IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE OPERATIONELE...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2005 - 2006

IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE

OPERATIONELE DIENSTVERLENING EN

KLANTENPERCEPTIE

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van Licentiaat in de Toegepaste

Economische Wetenschappen

Stefanie Boone

Onder leiding van

Prof. Dr. P. Gemmel

Stefanie Boone bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij

mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie

worden vermeld.

WOORD VOORAF

I

Het schrijven van een licentiaatverhandeling is geen sinecure en is bijgevolg niet mogelijk

zonder de hulp en de steun van anderen. Graag zou ik deze mensen willen bedanken voor hun

bijdrage aan deze scriptie.

In de eerste plaats richt ik mijn dank tot mijn promotor Prof. Dr. Paul Gemmel, van de

vakgroep Operationeel Beheer aan de Universiteit Gent. Mijn bijzondere dank geldt ook voor

Darline Vandaele, als wetenschappelijk medewerker verbonden aan de Universiteit Gent. Zij

stond steeds klaar met nuttig advies en kritische aanmerkingen.

Verder gaat mijn oprechte dank uit naar de vier personen die genegen waren tijd vrij te maken

om mee te werken aan mijn onderzoek. Dhr. De Weert, Dhr. Storme, Mevr. Vander Plaetse

en Dhr. Declerq waren bereid om mij de nodige informatie te verlenen aan de hand van een

interview.

Tot slot wens ik mijn familie en vrienden te bedanken. In het bijzonder wens ik mijn ouders te

danken voor de morele en financiële steun tijdens de voorbije vier jaar.

Mei 2006

Stefanie Boone

WOORD VOORAF

INHOUDSOPGAVE

II

INLEIDING 1

DEEL I: LITERATUURSTUDIE

HOOFDSTUK 1: DE SERVICESCAPE 3

1. Definitie van de servicescape 6

2. Typologie van de servicescape 7

2.1 Servicescape-gebruik 7

2.2 Complexiteit van de servicescape 9

3. De functies van de servicescape 9

3.1 Verpakking 9

3.2 Facilitator 10

3.3 Socializer 10

3.4 Differentiator 11

4. De twee dimensies van de servicescape 11

4.1 De fysieke omgeving 11

4.1.1 Atmosfeer – Sfeerelementen 13

4.1.1.1 Zicht 13

4.1.1.2 Geluid 14

4.1.1.3 Geur 15

4.1.2 Ruimtelijke lay-out en functionaliteit 15

4.1.3 Tekens, symbolen en kunstvoorwerpen 16

4.2 De sociale omgeving 16

4.2.1 De service encounter 16

4.2.1.1 Definitie 17

4.2.1.2 Significantie van de service encounter 17

4.2.1.3 Typologie van service encounters 18

4.2.2 Andere klanten 19

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE

III

4.2.2.1 Incidenten veroorzaakt door andere klanten 19

4.2.2.2 Conversaties tussen klanten 20

4. Impact van het internet 22



5. Conclusie 23

HOOFDSTUK 2: DE IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE KLANTENPERCEPTIE 25

1. De impact op de kwaliteitsperceptie 27

2. De fysieke omgeving 29

2.1 Interne reactie op de fysieke omgeving 29

2.1.1 Cognitieve reactie 29

2.1.2 Emotionele reactie 30

2.1.3 Fysiologische reactie 31

2.1.4 Diversiteit in individuele reacties 31

2.2 Gedrag in de fysieke omgeving 32

2.2.1 Individueel gedrag 32

2.2.2 Sociale interacties 33

3. De sociale omgeving 33

3.1 De service encounter 33

3.1.1 Service Encounter Model 34

3.1.1.1 Gehanteerde termen 34

3.1.1.2 Het model en marketingmix effecten 36

3.1.2 (On)tevredenstellende service encounters 39

3.1.2.1 Fout in de dienstverlening 41

3.1.2.2 Behoefte/verzoek van de klant 41

3.1.2.3 Spontane en vrijwillige acties 42

3.2 Andere klanten 42

3.2.1 Incidenten veroorzaakt door andere klanten 42

3.2.1.1 Etiquette-incidenten 43

3.2.1.2 Sociabiliteitincidenten 44

3.2.1.3 Invloed op de klantenervaring 44

3.2.2 Conversaties tussen klanten 45

INHOUDSOPGAVE

IV

4. Conclusie 46

HOOFDSTUK 3: IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE OPERATIONELE

DIENSTVERLENING 48

1. Algemeen kader voor managers 49

1.1 Geïntegreerd raamwerk voor managers 49

1.1.1 Wat moet gecontroleerd worden? 50

1.1.2 Wat moet begrepen worden? 50

1.1.3 Wat is het gewenste resultaat? 50

1.1.4 Wederkerige gevolgen 51

1.2 Methodes voor het begrijpen van servicescape-invloeden 51

1.2.1 Omgevingsonderzoek 51

1.2.2 Directe observatie 52

1.2.3 Experimenten 52

1.2.4 Fotografische blauwdruk 53

2. De fysieke omgeving 53

2.1 De impact van de fysieke omgeving inzien 54

2.2 De fysieke omgeving in kaart brengen 54

2.3 De functie van de fysieke omgeving bepalen 54

2.4 Mogelijkheden identificeren en beoordelen 55

2.5 De fysieke omgeving moderniseren 56

2.6 Multifunctioneel werken 56

3. De sociale omgeving 57

3.1 De service encounter 57

3.1.1 Het juiste personeel aanwerven 57

3.1.1.1 Nodige vaardigheden 57

3.1.1.2 Selectieprocedure 58

3.1.2 Het personeel opleiden 58

3.1.3 Het nastreven van klanttevredenheid in elke service encounter 59

3.1.3.1 Een effectief herstelprogramma ontwerpen 60

3.1.3.2 Flexibiliteit en aanpassingsvermogen bevorderen 61

3.1.3.3 Spontaneïteit stimuleren 61

3.1.3.4 Zorgen dat werknemers het hoofd kunnen bieden aan probleemklanten 61

INHOUDSOPGAVE

V

3.1.3.5 De kwaliteitsdimensies beheren op het encounterniveau 62

3.1.4 Het juiste personeel behouden 62

3.2 Andere klanten 62

3.2.1 Incidenten veroorzaakt door andere klanten 63

3.2.2 Conversaties tussen klanten 64

4. Impact van het internet 66



5. Conclusie 68

DEEL II: PRAKTIJKONDERZOEK

HOOFDSTUK 4: KWALITATIEF ONDERZOEK 70

1. Methodologie 70

1.1 Kwalitatief onderzoek 70

1.2 Bedrijvenselectie 71

2. Resultaten 73

2.1 De algemene servicescape 73

2.1.1 Beheer van de servicescape 73

2.1.1.1 Beslissingsproces 74

2.1.1.2 Inzicht krijgen in de servicescape-invloeden 75

2.1.1.3 Het realiseren van organisatorische doelstellingen 77

2.1.2 Servicescape en marketing 78

2.1.2.1 Verpakking 78

2.1.2.2 Differentiator 79

2.1.2.3 Facilitator 80

2.1.2.4 Socializer 81

2.1.2.5 Conclusie betreffende servicescape-functies 82

2.1.2.6 Het realiseren van marketingdoelstellingen 83


2.2.1 Omgevingsdimensies 85

2.2.1.1 Atmosfeer – Sfeerelementen 85

INHOUDSOPGAVE

VI

2.2.1.2 Ruimtelijke lay-out en functionaliteit 87

2.2.1.3 Tekens, symbolen en kunstvoorwerpen 87

2.2.2 Moderniseren van de fysieke omgeving 88

2.2.3 Input van de werknemer 90

2.2.4 Conclusie fysieke omgeving 91


2.3.1 De service encounter 91

2.3.1.1 Personeelsmanagement 92

2.3.1.2 Tevredenstellende en ontevredenstellende service encounters 93

2.3.2 Andere klanten 96

2.3.2.1 Incidenten 96

2.3.2.2 Conversaties 99

2.3.3 Conclusie sociale omgeving 100

3. Conclusie 100

ALGEMEEN BESLUIT 103

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN IX

BIJLAGEN XX

BIJLAGE 1: VRAGENLIJST XXI

LIJST VAN FIGUREN

VII

Figuur 1.1: Schema gericht op het begrijpen van omgeving-gebruiker relatie in

service organisaties 12

Figuur 1.2: Observeerbare orale participatie tussen vreemden (OOP2) in een

dienstenomgeving 21

Figuur 2.1: Model van Flipo 25

Figuur 2.2: De vijf dimensies van dienstenkwaliteit 27

Figuur 2.3: Conceptueel model dat het rechtstreekse en onrechtstreekse effect van de 28

servicescape op de gepercipieerde dienstenkwaliteit insluit

Figuur 2.4: Het service encounter model 37

Figuur 2.5: Gebeurtenissorterend proces 40

Figuur 2.6: Incidenten door andere klanten 43

Figuur 3.1: Geïntegreerd raamwerk voor managers 49

Figuur 3.2: Mogelijke herstelstrategieën 60

Figuur 3.3: Het cyberscape model 67

LIJST VAN FIGUREN

LIJST VAN TABELLEN

VIII

Tabel 1.1: Fysieke elementen 4

Tabel 1.2: Typologie van dienstenorganisaties op basis van variaties in gebruik en

vorm van de servicescape 7

Tabel 2.1: Verschillende types servicescapes 30

Tabel 4.1: Overzicht geselecteerde bedrijven en contactpersonen 71

Tabel 4.2: Beslissingsproces met betrekking tot de servicescape 75

Tabel 4.3: Realisatie van organisatorische doelstellingen aan de hand van de

servicescape 77

Tabel 4.4: Verschillende functies van de servicescape 82

Tabel 4.5: Realisatie van marketingdoelstellingen aan de hand van de servicescape 84

Tabel 4.6: Gehanteerde sfeerelementen 86

Tabel 4.7: Tekens, symbolen en kunstvoorwerpen 88

Tabel 4.8: Nodige vaardigheden 93

Tabel 4.9: Gedragsregels voor personeel 95

Tabel 4.10: Gedragsregels voor klanten 97

Tabel 4.11: Geïntegreerd overzicht 101

LIJST VAN TABELLEN

INLEIDING

1

Onze economie bestaat voornamelijk uit een diensteneconomie. De tertiaire sector vormt de

grootste werkgever van ons land en heeft een aandeel van ongeveer 67% in het Belgische

BBP. Desondanks wordt in onze opleiding weinig aandacht besteed aan deze economische

sector. Daardoor wenste ik mij, aan de hand van deze scriptie, verder te verdiepen in dit

onderwerp.

Sedert het begin van de jaren negentig wordt er steeds meer aandacht besteed aan de

servicescape of dienstenomgeving. Deze toenemende aandacht vloeit grotendeels voort uit het

groeiend dienstenaanbod en uit de karakteriserende kenmerken van een dienst. Omwille van

de gelijktijdigheid van consumptie en productie bevindt de klant zich namelijk meestal binnen

de organisatie waardoor de klanttevredenheid mede bepaald wordt door de dienstenomgeving.

Daarnaast brengt de ontastbaarheid van de dienst met zich mee dat de klant de servicescape

hanteert om de onderneming te beoordelen en te categoriseren. Deze perceptie van de

servicescape bepaalt de uiteindelijke keuze en tevredenheid van de klant.

Door zijn determinerende invloed op de klantenperceptie is het uitermate belangrijk dat

ondernemingen zich bewust zijn van de servicescape. Deze bewustwording heeft zich de

laatste jaren, in verschillend tempo, sterk gemanifesteerd in alle dienstensectoren.

Organisaties trachten, aan de hand van de servicescape, zich te differentiëren en een bepaalde

sfeer te creëren om zo een unieke ervaring aan de klant te bezorgen. Naast de fysieke

omgeving wordt er door de ondernemingen veel aandacht besteed aan de dienstverlener, die

deel uitmaakt van de sociale omgeving. Deze persoon zal namelijk eveneens een

doorslaggevende invloed hebben op de klanttevredenheid. Het opbouwen van een gepaste

strategie betreffende de dienstenomgeving is derhalve noodzakelijk. Het vormen van deze

strategie is echter geen sinecure aangezien de onderneming rekening dient te houden met de

preferenties en behoeftes van de klant maar tevens van de werknemer. Deze persoon is

namelijk eveneens een gebruiker van de servicescape.

INLEIDING

INLEIDING

2

De bedoeling van dit eindwerk is de belangrijkheid van de servicescape in onze samenleving

na te gaan. Aangezien de dienstenomgeving een belangrijke factor is bij de klantenperceptie

en operationele dienstverlening, kan het verrijkend zijn om dit begrip van nabij te bestuderen.

De term “servicescape” werd in 1992 door Bitner geïntroduceerd en gaf aanleiding tot een

reeks van verdere onderzoeken. In deze scriptie wordt getracht een grondige synthese aan te

bieden van de reeds verschenen literatuur. Deze literatuurstudie wordt tevens aangevuld met

een eigen kwalitatief onderzoek

De literatuurstudie bestaat uit drie hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk biedt een

gedetailleerde omschrijving van het begrip servicescape en toont het belang van de

dienstenomgeving aan. Hoofdstuk twee bestudeert de impact op de klantenperceptie en gaat

na hoe de servicescape kan leiden tot een positieve of negatieve ervaring voor de klant. In het

derde hoofdstuk wordt de impact op de operationele dienstverlening nagegaan. In dit

hoofdstuk worden een aantal strategieën voorgesteld die ondernemingen kunnen toepassen

om de servicescape optimaal te beheren. Doorheen de literatuurstudie wordt getracht

eenzelfde structuur te hanteren. Per hoofdstuk wordt eerst een algemeen kader aangeboden

waarna de twee componenten van de servicescape – de fysieke en de sociale omgeving – meer

gedetailleerd bestudeerd worden.

De empirische studie heeft voornamelijk betrekking op de operationele dienstverlening en hoe

de servicescape in praktijk kan aangewend worden om bepaalde doelstellingen te realiseren.

Dit praktijkonderzoek gebeurt aan de hand van een kwalitatief onderzoek waarin gepeild

wordt naar het gebruik van de dienstenomgeving in bepaalde organisaties. Er wordt onder

meer onderzocht in welke mate ondernemingen zich bewust zijn van de servicescape en zijn

impact op de klantenperceptie. In het empirisch onderzoek wordt dezelfde structuur gevolgd

als in de literatuurstudie waardoor de fysieke en sociale omgeving eveneens uitvoerig

besproken worden.

De voertaal in de wetenschappelijke vakliteratuur is uiteraard het Engels. In de mate van het

mogelijke werden de Engelse vaktermen vervangen door hun Nederlandstalige equivalent.

Indien de initiële betekenis in het gedrang kwam, werd voor de Engelse term geopteerd. Deze

term wordt veelal tussen aanhalingstekens geplaatst.

HOOFDSTUK 1 DE SERVICESCAPE

3

HOOFDSTUK 1: DE SERVICESCAPE

In de huidige samenleving komt men tot de vaststelling dat het belang van diensten toeneemt.

Deze sectoren worden gekenmerkt door een viertal eigenschappen, namelijk ontastbaarheid,

simultanëiteit van productie en consumptie, heterogeniteit en vergankelijkheid. Het zijn

voornamelijk de twee eerste eigenschappen die aanleiding hebben gegeven tot de groeiende

belangstelling voor de servicescape of de dienstenomgeving.

Omwille van de ontastbaarheid is het voor de klant geen sinecure om de dienst te evalueren

vóór de aankoop en bij tijden ook na de aankoop. Voor de klant tot aankopen overgaat, gaat

hij op zoek naar bewijselementen betreffende de capaciteit en de kwaliteit van de

onderneming (Berry en Clark, 1986). Walker (1995) onderscheidt drie categorieën kenmerken

die kunnen helpen bij het evalueren van een dienst. Een eerste categorie kenmerken zijn de

“search qualities”, dit zijn attributen die de consument kan vaststellen voor de aankoop. De

“experience qualities” vormen de tweede categorie. Deze attributen kan men pas na de

aankoop beoordelen. Als laatste zijn er de “credence qualities”, deze zijn door de consument

moeilijk vast te stellen, zelfs na de aankoop. Door dit complex gegeven is het zeer belangrijk

dat de onderneming een aantal “hints” verschaft over wat de klant mag verwachten van de

dienst. De klant zal zich dan ook laten leiden door zaken die hij kan waarnemen, met andere

woorden door fysieke elementen (Bitner, 1992). Tabel 1.1 biedt een aantal voorbeelden van

mogelijke fysieke elementen.

Sommige diensten maken in grote mate gebruik van fysieke elementen bij het communiceren,

bvb. ziekenhuizen, kinderdagverblijven of vakantieoorden. Andere diensten daarentegen

voorzien weinig fysieke signalen, zoals bvb. een verzekeringskantoor (Bitner en Zeithaml,

2003). Desondanks stelt Rapoport (1982) dat de fysieke omgeving een gevarieerdheid aan

elementen biedt en dat deze een belangrijke functie hebben bij het communiceren van het

bedrijfsimago.

HOOFDSTUK 1: DE SERVICESCAPE


4

Servicescape Andere tastbaarheden

Exterieur

- exterieur design

- signalisatie

- parking

- landschap

Interieur

- interieur design

- lay-out

- uitrusting

- temperatuur

- businesskaart

- uniform

- brochures

- website

- rapporten

- virtuele servicescape

Tabel 1.1: Fysieke elementen (Bitner en Zeithaml, 2003, p. 282)

Een tweede belangrijk kenmerk is de gelijktijdigheid van productie en consumptie waardoor

de klant deelneemt aan het productieproces. Omwille van deze simultanëiteit zal de klant zich

vaak “in het bedrijf” bevinden, met andere woorden in de fysieke faciliteiten van de

onderneming. De onderneming kan niet verborgen worden en zal derhalve een sterke invloed

uitoefenen op de klantenperceptie van de dienst (Bitner, 1992).

Deze eigenschap heeft ook tot gevolg dat de klant persoonlijk contact onderhoudt met de

dienstverlener. Als gevolg moet de organisatie veel aandacht schenken aan de werknemers die

met de klanten in wisselwerking komen te staan. Zij vertegenwoordigen immers het bedrijf en

de consument zal vaak hun gedrag en handelingen veralgemenen naar het ganse bedrijf toe

(Desmet et al., 2003). Doordat klanten en werknemers interageren in eenzelfde fysieke

omgeving zou deze omgeving de voorkeuren en behoeftes van klanten en werknemers

simultaan dienen te ondersteunen (Bitner, 1992).

Omwille van deze karakteriserende kenmerken van diensten, worden dienstenorganisaties

aangeraden om bijkomende variabelen te hanteren naast de traditionele “vier P’s” (Prijs,

Promotie, Plaats en Product).

Booms en Bitner (1981) hebben de traditionele marketingmix uitgebreid met drie extra

variabelen. De eerste variabele vormt het fysisch bewijs, namelijk de fysieke omgeving en

andere tastbare aanwijzingen. De tweede variabele bestaat uit de participanten. Dit zijn alle


5

menselijke medespelers in de service encounter zoals het personeel en de andere klanten. De

derde variabele omvat de processen, procedures, mechanismen en activiteitenstromen. Deze

laatste variabele is in deze context van ondergeschikt belang. De andere variabelen maken

deel uit van de servicescape.

In 1992 introduceerde Bitner het begrip servicescape in haar paper “Servicescapes: The

Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees”. Dit artikel legde de basis

voor heel wat verder onderzoek door Bitner, maar ook door diverse andere auteurs. Zo werd

er meer belangstelling ontwikkeld voor dit specifiek element van dienstenmanagement. Het

was pas vanaf de jaren negentig dat men meer aandacht ging schenken aan de

dienstenomgeving.

De manier waarop de fysieke omgeving vroeger ontworpen werd, werd bijna nooit als een

tastbaar organisatiemiddel beschouwd (Becker, 1981). Het management van de fysieke

omgeving werd vaak als oppervlakkig beoordeeld in vergelijking met andere organisatorische

variabelen die helpen bij het motiveren van werknemers, zoals promotie, voordelen of

beloningen. Dit fenomeen bestond ook aan de consumentenzijde. Variabelen zoals prijs,

reclame, speciale promoties, etc. kregen meer aandacht dan de fysieke omgeving als een

middel om klanten aan te trekken. Niet alle ondernemingen hechten echter veel belang aan de

fysieke omgeving en is deze bijgevolg amper significant. Desondanks kan de fysieke

omgeving de realisatie van interne en externe doelstellingen belemmeren of ondersteunen

(Bitner, 1992).

Het eerste hoofdstuk wordt gewijd aan de servicescape. Eerst wordt de definitie besproken en

een typologie van de servicescape. Daarna worden de verschillende functies van de

servicescape behandeld. Hierop volgt een beschrijving van het begrip aan de hand van de

twee grote componenten waaruit deze is samengesteld, namelijk de fysieke ruimte en de

sociale omgeving. Deze elementen worden verder gedefinieerd en opgesplitst naar hun

specifieke deelcomponenten. Als laatste wordt de impact van het internet besproken. De

komst van het internet heeft namelijk voor een herdefiniëring van de servicescape gezorgd.


6

1. DEFINITIE VAN DE SERVICESCAPE

Niettegenstaande dat klanten de dienst niet kunnen waarnemen, kunnen zij nochtans

verschillende tastbaarheden associëren met de dienst. Deze tastbaarheden vormen dan een

aanwijzing voor de “onzichtbare” dienst. Eén van de belangrijkste aanwijzingen is de

servicescape (Aubert-Gamet, 1997).

De servicescape wordt door Bitner (1992, p. 58) omschreven als “de architecturale omgeving

die de dienst omringt”.

Deze definitie heeft betrekking op de fysieke omgeving. Doordat de fysieke ruimte - en zijn

impact - kunnen worden gemaakt en beïnvloed door mensen, wordt de sociale omgeving

eveneens opgenomen in de definitie (Baker et al., 1992). Deze definitie zou nog verder

kunnen uitgebreid worden door eventueel de natuurlijke, culturele, tijdelijke of politieke

omgeving op te nemen, maar dit is, in deze context, van ondergeschikt belang (Bitner, 2000).

De nieuwe definitie wordt dan: “De onmiddellijke fysieke en sociale omgeving die een

service-ervaring, -transactie of -evenement omringt” (Baker et al., 1994).

Beide definities worden vaak gehanteerd in verdere literatuurstudies. Sommige auteurs

prefereren de eerste definitie, zoals Reimer en Keuhn (2005) of Hoffman et al. (2003).

Anderen daarentegen houden tevens rekening met de sociale omgeving zoals Tombs en

McColl-Kennedy (2003) die een conceptueel model van de sociale servicescape ontwikkeld

hebben.

In deze scriptie wordt verder gebruik gemaakt van de definitie volgens Baker en collega’s

(1994). Beide componenten, de fysieke en sociale omgeving, worden bovendien uitgebreid

besproken. Algemeen kunnen we stellen dat de fysieke omgeving allerlei fysieke elementen

omvat, zoals vermeld in tabel 1.1. De sociale omgeving heeft dan eerder betrekking op de

sociale contacten die klanten onderhouden in deze fysieke omgeving, namelijk met de

dienstverlener en/of andere aanwezige klanten.


7

2. TYPOLOGIE VAN DE SERVICESCAPE

De servicescape kan bijdragen in het realiseren van organisatorische en

marketingdoelstellingen. Deze bijdrage is afhankelijk van een tweetal factoren, namelijk de

complexiteit en de effectieve gebruiker van de servicescape. Tabel 1.2 biedt een raamwerk om

dienstenorganisaties te categoriseren op basis van deze twee dimensies. Organisaties die zich

in éénzelfde cel van de matrix bevinden, zullen geconfronteerd worden met gelijkaardige

problemen en beslissingen betreffende de servicescape (Bitner en Zeithaml, 2003).

Complexiteit van de servicescape

Servicescape-gebruik Gedetailleerd Eenvoudig

Selfservice

(enkel klant)

golfterrein

zwembad

bankautomaat

internet service

bioscoop

Interpersonele service

(klant en werknemer)

hotel

restaurant

ziekenhuis

bank

school

droogkuis

kapsalon

Service op afstand

(enkel werknemer)

telefoonmaatschappij

verzekeringsmaatschappij

openbare voorziening

service gebaseerd op

automatische geluids-

boodschappen

postorderdesk

Tabel 1.2: Typologie van dienstenorganisaties op basis van variaties in gebruik en vorm van

de servicescape (Bitner, 1992, p. 59)

2.1 SERVICESCAPE-GEBRUIK

Organisaties verschillen met betrekking tot wie beïnvloed zal worden door de servicescape.

Te weten, wie bevindt zich daadwerkelijk in de dienstenfaciliteiten en zal beïnvloed worden

door het design - de klant, de werknemer of beide? Het antwoord op deze vraag zal tevens een

antwoord bieden op de vragen wie geconsulteerd dient te worden bij het nemen van


8

beslissingen omtrent de servicescape en welke doelstellingen ondersteund kunnen worden aan

de hand van het servicescape-ontwerp.

Op basis van deze determinant kunnen we drie types van dienstenorganisaties onderscheiden

(Bitner, 1992).

Enerzijds hebben we de selfserviceomgeving. In deze omgeving zal de klant grosso modo

alle activiteiten uitvoeren en zijn weinig of geen werknemers aanwezig. De onderneming zal

zich dan ook voornamelijk focussen op de behoeftes en preferenties van de consument. In

deze selfserviceomgeving kan de organisatie de servicescape ontwerpen in functie van de

marketingdoelstellingen zoals het aantrekken van de juiste marktsegmenten en zorgen dat de

faciliteiten aangenaam en eenvoudig te gebruiken zijn (Bitner en Zeithaml, 2003).

Anderzijds is er de service op afstand waar er geen of weinig betrokkenheid is vanwege de

klant. Het betreft diensten waar de klant de faciliteiten niet dient te aanschouwen waardoor

deze faciliteiten zich, bijvoorbeeld, ook in het buitenland kunnen bevinden. Bij deze diensten

kan het ontwerp van de servicescape exclusief afgestemd worden op de preferenties en

behoeftes van de werknemer. Men kan de omgeving gebruiken om de werknemers te

motiveren, teamwork aan te moedigen of de productiviteit en efficiëntie te bevorderen (Bitner

en Zeithaml, 2003).

Tussen deze twee extremen in bevindt zich een derde variant, namelijk de interpersonele

diensten. Deze diensten representeren situaties waarin zowel de klant als de werknemer

aanwezig horen te zijn in de servicescape. De servicescape moet zo ontworpen worden om

simultaan klanten en werknemers aan te trekken, tevreden te stellen en om de activiteiten van

respectievelijk klanten en werknemers te vereenvoudigen. De preferenties van beide groepen

moeten afgewogen worden waardoor de organisatie geconfronteerd wordt met een zeer

moeilijk beslissingsproces. Deze organisaties dienen speciale aandacht te schenken aan de

aard en de kwaliteit van de sociale interacties tussen en onder klanten en werknemers. Bij

interpersonele diensten kunnen zowel marketing- als organisatorische doelstellingen

ondersteund worden. Het is echter zo dat een oplossing voor één bepaalde set van

doelstellingen niet compatibel kan zijn met een andere set (Bitner, 1992).


9

2.2 COMPLEXITEIT VAN DE SERVICESCAPE

De horizontale dimensie van tabel 1.2 veronderstelt een tweede factor die het managen van de

servicescape beïnvloedt en tevens bepaalt hoe complex de beslissingen zijn omtrent de

servicescape. Sommige dienstenomgevingen zijn vrij ongecompliceerd met weinig elementen

en ruimtes. Deze omgevingen worden als “eenvoudig” beschouwd. Voor dit type

servicescape zijn de beslissingen relatief rechtlijnig, voornamelijk bij selfservice of service op

afstand waar geen interactie plaatsvindt tussen klant en werknemer (Bitner, 1992).

Andere omgevingen zijn vrij complex met veel elementen en ruimtes. Deze omgevingen

worden gezien als “gedetailleerd”. Een voorbeeld van een dergelijke omgeving vinden we

terug in een ziekenhuis met de verschillende verdiepingen, kamers, gesofisticeerde uitrusting

en de gecompliceerde variabiliteit aan functies die dient uitgevoerd te worden in deze

servicescape. Voorzichtig management van de servicescape is aangewezen om de realisatie

van marketing- en organisatorische doelstellingen te ondersteunen (Bitner, 1992).

Het is duidelijk dat de beslissingen complexer zijn voor een gedetailleerde servicescape dan

voor een eenvoudige servicescape. Hoe gedetailleerder de omgeving is - in termen van

ruimtes, uitrusting en de diversiteit van de geleverde diensten - hoe complexer de beslissingen

betreffende het omgevingsontwerp. Hoe gecompliceerder de beslissingen, hoe meer tijd, geld

en mensen betrokken zijn bij het beslissingsproces. De meest complexe beslissingen zijn

terug te vinden bij gedetailleerde, interpersonele dienstencellen doordat men rekening dient te

houden met multipele behoeftes (Bitner en Zeithaml, 2003).

3. DE FUNCTIES VAN DE SERVICESCAPE

De servicescape kan volgens Bitner (1992) verschillende functies uitoefenen, al dan niet

simultaan. Deze vier functies worden tevens erkend door andere auteurs (o.a. Hoffman et al.,

2003) en omvatten verpakken, faciliteren, socialiseren en differentiëren.

3.1 VERPAKKING

Volgens Bitner (2000) “verpakt” de servicescape de dienst en brengt deze een exterieur beeld

over zoals de verpakking van een tastbaar product dit doet. Productverpakkingen worden


10

ontworpen om een bepaald imago te portretteren en een bepaalde emotionele reactie uit te

lokken. De dienstenomgeving doet dit ook door de interactie van verschillende complexe

stimuli. De servicescape is de uitwendige verschijning van de organisatie en kan derhalve

kritisch zijn bij het vormen van initiële impressies en klantenverwachtingen. De servicescape

is m.a.w. de visuele metafoor voor een ontastbare dienst.

Deze verpakkingsfunctie is belangrijk bij het creëren van verwachtingen voor nieuwe klanten

en voor nieuwe organisaties die een bepaald imago proberen op te bouwen. De verpakking

kan uitgebreid worden naar het voorkomen van het contactpersoneel aan de hand van hun

uniformen of andere elementen van hun uitwendige verschijning (Bitner en Zeithaml, 2003).

3.2 FACILITATOR

De servicescape kan ook dienen als facilitator, namelijk als hulp bij het uitvoeren van

bepaalde handelingen door de personen in de omgeving. De manier waarop de omgeving

ontworpen wordt, zal de efficiëntie van de activiteitenstroom bevorderen of weerhouden en

zal de realisatie van de klanten- en werknemersdoelstellingen al dan niet vereenvoudigen. Een

functionele faciliteit kan er toe bijdragen dat de dienst als een aangename ervaring

gepercipieerd wordt door de klant. Daarnaast kan een functionele faciliteit er voor zorgen dat

de dienst een genoegen wordt om uit te voeren voor de werknemer (Bitner, 2000).

Een passagier op een vliegtuig, bijvoorbeeld, zal ontevreden zijn met de dienst wanneer hij

zich in een vliegtuig bevindt dat abominabel ontworpen is, met weinig zitplaatsen, signalisatie

en ventilatie. Ook de werknemers zullen weinig gemotiveerd zijn om hun taken uit te voeren

in deze omgeving. Dit voorbeeld toont aan dat een gebrekkig ontwerp zowel de klant als de

werknemer kan teleurstellen (Bitner en Zeithaml, 2003).

3.3 SOCIALIZER

Het ontwerp van de servicescape helpt in de socialisering van werknemers en klanten. De

servicescape draagt namelijk bij tot het overbrengen van verwachte taken, gedragingen en

verhoudingen. Het ontwerp van de fysieke faciliteiten suggereert welke functies de klant moet

vervullen, welke delen van de omgeving toegankelijk zijn voor de klanten en welke niet, hoe

de klanten zich moeten gedragen in de dienstenomgeving en welke interacties aangemoedigd

worden (Bitner, 2000).


11

3.4 DIFFERENTIATOR

Bitner (2000) gaat ervan uit dat het servicescape-ontwerp de onderneming in staat stelt om

zich te differentiëren van de concurrentie. Rekening houdend met zijn vermogen tot

differentiator, kunnen wijzigingen in de fysieke omgeving benut worden om de onderneming

te herpositioneren en/of nieuwe marktsegmenten aan te trekken. Het ontwerp van de fysieke

omgeving kan eveneens één ruimte onderscheiden van een andere ruimte binnen de

dienstenorganisatie. Dit is nagenoeg een algemeen fenomeen in de hotelindustrie.

Prijsdifferentiatie wordt vaak gerealiseerd door variaties in de fysieke omgeving.

Bijvoorbeeld, grotere kamers met verschillende fysieke voordelen zijn duurder, net zoals

ruimere zitplaatsen in een vliegtuig (Bitner en Zeithaml, 2003).

4. DE TWEE DIMENSIES VAN DE SERVICESCAPE

De definitie van Baker et al. (1994) toonde aan dat de servicescape uit twee grote dimensies

bestaat, namelijk de fysieke omgeving en de sociale omgeving.

4.1 DE FYSIEKE OMGEVING

Figuur 1.1 biedt een raamwerk aan om de impact van de fysieke omgeving te onderzoeken.

Dit raamwerk is gebaseerd op de Stimuli-Organisme-Reactie-theorie van Mehrabian en

Russel (1974). In dit geheel zijn de omgevingsdimensies de stimuli terwijl de klanten en

werknemers de organismes zijn die reageren op deze stimuli. De reacties omvatten de

gedragingen van klanten en werknemers in de servicescape.

Het raamwerk van Bitner (1992) veronderstelt dat verschillende omgevingsfactoren

gepercipieerd worden door werknemers en klanten en dat beide groepen hier cognitief,

emotioneel of fysiologisch kunnen op reageren. Deze interne reacties kunnen een invloed

uitoefenen op het gedrag van de individuele klant of werknemer in de servicescape en kunnen

tevens de sociale interacties tussen en onder werknemers en klanten beïnvloeden. Deze

reacties worden verder onder hoofdstuk twee besproken.


12

In dit hoofdstuk ligt de focus op de verschillende dimensies van de fysieke ruimte. Deze

dimensies omvatten volgens Bitner (1992) alle objectieve, fysische factoren die kunnen

gehandhaafd worden door de onderneming om handelingen van de werknemer of klant aan te

moedigen. Deze factoren kunnen zeer uiteenlopend zijn zoals licht, kleur, kwaliteit van

gebruikte materialen, lay-out, temperatuur, etc.

Bitner (1992) heeft aangetoond dat drie dimensies relevant zijn in deze context, namelijk de

atmosfeer of sfeerelementen, ruimtelijke lay-out en functionaliteit en tenslotte tekens,

symbolen en voorwerpen. Deze elementen kunnen door marketing- en operationele managers

aangewend worden om de servicescape te creëren (Bateson en Hoffman, 1999).

Omgeving- Holistische Moderators Interne reacties Gedrag dimensies omgeving

Figuur 1.1: Schema gericht op het begrijpen van omgeving-gebruiker relatie in service organisaties (Bitner, 1992, p. 60)

Cognitief Emotioneel Fysiologisch - overtuiging - stemming - comfort - categori- - attitude - tempo sering - last - symbolische - fysieke fit betekenis

Reactie

werknemer

Reactie

consument

Cognitief Emotioneel Fysiologisch - overtuiging - stemming - comfort - categori- - attitude - tempo sering - last - symbolische - fysieke fit betekenis

Nadering

- Langer blijven - Onderzoek - Connectie - Plan uitvoeren

Vermijding (tegengestelde van nadering)

Sociale interacties tussen en onder consumenten en

werknemers

Nadering

- Langer blijven - Onderzoek - Connectie - Plan uitvoeren

Vermijding (tegengestelde van nadering)

Werknemer’s

reactie

moderators

Consument’s

reactie

moderators

Waargenomen

servicescape

Atmosfeer/

Sfeerelementen - Temperatuur - Luchtkwaliteit - Lawaai - Muziek - Geur - Etc.

Ruimte/Functie

- Lay-out - Uitrusting - Meubilair - Etc. Tekens, Symbolen en Voorwerpen - Tekens - Persoonlijke kunstvoorwerpen - Decorstijl - Etc.


13

4.1.1 ATMOSFEER – SFEERELEMENTEN

Sfeerelementen omvatten o.a. temperatuur, licht, muziek, geur, etc. Deze elementen hebben

voornamelijk betrekking op de vijf zintuigen en mogen niet rechtstreeks gepercipieerd

worden door de klant of de dienstverlener. Sfeerelementen zijn in hoofdzaak merkbaar

wanneer ze extreem aanwezig zijn, wanneer de klant of werknemer een lange tijd doorbrengt

in de fysieke ruimte of wanneer de sfeerelementen niet overeenstemmen met de

verwachtingen van de klant of de dienstverlener (Bitner, 1992).

Net zoals het onmogelijk is voor de organisatie om alle mensen te behagen, is het voor de

atmosfeer eveneens onmogelijk om voor alle klanten aantrekkelijk te zijn. Om deze redenen

moeten ondernemingen faciliteiten oprichten die een bepaald marktsegment voor ogen hebben

(Bateson en Hoffman, 1999). Kotler (1973) stelt dat, vóór de organisatie overgaat tot het

implementeren van het atmosferisch ontwikkelingsplan, het zich de vraag zal stellen wie de

doelgroep is van de onderneming en welke sfeerelementen kunnen bijdragen tot het

versterken van bepaalde overtuigingen en reacties.

Ondernemingen kunnen bijgevolg het vermogen van zicht, geluid of geur toepassen bij het

creëren van zintuiglijke aantrekkingskrachten die de reacties van klanten en werknemers

intensiveren (Lewison, 1995).

4.1.1.1 Zicht

Het zicht levert meer informatie op voor de consument dan elk ander zintuig, waardoor het

voor de onderneming het ultieme middel vormt bij het ontwikkelen van de bedrijfsatmosfeer.

Het zicht is een proces dat bestaat uit het interpreteren van stimuli. Deze stimuli bestaan uit

grootte, vorm en kleur (Bateson en Hoffman, 1999).

De grootte heeft hoofdzakelijk betrekking op de grootte van de faciliteiten en departementen.

Algemeen geldt dat hoe groter de onderneming is, hoe meer consumenten de onderneming

gaan associëren met belangrijkheid, sterkte, succes, zekerheid en stabiliteit. Veel

consumenten zijn immers van mening dat grote ondernemingen meer competent zijn

waardoor het risico van de aankoop afneemt. Niettegenstaande kunnen grote ondernemingen

beschouwd worden als onpersoonlijk. Sommige consumenten zullen bijgevolg kleinere

ondernemingen verkiezen die, in hun ogen, intiemer en vriendelijker zijn (Bateson en

Hoffman, 1999).


14

Verschillende vormen kunnen verschillende emoties teweegbrengen. Verticale vormen

representeren sterkte en stabiliteit, terwijl horizontale vormen een gevoel van ontspanning en

rustgevendheid teweegbrengen (Hills en Paul, 1982). Het gebruik van gelijkaardige vormen

zal volgens Bateson en Hoffman (1999) de gewenste relatie tussen harmonie, contrast en

tegenstrijdigheid creëren.

De kleur van fysieke elementen vormt vaak de eerste indruk bij de consument. De

psychologische impact van kleur op individuen is het resultaat van drie kenmerken, namelijk

schakering, lichtverdeling en intensiteit (Bateson en Hoffman, 1999).

Schakering wijst op het onderscheid tussen warme en koude kleuren. Warme kleuren geven

aanleiding tot gevoelens van comfort en vrijheid. Deze kleuren bevorderen snelle beslissingen

en zijn het meest toepasselijk in een dienstenomgeving waar er een lage betrokkenheid

vanwege de klant verondersteld wordt. Koude kleuren dragen niet bij tot het aantrekken van

klanten maar zijn echter dienstig wanneer de klant tijd nodig heeft om een belangrijke

beslissing te nemen. Lichtverdeling heeft betrekking op de duisternis of lichtheid van kleuren

en de intensiteit definieert de helderheid van de kleurschakeringen (Bateson en Hoffman,

1999).

4.1.1.2 Geluid

Het geluid heeft in een organisatie drie belangrijke functies volgens Bateson en Hoffman

(1999), namelijk gemoedszetter, aandachtstrekker en een informerende functie. Een veel

voorkomend voorbeeld van geluid is muziek. Onderzoek heeft aangetoond dat

achtergrondmuziek de klantenperceptie van de bedrijfsatmosfeer beïnvloedt, wat op zijn beurt

een impact heeft op de gemoedstoestand van de klant. Daarnaast zal muziek vaak de tijdsduur

bepalen die een klant doorbrengt in de onderneming (Mason et al., 1993). Empirische studies

hebben aangetoond dat aangename muziek - in tegenstelling tot onaangename muziek - vaker

leidt tot een langere consumptietijd, langere tijdsperceptie, minder negatieve reacties op

wachttijden, positieve evaluatie en een groter verlangen om in contact te treden met de

dienstverlener (Dubé en Morin, 2001).

Andere studies hebben aangetoond dat consumenten muziek als storend interpreteren wanneer

het gaat om belangrijke aankopen. Wanneer het echter om lage betrokkenheidaankopen gaat,


15

wordt muziek gezien als een hulpmiddel bij het nemen van beslissingen (Bateson en

Hoffman, 1999).

4.1.1.3 Geur

De atmosfeer van de onderneming kan sterk beïnvloed worden door geur. Bateson en

Hoffman (1999) stellen dat deze geuren eventueel gerelateerd kunnen zijn aan producten in de

omgeving. In deze situatie zijn de geuren niet omringend. Een omringende geur is namelijk

een algemeen verspreide geur en kunnen al dan niet opgemerkt worden door de klant.

Geur heeft meestal drie verschillende dimensies. Een eerste determinant is de affectieve

kwaliteit van de geur, namelijk hoe aangenaam is de geur. Als tweede dimensie is er de

prikkelende aard, te weten de kans dat de geur een psychologische reactie uitlokt. De derde en

laatste dimensie bestaat uit de intensiteit, de sterkte van de geur (Spangenberg et al., 1996).

Onderzoek heeft aangetoond dat de geur een invloed kan hebben op de perceptie van de tijd

die men heeft doorgebracht in een bepaalde ruimte. Een aangename geur zal leiden tot een

lagere gepercipieerde tijdsduur. Wanneer geen specifieke geur aanwezig is, percipiëren de

klanten de gespendeerde tijd langer dan de werkelijk doorgebrachte tijd. (Spangenberg et al.,

1996).

4.1.2 RUIMTELIJKE LAY-OUT EN FUNCTIONALITEIT

Aangezien de fysieke omgeving een betekenisvolle omgeving is - de omgeving bestaat om

specifieke klantenbehoeftes te bevredigen -, zijn ruimtelijke lay-out en functionaliteit

uitermate belangrijk (Bitner, 1992). Volgens Bateson en Hoffman (1999) verwijst ruimtelijke

lay-out naar de wijze waarop machines, uitrusting en meubilair zijn opgesteld, de grootte van

deze items en de ruimtelijke relatie tussen deze items. Functionaliteit refereert naar de

mogelijkheid van deze items om de realisatie van de doelstellingen te vereenvoudigen.

De ruimtelijke lay-out en functionaliteit van de omgeving zijn bijzonder belangrijk voor

klanten in een selfserviceomgeving, waar de klant de dienst moet uitvoeren en geen of weinig

beroep kan doen op een dienstverlener (Bitner en Zeithaml, 2003).


16

4.1.3 TEKENS, SYMBOLEN EN KUNSTVOORWERPEN

Verschillende items in de fysieke omgeving dienen als expliciet of impliciet

communicatiemiddel voor de gebruikers. Tekens en symbolen vormen dan ook een belangrijk

bestanddeel in het overbrengen van het bedrijfsimago en tevens bij het helpen leiden van de

klant doorheen de omgeving. De fysieke kenmerken van de omgeving voorzien de klant van

informatie die elementair is bij het zich oriënteren in de onderneming (Bateson en Hoffman,

1999). Deze tekens kunnen gehanteerd worden als labels (bvb. naam van het bedrijf of

departement), richtingsaanwijzers of verbod- en gebodsborden (bvb. rookverbod). Het

adequaat gebruik van tekens kan gepercipieerde drukte en stress in de servicescape reduceren

(Bitner en Zeithaml, 2003).

Andere objecten kunnen op een minder directe manier een aanwijzing vormen voor de klant,

bvb. kunstvoorwerpen, foto’s of persoonlijke objecten. Deze voorwerpen communiceren een

bepaalde symboliek en creëren een esthetische indruk. Deze symbolische communicatie is een

zeer complexe aangelegenheid aangezien er meerdere interpretaties mogelijk zijn (Bitner,

1992).

4.2 DE SOCIALE OMGEVING

De marketingmix voor diensten werd door Booms en Bitner (1981) uitgebreid met onder

andere de variabele “Participanten”. Deze participanten omvatten enerzijds het personeel en

anderzijds de aanwezige klanten. Hierna volgt een bespreking van de interacties van de klant

met deze beide types participanten.

4.2.1 DE SERVICE ENCOUNTER

Hier volgt een uiteenzetting over de interactie tussen klant en dienstverlener. Eerst wordt een

definitie van het begrip service encounter voorzien waarna de belangrijkheid van deze term en

de verschillende types besproken worden.


17

4.2.1.1 Definitie

De service encounter onderscheidt zich van andere sociale interacties doordat zij doelmatig

plaatsvindt, de dienstverlener niet onbaatzuchtig is, voorafgaande betrouwbaarheid niet

noodzakelijk is, de functies van klant en dienstverlener goed gedefinieerd zijn en de

uitwisseling van taakgerelateerde informatie domineert (Lewis en Entwistle, 1990).

Surprenant en Solomon (1987) definiëren het begrip service encounter als “de tweevoudige

interactie tussen een klant en een dienstverlener”. Deze definitie legt voornamelijk de nadruk

op de functies die beide partijen moeten uitvoeren. De focus ligt met andere woorden op het

interpersonele element van de ondernemingsprestatie (Solomon et al., 1985).

Shostack (1985) hanteert een ruimere definitie van de uitdrukking service encounter. “De

service encounter is een tijdsperiode gedurende dewelke een klant rechtstreeks interageert met

de dienst.” Deze definitie omvat alle aspecten van de dienst waar de consument mee in

wisselwerking kan treden, zoals het personeel, de fysieke faciliteiten en andere waarneembare

elementen.

Beide definities worden vaak samen vermeld in de literatuur. In deze scriptie ligt de focus

voornamelijk op de eerste definitie aangezien de interactie met de fysieke faciliteiten reeds

eerder aan bod is gekomen. De interactie met andere aanwezige klanten wordt later

behandeld.

4.2.1.2 Significantie van de service encounter

Vanuit het perspectief van de klant is de service encounter vaak het uur van de waarheid. In

deze ontmoeting bekomt de klant een momentopname van de dienstenkwaliteit en elke

encounter draagt bij tot de globale klanttevredenheid en bereidheid om zaken te doen met de

desbetreffende organisatie. Vanuit het perspectief van de onderneming vormt elke encounter

een mogelijkheid om de potentiële kwaliteit weer te geven en om de klantloyaliteit te

versterken. De service encounter kan eveneens bijdragen tot de motivatie, prestatie en

tevredenheid van de werknemer. Daardoor is het belangrijk dat deze effectief beheerd wordt

zodat het voordelen biedt voor enerzijds de klant en anderzijds de werknemer (Lewis en

Entwistle, 1990).


18

Elke ontmoeting is bijgevolg belangrijk bij het determineren van de klanttevredenheid en –

loyaliteit. Wanneer een klant voor de eerste maal interageert met de organisatie, zal deze

ontmoeting een eerste indruk van de onderneming met zich meebrengen. Bitner en Zeithaml

(2003) stellen namelijk dat, in deze situatie, de klant geen andere alternatieven heeft om de

organisatie te beoordelen waardoor de initiële ontmoeting met een

organisatieverantwoordelijke een significante invloed heeft op de klantenperceptie.

Wanneer de klant reeds meerdere interacties onderhouden heeft met de organisatie, blijft elk

contact belangrijk in het creëren van een samengesteld ondernemingsimago. Verschillende

positieve ervaringen leiden tot een perceptie van hoge kwaliteit. Wanneer de klant een

combinatie van positieve en negatieve interacties ervaart, zal deze onzeker zijn wat betreft de

kwaliteit en leveringsconsistentie, waardoor men gevoelig is voor het aanbod van de

concurrentie. Significante positieve ontmoetingen kunnen soms bijdragen tot een

klantenrelatie voor het leven. Anderzijds kunnen belangrijke negatieve contacten het

wegjagen van de klant tot gevolg hebben (Bitner en Zeithaml, 2003).

4.2.1.3 Typologie van service encounters

Shostack (1985) onderscheidt drie groepen service encounters, namelijk ontmoetingen op

afstand, telefooninteracties en rechtstreeks contact. De klant kan één van deze types of een

combinatie van deze drie soorten ontmoetingen ervaren in zijn relatie met de

dienstenorganisatie.

Ontmoetingen op afstand kunnen voorkomen zonder rechtstreeks menselijk contact, bvb.

wanneer een klant interageert met de dienstverlener aan de hand van een website.

Niettegenstaande dat er geen rechtstreeks menselijk contact plaatsvindt, vormt iedere

ontmoeting een mogelijkheid voor de organisatie om de klantenperceptie te versterken. Bij

deze ontmoetingen vormen de tastbare elementen van de dienst en de technische processen de

primaire basis om de kwaliteit van de dienst te beoordelen (Shostack, 1985).

Bij vele organisaties is het meest frequente type van encounter de telefooninteractie. Bijna

alle dienstenorganisaties doen beroep op telefooninteracties voor hun reserveringen, enquêtes

of klantendienst. De kwaliteit van deze contacten wordt beoordeeld aan de hand van andere


19

variabelen dan bij de ontmoeting op afstand. Hier zal de klanktoon, de kennis van de

werknemer, de efficiëntie en effectiviteit doorslaggevend zijn (Shostack, 1985).

Als laatste type is er volgens Shostack (1985) het rechtstreeks contact tussen een werknemer

en een klant. Bij deze interacties is het begrijpen en determineren van de kwaliteitselementen

zeer complex. Voor de klantenperceptie zijn namelijk zowel verbale als non-verbale

gedragingen doorslaggevend, net als andere tastbare elementen zoals kleding, uitrusting,

fysieke ruimte of brochures. Bij deze ontmoetingen kan de klant zelf kwaliteit creëren aan de

hand van het eigen gedrag tijdens de interactie.

4.2.2 ANDERE KLANTEN

Naast de noodzakelijke coöperatie tussen de dienstverlener en de klant, wordt de sociale

omgeving gekarakteriseerd door de aanwezigheid van verschillende klanten. Hun

aanwezigheid kan een positieve of negatieve invloed hebben op de ervaring van een

specifieke klant (Grove en Fisk, 1997). De andere klanten hebben niet alleen een impact op de

beoordeling van de service encounter, maar deze mensen kunnen ook een reden zijn waarom

een klant een bepaalde dienstenorganisatie verkiest boven een andere organisatie. Dit toont

aan dat klanteninteracties kunnen leiden tot loyaliteit tegenover een bepaalde

dienstenorganisatie en een positieve “mond tot mond reclame”. Deze klanteninteracties

kunnen aangemoedigd worden door een bepaalde atmosfeer in de fysieke omgeving (Moore

et al., 2005).

4.2.2.1 Incidenten veroorzaakt door andere klanten

Sociale conflicten zijn één van de belangrijkste, menselijke problemen. Deze conflicten

kunnen ook voorkomen in de dienstenomgeving. Aan de hand van hun onderzoek konden

Grove en Fisk (1997) twee grote groepen incidenten onderscheiden waarin andere klanten een

positieve of negatieve invloed uitoefenen, namelijk etiquette-incidenten en

sociabiliteitincidenten. Etiquette-incidenten komen voor wanneer een klant tijd en ruimte

moet delen met andere aanwezige klanten. Zijn ervaring zal deels beïnvloed worden door het

al dan niet respecteren van de gedragsregels door anderen. Sociabiliteitincidenten

weerspiegelen gelegenheden waar anderen extreem vriendelijk of extreem vijandig zijn.


20

De impact van deze incidenten op de klantenervaring wordt nader verklaard onder hoofdstuk

twee.

4.2.2.2 Conversaties tussen klanten

De consumptie van een dienst vindt vaak plaats in de aanwezigheid van andere klanten

waardoor conversaties tussen klanten vaak voorkomen (Bloch et al., 1994). Allereerst dient er

een onderscheid gemaakt te worden tussen conversaties tussen vreemden in een

dienstenomgeving, conversaties tussen klanten en werknemers en conversaties tussen

vrienden. Klanten willen vaak hun conversaties met andere klanten of werknemers relateren

aan hun conversaties met vrienden (Baron et al., 1996).

Deze orale participatie beschouwd men als observeerbaar. Harris et al. (1995) definieert deze

participatie als de observeerbare, orale participatie (OOP2) tussen klanten die onbekenden

zijn voor elkaar. De aard van de verkochte dienst en de kenmerken van de dienstenomgeving

kunnen een invloed uitoefenen op de frequentie en de inhoud van deze conversaties. Zo zal

een OOP2 aangemoedigd worden wanneer het een gecompliceerd product betreft of wanneer

de klant zich in een selfserviceomgeving bevindt (Baron et al., 1996).

Onderzoek heeft aangetoond dat klanten waarde kunnen toevoegen aan de ervaring van

andere klanten aan de hand van een mondelinge bijdrage, bvb. een eerlijke mening of een

bevestiging die een dienstverlener niet kan verlenen (Davies et al., 1999).

Figuur 1.2 biedt een verklaring voor de klantenconversaties aan de hand van stimuli,

manifestatie en consequenties van OOP2 (Harris en Baron, 2004).

Er werden vier stimuli geïdentificeerd, namelijk individuele karakteristieken,

consumentenbehoeftes, de dienstverlener en de dienstenomgeving.

De individuele karakteristieken van de klanten omvatten demografische kenmerken,

persoonlijke interesse en betrokkenheid, de bereidheid en de mogelijkheid om te reageren op

een verzoek tot productgerelateerde informatie. Consumentenbehoeftes bevatten twee types

stimuli, te weten risicoreductie en sociaal contact maken. De dienstverlener kan OOP2

aanmoedigen of ontmoedigen. De ontoegankelijkheid van de dienstverlener kan eveneens een

situatie creëren waar andere klanten de enige bron van informatie vormen. De fysieke


21

omgeving en de gespendeerde tijd in deze ruimte fungeren tevens als stimulus (Harris en

Baron, 2004).

Figuur 1.2: Observeerbare orale participatie tussen vreemden (OOP2) in een

dienstenomgeving (Harris en Baron, 2004, p. 288)

De manifestatie van OOP2 heeft volgens Harris en Baron (2004) betrekking op de inhoud

van de conversaties, de processen die optreden en de functies die door de klanten vervuld

worden.

De inhoud slaat op de taal, scenario en betekenis die klanten hanteren tijdens het gesprek. Een

grondige analyse van de inhoud van de conversaties toont aan dat klanten elkaar vaak

voorzien van product- of dienstgerelateerde informatie. De werknemer wordt geacht deze

informatie te verschaffen. In dit opzicht kunnen we de klant als een partiele dienstverlener

beschouwen.

Klanten doorlopen vaak verschillende fases tijdens een dienstenproces. De mogelijkheden om

een conversatie aan te gaan tijdens deze fases en de potentiële belangrijkheid van deze

engagementen, hebben hier een belangrijke invloed (Harris en Baron, 2004).

STIMULI VOOR OOP2

Individuele karakteristieken

Consumenten- behoeftes

Dienstverleners

Diensten-omgeving

MANIFESTATIE VAN OOP2

Inhoud

Processen en functies

CONSEQUENTIES VAN OOP2

Voor consumenten

Voor dienstverleners


22

Studies hebben aangetoond dat de klant drie belangrijke functies vervuld in zijn gesprekken

met onbekenden. Zij zijn derhalve hulpzoekers, pro-actieve helpers en re-actieve helpers

(Harris et al., 1999). Hulpzoekers zijn pro-actieve consumenten die ijverig op zoek gaan naar

informatie door het ondervragen van andere klanten. Deze consumenten beschikken over

weinig informatie en proberen het risico te reduceren aan de hand van het advies van andere

aanwezige klanten. Pro-actieve helpers zijn steeds bereid om klanten bij te staan met goede

raad. Ze voelen een grote behoefte om anderen te helpen en niet-gevraagd advies te verlenen.

Een re-actieve helper tenslotte wordt vaak aangesproken door een hulpzoeker. Zijn/haar

houding of verschijning wekt de indruk bij de hulpzoeker dat hij/zij een goede bron van

informatie vormt (McGrath en Otnes, 1995).

De consequenties van OOP2 kunnen voor de consument positief – bvb. risicoreductie – of

negatief – bvb. schending van privacy – zijn. De dienstverlener kan voordeel halen uit

situaties waar de consument als een partiële dienstverlener optreedt door het geven van

fysische of mondelinge assistentie aan andere aanwezige klanten (Harris en Baron, 2004).

De belangrijkheid van OOP2 wordt benadrukt door de bijdrage die deze conversaties leveren

aan een brede range van gedragingen die kunnen voorkomen in de dienstenomgeving.

Daarnaast is OOP2 significant door zijn grote impact op de klantenervaring, voornamelijk bij

diensten waar uitingen van ontevredenheid niet opmerkelijk zijn (Harris en Baron, 1997).

4. IMPACT VAN HET INTERNET

Sommige organisaties in de dienstensector doen steeds meer beroep op het internet om

bepaalde diensten aan te bieden. Reserveren van concerttickets, reistickets, hotelkamers of het

uitvoeren van bankverrichtingen, gebeurt steeds vaker online. De opkomst van het internet

heeft bijgevolg een impact op de fysieke en sociale omgeving.


De komst van het internet heeft de fysieke omgeving geherdefinieerd. De consument dient

zich niet langer naar de fysieke faciliteiten van de organisatie te begeven, maar kan de website

van de organisatie raadplegen om informatie in te winnen of om een bepaalde dienst aan te


23

schaffen (Koernig, 2003). Dit fenomeen leidde tot de introductie van het begrip “cyberscape”,

dat kan gezien worden als de vervanging van de servicescape (Williams en Dargel, 2004).

Een detailhandel als Amazon heeft geen fysieke faciliteiten die de klant kan bezoeken, de

klant kan namelijk thuis zijn aankopen uitvoeren. Wanneer de klant echter een bepaalde

reservering doorvoert (bvb. hotel, vliegtuig, concert) dient hij desalniettemin de fysieke

omgeving te bezoeken. Het internet biedt de onderneming dan de mogelijkheid om de klant te

beïnvloeden vooraleer deze de fysieke faciliteiten bezoekt. Hoe de onderneming het internet

als communicatiemiddel kan gebruiken, wordt in hoofdstuk 3 verder behandeld (Rosenbaum,

2005).


Kredietinstellingen, reisagentschappen en besprekingbureaus proberen het contact tussen

dienstverlener en klant te reduceren door een aantal diensten online aan te bieden. Deze

tussenkomst van het internet is evident voor diensten waar de transacties geen interpersonele

interactie vereisen zodat het internet als nieuw distributiekanaal kan fungeren (Van den Poel

en Leunis, 1999). Maar de invloed van het internet is eveneens significant voor diensten die

gekenmerkt worden door een hoog interactieniveau en waar een belangrijke

dienstencomponent informatie en expertise is. Voor deze diensten vormt het internet

voornamelijk een informatiebron en niet zo zeer een distributiekanaal. Het internet kan op die

manier toch voor een fundamentele wijziging zorgen in de manier waarop de klant interageert

met de dienstverlener (Hogg et al., 2003).

De afwezigheid van een contactpersoon en het persoonlijk contact kunnen niet zonder moeite

vervangen worden in een elektronische omgeving. De klantenverwachtingen liggen in deze

omgeving hoger dan in een sociale omgeving. De verwachtingen omvatten niet enkel de

service encounter maar tevens de onderliggende technologie. Bijgevolg zijn deze

klantenverwachtingen moeilijker te sturen (Papadopoulou et al., 2001).

5. CONCLUSIE

Sinds de jaren negentig schenken organisaties meer aandacht aan de omgeving waarin de

dienst geleverd wordt. Dit leidde tot het begrip “servicescape”. Een eerste component van

deze servicescape betreft de fysieke ruimte. Het model van Bitner (1992) toonde aan dat de


24

fysieke omgeving uit sfeerelementen, ruimtelijke lay-out en functionaliteit en tenslotte tekens,

symbolen en voorwerpen bestaat. De servicescape bestaat echter niet enkel uit een fysieke

omgeving maar ook uit een sociale omgeving. In deze sociale omgeving kunnen enerzijds

interacties plaatsvinden met werknemers en anderzijds met aanwezige klanten. Omwille van

de ontastbaarheid van een dienst zijn beide omgevingen doorslaggevend bij het creëren van

een eerste indruk en bij de klantenperceptie van de kwaliteit aangezien de klant zich zal

focussen op mogelijke, tastbare elementen. Om deze reden zullen beide aspecten verder

besproken worden in de volgende hoofdstukken. Door de komst van het internet is het echter

mogelijk dat de fysieke en/of sociale omgeving vervangen worden door een online alternatief.

De onderneming dient zich er bewust van te zijn dat zij, via de e-scape, eveneens klanten kan

beïnvloeden.

In dit hoofdstuk werd ook behandeld hoe de servicescape verschilt naargelang de gebruiker en

wat de implicaties hiervan zijn voor het management. Zo konden drie categorieën

onderscheiden worden: enerzijds de selfservice waar enkel de klant aanwezig is, anderzijds de

service op afstand waar de werknemer de enige gebruiker is en als laatste de interpersonele

diensten. Bij deze diensten is het belangrijk dat de onderneming aandacht schenkt aan beide

participanten en hun interacties aangezien beiden zich in de servicescape bevinden. De

omgeving dient namelijk de behoeftes en preferenties van beide groepen te ondersteunen. Het

is dan ook belangrijk dat het management hierin op een gepaste manier voorziet.

Algemeen kunnen we stellen dat de servicescape een belangrijke functie heeft bij het vormen

van de klantenverwachtingen, het differentiëren van de onderneming tegenover de

concurrentie, het vereenvoudigen van de realisatie van klanten- en werknemersdoelstellingen

en bij het beïnvloeden van de aard van de klantenervaring.

HOOFDSTUK 2 IMPACT OP DE KLANTENPERCEPTIE

25

In hoofdstuk 1 werden reeds twee belangrijke kenmerken van diensten bediscussieerd,

namelijk ontastbaarheid en simultanëiteit van productie en consumptie. Aangezien de klant

zich binnen de organisatie bevindt en op zoek gaat naar specifieke tastbaarheden om de

bekwaamheid en de kwaliteit te beoordelen, is de dienstenomgeving uitermate belangrijk bij

het overbrengen van een bepaald imago. Bijgevolg oefent de servicescape een determinerende

invloed uit op de klantenperceptie. Dit wordt bevestigd in het Model van Flipo (Flipo, 1988)

dat wordt weergegeven in figuur 2.1. Dit model stelt dat de wijze waarop een klant een dienst

percipieert, beïnvloed wordt door zeven factoren. De laatste vier factoren - klanten,

omgeving, atmosfeer en personeel - maken deel uit van de servicescape.

Figuur 2.1: Model van Flipo (Flipo, 1988, p. 291)

Om de impact van de servicescape op de klantenperceptie na te gaan, wordt dit begrip eerst

nader verklaard. Klantenperceptie is volgens Bitner en Zeithaml (2003, p. 33) “een

subjectieve beoordeling van een actuele service-ervaring.” Deze klantenperceptie staat steeds

in verband met de klantenverwachtingen.

HOOFDSTUK 2: DE IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE

KLANTENPERCEPTIE

Dienstenimago

Algemeen imago van het contactpersoneel

Imago van dienstenbedrijf versus concurrentie

Klanten

Plaats en omgeving

Atmosfeer

Personeel en materiaal


26

De klantenverwachting vormt “een standaard of een referentiepunt om de prestatie van de

onderneming te beoordelen in vergelijking met deze gehanteerde standaard” (Bitner en

Zeithaml, 2003, p. 33). Deze verwachtingen worden vaak geformuleerd aan de hand van wat

de consument verwacht dat er zal gebeuren. Wanneer men, bijvoorbeeld, een duur restaurant

bezoekt, verwacht de klant een bepaald serviceniveau. Dit niveau is aanzienlijk verschillend

van het niveau dat men in een fastfood-restaurant veronderstelt. Deze verwachtingen worden

enerzijds gevormd door factoren die door de marketingverantwoordelijke beheersbaar zijn,

zoals prijs en reclame. Anderzijds ondervinden de verwachtingen een invloed van factoren die

niet beheersbaar zijn, bvb. mond-tot-mond reclame, het concurrentieaanbod of persoonlijke

behoeftes (Bitner en Zeithaml, 2003).

In een perfecte situatie zijn de verwachtingen en de percepties van de klant identiek. Zo’n

situatie resulteert in klanttevredenheid, de klant ontvangt namelijk wat hij verwacht had te

krijgen. Wanneer de perceptie de verwachting overtreft, zal men te maken hebben met

“delighted customers” (Churchill en Surprenant, 1982). In realiteit bestaan er echter vaak

negatieve discrepanties tussen beide, wat meestal tot ontevredenheid leidt bij de klant. Deze

discrepanties tussen klantenverwachtingen en –percepties kunnen, bijvoorbeeld, ontstaan

doordat de onderneming niet weet wat de klant verwacht of doordat de prestaties en de

beloftes van de organisatie niet overeenstemmen (Bitner en Zeithaml, 2003).

In dit hoofdstuk wordt de impact van de servicescape op de klantenperceptie nagegaan. Eerst

wordt de algemene invloed van de dienstenomgeving op de kwaliteitsperceptie bestudeerd.

Onderzoek hieromtrent toonde aan dat de dienstenomgeving een rechtstreekse en een

onrechtstreekse invloed heeft op de kwaliteitsperceptie en dat deze invloed vroeger

grotendeels ondergewaardeerd werd. Daarna worden, net zoals in hoofdstuk 1, de fysieke en

sociale omgeving meer in detail bestudeerd. Bij de fysieke omgeving worden de

klantenreacties – emotioneel, cognitief en fysiologisch – en het resulterende gedrag tot deze

omgeving onderzocht. Hierna wordt de sociale omgeving behandeld. Hier wordt nagegaan

hoe de klant een service encounter evalueert en welk werknemersgedrag leidt tot

(dis)satisfactie bij de klant. Als laatste worden enkele incidenten besproken die kunnen

plaatsvinden tussen verschillende klanten en die aanleiding kunnen geven tot een

(on)tevredenstellende ervaring.


27

1. DE IMPACT OP DE KWALITEITSPERCEPTIE

Verschillende auteurs (Areni en Kim (1994), Yalch en Spangenberg (2000), Spangenberg et

al. (1996)) hebben reeds de impact van bepaalde, specifieke servicescape-elementen op de

kwaliteitsperceptie onderzocht. Naar de invloed van de gehele servicescape is echter weinig

onderzoek verricht. Parasuraman et al. (1991) namen nagenoeg de meeste aspecten van de

servicescape op in hun onderzoek en bestudeerden de impact van de dienstenomgeving in

combinatie met andere determinerende factoren van dienstenkwaliteit. In hun onderzoek

stelden zij vijf dimensies van kwaliteitspercepties vast. Deze dimensies worden weergegeven

in figuur 2.2.

Figuur 2.2: De vijf dimensies van dienstenkwaliteit (Reimer en Kuehn (2005) gebaseerd op Parasuraman et al., (1991), p. 789)

Vier van deze dimensies zijn hoofdzakelijk ontastbaar, namelijk betrouwbaarheid,

verantwoordelijkheid, zekerheid en empathie. De vijfde dimensie, tastbaarheden, omvat de

fysieke faciliteiten, uitrusting, personeel en communicatiemateriaal. Deze vijfde dimensie

omvat m.a.w. de servicescape (Sureshchandar et al., 2001).

De resultaten van het onderzoek toonden aan dat de tastbaarheden, in vergelijking met de

andere dimensies, een meer bescheiden invloed hebben op de gepercipieerde

dienstenkwaliteit. Deze resultaten staan echter in contrast met de belangrijkheid die sommige

auteurs (Baker et al. (1988) en Llosa et al. (1998)) aan de servicescape toekennen.

Verschillende aspecten van de servicescape, waaronder de sfeerelementen, werden echter niet

Tastbaarheden

Betrouwbaarheid

Verantwoordelijkheid

Zekerheid

Empathie

Dienstenkwaliteit


28

opgenomen in het onderzoek van Parasuraman et al. (1991). Daarnaast veronderstelden deze

auteurs dat de vijf dimensies onafhankelijk zijn van elkaar.

Er bestaat, volgens Reimer en Kuehn (2005), nochtans theoretisch bewijs dat er een

interrelatie bestaat tussen de tastbaarheden en de overige vier dimensies. Aangezien de andere

vier dimensies niet observeerbaar zijn, heeft de enige observeerbare dimensie een invloed op

de overige vier. De tastbaarheden kunnen voor de aankoop waargenomen worden en fungeren

bijgevolg als signaal om de dienstenkwaliteit te evalueren. Aan de hand van de tastbaarheden

kan de klant een conclusie maken over de andere dimensies. Een modern kantoor,

bijvoorbeeld, kan bekwaamheid, betrouwbaarheid en seriositeit impliceren. Figuur 2.3 toont

aan dat de servicescape niet enkel een rechtstreeks effect heeft op de gepercipieerde

dienstenkwaliteit maar tevens een onrechtstreeks effect waardoor het totale resultaat veel

hoger is (Reimer en Kuehn, 2005).

Figuur 2.3: Conceptueel model dat het rechtstreekse en onrechtstreekse effect van de

servicescape op de gepercipieerde dienstenkwaliteit insluit (Reimer en Kuehn, 2005, p. 789)

De servicescape is niet enkel een indicator voor de dienstenkwaliteit, maar heeft eveneens een

invloed op de evaluatie van de ontastbare dimensies. De dienstverlener dient zodoende veel

aandacht te besteden aan de dienstenomgeving. Deze servicescape mag niet beperkt blijven

tot tastbare elementen, maar dient ook sfeerelementen te bevatten zoals geur of muziek. De

dienstverlener moet m.a.w. trachten een unieke servicescape te ontwikkelen die de ontastbare

bekwaamheid en kwaliteit het best vertegenwoordigt (Reimer en Kuehn, 2005).

Tastbaarheden

Empathie

Zekerheid

Verantwoordelijkheid

Betrouwbaarheid

Dienstenkwaliteit


29

Na deze algemene omschrijving van de impact van de servicescape op de klantenperceptie

worden hierna de invloed van de fysieke en de sociale omgeving behandeld.

2. DE FYSIEKE OMGEVING

Om de impact van de fysieke omgeving na te gaan, wordt gebruik gemaakt van het model van

Bitner (1992) (Cfr. Figuur 1.1). In hoofdstuk 1 werd dit model geïntroduceerd om de

verschillende dimensies van de fysieke omgeving weer te geven. In dit hoofdstuk wordt het

raamwerk gehanteerd om de reacties – en het resulterende gedrag – van de klant op de

gepercipieerde omgeving te bestuderen.

2.1 INTERNE REACTIE OP DE FYSIEKE OMGEVING

Klanten reageren emotioneel, cognitief en fysiologisch op de verschillende dimensies van de

fysieke omgeving. Deze reacties hebben een invloed op het klantengedrag in de servicescape.

De gepercipieerde omgeving veroorzaakt m.a.w. onrechtstreeks een bepaald klantengedrag.

Zoals figuur 1.1 aantoont, leidt de gepercipieerde servicescape tot bepaalde emoties,

overtuigingen en fysiologische gevoelens. Deze hebben op hun beurt specifieke

klantenreacties tot gevolg (Bitner, 1992).

Hierna worden deze drie mogelijke reacties afzonderlijk besproken. Er bestaat echter een

onderlinge afhankelijkheid tussen deze reacties. De overtuiging van een individu over een

bepaalde omgeving, m.a.w. de cognitieve reactie, kan een invloed hebben op de emotionele

reactie. Wanneer, bijvoorbeeld, een patiënt een tandartspraktijk binnentreedt dat ontworpen is

om de patiënt te kalmeren (emotionele reactie), kan deze patiënt er van uitgaan dat de tandarts

bekwaam en zorgzaam is (cognitieve reactie) (Bitner en Zeithaml, 2003).

2.1.1 COGNITIEVE REACTIE

De gepercipieerde omgeving kan een invloed uitoefenen op de overtuigingen van een individu

over een plaats en over de mensen en producten in die specifieke plaats. De fysieke omgeving

kan met andere woorden beschouwd worden als een vorm van non-verbale communicatie

(Rapoport, 1982). Onderzoek van Bitner (1990) toonde bijvoorbeeld aan dat het kantoor van

een reisagent de overtuiging van de klant beïnvloedde over het gedrag van de reisagent.

Reisagenten waar de faciliteiten goed georganiseerd en professioneel overkwamen, werden


30

als positief gepercipieerd. Percepties van de servicescape hebben bijgevolg een impact op de

overtuigingen over de omgeving, maar hebben eveneens een invloed op de overtuigingen over

andere dienstenkenmerken. De perceptie van de fysieke omgeving kan tevens bijdragen tot de

mentale categorisering van de organisatie. Mensen kunnen hun overtuigingen over de

servicescape hanteren als surrogaatindicatoren om een mening te vormen over de

dienstenkwaliteit en andere dienstenkenmerken (Bitner, 1992).

2.1.2 EMOTIONELE REACTIE

De gepercipieerde omgeving kan rechtstreeks emotionele reacties uitlokken, die op hun beurt

een invloed uitoefenen op het individuele gedrag. Het aanwezig zijn in een bepaalde plaats

kan iemand blij, vrolijk en relaxed maken. Een andere plaats kan iemand daarentegen een

verdrietig, depressief en zwaarmoedig gevoel bezorgen. De kleuren, decor, muziek en andere

sfeerelementen kunnen een onverklaarbare en onderbewuste invloed hebben op de

gemoedstoestand van een klant (Bitner en Zeithaml, 2003).

Russel en Snodgrass (1987) verrichtten onderzoek omtrent de emotionele reacties tot de

fysieke omgeving. Zij kwamen tot de conclusie dat elke omgeving, natuurlijk of

geconstrueerd, emoties uitlokt die bestaan uit twee dimensies. Deze dimensies omvatten

genoegen/ongenoegen en de prikkelingsgraad. Op basis van deze dimensies kunnen vier types

van servicescapes onderscheiden worden. Deze verschillende types worden weergegeven in

tabel 2.1.

Prikkelend Niet-prikkelend

Aangenaam Stimulerende servicescape Ontspannende servicescape

Onaangenaam Relaxerende servicescape Sombere servicescape

Tabel 2.1: Verschillende types servicescapes

(Eigen inbreng gebaseerd op Russell et al. (1981))

Mehrabian en Russell (1974) toonden aan dat een aangename servicescape een omgeving

vormt waar de klant meer tijd en geld spendeert terwijl onaangename omgevingen vermeden


31

worden. Prikkelende omgevingen daarentegen worden als positief beschouwd tenzij de

prikkel gepaard gaat met ongenoegen.

2.1.3 FYSIOLOGISCHE REACTIE

De gepercipieerde omgeving kan eveneens een fysiologische impact hebben op de klant.

Lawaai dat te luid is kan fysiek ongemak veroorzaken, een bepaalde temperatuur kan rillen of

transpireren tot gevolg hebben, de luchtkwaliteit kan ademen moeilijk maken en de

lichtschittering kan de zichtbaarheid belemmeren. Deze fysiologische reacties kunnen op hun

beurt een rechtstreekse invloed uitoefenen op het gedrag van de klant (Bitner en Zeithaml,

2003). Daarnaast kunnen deze reacties onrechtstreekse overtuigingen over de plaats en de

mensen in deze plaats beïnvloeden. Griffitt (1970) toonde aan dat wanneer mensen

fysiologisch oncomfortabel zijn, omwille van bvb. temperatuur, hun affectieve reacties

tegenover vreemden minder positief zijn dan wanneer deze mensen fysiologisch comfortabel

zijn.

2.1.4 DIVERSITEIT IN INDIVIDUELE REACTIES

Algemeen reageren mensen cognitief, emotioneel en fysiologisch op de omgeving. Deze

reacties hebben vervolgens een invloed op hun gedrag. De reactie zal echter verschillend zijn

naargelang de klant en naargelang de situatie. Deze factoren worden in het model van Bitner

(1992) als reactie-moderatoren aangeduid. Persoonlijkheidsverschillen en de tijdelijke

gesteldheid – zoals gemoedstoestand of aanwezigheidsreden – kunnen diversiteit in

individuele reacties veroorzaken (Mehrabian en Russell, 1974). Deze twee factoren worden

hierna verder toegelicht.

Een eerste element dat de individuele reacties diversifieert, zijn de

persoonlijkheidsverschillen. Een determinerend persoonlijkheidskenmerk is volgens Bitner

(1992) de mate waarin een persoon opwinding nastreeft. Mensen die dit nastreven genieten

van en gaan op zoek naar een hoog niveau van stimulatie. Sommige mensen zijn echter betere

doorlichters van omgevingsstimuli dan anderen. Deze mensen zijn in staat om een hoger

niveau van stimulatie te ervaren, maar worden hier niet door beïnvloed. De andere groep

wordt echter sterk beïnvloed door de omgevingsstimuli en kan extreme reacties vertonen

(Mehrabian, 1977).


32

Een tweede element betreft de tijdelijke gesteldheid. Deze factor wordt verder opgesplitst in

twee subfactoren, namelijk de aanwezigheidsreden en de tijdelijke gemoedstoestand.

De aanwezigheidsreden kan volgens Bitner en Zeithaml (2003) een impact hebben op de

persoonlijke reactie van de klant. Een patiënt die, bijvoorbeeld, slechts één dag in het

ziekenhuis doorbrengt zal minder gevoelig en eisend zijn betreffende de omgeving dan een

patiënt die twee weken in het ziekenhuis moet doorbrengen.

Tijdelijke gemoedstoestand kan eveneens voor diversiteit zorgen in de individuele reacties

van mensen. Iemand die, bijvoorbeeld, moe en gefrustreerd is na een lange dag werken zal op

een andere manier beïnvloed worden door een sterk prikkelend restaurant dan een persoon die

net een vakantie achter de rug heeft (Bitner en Zeithaml, 2003).

De individuele reactie tot de omgeving is tenslotte eveneens afhankelijk van de

klantenverwachtingen. Wanneer de verwachtingen negatief weerlegd worden, zal de klant een

afkeer hebben van de betreffende servicescape (Bitner, 1992).

2.2 GEDRAG IN DE FYSIEKE OMGEVING

Het menselijke gedrag ondervindt een grote invloed van de fysieke omgeving waarin het

gedrag optreedt. In het model van Bitner (1992) gaat men er van uit dat de

omgevingsdimensies een belangrijke impact hebben op het gedrag van de klant. Dit gedrag

omvat zowel het individuele gedrag als de sociale interacties tussen de klant en de

werknemer.

2.2.1 INDIVIDUEEL GEDRAG

Individuen reageren op plaatsen met twee tegengestelde vormen van gedrag, namelijk

nadering en vermijding. Naderingsgedrag omvat elk positief gedrag zoals het verlangen om te

blijven, te ontdekken en te werken in een bepaalde plaats. Vermijdingsgedrag daarentegen

omvat elk negatief gedrag (Mehrabian en Russell, 1974). Het onderzoek van Donovan en

Rossiter (1982) toonde aan dat de perceptie van de omgeving een invloed heeft op het

naderings- of vermijdingsgedrag.

Zoals reeds vermeld wordt de individuele handelwijze bepaald door de hierboven behandelde

individuele reacties. Algemeen kan men aannemen dat positieve reacties leiden tot

naderingsgedrag (Bitner, 1992).


33

Elke persoon gaat naar een bepaalde dienstenorganisatie met een specifiek doel dat kan

gerealiseerd worden dankzij de dienstenomgeving. Bedrijven willen het naderingsgedrag

aanmoedigen en tevens de mogelijkheid scheppen voor de klant om zijn plan uit te voeren.

Bijvoorbeeld, een reiziger die een luchthaven binnentreedt en niet de juiste signalisatie

terugvindt om zich naar de opgegeven gate te begeven, kan zijn doel maar met moeite

realiseren. De servicescape staat m.a.w. de voltooiing van het doel in de weg (Bitner, 1992).

2.2.2 SOCIALE INTERACTIES

De fysieke omgeving heeft eveneens een impact op de aard en de kwaliteit van de interacties

tussen klant en werknemer. Bennet en Bennet (1970) stellen dat elke interactie beïnvloed

wordt door de fysieke “container” waarin de interactie plaatsvindt. Deze fysieke container kan

een invloed uitoefenen op de aard van de interactie, meer bepaald de duur en de werkelijke

progressie. In de meeste situaties zal de onderneming trachten een bepaalde progressie te

garanderen en trachten de duur van de dienst te beperken.

Empirische studies bevestigen de invloed van de fysieke omgeving op de aard van de sociale

interacties. Gedragingen zoals een interactie in een kleine groep, vriendschapsvorming,

participatie, agressie, etc. worden beïnvloed door de omgevingscondities (Holahan, 1982).

Voor dienstenorganisaties is het een grote uitdaging om een omgeving te ontwerpen die het

individuele naderingsgedrag en de aangewezen sociale interacties aanmoedigt. Een optimaal

ontwerp voor één bepaalde persoon of groep kan niet optimaal zijn voor een andere persoon

of groep (Bitner, 1992).

3. DE SOCIALE OMGEVING

3.1 DE SERVICE ENCOUNTER

Naarmate dienstenorganisaties aan belang winnen, uiten klanten vaker irritatie, frustratie en

ontevredenheid over individuele service encounters (Koepp, 1987). Vanuit het standpunt van

de klant vormen deze encounters, in vele gevallen, de dienst. Om deze reden wordt er meer en

meer aandacht besteed aan de tevredenheid over de service encounter en de dienstenkwaliteit.


34

De manier waarop de organisatie deze interacties beheert en controleert zal een grote invloed

uitoefenen op de klanttevredenheid (Parasuraman et al., 1985). Volgens Bowen en Schneider

(1988) is het bestuur van de individuele service encounter ingebed in een ruimer

managementkader van organisatorische structuur, filosofie en cultuur die de dienstverlening

kan beïnvloeden, net als de klantenperceptie.

Hierna wordt het Service Encounter Model besproken waarin wordt nagegaan wat de

antecedenten en gevolgen zijn van klant(on)tevredenheid over de service encounter en hoe de

marketingmix de klanttevredenheid positief kan beïnvloeden. Daarnaast worden enkele

specifieke gebeurtenissen behandeld die kunnen leiden tot tevredenstellende of

ontevredenstellende service encounters.

3.1.1 SERVICE ENCOUNTER MODEL

In 1990 stelde Bitner het Service Encounter Model op om na te gaan hoe de klant een

bepaalde service encounter evalueert. Alvorens het feitelijke model te bespreken, worden

eerst een aantal, in het model, gehanteerde termen nader verklaard.

3.1.1.1 Gehanteerde termen

Het begrip service marketingmix werd reeds in hoofdstuk 1 gedefinieerd.

Dienstenorganisaties worden aangeraden om naast de traditionele vier P’s drie extra

variabelen te hanteren. Deze variabelen omvatten het fysische bewijs, participanten en

processen (Booms en Bitner, 1981).

Klanttevredenheid betreffende de service encounter wordt hier gedefinieerd volgens het

paradigma van disconfirmatie van verwachtingen (Churchill en Surprenant, 1982). Deze

auteurs beweren dat de tevredenheid gerelateerd is aan de omvang en de richting van de

disconfirmatie-ervaring. Deze ervaring hangt samen met de initiële klantenverwachtingen

waardoor er drie mogelijke scenario’s bestaan. Een eerste scenario omvat klanttevredenheid,

dit vindt plaats wanneer de prestaties van de dienstverlening zijn zoals verwacht. De

verwachtingen van de klant worden m.a.w. bevestigd. Een tweede scenario heeft plaats

wanneer het prestatieniveau lager is dan het verwachtingsniveau. Er bestaat bijgevolg een

negatieve confirmatie, wat resulteert in klantontevredenheid. In het laatste scenario


35

overtreffen de prestaties de klantenverwachtingen. Zo ontstaat er een positieve confirmatie

waardoor de klanten meer dan tevreden zijn. In deze context spreekt men ook over “delighted

customers”.

Churchill en Surprenant (1982) hebben verder onderzoek verricht om, naast disconfirmatie,

de invloed van prestaties en verwachtingen na te gaan op de klanttevredenheid. Men kwam tot

de conclusie dat bij duurzame goederen de tevredenheid bepaald wordt door de prestaties van

de organisatie. De combinatie van prestaties en verwachtingen heeft wel een invloed op de

disconfirmatie-ervaring maar heeft geen significante impact op de klanttevredenheid. Bij niet-

duurzame goederen hebben de prestaties en de verwachtingen, via hun impact op de

disconfirmatie, een onrechtstreekse relatie met de klanttevredenheid.

Klanttevredenheid kan onderscheiden worden van de gepercipieerde dienstenkwaliteit.

Parasuraman et al. (1988) definiëren gepercipieerde kwaliteit als “de klantenbeoordeling over

de algemene superioriteit van de organisatie.” Deze definitie stelt dat gepercipieerde kwaliteit

gelijkaardig is aan de individuele attitude tegenover de organisatie. Klanttevredenheid

daarentegen heeft te maken met de evaluatie van individuele transacties.

Volgens Lee et al. (2000) bestaat er in de literatuur veel discussie over klanttevredenheid en

dienstenkwaliteit. Leidt klanttevredenheid tot service kwaliteit of vice versa? Parasuraman et

al. (1988) stellen, aan de hand van hun definities, dat tevredenstellende gebeurtenissen

doorheen de tijd resulteren in gepercipieerde dienstenkwaliteit. Sommige auteurs volgen deze

visie [o.a. Bolton en Drew (1991)] terwijl anderen van mening zijn dat de gepercipieerde

dienstenkwaliteit een antecedent is van klanttevredenheid [(o.a. Cronin en Taylor (1992) en

Spreng en MacKoy (1996)]. Zoals uit het model zal blijken, volgt Bitner (1990) de eerste

denkwijze. Uit haar empirisch onderzoek bleek namelijk dat klanttevredenheid over de

service encounter een invloed heeft op de gepercipieerde dienstenkwaliteit.

Het Service Encounter Model integreert eveneens de klantenattributies in het

tevredenheidsparadigma. Attributies bestaan uit “wat mensen waarnemen als de oorzaken

achter hun persoonlijk gedrag, het gedrag van anderen of bepaalde gebeurtenissen die men

observeert” (Bitner, 1990, p. 70). De meeste oorzaken kunnen ondergebracht worden op basis

van drie dimensies, namelijk verantwoordelijkheid, controle en stabiliteit. Deze dimensies

hebben respectievelijk betrekking op wie verantwoordelijk is voor de oorzaak, of de


36

verantwoordelijke controle had over de oorzaak en of de oorzaak zich zal herhalen in de

toekomst. De aard van de attributies heeft een invloed op de affectieve reacties en op het

gedrag (Weiner, 1985).

3.1.1.2 Het model en Marketingmix effecten

Het Service Encounter Model, voorgesteld in figuur 2.4, representeert de antecedenten en

gevolgen van klanttevredenheid betreffende service encounters. Het eerste deel stelt dat de

vooringesteldheid een invloed zal uitoefenen op de verwachtingen van de klant over een

bepaalde service encounter (Oliver, 1980). Het tweede deel suggereert dat de onmiddellijke

reactie na consumptie afhankelijk is van de vergelijking tussen de klantenverwachtingen en de

gepercipieerde prestaties. Dit resulteert volgens Bitner (1990) in een confirmatie of een

positieve/negatieve disconfirmatie van verwachtingen.

Het model impliceert in het derde deel dat de oorzakelijke attributies voor deze disconfirmatie

de klanttevredenheid beïnvloeden. Vóór de consument zijn niveau van klant(on)tevredenheid

determineert, zal hij namelijk de oorzaken van disconfirmatie vaststellen. Afhankelijk van de

waargenomen aard van de oorzaken, zal het niveau van klant(on)tevredenheid en de

daaropvolgende handelingen afgezwakt worden (Bitner, 1990). Als laatste toont het model

aan dat de tevredenheid over de service encounter dient als input voor de meer algemene

houding of de gepercipieerde dienstenkwaliteit. Dit leidt op zijn beurt tot specifieke

toekomstige gedragingen van de klant ten opzichte van de onderneming (Oliver, 1980).


37

Figuur 2.4: Het Service Encounter Model (Bitner, 1990, p. 71)

Service Marketingmix

Gepercipieerde diensten-

perfomantie

Voor- ingesteldheid

Verwachtingen

Disconfirmatie

Attributie

Service Encounter

tevredenheid

Gepercipieerde diensten-kwaliteit



Mond aan mond reclame

Switching gedrag

Service loyaliteit


38

Niettegenstaande dat alle elementen van de marketingmix een invloed hebben op de

tevredenheid, is de doelstelling van dit model om te begrijpen hoe deze invloed plaatsvindt

door het illustreren van hun invloed op de tevredenheidsantecedenten. De marketingmix heeft

een impact op drie antecedenten, namelijk de verwachtingen, de gepercipieerde

dienstenperformantie en de attributies. Dit model richt zich voornamelijk op twee specifieke

marketingmixelementen: het fysische bewijs en de participanten (Bitner, 1990).

Een eerste tevredenheidsantecedent bestaat uit de klantenverwachtingen. Omwille van de

ontastbaarheid van diensten gaan klanten op zoek naar tastbaar bewijs met betrekking tot de

dienstenervaring in een bepaalde service encounter (Langeard et al., 1981). Fysisch bewijs

zoals het design, decor of businesscards sturen signalen naar de klant die helpen bij het

overbrengen van het bedrijfsimago en die doorwerken op de klantenverwachtingen (Baker,

1987). De participanten leveren echter eveneens signalen over wat de klant mag verwachten.

Visuele inspectie van het personeel en cliënteel helpen de klant bij het categoriseren van de

organisatie en dragen bij tot het vormen van verwachtingen (Bitner, 1990).

Een tweede antecedent waarop de marketingmix een invloed uitoefent is de gepercipieerde

dientenperformantie. Deze gepercipieerde prestatie kan namelijk eveneens beïnvloed

worden door fysische elementen zoals temperatuur, kleur, textuur, geluid of comfort en door

het gedrag van het personeel (Bitner, 1990).

Als laatste veronderstelt het model dat de marketingmixelementen de tevredenheid

beïnvloeden door hun impact op de attributies voor dienstendisconfirmatie. Wanneer er iets

fout gaat tijdens de service encounter zal de dienstverlener een humeurige klant proberen

tevreden te stellen door zich te verontschuldigen, een verklaring te bieden of een compensatie

te presenteren (Clemmer en Schneider, 1989). Dit gedrag beïnvloedt de attributies van de

klant met betrekking tot de verantwoordelijkheid van de organisatie voor de storing.

Het onderzoek van Bitner (1990) toonde aan dat beheersbare variabelen - zoals verklaringen

vanwege de dienstverlener, het aanbieden van een compensatie en het uitzicht van de

omgeving - een invloed uitoefenen op de klantenperceptie van de oorzaak van de storing. Het

model toont tevens aan hoe belangrijk het is om de klantenattributies te begrijpen en te weten

hoe ze gevormd worden.


39

3.1.2 ONTEVREDENSTELLENDE EN TEVREDENSTELLENDE SERVICE ENCOUNTERS

De dienstensector is in onze huidige maatschappij uitermate belangrijk doch simultaan daalt

de gepercipieerde kwaliteit (Koepp, 1987). Voor de consument is het observeerbare

symptoom de dalende kwaliteit in de service encounter. Deze encounter is voor de klant vaak

doorslaggevend. Desondanks zijn werknemers veelal niet opgeleid om de klant te begrijpen

en beschikken zij niet over de nodige vrijheid en oordeelkundigheid om een effectieve

dienstverlening te verzekeren (Bitner et al., 1990).

Werknemers die in contact staan met de klant worden vaak onderbetaald en hebben niet de

juiste opleiding. Dit resulteert bijgevolg in een laag motivatieniveau, werkontevredenheid en

uiteindelijk in ontevreden klanten. Sommige bedrijven hebben deze neerwaartse spiraal

vermeden door het begrijpen van de service encounter en het herkennen van de

marketingfunctie die de werknemer uitoefent (Albrecht en Zemke, 1985). Een effectief

management van de service encounter omvat volgens Bitner et al. (1990) het begrijpen van de

complexe gedragingen van werknemers die een tevredenstellende dienst kunnen

onderscheiden van een ontevredenstellende dienst en het opleiden, motiveren en belonen van

deze gedragingen.

Op basis van het onderzoek van Bitner et al. (1990) kunnen een aantal gebeurtenissen

onderscheiden worden die leiden tot (on)tevredenstellende service encounters. Tevens werd

onderzocht hoe werknemers bijdragen tot het veroorzaken van deze gebeurtenissen en hoe zij

optimaal kunnen reageren om de klant desalniettemin tevreden te stellen. Aan de hand van dit

onderzoek konden de auteurs een schema opstellen om bepaalde incidenten te categoriseren.

Dit schema wordt weergegeven in figuur 2.5. De onderscheiden incidenten worden hierna

verder besproken.


40

Figuur 2.5: Gebeurtenissorterend proces (Bitner et al., 1990, p. 76)

Totale sample

Is er een fout in de dienst-

verlening?

Is er een impliciete/ expliciete

aanvraag voor accommodatie?

Groep 1

Groep 1a

Groep 1b

Groep 1c

Groep 2a

Groep 2b

Groep 2c

Groep 2d

Groep 3a

Groep 3b

Groep 3c

Groep 3d

Aard van werknemers-

actie

Aard van verzoek/ behoefte

Aard van fout in dienstverlening

Groep 2

Groep 3

Nee

Ja

Ja

Nee

Is er een spontane actie door

werknemer?

Ja

Nee

onbeschikbaar

traag

andere

speciaal

klantenpreferentie

klantenfout

andere

aandachtniveau

gestalt

Groep 3e vijandig feit

culturele norm

ongewone actie


41

3.1.2.1 Fout in de dienstverlening

Wanneer het systeem faalt, moeten de werknemers reageren op klachten en teleurstellingen

van klanten. De inhoud en de manier waarop de dienstverlener reageert, zal een invloed

uitoefenen op de waargenomen tevredenheid of ontevredenheid. Deze incidenten komen voor

wanneer er een fout optreedt in de “core service”. De mogelijkheid en/of bereidheid van de

werknemer om te reageren kan resulteren in een incident dat als (on)tevredenstellend zal

herinnerd worden. Fouten in de dienstverlening omvatten o.a. een onbeschikbare dienst, een

onverklaarbare trage dienstverlening of andere fouten in de “core service” (Bitner et al.,

1990).

Een eerste type fout kan uit een onbeschikbare dienst bestaan. Diensten die normalerwijze

beschikbaar zijn, kunnen door bepaalde omstandigheden tijdelijk niet voor handen zijn. De

manier waarop deze afwezigheid wordt behandeld, beïnvloedt de klantenperceptie. De klant

zal de service encounter op een positieve manier herinneren wanneer hij, bijvoorbeeld, een

gratis drankje of maaltijd ontvangt. Daarenboven kan het geven van een verklaring en het

assisteren van de klant bij het zoeken naar een alternatief leiden tot een gunstige ervaring

(Hoffman et al., 2003).

Een trage dienstverlening vertegenwoordigt incidenten waarin de dienstverlening of

werknemersprestatie als traag wordt gepercipieerd. Wanneer de werknemer de vertraging

erkent, verklaart en een compensatie aanbiedt, zal de ontevredenheid getemperd worden en

zal dit eventueel resulteren in een positieve herinnering bij de klant (Bitner et al., 1990).

Als laatste kunnen gebeurtenissen voorkomen waarin andere aspecten van de “core

service” niet voldoen aan het minimumprestatieniveau, bvb. koude maaltijd. De reactie van

de werknemer zal hier eveneens de klantenperceptie beïnvloeden. De optimale reactie is ook

hier het erkennen van het probleem en het zoeken van een oplossing (Bitner et al., 1990).

3.1.2.2 Behoefte/verzoek van de klant

Wanneer de klant de werknemer verzoekt om de dienstverlening aan te passen aan zijn unieke

behoeftes, zal de reactie van de dienstverlener de tevredenheid of ontevredenheid bepalen.

Customisatie wordt vanuit het standpunt van de klant beschouwd. Het is namelijk mogelijk


42

dat de klant bepaalde behoeftes als speciaal percipieert terwijl ze voor de dienstverlener

routine zijn. Het al dan niet bevredigen van zijn specifieke behoefte is voor de klant het meest

doorslaggevend (Hoffman et al., 2003).

Bepaalde klantenbehoeftes kunnen te maken hebben met bepaalde medische, psychologische,

sociologische, eet- of taalproblemen. Wanneer de organisatie deze problemen erkent en

adequaat behandelt, zal dit resulteren in een tevredenstellende ervaring. Daarnaast kunnen

klanten speciale verzoeken maken die bepaalde persoonlijke preferenties vertegenwoordigen.

Eventueel zal de werknemer het systeem moeten aanpassen om het verzoek in te willigen.

Wanneer de klant merkt dat de dienstverlener een poging onderneemt, zal dit leiden tot

tevredenheid (Bitner et al., 1990).

3.1.2.3 Spontane en vrijwillige werknemersacties

Deze categorie omvat gedragingen van de werknemer zoals ze door de klant gepercipieerd

worden. Tevredenstellende incidenten representeren aangename verrassingen zoals speciale

aandacht, een kleine attentie ontvangen waar niet om gevraagd werd of een speciale

behandeling krijgen. Ontevredenstellende incidenten daarentegen omvatten negatief en

onaanvaardbaar gedrag van de werknemer, discriminatie of het negeren van de klant (Bitner

en Zeithaml, 2003).

3.2 ANDERE KLANTEN

In hoofdstuk 1 werd aangetoond dat de klant beïnvloed kan worden door incidenten die

veroorzaakt worden door andere aanwezige klanten of door conversaties die men aangaat met

deze klanten. In dit hoofdstuk worden deze incidenten en conversaties verder besproken en

wordt nagegaan welke gebeurtenissen leiden tot een aangename ervaring in de

dienstenorganisatie.

3.2.1 INCIDENTEN VEROORZAAKT DOOR ANDERE KLANTEN

In het vorige hoofdstuk werd reeds gewezen op het bestaan van etiquette-incidenten en

sociabiliteitincidenten. Hierna worden deze groepen verder onderverdeeld in subcategorieën,


43

zoals voorgesteld in figuur 2.6. Aan de hand van deze opdeling wordt duidelijk welke

handelingen, gesteld door andere klanten, leiden tot klanttevredenheid of ontevredenheid.

Figuur 2.6: Incidenten door andere klanten (Grove en Fisk, 1997, p. 70)

3.2.1.1 Etiquette-incidenten

Aan de hand van het onderzoek van Grove en Fisk (1997) worden de etiquette-incidenten

verder opgesplitst in fysische incidenten, verbale incidenten of andere incidenten in een rij en

resterende etiquette-incidenten.

Klantenervaringen worden sterk beïnvloed door het gedrag van anderen terwijl men in een rij

staat te wachten. Tijdens het wachten in rij kunnen fysische incidenten ontstaan die mensen

tevreden stellen, bijvoorbeeld wanneer anderen vriendelijk zijn. Maar deze gebeurtenissen

kunnen tevens tot ongenoegen leiden wanneer andere klanten, bijvoorbeeld, duwen of

voorsteken (Bitner en Zeithaml, 2003)

Incidenten veroorzaakt door andere klanten

Groep 1: Etiquette- incidenten

Groep 2: Sociabiliteit-incidenten

1a: Fysische incidenten in rij

1b: Verbale incidenten in rij

1c: Andere incidenten in rij

1d: Andere etiquette-incidenten

2a: (On)vriendelijke incidenten

2b: Sfeerincidenten


44

Wanneer mensen een aangename conversatie aangaan met andere wachtenden in de rij, zullen

zij tevreden zijn en het gevoel hebben dat de wachttijd minder lang duurt. In dit geval heeft

men het over tevredenstellende, verbale incidenten in rij (Grove en Fisk, 1997). Anderzijds,

wanneer anderen luid schreeuwen of praten, zal dit in een gevoel van ontevredenheid

resulteren (Bitner en Zeithaml, 2003).

Andere incidenten in een rij zijn situaties waarin mensen elkaar helpen, bijvoorbeeld

iemand in een rolstoel voorrang verlenen. Dit zal, volgens Grove en Fisk (1997), leiden tot

genoegen bij de klant en resulteert bijgevolg in een positieve gebeurtenis. Wanneer mensen

daarentegen roken of alcohol drinken zal de ervaring van de klant op een negatieve manier

beïnvloed worden (Moore, 2005).

Als laatste subgroep zijn er, volgens Grove en Fisk (1997), de overige etiquette-incidenten.

Tevredenstellende incidenten omvatten in deze categorie: het terugbezorgen van verloren

zaken, het helpen zoeken van verloren zaken of, bijvoorbeeld, een foto nemen. Misnoegende

incidenten omvatten echter spuwen of gejammer van kinderen (Brady en Cronin Jr., 2001).

3.2.1.2 Sociabiliteitincidenten

De sociabiliteitincidenten zijn onder te verdelen in twee subgroepen, namelijk de

(on)vriendelijke incidenten en de sfeerincidenten.

Onvriendelijke of vriendelijke incidenten komen voor wanneer andere aanwezigen

respectievelijk afstandelijk of hartelijk zijn. Dit resulteert in een gevoel van ongenoegen of

genoegen. De laatste subgroep bestaat uit sfeerincidenten. Tevredenstellende incidenten zijn,

bijvoorbeeld, wanneer mensen enthousiast en opgewonden zijn terwijl ontevredenstellende

incidenten klachten over drukte en boosaardigheid omvatten (Grove en Fisk, 1997).

3.2.1.3 Invloed op de klantenervaring

In het onderzoek van Grove en Fisk (1997) werd tevens duidelijk dat mensen aangeven dat de

aanwezigheid van andere klanten een grote invloed heeft op hun tevredenheid. Dit toont aan

dat dienstenorganisaties meer aandacht moeten schenken aan het beheren van de klantenmix

en de comptabiliteit. Wanneer de organisatie deze interacties over het hoofd ziet, kunnen deze

de gehele performantie van de organisatie ondermijnen. Dit aspect wordt in hoofdstuk 3

verder behandeld.


45

Andere klanten hebben de mogelijkheid om de ervaring van een klant positief of negatief te

beïnvloeden. Wachten in een rij is voor veel mensen een grote uitdaging waardoor

ontevredenstellende incidenten in een rij zeer vaak voorkomen. Het gedrag van anderen zal

het wachten in de rij bemoeilijken of vereenvoudigen (Bateson, 2002). Aangezien

consumenten veel aandacht schenken aan het overtreden van gedragsregels zullen etiquette-

incidenten voornamelijk een negatieve invloed hebben en sociabiliteitincidenten een

overwegende positieve invloed hebben (Grove en Fisk, 1997).

3.2.2 CONVERSATIES TUSSEN KLANTEN

Er ontstaan niet enkel incidenten tussen aanwezige klanten maar eveneens conversaties. In

hoofdstuk 1 werden deze conversaties aangeduid met de term OOP2, namelijk observeerbare,

orale participatie. Klanten kunnen een andere aanwezige klant naar zijn mening vragen, maar

deze conversaties kunnen, bijvoorbeeld, ook leiden tot een bepaalde vertrouwensrelatie. Soms

vormen deze klanten de reden waarom een consument de dienstenorganisatie trouw blijft.

Andere klanten beïnvloeden m.a.w. niet enkel de evaluatie van de service encounter maar

tevens de reden waarom de klant een bepaalde organisatie verkiest (Moore et al., 2005).

Tevredenstellende OOP2’s versterken de kwaliteitsperceptie en hebben zodoende een

positieve invloed op de klantentrouw (Pranter en Martin, 1991).

Het onderzoek van Harris en Baron (2004) suggereert dat OOP2 een stabiliserende impact

heeft op de klantenverwachtingen en –percepties over de dienstenervaring. Dit resulteert in

een reducering van de ontevredenheid. Het stabiliserende effect is zichtbaar in drie

componenten, namelijk angstreductie, vaststelling van de partiële werknemersfunctie en het

aanbod van sociale interactie. Wanneer mensen onzeker of angstig zijn, gaan zij vaak op zoek

naar bevestiging bij andere aanwezige klanten. Sommige klanten zijn zodanig vertrouwd met

de dienst dat zij kunnen optreden als een partiële werknemer. Het aanbod van sociale

interactie bevordert eveneens het genot van de dienst. Zo worden wachttijden minder

vervelend wanneer mensen een conversatie kunnen aangaan met andere aanwezige klanten.

Elk van deze componenten bestaat uit een cognitieve en affectieve dimensie. De

stabiliserende componenten hebben een positieve impact op de klantenverwachtingen en –

percepties door het verhogen van de tolerantiedrempel betreffende dienstongeschiktheid

(Harris en Baron, 2004).


46

De manier waarop klanten deze OOP2’s percipiëren is eveneens afhankelijk van de functie

die de klant vervult. In hoofdstuk 1 werd reeds het bestaan van hulpzoekers, pro-actieve hulp

en re-actieve hulp aangetoond. Hulpzoekers gaan vaak op zoek naar advies of informatie. De

perceptie over de dienstenkwaliteit wordt bij deze hulpzoekers meer beïnvloedt door de

toegankelijkheid van deze conversaties dan door de inhoud van de OOP2. Pro-actieve

helpers verkiezen kennis te verlenen aan andere mensen en nemen vaak het initiatief. Zij

percipiëren andere aanwezigen als weinig geïnformeerd aangezien zij zichzelf als goed

geïnformeerd beschouwen. Re-actieve helpers zijn eveneens bereid anderen te helpen maar

zijn beslist geen initiator. Bij het percipiëren van de dienstenkwaliteit zijn het gedrag en de

vaardigheden van de klanten uitermate belangrijk (Parker en Ward, 2000).

4. CONCLUSIE

Klanten vormen steeds bepaalde verwachtingen over een dienst die men vervolgens zal

toetsen aan de gepercipieerde service. Wanneer deze klantenperceptie overeenstemt met de

verwachtingen zal dit leiden tot klanttevredenheid. Toch bestaan er vaak negatieve verschillen

tussen beide, wat zodoende resulteert in klantontevredenheid. Recent onderzoek (Reimer en

Kuehn, 2005) toonde aan dat de invloed van de servicescape op de klantenperceptie

behoorlijk onderschat wordt. De servicescape heeft een invloed op de gepercipieerde

dienstenkwaliteit, maar heeft tevens een impact op de overige dimensies van de

dienstenkwaliteit waardoor het uiteindelijke effect groter zal zijn.

Om de perceptie van de fysieke omgeving te bestuderen werd gebruik gemaakt van het model

van Bitner (1992). Dit model toonde aan dat de gepercipieerde omgeving drie mogelijke

reacties kan uitlokken. Deze reacties omvatten cognitieve, emotionele en fysiologische

reacties en zullen op hun beurt een bepaald gedrag veroorzaken. De klant zal nadering- of

vermijdingsgedrag vertonen tegenover een specifieke servicescape.

Bij de sociale omgeving werd er enerzijds gebruik gemaakt van het Service Encounter Model

(Bitner, 1990) om het contact tussen werknemer en klant te evalueren. Ook hier werd gebruik

gemaakt van het disconfirmatieparadigma van klantenverwachtingen. De uiteindelijke

klanttevredenheid wordt beïnvloed door deze (dis)confirmatie en de klantenattributies.

Anderzijds werd er nagegaan hoe incidenten en conversaties tussen klanten de perceptie


47

beïnvloeden. Bepaalde incidenten en conversaties zullen namelijk een belangrijke impact

hebben op de gepercipieerde kwaliteit, wat eventueel kan leiden tot klantenloyaliteit.

Algemeen kunnen we stellen dat de dienstverlener de nodige aandacht dient te schenken aan

de servicescape aangezien deze zowel een indicator als een dimensie is van de

dienstenkwaliteit. De klant gaat op zoek naar tastbare signalen voor de ontastbare dienst en de

servicescape zal de kwaliteit op een belangrijke manier vertegenwoordigen, waardoor een

goed ontwerp uitermate belangrijk is. Hoe de organisatie de servicescape dient te ontwerpen

en te controleren wordt in hoofdstuk 3 verder behandeld. In dit hoofdstuk wordt namelijk de

impact van de servicescape op de operationele dienstverlening bestudeerd.

HOOFDSTUK 3 IMPACT OP OPERATIONELE DIENSTVERLENING

48

Na een uitgebreide omschrijving van het begrip servicescape en de impact op de

klantenperceptie, wordt in dit derde hoofdstuk de invloed op de operationele dienstverlening

nagegaan. In het vorig hoofdstuk werd duidelijk dat de dienstenomgeving een belangrijke

invloed uitoefent op de reacties van de klant en de klanttevredenheid. Bijgevolg is het uiterst

belangrijk voor dienstenorganisaties om voldoende aandacht te besteden aan de servicescape.

Aan de hand van creatief servicescape-management is de organisatie namelijk in staat om

zowel marketing- als organisatorische doelstellingen te realiseren (Bitner, 1992).

Organisatorische doelstellingen omvatten, volgens Bitner (1992), enerzijds human resource

doelstellingen – zoals werknemersproductiviteit, -tevredenheid of -retentie – en anderzijds de

operationele doelstellingen zoals efficiëntie en kostenreductie. Marketingdoelstellingen

bestaan voornamelijk uit klanttevredenheid en -attractie.

Beslissingen omtrent belangrijke wijzigingen in de servicescape of het ontwerpen van nieuwe

faciliteiten dienen normalerwijze door de managers van deze drie departementen genomen te

worden. Het is tevens belangrijk dat de klant en/of de werknemer enige vorm van input kan

leveren (Bitner, 1992). In veel ondernemingen worden deze beslissingen echter routineus

genomen door een manager van facilitaire diensten zonder aandacht te schenken aan de

impact op de werknemer of klant (Becker, 1981).

In dit hoofdstuk wordt nagegaan hoe dienstenorganisaties de servicescape dienen te besturen.

Eerst wordt een algemeen raamwerk voor managers voorgesteld betreffende het beheer van de

servicescape. Hierbij worden enkele methodes besproken die managers kunnen toepassen om

de effecten van de servicescape te begrijpen. Daarna worden de fysieke en sociale omgeving

afzonderlijk besproken. Bij de fysieke omgeving wordt er nagegaan hoe men de fysieke

faciliteiten het best bestuurt en welke strategieën optimaal zijn. Bij de sociale omgeving ligt

de focus meer op het managen van de service encounter en human resource management. Ook

het aspect andere klanten komt hier aan bod. Als laatste wordt de groeiende impact van het

internet nagegaan en wordt tevens behandeld hoe managers hierop dienen te reageren.

HOOFDSTUK 3: IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE

OPERATIONELE DIENSTVERLENING


49

1. ALGEMEEN KADER VOOR MANAGERS

Om een algemeen kader voor managers te creëren, wordt hier eerst een geïntegreerd

raamwerk aangeboden betreffende het besturen en controleren van de servicescape. Daarna

worden enkele methodes besproken die managers kunnen hanteren om de reacties en

voorkeuren van werknemers en klanten te onderzoeken.

1.1 GEINTEGREERD RAAMWERK VOOR MANAGERS

Managers kunnen zich verschillende vragen stellen omtrent de servicescape. Hoe kan de

servicescape ontworpen worden om de meest winstgevende klanten aan te trekken? Hoe kan

de servicescape opgesteld worden om de klanttevredenheid te verhogen en de klanten te

behouden? Hoeveel dient men te investeren in de servicescape ten opzichte van andere

marketingvariabelen? Het model van Bitner (2000) biedt een antwoord op deze vragen en

wordt voorgesteld in figuur 3.1. In dit schema worden zowel de fysieke omgeving als de

sociale omgeving opgenomen en wordt de wederzijdse relatie tussen omgevingsinvloeden en

menselijk gedrag erkent.

Wat kan gecontroleerd worden? Wat moet begrepen worden? Gewenste resultaat?

Figuur 3.1: Een geïntegreerd raamwerk voor managers (Bitner, 2000, p. 46)

Het model is opgebouwd rond drie managementvragen omtrent de servicescape, namelijk wat

kan gecontroleerd worden, wat moet er begrepen worden en wat zijn de gewenste resultaten

(Bitner, 2000).

Servicescapedimensies

- Gevormde omgeving

- Sfeer

- Functie

- Design

- Sociale omgeving

Reactie van klant en werknemer op de

servicescape - Emotioneel

- Cognitief

- Fysiologisch

Gedrag in de servicescape

- Individueel gedrag

- Sociale interacties


50

1.1.1 WAT MOET GECONTROLEERD WORDEN?

De servicescape moet volgens Bitner (2000), net als andere marketingvariabelen,

geprogrammeerd en gecontroleerd worden, doordat de verschillende dimensies implicaties

hebben voor klanten en werknemers. Controle van de fysieke omgeving houdt in dat men een

specifieke sfeer, een functionele lay-out en bepaalde decorelementen dient te ontwerpen om

bepaalde reacties en gedragingen aan te moedigen. Niet enkel de fysieke omgeving heeft een

invloed op de dimensies van de servicescape, maar ook de sociale omgeving. Deze kan

slechts in beperkte mate en minder gemakkelijk gecontroleerd worden in vergelijking met de

fysieke ruimte. Er zijn echter verschillende benaderingen om de sociale omgeving te

controleren. Men kan, bijvoorbeeld, een zorgzame segmentatie toepassen zodat niet alle

consumenten toegang krijgen tot de servicescape. Het gedrag en voorkomen van werknemers

kan eveneens beheerd worden aan de hand van training en bepaalde dress-codes zodat een

aangewezen sociale omgeving ontwikkeld wordt. Als laatste kunnen bepaalde signalen in de

omgeving een onrechtstreekse gids vormen voor klanten en werknemers betreffende hun

gedrag in de servicescape (Bitner, 2000).

1.1.2 WAT MOET BEGREPEN WORDEN?

Om de dimensies van de fysieke en sociale omgeving goed te beheren, dient men de reacties

van werknemers en klanten te begrijpen. Deze reacties worden onderverdeeld in drie

categorieën, namelijk cognitief, emotioneel en fysiologisch (Bitner, 1992) (Cfr. 2.1). Om de

gewenste resultaten te kunnen bereiken, is het belangrijk dat de onderneming inzicht krijgt in

de fysieke en ergonomische implicaties van het servicescape-ontwerp (Bitner, 2000).

1.1.3 WAT IS HET GEWENSTE RESULTAAT?

Voor men overgaat tot het ontwerpen of het controleren van de servicescape, zal de manager

eerst dienen te verwoorden welk gedrag men van de klanten en werknemers verlangt.

Individuele reacties bestaan enerzijds uit naderingsgedrag en anderzijds uit vermijdingsgedrag

(Cfr. 2.2.1). De servicescape heeft eveneens implicaties op de realisatie van klanten- en

werknemersdoelstellingen. Klantendoelstellingen omvatten, bijvoorbeeld, de dienst kopen of

consumeren op een, door de klant, gewenste manier of het bereiken van een gewenst resultaat.


51

Werknemersdoelstellingen hebben, bijvoorbeeld, betrekking op een servicescape die het werk

vereenvoudigt, de productiviteit verhoogt, etc (Bitner, 2000).

Naast het individuele gedrag heeft de dienstenomgeving eveneens een invloed op de sociale

interacties die plaatsvinden in de fysieke ruimte. Voor deze sociale interacties wordt verwezen

naar 2.2.2.

1.1.4 WEDERKERIGE GEVOLGEN

De servicescape heeft volgens Bitner (2000) geen éénzijdige impact op de reacties van

klanten en werknemers, aangezien deze reacties op hun beurt een invloed hebben op de

servicescape. Door hun aanwezigheid en hun interactie kunnen klanten en werknemers een

wederkerige impact hebben op de omgeving. Zij kunnen immers de dimensies wijzigen,

vernietigen of herschikken. Dit kan de betekenis van de servicescape beïnvloeden. Een

werknemer kan, bijvoorbeeld de lay-out van zijn kantoor wijzigen om het meer functioneel te

maken. Een hotelgast kan, bijvoorbeeld, roken in een niet-rokerkamer waardoor de

geurdimensie voor de volgende gast grondig verstoord is. Deze wederkerige gevolgen tonen

aan dat de servicescape een dynamisch concept is dat voortdurend ontleed en geconstrueerd

wordt door zijn gebruikers.

1.2 METHODES VOOR HET BEGRIJPEN VAN SERVICESCAPE-INVLOED EN

Aan de hand van het model van Bitner (1992) (Cfr. Figuur 1.1) kan aangetoond worden dat de

servicescape een grote impact heeft op klanten en werknemers. Om een omgeving te

ontwerpen die bijdraagt tot de realisatie van marketing- en organisatorische doelstellingen,

moeten organisaties het nodige onderzoek verrichten en hun beslissingen strategisch plannen.

Bitner en Zeithaml (2003) introduceren vier methodes die ondernemingen kunnen toepassen

om de reacties en de preferenties van de gebruikers te begrijpen. Elke methode heeft echter

specifieke voor- en nadelen.

1.2.1 OMGEVINGSONDERZOEK

Een omgevingsonderzoek vraagt klanten of werknemers hun behoeftes en voorkeuren te

betuigen met betrekking tot verschillende omgevingsconfiguraties door het beantwoorden van

vooraf bepaalde vragen in een enquête. Het voordeel van dit type onderzoek is de eenvoudige


52

resultatenadministratie en -interpretatie. De data worden via gestandaardiseerde vragen

verzameld en de resultaten kunnen eenvoudig ingevoerd worden in de computer. Duizenden

enquêtes kunnen verstuurd of telefonisch uitgevoerd worden. De steekproef is m.a.w. vrij

groot en er kunnen verschillende variabelen simultaan onderzocht worden. Het nadeel van

een omgevingsonderzoek is dat de resultaten minder gegrond zijn dan resultaten die via

andere methodes vergaard worden. De antwoorden kunnen namelijk occasioneel niet

overeenstemmen met wat de mensen echt voelen (Bitner en Zeithaml, 2003).

1.2.2 DIRECTE OBSERVATIE

Bij directe observatie zullen, volgens Bitner en Zeithaml (2003), opgeleide observatoren

gedetailleerde uiteenzettingen maken over de omgevingscondities en -dimensies. Daarnaast

zullen zij de reacties en het gedrag van klanten en werknemers in de servicescape observeren

en rapporteren. Het voordeel van directe observatie is de accuraatheid van de verkregen

informatie. De interrelatie tussen de omgevingselementen en de reacties van de deelnemers in

de omgeving kunnen onopvallend waargenomen worden waardoor de validiteit van de

resultaten gegarandeerd wordt. De resultaten kunnen zeer nuttig zijn bij het herontwerpen van

de servicescape of bij het vergelijken van verschillende faciliteiten. Directe observatie vereist

volgens De Pelsmacker en Van Kenhove (2002) echter zeer veel tijd en geld, wat een groot

nadeel met zich meebrengt. De onderzoekers, die de servicescape observeren, moeten hoog

opgeleid zijn in etnografische methodes waardoor de gegevensverzameling vrij duur is. De

onderzoekers moeten tevens de toelating hebben om de servicescape te observeren gedurende

enige tijd. De interpretatie van de gegevens kan eveneens arbeidsintensief zijn aangezien deze

data niet simpelweg in een computer kunnen ingevoerd worden zoals bij het

omgevingsonderzoek (Bitner en Zeithaml, 2003).

1.2.3 EXPERIMENTEN

Experimentele methodes zijn de beste manier om specifieke klanten- en werknemersreacties

te beoordelen wanneer het belangrijk is de ware reacties en preferenties te kennen. Bij

experimenten worden bepaalde groepen blootgesteld aan verschillende

omgevingsconfiguraties en worden hun specifieke reacties gemeten. Doordat

omgevingsdimensies vaak een onderbewuste invloed hebben op de mens, is het zeer moeilijk

om accurate antwoorden te verkrijgen op vragen omtrent de omgeving. Wanneer het


53

experiment echter nauwgezet uitgevoerd wordt, levert deze proefneming zeer valide

resultaten. Ook deze methode heeft als nadeel dat er veel geld en tijd vereist is. Idealiter

zouden actuele servicescape-prototypes moeten ontworpen worden waarna verschillende

groepen klanten kunnen reageren op mogelijke alternatieven (Bitner en Zeithaml, 2003).

Omgevingspsychologen en marketingverantwoordelijken hebben aangetoond dat

gesimuleerde omgevingen kunnen bijdragen tot het bereiken van gelijkaardige resultaten die

men eveneens zou behalen in een geconstrueerde omgeving (Bateson en Hui, 1992).

1.2.4 FOTOGRAFISCHE BLAUWDRUK

Volgens Bitner en Zeithaml (2003) voorziet een fotografische blauwdruk een visualisatie van

de dienst bij iedere stap die de consument onderneemt. Deze visualisatie kan bestaan uit een

dia, een foto of een video van het gehele dienstenproces. Door het combineren van een

blauwdruk met foto’s kunnen managers en werknemers de dienst bekijken vanuit het

standpunt van de klant. Fotografische blauwdrukken hebben als voordeel dat zij voornamelijk

nuttig zijn bij het leveren van logische en duidelijke documentatie over de dienstenomgeving.

Voor men tot wijzigingen overgaat, dient de huidige staat van de servicescape voor alle

betrokkenen duidelijk te zijn. Het nadeel van deze methode is dat deze blauwdrukken enkel

een start zijn voor verder onderzoek. De foto’s of video’s geven geen antwoord op specifieke

vragen. Het materiaal geeft geen aanwijzingen met betrekking tot bepaalde behoeftes of

voorkeuren van klanten en werknemers. Deze methode kan echter wel gebruikt worden als

katalysator bij het peilen naar de opinies van werknemers en klanten.

2. DE FYSIEKE OMGEVING

Bij het maken van tactische en strategische beslissingen omtrent de fysieke faciliteiten

worden managers met verschillende dilemma’s geconfronteerd. Hoe moeten ze de fysieke

omgeving managen om een differentiërend voordeel te creëren in een steeds wijzigende,

competitieve industrie (Hightower, 2002)? Literatuurstudies tonen immers aan dat

organisaties die aandacht schenken aan de fysieke omgeving beter in staat zijn om een

competitief voordeel te creëren, te behouden of uit te breiden (Hightower et al., 2002).


54

In wat volgt worden enkele strategieën besproken die managers kunnen toepassen om de

fysieke ruimte optimaal te besturen.

2.1 INZICHT KRIJGEN IN DE IMPACT VAN DE FYSIEKE OMGEVING

De fysieke omgeving kan een prominente functie vervullen bij het bepalen van de

klantenverwachtingen en -percepties over de dienstenkwaliteit. Voor sommige organisaties is

het louter erkennen van de impact van de fysieke omgeving reeds een belangrijke stap. Na

deze stap kan de organisatie voordeel halen uit de fysieke ruimte en kan men deze strategisch

gaan plannen. Doordat omgevingsbeslissingen vaak definitief en vrij duur zijn, dienen deze

beslissingen zorgvuldig gepland en uitgevoerd te worden (Bitner, 1993). Om een effectieve

strategie te ontwikkelen dient het beleid gekoppeld te worden aan de algemene visie en

doelstellingen van de organisatie. Men dient m.a.w. het serviceconcept te definiëren, de

doelgroep te identificeren en de toekomstige visie van de organisatie te bepalen. Empirische

studies hebben aangetoond dat organisaties die in staat zijn hun doelgroep te determineren en

in beschouwing te nemen, betere beslissingen maken omtrent het gebruik van de fysieke

faciliteiten (Hightower, 2002).

2.2 DE FYSIEKE OMGEVING IN KAART BRENGEN

Nadat de organisatie zich bewust is van de impact van de fysieke omgeving, kan ze de fysieke

ruimte in kaart brengen. Alle leden van de organisatie zouden, volgens Bitner (1993), in staat

moeten zijn om de bestaande elementen van de fysieke omgeving te aanschouwen. Een

efficiënt hulpmiddel om de fysieke omgeving voor te stellen is de blauwdruk. Aan de hand

van deze blauwdrukken is de organisatie in staat om de verschillende mogelijkheden voor de

fysieke omgeving visueel vast te leggen. Ondernemingen die het gebruik van de fysieke

faciliteiten effectief plannen en in kaart brengen, zullen winstgevender zijn dan organisaties

die dit niet doen (Hightower, 2002).

2.3 DE FUNCTIE VAN DE FYSIEKE OMGEVING BEPALEN

De verschillende functies en de typologie van de servicescape kwamen reeds in hoofdstuk 1

aan bod. Aan de hand van deze typologie kunnen organisaties zichzelf lokaliseren in een

bepaalde cel en kunnen zij de verschillende functies voor die specifieke cel identificeren. Een


55

kinderdagverblijf, bijvoorbeeld, zal zichzelf lokaliseren in de cel “gedetailleerd,

interpersoonlijk”. De omgeving is gedetailleerd, aangezien de fysieke ruimte uit verschillende

elementen en deelruimtes bestaat, namelijk speelruimtes, slaapruimtes of verzorgingsruimtes.

Daarnaast bevinden de werknemer en de klant - respectievelijk verzorger en kleuter - zich

beiden in de fysieke omgeving waardoor de dienst als interpersoonlijk gecategoriseerd wordt.

De beslissingen omtrent de fysieke omgeving zullen in dit geval vrij complex zijn. De

strategie zal namelijk rekening moeten houden met de behoeftes van kinderen en werknemers

en zal daarnaast een invloed hebben op de marketing- en organisatorische doelstellingen

(Bitner, 1993).

Door het determineren van de functie van de fysieke omgeving zal de organisatie beter in

staat zijn om bepaalde opportuniteiten te identificeren en te bepalen met welke behoeftes men

rekening dient te houden bij het nemen van faciliteitenbeslissingen. Wanneer de organisatie

bij het ontwerpen van de fysieke omgeving aandacht schenkt aan de behoeftes van

werknemers en klanten, zal deze omgeving volgens Hightower (2002) de betreffende

werknemers en klanten meer tevredenstellen.

2.4 MOGELIJKHEDEN IDENTIFICEREN EN BEOORDELEN

Na de voorgaande fases kunnen mogelijke wijzigingen en verbeteringen geïdentificeerd

worden. De organisatie dient zich de vraag te stellen of er gemiste opportuniteiten zijn bij het

leveren van fysiek bewijs naar de klant toe. De blauwdruk bij een verzekeringskantoor kan,

bijvoorbeeld, aantonen dat er weinig of geen fysiek bewijs geleverd wordt aan de klant. Men

kan zodoende een strategie ontwikkelen om meer signalen te verstrekken zodat de klant kan

zien waarvoor hij betaalt (Bitner, 1993).

Er kan eventueel ook vastgesteld worden dat de signalen een verkeerd imago overbrengen

naar de klant toe, namelijk een imago dat niet overeenstemt met de doelstellingen van de

organisatie of dat niet overeenstemt met de klantenverwachtingen. Het is, bijvoorbeeld,

mogelijk dat het prijsniveau en het design van een restaurant niet overeenstemmen. De prijs is

hoog terwijl het design wijst op een familierestaurant. Deze organisatie kan enerzijds de prijs

wijzigen of anderzijds het design aanpassen. Dit zal afhankelijk zijn van de strategie van het

restaurant. Andere vragen kunnen betrekking hebben op de overeenstemming tussen de

fysieke omgeving en de behoeftes van de doelgroep en de overeenstemming tussen de

strategie en de behoeftes van werknemers en klanten (Bitner, 1993). Om de juiste sfeer te

creëren, moeten managers het doel en de functie achterhalen die klanten aan de omgeving


56

toekennen. Zo kan men de juiste kleurencombinaties, muziek en decorelementen

samenbrengen om de fysieke omgeving te ontwerpen (Lin, 2004).

2.5 DE FYSIEKE OMGEVING MODERNISEREN

Sommige aspecten van de fysieke omgeving vergen regelmatige of periodieke herzieningen.

Al wijzigen de doelstellingen en objectieven van de organisatie niet, er is desalniettemin een

modernisering van de fysieke omgeving vereist omwille van het tijdsaspect. Het mode-

element speelt hier een bepalende rol. Verschillende kleuren, stijlen en ontwerpen kunnen

verschillende boodschappen overbrengen doorheen de tijd (Bitner, 1993). Het is belangrijk

dat de organisatie een comfortabele en aangename omgeving biedt aan de klant aangezien

deze fysieke omgeving tevens doorslaggevend is bij het aantrekken, het behouden en het

overtuigen van klanten (Hightower, 2002).

Niet enkel het moderniseren van de fysieke omgeving is belangrijk, maar tevens het

onderhouden. Veel problemen kunnen vermeden worden door regelmatige kwaliteitscontrole

in de fysieke omgeving. Een hotel kan, bijvoorbeeld, haar werknemers opdragen de kamers te

inspecteren wanneer deze terug vrij komen. Zo zal een bepaald probleem ontdekt worden

door de werknemer en niet door de volgende klant (Hoffman et al., 2003).

2.6 MULTIFUNCTIONEEL WERKEN

De fysieke omgeving draagt in belangrijke mate bij in het communiceren van een bepaald

bedrijfsimago. De organisatie tracht consistente en compatibele boodschappen te versturen

die de doelgroep wenst en begrijpt. Desondanks worden beslissingen omtrent de fysieke

omgeving door verschillende departementen afzonderlijk genomen (Bitner, 1992). Zo

worden, bijvoorbeeld, beslissingen omtrent het werknemersuniform vaak door het

personeelsdepartement genomen terwijl de beslissingsbevoegdheid betreffende de fysieke

omgeving meestal bij de facilitaire afdeling ligt. Daardoor is het niet verwonderlijk dat de

consistentie wel eens in het gedrang komt. Ook hier kunnen blauwdrukken gehanteerd

worden om de communicatie binnen de organisatie te bevorderen. Daarnaast kunnen deze

blauwdrukken bijdragen tot het identificeren van de bestaande fysieke omgeving en het

voorzien van een springplank om de fysieke omgeving te wijzigen. Werken met

multifunctionele teams is vaak aangewezen en vereist, voornamelijk wanneer het beslissingen

omtrent de fysieke omgeving betreft (Bitner, 1993).


57

3. DE SOCIALE OMGEVING

3.1 DE SERVICE ENCOUNTER

In hoofdstuk 2 werd aangetoond dat de service encounter, vanuit het standpunt van de klant,

vaak de dienst vormt. De ontmoeting met de dienstverlener is dikwijls het moment van de

waarheid. Bijgevolg dienen organisaties voldoende aandacht te schenken aan deze interacties.

Het aanwerven en behouden van het juiste personeel, het opleiden van het personeel en het

nastreven van klanttevredenheid zijn m.a.w. bijzonder belangrijk.

3.1.1 HET JUISTE PERSONEEL AANWERVEN

Dienstverleners zijn uitermate belangrijk aangezien zij vaak de dienst uitmaken en de

organisatie en de merknaam vertegenwoordigen. Bij sommige persoonlijke diensten - o.a.

kapper, consultant, kinderverzorging, etc. - wordt de dienst enkel en alleen door de

dienstverlener geleverd. Maar ook bij andere diensten, die niet volledig door één enkele

werknemer geleverd worden, vertegenwoordigt het contactpersoneel de organisatie. Deze

dienstverleners hebben tevens een marketingfunctie aangezien zij een rechtstreekse invloed

hebben op de klanttevredenheid (Bitner en Zeithaml, 2003). Door deze belangrijke functie

zullen dienstverleners over bepaalde vaardigheden dienen te beschikken.

3.1.1.1 Nodige vaardigheden

Dienstverleners dienen meestal aan een specifiek profiel te beantwoorden. Deze werknemers

zullen bijgevolg vaak over bepaalde vaardigheden moeten beschikken om efficiënt te

presteren tijdens de service encounter. Deze vaardigheden kunnen ondergebracht worden in

technische kundigheid, interpersonele vaardigheden, voldoende flexibiliteit of

aanpassingsvermogen en empathie (Lewis en Entwistle, 1990).

Technische deskundigheid was vroeger de meest significante vereiste bij de selectie- en

trainingsprocedure. Tegenwoordig verliest deze deskundigheid aan belang terwijl de

interpersonele vaardigheden steeds doorslaggevender worden. Aangezien de service

encounter beschouwd wordt als het moment van de waarheid, hechten veel ondernemingen

belang aan de menselijke vaardigheden. Er bestaat zodoende een ruim aantal technieken die


58

de manager kan toepassen om deze vaardigheden aan te leren. Aan de hand van de

dienstenkenmerken worden dienstverleners verondersteld over enige flexibiliteit en

aanpassingsvermogen te beschikken. Elke klant is uniek en reactief waardoor de dienst

verschilt van klant tot klant en m.a.w. onvoorspelbaar wordt. De dienstverlener moet hier in

voldoende mate op kunnen reageren. Als laatste geldt dat de werknemer over enige empathie

dient te beschikken. Een empathische werknemer is in staat om de dienst te percipiëren vanuit

het standpunt van de klant. Daardoor is deze werknemer niet alleen flexibel maar is hij tevens

een belangrijke informatiebron voor het management. De dienstverlener kan het management

immers adviseren welke diensten moeten aangeboden worden en hoe ze moeten aangeboden

worden (Lewis en Entwistle, 1990).

3.1.1.2 Selectieprocedure

Om het juiste personeel aan te werven, moet de organisatie de potentieel, juiste

dienstverleners identificeren en dient ze te concurreren met ander organisaties om deze

personen aan te werven. Berry en Parasuraman (1991) suggereren dat ondernemingen moeten

opereren als “marketeers” bij het aanwerven van personeel. De organisatie dient immers aan

segmentatie, job-design en promotie te doen bij het aantrekken van lange termijn personeel.

Eens de mogelijke dienstverleners geselecteerd zijn, worden er normalerwijze

sollicitatiegesprekken afgenomen. Nochtans opteren, volgens Bitner en Zeithaml (2003),

verschillende bedrijven voor meer innoverende methodes dan de traditionele interviews. Een

veel voorkomende methode is het simuleren van een bepaalde werksituatie. Zo kunnen de

kandidaten demonstreren hoe ze zouden handelen in een specifieke omstandigheid.

Om het juiste personeel te rekruteren kan de organisatie trachten de meest geprefereerde

werkgever te zijn in een bepaalde sector. Deze doelstelling kan men realiseren door,

bijvoorbeeld, opleidingen, carrièremogelijkheden, interne ondersteuning of aantrekkelijke

incentives aan te bieden (Bitner en Zeithaml, 2003). Zo kunnen bedrijven, bijvoorbeeld, een

gratis kinderopvang aanbieden voor de werknemers om de combinatie werk-gezin te

vereenvoudigen.

3.1.2 HET PERSONEEL OPLEIDEN

Personeelsmanagement hecht veel waarde aan het opleiden van de dienstverleners en

investeert bijgevolg veel tijd en geld in deze programma’s. Er dient aan vier voorwaarden


59

voldaan te zijn om een effectief trainingsprogramma uit te voeren. Het is vooreerst belangrijk

dat er een engagement is vanwege de hogere niveaus in de organisatie. Daarnaast moet het

trainingsprogramma gevolgd worden door iedereen, niet enkel door het contactpersoneel. De

onderneming dient m.a.w. het concept van de interne klant te hanteren. Verder moet men de

visie van de werknemers nagaan bij het begin van het proces en deze visie moet tijdens het

proces opgenomen worden. Als laatste moet het trainingsprogramma ontwikkeld worden door

de hoofddirecteur, eventueel met de hulp van een deskundige. Dit trainingsprogramma dient

in overeenstemming te zijn met de totale marketingstrategie (Lewis en Entwistle, 1990).

Naast de juiste opleiding is het belangrijk dat de dienstverlener over de nodige autoriteit,

vaardigheden en instrumenten beschikt om de behoeftes van de klant te kunnen bevredigen.

De organisatie dient bijgevolg aan “empowerment” te doen, namelijk de werknemer autoriteit

verschaffen zodat deze beslissingen kan maken in het belang van de klant. Maar om deze

beslissingen te kunnen nemen, dient de dienstverlener eveneens over kennis en middelen te

beschikken en kan de organisatie hem bepaalde incentives aanbieden zodat de werknemer

aangemoedigd wordt om de juiste beslissingen te nemen (Bitner en Zeithaml, 2003).

3.1.3 HET NASTREVEN VAN KLANTTEVREDENHEID IN ELKE SERVICE ENCOUNTER

Iedere service encounter kan determinerend zijn in het behoud van bestaande klanten. Vele

bedrijven streven zodoende naar “zero defects” bij de dienstverlening. Om dit te kunnen

realiseren dient de organisatie alle contactpunten tussen dienstverlener en klant te

documenteren. Daarnaast moet de onderneming inzicht ontwikkelen in de

klantenverwachtingen voor elke encounter. Hierna kan de onderneming haar strategie

opstellen om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen (Bitner en Zeithaml, 2003).

In hoofdstuk 2 werd reeds gewezen op het bestaan van tevredenstellende en

ontevredenstellende service encounters. Die tevredenheid hing grotendeels af van de reactie

van de werknemer op fouten in de dienstverlening of een speciaal verzoek vanwege de klant.

Het spontaan gedrag van de dienstverlener kon eveneens leiden tot een positieve service

encounter (Bitner, 1990). De organisatie dient dan ook de nodige aandacht te schenken aan de

reacties van de werknemer en moet trachten positief gedrag aan te moedigen. Dit kan door

een effectief herstelprogramma te ontwerpen, flexibiliteit en spontaneïteit te stimuleren,


60

zorgen dat de werknemer het hoofd kan bieden aan probleemklanten en door alle

kwaliteitsdimensies te beheren bij elke service encounter (Bitner en Zeithaml, 2003).

3.1.3.1 Een effectief herstelprogramma ontwerpen

Wanneer er een fout optreedt in de dienstverlening, zal de klant sterke herinneringen creëren

aan het gehanteerde herstelprogramma. Wanneer de dienstverlening de eerste maal fout

verloopt, is het zeer belangrijk dat de tweede poging correct verloopt (Berry en Parasuraman,

1991). Om dit mogelijk te maken, dient de organisatie een analyse te maken van de

dienstenprocessen en -procedures om de oorzaak van de fout op te sporen zodat een

herontwerp een hogere betrouwbaarheid kan verzekeren (Bitner en Zeithaml, 2003). “Zero

defects” is zelfs voor de beste organisaties quasi onmogelijk. Ondernemingen dienen

zodoende een herstelprogramma te ontwikkelen zodat de dienstverlener de fout kan omkeren

en de klant tevreden is (Hart et al., 1990). In figuur 3.2 worden enkele mogelijke

herstelstrategieën voorgesteld.

Figuur 3.2: Mogelijke herstelstrategieën (Bitner en Zeithaml, 2003, p. 198)

Herstel-

strategieën

Leren van verloren klanten

Leren uit

ervaringen

Klanten eerlijk

behandelen

Snel reageren

De dienst “fail-safe”

maken

Klachten

aanmoedigen


61

3.1.3.2 Flexibiliteit en aanpassingsvermogen bevorderen

Klantenpercepties over flexibiliteit en aanpassingsvermogen hebben een invloed op de

klanttevredenheid. De dienstverlener moet weten wanneer en hoe hij het systeem kan

aanpassen en wanneer en hoe hij aan de klant moet uiteenzetten waarom een bepaald verzoek

niet kan ingewilligd worden. Wanneer de werknemer kennis heeft over het service concept,

het dienstverleningssysteem, de operaties en de systeemmaatstaven, is hij in staat om de klant

te informeren over wat er gebeurd is, wat er gaat gebeuren en waarom bepaalde behoeftes niet

bevredigd kunnen worden. Deze kennis en de bereidheid om deze kennis te leveren, kan een

positieve indruk nalaten bij de klant (Bitner, 1990).

3.1.3.3 Spontaneïteit stimuleren

Sommige service encounters blijven in het geheugen van de klant gegrift omwille van het

spontaan gedrag van de dienstverlener. Het gedrag van de werknemer is grotendeels

willekeurig en onbeheersbaar, maar de organisatie kan desalniettemin proberen dit gedrag aan

te moedigen. Aanwervings- en selectieprocedures kunnen gebruikt worden om werknemers te

rekruteren met sterke dienstenoriëntatie en met een natuurlijke aanleg voor service (Schneider

en Schechter, 1991). Daarnaast kunnen een sterke servicecultuur, autorisatie, effectieve

supervisie en een snelle feedback bijdragen tot het stimuleren van spontaan gedrag (Bitner en

Zeithaml, 2003).

3.1.3.4 Zorgen dat werknemers het hoofd kunnen bieden aan probleemklanten

Een klant kan ontevreden zijn over een bepaalde service encounter door toedoen van de

werknemer of de organisatie. Maar ontevredenstellende encounters kunnen eveneens

veroorzaakt worden door de klant zelf. Het is daarom belangrijk dat managers en klanten

erkennen dat de klant niet altijd juist is of dat de klant zich niet altijd gepast gedraagt.

Dienstverleners krijgen vaak te horen dat “de klant koning is” en krijgen m.a.w. geen

aangepaste training om met deze probleemklanten om te gaan. Het contactpersoneel dient

echter over de nodige vaardigheden te beschikken om deze probleemklanten het hoofd te

bieden en het probleem te kunnen oplossen. De organisatie zou, bijvoorbeeld, beroep kunnen

doen op “oefenklanten” zodat de werknemer weet wat te verwachten en weet hoe hij zich

dient te gedragen in zo’n situatie (Bitner, 1990).


62

3.1.3.5 De kwaliteitsdimensies beheren op het encounterniveau

De vijf dimensies van dienstenkwaliteit – betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, zekerheid,

empathie en tastbaarheden – worden algemeen toegepast op de totale dienstenkwaliteit van de

organisatie. Nochtans kan men deze dimensies volgens Bitner en Zeithaml (2003) relateren

aan elke encounter. Wanneer de organisatie deze methode toepast, kan zij een strategie

ontwikkelen die de klanttevredenheid over de service encounter moet verzekeren.

3.1.4 HET JUISTE PERSONEEL BEHOUDEN

Organisaties die in staat zijn om het juiste personeel aan te werven en op te leiden, moeten

tevens hun personeel kunnen behouden. Wanneer een bepaalde dienstverlener de

onderneming verlaat, kan dit een bepalende invloed hebben op de klanttevredenheid,

werknemersmoraal en dienstenkwaliteit (Bitner en Zeithaml, 2003).

Om het juiste personeel te behouden is het belangrijk dat de werknemers inzicht krijgen in de

visie van de organisatie. Wanneer deze visie voor hen geheim is, zal het personeel niet

gemotiveerd zijn. Het is m.a.w. belangrijk dat de managers regelmatig communiceren met het

personeel betreffende de ondernemingsvisie (Gadiesh en Gilbert, 2001). Een tweede manier

om de werknemersretentie aan te moedigen is het waarderen van de werknemers. Om deze

doelstelling te realiseren moeten ondernemingen hun personeel als klanten beschouwen,

werknemerstevredenheid nastreven en de werknemers betrekken in het beslissingsproces

(Hegge-Kleiser, 1993). Als laatste is het belangrijk dat de onderneming sterke performanties

erkent en beloont. Deze performanties moeten in overeenstemming zijn met de visie. Een

dienstverlener kan, bijvoorbeeld, veel verkopen, maar niet bijdragen tot de klanttevredenheid,

die net een essentieel onderdeel vormt van de ondernemingsvisie (Bitner en Zeithaml, 2003).

3.2 ANDERE KLANTEN

In hoofdstuk 2 werd de invloed van andere klanten op de dienstenervaring aangetoond. Het is

bijgevolg belangrijk dat ondernemingen de nodige aandacht schenken aan mogelijke

incidenten en conversaties die kunnen plaatsvinden tussen aanwezige klanten. Diverse

marketingorganisaties bieden speciale cursussen die dienstenondernemingen kunnen volgen

om de klanttevredenheid te verzekeren door opmerkzaam te zijn voor de rol die andere

klanten spelen in iemands dienstenervaring (Grove en Fisk, 1997).


63

Verschillende auteurs argumenteren dat de organisatie naast de werknemers eveneens de

klanten dient te managen. Gummeson (1993) beweert dat het aanwerven van de juiste klanten

even belangrijk is als het aanwerven van het juiste personeel om obstakels te voorkomen.

Martin en Pranter (1989) suggereren dat organisaties zich moeten inlaten met “compatibility

management” om zo tot een geschikte klantenmix en klant-tot-klantrelaties te komen.

Compatibility management wordt door deze auteurs (p.7) gedefinieerd als “het aantrekken

van homogene klanten in de dienstenomgeving, waarna fysieke en sociale omgeving zodanig

beheerd worden dat tevredenstellende ontmoetingen gestimuleerd worden”. Indien deze

methode succesvol uitgevoerd wordt, zal dit bijdragen tot het aantrekken van nieuwe klanten

en het behouden van bestaande klanten. Lovelock (1996) benadrukt eveneens hoe

noodzakelijk het is om de klantenportfolio te beheren met betrekking tot gedrag, leeftijd,

voorkomen, etc. Soms dient de organisatie op te treden om het gewenste gedrag te

verzekeren. Hierna wordt besproken hoe ondernemingen incidenten en conversaties dienen te

sturen.

3.2.1 INCIDENTEN VEROORZAAKT DOOR ANDERE KLANTEN

Het is quasi onmogelijk om alle klanten met eenzelfde dienstverlening tevreden te stellen.

Mensen hebben namelijk andere ideeën en opvattingen over geschikt en aanvaardbaar gedrag.

Een bepaalde groep kan, bijvoorbeeld, een aangenaam gesprek hebben terwijl een andere

groep vindt dat deze conversatie te luidruchtig gebeurt. Bijgevolg is het aangewezen dat

managers de klanten informeren over het gedrag dat van hen verlangd wordt (Bowers et al.

1990). Men kan hiervoor gebruik maken van specifieke signalisatie, opgenomen

boodschappen of instructies vanwege het personeel. Het personeel moet tevens in staat zijn

om bepaalde klantenconflicten op te lossen.

In hoofdstuk 2 werd reeds gewezen op een aantal incidenten die kunnen voorkomen tijdens

het wachten. Wachten in een rij is voor de meeste mensen een grote uitdaging en ongewenst

gedrag zoals voorsteken, duwen of porren komt vaak voor. Desondanks schenken slechts

weinig organisaties aandacht aan dit fenomeen en wordt dit proces amper bestuurd. Katz et al.

(1991) stellen voor dat ondernemingen de klanten dienen te vermaken wanneer deze aan het

wachten zijn zodat de tevredenheid toeneemt. Men kan hiervoor een beroep doen op

videoanimatie of op werknemers die de mensen vermaken tijdens het wachten.


64

Uit het onderzoek van Grove en Fisk (1997) blijkt dat niet enkel negatieve incidenten

plaatsvinden maar tevens positieve incidenten. Klanten die helpen zoeken naar verloren

voorwerpen, foto’s nemen of rolstoelpatiënten tegemoetkomen, hebben een positieve impact

op de dienstenervaring. Ondernemingen moeten trachten dit gedrag aan te moedigen,

voornamelijk bij diensten waar de organisatie verscheidene klanten simultaan dient te

bedienen. De onderneming kan, bijvoorbeeld, de belangrijkheid en de voordelen van dit

ondersteunend gedrag communiceren tijdens de dienst om deze gedragingen te stimuleren

(Grove en Fisk, 1997).

Veel ontevredenstellende incidenten zijn toe te schrijven aan verschillende karakteristieken

zoals leeftijd, nationaliteit, etc. Klanten zijn compatibel met bepaalde klanten maar niet met

andere. Dit probleem kan door managers en werknemers ondervangen en voorkomen worden

aan de hand van “compatibility management”. Een aantal principes van deze

managementtechniek kunnen toegepast worden om bepaalde incidenten te vermijden. De

onderneming kan, bijvoorbeeld, bepaalde gedragsregels voor klanten communiceren of

benadrukken (Martin en Pranter, 1989).

3.2.2 CONVERSATIES TUSSEN KLANTEN

Naast incidenten hebben ook conversaties met andere klanten (OOP2) een belangrijke impact

op de klantenperceptie. Andere klanten kunnen aangesproken worden om informatie in te

winnen, een mening te vragen of louter voor het aangaan van een vriendelijk gesprek tijdens

het wachten in een rij. Bij sommige diensten – groepsreizen, conferenties of

sportevenementen – maken deze conversaties deel uit van de “core service”. Bij deze diensten

is het m.a.w. uitermate belangrijk dat de organisatie deze interacties organiseert en bestuurt.

Bij andere diensten – ziekenhuizen of selfservice restaurant – vormen deze OOP2’s niet de

“core service”, maar deze diensten worden wel gekenmerkt door weinig contactpersoneel en

de nabije aanwezigheid van vele, andere klanten. Daardoor is het management van OOP2’s

ook bij deze diensten uiterst belangrijk (Harris en Baron, 2004). Het stimuleren van deze

interacties kan gebeuren aan de hand van compatibility management. De onderneming kan,

bijvoorbeeld, de fysieke ruimte gebruiken om compatibele klantenrelaties aan te moedigen.

De onderneming kan zodoende zitruimte voorzien om interacties te stimuleren (Martin en

Pranter, 1989).


65

Andere klanten fungeren vaak als partiële werknemers in de dienstenomgeving. Onderzoek

heeft aangetoond dat klanten bereid zijn en in staat zijn om deze functie te vervullen (Harris et

al., 1999). Andere klanten worden tevens aanzien als een meer betrouwbare informatiebron

dan de dienstverlener (Adelman et al., 1994). Deze resultaten moeten de onderneming

aansporen om klanten als een goed geïnformeerde bron op te nemen in hun strategie. Dit

vormt namelijk een grote opportuniteit voor de organisatie om de kennis van het cliënteel aan

te wenden en dit op te nemen in hun human resource managementstrategie (Harris en Baron,

2004). Klanten zijn namelijk een onbetaalde menselijke bron. Zij zijn bereid deel te nemen

aan het dienstverleningssysteem zonder training en zonder economische beloning (Harris et

al., 1995).

Deze resultaten tonen eveneens aan dat ondernemingen de traditionele functies van klanten en

werknemers moeten herzien en herdefiniëren. Momenteel verwachten klanten dat de

dienstverlener productgerelateerde informatie kan verlenen en de dienstverlener ervaart

eveneens dat hij deze informatie zou moeten beheersen (Harris en Baron, 2004). De

onderneming zou echter een strategie kunnen ontwikkelen die goed geïnformeerde klanten

omvat om andere klanten en werknemers advies en informatie te verlenen (Anon, 1999). Deze

strategie vereist echter een culturele verschuiving in de verwachtingen van klanten en

werknemers. Dit vormt een grote uitdaging voor dienstenorganisaties maar is desalniettemin

te overwegen aangezien in veel ondernemingen een gebrek aan contactpersoneel is. In deze

strategie zou de klantenfunctie zich nauwer aansluiten bij de werknemersfunctie en zouden

werknemers aangespoord worden om een meer natuurlijke, eerlijke en realistische aanpak te

hanteren. De klanten en de werknemers worden dan samen als de human resource factor in de

dienstenomgeving beschouwd (Harris en Baron, 2004).

Het succes van deze strategie hangt af van de mate waarin de organisatie op de hoogte is over

het kennisniveau van de klant en hun bereidheid om mee te werken. De organisatie zal

eveneens de nodige tijd en energie moeten besteden aan het aanpassingsproces van beide

partijen (Baron et al., 1996). Solomon et al. (1985, p.104) stelt namelijk dat “een

gemeenschappelijke begrip van functieverwachtingen essentieel is voor een tevredenstellende

ervaring”. Bateson (1992) veronderstelt dat deze strategie een verschuiving in de controle tot

gevolg heeft, namelijk de gepercipieerde controle van de klant zal toenemen.


66

Niet alle OOP2’s zijn echter positief, te weten in het voordeel van de dienstverlener.

Negatieve interacties dienen ook gecontroleerd te worden aangezien deze een bepalende

impact kunnen hebben op de klantenperceptie en de dienstenkwaliteit. Een groot aantal

klanten wensen geen conversatie aan te gaan, namelijk klanten die de nodige privacy zoeken

(Goodwin, 1994). Wanneer het klantenbestand van een organisatie voornamelijk bestaat uit

“privacy seekers”, dient men de omgeving zo te ontwerpen dat de klant niet in interactie hoeft

te treden met andere klanten of dienstverleners (Harris et al., 1995).

4. IMPACT VAN HET INTERNET

In hoofdstuk 1 werd reeds gewezen op de opkomst van het internet in de dienstensector.

Doordat bedrijven vaker beroep doen op het internet om informatie te verlenen of diensten

aan te bieden, heeft dit implicaties voor het beheren van de fysieke en sociale omgeving.


De komst van het internet heeft er voor gezorgd dat voor sommige diensten de fysieke

omgeving verdwijnt. Men kan de dienst namelijk rechtstreeks online aanschaffen. Andere

diensten vereisen wel degelijk een aanwezigheid in de fysieke omgeving. Maar bij deze

diensten ondervindt de klant een invloed vanwege de elektronische omgeving vooraleer hij de

fysieke omgeving betreedt. Het is bijgevolg belangrijk dat de onderneming de e-scape

hanteert als een communicatiemiddel om de klant van bepaalde informatie te voorzien en de

organisatie te differentiëren van de concurrentie (Rayport en Jaworski, 2001). Het internet

biedt de onderneming tal van mogelijkheden om de dienst meer tastbaar te maken voor de

klant. Men kan een duidelijke beschrijving van de dienst voorzien en foto’s van de mogelijke

voordelen op de website plaatsen. Door deze aanwijzingen aan te bieden, wordt de dienst

minder ontastbaar voor de klant. Dit heeft op zijn beurt een positieve invloed op de evaluatie

van de dienst en van de website en leidt tot een hogere klantenloyaliteit (Koernig, 2003).

Williams en Dargel (2004) hebben in hun paper “From Servicescape to Cyberscape” het

model van Bitner (1992) toegepast op internetsites. In dit nieuwe model, dat wordt

weergegeven in figuur 3.3, werd de term “Cyberscape” geïntroduceerd. Deze term verwijst


67

naar de dimensies waaruit een site is opgebouwd en die tevens een invloed uitoefenen op het

gedrag van de klant.

Figuur 3.3: Het Cyberscape Model (Williams en Dargel (2004) gebaseerd op Bitner (1992))

De onderneming dient, volgens Rosenbaum (2005), de nodige aandacht te schenken aan de

verschillende dimensies en moet trachten hun site gelijkwaardig te maken met deze van de

concurrentie. Eens deze doelstelling gerealiseerd is, kan de organisatie een “waw-factor”

toevoegen door zich te richten op een aantal specifieke dimensies. Zo kan de onderneming

nieuwe gebruikers verrassen door enige vorm van vermaak aan te bieden terwijl ze

gevorderde gebruikers kan tevreden stellen aan de hand van een eenvoudige navigatie.


Door de opkomst van het internet moeten organisaties de traditionele service encounter, die

voornamelijk gericht is op interacties binnen het domein van de dienstverlener, op een andere

manier te bekijken. De service encounter dient beschouwd te worden vanuit het standpunt van

de klant. Deze encounter werd door Laing en Hogg (2002) aangeduid met de term virtuele,

parallelle service encounter. Deze interactie omvat het verzamelen en het uitwisselen van

informatie. In de virtuele encounter wordt het rechtstreeks contact tussen dienstverlener en

klant getransformeerd in een encounter waar de klant controle verwerft over het aspect

informatieverschaffing. Dit aspect was voordien de verantwoordelijkheid van de

dienstverlener. De service encounter omvat niet langer de activiteiten van de dienstverlener

Cyberscape dimensies

- Navigatie - Informatie - Levering - Presentatie - Privacy - Reputatie - Gemeenschap - Vermaak - Product - Betrouwbaarheid - Vertrouwen

Gepercipieerde cyberscape

Naderingsgedrag - Affiliatie - Exploratie - Langer verblijven - Engagement - Plan uitvoeren Vermijdingsgedrag (tegengestelde van naderingsgedrag)

Moderatoren - Bezoekreden - Internetvaardigheden

Klantenreacties


68

maar tevens de selfservice activiteiten van de klant die onafhankelijk van de werknemer

kunnen gesteld worden. De onderneming zal bijgevolg een gepaste strategie moeten

ontwikkelen om deze activiteiten op een gepaste manier te kunnen sturen (Hogg et al., 2003).

Niet enkel het contact tussen klant en dienstverlener verdwijnt maar eveneens het contact

tussen klanten. Dit contact vindt echter ook een online alternatief aan de hand van “global

communities” en e-mail discussiegroepen. “Global communities” worden opgericht door

mensen met gelijkaardige interesses en worden gebruikt om informatie uit te wisselen over

bepaalde diensten. Deze communiteiten worden beheerd door een toezichthouder. E-mail

discussiegroepen leveren een gedecentraliseerd, anarchistisch netwerk van

informatieverzameling. Deze discussiegroepen worden niet beheerd door een toezichthouder

(Hogg et al., 2003). Voor dienstenorganisaties is het vrij moeilijk om hier controle over te

verwerven.

5. CONCLUSIE

Het belang van de servicescape voor de operationele dienstverlening werd reeds enige tijd

door “marketeers” erkend door het opnemen van deze variabele in de service marketingmix.

De servicescape draagt echter niet enkel bij tot het realiseren van marketingdoelstellingen,

ook operationele en human resource doelstellingen kunnen ondersteund worden door de

dienstenomgeving. In dit hoofdstuk werd een algemeen kader voorgesteld voor managers om

de servicescape te controleren en te beheren.

Ook voor de fysieke en de sociale omgeving werden enkele strategieën voorgesteld die

ondernemingen kunnen toepassen om de dienstenomgeving optimaal te benutten. Bij de

fysieke omgeving is het uitermate belangrijk dat de organisatie de impact van de fysieke

ruimte inziet en poogt mogelijkheden te identificeren om deze omgeving te wijzigen of te

moderniseren. Bij de sociale omgeving speelt human resource management een

determinerende rol. Het aanwerven, opleiden en behouden van het juiste personeel is namelijk

doorslaggevend voor de klanttevredenheid. Als laatste werd de impact van het internet

behandeld. Ondernemingen dienen namelijk aangepaste strategieën te voorzien aangezien de

klant beter geïnformeerd is en de fysieke en sociale omgeving voor sommige diensten

verdwijnen.


69

Algemeen kunnen we stellen dat de dienstenomgeving een belangrijke invloed heeft op het

aantrekken en behouden van klanten. Bijgevolg dienen ondernemingen de nodige aandacht te

schenken aan de servicescape en moet deze op een gepaste manier bestuurd worden. Het is

echter ook belangrijk werknemers en/of klanten bij dit proces te betrekken zodat hun

behoeftes optimaal kunnen bevredigd worden. In het volgende hoofdstuk, het empirisch

onderzoek, wordt nagegaan hoe ondernemingen in realiteit omgaan met de servicescape.

HOOFDSTUK 4 KWALITATIEF ONDERZOEK

70

In de voorgaande hoofdstukken werd een uiteenzetting gegeven van de literatuur omtrent de

servicescape. In het derde hoofdstuk kwam de invloed van de servicescape op de operationele

dienstverlening aan bod, waarin het belang van de dienstenomgeving voor de organisatie

werd aangetoond. Na de theoretische benaderingen wordt nu gepeild hoe de servicescape bij

bepaalde dienstenorganisaties wordt bestuurd en gecontroleerd. Eerst wordt de methodologie

toegelicht. Hier wordt beschreven hoe de gewenste informatie verzameld werd en hoe de

bedrijven geselecteerd zijn. Daarna worden de resultaten weergegeven.

1. METHODOLOGIE

1.1 KWALITATIEF ONDERZOEK

De bedoeling van het onderzoek is na te gaan hoe dienstenorganisaties gebruik maken van de

servicescape om bepaalde doelstellingen te realiseren en hoe deze dienstenomgeving bestuurd

wordt. Het gevoerde onderzoek is een typisch kwalitatief onderzoek en is explorerend van

aard. Het onderzoek heeft betrekking op ondervraagden die op een toevallige wijze

geselecteerd zijn (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002).

De gewenste informatie kan moeilijk verzameld worden via het doorsturen van

gestandaardiseerde vragenlijsten. De vragen zijn immers open vragen, waar een concreet

antwoord op verwacht wordt. Om tot die concrete informatie te komen, wordt er gebruik

gemaakt van een diagnostisch diepte-interview. Dit interview gebeurt aan de hand van een

goed voorbereide vragenlijst, zoals opgenomen in bijlage 1. Deze vragenlijst dient als leidraad

en het diepte-interview biedt de mogelijkheid op bepaalde onderwerpen dieper in te gaan,

wanneer het antwoord onduidelijk blijkt (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002). Er wordt

getracht dezelfde structuur te hanteren als gebruikt in de literatuurstudie.

In de vragenlijst kunnen drie delen onderscheiden worden. In het eerste deel wordt het

algemeen beleid van de servicescape nagegaan en wordt tevens onderzocht hoe de

HOOFDSTUK 4: KWALITATIEF ONDERZOEK


71

servicescape gebruikt wordt in bepaalde marketingpraktijken. Het tweede deel handelt over

het beheren van de fysieke ruimte. Er wordt gepeild naar de mate waarin de onderneming

aandacht schenkt aan de fysieke ruimte bij het creëren van een bepaalde sfeer. In het derde

deel komt de sociale omgeving aan bod. Dit deel kan opgesplitst worden in twee

componenten, namelijk de service encounter en de andere klanten. Bij de service encounter

wordt voornamelijk gepeild naar het human resource management. Bij het onderdeel andere

klanten wordt er nagegaan hoe ondernemingen proberen het gedrag van klanten te sturen om

incidenten te vermijden.

Omwille van tijdsgebrek kan geen representatieve steekproef van dienstenorganisaties

geselecteerd worden. De verzamelde gegevens worden niet gekwantificeerd, noch wordt de

statistische significantie ervan beoordeeld. Het gaat om een kwalitatief onderzoek. Er mogen

uit dit onderzoek geen harde en snelle conclusies getrokken worden voor de Belgische

populatie (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002).

1.2 BEDRIJVENSELECTIE

Het is quasi onmogelijk een representatieve steekproef van dienstenorganisaties te bekomen.

Er werd evenwel geopteerd om bedrijven uit verschillende sectoren te selecteren en

voornamelijk sectoren waar er een interactie tussen klant en dienstverlener plaatsvindt. De

onderzochte ondernemingen kunnen grotendeels ondergebracht worden onder een

“gedetailleerde, interpersoonlijke servicescape”, volgens de typologie van Bitner (1992). De

geselecteerde bedrijven en contactpersonen worden voorgesteld in tabel 4.1.

Onderneming Sector Gecontacteerde persoon Functie Plaats Datum AZ Maria Middelares Ziekenhuis Dhr. Patrick De Weert Kwaliteitscoördinator Gent 10/02/06

KBC Kredietinstelling Dhr. Wim Storme Hoofd exploitatie Directie dienstverlening Kantoren

Gent 16/02/06

Kunstencentrum Vooruit

Schouwburg Mevr. Karen Vander Plaetse Marketing- en communicatieverantwoordelijke

Gent 14/03/06

Keizershof Hotel Hotel Dhr. Jan Declerq Marketing- en communicatieverantwoordelijke

Aalst 23/03/06

Tabel 4.1: Overzicht geselecteerde bedrijven en contactpersonen

Hierna volgt een korte omschrijving van elke onderneming waarin de activiteit van elke

dienstenorganisatie toegelicht wordt.


72

AZ Maria Middelares is een ziekenhuis te Gent met ongeveer 554 bedden. Dit ziekenhuis

streeft voornamelijk een specialistische verzorging op kwalitatief hoog niveau na. Deze

organisatie werd in 1934 opgericht en vormde in 1998 een fusie met het ziekenhuis Sint-Jozef

te Gentbrugge. In 2015 worden beide ziekenhuizen ondergebracht in een nieuw gebouw op de

huidige locatie van AZ Maria Middelares. Deze onderneming stelt verder circa 1.271

personeelsleden te werk. De omzet bedroeg in 2005 bij benadering 118 miljoen euro.

KBC is in 1998 ontstaan uit een fusie van ABB, CERA en Kredietbank. KBC bestaat uit KBC

groep NV en verschillende dochter- en kleindochterondernemingen. Deze dienstenorganisatie

is voornamelijk een multikanaalbankverzekeraar voor hoofdzakelijk particulieren en

middelgrote ondernemingen, met een geografische focus op Europa. Op haar twee

thuismarkten (België en Centraal-Europa) bekleedt de groep zeer belangrijke tot leidende

posities. In België telt KBC ongeveer 946 kantoren en heeft een marktaandeel van circa 22%.

Het personeelsbestand en klantenbestand bestaan uit respectievelijk 19.179 en 3,3 miljoen

leden. In 2005 haalde KBC een nettowinst van 2.249 miljoen euro.

Het Kunstencentrum Vooruit te Gent is voornamelijk een internationaal centrum voor muziek

en podiumkunsten. Sinds 1982 tracht deze organisatie verschillende kunstdisciplines aan te

bieden aan het publiek, zoals muziek, podiumkunst, media art, visuele kunst, literatuur, etc.

Naast het kunstcentrum is de Vooruit eveneens een ontmoetingsplaats. Enerzijds is er het

restaurant “Kafee” en anderzijds zijn er de verschillende feestzalen die vaak aangewend

worden voor studentenfuiven, concerten of business events. Deze organisatie stelt ongeveer

80 mensen te werk, die jaarlijks circa 275.000 bezoekers ter dienst staan. Financieel is deze

onderneming afhankelijk van de subsidies die men ontvangt van de Europese Gemeenschap,

de Vlaamse Gemeenschap, de Provincie Oost-Vlaanderen en de stad Gent.

Het Keizershof Hotel te Aalst is een modern viersterren hotel dat in 1990 werd opgericht.

Deze organisatie maakt deel uit van de hotelketen “Best Westeren Premier”. In 2004

onderging het hotel een grote uitbreiding waarbij extra kamers, restaurant, fitness en sauna

voorzien werden. Het hotel telt nu 71 kamers waaronder een aantal suites en

luxeappartementen. Aangezien het Keizershof Hotel voornamelijk een zakenhotel is, voorziet

het hotel verschillende vergaderzalen voor seminaries en meetings. Deze organisatie telt 17

medewerkers. In 2005 bedroeg de omzet 2.030.780 euro.


73

2. RESULTATEN

Er wordt, indien mogelijk, getracht een geïntegreerde informatieverwerking aan te bieden,

eerder dan de verschillende ondernemingen afzonderlijk te beschrijven. Af en toe worden de

theoretische benaderingen gerelateerd aan de praktijk, vandaar dat er ook verwijzingen naar

het literatuuronderzoek opgenomen worden.

Zoals vermeld wordt de structuur van de literatuurstudie doorgetrokken in het empirisch

onderzoek. Dit betekent dat er eerst een algemene beschouwing volgt van de servicescape,

namelijk hoe wordt deze bestuurd en gecontroleerd. Hierbij wordt eveneens de functie van de

dienstenomgeving in de marketingpraktijken nagegaan. Daarna wordt de fysieke omgeving

behandeld waarin wordt onderzocht hoe de ondernemingen gebruik maken van de

verschillende omgevingsdimensies om een bepaalde sfeer te creëren. Als laatste wordt de

sociale omgeving bestudeerd. Hier wordt voornamelijk het personeelsmanagement

onderzocht en het sturen van klantengedrag om incidenten te vermijden en conversaties aan te

moedigen.

2.1 DE ALGEMENE SERVICESCAPE

Initieel wordt gepoogd inzicht te krijgen in hoe de servicescape gepercipieerd wordt bij de

verschillende bedrijven. Eerst wordt nagegaan hoe de servicescape algemeen beheerd wordt.

Daarna wordt bestudeerd hoe de servicescape kan bijdragen bij de marketingpraktijken.

2.1.1 BEHEER VAN DE SERVICESCAPE

Bij het beheer van de servicescape wordt voornamelijk gepeild naar het beslissingsproces en

welke partijen over enige beslissingsbevoegdheid beschikken. Daarnaast wordt er nagegaan

hoe de ondernemingen inzicht krijgen in de servicescape-invloeden om kennis te hebben van

de aspecten die belangrijk zijn voor klanten en werknemers. Als laatste werd onderzocht hoe

de servicescape bijdraagt tot de realisatie van bepaalde organisatorische doelstellingen in de

bestudeerde ondernemingen.


74

2.1.1.1 Beslissingsproces

Bij het bekijken van het beslissingsproces kunnen grote verschillen waargenomen worden

tussen de onderzochte bedrijven. Bitner (1992) suggereerde dat deze beslissingen niet door

één enkel departement mogen genomen worden maar in samenspraak dienen te gebeuren

tussen de operationele, human resource en marketingafdeling. In realiteit wordt deze methode

echter amper toegepast, namelijk bij drie ondernemingen – AZ Maria Middelares, Keizershof

Hotel en Kunstencentrum Vooruit – vindt het beslissingsproces plaats in één enkel

departement.

Bij AZ Maria Middelares en het Keizershof Hotel worden de beslissingen hoofdzakelijk door

de algemene directie genomen. Bij het Keizershof Hotel wordt eventueel overleg gepleegd

met een architectenbureau. Bij het Kunstencentrum Vooruit beslist eveneens één enkele

afdeling over de servicescape. Er wordt echter een onderscheid gemaakt voor het

bespreekbureau en voor het restaurant waar respectievelijk de marketingafdeling en de

horecaverantwoordelijken over de beslissingsbevoegdheid beschikken.

Bij KBC daarentegen gebeurt het nemen van beslissingen met betrekking tot de servicescape

in collegiaal verband. Alle beslissingen worden genomen in samenspraak tussen de eigenlijke

gebruikers, zijnde de commerciële directie en de facilitaire, organisatorische en

marketingdirecties. Het is niet zo dat de servicescape door één afdeling of door één persoon

wordt uitgedacht aangezien het onderwerp te breed is. Het beslissingsproces gebeurt

vervolgens op een zeer parallelle manier en met vrij intens overleg.

In tabel 4.2 wordt een overzicht gegeven van de deelnemende partijen bij het

beslissingsproces in de onderzochte ondernemingen. Aan de hand van dit overzicht blijkt dat

er grote verschillen bestaan tussen de dienstenorganisaties. Het aangewezen bestuur wordt

slecht door één onderneming in praktijk uitgevoerd, namelijk KBC.

Er kan evenwel worden opgemerkt dat bij de drie overige ondernemingen er enige vorm van

inspraak is vanwege de werknemer. Het personeel van AZ Maria Middelares, bijvoorbeeld,

beschikt ook over enige autonomie. Hoofdverpleegkundigen van een bepaalde afdeling

kunnen beslissen om de afdeling meer aangenaam of aantrekkelijk te maken. Het personeel

wordt eveneens uitgenodigd op het interdisciplinaire overleg waar zij vrij hun mening kunnen

geven waarna deze mening in rekening wordt gebracht. Bij het Kunstencentrum Vooruit


75

kunnen de werknemers eveneens bepaalde suggesties maken betreffende de servicescape. Bij

het Keizershof Hotel hebben de werknemers enkel inspraak omtrent de service encounter

waar zij grotendeels voor verantwoordelijk gesteld worden. Bij KBC is de inspraak van de

werknemer eerder beperkt mede door het groot personeelsbestand.

Onderneming Algemene

Directie

Marketing-

directie

Commerciële

Directie

Organisatorische

Directie

Facilitaire

Directie

Horeca Afdeling

AZ Maria Middelares X

KBC X X X X


- Bespreekbureau

- Kafee

X

X

Keizershof Hotel X

Tabel 4.2: Beslissingsproces met betrekking tot de servicescape (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens verzameld uit interviews)

2.1.1.2 Inzicht krijgen in de servicescape-invloeden

In het model van Bitner (1992) werd aangetoond dat de servicescape een belangrijke invloed

heeft op de klant en op de werknemer. Om bepaalde doelstellingen te kunnen realiseren, is het

belangrijk dat de ondernemingen inzicht krijgen in deze servicescape-invloeden om een

optimale dienstenomgeving te creëren.

De meeste ondernemingen - AZ Maria Middelares, KBC en Keizershof Hotel - gaan de

impact van de servicescape bij de klant na aan de hand van enquêtes waarvan de

dienstenomgeving een bepaald onderdeel is. Daarnaast worden door het Keizershof Hotel en

KBC eveneens andere methodes gehanteerd aangezien de responsgraad van deze enquêtes vrij

laag is.

Het Keizershof Hotel maakt naast de “guest survey” gebruik van de mondelinge navraag.

Wanneer een bedrijf een seminarie of banket organiseert, krijgt men achteraf een telefoontje

om te controleren of de dienst aan de verwachtingen voldeed. Aan de hand van deze kritiek

wordt dan nagegaan hoe men de zaken kan bijsturen naar de toekomst toe. Sinds kort maakt

deze onderneming gebruik van een derde methode om de mening van de klant te

onderzoeken. Het hotel maakt namelijk deel uit van een boekingsite waar klanten een


76

hotelkamer kunnen reserveren. Wanneer de klant terug thuis komt na zijn verblijf, ontvangt

hij een evaluatieformulier vanwege de boekingsite. De klant kan dit formulier online invullen

en wordt daarna rechtstreeks op het net geplaatst. Deze evaluatiemethode kent een hogere

responsgraad omwille van de gemakkelijkheidgraad en de anonimiteit. Aan de hand van deze

evaluaties kan men nagaan welke aspecten van de servicescape als belangrijk worden

gepercipieerd door de klant. Deze nieuwe methode toont tevens de impact van het internet

aan. De onderneming dient voldoende aandachtig te zijn want zowel positieve als negatieve

evaluaties verschijnen op het net. Deze evaluaties kunnen door potentiële klanten

geraadpleegd worden.

Bij KBC wordt de impact van de servicescape quasi permanent nagegaan door voeling te

houden met de klanten. De kantoormedewerkers hebben dagelijks contact met de cliënten en

zij melden bepaalde bezorgdheden of klachten. Deze klachten worden dan uiteraard verder

onderzocht om opgelost te worden. Er bestaat m.a.w. een dagdagelijkse controle.

Het Kunstencentrum Vooruit maakt geen gebruik van tevredenheidsenquêtes aangezien deze

methode vrij duur is. Voor het “Kafee” wordt momenteel een uitzonderlijk

tevredenheidsonderzoek uitgevoerd maar dit gebeurt door een student in het kader van zijn

scriptie. De impact van de servicescape wordt via andere kwalitatieve methodes nagegaan. Dit

gebeurt enerzijds door de feedback die men ontvangt en anderzijds aan de hand van eventuele

klachten.

De methodes die door Bitner en Zeithaml (2003) voorgesteld werden – omgevingsonderzoek,

directe observatie, experimenten en fotografische blauwdrukken – worden in praktijk amper

gehanteerd. AZ Maria Middelares maakt occasioneel gebruik van experimenten bij de

werknemers. In 2015 gaat deze onderneming een nieuw ziekenhuis bouwen ter vervanging

van het bestaande ziekenhuis. De ziekenhuiskamers zijn echter al ontworpen. Het personeel

had de kans om een geconstrueerd prototype van deze kamer te bekijken, waarna men

opmerkingen en suggesties kon maken. Aan de hand van deze aantekeningen werd beslist de

kamers groter te bouwen om ze op die manier meer functioneel te maken.

De andere ondernemingen rekenen voornamelijk op de feedback van werknemers om hun

behoeftes kenbaar te maken. Bij KBC heeft de werknemer voor elk probleem of suggestie een

specifiek aanspreekpunt. Voor facilitaire problemen, bijvoorbeeld, kan die persoon terecht bij


77

de facilitaire afdeling. Daarnaast maakt KBC tevens gebruik van een werknemersenquête

waarvan de servicescape een onderdeel vormt.

2.1.1.3 Het realiseren van organisatorische doelstellingen

Organisatorische doelstellingen omvatten enerzijds de operationele doelstellingen - efficiëntie

en kostenreductie - en anderzijds de human resource doelstellingen zoals

werknemerstevredenheid, motivatie en productiviteit. Met behulp van de servicescape kan de

onderneming deze doelstellingen al dan niet realiseren.

Alle ondernemingen hechten veel belang aan werknemerssatisfactie. In de interviews gaat

men er grotendeels van uit dat deze tevredenheid een positief effect heeft op de motivatie,

productiviteit en efficiëntie. Om dit te realiseren, trachten de ondernemingen een servicescape

aan te bieden die aantrekkelijk en functioneel is. Het is namelijk belangrijk dat de werknemer

zich goed voelt in de dienstenomgeving. Bij KBC wordt de servicescape niet specifiek gericht

op het realiseren van tevredenheid maar desalniettemin heeft de servicescape een belangrijke

impact op de werknemerssatisfactie, motivatie en efficiëntie waardoor er wel rekening mee

gehouden wordt.

Tabel 4.3 biedt de realisatie van enkele mogelijke, organisatorische doelstellingen.

Onderneming Werknemer-

satisfactie

Motivatie Productiviteit Efficiëntie Kosten-

reductie

AZ Maria Middelares X X

KBC X X X X

Kunstencentrum Vooruit X X X X

Keizershof Hotel X X X

Tabel 4.3: Realisatie van organisatorische doelstellingen aan de hand van de servicescape

(Eigen inbreng gebaseerd op gegevens verzameld uit interviews)

Uit de perceptie van de managers kan men afleiden dat de dienstenomgeving voornamelijk

gericht is op werknemerssatisfactie en motivatie. Productiviteit en efficiëntie worden niet

altijd gecontroleerd. Daaruit blijkt dat de lijn tevredenheid ⇒ motivatie ⇒ productiviteit ⇒


78

efficiëntie, zoals beoogd door de ondernemingen, mogelijk niet altijd gerealiseerd wordt.

Kostenreductie wordt door de ondernemingen niet verwezenlijkt aan de hand van de

servicescape. Desondanks tracht het Kunstencentrum Vooruit, door het aanbieden van een

functionele servicescape, de productiviteit op te voeren aangezien personeel vrij duur. Zij

trachten m.a.w. op een onrechtstreekse manier de kosten te reduceren.

2.1.2 DE SERVICESCAPE EN MARKETING

In de literatuurstudie werd aangetoond dat de servicescape een belangrijke functie vervult bij

de marketingpraktijken van de onderneming. Hier wordt nagegaan in welke mate de

servicescape bijdraagt tot het verpakken, differentiëren, faciliteren of socialiseren van de

dienst. Daarnaast wordt tevens onderzocht hoe de servicescape bijdraagt tot het realiseren van

bepaalde marketingdoelstellingen.

2.1.2.1 Verpakking

De servicescape brengt volgens Bitner (2000) een exterieur beeld van de dienst. De

bestudeerde ondernemingen zijn zich hier geheel van bewust. Enkel voor AZ Maria

Middelares is de situatie enigszins anders. Een ziekenhuis moet voornamelijk functioneel en

“clean” zijn. Maar toch wint deze functie van de servicescape aan belang. Wanneer men

veranderingen aanbrengt, probeert men per afdeling een bepaalde sfeer te creëren aan de hand

van de servicescape. Zo moet de kraamafdeling, bijvoorbeeld, de sfeer van nieuw leven

weergeven en niet zozeer een ziekenhuissfeer. Hierna volgen enkele ondernemingsspecifieke

voorbeelden met betrekking tot de verpakkingsfunctie van de servicescape.

Het Kunstencentrum Vooruit vindt de servicescape zeer belangrijk bij het opwekken van een

eerste indruk. Bij het moderniseren van het bespreekbureau heeft men zodoende getracht de

attractiviteit en de opvallendheid te verhogen.

Het Keizershof Hotel tracht voornamelijk een modern en luxueus beeld naar voor te brengen

aan de hand van een hedendaagse huisstijl. De balie en de aansluitende lobby brengen aan de

hand van de leren fauteuils en het parket reeds het beoogde resultaat over. Het hotel staat

tevens gekend voor z’n netheid. Deze factoren zorgen er voor dat de klant vaak onder de

indruk is bij een eerste bezoek.


79

Sinds de fusie van 1998 ondergingen de kantoren van KBC grote veranderingen. De kantoren

werden grondig verbouwd of herbouwd. Bij alle instellingen werd ongeveer dezelfde lay-out

toegepast. Elk kantoor bestaat dermate uit een automatenruimte en een kantorenruimte. Deze

ruimtes hebben allen hetzelfde uitzicht ongeacht de grootte van het kantoor. De gehanteerde

huisstijl geeft een bepaald imago weer dat uitnodigend is voor nieuwe klanten, maar tevens

voor bestaande klanten. Men poogt via het kwalitatief hoogstaande aanbod een goede eerste

indruk bij de klant te verwezenlijken.

2.1.2.2 Differentiator

De servicescape kan door de onderneming grotendeels aangewend worden om zich te

differentiëren van de concurrentie. Bij de onderzochte ondernemingen wordt dit in

verschillende mate toegepast. De differentiatorfunctie kunnen we voornamelijk terugvinden

bij het Keizershof Hotel en KBC terwijl bij de twee overige ondernemingen deze functie niet

kenbaar aanwezig is. We kunnen echter een onderscheid maken tussen de twee

ondernemingen. Terwijl het Keizershof Hotel zich voornamelijk differentieert aan de hand

van de fysieke omgeving, tracht KBC zich hoofdzakelijk te onderscheiden via de sociale

omgeving. Beide ondernemingen worden verder in detail besproken.

Het Keizershof Hotel had twee jaar terug nog geen concurrentie in Aalst. Nu dienen zij in

concurrentie te treden met een tweesterren hotel. Dit hotel ziet er evenzeer nieuw en modern

uit maar qua uitzicht is het enigszins goedkoper. Het gebruikte materiaal is eerder lowbudget.

Initieel was de onderneming van mening dat het hotel geen concurrentie vormde. Luxe en

comfort waren namelijk goed ingeburgerd bij hun cliënteel. Men heeft deze visie echter

moeten herzien. Te weten, de mensen opteren weldegelijk voor dit hotel aangezien de prijs

lager ligt. Het uitzicht en het materiaal zijn m.a.w. van ondergeschikt belang. Om de

concurrentie het hoofd te kunnen bieden, heeft het hotel momenteel een aantal

standaardkamers in de aanbieding. Deze kamers zijn kleiner, hebben een minder mooi uitzicht

en bestaan ook uit minder extra’s dan de overige kamers. Maar aan de hand van deze kamers

kan het hotel de prijzenoorlog enigszins onder controle houden.

In de financiële sector beschikken alle financiële instellingen over een bepaalde huisstijl die

expliciet gedefinieerd is en uitgebreid geëtaleerd wordt. Maar in wezen verschillen deze

stijlen niet fundamenteel van elkaar. Er zijn voldoende visuele afwijkingen om elke instelling


80

van een andere te onderscheiden maar qua principes en concepten zijn er geen wezenlijke

verschillen. Door dit fenomeen probeert KBC voornamelijk via de dienstverlening aan

differentiatie te doen. Het dienstenaanbod is vrij gelijkaardig met andere instellingen maar

men tracht bij KBC een persoonlijke relatie op te bouwen met de klant aan de hand van

relatie-bankieren. Daarnaast wordt er gericht geïnvesteerd in capaciteit en beschikbaarheid

van de dienstverlening. Er wordt zodoende veel aandacht besteed aan de geavanceerde

automatenruimte en het personeel. Elk kantoor beschikt over een groot aantal

personeelsleden, die gespecialiseerd zijn in verschillende ervaringsdomeinen.

2.1.2.3 Facilitator

Naast het verpakken en het differentiëren van de dienst, kan de servicescape het uitvoeren van

bepaalde handelingen in de omgeving vereenvoudigen. Deze handelingen kunnen enerzijds

door klanten of anderzijds door werknemers gesteld worden. Deze functie wordt slecht door

één onderneming in mindere mate toegepast, namelijk KBC. Bij KBC kunnen klanten vrij de

automatenruimte betreden en de nodige verrichtingen uitvoeren. Voor het betreden van de

kantorenruimte is er echter een kogelwerende perimeter aanwezig, namelijk de

beveiligingsgrens tussen de buitenwereld en het kantoor. Dit maakt het uitvoeren van

bepaalde handelingen niet eenvoudiger.

Bij AZ Maria Middelares is functionaliteit prioritair. Het is namelijk belangrijk dat de patiënt

op een gemakkelijke manier kan behandeld worden door het personeel. De organisatie is in

dit kader ook aan enige wetmatigheden gebonden. Sommige ruimtes dienen een

standaardoppervlakte te hebben om de functionaliteit en het comfort van de patiënt te

garanderen.

Bij het Keizershof Hotel wordt ongeveer dezelfde strategie gevolgd. De omgeving moet de

werknemer in staat stellen zijn werk professioneel te kunnen uitvoeren. Bepaalde ruimtes zijn

echter niet alleen functioneel voor de werknemer maar dragen tevens bij tot de privacy van de

bezoekers. Het restaurant, bijvoorbeeld, bestaat uit 20 tafels en dit is voldoende om de

functionaliteit en de privacy niet in het gedrang te brengen.

Het Kunstencentrum Vooruit heeft bij het moderniseren van het bespreekbureau meer

aandacht besteed aan de facilitator-functie van de servicescape. Momenteel is het bureau


81

efficiënter voor zowel de klant als de werknemer. De indeling van het gebouw is echter niet

zo evident waardoor bepaalde bezoekers occasioneel problemen ondervinden bij het vinden

van een bepaalde zaal.

2.1.2.4 Socializer

Als laatste kan de servicescape bijdragen tot de interactie tussen werknemer en klant. De

dienstenomgeving kan namelijk het contact tussen de dienstverlener en de klant

vereenvoudigen. Alle onderzochte ondernemingen hechten veel belang aan deze functie van

de servicescape. Onderstaande voorbeelden tonen dit grotendeels aan.

Het Kunstencentrum Vooruit heeft ook deze functie in rekening gebracht bij het moderniseren

van het bespreekbureau. Vroeger bestond dit bureau uit een zeer lange desk wat het contact

tussen werknemer en klant niet bevorderde. De klant moest namelijk een lange weg afleggen

waardoor de desk niet uitnodigend overkwam. Momenteel bestaat het bespreekbureau uit een

compacte desk in een opvallende kleur waardoor het contact vereenvoudigd wordt.

Bij KBC wordt veel aandacht besteed aan de onthaalfunctie omwille van de grote barrière die

gevormd wordt door de sasdeur. Hierdoor is er een zeer expliciete onthaalzone aanwezig in

elk kantoor. In deze onthaalzone wordt iedere cliënt ontvangen en wordt naar de behoefte van

de cliënt gevraagd. Daarnaast is ook het contact tussen de klant en de medewerker bijzonder

belangrijk. De organisatie streeft er naar om elke klant een vaste contactpersoon te geven

binnen zijn/haar kantoor. Dit bevordert eveneens het contact.

Het Keizershof Hotel probeert zo weinig mogelijk barrières te creëren die het contact tussen

klant en dienstverlener in de weg staan. Men probeert dit zo goed mogelijk in de omgeving te

integreren zodat de klant zich niet dient af te vragen waar hij bepaalde informatie kan

verkrijgen of verlegen dient te zijn om deze informatie te vragen. De balie vormt uiteraard het

centrale punt van het hotel waar de gasten alle informatie kunnen verkrijgen maar zij kunnen

eveneens ander personeel raadplegen voor bepaalde informatie.

AZ Maria Middelares volgt dezelfde strategie als het Keizershof Hotel. Ook in deze

organisatie vormt het onthaal een belangrijke component. Deze onthaalzone is voorzien van

de nodige ruimte en een grote ontvangstbalie om het contact tussen patiënt en dienstverlener


82

aan te moedigen. Daarnaast worden bepaalde faciliteiten voorzien om het contact tussen

patiënt en werknemer te bevorderen aangezien een ziekenhuis gebaseerd is op contact. Een

voorbeeld van deze faciliteiten is het beloproepsysteem.

2.1.2.5 Conclusie betreffende servicescape-functies

Tabel 4.4 biedt een samenvattend overzicht van de verschillende functies van de servicescape

in de onderzochte ondernemingen. Hieruit blijkt voornamelijk dat de servicescape bijdraagt

tot het bevorderen van het contact tussen dienstverlener en klant. Deze socializer-functie is

vrij logisch aangezien alle diensten een rechtstreeks contact vereisen.

Tabel 4.4: Verschillende functies van de servicescape (Eigen inbreng

gebaseerd op gegevens uit interviews)

Het gebruik van de servicescape als differentiator om eventueel een concurrentievoordeel op

te bouwen, wordt minder vaak toegepast. Het ontbreken van deze functie kan voor de

bestudeerde ondernemingen verklaard worden door enerzijds het beleid en anderzijds de

sector. Het Kunstencentrum Vooruit hecht geen belang aan deze functie aangezien zij een

beleid implementeren dat niet gericht is op het voeren van concurrentie. Beslissingen worden

genomen in het kader van de huisstijl, maar niet zo zeer om zich te differentiëren van de

concurrentie. Voor AZ Maria Middelares is dit aspect van de servicescape minder evident

aangezien het een non-profit organisatie betreft. De patiënten laten zich bij hun

ziekenhuiskeuze eerder leiden door de behandelende arts dan door de servicescape. Bij het

ontwerpen van de servicescape is de organisatie eveneens gebonden aan het klinisch karakter

van de omgeving. Dit verklaart eveneens waarom de servicescape geen echte verpakking van

de dienst vormt.

Het ontbreken van de facilitator-functie bij KBC is het gevolg van de vereiste

veiligheidsmaatregelen. Men speelt echter met de idee deze sasdeur te elimineren en over te

Onderneming Verpakking Differentiator Facilitator S ocializer


KBC X X X

Kunstencentrum Vooruit X X X

Keizershof Hotel X X X X


83

gaan naar een open kantoorconcept. Zo komt cliënt of niet-cliënt onmiddellijk in de

kantorenruimte. Maar dit concept bevindt zich evenwel nog in een beginfase.

2.1.2.6 Het realiseren van marketingdoelstellingen

Bitner (1992) suggereerde dat de servicescape ondernemingen in staat kan stellen om

bepaalde marketingdoelstellingen te realiseren. Deze doelstellingen omvatten, bijvoorbeeld,

klantenattractie, klanttevredenheid en het opbouwen van een klantenrelatie.

Klantenattractie aan de hand van de servicescape werd slechts in één onderneming

vastgesteld, namelijk het Keizershof Hotel. Aangezien de klanten slechts de servicescape

kunnen waarnemen na hun reservering, gebeurt het aantrekken van klanten voornamelijk door

de website. De website van het hotel voorziet verschillende foto’s en beschrijvingen van de

hotelvoorzieningen waardoor de klant reeds een duidelijk beeld krijgt van de

dienstenomgeving. Het Kunstencentrum Vooruit heeft bij de modernisering van het

bespreekbureau aandacht besteed aan het aantrekken van klanten. Desondanks wordt deze

klantenattractie amper gerealiseerd doordat het bespreekbureau moeilijk zichtbaar is voor de

mensen door de vele affiches.

Klanttevredenheid wordt door alle ondernemingen grotendeels gerealiseerd. Bij KBC wordt,

bijvoorbeeld, bij de definiëring van de servicescape klanttevredenheid voorop gesteld,

namelijk de graad die men wenst te bereiken en de investering die daar tegenover staat. Het

Kunstencentrum Vooruit en het Keizershof Hotel trachten voornamelijk een aangename sfeer

te creëren die de klant tevreden stelt. Klantensatisfactie wordt door AZ Maria Middelares

eveneens nagestreefd maar is niet altijd eenvoudig te realiseren aan de hand van de

servicescape. Desalniettemin worden ziekenhuizen gewezen op het belang van

klanttevredenheid vanwege de overheid.

Relatiebinding wordt in drie ondernemingen verwezenlijkt. KBC tracht aan de hand van het

concept relatie-bankieren een langdurige en persoonlijke relatie met de cliënt op te bouwen.

Bij het Kunstencentrum Vooruit wordt met een abonnementensysteem gewerkt. Hierdoor

kunnen trouwe klanten genieten van een aantal voordelen zoals reducties, mooiere zitplaatsen

of worden zij gecontacteerd wanneer er een interessante voorstelling plaatsvindt. Aangezien

het Keizershof Hotel voornamelijk een zakenhotel is, onderhoudt deze organisatie


84

klantenrelaties met verschillende bedrijven. Op die manier blijven zij voor hun seminaries of

overnachtingen beroep doen op het Keizershof Hotel.

In tabel 4.5 wordt een overzicht gepresenteerd betreffende de marketingdoelstellingen die de

ondernemingen realiseren met behulp van de servicescape.

Onderneming Klantenattractie Klantensatisfactie Relatiebinding


KBC X X

Kunstencentrum Vooruit X X


Tabel 4.5: Realisatie van marketingdoelstellingen aan de hand van de servicescape

(Eigen inbreng gebaseerd op gegevens verzameld uit interviews)

Alle ondernemingen gebruiken de servicescape om klantensatisfactie te bereiken. Daarnaast

draagt de servicescape voornamelijk bij tot het opbouwen van een klantenrelatie.

Relatiebinding is voor AZ Maria Middelares minder voor de hand liggend. Desondanks kan

een bepaalde arts er onbewust voor zorgen dat een patiënt het ziekenhuis trouw blijft.

Klantenattractie wordt nauwelijks gerealiseerd met behulp van de servicescape. Nochtans zou

het Kunstencentrum Vooruit, via hun website, dezelfde strategie als het Keizershof Hotel

kunnen toepassen. Op de website bevinden zich echter weinig foto’s en beschrijvingen van de

dienstenomgeving. Klantenattractie bij AZ Maria Middelares is een zeer moeilijk gegeven

aangezien patiënten liever niet in deze servicescape aanwezig zijn. Ondanks het gericht

servicescape-bestuur slaagt KBC er niet in om via deze omgeving klanten aan te trekken.

Mogelijk worden klanten meer aangetrokken door het aanbod en minder door de omgeving

aangezien zij zich slechts gedurende een korte periode in deze omgeving bevinden. Daarnaast

wordt de omgeving minder aantrekkelijk gemaakt door het aanwezig zijn van een grote

beveiligingsdeur.


Net zoals in de literatuurstudie wordt de fysieke omgeving in detail bestudeerd. Er wordt

nagegaan in welke mate de ondernemingen aandacht schenken aan de verschillende


85

omgevingsdimensies, de moderniseringsgraad en de eventuele input van de werknemer bij het

ontwerpen van de fysieke ruimte.

2.2.1 OMGEVINGSDIMENSIES

Het model van Bitner (1992) toonde aan dat de omgeving uit drie dimensies bestaat, namelijk

de sfeerelementen, ruimtelijke lay-out en functionaliteit en tenslotte tekens, symbolen of

kunstvoorwerpen. Hierna wordt nagegaan hoe de onderzochte ondernemingen deze

omgevingsdimensies besturen, want deze elementen kunnen namelijk aanleiding geven tot

bepaalde klantenpercepties.

2.2.1.1 Atmosfeer – Sfeerelementen

Sfeerelementen hebben voornamelijk betrekking op de vijf zintuigen en omvatten o.a.

temperatuur, geur, licht of muziek. Alle onderzochte ondernemingen maken gebruik van

kleuren om een bepaalde sfeer te creëren en het bedrijfsimago over te brengen. Bij AZ Maria

Middelares speelt kleur een significante rol, bepaalde afdelingen worden namelijk met een

bepaalde kleur geassocieerd. Zo staat rood voor spoed, groen voor radiologie terwijl

diensteningangen een neutrale kleur hebben. Verder maakt deze organisatie weinig gebruik

van sfeerelementen aangezien het functionele aspect primeert.

De overige ondernemingen schenken naast kleur eveneens veel aandacht aan licht . Het

Kunstencentrum Vooruit heeft het “Kafee” van de nodige sfeerverlichting voorzien.

Daarnaast bevindt er zich een lichtband boven de bar die de eerstvolgende concerten

weergeeft. Bij KBC gelden er een aantal principes met betrekking tot het licht en dit is

voornamelijk in het belang van de werknemer. Het lichtniveau, de kwaliteit van de

kleurweergave, de warmte van het licht en andere aspecten worden welbestudeerd.

Naast kleur en licht vormt geluid een ander belangrijk element. Bij KBC, Keizershof Hotel en

Kunstencentrum Vooruit wordt achtergrondmuziek toegepast. Deze muziek vormt een

bepaalde gemoedszetter, maar wordt bij KBC tevens gebruikt om het discretiegevoel te

verhogen. Om deze discretie te maximaliseren, wordt er eveneens veel aandacht besteed aan

de akoestiek van de kantoren. Het Kunstencentrum Vooruit moet er echter op toezien dat het


86

geluid in de concertzalen geen geluidsoverlast vormt voor de buurt. Om dit te vermijden

werden de concertzalen voorzien van geluidswerende isolatie.

Enkel bij het Keizershof Hotel en KBC wordt er veel belang gehecht aan temperatuur. Er

wordt altijd een zekere minimumtemperatuur gewaarborgd. Daarnaast beschikken deze

ondernemingen over airconditioning en verwarming die de klanten of werknemers vrij

kunnen bedienen.

KBC heeft voor alle sfeerelementen een specifiek beleid en derhalve ook voor geur. Wanneer

er zich een storende geur manifesteert in een bepaald kantoor, wordt dit probleem dezelfde

dag nog opgelost zodat de onaangename geur snel verwijderd wordt.

Tabel 4.6 biedt een overzicht van de gehanteerde sfeerelementen in de bestudeerde

ondernemingen. Hieruit kunnen we afleiden dat voornamelijk kleur, licht en muziek vaak

aangewend worden om een bepaalde sfeer te creëren. Bovendien kunnen nog een aantal zaken

opgemerkt worden. Momenteel wordt door AZ Maria Middelares slechts in beperkte mate

gebruik gemaakt van sfeerelementen. Er worden echter acties ondernomen naar de toekomst

toe. Zo worden de kamers van de nieuwbouw, bijvoorbeeld, naar het bos gericht om meer rust

te creëren en wordt er meer aandacht besteed aan lichtinval, geluidsoverlast van het verkeer

en dergelijke meer. Daarnaast kan opgemerkt worden dat KBC voor elk sfeerelement een

bepaald beleid heeft maar dit beleid is meestal in functie van de werknemer en in mindere

mate voor de klant aangezien de werknemer een langere tijd in de omgeving doorbrengt. Bij

de andere ondernemingen is het beleid eerder op de klant gericht.

Onderneming Kleur Licht Muziek Geluid Temperatuur G eur


KBC X X X X X X

Kunstencentrum Vooruit X X X X


Tabel 4.6: Gehanteerde Sfeerelementen (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens

verzameld uit interviews)


87

2.2.1.2 Ruimtelijke lay-out en functionaliteit

Bij ruimtelijke lay-out en functionaliteit worden de verschillende elementen voornamelijk

geplaatst met het oog op een vlotte dienstverlening en het leveren van de nodige

functionaliteit voor de medewerker. Alle ondernemingen hechten veel belang aan ruimtelijke

lay-out en functionaliteit. Deze elementen kunnen werknemers- of cliëntgebonden zijn.

De kamers in AZ Maria Middelares of het Keizershof Hotel, bijvoorbeeld, behouden altijd

hun huidige lay-out om het functioneel te houden voor de werknemer. Bij de vernieuwing van

het bespreekbureau bij het Kunstencentrum Vooruit heeft men getracht de nieuwe desk meer

praktisch te maken voor de medewerker.

Bij KBC heeft de lay-out echter een cliëntgebonden karakter. Het is namelijk belangrijk dat

de cliënt een bepaalde logica ervaart wanneer hij zich van de voordeur naar een medewerker

begeeft. Bovendien is het belangrijk dat de klant op zijn weg de discretie niet verstoort. In het

restaurant van het Keizershof Hotel wordt bij de ruimtelijke lay-out eveneens rekening

gehouden met de discretie. Daarnaast wordt de lay-out van de vergaderzalen door de klant

bepaald. De klant kan hier kiezen tussen een theateropstelling, een U-vorm of een cabaretstijl.

Deze lay-out is m.a.w. in functie van de klant en minder in functie van de onderneming.

2.2.1.3 Tekens, symbolen en kunstvoorwerpen

Tekens en symbolen kunnen al dan niet bijdragen tot het overbrengen van het bedrijfsimago.

Deze tekens en symbolen omvatten o.a. labels, kunstvoorwerpen, wegwijzers of foto’s. Bijna

alle ondernemingen proberen de klant te helpen aan de hand van duidelijke signalisatie en

bewegwijzering. Er wordt tevens veel aandacht besteed aan de uniformiteit van deze

wegwijzers. Daarnaast moeten er wettelijk bepaald een aantal aanduidingen aanwezig zijn die

instructies geven bij, bijvoorbeeld, brand. Bij Kunstencentrum Vooruit zou de signalisatie

geoptimaliseerd kunnen worden. Veel mensen lopen immers wezenloos te zoeken naar een

bepaalde zaal of toilet. De organisatie is zich echter bewust van dit probleem.

Kunstvoorwerpen zijn bij het Kunstencentrum Vooruit een belangrijk onderdeel aangezien

zij vaak kunstenaars de kans geven hun werk te exposeren. Ook fototentoonstellingen worden

vaak georganiseerd in het kader van bepaalde evenementen. Bij KBC maken

kunstvoorwerpen deel uit van de sfeerschepping. Er geldt een bepaald beleid voor het


88

verwerven en het etaleren van kunstvoorwerpen in de kantoren. De andere ondernemingen

hechten minder belang aan kunstvoorwerpen.

Vloerbekleding wordt meestal bepaald in functie van de ruimte. Dit concept wordt toegepast

door het Keizershof Hotel en KBC. Bepaalde ruimtes in het hotel bestaan uit tapijt terwijl

andere ruimtes uit parket bestaan doordat tapijt niet optimaal is in deze ruimtes, bijvoorbeeld

in het restaurant. Bij KBC verschilt, bijvoorbeeld, de vloerbekleding in de inkom van deze in

de advieszone.

De manier waarop de onderzochte ondernemingen gebruik maken van tekens, symbolen en

kunstvoorwerpen wordt samengevat in tabel 4.7. Wegwijzers en verbodsborden of

gebodsborden zijn merendeels terug te vinden in de fysieke omgeving. Het aanwezig zijn van

verbod- en gebodsborden is namelijk vaak wetmatig bepaald. Sinds januari 2006 zijn de

meeste ruimtes rookvrij waardoor het rookverbod kenbaar dient gemaakt te worden aan de

hand van deze borden. Kunstvoorwerpen en foto’s worden door sommige organisaties soms

geweerd aangezien deze voorwerpen verschillende interpretaties kunnen teweegbrengen

waardoor bepaalde klanten het heel mooi of net ontzettend lelijk kunnen vinden. Differentiatie

in vloerbekleding is niet in alle ondernemingen realiseerbaar. Bij AZ Maria Middelares is

tapijt, bijvoorbeeld, absoluut uitgesloten. Het Kunstencentrum Vooruit is voorts gebonden aan

het respecteren van de wet betreffende monumentenzorg.

Onderneming Wegwijzers Foto’s -

Kunstvoorwerpen

Vloerbekleding Verbodsborden -

Gebodsborden


KBC X X X X



Tabel 4.7: Tekens, symbolen en kunstvoorwerpen (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens


2.2.2 MODERNISEREN VAN DE FYSIEKE OMGEVING

Aanpassingen aan de servicescape zijn grotendeels afhankelijk van het budget. Dit is

voornamelijk het geval bij AZ Maria Middelares en Kunstencentrum Vooruit. Deze laatste


89

organisatie vormt namelijk een vzw en is zodoende afhankelijk van de subsidies die men

ontvangt. De organisatie moet dan ook jaarlijks een beleidsplan opstellen en de relevantie van

eventuele aanpassingen verantwoorden. Het gebouw is groot en bestaat bijna 100 jaar

waardoor er altijd zaken zijn die kunnen aangepast worden. Veranderingen kunnen ook

doorgevoerd worden op basis van suggesties van het personeel. Zo stelde het personeel,

bijvoorbeeld, voor om een mediahoek op te richten in het “Kafee”. Aangezien het gebouw een

beschermd monument is, is de organisatie soms beperkt bij het doorvoeren van aanpassingen.

Bepaalde elementen – zoals de glasramen, balkons, trappen, etc. – kan men niet wijzigen.

Bij AZ Maria Middelares gebeuren de grote aanpassingen in vlagen, eveneens afhankelijk van

het budget. Drie jaar geleden kreeg het ziekenhuis, bijvoorbeeld, veel klachten over de

afdeling pediatrie. Deze afdeling was sterk verouderd en bestond voornamelijk uit kleine

ruimtes. Aan de hand van deze klachten werd beslist om de afdeling te moderniseren. Zo

werd de afdeling helemaal op maat van kinderen gemaakt rond het thema de zee. Wanneer

klachten of opmerkingen vaak voorkomen, wordt er door de organisatie iets ondernomen om

deze problemen te verhelpen. Momenteel vinden er werkzaamheden plaats aan de

kraamafdeling. Er worden derhalve regelmatig aanpassingen doorgevoerd om afdelingen up-

to-date te houden.

De veranderende marktomstandigheden en veranderende technische mogelijkheden bepalen

bij KBC of er bepaalde servicescape-elementen dienen bijgestuurd te worden. Deze

mogelijkheden maken dat er extra dienstverlening kan aangeboden worden. Daarnaast vindt

er een bewaking van het behoud van kwaliteit plaats. Dit gebeurt vrij gedetailleerd en wordt

permanent opgevolgd. Hieruit kan blijken dat er aanpassingen moeten gebeuren. Dit varieert

dan van ingrepen in een bepaald kantoor dat moet bijgestuurd worden tot het ontdekken van

behoeften om een bepaald concept bij te sturen. Wanneer blijkt dat er een grote afwijking

bestaat tussen wat de klant wenst en aangeboden wordt, wordt er uitgekeken naar een

gewijzigd concept om dit terug op elkaar af te stemmen.

Bij Keizershof Hotel worden wekelijks bepaalde aanpassingen doorgevoerd. Iedere week

komt een schilder en een technicus langs om bepaalde zaken bij te werken of te vernieuwen.

Het onderhoud is zeer belangrijk in deze onderneming zodat de kwaliteit niet in het gedrang

komt. Problemen worden meteen behandeld zodat er niet op elke kamer of op elke gang iets

defect is. Grote veranderingen - zoals het herinrichten of bijbouwen van ruimtes - worden niet


90

zo vaak uitgevoerd aangezien dit grote investeringen inhoudt. Twee jaar terug werd er een

grote uitbreiding doorgevoerd aan het hotel. Bij deze uitbreiding heeft men voornamelijk de

wensen van de klant in rekening gebracht door het voorzien van een restaurant, fitness en

sauna.

Algemeen kunnen we stellen dat de onderzochte ondernemingen veel belang hechten aan het

onderhouden en het up-to-date houden van de fysieke omgeving. Uitgebreide modernisaties

zijn echter niet altijd mogelijk omwille van budgettaire redenen. Desalniettemin trachten deze

ondernemingen de wensen van de klant en de werknemer grotendeels in te willigen.

2.2.3 INPUT VAN DE WERKNEMER

Bij het ontwerpen van de servicescape is het belangrijk dat de onderneming rekening houdt

met de behoeftes en preferenties van de werknemer om de motivatie te bevorderen. Deze

voorkeuren kunnen kenbaar gemaakt worden door eventuele inspraak van de werknemer bij

het ontwerpen van de fysieke omgeving. Bij de bestudeerde ondernemingen gebeurt deze

inspraak op verschillende manieren en in verschillende mate.

Bij AZ Maria Middelares is er een zeer sterke communicatie tussen de directie en de

uiteindelijke gebruikers, namelijk het verplegende personeel en de artsen. Zij kunnen hun

suggesties kenbaar maken en deze worden in grote mate in rekening gebracht mits de nodige

compromissen. Bij elke verandering wordt naar de mening van het personeel gevraagd en

krijgen zij tevens inkijk in de eerste ontwerpen. Deze methode wordt ook door het

Kunstencentrum Vooruit gevolgd. Werknemers kunnen steeds suggesties doen. Deze

suggesties dienen desalniettemin binnen het budget te passen en moeten conform de huisstijl

zijn. De kleuren van de Vooruit zijn rood en wit, een werknemer kan, bijvoorbeeld, niet

voorstellen om paars te gebruiken.

Bij het Keizershof Hotel hebben de werknemers enkel inspraak wanneer het praktische of

functionele zaken aanbelangt. In het restaurant werden, bijvoorbeeld, een buffetkast en een

tafel geplaatst op vraag van een werknemer. Zo kon deze medewerker zijn werk functioneler

uitvoeren. Wanneer het om de inrichting gaat, hebben zij daarentegen geen inspraak. Bij de

vorige verbouwing kregen de werknemers geen inkijk in de ontwerpen en konden m.a.w. geen

suggesties maken. De werknemers bij KBC krijgen wel inkijk in de ontwerpen betreffende


91

hun kantoor, maar gezien de conceptuele normen en de huisstijl waarbinnen gewerkt dient te

worden, is hun inspraak vrij beperkt. Het gebruikte materiaal en de inrichting liggen

grotendeels vast in functie van een bepaalde stijl waardoor er geen verregaande wijzigingen

kunnen gesuggereerd worden. De werknemersvertegenwoordigers hebben echter wel

inspraak. Op deze manier en door het naleven van bepaalde wettelijke normen wordt de

kwaliteit van de fysieke omgeving gewaarborgd.

De input van de werknemer wordt in de literatuur vaak aangewezen doordat deze personen in

de fysieke omgeving dienen te werken en soms beter op de hoogte zijn van de vereisten van

deze omgeving. Desondanks wordt dit concept niet in alle onderzochte ondernemingen

toegepast. De input van de werknemer verschilt zodoende zeer sterk naargelang de

onderneming. KBC, bijvoorbeeld, volgt een welomschreven huisstijl en bestaat uit een groot

personeelsbestand waardoor de inspraak van de werknemer eerder beperkt is.

2.2.4 CONCLUSIE FYSIEKE OMGEVING

De onderzochte ondernemingen zijn zich bewust van de verschillende omgevingsdimensies.

Toch kunnen er grote verschillen opgemerkt worden in het gebruik van bepaalde elementen.

Deze verschillen zijn te wijten aan de dienstensector, het beleid of het budget. Maar algemeen

kunnen we stellen dat de ondernemingen in toenemende mate belang hechten aan het creëren

van een bepaalde sfeer. Alle organisaties proberen de fysieke omgeving regelmatig aan te

passen en te moderniseren. Daarnaast kunnen we vaststellen dat de werknemer vaak inspraak

krijgt in het ontwerp. Dit heeft voornamelijk het verhogen van de functionaliteit tot doel.


In de literatuurstudie werd reeds gewezen op de twee onderdelen waaruit de sociale omgeving

bestaat, namelijk het contact tussen dienstverlener en klant en het contact tussen klanten

onderling. In dit onderzoek wordt deze opsplitsing doorgetrokken.

2.3.1 DE SERVICE ENCOUNTER

De servicescape kan ontworpen worden om het contact tussen dienstverlener en klant te

vereenvoudigen. Dit aspect werd reeds besproken bij de servicescape-functie facilitator.


92

Literatuurstudies hebben frequent het belang van contactpersoneel benadrukt. Vaak vormen

zij de dienst vanuit het standpunt van de klant. De service encounter heeft bijgevolg dikwijls

een doorslaggevende rol bij de klantenperceptie (Bitner et al., 1990). Daardoor is het

belangrijk dat ondernemingen voldoende aandacht schenken aan hun contactpersoneel zodat

deze voorbereid zijn op allerlei omstandigheden. Hier wordt voornamelijk nagegaan hoe

werknemers opgeleid worden tot dienstverlener, hoe zij voorbereid worden op mogelijke

fouten in het dienstverleningsproces en in welke mate zij kunnen ingaan op persoonlijke

behoeftes van klanten. Deze laatste twee factoren kunnen namelijk een doorslaggevende

invloed hebben op de klanttevredenheid.

2.3.1.1 Personeelsmanagement

Omwille van de determinerende functie die dienstverleners vervullen tijdens de service

encounter is het aanwerven van het juiste personeel doorslaggevend. Bij de selectieprocedures

wordt bijgevolg veel aandacht besteed aan de nodige vaardigheden die op verschillende

manieren kunnen getest worden. Het Kunstencentrum Vooruit simuleert, bijvoorbeeld, een

bepaalde werksituatie waar de kandidaat zijn capaciteiten kan aantonen.

Alle ondernemingen hechten veel belang aan sociale vaardigheden. De werknemers dienen

immers occasioneel slecht nieuws te brengen of dienen om te gaan met probleemklanten.

Naast sociale vaardigheden is bij AZ Maria Middelares empathie eveneens doorslaggevend.

Het bijstaan van een patiënt, die moeilijke tijden tegemoet gaat, is uitermate belangrijk. Om

klanten op een persoonlijke manier te kunnen helpen, wordt een bepaalde graad van

flexibiliteit vereist bij alle ondernemingen. Technische vaardigheden zijn voornamelijk bij

KBC en AZ Maria Middelares belangrijk. Deze ondernemingen eisen een bepaald

scholingsniveau van hun nieuwe medewerkers. Deze technische vaardigheden worden aan de

hand van verschillende proeven getest.

Tabel 4.8 geeft de nodige vaardigheden weer in de bestudeerde ondernemingen. We kunnen

vaststellen dat sociale vaardigheden en flexibiliteit als hoogst noodzakelijk beschouwd

worden voor een optimale dienstverlening. Een nieuwe tendens die we kunnen aanschouwen

is de achteruitgang van de technische vaardigheden. Vroeger werd er meer belang gehecht aan

deze vaardigheden terwijl tegenwoordig de sociale vaardigheden determinerend zijn. Het

Kunstencentrum Vooruit en het Keizershof Hotel gaan er van uit dat de technische


93

vaardigheden “on the job” worden aangeleerd en voorzien een initiële opleiding voor nieuwe

werknemers.

Onderneming Technische

vaardigheden

Sociale

vaardigheden

Flexibiliteit Empathie

AZ Maria Middelares X X X X

KBC X X X


Keizershof Hotel X X

Tabel 4.8: Nodige vaardigheden (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens


Naast het voorzien van een initiële opleiding bieden sommige ondernemingen bijscholingen

aan. Zo beschikt KBC over een groot aantal interne opleidingsdiensten. Deze opleidingen

hebben betrekking op een specifiek vakgebied of een bepaalde taal. Deze opleidingen kunnen

facultatief of verplicht zijn. Wanneer bepaalde wetgevingen veranderen, moeten de bevoegde

werknemers aan bijscholing doen. Dit principe geldt ook bij AZ Maria Middelares waar

artsen en verpleegkundigen technische bijscholingen dienen te volgen. Bij het Keizershof

Hotel hebben deze opleidingen eerder betrekking op de sociale vaardigheden, bijvoorbeeld,

het overtuigen van een klant. Het Kunstencentrum Vooruit is de enige onderzochte

onderneming die bijscholingen als niet noodzakelijk acht.

2.3.1.2 Tevredenstellende en ontevredenstellende service encounters

Verschillende service encounters kunnen tot een tevredenstellende of ontevredenstellende

ervaring leiden, afhankelijk van de reactie van de werknemer. Er werden drie verschillende

oorzaken geïdentificeerd die de klanttevredenheid kunnen bepalen, namelijk de reactie van de

werknemer op een fout in de dienstverlening, een speciaal verzoek van de klant en het

spontane gedrag van de dienstverlener (Bitner et al., 1990).

• Fout in de dienstverlening

Fouten in de dienstverlening worden in alle ondernemingen bestreden maar zijn desondanks

moeilijk te vermijden. Deze fouten zijn voornamelijk ondernemingsspecifiek. In de literatuur


94

werd gewezen op het belang van het verlenen van een verklaring aan de klant (Hoffman et al.,

2003). De meeste ondernemingen zijn zich hiervan bewust. Wanneer er zich

reservatieproblemen voordoen in het Keizershof Hotel zal de werknemer trachten de oorzaak

van het probleem op te sporen terwijl de klant in de bar met een drankje kan wachten. Indien

de klant via een foutieve reservatie niet in het hotel kan verblijven, zal het hotel een andere

verblijfplaats zoeken voor deze persoon. Ook in het Kunstencentrum Vooruit wordt deze

strategie gevolgd. De dienstverlener kan een klant, bijvoorbeeld, voorstellen zich op de

wachtlijst te plaatsen wanneer een bepaalde voorstelling uitverkocht is.

Bij eventuele problemen kan de werknemer van KBC een beroep doen op de ondersteunende

diensten. Via deze methode en via het intranet kan men een oplossing zoeken voor een

bepaald probleem. Wanneer er een ernstige faling optreedt in het computersysteem is er geen

dienstverlening meer mogelijk. De klanten worden dan op de hoogte gebracht en mogelijk

worden nota’s genomen zodat eventuele verrichtingen nadien kunnen doorgevoerd worden.

Uit onderzoek bij AZ Maria Middelares is echter gebleken dat vele klachten te maken hebben

met een gebrek aan communicatie. Wanneer er zich een probleem voordoet waardoor de

patiënt even moet wachten, krijgt hij vaak geen verklaring voor deze wachttijd. Nochtans is

de reden bij het personeel gekend. Men dient bij het personeel m.a.w. meer de aandacht te

vestigen op het belang van communicatie.

• Behoefte/Verzoek van een klant

Sommige klanten kunnen bepaalde behoeftes of verzoeken uiten. De mate waarin deze

behoefte bevredigd wordt, bepaalt de klanttevredenheid. Het is echter niet altijd mogelijk om

te reageren op elke behoefte. Het Keizershof Hotel probeert elke klant op een persoonlijke

manier te helpen en tracht elke behoefte in te willigen. Maar deze behoeftes en verzoeken

dienen haalbaar te zijn. Wanneer één bepaalde klant een dure investering vereist, is dit niet

realiseerbaar. Dit geldt ook voor het Kunstencentrum Vooruit.

Bij KBC wordt een basispakket aangeboden dat ruim genoeg is om aan persoonlijke

dienstverlening te doen. Dit pakket kan m.a.w. voldoende gepersonaliseerd worden. Maar het

pakket is zo samengesteld dat de werknemer binnen de grenzen van dit pakket moet blijven.

De werknemer is zodoende niet in staat om in te gaan op bepaalde verzoeken van een cliënt.


95

Omwille van gezondheidsredenen moet aan bepaalde persoonlijke behoeftes voldaan worden

bij AZ Maria Middelares. Specifieke behandelingen, verzorgingen of diëten moeten

opgevolgd worden voor elke patiënt. Vroeger werden persoonlijke behoeftes in grotere mate

ingewilligd. Destijds konden patiënten, bijvoorbeeld, kiezen wat ze die dag op het menu

wouden. Dit is echter niet langer realiseerbaar omwille van budgettaire redenen.

• Spontaan gedrag

Sommige service encounters worden een unieke ervaring voor de klant door het spontane

gedrag van de dienstverlener. Bij de meeste ondernemingen is de werknemer grotendeels vrij

in de manier van dienstverlening. Iedere werknemer werkt namelijk op zijn manier en als de

klant bediend wordt en tevreden is, is de hoofddoelstelling gerealiseerd. Er is m.a.w. plaats

voor spontaan gedrag.

Daarnaast gelden er in alle ondernemingen bepaalde gedragsregels voor werknemers die

occasioneel het spontane gedrag van de werknemer kunnen beperken. Bij de meeste

ondernemingen omvatten deze gedragsregels het naleven van bepaalde regels omtrent

klantvriendelijkheid en het respecteren van een bepaalde dress-code. Deze dress-code heeft

als functie het contact tussen dienstverlener en klant te vereenvoudigen. Aan de hand van een

uniform of badge weet de klant welke personen hij kan aanspreken. De geldende

gedragsregels in de onderzochte ondernemingen worden weergegeven in tabel 4.9.

Onderneming Dress-

code

Rookverbod Badge GSM-

verbod

Klant-

vriendelijkheid

Communicatie-

regels

Regels i.v.m. gebruik

van middelen

AZ Maria Middelares X X X X X

KBC X X X X X



Tabel 4.9: Gedragsregels voor personeel (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens


Algemeen kan gesteld worden dat de werknemers in de meeste ondernemingen op de juiste

manier reageren op bepaalde omstandigheden zoals een fout in de dienstverlening of een

bepaald verzoek van de klant. Enkel in AZ Maria Middelares kan er een betere communicatie


96

nagestreefd worden bij fouten in de dienstverlening. Dit zal namelijk de klanttevredenheid

bevorderen. Om dit te bewerkstelligen kan de onderneming eventueel communicatietraining

voorzien voor het personeel. Het personeel is namelijk meestal op de hoogte van de

probleemoorzaak maar communiceert deze reden in onvoldoende mate naar de klant toe.

Daarnaast krijgen de werknemers in de bestudeerde ondernemingen voldoende ruimte om

spontaan op te treden tijdens de service encounter. Enkele gedragsregels kunnen eventueel

deze vrijheid beperken.

2.3.2 ANDERE KLANTEN

Niet enkel de dienstverlener kan een bepalende invloed uitoefenen op de klanttevredenheid

maar ook de aanwezige klanten in de dienstenomgeving. In de literatuurstudie werden

verschillende incidenten en conversaties geïdentificeerd die kunnen voorkomen in de

servicescape. Het is belangrijk dat ondernemingen rekening houden met de interacties die

kunnen voorkomen tussen klanten. Zij moeten trachten incidenten te vermijden en

conversaties aan te moedigen. Hierna worden deze beide interacties besproken.

2.3.2.1 Incidenten

Veel incidenten vinden plaats tijdens het wachten op de dienst. De ondernemingen moeten

trachten deze wachttijden te beperken of eventueel enige animatie voorzien (Katz et al.,

1991). Incidenten kunnen tevens vermeden worden door enkele gedragsregels op te leggen

aan de klanten. Wanneer er desalniettemin incidenten optreden, is het belangrijk dat de

werknemer op een gepaste manier reageert. Deze reactie zal een belangrijke impact hebben op

de tevredenheid van de overige klanten.

• Wachttijden

In de meeste onderzochte ondernemingen zijn wachttijden moeilijk te vermijden aangezien

men te maken heeft met piekmomenten. De ondernemingen hanteren verschillende methodes

om deze wachttijden te vermijden en/of aangenamer te maken. In de horeca - Keizershof

Hotel en “Kafee” van Kunstencentrum Vooruit - zijn er altijd piekmomenten rond het

middag- en avonduur. Wie dan als laatste het restaurant betreedt, zal langer moeten wachten.

Wanneer men drukke momenten verwacht, wordt extra personeel ingezet om alles vlot te

doen verlopen. Maar andere alternatieven worden niet toegepast.


97

Bij het bespreekbureau van het Kunstencentrum Vooruit kunnen eveneens piekmomenten

ontstaan. Bij het moderniseren van de fysieke omgeving heeft men een zithoek voorzien waar

mensen kunnen wachten en waar er muziek en literatuur te vinden is om de tijd te doden.

KBC hanteert eveneens dit principe van een wachtruimte met de nodige

ontspanningsmogelijkheden. Maar zij trachten het verblijf in deze ruimte te beperken. Men

zal, bijvoorbeeld, zorgen dat er voldoende adviesbureaus aanwezig zijn zodat er een vlotte

dienstverlening kan plaatsvinden.

Bij AZ Maria Middelares vormen wachttijden een groot probleem. De organisatie is op de

hoogte van deze wachttijden maar er werden nog geen specifieke acties ondernomen. Elke

afdeling beschikt over een bepaalde wachtruimte, maar zonder veel animatie. Ook aan het

onthaal zijn er dikwijls wachttijden, wat problematische gevolgen kan hebben voor de OK-

planning. Men tracht dit probleem op te lossen door in de toekomst een afzonderlijk onthaal te

voorzien voor de dagkliniek.

• Gedragsregels

Sinds de nieuwe wetgeving van 1 januari 2006 geldt in alle ondernemingen een rookverbod.

Bij AZ Maria Middelares wordt momenteel de infrastructuur aangepast aan deze nieuwe

wetgeving. Op deze manier worden er plaatsen voorzien waar patiënten en bezoekers kunnen

roken.

In tabel 4.10 wordt een overzicht gegeven van de gehanteerde gedragsregels.

Onderneming Rookverbod GSM-verbod Verbod op

audiovisuele

opnames

Dress-code Verbod op

storende

elektronica

AZ Maria Middelares X X X X

KBC X


- Bespreekbureau

- Kafee

X X

X X

Keizershof Hotel X

Tabel 4.10: Gedragsregels voor klanten (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens



98

Naast het rookverbod gelden in het Keizershof Hotel en KBC geen specifieke gedragsregels.

Bij het Kunstencentrum Vooruit wordt gevraagd tijdens voorstellingen geen audiovisuele

opnames te maken en geldt er eveneens een gsm-verbod. Bij AZ Maria Middelares wordt aan

de patiënten gevraagd zoveel mogelijk op de kamer te blijven, een kamerjas te dragen en na

22 uur de rust van medepatiënten te respecteren door het uitschakelen van televisie, radio of

gsm. Conflicten tussen patiënten op eenzelfde kamer komen namelijk frequent voor. Klachten

over bezoekers die te lang blijven, televisie die te luid staat, luide conversaties, etc. zijn vaak

voorkomend. Door het gebruiken van gedragsregels poogt men deze incidenten te vermijden

of toch te reduceren.

• Reactie van de werknemer

In de meeste ondernemingen geldt het principe “klant is koning” niet onvoorwaardelijk. De

werknemer mag of moet reageren op ongepast gedrag. Bij het Kunstencentrum Vooruit wordt

het personeel uit het “Kafee” en uit het bespreekbureau hierop voorbereid. In het “Kafee”

kunnen namelijk incidenten optreden door dronken klanten die andere aanwezigen storen. In

het bespreekbureau kunnen sommige mensen heftig reageren wanneer zij te horen krijgen dat

een bepaalde voorstelling uitverkocht is. Het personeel mag de klant steeds aanmanen om

zich rustig te gedragen. Dit concept wordt eveneens toegepast bij KBC.

Bij AZ Maria Middelares bestaan voor sommige incidenten bepaalde procedures. Agressieve

of psychiatrische patiënten worden op een specifieke manier aangemaand. Wanneer er

conflicten plaatsvinden tussen patiënten mogen verpleegkundigen deze personen aanspreken

en aantonen dat zo’n gedrag niet getolereerd wordt. Het Keizershof Hotel daarentegen houdt

er een soepel beleid op na waardoor de klanten grotendeels vrij zijn. Wanneer het gedrag van

de klant echter uit de hand loopt, mag de werknemer uiteraard reageren.

We kunnen besluiten dat de voorgestelde strategieën in de literatuurstudie in verschillende

mate worden toegepast door de onderzochte ondernemingen. Sommige ondernemingen

voorzien inderdaad enige animatie tijdens het wachten om mogelijke incidenten te vermijden.

Bij andere ondernemingen – AZ Maria Middelares en Keizershof Hotel – is er geen specifiek

beleid betreffende wachttijden terwijl dit nochtans wenselijk is. Alle ondernemingen hanteren

bepaalde gedragsregels om aan te tonen welk gedrag van de klant verwacht wordt. Deze

gedragsregels kunnen enerzijds vrij beperkt zijn – KBC – of anderzijds vrij omvangrijk,

bijvoorbeeld AZ Maria Middelares. De omvang van deze gedragsregels is opnieuw


99

dienstgerelateerd. Een cliënt van KBC brengt slechts een korte periode door in de omgeving

terwijl patiënten soms een lange tijd in het ziekenhuis dienen te verblijven. Omwille van de

gezondheidsconditie van de patiënt, is het belangrijk dat deze persoon de nodige rust neemt.

Hierdoor zijn bepaalde gedragsregels voor medepatiënten en bezoekers uitermate belangrijk.

Tenslotte mogen in alle ondernemingen de werknemers reageren op ongepast gedrag. Dit

bevordert bijgevolg de tevredenheid van andere aanwezige klanten.

2.3.2.2 Conversaties

Een aangename conversatie kan leiden tot een unieke service-ervaring. De ondernemingen

kunnen al dan niet conversaties tussen klanten aanmoedigen. Bij KBC wordt echter een beleid

gevoerd dat voornamelijk gericht is op discretie waardoor conversaties tussen klanten juist

niet aangemoedigd worden. Het gebouw is zo ontworpen dat, bijvoorbeeld, klanten in de

wachtruimte geen notie hebben van andere klanten. Dit concept werd eveneens toegepast in

de automatenruimte. Mensen die hun rekeningafschriften afhalen staan vaak om zich heen te

kijken. Om deze reden werden deze automaten gescheiden van de automaten waar klanten

geld afhalen en hun code dienen in te tikken.

De bar en het restaurant van het Keizershof Hotel en het “Kafee” van Kunstencentrum

Vooruit zijn sociale aangelegenheden waar mensen met elkaar in wisselwerking kunnen

treden. Maar deze conversaties worden niet op een specifieke manier aangemoedigd door de

ondernemingen. De lobby in het Keizershof Hotel is mooi en luchtig gemaakt zodat klanten

hier gebruik van kunnen maken om eventueel samen te komen. Het Kunstencentrum Vooruit

organiseert occasioneel rondleidingen om het gebouw te bezichtigen of in het kader van een

bepaalde voorstelling. Tijdens deze rondleidingen vinden vaak conversaties plaats tussen de

deelnemers die dan achteraf eventueel in het “Kafee” samen verder praten.

Bij AZ Maria Middelares zijn conversaties tussen patiënten op eenzelfde kamer

vanzelfsprekend. Nochtans opteren meer en meer mensen voor een eenpersoonskamer. In de

ontwerpen voor het nieuwe ziekenhuis worden meer eenpersoonskamers voorzien omwille

van de grote vraag. Daarnaast zijn er bepaalde ruimtes waar patiënten en bezoekers kunnen

interageren, zoals de ontvangstruimte of de cafetaria.


100

Volgens de principes van “compatibility management” is het belangrijk dat ondernemingen

conversaties tussen klanten aanmoedigen (Martin en Pranter, 1989). De meeste onderzochte

bedrijven voeren echter geen specifiek beleid om deze interacties te stimuleren. Het

Keizershof Hotel en het Kunstencentrum Vooruit bieden een aangename omgeving aan waar

eventuele conversaties kunnen plaatsvinden. De andere ondernemingen zijn eerder op privacy

en discretie gericht.

2.3.3. CONCLUSIE SOCIALE OMGEVING

Door de belangrijke functie die de dienstverlener vervult, kunnen we vaststellen dat alle

ondernemingen een uitvoerig personeelsmanagement toepassen. De ondernemingen vereisen

een aantal specifieke vaardigheden van de werknemers en verplichten hen occasioneel tot het

volgen van bepaalde bijscholingen. Om de kwaliteit van de dienstverlening te garanderen

worden deze werknemers op regelmatige basis geëvalueerd. Daarnaast beschikken de

dienstverleners over voldoende informatie zodat zij op een gepaste manier kunnen reageren

op fouten in de dienstverlening of op een speciaal verzoek. Incidenten tussen klanten worden

op verschillende manieren vermeden, o.a. door een wachttijdbeleid of het invoeren van

bepaalde gedragsregels. Het aanmoedigen van conversaties komt in de praktijk niet zo vaak

voor omwille van het ontbreken van een specifiek beleid of omwille van de dienstensector.

3. CONCLUSIE

Uit het onderzoek blijkt dat de bestudeerde ondernemingen zich bewust zijn van de

servicescape en zijn impact. De manier waarop deze dienstenomgeving ontworpen en

aangewend wordt in het ondernemingsbeleid verschilt naargelang de dienstenorganisatie. In

ondernemingen waar de servicescape minder voor de hand liggend is, bijvoorbeeld een

ziekenhuis, merkt men echter dat dit aspect ook hier aan belang wint.

In dit onderzoek werden verschillende aspecten van de servicescape behandeld, namelijk een

algemene uiteenzetting van de dienstenomgeving en zijn bijdrage aan bepaalde doelstellingen,

de fysieke omgeving en de sociale omgeving. Wanneer we deze aspecten samen in

beschouwing nemen, kan een integrale tabel opgesteld worden. Aan de hand van tabel 4.11

kan vastgesteld worden in welke mate de organisaties hun doelstellingen realiseren met


101

behulp van de servicescape en in welke mate ze aandacht schenken aan de fysieke en sociale

omgeving. Zo kunnen een aantal interessante conclusies getrokken worden voor elke

onderneming.

Onderneming Algemene Servicescape Fysieke Omgeving

Sociale Omgeving

Operationeel Human Resource Marketing

AZ Maria Middelares XX X X XX

KBC X XXX XX XXX XXX

Kunstencentrum Vooruit X XXX XX XX XX

Keizershof Hotel XXX XXX XXX XX

Tabel 4.11: Geïntegreerd overzicht (Eigen inbreng gebaseerd op gegevens


Terwijl KBC zeer veel aandacht besteedt aan de fysieke en sociale omgeving worden niet alle

doelstellingen gerealiseerd. Dit kan te maken hebben met het feit dat de fysieke omgeving in

grote mate afgestemd wordt op de werknemer en diens comfort en in mindere mate op de

klant. De personeelsdoelstellingen worden namelijk wel grotendeels verwezenlijkt. Deze

onderneming heeft eveneens te kampen met grote barrières die het gevolg zijn van de

veiligheidsmaatregelen. Dit kan de verwezenlijking van bepaalde doelstellingen in de weg

staan.

Het Keizershof Hotel voert geen specifieke marketingacties en heeft er niet echt nood aan

aangezien de marketingdoelstellingen in ruime mate gerealiseerd worden met behulp van de

servicescape. Over de impact van de servicescape op de operationele doelstellingen kunnen

geen duidelijke vaststellingen gemaakt worden aangezien deze invloed door de onderneming

niet werkelijk gecontroleerd wordt. Het is echter mogelijk dat de onderneming een aantal

operationele doelstellingen realiseert aangezien ze veel aandacht schenkt aan de fysieke en

sociale omgeving.

Het Kunstencentrum Vooruit voert een licht eigenzinnig beleid. Deze organisatie is namelijk

niet gericht op het voeren van concurrentie met andere schouwburgen. Alle beslissingen

worden conform de huisstijl genomen en er wordt verondersteld dat de klant deze stijl

apprecieert. Ondanks deze strategie slaagt de onderneming er in een groot aantal


102

doelstellingen te verwezenlijken, eveneens marketingdoelstellingen alhoewel de onderneming

niet over het budget beschikt om grote marketingacties te voeren. Door de werknemer in het

ontwerpproces te betrekken, tracht deze organisatie een aantal operationele doelstellingen te

realiseren.

AZ Maria Middelares is de onderneming die het minste aandacht besteed aan de servicescape.

Dit is voornamelijk het gevolg van de dienstensector. Deze sector vereist namelijk een zeer

functionele en klinische omgeving. Hierdoor worden tevens minder doelstellingen

gerealiseerd als in de overige ondernemingen. We kunnen echter wel opmerken dat de

servicescape aan belang wint in deze dienstenorganisatie. Bij moderniseringen wordt meer

rekening gehouden met het creëren van een bepaalde sfeer. Aan de hand van deze strategie

zullen waarschijnlijk meer doelstellingen verwezenlijkt worden. Het realiseren van

marketingdoelstellingen is geen evidentie aangezien er in deze sector weinig aan marketing

gedaan wordt en de onderneming een non-profit organisatie is.

Algemeen kunnen we stellen dat praktijk en theorie niet altijd overeenstemmen. In de praktijk

worden soms meer traditionele methodes toegepast terwijl de literatuur al innoverende

mogelijkheden aanbiedt. Om de invloed van de servicescape na te gaan bij werknemers en

klanten gebruiken de onderzochte ondernemingen vaak traditionele enquêtes. Enkel AZ Maria

Middelares hanteert occasioneel experimenten. Deze methode levert meer betrouwbare

informatie op. Bij het beslissingsproces volgt slechts één onderneming de aangewezen

procedure, namelijk KBC waar de beslissingen in onderling overleg genomen worden. Deze

discrepanties tussen praktijk en theorie zijn voornamelijk het gevolg van budgettaire redenen

en/of omwille van het ondernemingsbeleid. Anderzijds worden sommige aangewezen

strategieën in ruime mate toegepast door de onderzochte ondernemingen. Zo wordt de fysieke

omgeving regelmatig aangepast en hebben de ondernemingen een zicht op de impact van de

fysieke omgeving. Ook de aangewezen personeelsstrategieën worden grotendeels

geïmplementeerd. Alle ondernemingen hechten veel belang aan het juiste personeel en het

opleiden van dit personeel. Een specifiek klantenbeleid is in de bestudeerde ondernemingen in

mindere mate aanwezig maar dit kan in de toekomst eventueel aan belang winnen.

ALGEMEEN BESLUIT

103

In onze samenleving worden diensten op continue basis geproduceerd en geconsumeerd. Het

is echter kenmerkend voor diensten dat het evalueren van een service vóór de aankoop geen

sinecure is. Omwille van de ontastbaarheid gaat de klant vaak op zoek naar fysieke

bewijselementen die een beeld kunnen geven over de kwaliteit van de dienst en de

bekwaamheid van de onderneming. Deze fysieke elementen zijn terug te vinden in de

dienstenomgeving zoals bvb. het interieur en lay-out van de organisatie, de atmosfeer of het

voorkomen van het personeel. Door de simultaniëteit van productie en consumptie bevindt de

klant zich vaak binnen de organisatie zodat deze reeds een aantal fysieke elementen kan

aanschouwen.

Sinds de jaren negentig zijn organisaties zich meer bewust geworden van de

dienstenomgeving. Dit gaf aanleiding tot de introductie van het begrip “servicescape” door

Bitner (1992). De oorspronkelijke definitie van de servicescape had voornamelijk betrekking

op de fysieke omgeving. Deze definitie werd echter uitgebreid door eveneens rekening te

houden met de sociale omgeving (Baker et al., 1994). Door de gelijktijdigheid van productie

en consumptie vindt er namelijk vaak een interactie plaats tussen dienstverlener en klant

waardoor deze werknemer een belangrijke invloed heeft op de klantenervaring. Hierdoor

werden in deze scriptie beide omgevingen behandeld.

Terwijl de servicescape vroeger oppervlakkig beheerd werd, kan de algemene

dienstenomgeving tegenwoordig vier belangrijke functies uitoefenen bij een goed

servicescape-management. De dienstenomgeving kan toegepast worden als verpakking,

differentiator, socializer en facilitator (Bitner, 2000). De servicescape kan namelijk een

exterieur beeld overbrengen van de dienst. Dit beeld kan de organisatie differentiëren van de

concurrentie en kan eventueel een onderscheidend voordeel met zich mee brengen. Daarnaast

kan de dienstenomgeving het realiseren van klanten- en werknemersdoelstellingen

vereenvoudigen en het contact tussen dienstverlener en klant aanmoedigen. In realiteit komen

deze functies vaak voor. Desondanks kunnen we vaststellen dat het simultaan toepassen van

de vier functies een uitzondering vormt. Bij de onderzochte ondernemingen slaagde slechts

ALGEMEEN BESLUIT

ALGEMEEN BESLUIT

104

één onderneming in deze doelstelling. Het ontbreken van de overige functies kan in verband

staan met het gevoerde beleid, de sector of bepaalde maatregelen die dienen nageleefd te

worden. Enkel de socializer-functie werd door alle bestudeerde ondernemingen toegepast.

Omwille van deze verschillende functies, oefent de servicescape een belangrijke invloed uit

op de klantenperceptie. Wanneer een klant een bepaalde dienstenomgeving betreedt, heeft hij

reeds bepaalde verwachtingen geformuleerd (Bitner en Zeithaml, 2003). Een klant van het

bestudeerde viersterren hotel verwacht enige vorm van luxe en comfort. Het is dan aan de

onderneming om deze verwachtingen in te lossen. De perceptie van de servicescape zal

namelijk de verwachtingen al dan niet bevestigen. Deze confirmatie of disconfirmatie leidt

respectievelijk tot klanttevredenheid of klantontevredenheid.

Bij de perceptie van de dienstenkwaliteit werd de impact van de servicescape lang

ondergewaardeerd. De servicescape werd – naast betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid,

zekerheid en empathie – beschouwd als een van de vijf dimensies van dienstenkwaliteit. Maar

deze dimensie had een meer bescheiden invloed op de gepercipieerde dienstenkwaliteit dan de

overige vier dimensies (Parasuraman et al., 1991). Recent onderzoek toonde echter aan dat de

servicescape niet enkel een impact heeft op de dienstenkwaliteit maar tevens op de overige

vier dimensies waardoor er sprake is van een rechtstreeks en onrechtstreeks effect. De totale

impact is m.a.w. veel groter dan eerst werd verondersteld (Reimer en Kuehn, 2005). Dit toont,

naast de invloed op de klanttevredenheid, eveneens het belang van de servicescape aan.

Hierdoor moeten dienstenorganisaties trachten een uniek ontwerp te creëren en te beheren.

Het ontwerpen van een juiste servicescape is een complexe taak voor het management. Een

dienstenomgeving creëren die door elke klant als aangenaam gepercipieerd wordt, is quasi

onmogelijk. Daarnaast worden ondernemingen vaak geconfronteerd met budgettaire

restricties waardoor men niet altijd de gewenste moderniseringen aan de servicescape kan

doorvoeren. Om een goed ontwerp van de servicescape te creëren, is het belangrijk dat de

organisatie een duidelijk inzicht krijgt in de voorkeuren en behoeftes van de klanten en

werknemers (Bitner en Zeithaml, 2003). Deze personen zijn namelijk de gebruikers van de

dienstenomgeving. Ondernemingen kunnen hiervoor beroep doen op enquêtes, experimenten,

observaties of blauwdrukken. In de praktijk kunnen we vaststellen dat de onderzochte

ondernemingen voornamelijk gebruik maken van enquêtes en feedback vanwege klanten en

werknemers. Dit zijn echter niet de meest adequate methodes. Er zijn namelijk innoverende

ALGEMEEN BESLUIT

105

technieken voor handen die meer betrouwbare informatie opleveren. Slechts één onderneming

hanteerde zo’n methode bij haar werknemers, te weten een experiment waar de medewerkers

een geconstrueerd prototype van een kamer konden bekijken en opmerkingen geven.

De onderneming dient er echter rekening mee te houden dat de servicescape niet enkel een

invloed heeft op de werknemer en de klant maar dat deze gebruikers eveneens een

wederkerige invloed hebben op de servicescape. De onderneming kan een goed ontwerp

uitwerken dat later door de klant of werknemer verstoord wordt. Wanneer, bijvoorbeeld, de

klanten van een restaurant verschillende tafels verplaatsen, kan dit de functionaliteit van de

servicescape in het gedrang brengen.

In de literatuur wordt verondersteld dat een goed ontwerp kan bijdragen tot het realiseren van

operationele, human resource en marketingdoelstellingen. Om de realisatie van deze

doelstellingen te stimuleren, is het belangrijk dat de beslissingen omtrent de servicescape door

deze drie departementen in onderling overleg genomen worden (Bitner, 1992). Bij de

onderzochte ondernemingen was deze werkwijze eerder een uitzondering. Bij de meeste

organisaties werden de beslissingen uitsluitend door één bepaalde afdeling genomen. Bij deze

organisaties bestond er echter wel enige input van de werknemer terwijl dit bij de

onderneming die de aangewezen methode hanteerde heel beperkt was. Dit is mogelijk een

reden waarom in de bestudeerde ondernemingen desalniettemin allerlei doelstellingen

gerealiseerd worden met behulp van de servicescape. Frequente doelstellingen zijn

klantensatisfactie, relatiebinding, werknemerstevredenheid en motivatie.

Na een algemene beschouwing van de servicescape volgt nu een meer gedetailleerde

omschrijving van de fysieke omgeving. De definitie van de servicescape volgens Bitner

(1992) had voornamelijk betrekking op de fysieke omgeving. Aan de hand van deze definitie

stelde zij een raamwerk op om de impact van de fysieke ruimte te onderzoeken. In dit model

wordt gesuggereerd dat de fysieke omgeving uit verschillende omgevingsdimensies bestaat,

namelijk sfeerelementen, ruimtelijke lay-out en functionaliteit en als laatste tekens, symbolen

en kunstvoorwerpen. Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat de bestudeerde ondernemingen

zich bewust zijn van deze verschillende dimensies, evenwel in verschillende mate.

Bij de sfeerelementen zijn het voornamelijk kleur en licht die een belangrijke functie

vervullen. Dit fenomeen kan verklaard worden door het feit dat het zicht het meest

ALGEMEEN BESLUIT

106

doorslaggevend is bij de klantenperceptie. Een onderneming waar het gebruik van

sfeerelementen niet voor de hand liggend is, zoals een ziekenhuis, tracht aan de hand van

kleur evenwel een bepaalde sfeer te creëren. De meeste ondernemingen kiezen voor een

neutrale kleur om een groot publiek te behagen of voor een specifieke kleur die kenmerkend

is voor de organisatie. Daarnaast speelt muziek eveneens een belangrijke rol als

gemoedszetter en kan tot een positieve klantenevaluatie leiden.

Ruimtelijke lay-out en functionaliteit kan klant- of werknemersgebonden zijn. Het meubilair is

zo opgesteld dat ze de realisatie van respectievelijk klanten- of werknemersdoelstellingen

bevorderd. Alle onderzochte ondernemingen hechten veel belang aan deze dimensie. Bij de

meeste organisaties is de functionaliteit werknemersgebonden met als doel een vlotte

dienstverlening en een hoge productiviteit te garanderen.

Bij tekens, symbolen en kunstvoorwerpen zijn het voornamelijk gebod-, verbodsborden en

wegbewijzering die gehanteerd worden. Deze symbolen hebben namelijk een bepaalde functie

in de dienstenomgeving. Alle ondernemingen hebben tevens een specifiek logo wat eveneens

een bepaald bedrijfsimago weergeeft. Kunstvoorwerpen worden minder aangewend in de

praktijk aangezien er meerdere interpretaties mogelijk zijn waardoor dit communicatiemiddel

vrij complex kan zijn.

Deze verschillende omgevingsdimensies zullen bepaalde reacties en gedragingen bij de klant

veroorzaken. Een klant kan cognitief, emotioneel of fysiologisch reageren op de fysieke

omgeving. De gepercipieerde omgeving zal een invloed hebben op de overtuigingen van de

klant over de omgeving en andere dienstenkenmerken, m.a.w. een cognitieve reactie. Deze

overtuigingen dragen bij tot het vormen van een mening over de dienstenorganisatie.

Daarnaast kan een bepaalde omgeving iemand blij of verdrietig maken en m.a.w. een

emotionele reactie uitlokken. Als laatste kunnen de sfeerelementen voor bepaalde zintuiglijke,

fysiologische reacties zorgen. Percepties van de atmosfeer kan in een bepaalde

dienstenomgeving namelijk tot fysiek ongemak leiden.

Deze reacties zullen vervolgens een impact hebben op het klantengedrag in de fysieke

omgeving. Klanten zullen enerzijds naderingsgedrag vertonen of anderzijds

vermijdingsgedrag. Het is belangrijk dat ondernemingen kennis hebben van de gewenste

ALGEMEEN BESLUIT

107

reacties en gedragingen om zo een bepaalde fysieke omgeving te creëren die positieve reacties

en naderingsgedrag aanmoedigt.

Om positieve reacties in de fysieke omgeving op te wekken, kunnen ondernemingen bepaalde

strategieën volgen. Vooreerst is het belangrijk dat de onderneming inzicht krijgt in de impact

van de fysieke omgeving. Aan de hand van deze inzichten kan men de fysieke ruimte

strategisch plannen en in kaart brengen. Op basis van deze blauwdrukken kan ze mogelijke

aanpassingen of verbeteringen identificeren en kan de organisatie overgaan tot het

moderniseren van de dienstenomgeving (Bitner, 1993). Uit het empirisch onderzoek bleek dat

de onderzochte ondernemingen veel aandacht besteden aan het up-to-date houden van de

fysieke omgeving. De meeste ondernemingen voeren eveneens een uitvoerig

onderhoudsbeleid. Grote aanpassingen gebeuren meestal wanneer er veel klachten geuit

worden vanwege klanten en/of wanneer er financiële middelen voor handen zijn.

Bij het ontwerpen van de fysieke omgeving is het aangewezen dat de ondernemingen de

werknemers in het ontwerpproces betrekken. Deze personen dienen namelijk in de omgeving

te functioneren en kunnen eventueel nuttige suggesties vormen met betrekking tot de

ruimtelijke lay-out en functionaliteit. Daarnaast hebben werknemers een beter zicht op de

klantenbehoeftes door hun dagdagelijks contact. Aan de hand van hun suggesties kan de

organisatie beter inspelen op de voorkeuren van de klanten. Vaak dienen deze suggesties in

overeenstemming te zijn met de gehanteerde huisstijl waardoor deze voorstellen occasioneel

gelimiteerd worden.

Naast de fysieke omgeving wordt in deze scriptie eveneens aandacht besteed aan de sociale

omgeving. Deze sociale omgeving heeft enerzijds betrekking op de interactie tussen

dienstverlener en klant – de service encounter – en anderzijds op de interactie tussen andere

aanwezige klanten.

De service encounter vormt een belangrijk onderdeel van de dienstverlening. Tijdens de

ontmoeting met de dienstverlener krijgt de klant inzicht in de kwaliteit van de dienst. De

service encounter kan echter op verschillende manieren plaatsvinden (Shostack, 1985). Vele

organisaties maken frequent gebruik van de telefooninteracties o.a. als klantendienst of voor

bepaalde reserveringen. Sommige diensten vereisen echter een rechtstreeks contact. Bij deze

contacten zal de klant niet enkel de verbale maar tevens de non-verbale component

ALGEMEEN BESLUIT

108

percipiëren waardoor deze contacten complexer zijn om te beheren. Een derde type service

encounter, dat steeds meer aan belang wint, is de ontmoeting op afstand. Bij deze encounter

interageert de klant via een website met de dienstverlener. Veel ondernemingen proberen aan

de hand van deze interacties het rechtstreeks contact te reduceren. Financiële verrichtingen

kunnen tegenwoordig meestal via home banking uitgevoerd worden waardoor de cliënt zich

niet meer naar de bank dient de begeven. Elke encounter kan bijdragen tot klanttevredenheid

en –loyaliteit maar tevens tot werknemerstevredenheid (Bitner en Zeithaml, 2003). Een

effectief beheer van de service encounter is bijgevolg elementair.

De klanttevredenheid over de service encounter is vaak afhankelijk van het gedrag van de

werknemer (Bitner et al., 1990). Wanneer de dienstverlening uitzonderlijk niet kan doorgaan

of traag verloopt, kan de ontevredenheid van de klant in tevredenheid resulteren wanneer de

dienstverlener een verklaring en/of een oplossing aanbiedt. De reactie op een specifieke

behoefte of verzoek zal eveneens de klantensatisfactie beïnvloeden. Wanneer de

dienstverlener geen enkele poging onderneemt om het systeem aan te passen aan de

klantenbehoefte, zal dit tot ongenoegen leiden.

Door de bepalende functie die de dienstverlener vervult tijdens de service encounter en zijn

grote invloed op de klanttevredenheid is personeelsmanagement een zeer belangrijke

aangelegenheid binnen de organisatie. Het is voor de onderneming bepalend dat zij het juiste

personeel aanwerven met de juiste vaardigheden om een optimale dienstverlening te

garanderen (Bitner en Zeithaml, 2003). Tegenwoordig wordt zeer veel aandacht besteed aan

sociale vaardigheden, m.a.w. het kunnen omgaan met klanten en eventuele probleemklanten.

Technische vaardigheden worden zo minder doorslaggevend. Sommige ondernemingen gaan

er immers van uit dat de werknemers deze vaardigheden “on the job” aanleren. Er worden dan

ook vaak bepaalde opleidingen voorzien door de ondernemingen. De meeste organisaties in

het kwalitatief onderzoek bieden extra opleidingen aan na de initiële opleiding. Deze

bijscholingen kunnen betrekking hebben op enerzijds sociale vaardigheden of anderzijds op

technische deskundigheid.

Om een correcte reactie vanwege de medewerker op een trage dienstverlening of speciaal

verzoek te stimuleren, kan de organisatie bepaalde maatregelen ondernemen. Zo kan de

onderneming een effectief herstelprogramma ontwikkelen waar de werknemer beroep op kan

doen om meervoudige fouten te vermijden. Sommige ondernemingen gebruiken deze

ALGEMEEN BESLUIT

109

incidenten om hun dienstverleningsproces te optimaliseren of te moderniseren. In de

onderzochte ondernemingen zijn de medewerkers grotendeels goed op de hoogte van de

procedure die men dient te volgen. Daarnaast kan de organisatie pogen de flexibiliteit en de

spontaneïteit van de werknemer te bevorderen. Om dit te realiseren is het belangrijk dat de

dienstverlener inzicht heeft in het serviceconcept. Hierdoor heeft hij kennis van wat hij met

het huidig dienstverleningssysteem kan realiseren. Het spontaan gedrag vanwege de

dienstverlener kan echter beperkt worden door enkele gedragsregels die de organisatie

nastreeft. Deze gedragsregels zijn meestal in functie van de klant en hebben in de bestudeerde

ondernemingen voornamelijk betrekking op klantvriendelijkheid en het naleven van een

bepaalde dress-code om het contact tussen dienstverlener en klant te vereenvoudigen.

In de sociale omgeving heeft de klant niet alleen contact met de dienstverlener maar eveneens

met andere aanwezige klanten. Deze klanten kunnen een belangrijke invloed uitoefenen op de

klantenervaring. Klanteninteracties kunnen enerzijds uit incidenten bestaan en anderzijds uit

conversaties.

Incidenten worden vaak door andere klanten veroorzaakt tijdens het wachten in een rij.

Klanten die duwen, schreeuwen of roken kunnen tot ongenoegen leiden bij de klant en

kunnen bijgevolg resulteren in een negatieve ervaring (Grove en Fisk, 1997). Ondernemingen

kunnen proberen om wachttijden te vermijden. Wanneer dit evenwel niet mogelijk is, kunnen

zij enige vorm van animatie voorzien om het wachten meer aangenaam te maken zodat er

minder conflicten plaatsvinden tussen de aanwezige klanten. In het kwalitatief onderzoek

blijkt dat alle ondernemingen te maken hebben met wachttijden. Bepaalde ondernemingen

bieden de klanten een wachtruimte aan waar verschillende media aanwezig zijn om de tijd te

doden. Andere ondernemingen zijn zich bewust van het probleem maar ondernemen geen

specifieke acties.

Aangezien consumenten veel aandacht schenken aan gedragsregels ontstaan de meeste

incidenten wanneer bepaalde klanten deze regels overtreden. Om deze incidenten te

vermijden kan de onderneming gebruik maken van specifieke signalisatie die bepaalde

gedragsregels communiceren. Sinds de nieuwe wetgeving geldt sinds 1 januari 2006 een

algemeen rookverbod. Andere gedragsregels zijn afhankelijk van het type onderneming.

Naast incidenten vinden eveneens conversaties plaats tussen aanwezige klanten. Bepaalde

klanten kunnen minder ervaren klanten helpen door bepaalde informatie te verlenen of hun

ALGEMEEN BESLUIT

110

mening te uiten. Andere conversaties vinden plaats tijdens het wachten in een rij en maken het

wachten aangenamer. Tevredenstellende conversaties zorgen voor een positieve

klantenperceptie en kunnen eveneens voor klantenloyaliteit zorgen (Martin en Pranter, 1991).

Hierdoor is het belangrijk dat ondernemingen trachten conversaties aan te moedigen. Men

kan, bijvoorbeeld, een specifieke ruimte voorzien waar klanten kunnen samenkomen en

interageren. Uit het onderzoek blijkt echter dat de ondernemingen geen specifieke acties

ondernemen om conversaties tussen klanten aan te moedigen. Bij sommige ondernemingen,

waar privacy prioritair is, wordt net een tegenovergesteld beleid gevoerd.

De literatuur raadt ondernemingen aan om goed geïnformeerde klanten op te nemen als

human resource in hun strategie. Deze klanten beschikken namelijk over de nodige kennis en

eisen geen vergoeding (Harris et al., 1995). In de onderzochte ondernemingen wordt deze

strategie nergens geïmplementeerd. De implementatie is immers niet vanzelfsprekend en zorgt

voor meer gepercipieerde controle bij de klant terwijl de controle bij de onderneming

afneemt.

In de toekomst zal de servicescape meer en meer vervangen worden door de cyberscape.

Verschillende dienstensectoren maken reeds gebruik van het internet om hun diensten aan te

bieden. Andere sectoren gebruiken het internet voornamelijk als informatiebron voor de klant.

Vóór het aankopen van een dienst, zal de klant vaak de website van de onderneming

raadplegen om informatie in te winnen. De onderneming kan m.a.w. de klant beïnvloeden

vooraleer hij de fysieke faciliteiten betreedt. Hierdoor is het belangrijk dat de organisatie over

een website beschikt die enerzijds de nodige informatie verleent aan de klant op een

eenvoudige manier en anderzijds de organisatie differentieert van de concurrentie door een

bepaalde “waw-factor”. Voor sommige dienstenorganisaties valt, door de komst van het

internet, de fysieke omgeving weg waardoor de e-scape uitermate belangrijk wordt.

Naast de impact op de fysieke omgeving heeft het internet eveneens een invloed op de sociale

omgeving. Informatie die normalerwijze door de dienstverlener verleend werd, wordt

tegenwoordig via het net verspreid. Daarnaast kunnen klanten via discussiegroepen

communiceren over hun dienstenervaringen. Deze uitingen kunnen positief of negatief zijn en

zijn door de onderneming zeer moeilijk te controleren en te besturen. In de onderzochte

ondernemingen wordt het internet, indien mogelijk, voornamelijk gehanteerd voor het

ALGEMEEN BESLUIT

111

doorvoeren van reserveringen. Men tracht dit grotendeels te stimuleren omdat deze transacties

minder tijdrovend zijn voor de klant en voor de onderneming.

CONCLUSIE EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK

Algemeen kunnen we stellen dat sinds de literatuur meer aandacht is gaan schenken aan de

servicescape, ondernemingen deze tendens eveneens gevolgd hebben. Deze bewustwording

van de dienstenomgeving gebeurde echter in een verschillend tempo. We merken dat

ondernemingen waar de servicescape minder voor de hand liggend is, bijvoorbeeld een

ziekenhuis, tegenwoordig eveneens aandacht schenken aan de omgeving waarin de dienst

geleverd wordt. Wanneer we de theorie en praktijk vergelijken kunnen we vaststellen dat de

ondernemingen in verschillende mate bewust zijn van de verschillende omgevingsdimensies.

Deze verschillen zijn te wijten aan het gevoerde beleid of de dienstensector. Bepaalde

strategieën worden in grote mate geïmplementeerd, voornamelijk wat het

personeelsmanagement betreft. Anderzijds blijven de ondernemingen trouw aan traditionele

methodes terwijl meer innoverende methodes efficiënter zijn. Dit is voornamelijk zo bij het

beslissingsproces en bij het verwerven van inzicht in de servicescape-invloeden.

Dit eindwerk had als doel een overzicht te bieden van de reeds verschenen literatuur. Ik heb

getracht het begrip servicescape algemeen te kaderen en de impact op de klantenperceptie en

operationele dienstverlening na te gaan. Hiervoor was ik vaak aangewezen op onderzoeken en

literatuurstudies van Bitner. Deze auteur was de grondlegger van dit deelgebied van

dienstenmarketing en heeft zich hier in grote mate in verdiept. Om deze reden wordt deze

auteur vaak als referentiebron gehanteerd. Voor sommige aspecten van de fysieke of sociale

omgeving was er geen recent onderzoek voor handen waardoor ik beroep moest doen op

vroegere onderzoeken.

De literatuurstudie werd aangevuld met een eigen kwalitatief onderzoek. Dit onderzoek

gebeurde aan de hand van een diagnostisch diepte-interview met behulp van een voorbereide

vragenlijst. Het is echter quasi onmogelijk om een representatieve steekproef van

dienstenorganisaties te bekomen. De onderzochte bedrijven betreffen allen

dienstenorganisaties waar er een contact tussen dienstverlener en klant plaatsvindt. Deze

bedrijven werden op toevallige wijze geselecteerd. Er moet opgemerkt worden dat de studie

slechts een beperkt aantal ondernemingen betreft, zodat geen algemene conclusies kunnen

ALGEMEEN BESLUIT

112

getrokken worden. Bovendien wordt de visie van één persoon weergegeven, die kan

verschillen van de visie van andere leden van de organisatie. Daarnaast dient opgemerkt te

worden dat in dit eindwerk enkel de impact op de operationele dienstverlening werd

nagegaan. De impact van de servicescape op de klantenperceptie werd hier niet bestudeerd.

Tot slot kunnen er nog een aantal suggesties gedaan worden voor verder onderzoek. Het zou

interessant zijn de impact van de algemene servicescape na te gaan op de klantenperceptie en

de operationele dienstverlening. In de literatuur vindt men namelijk veel onderzoek terug

omtrent specifieke sfeerelementen zoals geur, temperatuur, kleur, etc. Een algemeen

onderzoek, dat alle omgevingsdimensies van de servicescape insluit, is echter een

zeldzaamheid. Het kan eveneens boeiend zijn dit onderzoek uit te breiden naar de

verschillende dienstenomgevingen waar respectievelijk klant, werknemer of beiden aanwezig

zijn. Aangezien veel bedrijven aandacht schenken aan de ruimtelijke lay-out en functionaliteit

kan het onderhoudend zijn om de impact van dit element op de operationele dienstverlening

na te gaan. In de toekomst kan het tevens interessant zijn om de impact van de cyberscape op

de klantenperceptie te bestuderen. Er zijn reeds een aantal mogelijke strategieën voor handen

voor ondernemingen die gebruik maken van het internet maar de invloed hiervan op de klant

werd nog niet in detail onderzocht. Aangezien meer en meer klanten het internet gebruiken

om bepaalde diensten aan te schaffen, kan dit onderzoek wel zinvol zijn.

GERAADPLEEGDE WERKEN

IX

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN

ADELMAN, M.B., AHUVIA, A. en GOODWIN, C. (1994), “Beyond Smiling: Social

Support and Service Quality” in Service Quality: New Directions in Theory and Practice,

Rust, R.T. en Oliver, R., eds. Thousand Oaks, CA: Sage, p. 139 - 172

ALBRECHT, Karl en ZEMKE, Ron (1985), Service America, Homewood, IL: Dow Jones-

Irwin

ANON (1999), “Meet Bill and Ben, the Odd-Job Men – Your Consumers and Your

Consumers’ Advisers”, Journal of Services Marketing, 13 (1), p. 36 - 37

ARENI, C. en KIM, D. (1994), “The Influence of In-store Lighting on Consumers’

Examination of Merchandise in a Wine Store”, International Journal of Research in

Marketing, vol. 11, p.117 - 125

AUBERT-GAMET, Véronique (1997), “Twisting Servicescapes: Diversion of the Physical

Environment in a Re-Appropriation Process”, International Journal of Service Industry

Management, vol. 8 (1), p. 26 - 41

BAKER, Julie, GREWAL, Dhruv en PARASURAMAN, A. (1994), “The Influence of Store

Environment on Quality Inferences and Store Image”, Journal of Academy of Marketing

Science, vol. 22 (4), p. 328 – 339

BAKER, Julie, LEVY, Michael en GREWAL, Dhruv (1992), “An Experimental Approach to

Making Retail Store Environment Decisions”, Journal of Retailing, vol. 68 (4), p. 445 – 60

BAKER, J., BERRY, L.L. en PARASURAMAN, A. (1988), “The Marketing Impact of

Branch Facility Design”, Journal of Retail Banking, vol. 10, p. 33 - 42

LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN


X

BAKER, Julie (1987), “The Role of Environment in Marketing Services: The Consumer

Perspective” in The Services Challenge: Integrating for Competitive Advantage, Czepiel,

John A., Congram, Carole A. en Shanahan, James, eds. Chigago: American Marketing

Association, p. 79 - 84

BARON, S., HARRIS, K. en DAVIES, B. (1996) “Oral Participation in Retail Service

Delivery: A Comparison of Roles of Contact Personnel and Consumers”, European Journal

of Marketing, vol. 30 (9), p. 75 - 90

BATESON, John E.G. (2002), “Are Your Customers Good Enough for Your Service

Business?”, Academy of Management Executive, vol. 16 (4), p. 110 - 120

BATESON, John E.G. en HOFFMAN, K.D (1999), Managing Services Marketing, The

Dryden Press

BATESON, John E.G. (1992), “Managing Services Marketing Text and Readings” (2nd ed.),

Dryden Press, Orlando, FL

BATESON, John E.G. en HUI, M. (1992), “The Ecological Validity of Photographic Slides

and Videotapes in Simulating the Service Setting”, Journal of Consumer Research,

september, p. 271 - 281

BECKER, Franklin D. (1981), Workspace, New York: Praeger Publishers

BENNETT, D.J. en BENNETT, J.D. (1970), “Making the Scene”, in Social Psychology

through Symbolic Interactionism, ed. Stone, G. en Farberman, H., Waltham, MA: Ginn-

Blaisdell, p. 190 – 196

BERRY, Leonard L. en PARASURAMAN, A. (1991), “Marketing Services”, New York:

Free Press, chap. 3 en chap. 9

BERRY, Leonard L. en CLARK, Terry (1986), “Four Ways to Make Services More

Tangible”, Business, Oktober - December, p. 53 - 54


XI

BITNER, M.J. en ZEITHAML, V.A. (2003), Services Marketing: Integrating Customer

Focus Across the Firm, McGraw-Hill/Irwin, New York, N.Y.

BITNER, M.J. (2000), “The Servicescape” in Handbook of Services Marketing and

Management, ed. Swartz, Theresa A. en Iacobucci, Dawn, Thousand Oaks, Sage

BITNER, M.J. (1993), “Managing the Evidence of Service”, in The Service Quality

Handbook, ed. Scheuing, E.E. en Christopher, W.F. (New York: AMACOM), p. 358 - 370

BITNER, M.J. (1992), “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers

and Employees”, Journal of Marketing, vol. 56 (april), p. 57 – 71

BITNER, M.J. (1990), “Evaluating Service Encounters: The Effects of Physical Surroundings

and Employee Responses”, Journal of Marketing, vol. 54, p. 69 – 82

BITNER, M.J., BOOMS, B.B. en TETREAULT, M.S. (1990), “The Service Encounter:

Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, vol. 54 (januari), p.

71 - 84

BLOCH, P.H., RIDGEWAY, N.M. en DAWSON, S.A. (1994) “The Shopping Mall as

Consumer Habitat”, Journal of Retailing, 70 (1), p. 23 – 42

BOLTON, R.N. en DREW, J.H. (1991), “A Multistage Model of Customers’ Assessments of

Service Quality and Value”, Journal of Consumer Research, vol. 17, Maart, p. 375 - 384

BOOMS, B.H. en BITNER, M.J. (1981) “Marketing Strategies and Organizational Structures

for Service Firms, in Marketing of Services ed. Donnely, J.H. en George, W.H., Chigago,

American Marketing Association, p. 47 - 51

BOWEN, David E. en SCHNEIDER, Benjamin (1988), “Services Marketing and

Management: Implications for Organizational Behavior”, in Research in Organizational

Behavior, vol. 10, Staw, B.M. en Cummings, L.L., eds, Greenwich, CT: JAI Press, Inc.


XII

BOWERS, Michael R., MARTIN, Charles L. en LUKER, Alan (1990), “Trading Places,

Employees as Customers, Customers as Employees”, Journal of Service Marketing, 4

(spring), p. 56 - 69

BRADY, M.K en CRONIN Jr., J.J (2001), “ Some New Thougths on Conceptualizing

Perceived Service Quality: A Hierarchichal Approach”, Journal of Marketing, vol. 65 (3), p.

34 - 49

CHURCHILL, Gilbert A. en SURPRENANT, Carol (1982), “An Investigation Into the

Determinants of Customer Dissatisfaction With Waiting During Peak Demand Times”, in

Designing a Winning Service Strategy, Bitner, M.J. en Crosby, L.A., eds, Chigago: American

Marketing Association, p. 87 - 91

CLEMMER, Elizabeth C. en SCHNEIDER, Benjamin (1989), “Toward Understanding and

Controlling Customer Dissatisfaction With Waiting During Peak Demand Times”, in

Designing a Winning Service Strategy, Bitner, M.J. en Crosby, L.A., eds. Chigago: American

Marketing Association, p. 87 - 91

CRONIN Jr., J.J. en TAYLOR, S.A. (1992), “Measuring Service Quality: A Reexamination

and Extension”, Journal of Marketing, vol. 56, Juli, p. 55 – 68

DAVIES, B., BARON, S. en HARRIS, K. (1999) “Observable Oral Participation in the

Servuction System: Toward a Content and Process Model”, Journal of Business Research,

vol. 44 (1), p. 47 - 53

DE PELSMACKER, Patrick en VAN KENHOVE, Patrick (2002), “Marktonderzoek,

Methoden en Toepassingen”, Garant, Antwerpen/Apeldoorn, p. 133 - 146

DESMET, Steven, VAN LOOY, Bart en VAN DIERDONCK, Roland (2003), Kenmerken

van Diensten in Services Management: An Integrated Approach, Van Looy, Bart, Gemmel,

Paul en Van Dierdonck, Roland (2003), Harlow, Prentice Hall

DONOVAN, R. en ROSSITER, J. (1982), “Store Atmosphere: An Environmental Psychology

Approach”, Journal of Retailing, vol. 58, p. 34 – 57


XIII

DUBE, Laurette en MORIN, Sylvie (2001), “Background Music Pleasure and Store

Evaluation Intensity Effects and Psychological Mechanisms”, Journal of Business Research,

vol. 54, p. 107 – 113

FLIPO, Jean-Paul (1988), “On the Intangibility of Services”, Service Industries Journal, vol.

8 (3), p. 286 - 298

GADIESH, O. en GILBERT, J.L. (2001), “Transforming Corner-Office Strategy into

Frontline Action”, Harvard Business Review, May, p. 73 - 79

GOODWIN, C. (1994), “Private Roles in Public Encounters: Communal Relationships in

Service Exchanges”, Proceedings of the 3rd International Research Seminar in Service

Management, May 24 – 27, La-Londe-Les-Maures, France

GRIFFITT, William (1970), “Environmental Effects on Interpersonal Affective Behavior:

Ambient Effective Temperature and Attraction”, Journal of Personality and Social

Psychology, vol. 15 (3), p. 240 - 244

GROVE, Stephen J. en FISK, Raymond P. (1997) “The Impact of Other Customers on

Service Experiences: A Critical Incident Examination of “Getting Along””, Journal of

Retailing, vol. 73 (1), p. 63 - 85

GUMMESSON, Evert (1993), “Quality Management in Service Organizations”, St. Johns

University, NY: International Service Quality Association

HARRIS, K. en BARON, S. (2004) “Consumer-to-Consumer Conversations in Service

Settings”, Journal of Service Research, vol. 6 (3), p. 287 - 303

HARRIS, K., BARON, S. en DAVIES, B. (1999) “What Sort of Soil Do Rhododendrons

like? Comparing Consumer and Employee Responses to Requests for Product-Related

Information”, Journal of Services Marketing, vol. 13 (1), p. 21 – 37


XIV

HARRIS, K., DAVIES, B en BARON, S (1997), “Conversations during Purchase

Consideration: Sales Assistants and Consumers”, The International Review of Retail,

Distribution and Consumer Research, vol. 7 (3), p. 173 - 190

HARRIS, K., BARON, S. en RATCLIFFE, J. (1995) “Consumers as Oral Participants in a

Service Setting”, Journal of Services Marketing, 9 (4), p. 64 - 76

HART, C.W.L., HESKETT, J.L. en SASSER Jr., W.E. (1990), “The Profitable Art of Service

Recovery”, Harvard Business Review, July – August, p. 148 - 156

HEGGE-KLEISER, C. (1993), “American Express Travel Related Services: A Human

Resources Approach to Managing Quality”, in Managing Quality in America’s Most Admired

Companies, ed. Spechler, J.W., San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, p. 205 - 212

HIGHTOWER, Roscoe, BRADY, Michael K. en BAKER, Thomas (2002), “Investigating the

Role of the Physical Environment in Hedonic Service Consumption: an Exploratory Study of

Sporting Events”, Journal of Business Research, vol. 55 (9), p. 697 - 707

HIGHTOWER, Roscoe (2002), “Framework for Managing the Servicescape: A Sustainable

Competitive Advantage”, The Marketing Management Journal, vol. 13 (2), p. 84 - 95

HILLS, Kenneth M. en PAUL, Judith E. (1982), Applied Visual Merchandising, Englewood

Cliffs, NJ: Prentice-Hall

HOFFMAN, Douglas K., KELLY, Scott W. en CHUNG, Beth C. (2003), “A CIT

Investigation of Servicescape Failures and Associated Recovery Strategies”, Journal of

Services Marketing, vol. 17 (4), p. 322 - 340

HOGG, Gillian, LAING, Angus en WINKELMAN, Dan (2003), “The Professional Service

Encounter in the Age of the Internet: An Exploratory Study”, Journal of Services Marketing,

vol. 17 (5), p. 476 – 494

HOLAHAN, Charles J. (1982), “Environmental Psychology”, New York: Random House, Inc


XV

KATZ, Karen L., LARSON, Blaire M. en LARSON, Richard C. (1991), “Prescription for the

Waiting-in-Line Blues: Entertain, Enlighten and Engage”, Sloan Management Review, 32

(winter), p. 44 - 53

KOEPP, Stephen (1987), “Pul-eeze! Will Somebody Help Me?”, Time, February 2, p. 28- 34

KOERNIG, Stephen K. (2003), “E-Scapes: The Electronic Physical Environment and Service

Tangibility”, Psychology and Marketing, vol. 20 (2), p. 151 - 167

KOTLER, Philip (1973), “Atmosphere as a Marketing Tool”, Journal of Retailing, winter

1973-1974

LAING, A.W. en HOGG, G. (2002), “Reconceptualising the Service Encounter”, paper

presented to the 31st EMAC Conference, Braga

LANGEARD, Eric, BATESON, John E.G., LOVELOCK, Christopher en EIGLER, Pierre

(1981), “Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers”, Report No. 81 –

104, Marketing Science Institute

LEE, Haksik, LEE, Yongki en YOO, Dongkeun (2000), “The Determinants of Perceived

Service Quality and its Relationship with Satisfaction”, Journal of Services Marketing, vol.

14 (3), p. 217 - 231

LEWIS, Barbara R. en ENTWISLTE, Thomas W. (1990), “Managing the Service Encounter:

A Focus on the Employee”, International Journal of Service Industry Management, vol. 1 (3),

p. 41 - 52

LEWISON, Dale M. (1995), Retailing, 4th ed., New York, Macmillan

LIN, Ingrid Y. (2004), “Evaluating a Servicescape: The Effect of Cognition and Emotion”,

Hospitality Management, vol. 23, p. 163 - 178

LLOSA, Sylvie, CHANDON, Jean-Louis en ORSINGHER, Chiara (1998), “An Empirical

Study of SERVQUAL’s Dimensionality”, Service Industries Journal, vol. 18 (2), p. 16 - 44


XVI

LOVELOCK, Christopher H. (1996), “Services Marketing”, 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall

MARTIN, C.L. en PRANTER, C.A. (1989), “Compatibility Management: Customer-to-

Customer Relationships in Service Environments”, The Journal of Services Marketing, vol. 3,

Summer, p. 5 - 15

MASON, Barry J., MAYER, Morris L. en WILKINSON, J.B. (1993), Modern Retailing:

Theory and Practice, 6th ed, Homewood, IL: Irwin

MCGRATH, M.A. en OTNES, C. (1995), “Unacquainted Influences: When Strangers Interact

in the Retail Setting”, Journal of Business Research, vol. 32, p. 261 - 272

MEHRABIAN, A. (1977), “ Individual Differences in Stimulus Screening and Arousability”,

Journal of Personality, vol. 45 (2), p. 237 - 250

MEHRABIAN, A. en RUSSELL, J.A. (1974) An Approach to Environmental Psychology,

Cambridge, MA, MIT Press

MOORE, Robert, MOORE, Melissa L. en CAPELLA, Michael (2005) “The Impact of

Customer-to-Customer Interactions in a High Personal Contact Service Setting”, Journal of


MOORE, R.S. (2005), “The Sociological Impact of Attitudes Toward Smoking: Secondary

Effects of the Demarketing of Smoking”, Journal of Social Psychology, vol. 145 (6), p. 703 -

718

OLIVER, Richard L. (1980), “A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of

Satisfaction Decisions”, Journal of Marketing Research, vol. 17 (november), p. 460 - 469

PAPADOPOULOU, Panagiota, ANDREOU, Andreas, KANELLIS, Panagiotis en

MARTAKOS, Drakoulis (2001), “Trust and Relationship Building in Electronic Commerce”,

Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, vol. 11 (4), p. 322 - 332


XVII

PARASURAMAN, A., BERRY, L. en ZEITHAML, V. (1991), “Refinement and

Reassessment of the SERVQUAL Scale”, Journal of Retailing, vol. 67, p. 420 - 50

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. en BERRY, L.L. (1988), “SERVQUAL: A Multi-

Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing,

vol. 64 (1), p. 12 - 40

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V en BERRY, L.L. (1985), “A Conceptual Model of

Service Quality an Its Implications for Further Research”, Journal of Marketing, vol. 49

(Fall), p. 41 - 50

PARKER, Cathy en WARD, Philippa (2000), “ An Analysis of Role Adoptions and Scripts

During Customer-to-Customer Encounters”, European Journal of Marketing, vol. 34 (3/4), p.

341 - 358

PRANTER, C.A. en MARTIN, C.L. (1991), “Compatibility Management Roles in Service

Performers”, The Journal of Services Marketing, vol. 5 (2), p. 43 - 53

RAPOPORT, Amos (1982), The Meaning of the Built Environment, Beverly Hills, CA: Sage

Publications, Inc.

RAYPORT, J.F. en JAWORSKI, B.J. (2001), “E-Commerce”, New York: McGraw-Hill

REIMER, Anja en KUEHN, Richard (2005), “The Impact of Servicescape on Quality

Perception”, European Journal of Marketing, vol. 39 (7/8), p. 785 - 808

ROSENBAUM, Mark S. (2005), “Meet the Cyberscape”, Marketing Intelligence and

Planning”, vol. 23 (7), p. 636 - 647

RUSSEL, J.A. en SNODGRASS, J. (1987), “Emotion and the Environment”, in Handbook of

Environmental Psychology, vol. 1, ed. Stokols, D. en Altman, I., New York, 1987, p. 245 –

281


XVIII

RUSSELL, J.A., WARD, L.M. en PRATT, G. (1981), “Affective Quality Attributed to

Environments”, Environment and Behavior, vol. 13 (3), p. 259 - 288

SCHNEIDER, B. en SCHECHTER, D. (1991), “Development of a Personnel System for

Service Jobs”, in Service Quality: Multi-disciplinary and Multi-national Perspectives, ed.

Brown, S.W., Gummeson, E. en Edvardsson, B., Lexington, MA: Lexington Books, p. 217 -

236

SHOSTACK, G.L. (1985) “Planning the Service Encounter”, in The Service Encounter,

Czepiel, J.A., Solomon, M.R. en Surprenant, C.F., eds Lexington, MA: Lexington Books, p.

243 - 254

SOLOMON, Michael R., SURPRENANT, Carol, CZEPIEL, John A. en GUTMAN, Evelyn

G. (1985) “A Role Theory Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter”,

Journal of Marketing, vol. 49 (winter), p. 99 – 111

SPANGENBERG, E.R., CROWLEY A.E. en HENDERSON, P.W. (1996) “Improving the

Store Environment: Do Olfactory Cues Affect Evaluations and Behaviors?”, Journal of

Marketing, vol. 60 (april), p. 67 - 80

SPRENG, R.A. en MACKOY, R.D. (1996), “An Empirical Examination of a Model of

Perceived Service Quality and Satisfaction”, Journal of Retailing, vol. 72 (2), p. 201 - 214

SURESHCHANDAR, G.S., RAJENDRAN, C. en KAMALANABHAN, T.J. (2001),

“Customer Perceptions of Service Quality: A Critique”, Total Quality Management, vol. 12,

p. 111 - 124

SURPRENANT, Carol F. en SOLOMON, Michael R. (1987) “Predictability and

Personalization in the Service Encounter”, Journal of Marketing, 51 (april), p. 73 - 80

TOMBS, Alastair en MCCOLL-KENNEDY, Janet R. (2003), “Social – Servicescape

Conceptual Model”, Marketing Theory, vol. 3 (4), p. 447 - 475


XIX

VAN DER POEL, D. en LEUNIS, J. (1999), “Customer Acceptance of the Internet as a

Channel of Distribution”, Journal of Business Research, vol. 45, p. 249 - 256

WALKER, James L. (1995), “Service Encounter Satisfaction: Conceptualized”, Journal of


WEINER, Bernard (1985), “An Attributional Theory of Achievement Motivation and

Emotion”, Psychological Review, vol. 92 (4), p. 548 – 573

WILLIAMS, Russell en DARGEL, Miriam (2004), “From Servicescape tot “Cyberscape””,

Marketing Intelligence and Planning, vol. 22 (3), p. 310 - 320

YALCH, R. en SPANGENBERG, E. (2000), “The Effects of Music in a Retail Setting on

Real and Perceived Shopping Times”, Journal of Business Research, vol. 49, p. 139 - 147

BIJLAGEN


XXI

Algemeen

1. Wie neemt de beslissingen met betrekking tot de servicescape?

2. Hoe wordt de servicescape algemeen bestuurd en gecontroleerd?

3. Wordt de servicescape regelmatig aangepast?

4. Wordt de impact van deze wijzingen op de klant en de dienstverlening nagegaan?

5. Hebben de werknemers inspraak in het ontwerp van de servicescape?

6. Wordt bij het ontwerpen van de servicescape rekening gehouden met de behoeftes van

de klant/werknemer?

Marketingpraktijken

1. Hoe wordt de servicescape gebruikt om zich te differentiëren van de concurrentie?

2. In welke mate wordt de servicescape gebruikt om een concurrentievoordeel op te

bouwen?

3. Hoe draagt de servicescape bij tot het opwekken van een eerste indruk bij de klant?

4. Wordt de servicescape gebruikt om bepaalde organisatorische doelstellingen

(werknemerssatisfactie, motivatie, productiviteit,…) te realiseren? En hoe wordt dit

achteraf gemeten?

5. Wordt de servicescape gebruikt om bepaalde marketingdoelstellingen

(klanttevredenheid, relatiebinding met de klant,…) te realiseren? En hoe wordt dit

achteraf gemeten (vb. aan de hand van een enquête)?

6. Wat is de doelgroep van de onderneming en hoe wordt daar via de servicescape op

ingespeeld?

Fysieke Ruimte

1. In welke mate wordt er aandacht besteed aan sfeerelementen (temperatuur, geur, licht,

muziek, geluid,…)?

2. In welke mate wordt er aandacht besteed aan ruimtelijke lay-out en functionaliteit (hoe

zijn de meubels, machines,… functioneel geplaatst)?

BIJLAGE 1: VRAGENLIJST


XXII

3. In welke mate wordt er aandacht besteed aan tekens, symbolen en kunstvoorwerpen

(labels, wegwijzers, foto’s, vloerbedekking, verbodsbordjes,…)?

4. In welke mate heeft de werknemer inspraak?

5. Wordt de invloed van deze elementen nagegaan op de klant/werknemer?

Service Encounter

1. Hoe wordt de servicescape ontworpen/gebruikt om het contact tussen werknemer en

klant te vereenvoudigen?

2. Hoe worden dienstverleners opgeleid of voorbereid op het contact met de klant? Dient

men aan bijscholing te doen?

3. Wat gebeurt er wanneer er een fout optreedt in de dienstverlening (vb. een

reservatieprobleem)? Hoe worden dienstverleners hierop voorbereid? (Zoeken zij een

oplossing, geven ze informatie aan de klant,…)

4. In welke mate wordt de klant op een persoonlijke manier geholpen? Hoe wordt er

ingespeeld op de persoonlijke behoeftes/preferenties van de klant tijdens de

dienstverlening?

5. Worden dienstverleners geëvalueerd door de onderneming/klant?

6. Gelden er specifieke gedragsregels voor werknemers (vb. uniform,…)?

Andere klanten

1. Hoe wordt de servicescape ontworpen/gebruikt om drukte te vermijden, om

wachttijden te vermijden of aangenamer te maken (vb. wachtruimte, animatie,…)?

2. Gelden specifieke gedragsregels voor klanten en hoe worden deze kenbaar gemaakt

(vb. dress-code, rookverbod,…)?

3. Hoe wordt er gereageerd op ongepast gedrag? Mag de werknemer reageren of geldt

het principe “klant is koning”?

4. Worden conversaties tussen klanten aangemoedigd via bepaalde ruimtes (vb. lobby)?

IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE OPERATIONELE...

Documents

Transcript of IMPACT VAN DE SERVICESCAPE OP DE OPERATIONELE...