Hrs 148

www.hrsquare.bemaart 15 148Afgiftekantoor Brussel XErkenningsnr. P309180Afzender: NV 3 MIKloosterstraat 119420 Erpe-MereHR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

Help, agressie op het werk

Wanneer helpen spelletjes het bedrijfsleven (niet)?

Wie waagt zich aan situationele beoordelingstests?

Hoe innovatief zijn de Vlaamse selectiepraktijken?

+

Janneke OOstrOm (VU amsterdam)

de waarde Van het nieUwe selecteren

Klikt het? Dat is een belangrijke vraag als je met mensen werkt. En dat doen we allebei. U hebt de juiste medewerkers nodig om uw doelstellingen te bereiken. En wij helpen u graag om ze te vinden. Samen stellen we een sterk team samen waarin alle talenten mooi in elkaar passen en elkaar aanvullen. Zodat alles vlot draait, en uw team samen grootse zaken kan realiseren.Vanuit onze ervaring helpen wij u graag om alle stukjes van uw HR-puzzel in elkaar te passen.

het klikt

shapingthe worldof work

181099-Randstad-ADV-Salesactie-A4-B2B-NL.indd 1 16/12/14 16:11

33

In zijn kersverse boek ‘Lobbyen’ wil Karel Joos

komaf maken met het groezelige imago van

het ‘beleidsbeïnvloeden’. Spreek ‘lobbyen’ uit

en je roept onmiddellijk de sfeer op van ge-

konkelfoes, steekpenningen en regelrechte

omkoping, allemaal ver weg van ook maar

de geringste controle of openbaarheid. Je

hoort al zowat de omineuze muziek van Nino

Rota uit ‘The Godfather’ op de achtergrond.

Als partner bij de internationaal opererende

‘public affairs groep’ Interel heeft de auteur

uiteraard belang bij het oppoetsen van de

reputatie. Los daarvan, zet hij keurig uiteen

wat lobbyen echt is, waarbij hij vooral het

concept ‘public affairs’ naar voren schuift.

Dat klinkt als pr, maar dan gulzig overgoten

met het vermaledijde lobbyen. Of andersom.

Joos omschrijft het als “de koppeling tussen

politiek, management en communicatie.”

Hoe kan je een doelgroep of (doorgaans) de

beleidsmakers overtuigen? Hoe kan je een

thema op de (publieke) agenda plaatsen?

Elke sector, elke belangenvereniging, zelfs

elke beroepsgroep heeft zijn lobby. Of het nu

om tabak, varkensvlees of recyclagebedrij-

ven gaat, iedereen probeert de politiek en

de openbare opinie wel te overtuigen van

zijn grote gelijk. Iedereen, behalve de HR-

professionals. Al zijn er twee uitzondering-

en. In de VS wordt er met een behoorlijk in-

vloedrijke beroepsvereniging als SHRM en in

Groot-Brittannië beslist wel met CIPD werk

gemaakt van lobbyen tot bij de politiek. Het

zijn dan ook twee beroepsverenigingen die

hun gelijke niet kennen in de HR-wereld. Maar

zelfs zij slagen er niet echt in om hun thema’s

te laten doorwegen op het bredere maat-

schappelijke forum.

Nochtans zijn HR-thema’s bij uitstek soci-

aal, maatschappelijk en politiek geladen.

Uiteraard is er Federgon, maar dat is niet

de spreekbuis van de HR-werkers zelf, zeg

maar de HRM’ers op de werkvloer. En uiter-

aard is er ook zwaar gelobby rond alles wat

met loonkosten en sociaal overleg te maken

heeft. Maar aan die gewichtige tafel wor-

den HR-professionals alleen maar ‘verte-

genwoordigd’ door hun werkgevers. Waar

blijft hun eigen inbreng? En waar blijft hun

‘invloed, inzicht en impact’ (niet toevallig

de ondertitel van Joos’ boek) over andere

thema’s, die nochtans even delicaat als

cruciaal zijn? Denk maar aan selectie, ont-

wikkeling en preventie. Wie maakt er werk

van in België?

Waar blijft de Hr-lobby?

voorwoord

Luc De Decker

Lid van de unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

gedelegeerd bestuurderJos [email protected] 60 56 74

algemeen directeurBert [email protected] 60 56 77

redactiedirecteurLuc De [email protected] 60 56 70

kernredactieLili Matthijs, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

webredacteur en researcherLars De [email protected]

commercieel directeurStijn [email protected] 55 18 86

netwerkverantwoordelijke Nathalie [email protected] 97 07 43

office manager Griet [email protected] 60 56 70

fotograafHendrik De Schrijver

cartoonistkim Duchateau

vormgevingcaroline Derveauxwww.dfib.net

advertentiesVanessa Van [email protected] 82 60 94

lidmaatschap Hr Squareeen lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw).

drukkerijcorelio Printing – erpe-Mere

Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

Hr Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, kloosterstraat 11, 9420 erpe-Mere.

verantwoordelijke uitgeverJos Gavel, kloosterstraat 11, 9420 erpe-Mere

© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

ElkE sEctor, functiE En vErEniging hEEft zijn lobby – bEhalvE hrM’Ers op dE wErkvloEr

Klikt het? Dat is een belangrijke vraag als je met mensen werkt. En dat doen we allebei. U hebt de juiste medewerkers nodig om uw doelstellingen te bereiken. En wij helpen u graag om ze te vinden. Samen stellen we een sterk team samen waarin alle talenten mooi in elkaar passen en elkaar aanvullen. Zodat alles vlot draait, en uw team samen grootse zaken kan realiseren.Vanuit onze ervaring helpen wij u graag om alle stukjes van uw HR-puzzel in elkaar te passen.

het klikt

shapingthe worldof work

181099-Randstad-ADV-Salesactie-A4-B2B-NL.indd 1 16/12/14 16:11

maart 2015 nr 148 HR squaRe

HR squaRe nr 148 maart 2015

4 inHoud

16

3834

46

NeTWerk

06 Agenda

08 Profiel

PrAkTIJk

10 Onderwijs en bedrijfsnoden (1):

hoe worden studenten beter ingewijd

in de arbeidswereld?

14 Onderwijs en bedrijfsnoden (2):

KBC detecteert de attitude van

starters via stages en workshops

16 Gamification (1): wanneer helpen

spelletjes het bedrijfsleven (niet)?

20 Gamification (2): het Telenet Lab laat

werknemers nieuwe oplossingen

bedenken

22 Gamification (3): een Umicore-spel

maakt de waarden en cultuur van

het bedrijf tastbaar

DoSSIer 1

24 Help, agressie op het werk: geweld

onder collega’s, van klanten en

buitenstaanders

26 Kenniscentrum over

agressiebeheersing op het werk: “Leer

medewerkers omgaan met agressie”

28 Agressie op het werk vanuit juridisch

perspectief: hoe doet u de wet geen

geweld aan?

30 Case GielsBos: wat als agressie bijna

dagelijkse kost is?

32 Case G4S Belgium: emotionele

intelligentie in plaats van Rambo’s

DoSSIer 2

35 ‘Het nieuwe selecteren’: paradox,

optie of must?

36 Veel belangstelling, maar nog

weinig gebruikt: wie waagt zich aan

situationele beoordelingstests?

38 Amsterdamse professor Janneke

Oostrom onderzoekt tests: de waarde

van multimediale assessments bij

selectie

42 Debat: hoe innovatief zijn Vlaamse

selectiepraktijken?

44 Een rugzak vol badges: deel de

resultaten van selectietests

45 Case KPMG: peilen naar cultuurfit

en jobverwachtingen

46 Case Rode Kruis Vlaanderen:

competenties meten met

zelfontworpen situationele

beoordelingstest

47 Case VLAB: competenties ontwikkelen

met situationele tools

ArBeIDSrecHT

48 Beëindiging arbeidscontract

wegens medische overmacht: meer

hindernissen en valkuilen dan verwacht

51 In de rechtbank: relevante uitspraken

in arbeidsrecht

VISIe

55 De adviesraad: selectie, op zoek naar

het ei van Columbus

61 Column: Luk Smeyers

63 Caerslicht: Ralf Caers

65 Quoi Leroy?: Fons Leroy

66 Opinie: Peggy De Prins gaat na wie

baat heeft bij een duurzaam HRM

69 Boeken: selectie van de maand

70 Postscriptum

© H

DS

© H

DS

© g

f©

gf

18

© g

f

MOKKA MET FLUISTERDIESEL

STILTE DIE GEHOORD MAG WORDEN.

*Aanbod geldig voor professionelen en voor bestellingen van de Mokka geplaatst tussen 1/1/2015 en 31/3/2015.

opel.be 4,1-4,3 L/100 KM 109-114 G/KM milieu-informatie (KB 19/03/2004): opel.be

De stilte van deze 1.6 CDTI fl uisterdiesel klinkt nu nog aangenamer, vanuit het gratis lederen interieur. U zit extra comfortabel, wetende dat deze krachtbron slechts 4,1 l/100 km verbruikt en amper 109 g CO2/km uitstoot. Dat is Duitse klasse in een nieuwe prijsklasse.Ontdek de voorwaarden van deze actie bij uw Opel Verdeler of op opel.be.

TOT EIND MAART MET

GRATIS LEDEREN INTERIEUR*

OPELATL337_Mokka_297x210_nl.indd 1 18/02/15 13:47


6

AGENDAVBO SOcial academy

do 12.039.30 – 12.30 uur

LANGEr wErkEN op DE iNtErGENErAtioNELE wErkvLoErVBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

Langer werken is één van de grote concrete uitdagingen waar uw bedrijf vandaag voor staat. Welke rol speelt het sociaal overleg hier? Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, schetst het kader waarin het sociaal overleg kan plaatsvin-den. Voorts leert u uit de getuigenissen van organisaties die baanbrekend werk hebben verricht op dit vlak.

INFO: www.sociALAcADEmy.bE

VBO SOcial academy

do 12.0313.30 – 16.30 uur

FuturE oF FLExibiLity, FLExibiLity oF workVBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

Flexibel werken is nog een stevige uitdaging voor de werkgevers van vandaag en een vette kluif voor de sociale partners. Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, zet deze visie uiteen. HR-managers en CEO’s inspireren met hun getuigenissen uit de praktijk.


VOV – lerend Netwerk

di 17.0313 – 17 uur

NAiLED it! – NiEuwE visiEs op jobDEsiGN & jobcrAFtiNGZebrastraat nv – Zebrastraat 32 – 9000 Gent

In deze pitstop gaan we dieper in op wat job-design en jobcrafting inhoudt, leren we hoe we er concreet mee aan de slag kunnen gaan en komt Frank Vander Sijpe vertellen over hoe Securex dat heeft aangepakt.

INFO: www.vov.bE

VOV – lerend Netwerk

do 19.0313 – 17 uur

vov summit – bEpAAL koErs EN AANboD vAN vov mEEVlaams Parlement – Leuvenseweg 86 – 1000 Brussel

Bepaal mee de VOV-koers en het VOV-aan-bod voor de komende drie jaar. VOV brengt haar team, bestuur, leden én andere stake-holders samen om hun licht te laten schijnen op de toekomst van het leren en de rollen die VOV daarin kan opnemen. Om ‘cutting edge’ te blijven, gaat VOV rechtstreeks het gesprek aan in een grote groepsinterventie in het Vlaams Parlement.

INFO: www.vov.bE

Pm cluB

do 26.03 19.15 u (ontvangSt 18.30 u)

DowN-to-EArth-hrm: AFmAttEND GEkAkEL oF iN-tErEssANtE vErNiEuwiNG?San Marco Village – Boomsesteenweg 31 – 2627 Schelle

Leuk, al dat geneuzel en gebeuzel over ver-nieuwend HRM. Zorg vooral dat u de jongste 20 minuten op Twitter niet mist, want anders hebt u alweer een dozijn nieuwe HR-trends gemankeerd. Laten we nu eens rustig het kaf van het koren scheiden. Vernieuwend HRM: wat werkt (niet)? Drie cases wijzen uit hoe u het HR-beleid concreet kunt vernieuwen.

Met::: Luc Van den Berghe, director HR & Preven-

tion bij Volvo Cars:: Anje Lagast, HR-manager bij ECS, presen-

teert de TalentenTrotter:: Sarah De Meyer, beheerder competentie-

management bij Weerwerk/De sleutel:: Johan Stammeleer, verantwoordelijke

com pe tentiemanagement bij Weerwerk/De sleutel

:: Anne Coetsier, juriste, adviseur loop-baan- en diversiteitsbeleid bij de sociaal-economische regionale raad van de regio Gent-Eeklo en actief pleitbezorger van de Europese gesubsidieerde projecten (ESF) rond sociale innovatie.

INFO: www.pmcLub.bE


7

2015VBO SOcial academy

do 23.04 14 – 17 uur

mobiLitEit: stiLstAAN is AchtEruitGAANVBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

Als stilstaan achteruitgaan is, dan zijn we niet goed bezig als wereldrecordhouders filerij-den. Kunnen sociaal overleg en een mobili-teitsbudget hier soelaas bieden?Kathelijne Verboomen, reward experte bij SD Worx, legt de kaarten op tafel. Griet Hey-vaert, head of public affairs bij Electrabel, en Sofie Brutsaert, adviseur bij het Competen-tiecentrum Duurzame Ontwikkeling & Mobi-liteit van het VBO, geven hun visie.


aNtwerP maNagemeNt SchOOl

do 23.0415 – 19.30 uur

bAck to thE FuturE oF hrm@AmsStuurboord – Hangar 26 – Rijnkaai 96 – 2000 Antwerpen

Strategisch HRM is oud(t), duurzaam HRM is in. Net zoals organisaties niet ontsnappen aan slingerbewegingen, ontsnapt ook een managementdiscipline als HRM niet aan deze slingerdynamiek. Wanneer de slinger aan de ene kant te veel dreigt door te slaan, ontstaat een tegenwerkende kracht aan de andere kant. Waar stuit het strategisch HR-denken vandaag op zijn grenzen? Zit het hem in het eenzijdig bedrijfseconomisch canvas of is er meer aan de hand? Vast staat dat vandaag de H(uman)-kant de hardere M(anagement)-kant uitdaagt.Prof. dr. Peggy De Prins biedt met haar nieu-

we boek ‘12 sleutels voor duurzaam HR’ een duurzaamheidscanvas aan dat u in staat stelt om uw HR-positie (opnieuw) in balans te brengen. Deze 12 sleutels zetten u aan het werk en geven duurzaam HRM zuurstof met als uiteindelijke finaliteit winst, zowel aan werknemers-, werkgevers- als maatschap-pelijke kant.Antwerp Management School kent een rijke HRM traditie die startte in 1972 met de eer-ste opleiding personeelsbeleid, gevolgd door open programma’s en pionierde in 1995 met de eerste Belgische fulltime HR-master-opleiding, exact 20 jaar geleden. Antwerp Management School nodigt daarom al haar HR-alumni uit om samen met hen en alle HR-professionals ‘duurzaam HR’ resoluut op de kaart te zetten. Samen ‘back to the future of HRM’.

Met::: Prof. dr. Paul Matthyssens, decaan Ant-

werp Management School:: Prof. dr. Peggy De Prins, faculty & acade-

misch directeur Master in Human Resource Management, Antwerp Management School

:: Prof. dr. Ans de Vos, SD Worx Chair ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’, Antwerp Management School

:: Prof. dr. Lou Van Beirendonck, academisch directeur van de Master Class in HRM, Ant-werp Management School

:: Tom Heyman (CEO) en Hilde Claes (HR-director), Janssen Pharmaceutica

:: Johnny Vanderstraeten (gedelegeerd be-stuurder) en Hildegard Hermans (direc-teur personeel), UZA.

INFO: www. bAcktothEFuturEoFhrmAtAms.bE

hr Square maSterclaSS

di 02.06LisbEth cLAus ovEr ‘rEthiNkiNG thE worLD, rEthiNkiNG hr’Brussel

HR Square is bijzonder verheugd om de meest vooraanstaande ‘Belgische’ HR- ma nagementwetenschapper naar Brussel te halen voor een exclusieve masterclass. Lisbeth Claus, geboren en getogen in België, heeft een opmerkelijke carrière opgebouwd in de VS. Eerst deed ze dat als manager bij Safeway en Maritz, later timmerde ze aan de weg als hoogleraar. Ze was onder meer decaan van de Fisher Graduate School of International Management (MIIS), associate dean van de Atkinson School, hoogleraar en bestuurder in het Monterey Institute of In-ternational Studies en is nu professor Global HR & Organizational Behavior aan Willamette University in Salem, Oregon.Ondertussen heeft ze ook een renommee als ‘keynote speaker’ op congressen en reist ze de wereld rond met seminaries over de ‘global employer duty of care’. Ze heeft hard gewerkt om ook in de VS iedereen de ogen te openen voor het belang van internationaal, multicultureel, zeg maar ‘global’ HRM.In Brussel spreekt ze over het andere grote thema dat ze bestudeert. Onder de titel ‘Rethinking the World, Rethinking HR’ brengt ze de belangrijke, wereldwijde trends in kaart over HRM, werk en werknemers:

:: Review the global trends impacting em-ployment and talent management.

:: Predict the impact it will have on HR ma-nagement.

:: Identify ‘must have’ HR competencies required for adding value in this new envi-ronment.

DE MASTERCLASS IS IN HET ENGELS. HOU NU AL ZEKER DE DATUM VRIJ EN VOLG DE WEBSITE VOOR MEER INFORMATIE: www.hrsquArE.bE


8

dE grotE uitdaging: dE hr-stratEgiE afstEMMEn op dE stratEgiE van dE organisatiE

Sinds midden januari 2015 is Hilde Janssens Hr-directeur bij cegeka. Ze is verantwoordelijk voor zowel het operationele personeelsbeheer in België, als voor de coördinatie van het strategische Hr-beleid van de groep.

bruggen bouWen tussen mensen en organisaties

hildE janssEns (cEgEka)

Hilde Janssens (36) heeft een bachelor Maat-schappelijk Assistent en een master Human Resources Management (Vlekho Business School). Ze startte haar loopbaan in 1999 bij Securex als payroll officer. Van 2004 tot 2006 was ze er HR-consultant. “Het is de ide-ale manier om te proeven van verschillende bedrijfsculturen en de diverse HR-domeinen te leren kennen. HR is immers een boeiend werkveld. Het is de brug tussen mensen en organisaties. Het is enorm boeiend om niet alleen mee te helpen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, maar om tegelij-kertijd ook individuele doelstellingen mee te helpen realiseren”, vertelt Janssens.In 2006 ging Janssens aan de slag als HR & Organization Director bij Grontmij. In die functie begeleidde ze de voorbije acht jaar de groei van de van oorsprong Neder-landse organisatie. Daarnaast ging de aan-dacht van Janssens naar het uitwerken van talentmanagement en –ontwikkeling. Dit

ver taalde zich onder andere in een ‘loopbaan op maat’ en een ‘flexincome plan’.Midden januari stapte Janssens als HR- directeur over naar informaticabedrijf Cegeka. In haar functie is ze verantwoordelijk voor zowel het operationele personeelsbeheer

van Cegeka België, als voor de coördinatie van het strategische HR-beleid van de hele Cegeka Groep. “Ik koos voor Cegeka om de ambitie van het bedrijf, alsook om de sterke bedrijfscultuur”, zegt Janssens. De ervaring die ze heeft opgedaan met fusies en acqui-sities bij Grontmij, komt hier goed van pas. “Ook Cegeka is volop aan het groeien. De

grote uitdaging is dan ook om de HR-stra-tegie af te stemmen op de strategie van de organisatie. Samen met de organisatie wil ik onze groei mee realiseren met een coherent en dynamisch HR-beleid, onder andere door het juiste leiderschap en talent in te zetten.

Eén van de uitdagingen op kortere termijn is het invullen van 150 vacatures in 2015. Maar ook het behoud van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt.” Cegeka Groep heeft inmiddels vestigingen in elf landen en telt 3200 medewerkers.

Hilde JanssensCegeka

“Het is enorm boeiend om niet alleen mee te helpen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, maar om tegelijkertijd ook individuele doelstel-lingen mee te helpen realiseren.” © gf

tekst hilde vereecken

Sofia Van Overmeire Hr Builders

Om de activiteiten buiten België verder uit te bouwen, heeft HR Builders Sofia Van Overmeire aangetrokken als international business partner.

Sofia Van Overmeire (41) behaalde in 1998 een master Bedrijfspsychologie aan de Universiteit Gent. De eerste 8 jaar van haar loopbaan werkte ze als senior consultant Werving, Selectie, Assessment & Deve-lopment bij Search & Selection. In 2005 startte ze als HR-businesspartner in het UZ-Gent, waar ze de interne HR-consultancy-cel hielp uitbouwen en diverse organisatie-ontwikkelingsprojecten begeleidde. Vanaf 2008 combineerde ze dit met een zelfstandig bijberoep als HR-consultant. Sinds 2011 woont en werkt Van Overmeire in Frankrijk. Als HR-manager voor de Nederlandse Spoorwegen hielp ze vanuit Parijs de start-up van een Franse retailorganisatie mee uitbouwen. Nu begint Van Overmeire bij HR Builders, gespecialiseerd in HR-interim-management, in de rol van international business partner. Het bedrijf is haar alvast niet vreemd: als oude studiegenoot van stichter Katrien Devos, zowel op het college als aan de universiteit, volgt ze HR Builders al van bij de start. De bedoeling is de Europese markt verder uit te bouwen. Van Overmeire: “Deze nieuwe carrièrestap voelt een beetje als thuiskomen. Ik werk voor een internationaal bedrijf met Gentse roots en de job verenigt alles wat ik graag doe.”

netwerk I ProFIeL

STRATEGISCH HRM IS OUD(T), DUURZAAM HRM IS IN.Het strategisch HR-denken stuit vandaag op zijn grenzen. Zit het hem in het eenzijdig bedrijfseconomisch canvas, of is er meer aan de hand? Vast staat dat vandaag de H(uman)-kant de hardere M(anagement)-kant uitdaagt.

Prof. dr. Peggy De Prins biedt met haar nieuwe boek “12 sleutels voor duurzaam HR” een duurzaamheidscanvas aan dat u in staat stelt om uw HR-positie (opnieuw) in balans te brengen.

VOOR WIE? Dit event vindt plaats n.a.v. van het 20-jarig bestaan van de opleiding Master in Human Resource Management. Antwerp Management School nodigt CEO’s, HR Directors& managers en haar HR-alumni uit om samen “Duurzaam HR” resoluut op de kaart te zetten.

Prof. dr. Peggy De Prins Faculty & Academisch Directeur Master in HRM, Antwerp Management School

Prof. dr. Ans De Vos, SD Worx Chair ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’

EVENTPARTNERS:

BACK TO THE FUTURE OF HRM@AMS23 APRIL 2015

PROGRAMMA EN INSCHRIJVEN OP:WWW.BACKTOTHEFUTUREOFHRMATAMS.BE

23 APRIL 2015, 15:00 – 19:30STUURBOORD-ANTWERPEN

SCHRIJF NU IN (125€ INCL. BTW) EN ONTVANG HET BOEK.

KEYNOTES

Met CEO en HR Directeur van Janssen Pharmaceutica en UZA

Moderator: Lou Van Beirendonck, Academisch Directeur van de Master Class in HRM, Antwerp Management School

DEBAT

praktiJk


10

HR gebruikt vandaag al diverse sourcing-strategieën die studenten helpen om zich voor te bereiden op een professionele carrière in het algemeen én in het eigen be-drijf in het bijzonder. Stages of gastcolleges, bijvoorbeeld, helpen de vraag van onderne-mingen naar gemotiveerde jonge medewer-kers invullen.Tegelijkertijd zijn heel wat universiteiten en hogescholen op zoek naar initiatieven die hun alumni na het afstuderen zo snel mo-gelijk een passende uitdaging kunnen be-zorgen. Vooral in onderwijssystemen waar de inschrijvingskosten hoog liggen en de studieleningen zwaar wegen, zijn gegevens over startlonen en de tijdsspanne tussen afstuderen en de eerste job beslist wel

belangrijke factoren om studenten voor op-leidingen te werven.In zijn doctoraatsstudie werkt researcher Philippe Vande Wiele aan de universiteit van Bangkok en de Télécom École de Manage-ment in het Franse Evry alvast aan een ho-listisch ‘employability framework’ en matu-riteitsmodel dat een theoretisch kader biedt voor het hoger onderwijs én meteen ook een basis kan vormen voor de toegenomen samenwerking tussen de onderwijswereld en het bedrijfsleven. Welke raadgevingen leve-ren zijn onderzoek op, zowel voor bedrijven als voor het onderwijs? Met andere woor-

den, wat kunnen we daaruit concluderen om studenten zich beter te laten voorbereiden op de echte werkvloer?

i. wat is employability nu echt?“Al naargelang van de bron, verschilt de scope van employability vandaag van een enge focus op vaardigheden en kennis tot een bredere kijk die ook persoonlijke attitu-des en externe factoren bevat. Wat maakt het verschil tussen de kans op tewerkstelling en effectief starten in een passende functie na het afstuderen? Waarom boeken mensen met ruwweg dezelfde kennis toch zeer ver-schillende successen in het bemachtigen van een job? Daarop wil employability-onderzoek een antwoord geven”, legt Philippe Vande

Wiele uit.Prompt voegt de onderzoeker er een defini-tie aan toe: “De meest volledige definitie van employability is misschien de vaardigheden, het inzicht en de persoonlijke kenmerken die ervoor zorgen dat een individu meer kans maakt op tewerkstelling in een gekozen bedrijfsdomein met voordeel voor het indivi-du, de beschikbare werkkracht, de gemeen-schap en de economie.”“Belangrijk is dat die definitie het individu erkent in haar of zijn specifieke context en een reeks aan invloedsfactoren insluit die een effect hebben op employability”, merkt

regelmatig steekt de discussie de kop op: zijn bedrijfsnoden en het onderwijs nog op elkaar afgestemd? Minstens even interessant is: hoe kunnen ze elkaar optimaal ondersteunen? en - vooral - hoe worden studenten beter ingewijd in de arbeidswereld?

Hoe Worden studenten beter ingeWijd in de arbeidsWereld?

ondErwijs En bEdrijfsnodEn (1)

Ervaring wEEgt zwaar door in sElEctiEprocEssEn

eSSentie:: Wisselwerking tussen bedrijven

en onderwijs is belangrijk voor de tewerkstellingskansen van studen-ten.

:: Employability-onderzoek bepleit een centrale plaats voor tewerkstellings-kansen in de organisatie van het hoger onderwijs.

:: Vanuit een employability-perspectief is het aangewezen om het curriculum zoveel mogelijk authentieke leererva-ringen te laten bevatten.

:: Instellingen van het hoger onderwijs kunnen ondersteunende diensten verder ontplooien om de employabi-lity van studenten te doen toenemen. Dat kan onder meer via alumni-orga-nisaties, studentendiensten of een carrièrecentrum.

:: Een toegenomen samenwerking tus-sen het onderwijs en de industrie is waardevol om studiedomeinen een praktische component met grote realiteitszin mee te geven, om inzicht te geven in arbeidsvoorwaarden en verloning, en om attitudes bij te brengen die werkgevers verwach-ten, zoals teamwerk, het volwassen argumenteren van een mening en de erkenning van de mening van andere professionals.

:: EDAMM is een maturiteitsmodel voor een holistische visie op employability voor studenten uit het hoger onder-wijs.

tekst tom van de putte


11praktiJk

Vande Wiele op. “De vereiste kennis of com-petenties zijn daarin slechts één factor. Min-stens even belangrijk zijn de juiste attitudes en een correct zelfbeeld, praktische ervaring in het veld, een goed begrip van de arbeids-markt in het geselecteerde bedrijfsdomein, een actief engagement in de carrière en een effectief netwerk.”

ii. welke invloed is belangrijk?De factoren met invloed op het tewerkstel-lingspotentieel van afgestudeerden kunnen worden ingedeeld in diverse categorieën, legt Vande Wiele uit: “Sommige factoren met impact op employability zijn intrinsiek aan het individu en kunnen door het individu beïnvloed en verworven worden op termijn, zoals gezondheid en een gevoel van welbeha-gen. Ook de verwerving van de juiste skillset en attitudes is intrinsiek aan het individu. De categorie van intrinsieke kenmerken is alles wat in het individu aanwezig is dat het potentieel voor tewerkstelling beïnvloedt zoals kennis, vaardigheden, gedrag en leer-

vermogen.”Ook enkele contextfactoren zijn belangrijk voor employability: “Denk daarbij aan de thuissituatie, de culturele context, de toe-gang tot verschillende bouwstenen, ma-cro en micro- economische factoren en de impact van het arbeidsmarktbeleid. De ex-trinsieke factoren met invloed op employa-bility zijn alle sociaaleconomische factoren en bevatten dus ook de economische situatie van een regio waarin de afgestudeerden naar werk zoeken. Daarnaast zijn ook genderrol-len, discriminatie, gelijke kansen, sociale of professionele kennissen en een netwerk van belang.”In een derde en laatste categorie zitten alle invloedsfactoren die direct actiegebonden zijn, zoals ervaring opdoen, engagement tonen, studeren en carrièrekansen benutten. Vande Wiele: “Ervaring opdoen speelt daarin een belangrijke rol, omdat praktische erva-ring studenten helpt hun kennis om te zetten in performantie op de werkvloer. Daarom weegt ervaring ook zwaar door in selectie-

processen en dus ook in de tewerkstellings-kansen van afgestudeerden.”Onderzoek naar employability en het hoger onderwijs door de lens van deze holistische aanpak is op dit moment eerder zeldzaam. “Toch kan het interessant zijn, zowel voor bedrijven als voor instellingen van het hoger onderwijs, om employability te integreren in het curriculum van studenten en het verder te ondersteunen met geïntegreerde, extra-curriculaire diensten”, meent Vande Wiele. “Instellingen van hoger onderwijs kunnen hun kernactiviteiten en ondersteunende diensten analyseren in het licht van employa-bility om vervolgens, waar nodig, structuren en werkzaamheden aan te passen. Het is daarbij cruciaal om activiteiten en benade-ringen te identificeren die bijdragen tot de employability van studenten om de effec-tiviteit van de instelling in employability te kunnen evalueren en te doen evolueren. De geïdentificeerde activiteiten kunnen met an-dere woorden dienen als een framework voor analyse en optimalisatie én als een manier

philippe vande wieleBangkok university / télécom École de Management, evry“Casestudies, marktgebonden uitda-gingen en managementvraagstukken aangeleverd door bedrijven kunnen studenten ondersteunen om hun theo retische kennis beter te leren inzetten in een bedrijfscontext.”© gf

E-RECRUITMENTCONGRESS

13 > 03 > 2015www.e-recruitmentcongress.be

#eRecAntwerp15

it’s all about digital, social andmobile trends in hr and marketing


12 praktiJk

om studenten te laten groeien van ‘entry-level’ student naar een ‘employable’ student. Daarbij is de input van én de wisselwerking met bedrijven van groot belang.”

iii. hoe wordt de voorbereiding op de arbeidsmarkt geoptimaliseerd?In de zoektocht naar een framework voor de organisatie en evaluatie van employability bij studenten uit het hoger onderwijs, heeft Vande Wiele vijf componenten als belangrijk en impactvol geïdentificeerd. Samen vormt dit kwintet de toolbox waarmee studenten optimaal kunnen worden voorbereid op de arbeidsmarkt. Het gaat om de volgende vijf factoren:

:: het curriculum“Vanuit een employability-perspectief is het aangewezen om het curriculum zoveel mo-gelijk authentieke leerervaringen te laten be-vatten”, licht Vande Wiele toe. “Daarbij wordt de leerervaring in een reële of hypothetische bedrijfscontext geplaatst, die de realiteit van de werkplek reflecteert. Casestudies, markt-gebonden uitdagingen en management-vraagstukken aangeleverd door bedrijven kunnen studenten ondersteunen om hun theoretische kennis beter te leren inzetten in een bedrijfscontext. Op die manier kunnen ze tijdens de verwerking van kennis tegelijk meer business-acumen opdoen door vanuit praktische bedrijfsvisies en -uitdagingen te leren denken.”

:: ondersteunende diensten“Instellingen van het hoger onderwijs kunnen ondersteunende diensten verder ontplooien om de employability van studenten te doen toenemen”, raadt Vande Wiele aan. “Dat kan bijvoorbeeld via alumni-organisaties, studentendiensten of een carrièrecentrum, allemaal initiatieven die studenten kunnen helpen om voor bedrijven belangrijke soci-ale competenties te ontwikkelen. Ondersteu-nende diensten kunnen studenten kansen bieden om hun engagement te tonen voor employability-opportuniteiten buiten het

klassieke curriculum waarmee ze hun attitu-de niet alleen kunnen vormen, maar achteraf ook kunnen aantonen in een selectieproces. Daarnaast kunnen ze studenten ook onder-steuning bieden om interviewtechnieken aan

te scherpen, een cv te schrijven, te netwer-ken en aan ‘personal marketing’ te doen.”

:: Engagement van potentiële werkgevers“Employability vraagt een stijgend engage-ment van werkgevers uit industrieën die bij de opleiding passen”, poneert Vande Wiele. “Samen kunnen instituten van het hoger onderwijs en passende werkgevers actief werken aan een transformatieproces met activiteiten die variëren van een netwerk-moment tot een actief engagement van werkgevers in het curriculum van studenten. Een toegenomen samenwerking tussen het onderwijs en de industrie is waardevol om studiedomeinen een praktische component met grote realiteitszin mee te geven, om inzicht te geven in arbeidsvoorwaarden en verloning, en om attitudes bij te brengen die

werkgevers verwachten, zoals teamwerk, het volwassen argumenteren van een mening en de erkenning van de mening van andere professionals.”

:: meten“Door standaard indicatoren te meten, kun-nen instituten van het hoger onderwijs de status van employability-initiatieven nagaan en waar nodig bijsturen”, legt Vande Wiele

uit. “Interessante impact-indicatoren, die in veel gevallen al opgevolgd worden, zijn de tewerkstelling van afgestudeerden na zes maanden en de lonen die studenten be-taald krijgen bij de eerste tewerkstelling. Een tweede indicator kan de tewerkstellings- en loonstatus na een zekere termijn zijn, bijvoor-beeld drie jaar na het afstuderen. Die infor-matie kan bovendien interessant zijn voor instituten van het hoger onderwijs om nieu-we studenten te werven, zeker bij stijgende inschrijvings kosten. Anderzijds kan die infor-matie ook voor werkgevers waardevol zijn om te zien welke instituten het sterkst scoren op bepaalde indicatoren van employability waar zij veel waarde aan hechten.”“Employability pleit daarnaast ook voor arbeidsmarktgegevens als een prominente indicator om de inhoud van opleidingen te evalueren en kennis, vaardigheden en tech-nologieën sneller mee te laten evolueren met de noden van de arbeidsmarkt”, vervolledigt Vande Wiele. “Tot slot zijn ook indicatoren nodig om het transformatieproces zelf, van ‘entry-level’ student naar ‘employable’ stu-dent, te meten, zodat concrete uitdagingen voor optimalisatie zichtbaar worden. Die indicatoren zijn moeilijker meetbaar en omvatten communicatieve vaardigheden, leiderschap en zelfinschatting bij studen-ten die het meest zichtbaar worden tijdens authentieke leerervaringen. Daarin krijgen studenten, bijvoorbeeld, vier weken de tijd om het probleem van een klant op te lossen, waarvoor ze hun kennis creatief en in groep moeten inzetten.”

:: Leiderschap“Leiderschap in employability is een pleidooi om de tewerkstellingskansen van afgestu-deerden centraler te plaatsen in de orga-nisatiecultuur van instituten van het hoger onderwijs waar het de transformatie betreft van een ‘entry-level’ graduate naar een ‘employable’ graduate die over de gewenste attitudes, vaardigheden en kennis beschikt

hEt koMt Erop aan studEntEn tE latEn groEiEn van ‘Entry- lEvEl’ naar ‘EMployablE’ studEnt

hEt hogEr ondErwijs MoEt dE tEwErkstEllingskansEn van afgEstudEErdEn EEn MEEr cEntralE plaats gEvEn


13praktiJk

nodig om te functioneren op de werkplek van vandaag. Daarvoor dienen instituten van het hoger onderwijs de nodige structuren, strategieën, processen en beleid te ontwik-kelen of aan te passen. Leiderschap omvat daarbij de erkenning van employability als een strategisch doel van de onderwijsinstel-ling”, licht Vande Wiele toe.

iv. hoe werkt het ‘Employability Develop-ment and Assessment maturity model’ (EDAmm)?Die vijf thema’s kunnen worden verwerkt in een ‘Employability Development and Assessment Maturity Model’ (EDAMM), dat als een kader kan dienen voor evaluatie en samenwerking met ondernemingen. Het model omvat vijf maturiteitsniveaus en zorgt voor een bewustwording van de belangrijke elementen in employability bij de stakehol-ders. Het is een referentiekader voor opti-malisatie, zet aan tot kwaliteitszorg en helpt

fouten te vermijden.Philippe Vande Wiele licht het model toe: “Het eerste niveau representeert een insti-tuut van het hoger onderwijs dat focust op de transfer van domeinspecifieke theoretische kennis, waar employability-ondersteunen-de activiteiten eerder een ad hoc karakter hebben, waar interactie met werkgevers

en de industrie beperkt is, het meten van employability niet verder gaat dan het nagaan bij welke bedrijven studenten terecht-komen, en waar employability geen doel is voor het instituut van hoger onderwijs. In het vijfde niveau van het maturiteitsmodel geldt de onderwijsinstelling als een benchmark voor het employability-transformatieproces en is ze een rolmodel voor andere onder-wijsinstellingen. In dat vijfde niveau zorgt de opleidingsverstrekker voor een constante verfijning van de leeractiviteiten via een ge-integreerd en gestructureerd contact tussen externe en interne stakeholders dat onder-steund wordt door analytische data.”

Het EDAMM-model, een integratie van be-staande modellen die vandaag al deelaspec-ten van employability ondersteunen, fun-geert op die manier als een referentiekader voor een holistische visie op employability van studenten uit het hoger onderwijs. Het model is nog zeer jong en is dus onderhe-vig aan verdere afstemming, maar kan wel degelijk een basis gaan vormen voor contact en toegenomen samenwerking tussen insti-tuten van het hoger onderwijs en bedrijven. Het kan ook ondersteuning bieden in de organisatie van leeractiviteiten en sourcing-strategieën.

op de volgende bladzijden

op de volgende bladzijden richten we de aandacht op de dagelijkse praktijk. In die case toont kBc onder meer hoe ze de atti-tude van starters detecteert via stages en workshops. kBc waardeert kennisexper-tise, maar vindt attitude nog belangrijker in een sector waar nieuwe concurrenten en technologieën een constante uitdaging in-houden.

EMployability MoEt EEn stratEgisch doEl zijn van dE ondErwijsinstElling

E-RECRUITMENTCONGRESS

13 > 03 > 2015www.e-recruitmentcongress.be

#eRecAntwerp15

Join us and learn from

Bert Marievoet : How to recruit succesfully on twitter

Steven Z. Ehrlich : Innovation and technology within e-recruitment

Jeroen Lemaire : The importance of a mobile recruitment strategy

praktiJk


14

“KBC heeft geen ‘hire & fire’-instelling, maar wil een langetermijnrelatie aangaan met haar medewerkers”, zegt Reiner Van den Steen, diensthoofd Rekrutering en Interne Arbeidsmarkt bij de financiële instelling. “We zoeken dan ook medewerkers die zich kunnen aanpassen om succesvol te zijn, die flexibel zijn in hun denken, die over kennis beschikken én vooral kunnen terugvallen op een groot leervermogen. Dat kan ook niet anders in de bankensector, waar naast nieu-we regelgeving ook nieuwe concurrenten en technologieën opduiken, denk maar aan Google of Bitcoin.”

‘hire for attitude, train for skill’“We hebben een ruim opleidingsaanbod dat onze medewerkers ondersteunt om de kennis op te doen die ze nodig hebben. We waarderen kennis en expertise, hoog zelfs, maar het is daarbij vooral belangrijk dat onze experts hun kennis creatief kunnen inzetten om er nieuwe dingen mee te doen”, legt Van den Steen uit. “Veel belangrijker dan iemand met specifieke kennis, is een medewerker die goed samenwerkt, duidelijk communiceert,

grondig analyseert, veel kan leren en kritisch naar zichzelf kijkt.”Introvert of extravert, het maakt allemaal niet zoveel uit, zolang de voorwaarden voor succes op de werkvloer maar goed ingevuld zijn. “Want voor ons is het ontzettend moei-lijk die attitudes aan te leren, omdat ze veel meer tijd vragen. Voor de verwerving van die attitudes kijken we vooral naar partnerships met het onderwijs die studenten inzicht ge-ven waarin ze goed zijn, zodat ze voor de juiste functie kunnen solliciteren”, vertrouwt Van den Steen ons toe.

Attitude staat niet op het cv“Attitude kan je niet aflezen van een cv en het is niet eenvoudig te detecteren in een sol-licitatiegesprek. Toch is attitude enorm be-langrijk”, beklemtoont Van den Steen. “Dat

begint al bij eenvoudige zaken als op tijd komen of mensen begroeten. Wij willen weten of een sollicitant uitdagingen aangaat of zich eerder verbergt, werk opneemt of van zich afschuift. Daarom is werkervaring zo belangrijk op een cv, het geeft al een indicatie dat die basisattitudes aanwezig zijn.”Op een cv kunnen starters vakantiejobs vermelden of stages. “Een aanknopingspunt waar rekruteerders ook op kunnen doorvra-gen, is bijvoorbeeld een engagement in de leiding van een jeugdbeweging om na te gaan of de motivatie daarvoor intrinsiek was én wat de sollicitant daaruit geleerd heeft.”

Attitude detecteren“Om na te gaan of pas afgestudeerden over de attitudes beschikken die passen bij KBC, bieden stages schitterende mogelijkheden”, meent Van den Steen. “KBC heeft een uit-gebreid stage-aanbod, dat ons enerzijds in-zicht geeft in de kwaliteiten van studenten en anderzijds die studenten een meerwaarde biedt. Ook in haar stage-aanbod wil KBC een goede beurt maken, wegens het maatschap-pelijk belang ervan en omdat elke stagiair ook een KBC-ambassadeur kan zijn.”“Goede stagiairs kunnen bij KBC aansluitend op hun stage een assessment doorlopen. Is dat assessment positief, dan hebben studen-ten meteen ook een document in handen dat hen ondersteunt in een solliciatie bij KBC na hun studies”, voegt Van den Steen eraan toe. “Het is enorm leerrijk voor een organisatie

om een stagiair gedurende acht weken bezig te zien en na te gaan wat die persoon alle-maal heeft geleerd. We hanteren het concept van de ‘gecombineerde stage’, waarbij we studenten bijvoorbeeld drie weken integre-ren bij ‘fondsenbeheer’ in de hoofdzetel, waarna ze in een kantoor zien hoe die pro-ducten passen bij de behoeften van onze klanten. Op die combinatie van beheer en klantencontact krijgen we schitterende reacties. Het is een positieve ervaring voor de student, het is interessante ‘employer branding’ voor ons, en het zet KBC op een po-sitieve en professionele manier in de markt.”

kBc waardeert kennisexpertise, maar vindt attitude nog belangrijker in een sector waar nieuwe concurrenten en technologieën een constante uitdaging inhouden.

ondErwijs En bEdrijfsnodEn (2)

tekst tom van de putte

attitude van starters detecteren via stages en WorksHops

essentie:: KBC zoekt medewerkers die zich kun-

nen aanpassen om succesvol te zijn.:: In snel evoluerende economische

context is de juiste attitude belangrij-ker dan kennis.

:: Attitudes verwerven vraagt meer tijd dan competenties aanleren.

:: KBC knoopt relaties aan met het onderwijs om attitudes te detecteren.

lEiding in jEugdbEwEging kan intErEssant zijn


15praktiJk

Naast stages op de KBC-werkvloer, organi-seert de bank ook workshops en opleidin-gen in scholen: “Onze medewerkers krijgen daarbij de opdracht mee om bij studenten de KBC-attitudes te detecteren. Die informatie brengen ze mee, waarna we studenten met de juiste attitudes kunnen uitnodigen voor een gesprek.”

brug met het onderwijs“Waar mogelijk en relevant, is KBC een grote voorstander van meer en beter uitgebouwde bruggen die ons bedrijf en onderwijsinstel-lingen samenbrengen. We doen daar al ver schillende inspanningen voor, zoals de sponsoring van een leerstoel bij Vlerick, we spreken op debatten aan de universiteiten, we organiseren casestudies voor studenten die zichzelf daardoor beter leren kennen en tegelijk kennismaken met de uitdagingen en de wereld van KBC”, schetst Van den Steen.Met een gesimuleerde dataset die de werke-lijkheid reflecteert en tegelijk de privacy van de klanten respecteert, kan KBC onder meer

nagaan welke studenten sterk zijn in data-analyse, wat voor bepaalde functies heel belangrijk kan zijn. “De resultaten van de casestudies bieden ons inzicht in hoe studenten het praktisch hebben aangepakt en ze bieden ons contactmogelijkheden. Tegelijk zijn ze interessante ontwikkelingsin-strumenten voor onderwijsinstellingen. We staan zeker open voor partnerships die zo-wel voor KBC als voor het onderwijs waarde toevoegen”, commentarieert Van den Steen.In de interne opleidingen werkt KBC vrijwel uitsluitend met real life cases: “Op die ma-nier kunnen onze medewerkers begeleid hun professionele uitdagingen oplossen. In een opleiding over procesoptimalisatie, bijvoorbeeld, neemt de medewerker het proces mee, zodat tegen het einde van de opleiding ook het werk gedaan is. Zo blijft de kennis uit een opleiding ook beter hangen. Intern willen we af van het opleidingsstra-mien waarbij cursisten notities nemen, een test afleggen en achteraf aan hun bureau de theorie nog in de praktijk moeten omzetten.”

Doelpubliek“Waar mogelijk en relevant, is KBC zeker vragende partij voor een nauwe samenwer-king met het onderwijs. Soms ligt dat voor de hand: iedereen begrijpt dat KBC op zoek is naar economisten, wiskundigen en model-listen”, beseft Van den Steen. “De mensen die aan de opleidingen beginnen die met die functies verbonden zijn, hebben KBC waar-schijnlijk ook als potentiële werkgever in het achterhoofd. Voor andere opleidingen ligt dat veel complexer, maar KBC werft jaarlijks bijvoorbeeld ook leerkrachten aan die over passende competenties beschikken, zaken goed kunnen verwoorden en goed kunnen presenteren. Ook in onze samenwerking met onderwijsinstellingen staat de zoektocht naar de juiste attitude voorop.”

reiner van den SteenkBC

“We staan open voor partnerships met toegevoegde waarde voor KBC en het onderwijs.”© Hendrik De Schrijver

E-RECRUITMENT CONGRESS

13 > 03 > 2015www.e-recruitmentcongress.be#eRecAntwerp15

Join us and learn from

Netwerven en bol.com : Total social recruitment concept

Dieter Van Esch : How to use social media succesfully for your business?

Lieven Van Nieuwenhuyze: How to start recruiting on Facebook?

praktiJk


16

Hoewel het best trendy klinkt, is ‘gamifica-tion’ niets nieuws. Het verlangen om spel-letjes te spelen, is zo oud als de mensheid. Wie speelt, beleeft plezier en heeft vaak een intens contact met zijn medespelers. Bovendien maakt spelen emoties los, het zorgt voor focus en concentratie, en het bezorgt de spelers motivatie en een doel. Zit het spel goed ineen, dan zullen we vooral nog meer willen spelen. Tot we de uitdaging helemaal volbracht hebben.Gamification in HR – of ruimer: in een bedrijfscontext – maakt van al die elementen gebruik om spel en plezier om te zetten in kennis, ervaring en beleving. Na ‘reizen om te leren’ is er ‘spelen om te leren’…Gamification in een bedrijfsomgeving kun-nen we dan ook best omschrijven als het toevoegen van een spelelement of speltech-niek aan bedrijfsprocessen om onder andere tot betere resultaten te komen, innovatie te stimuleren en van elkaar te leren. Het uit-eindelijke doel is dat het bedrijf beter draait, meer omzet genereert, efficiënter werkt en de klantentevredenheid stijgt. Bedrijven gebruiken gamification ook om personeel aan te werven, nieuwkomers in te werken, medewerkers op te leiden en starters ver-trouwd te maken met de bedrijfswaarden,...

van het leger tot een cosmeticagigantEnkele voorbeelden wijden ons in gamifica-tion in. Een klassieker is ‘America’s Army’. Het Amerikaanse ministerie van Defensie ontwikkelde dit spel om jongeren te motive-ren zich bij het leger aan te sluiten.Minder gewelddadig is ‘AllAboard’, een on-line-platform dat bedrijven kunnen gebrui-ken om nieuwe medewerkers vertrouwd te maken met hun organisatie. De producent

van het platform, MindTickle, beschrijft zijn creatie als een ‘social gamified learning platform’. Bedrijven kunnen het platform aanpassen met hun eigen inhoud. Het plat-form beschikt over verschillende niveaus, een scorebord en te verdienen badges. Collega’s kunnen elkaar ook online ontmoe-ten. Gebruikers van ‘AllAboard’ zijn onder andere Tata, SAP en de Indian School of Business.

L’Oreal organiseert met ‘Brandstorm’ jaar-lijks een wereldwijde online-competitie tus-sen studententeams. Zij worden uitgedaagd om marketingstrategieën te ontwikkelen voor nieuwe en bestaande producten. Het spel wordt jaarlijks door duizenden stu-denten gespeeld. Elk jaar krijgen tientallen deelnemers een job bij de cosmeticagigant aangeboden. ‘Brandstrom’ leverde L’Oreal al een global marketing director en een national sales director in China op.

werkt gamification echt?Onderzoekers Mijntje Zaat en Alpha Leonis van de Hogeschool Utrecht voerden in 2012 een onderzoek naar de effectiviteit van gami-fication in verschillende toepassingsgebie-den en naar de redenen voor de acceptatie ervan.In de zorgsector blijkt de evidentie voor het rapen te liggen. Zo bewees onderzoek van de East Carolina University dat het spelen van games een positieve invloed heeft op het

bestrijden van angststoornissen en depres-sies. Gaming blijkt ook te helpen bij revali-datie, onder andere omdat de patiënt meer gestimuleerd en gemotiveerd wordt.Maar de meeste onderzoeken naar de impact van gamification vinden we terug in het onderwijs. Daar is de belangrijkste con-clusie dat het toevoegen van spelelementen tot meer motivatie leidt. De wil om te leren neemt toe.

Wat de Nederlandse onderzoeksters doet besluiten dat er zeker een toekomst is weg-gelegd voor gamification. Gevraagd naar de grootste troeven ervan, wijzen ze op de volgende mogelijkheden:

:: Snel en direct feedback kunnen geven.:: Doelen opstellen en tussenstanden kun-

nen meegeven (de voortgang van een project zichtbaar maken).

:: Fouten mogen maken in een gecontroleer-de omgeving.

Is gamification daarmee alomtegenwoordig? Verre van. Vooral de kostprijs remt de uit-breiding af. Een spel laten ontwikkelen om, bijvoorbeeld, nieuwe werknemers te scree-nen, is niet bepaald goedkoop.Doctoraatstudente Anissa All ontwikkelt momenteel aan de Universiteit Gent een procedure om de effectiviteit van ‘serious games’ te meten. Zo’n protocol is nodig, vindt ze, omdat de studies die nu al bestaan, heel

“We zijn met ernstige zaken bezig, we gaan hier toch geen spelletjes zitten spelen?” Wie zich verdiept in ‘gamification’ of ‘serious games’, klinkt die kritiek beslist bekend in de oren. Maar is die terecht?

gaMification (1)

tekst wim verdoodt

Wanneer Helpen spelletjes Het bedrijfsleven (niet)?

dE wil oM tE lErEn nEEMt toE


17praktiJk

divers zijn. “Sommige onderzoeken meten de impact die het toepassen van spelelementen heeft op de motivatie van mensen, andere studies doen uitspraken op basis van het effect op de zelfverzekerdheid van de deelne-mers. Het ene kan je maar moeilijk met het andere vergelijken.”All kan alvast de volgende bevindingen be-vestigen: “Onderzoeken in het onderwijs wijzen uit dat je ‘al spelend’ evenveel leert als in een gewone les. Maar ook dat mensen gemotiveerder zijn als ze weten dat er wat ‘fun’ bij komt kijken. Dat vinden ze leuk.”

‘chief game changer’Gamification kan dus vele vormen aanne-men: van het indrukwekkende ‘America’s Army’, een game pur sang, tot het toepas-sen van spelelementen (zoals een minicom-petitie) om bestaande bedrijfsprocessen te kruiden en werknemers alert te houden.Het is die verwarring en onduidelijkheid, in combinatie met de soms regelrechte on-wil (“Wij gaan hier toch geen spelletjes zit-ten spelen!”) bij de bedrijfstop, die ook An Coppens opmerkt. De Antwerpse marketeer belandde tijdens haar studies in Londen. Daar richtte ze haar bedrijf Gamification Nation op. Inmiddels woont ze in Stockholm en reist ze kriskras door Europa om grote ondernemingen, onder andere uit de lucht-vaartsector en de giganten van de ‘fast moving consumer goods’, de voordelen van gamification duidelijk te maken.Haar ervaringen pent ze neer in haar derde boek: ‘Gamification in Business’. Eind april is ze een prominente spreker op de tweede jaarlijkse ‘Gamification in HR’-summit in Wenen. Momenteel staat ze als nummer 7 genoteerd op het wereldwijde ‘Gamification

Gurus’-leaderbord.Toch is deze ‘chief game changer’ eerder toevallig met gamification in aanraking geko-men. “Ik gebruikte al speltechnieken toen ik coach was in change management. Een Iers tv-programma heeft me ooit gevraagd om een familie met zes kinderen en een moeder die zich te pletter werkte, opnieuw op de rails te krijgen. Ik heb toen een spelletje bedacht. De kinderen kregen smileys als ze een taak

volbrachten, zoals hun speelgoed opruimen. De oudere kinderen werden beloond als ze taken overnamen van hun moeder, zodat zij even een time-out kon nemen. Wie de taken overnam, kreeg op het einde van de week een beloning. Dat was een klein bedrag dat ze zelf mochten spenderen. Het resultaat was verbluffend. Na enkele afleveringen gedroe-gen de kinderen, ook de kleinste, zich veel beter. Alleen al maar omdat ze zeker geen ‘unhappy smiley’ wilden krijgen.”Mooi maar misschien naïef? Met andere woorden: geldt hetzelfde voor volwassenen in een bikkelharde bedrijfsomgeving? “Toch wel”, reageert Coppens. “Een voorbeeld? Onlangs was ik aan de slag bij een multina-tional waar de boekhouding klaagde dat ze de onkostennota’s van andere afdelingen te laat ontving. We hebben, zonder iets aan te kondigen over het opzet, een groot wit bord in het midden van de werkvloer geplaatst bij

de boekhouding. Afdelingen die hun onkos-ten op tijd indienden, kregen een rood hartje op dat bord. Afdelingen die niet op tijd waren, kregen maar een stuk van een hartje, afhan-kelijk van hoe stipt ze waren. In de openheid van het landschapskantoor was dat bord goed zichtbaar, ook voor andere afdelingen. Die vroegen zich af waarom hun afdeling geen hartje kreeg en andere afdelingen wel. Toen iedereen in de mot had wat er gaande

was, duurde het geen drie maanden vooral-eer iedereen zijn onkosten op tijd indiende. Er ontstond zelfs een competitiegevoel om nota’s zo snel mogelijk in te dienen.”

spreek het competitiegevoel aanDat klinkt leuk voor korte campagnes, maar wat na drie maanden, als het speleffect af-neemt en als het doelpubliek het spel zelf misschien wel beu is? “Dan heb je twee opties”, meent An Coppens. “Ofwel is er een gedragsverandering en zit je een tijd goed, ofwel moet je iets nieuws bedenken.”Werknemers stimuleren om hun onkosten-nota’s op tijd in te dienen, is bovendien een ander paar mouwen dan speltechnieken inzetten om voor meer engagement op de werkvloer te zorgen. “Klopt, in dat geval vol-staat één actie dan ook zeker niet”, beseft Coppens. “Daar heb je een echt plan voor nodig, met verschillende acties per jaar.”

Maak Er gEEn ‘spElEn oM tE spElEn’ van

anissa alluniversiteit gent

“Mensen zijn gemotiveerder als ze weten dat er wat ‘fun’ bij komt kijken.”© gf

praktiJk


18

Zo werkte ze voor een bedrijf een vierstap-penplan uit. Met een ‘health and wellbeing’-campagne in het eerste kwartaal. “Werk-nemers verdeelden zich in teams over de diverse departementen heen. Elk team ondernam gezonde acties zoals joggen, ge-zonder eten, jogalessen volgen en tal van andere initiatieven. Daarvan werd een score bijgehouden, wat de competitiegeest aan-sprak. Maar tegelijkertijd leerden de werkne-mers elkaar ook beter kennen. En ze moesten elkaar motiveren, wat positief is als je meer engagement op de werkvloer wilt.”Tijdens het tweede kwartaal lag de klemtoon op het toevoegen van spelelementen aan het leerprogramma van het bedrijf. Werknemers verdienden badges als ze een cursus afwerk-ten, ze konden een master-niveau behalen...Hoewel het leuk klinkt, geeft dit een erg com-petitieve indruk van gamification. Wat doet Coppens met mensen die minder competi-tiegericht zijn? Die niet warm of koud worden van een virtuele badge meer of minder? “Dit voorbeeld speelde zich af in een mediabe-drijf, waar de cultuur erg prestatiegericht was. Maar het kan ook in andere sectoren, zelfs in de liefdadigheid. Dan zorg je ervoor dat het spelelement bijdraagt aan een groter doel. Dat de medewerkers op het eind van de dag voelen dat ze de wereld beter hebben gemaakt.”

waar een cEo blij mee kan zijn...Gamification kan, zoals het spelletjes past, soms kinderlijk eenvoudig zijn. Met een car-toon kan je wonderen verrichten, weet An Coppens uit ervaring. “In een bedrijf heb-ben we cartoons ‘met een boodschap’ op het intranet en Yammer geplaatst. Je zag Charlie Brown rusten op een dakje, met de boodschap dat hij had ontdekt dat je daar je vakantie kon boeken, en of jij dat ook zou kunnen. Zo wilde het bedrijf werknemers aanzetten om zelf hun vakantieperiodes aan te kruisen via een online-selfservicetool. En dat werkt.”Het ‘kinderlijke’ van gamification is evenwel in veel bedrijven één van de belangrijkste redenen waarom de top het niet ziet zitten om ‘spelletjes’ te laten spelen. “Ja maar, zeg-

gen ze, wij zijn hier met ernstige zaken bezig. Ze vrezen dat hun werknemers te veel tijd zullen spenderen aan die ‘leuke games’ in plaats van hun job te doen”, weet Coppens.Van HR-medewerkers krijgt ze regelmatig de vraag hoe ze de bedrijfstop toch kun-nen overtuigen om gamification een kans te geven. “HR worstelt daarmee, vooral omdat ze vaak ontbreken tijdens de eerste gesprek-ken. Meestal krijg ik het innovatieteam of het hogere management te spreken. Die ‘decision makers’ neem ik wel eens mee in een workshop, zodat ze aan den lijve kunnen ondervinden wat gamification precies is”, vertelt Coppens.In die workshop vertelt ze het management

dat het doel van het ‘spel’ juist is om het bedrijf op één dag te verbeteren. Een stem-ronde bepaalt de doelstellingen. De meest originele oplossingen krijgen een prijs. “En dan merk je dat zelfs CEO’s dolblij kunnen zijn met een sticker waarop staat dat ze een ‘star’ zijn.”Op de vraag of ze ook kan bewijzen dat gamification echt werkt, geeft ze het voor-beeld van een financiële instelling waar, nadat ze een spel ontwikkelde om de werknemers de financiële policies beter te leren kennen, de foute aanbiedingen aan de klanten daalde met 60%. “De voorwaarde is altijd dat de onderliggende processen goed moeten func-tioneren. Als je geen goed systeem hebt om

vooral dE kostprijs rEMt dE uitbrEiding van gaMification af

an CoppensGamification Nation

“Een manager moet zijn team kennen en weten wat zijn medewerkers drijft. Als je daarop inspeelt met spelele-menten, is de kans groot dat mensen zich bevestigd voelen in hun werk.”© gf


19praktiJk

vakantiedagen te registreren, zet werkne-mers er dan niet toe aan om dat meer te gebruiken. Dat zorgt alleen maar voor meer frustratie. Als het systeem in orde is, dan kan je gaan motiveren om het te gebruiken.”

van geschiedenis naar marketingTot slot geeft Coppens nog een mooie case van een game voor HR-doeleinden. In Hon-garije heeft PricewaterhouseCoopers (PwC) het Facebook-spel ‘Multipoly’ gecreëerd om jonge mensen aan te werven die wel een uni-versitaire opleiding achter de rug hebben, maar bij wie financiële expertise ontbreekt.“Het spel liet de deelnemers kennismaken met verschillende afdelingen van het bedrijf. Elke week kregen ze een andere opdracht die ze in ‘multiplayer mode’ konden oplossen. PwC-coaches gaven hun feedback online door. Zo zijn er uiteindelijk, bijvoorbeeld, deelnemers van het spel aangeworven met een diploma Geschiedenis voor een mar-ketingjob. Op die manier ontdekte PwC on-bekend talent en het verkorte het rekrute-rings- en selectieproces. In plaats van naar de campus te gaan en daar studenten te interviewen, verliep de eerste kennismaking online. Ook in het spel ondergingen de deel-

nemers immers een eerste screening.”Als tip voor HR-professionals die meer willen weten van gamification, geeft ze nog mee dat het geen ‘spelen om te spelen’ mag worden. “In callcenters is het heel verleidelijk om de eerste medewerker die 70 calls afwerkt, met-een te belonen. Dat kan werken, maar het kan ook een slechte indruk nalaten op al de anderen”, waarschuwt Coppens. “Belangrijk bij gamification is dat je medewerkers indi-vidueel weet te motiveren. Dat is een taak voor de manager. Hij moet zijn team kennen en weten wat zijn medewerkers drijft. Als je daarop inspeelt met spelelementen, is de kans groot dat mensen zich bevestigd voelen in hun werk.”

op de volgende bladzijden:

:: Het Telenet Lab helpt werknemers nieuwe oplossingen te bedenken.:: Het umicore-spel wakkert de alertheid over bedrijfspolicy’s aan.

bElangrijk bij gaMification is dat jE MEdEwErkErs individuEEl wEEt tE MotivErEn

Ben vond via Bakker & Partners de geschikte kandidaat voor zijn onderneming.

Er zijn voor mensen. Dat gaat veel verder dan een puur zakelijke transactie. Daarom doorgronden we bij Bakker & Partners altijd wat organisaties en kandidaten echt belangrijk vinden. Met die persoonlijke aanpak proberen we elke dag het verschil te maken. Tenslotte gaat het over een match tussen mensen.

Bedankt Ben, blij dat we als Bakker & Partners achter u en uw organisatie mogen staan. Surf naar onze nieuwe

website: www.bakker.be

praktiJk


20

Telenet installeerde een ‘laboratorium’ om innovatieve oplossingen te bedenken. Wie in het labo stapt, komt terecht in een geregisseerde omgeving waar de klok tikt. Na twee dagen worden de oplossingen live getest.

telenet lab laat Werknemers nieuWe oplossing-en bedenken

gaMification (2)

Het Telenet Lab is er gekomen om werkne-mers beter en kosten-efficiënter te laten samenwerken om de klantentevredenheid verder te vergroten. “Als je op de werkvloer opvangt dat de samenwerking tussen front- en backoffice beter kan, bijvoorbeeld, moet je daar iets aan doen”, vindt Patrick Vincent, chief customer officer bij Telenet.“Bovendien wou Telenet geen top-down benadering. Ze drukten erop dat het de eigen medewerkers moesten zijn die de toekomst vorm zouden geven”, legt Lieven Verbrugge uit, director Leadership Development bij De-loitte, dat het Telenet Lab vorm en inhoud gaf. Gamification, het toevoegen van spel-elementen, was daarbij een middel en zeker geen doel. Het labo is een omgeving waarin medewerkers van verschillende afdelingen op zoek gaan naar én experimenteren met oplossingen op elke ‘wat als...’-vraag die ze kunnen bedenken. Het bevindt zich in één van de twee callcenters. “Collega’s van de front- en de backoffice, die we hadden gese-lecteerd op basis van hun skills en ervaring, kwamen in het labo samen. We hebben wel iedereen de kans gegeven om mee te doen”, legt Patrick Vincent uit.

Zitje voor de klantIn het labo, waarin steeds 12 tot 16 werkne-mers zaten, hing een dashboard met een klok die aftelde naar het moment dat het labo en de oplossingen die erin bedacht werden, live zouden gaan. In het midden stond een stoel met een kroontje: een zitje voor de klant. Telkens er een oplossing voorgesteld werd, nam een Telenet-medewerker plaats in die stoel en speelde hij de rol van klant. Wat vond hij ervan? Hoe reageerde hij?

Twee dagen was er tijd om voor alle mogelijke problemen een oplossing te bedenken op basis van de gemeenschappelijke knowhow van front- en backoffice-medewerkers. Vanaf dag drie kregen de deelnemers in het labo echte telefoons van klanten: het moment om hun theoretische oplossingen uit te testen en bij te sturen. “Elke twee uur was er een pauze, een moment van feedback waarin be-keken werd wat goed was en wat beter kon”, vertelt Verbrugge. “Onze inbreng was het design van het labo, de teams in het lab werk-ten zelfsturend. Er was wel een labmanager om alles in goede banen te leiden.”

‘solution builders’Wie in het labo stapte, kreeg de badge van ‘solution builder’ opgespeld. De deelnemers bogen zich onder andere over vragen zoals de taakverdeling tussen front- en backof-

fice. Wie kan welke calls het best opvolgen? Waarom? En als we het nu eens anders zouden doen? Die aanpak werkt, meent Vincent. “Het labo is er sinds juni vorig jaar en zal blijven bestaan. Ook andere afdelin-gen zijn geïnteresseerd om er gebruik van te maken.” De effecten van het experiment ervaart hij op twee niveaus. “Ten eerste zijn er goede oplossingen uit de bus gekomen. Ten tweede hebben de medewerkers niet alleen van elkaar kunnen leren, ze weten nu ook meer over onze business en over andere afdelingen.” “We hebben ook gemerkt dat de labo-omgeving mensen motiveert. Ze vinden het geweldig om ‘out of the box’ te mogen denken, om mee te kunnen helpen aan het verbeteren van de organisatie”, legt Verbrug-ge uit. “Wat het labo genereert, zijn allesbe-halve top-down beslissingen. Dat wordt erg geapprecieerd.”

patrick vincenttelenet

“De medewerkers hebben niet alleen van elkaar kunnen leren, ze weten nu ook meer over onze business en over andere afdelingen.”© gf

Het telenet Lab.© gf

tekst wim verdoodt

OPLEIDING TOT COACHADVIES

Coach training,certificatie en verdieping

• ROOT-GROW© certificatie tot “Professional Certified Coach”• BLOOM© & BLOSSOM Coaching voor gevorderden• Starlight • Coaching vitamines • Inspiratiedagen• Teamcoaching training voor coaches

Strategisch Advies en Mentoring

• Implementatie van coaching & feedbackcultuur• Intern coachingbeleid• Visie scherpstellen m.b.t. duurzaam personeelsbeleid• Waarden, missie en visie ontdekken en verfijnen • Supervisie en intervisie voor interne coaches

COACHING

Coaching van individu’s en teams

• Coaching bij verandertrajecten• Mentoring & Executive coaching• Managerial coaching• Entrepreneurial coaching• Insights® & Enneagram• Omgaan met stress• Ervaringsgerichte coaching van teams

TRAINING

Opleidingen met impact

• Coachingvaardigheden voor leidinggevenden• People Focused Management• Teamcoachingvaardigheden voor leidinggevenden• Communicatie met impact• Feedbackvaardigheden• Hoe omgaan met conflict• Hoe onderhandelen

www.coachingsquare.be - [email protected] - U vindt ons ook op Facebook, LinkedIn, YouTube en Twitter.

*Studies wijzen uit dat de persoonlijke begeleiding van een veranderingsproces leidt tot een verhoogde integratie van de opgedane kennis in de praktijk.

EN VERHOOG HET LEERRENDEMENT MET 60%*

ONS ADVIES: COMBINEER OPLEIDING MET COACHING

praktiJk


22

Hoe maak je een ‘code of conduct’ tastbaar voor 15.000 werknemers wereldwijd? umicore doet het met een bordspel dat medewerkers laat discussiëren over reële werksituaties.

umicore-spel maakt de Waarden en cultuur van Het bedrijf tastbaar

gaMification (3)

Zes jaar geleden liet Umicore een bordspel ontwikkelen om werknemers wereldwijd kennis te laten maken met de bedrijfscultuur en -waarden. Het Umicore Way Game con-fronteert zijn spelers met meer dan honderd levensechte situaties. Die zijn het resultaat van gesprekken tussen de makers van het spel en de werknemers.

Enkele voorbeelden::: U werkt op de aankoopafdeling en u zou

graag een familielid voor Umicore laten werken. Het gaat om een rechtmatig project dat gedaan moet worden en uw familielid is opgeleid voor dit soort werk. Mag dat?

:: U hebt een bezoeker. Als u hem aan de receptie ophaalt, is hij verwikkeld in een onaangenaam gesprek met de receptio-niste die hem gevraagd heeft zijn mobiele telefoon af te geven om veiligheidsrede-nen. Uw bezoeker weigert dat. Wat doet u?

:: De poort van de opslagruimte is door-boord door een vorklift. Niemand uit uw team wil de verantwoordelijkheid hiervoor opnemen. Vanmorgen hebt u een gesprek tussen twee collega’s opgevangen waarin de naam van de vermoedelijke dader ver-meld werd. Wat doet u?

Het is aan de werknemers om te beoordelen hoe ze daarop reageren. Of beter gezegd: aan de spelers om te voorspellen hoe hun collega’s zullen reageren. Want zo geraken ze vooruit op het ‘ganzenbord’, al is dat com-petitieve element niet de essentie van de Umicore Way Game.

omgekeerde logica“Door de spellogica om te keren – je wordt niet beloond voor een correct antwoord, maar wel als je het gedrag van een collega goed inschat – vermijd je sociaal wenselijke antwoorden”, legt Wim Van den Hende van Pars Pro Toto uit, het ontwerpbureau dat sa-men met innovatieconsulent shiftN het spel vorm en inhoud gaf. Umicore wou vooral dat werknemers onderling zouden discussiëren over interne policy’s zoals de ‘code of con-duct’, het duurzaamheidsbeleid en de regels met betrekking tot veiligheid en gezondheid.Dat is gelukt, vindt Geert Sterck, corporate learning & development manager bij Umi-core. “Al presenteren we deze game niet echt als een spel. We verpakken het meer als teambuilding. Het grote voordeel is dat het in alle lagen van het bedrijf gespeeld kan worden. De CEO heeft het ook al gespeeld, hij heeft zelfs mee voor de validatie van de spelsituaties gezorgd.”Bij elke stelling in het spel horen drie antwoorden. Eén is het juiste, de andere zijn ‘aanvaardbaar’. Het spel spelen duurt 1,5 tot 2 uur. In die tijd passeren 20 tot 30 stellingen de revue.

tastbare waardenOver het resultaat van het spel is de Sterck best tevreden, al beroept hij zich daarvoor minder op cijfers en meer op directe feed-back. “Werknemers die de oplossingen voor de stellingen bespreken, worden zich bewus-ter van waar dit bedrijf voor staat en voor gaat. Het interactieve element is een grote meerwaarde.”

“Door situaties van op de werkvloer tot leven te brengen in het spel, maak je de waarden en cultuur van Umicore heel tastbaar”, legt Van den Hende uit. “De ‘code of conduct’ is plots geen droge tekst meer die alleen maar voor het management verplichte lectuur is.”Het spel is vertaald in zeven talen en beschik-baar voor alle 15.000 werknemers. Wereld-wijd circuleren er zo’n 40 dozen van het spel, dat in elk land dezelfde situaties voorlegt aan de spelers. Die situaties worden regelmatig bijgewerkt, met het oog op de klemtonen die Umicore wil leggen in zijn policy’s.

tekst wim verdoodt


24 doSSier 1

Help, agressie op Het Werk

gEwEld ondEr collEga’s, van klantEn En buitEnstaandErs

Wanneer je weinig ondernemingen of andere organisaties bereid vindt om te spreken over hun aanpak van een bepaald onderwerp, weet je meteen dat de zaak te delicaat ligt. In een business- of organisatie-omgeving in het algemeen en in de arbeidswereld in het bijzonder blijven nog tal van taboes overeind. De angst om met een negatief verhaal in de media te komen, is doorgaans veel groter dan dat ze de kans grijpen om een leerzame case toe te lichten. Een bedrijf dat het slachtoffer is van fraude, hangt dat vooral niet graag aan de grote klok en al zeker niet als de diefstal door een eigen medewerker gebeurd is. Hetzelfde geldt voor ongevallen, pesterijen, ongewenste intimiteiten en allerhande conflicten.

Op de volgende bladzijden staat zo’n delicaat thema centraal: agressie op het werk. Het gaat zowel om agressie van medewerkers onder elkaar, als van geweld van buitenstaanders. Denk maar aan het uitschelden van iemand bij de receptie, een handgemeen onder collega’s, maar ook aan een uithaal door een patiënt of zelfs een hold-up. Uiteraard is preventie steevast de eerste bekommernis. Maar wat als het dan toch nog gebeurt? En wat als er ook een slachtoffer valt? Diverse experts geven hun tips en delen hun knowhow in dit dossier, waarbij we evengoed het juridische perspectief niet uit het oog verliezen. En, jawel, dat advies komt ook vanop de werkvloer zelf: een zorginstelling en een bedrijf delen hun kennis.

26

28

30

3234

© g

f

Wijzer worden over uw welzijn? Het welzijn in uw organisatie nauwkeurig meten én verbeteren.

Dat is nu mogelijk met de WelzijnsWijzer. Via de SOBANEmethode, leidt Securex u in vier stappen naar een WelzijnsPlan!

Pin uw pijnpunten en prioriteiten vast via • Een onlinescreening voor álle medewerkers

• Deskundige observatie op de werkplaats• Analyse van oorzaken en verbeteringen

• Expertise, welzijnsmaatregelen door experts

Bevindingen en acties? Samen vormen ze een WelzijnsPlan.Uw leidraad voor een krachtdadig welzijnsbeleid.

Maak kennis met de aanpak van Securex op www.securex.be/welzijnswijzerof contacteer ons op 09 282 16 04 of via [email protected]


26 doSSier 1

Zolang er levende wezens zijn, zal er agres-sie zijn. Daarvan is Katrijn Ossaer, verant-woordelijke van Icoba, overtuigd. Icoba staat voor ‘Iedereen COmpetent in het Beheersen van Agressie’. Het is een kenniscentrum over agressiebeheersing van en voor de soci-ale sector. Icoba stimuleert en ondersteunt organisaties om agressie integraal en struc-tureel aan te pakken.Verschillende factoren kunnen agressie versterken of afremmen. Voorbeelden daar-van zijn de doelgroep, de intensiteit van het cliëntencontact, de algemene cultuur en sfeer, hoge werkdruk, onduidelijkheid of weinig inspraak, cultuurverschillen, infra-structuur en middelen om ruimtes gezellig en overzichtelijk in te richten, de stijl van leidinggeven en de mate van samenwerking met derden of externen.Agressie is een subjectief gegeven, omdat

iedereen het verschillend ervaart. ”Iemand met veel zelfvertrouwen die al veel trainingen volgde, zal zich zekerder voelen dan iemand die net van school komt. Ook de verwerking is subjectief. De één is gevoeliger dan de andere. Het is belangrijk dat je als organisatie respect toont voor die subjectieve beleving”, benadrukt Ossaer.

In het beheersen van agressie binnen or-ganisaties is de balans tussen zorg voor de medewerker enerzijds en zorg voor de klant anderzijds, belangrijk. “Welzijn streef je na als je oog hebt voor de twee partijen. Het is ook belangrijk om te kijken wat er achter het agressief gedrag zit. Wat is de bood-schap achter iemands agressief gedrag? Als cliënten zich agressief gedragen, moeten medewerkers voldoende in staat zijn om er-mee om te gaan. Natuurlijk verwacht je als organisatie een zekere professionaliteit van medewerkers. Tegelijkertijd is het aan de organisatie om hen daarin te ondersteu-nen. Onder andere door voldoende training en coaching te geven, en door duidelijk te maken wat wel en wat niet kan”, vindt Ossaer

opzetten agressiebeleidOm een goed agressiebeleid op te zetten, moeten de neuzen in dezelfde richting staan. “De eerste stappen zijn de agressie definië-ren, erkennen dat er agressie is en dat in alle openheid bespreken. Er rust nog steeds een

taboe op agressie. Alleen de ergste inciden-ten worden als agressief gezien. Een vloek of uitgescholden worden, wordt makke-lijker aanvaard of weggeveegd. Of er treedt gewenning op. Toch moeten die vormen ook mee opgenomen worden in het beleid”, stelt Ossaer.In het opzetten van een beleid staan voor

Icoba vijf W’s cruciaal:

:: willen“Wanneer je het belang van een duidelijk beleid inziet, ben je meer gemotiveerd. Er moet ‘goesting’ of een ‘sense of urgency’ zijn om eraan te werken. Je kan een werkgroep samenstellen met medewerkers uit verschil-lende afdelingen. Een breed draagvlak is belangrijk, want een logistieker die de cliën-ten vervoert, maakt andere dingen mee dan een opvoeder die in een leefgroep staat.”

:: wetenBreng in kaart hoe het gesteld is met de agressieproblematiek: waar, wanneer en op welke manier uit de agressie zich? “Vaak hebben organisaties meer informatie dan ze denken. HR kan heel wat signalen opvangen, via ziekteverzuim, exitgesprekken en functi-oneringsgesprekken. Als je medewerkers vraagt een vragenlijst in te vullen, is het nodig om nadien terug te koppelen wat er-mee gebeurt.”

Agressie op het werk kan een immense impact hebben. Daarom is het belangrijk om agressie te voorkomen, te erkennen en ermee om te gaan. kenniscentrum Icoba werkt een gepast beleid uit voor de sociale sector, dat ook andere sectoren kan inspireren.

tekst lili matthijs

Er rust nog stEEds EEn taboE op agrEssiE

essentie:: Agressie en de verwerking ervan is

een subjectief gegeven.:: Agressie definiëren, erkennen dat

er agressie is en dat in alle openheid bespreken, zijn de eerste stappen naar een beleid.

:: Benader agressie integraal en struc-tureel.

:: HR kan verschillende rollen opne-men: trekker, aansteker, ondersteu-ner, bewaker en opvolger.

:: HR kan ook heel wat signalen opvan-gen, onder meer via ziekteverzuim, exitgesprekken en functioneringsge-sprekken.

kEnniscEntruM ovEr agrEssiEbEhEErsing op hEt wErk

leer medeWerkers omgaan met agressie


27doSSier 1

:: wegenOp basis van wat je weet, ga je wegen, priori-teiten bepalen en faseren in plannen.

:: werken en samenwerkenDat gaat over het uitwerken van visie en pro-cedures en die uittesten op de werkvloer. “Als werkgroep zorg je voor de grote lijnen en je laat de afdelingen die grote lijnen verder afstemmen op hun realiteit. Plan terugkop-pelingsmomenten, bespreek hoe het gelo-pen is en of er iets bijgesteld moet worden.”

:: wakenGa na of je bereikt hebt wat je wilde bereiken en of de nieuwe afspraken en methodieken voldoende verankerd raken in de werking. “Als de evaluatie achter de rug is, is het belangrijk dat je de behaalde resultaten zichtbaar maakt. Wat heeft ons werk al op-geleverd en waar liggen nog uitdagingen om het nog beter te doen? Dat enthousiasmeert en geeft ‘goesting’ om verder te werken. Je bent weer bij ‘willen’ beland. Zo maak je de beleidscyclus rond.”

integrale en structurele benaderingDaarnaast pleit Icoba voor een integrale benadering: zo breed mogelijk werken met oog voor medewerkers én cliënten. Beiden kunnen zowel dader, slachtoffer als getuige zijn van incidenten. Integraal wil ook zeg-gen dat je agressie op verschillende niveaus tegelijk aanpakt. Icoba hanteert daarbij een piramide met vijf niveaus:

:: Niveau 1Onderaan in de piramide staat het algemeen verbeteren van de organisatiecultuur, van het werken leefklimaat, met zaken als een veilige infrastructuur, inspraak en voldoende personeelsbezetting.

:: Niveau 2Op het tweede niveau benader je agressie breed en positief door het voorkomen van risico’s. Ossaer: “Bijvoorbeeld: je werkt aan de grondhouding en attitude van medewer-kers, je zorgt voor zinvolle vrijetijdsbesteding voor cliënten, en maakt duidelijke regels en afspraken.”

:: Niveau 3Specifieke preventie situeert zich op het derde niveau: “Hier zijn voorbeelden het opheffen van risico’s door alarmsystemen, camerabewaking, een antipestplan, instruc-ties om veiliger te werken, een gedragscode, vluchtroutes.”

:: Niveau 4Jammer genoeg is alles voorkomen allicht onmogelijk, weet Ossaer. “Daarom stel je op een vierde niveau maatregelen op om escala-tie en schade te voorkomen en zo de risico’s te beperken als er zich dan toch een incident voordoet. Het gaat bijvoorbeeld over het inzetten van verbale en fysieke interventie-technieken, het inzetten van een interventie-ploeg of het installeren van time-out.”

:: Niveau 5Op het laatste niveau gaat het om het beperken van de gevolgen: “Bij sommige in-cidenten is hulp, opvang, nazorg en herstel wenselijk, wegens een traumatiserend effect of relationele schade”, licht Ossaer toe.

“Met structureel werken bedoelen we kiezen voor duurzame maatregelen die gelinkt zijn aan een duidelijke visie en waarden, en die opgenomen zijn in een beleid rond agres-

sie”, legt Ossaer uit “Het gaat ook om het logisch aan elkaar linken van maatregelen, afspraken en methodieken. Als er een inci-dent is, hoe sla je alarm, hoe wordt er nadien over gebrieft, hoe wordt dat geregistreerd en opgevolgd? Een agressiebeleid kan je ook verbinden met andere beleidsdomeinen, zoals het drugsbeleid.”

Link met hr-beleid?Structureel werken betekent ook duidelijk de taken en verantwoordelijkheden verde-len. “Zowel HR als de preventieadviseur kan een trekkersrol opnemen”, vindt Ossaer. “Binnen de hulpverleningssector wordt ook vaak gewerkt met agressiecoaches die me-dewerkers informeren, trainen en het geheel opvolgen.”“De HR-professional speelt een belangrijke rol door de juiste persoon op de juiste plaats te selecteren”, voegt Ossaer er nog aan toe. “Kandidaten moeten al tijdens het sollicita-tiegesprek weten waaraan ze beginnen en hoe ze ondersteund zullen worden. Er kan dan ook gecheckt worden of er nog compe-tenties bijgeschaafd moeten worden. Weet wat een medewerker nog te leren heeft. Dat kan via coaching, vorming, supervisie of intervisie. Het is aan HR om dat mee te bewa-ken en op te volgen.”Eerder kwam al aan bod dat HR ook een signaalfunctie heeft door bij te houden wat er uit diverse gesprekken komt over afwezigheid, functioneren of bij uitdienst-treding. “Andere aandachtspunten kunnen zijn dat de personeelsverantwoordelijke mee zorgt voor aangepaste dienstroosters of een systeem van jobrotatie ontwikkelt om de uit-daging erin te houden”, suggereert Ossaer.

Mascotte agressiebeleid

Icoba maakt agressie bespreekbaar en stelt een beleid op, zowel met het oog op preventie als op de aanpak bij een incident.© gf

katrijn ossaericoba

“Het is ook belangrijk om te kijken wat er achter het agressief gedrag zit. Wat is de boodschap achter iemands agressief gedrag?”© gf


28 doSSier 1

Sinds 1 september 2014 is de nieuwe wetge-ving over psychosociale risico’s op het werk van kracht. Deze wetgeving richt zich lang niet alleen op agressie en grensoverschrij-

dend gedrag, maar gaat uit van het ruimere concept van psychosociale risico’s op het werk, met extra risico’s zoals burn-out en stress. Daarnaast worden pesterijen, onge-wenst seksueel gedrag en agressie of geweld geviseerd. Het gaat hierbij zowel over geweld tussen werknemers onderling, als agressie door derden.Uit een onderzoek van HR-dienstverlener Securex vorig jaar bij 2088 werknemers blijkt dat niet minder dan 16% van de werknemers vond dat ze in 2013 agressief benaderd werden op het werk. Dat is meer dan een verdubbeling tegenover het jaar daarvoor. Agressie komt vooral voor in sectoren met veel externe contacten: 21% van de mede-werkers uit de niet-commerciële diensten-sector voelt zich het slachtoffer van agressie van derden op het werk, tegenover 14% in de commerciële dienstensector en 9% in de industrie.De werkgever kan er zich dus maar beter te-gen wapenen. Een aantal zaken is opgelegd in de wet. “De vroegere wetgeving over geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op

het werk is nu uitgebreid naar alle psycho-sociale risico’s. Voor de werkgever gelden dezelfde verplichtingen”, zegt Inger Verhelst, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.

De laatste jaren zijn er enkele cases geweest in de rechtspraak waarbij de rechter oordeel-de dat de werkgever de verplichtingen op dit gebied niet serieus genoeg nam. Een aantal werkgevers is op basis daarvan veroordeeld tot het betalen van een schadevergoeding. We zetten alle verplichtingen op een rij.

verplichtingen:: 1. risico-analyseDe werkgever moet een preventiebeleid uit-werken. “Dat begint met een risico-analyse”, licht Inger Verhelst toe. “Op maat van de organisatie worden de risico’s geanalyseerd

op het vlak van alle psychosociale aspecten, waaronder pesterijen, conflicten, ongewenst seksueel gedrag, burn-out en geweld.”

:: 2. klachtenregisterEr is een verplicht klachtenregister voor on-dernemingen die veel contacten hebben met derden. Verhelst: “Werknemers die klachten hebben over geweld door derden, moeten dat kunnen registreren. De wetgeving geeft aan dat de kans op agressie groter is als je veel contacten hebt met derden (zoals klan-ten, leveranciers, patiënten, leerlingen,...). Verder maakt de wet geen onderscheid tus-sen agressie onder collega’s of agressie van derden.”

:: 3. preventiemaatregelenOp basis van de risico-analyse moet de werkgever preventiemaatregelen uitwerken om psychosociale risico’s te voorkomen. “Preventie werkt altijd op drie niveaus. Ten eerste wil men risico’s voorkomen. Doet er zich toch iets voor, hoe kun je dan voorkomen dat er schade is? En als er dan toch schade is, hoe kan je die zoveel mogelijk beperken?”De wet geeft bedrijven en organisaties de vrijheid om een beleid op maat van de con-crete onderneming uit te werken. Maatre-gelen moeten op velerlei vlakken genomen

De vroegere wetgeving over geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk is uitgebreid naar alle psychosociale risico’s.

agrEssiE op hEt wErk vanuit juridisch pErspEctiEf

tekst lili matthijs

Hoe doet u de Wet geen geWeld aan?

agrEssiE koMt vooral voor in sEctorEn MEt vEEl ExtErnE contactEn

dE wErkgEvEr MoEt EEn prEvEntiEadvisEur aanstEllEn voor psychosocialE aspEctEn


29doSSier 1

worden: organisatorisch, materieel, gericht op ondersteuning van slachtoffers en dies meer. “Het kan evengoed gaan over het aanpassen van uurroosters, zodat niemand alleen hoeft te werken. Zowel bij de analyse als bij het uitwerken van maatregelen kun-nen werknemers inspraak hebben. Boven-dien moet je verplicht advies vragen aan het comité voor preventie en bescherming op het werk. Bij afwezigheid van een comité geven de vakbondsafgevaardigden of werk-nemers zelf advies”, legt Verhelst uit.

:: 4. preventieadviseur“De werkgever moet een preventieadviseur aanstellen voor psychosociale aspecten, afgekort de PAPA of PAPsy. Dat kan iemand intern zijn of een externe preventieadviseur, verbonden aan een externe dienst voor bescherming en preventie op het werk. De preventieadviseur leidt en begeleidt de werk-gever bij de analyse en het uitwerken van het preventiebeleid”, legt Verhelst uit.Bij de maatregelen gaat er veel aandacht naar het uitwerken van een interne procedure

voor psychosociale aspecten. Een werkne-mer die slachtoffer is van geweld, pesterijen, maar ook van stress of burn-out, kan terecht bij de interne vertrouwenspersoon of de preventieadviseur voor psychosociale as-pecten. Daarvoor zijn er een reeks procedu-res in de wetgeving uitgewerkt.

beveiligingJe kan ook extra beveiligen, maar de wet schrijft niet voor hoe je dat moet doen. Er

is wel controle en de inspectie heeft de bevoegdheid om maatregelen of beveiliging op te leggen als er te weinig ondernomen wordt. De werkgever moet het beleid zelf invullen op basis van advies van de preven-tieadviseur. Hij kan, bijvoorbeeld, camera’s installeren, maar dan moet hij uiteraard rekening houden met de camera- en priva-cywetgeving, die onder meer voorzien in een informatie- en consultatieprocedure bij de ondernemingsraad.

sinds 1 Maart 2015 MoEtEn intErvEntiEprocEdurEs in hEt arbEidsrEglEMEnt opgEnoMEn zijn

inger verhelstClaeys & engels

“Op maat van de organisatie moeten de risico’s geanalyseerd worden op het vlak van alle psychosociale aspecten, waaronder pesterijen, conflicten, on-ge wenst seksueel gedrag, burn-out en geweld.”© gf

Do’s-AND-DoN’ts

:: 1. Wees als HR-professional zeker begaan met zaken omtrent agressie en grensover-schrijdend gedrag.

:: 2. Doe aan open-deurpolitiek. Bij klachten kan HR mee zoeken naar oplossingen om te vermijden dat de preventiewetgeving in werking moet treden. Ga er dus niet vanuit dat het iets is voor de externe preventiedienst. Neem zelf een actieve rol op en neem het ernstig.

:: 3. Zorg dat je als bedrijf in orde bent met de verplichtingen uit de wetgeving.:: 4. Sinds 1 maart 2015 moeten interventieprocedures in het arbeidsreglement opgeno-

men zijn.:: 5. Geef opleidingen voor werknemers om met agressie om te gaan.


30 doSSier 1

In Gielre, misschien wel bekendst van het groene vakantiedomein De Lilse Bergen, vinden we ook het GielsBos, een uitgebreid woon- en zorgcentrum waar zo’n 320 men-sen met een verstandelijke beperking verblij-ven. Velen onder hen hebben een intensieve zorgbehoefte. Er is ook een dagbesteding en dagbehandeling. Uitgesproken agressie komt vooral de laatste tien jaar voor. Sinds dan huizen er immers ook bewoners met een c-GES-profiel of een ernstige gedrags- en emotionele stoornis. Die groep werd vroeger opgenomen in de psychiatrie en vraagt een specifieke aanpak.De aanleiding om een agressiebeleid op te stellen, was tweeërlei, legt Bernard Van Bel-leghem, coördinator van een woonzorgunit en voorzitter van de stuurgroep agressie, uit: “Enerzijds verplichtte het Vlaams Agent-schap en de Europese wetgeving ons om de cliënt te beschermen. Anderzijds vroegen de vertrouwenspersonen om een beleidsinstru-ment op te stellen over ongewenst gedrag en agressie tegen het personeel. Medewerkers wisten niet meer waar ze terecht konden. Resultaat is een beleidsinstrument met twee

aparte hoofdstukken en beslist meer duide-lijkheid.”

weten waaraan je begint“Het was in het begin niet makkelijk om per-soneel te vinden voor onze nieuwe bewoners, omdat we de impact van agressie minder goed konden inschatten”, herinnert Van Belleghem zich. “ Een stafmedewerker HR is verantwoordelijk voor het sollicitatieverloop en het opstellen van functie-omschrijvingen en competenties. Degenen die werken met bewoners met een c-GES-profiel hebben andere competenties nodig. Ze staan met een andere motivatie in het werkveld, zijn op een andere manier zorgend, en ze hebben

meer behoefte aan afwisseling en onver-wachte situaties. In eerste instantie keken we naar personeel in eigen huis, maar we stelden vast dat we beter ook op de externe arbeidsmarkt zochten. De ervaring met de bewoners is nu veel groter, waardoor noden en behoeften beter ingeschat kunnen wor-den. Dat loont op de werkvloer.”Er zijn nu al vier leefgroepen met c-GES- bewoners in het GielsBos. Doorgaans verto-nen ze de eerste jaren meer agressief gedrag, omdat ze hun plaats zoeken in de groep.

Veel voorkomende vormen van agressie zijn slagen, krabben en stampen. “Als bewoners komen aanstormen en je ziet geen uitweg, kan dat zeer ingrijpend zijn. In een pas opge-richte groep moeten we wel extra ondersteu-ning bieden om uitstroom van medewerkers te vermijden. Dat doen we door ervaring in het team te brengen, en inhoudelijke onder-steuning van pedagogen en psychologen te garanderen. Daarnaast houdt de coördinator de vinger aan de pols.”Sollicitanten of medewerkers moeten weten waarop ze kunnen rekenen. Bij de aanwer-ving krijgen ze een map mee om zich in te werken. Aan de beleidsnota wordt extra aan-dacht geschonken.

verschillende rollenBij het GielsBos is HR minder rechtstreeks betrokken bij het agressiebeleid. “Pas sinds dit jaar is HR een echte dienst, na een herstructurering van de stafdiensten. Drie collega’s houden zich bezig met beleids-voorbereidend werk op personeelsvlak, het sollicitatieverloop, het uitstippelen van groeitrajecten voor nieuwe leidinggeven-den, het verzamelen van kengetallen, mee antwoorden zoeken rond vragen naar team-functioneren en dies meer. Naast HR bestaat

Als agressie bijna dagelijkse kost is, dringen maatregelen zich op. Dat schept duidelijkheid en geeft vertrouwen. Hoe pakt vzw GielsBos dat concreet aan?

tekst lili matthijs

vroEgEr wErd Er gErEagEErd naar EigEn goEddunkEn, nu is Er duidElijkhEid

essentie:: De aanpak van agressie verschilt

naargelang van de doelgroep.:: Maatregelen worden op maat uitge-

werkt.:: HR heeft bij de selectie aandacht voor

het agressie-aspect.:: Verschillende actoren kunnen een rol

in het agressiebeleid opnemen.

casE: giElsbos

Wat als agressie bijna dagelijkse kost is?


31doSSier 1

er bij ons ook een personeelsdienst, waar de personeelsadministratie en de loonverwer-king gebeuren. HR en de personeelsdienst hebben een andere insteek.”“Voor de vormgeving van ons beleid heb-ben we een werkgroep opgericht met zo’n tien personen uit verschillende hoeken: directie, artsen, leidinggevenden en andere medewerkers. Vanuit de wetgeving formu-leerden we eerst onze definitie van agressie. Geschreven protocollen ondersteunen nu de werkvloer. Opleidingen moeten werknemers sterker maken. In eerste instantie deden we een beroep op een vormingsorganisatie over het thema nazorggesprekken na schokken-de gebeurtenissen. We moeten echter een onderscheid maken tussen grensoverschrij-dend gedrag in het algemeen en grensover-schrijdend gedrag dat ook een schokkende gebeurtenis wordt”, weet Van Belleghem.

welke maatregelen?Op alle afdelingen, ook buiten de zorg, werd het beleid voorgesteld. De werkgroep is

intussen een stuurgroep geworden die twee-jaarlijks samenkomt om te evalueren. Een greep uit de belangrijkste maatregelen:

:: Het instrument/document over grens-overschrijdend gedrag wordt gebruikt om incidenten tegen bewoners of personeel te registreren. “Van de psychologen en peda-gogen wordt verwacht om daar inhoudelijk mee aan de slag te gaan. Als er bepaalde afspraken niet werken, helpt het docu-ment ook om dat in kaart te brengen. We zijn nu ook bezig met het digitaliseren van dat document, waardoor de papierberg vermindert.”

:: Er werden procedures uitgewerkt die gevolgd moeten worden bij een schok-kende gebeurtenis. “In groepen waar dat veel voorkomt, wordt dat minder snel als schokkend ervaren, in groepen waar dat weinig gebeurt, juist wél. In eerste instan-tie wordt verwacht dat het team elkaar opvangt. Er is ook steeds permanentie.

Die medewerkers zijn opgeleid om nazorg-gesprekken te voeren. Van de coördinator van het paviljoen wordt ook verwacht dat hij nog nazorggesprekken voert met de betrokken persoon of het team. De proce-dure plant drie nazorggesprekken. Als dat niet volstaat, kan er een beroep gedaan worden op externen.”

:: Verschillende protocollen zorgen ervoor dat de medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt.

:: Vorming op maat. “Er is een verplichte interne vorming over technieken. Dat is structureel gepland voor medewerkers die de groepen ondersteunen waar agressie het vaakst voorkomt. Daar zijn ook alarm-systemen. Dat geeft vertrouwen. Daar-naast zoekt de vormingsdienst vormingen op maat, op inhoudelijk of psychosociaal vlak. In teamvergaderingen wordt er ook wel aandacht besteed aan casussen of be-paalde thema’s. Functioneringsgesprek-ken tussen leidinggevende en medewerker kunnen eveneens informatie opleveren over hoe men met agressie omgaat.”

:: Veiligheid. Op technisch vlak wordt er intensief gezocht om de werkplek zo veilig mogelijk te maken. “Twee extra woningen voor bewoners met een c-GES-profiel zijn vorig jaar geopend. Het aspect veiligheid was bij de inrichting van de kamers zeer belangrijk. Het is handig als je dan een technische dienst hebt die meedenkt.”

“Vroeger werd er gereageerd naar eigen goeddunken, nu is er duidelijkheid gecre-eerd. We moeten dat warm houden”, stelt Van Belleghem vast.

Bernard van BelleghemgielsBos

“De ervaring met de bewoners is nu veel groter, waardoor de noden en behoeften beter ingeschat kunnen worden.”© gf


32 doSSier 1

G4S, wereldleider in beveiligingsoplossin-gen, is gespecialiseerd in het outsourcen van business-processen in sectoren waar ‘security en safety’-risico’s beschouwd wor-den als een strategische bedreiging. Het bedrijf is actief in meer dan 120 landen en heeft wereldwijd meer dan 618.000 mede-werkers in dienst.Omgaan met agressie is geen exclusief the-ma voor G4S. Hun opleidingscentrum staat bekend als kenniscentrum voor klanten, scholen en organisaties met vragen over veiligheid en agressie. Door de aard van de business is er nu eenmaal veel knowhow in huis. Vooral de bewakingsagenten, die op zeer uiteenlopende plaatsen aan de slag zijn, worden geconfronteerd met agressie. De belangrijkste uitdaging is het voorko-men van alle vormen van agressie. Maar de bewakingsagent is er ook om tussenbeide te komen indien nodig.“Verbale agressie komt het meeste voor. Bij-voorbeeld op evenementen moet de bewa-kingsagent wel eens de gemoederen bedaren tussen bezoekers. Anderzijds komt het ook voor dat ze zelf worden geconfronteerd met agressie. Ten slotte is er een permanente dreiging waar de agenten mee moeten leren omgaan, zoals tijdens geldtransporten”, zegt

Gert Conings, recruitment & development manager. “In dat geval spreken we over waak-zaamheid of security awareness. We trekken dat ook door naar hun privéleven, waar we vragen te allen tijde discreet met informatie om te gaan, zeker op sociale media.”

hr als vertrouwenspersoonBij een ernstig incident, zoals een hold-up of diefstal met geweld, worden aparte procedu-res ingezet. HR en het lijnmanagement wor-den ingeschakeld voor tweedelijnsopvang en om in te schatten hoe ernstig een situatie is. “Bij HR proberen we ons te behoeden om niet zelf de therapeut te zijn. Daarom werken we voor psychologische en therapeutische opvang samen met een externe partner. Dat gaat soms ver: als er agressie is geweest tegenover een collega, kan het zijn dat de rest van het team ook ondersteund moet worden. We gaan zelfs psychische hulp beschikbaar stellen voor medewerkers die hierdoor pro-blemen hebben in de privésfeer. Zeker als hun zorgen een impact kunnen hebben op de uitoefening van hun job. Mensen moeten evenwichtig zijn en altijd goed kunnen optre-den als er iets gebeurt. Het mag niet escale-ren.”Ander grensoverschrijdend gedrag, zoals pesten op het werk, komt weinig voor. “Bij G4S fungeert de HR-officer als vertrouwens-persoon voor klachten over grensoverschrij-dend gedrag. Maar soms is de vertrouwens-persoon niet meer dan een klankbord en dat lost ook al veel problemen op. Door hun professionaliteit en het stellen van de juiste vragen, bekijkt men het gemakkelijker eens vanuit een ander perspectief. De HR-officer kan confidentiële gesprekken voeren. Ook bemiddeling brengt soelaas”, weet Conings.Dat de rol van vertrouwenspersoon bij HR

ligt, ziet Conings als een voordeel. “HR is echt opgeleid om vertrouwelijke gesprekken te voeren. Bovendien hebben we daardoor soms ook sneller een breder beeld van de problematiek. Om de onafhankelijkheid van de vertrouwenspersonen te garanderen, rap por teren de HR-officers in hun rol als ver-trouwenspersoon rechtstreeks aan de pre-ventieadviseur.”

welke competenties?Een agressiebeleid start bij een goede rekru-tering. Het is één van de rekruteringsuitda-gingen bij G4S om de juiste medewerkers aan te trekken die én service kunnen verlenen én waken over de veiligheid. “Heel wat mensen solliciteren met een verkeerd verwachtings-patroon. Wij willen af van het stoere imago van de breed geschouderde cowboyagent die gewapend voor de deur staat. In cam-pagnes spreken we ook dames aan. Kunnen

Om met agressie te kunnen omgaan, heeft G4S geen Rambo’s nodig. Wel medewerkers met degelijke sociale vaardigheden.

casE: g4s bElgiuM

tekst lili matthijs

emotionele intelligentie in plaats van rambo’s

essentie:: HR is opgeleid om vertrouwelijke en

professionele gesprekken te voeren.:: Goede rekrutering en gedegen oplei-

ding zijn cruciaal.:: Agressiebeleid steunt op verschil-

lende pijlers.

gert Coningsg4S

“Bij HR proberen we ons te behoe-den om niet zelf de therapeut te zijn. Daarom werken we voor psychologi-sche opvang samen met een externe partner.”© gf


33doSSier

Uit cijfers over agressie op de werkvloer blijkt dat drie sectoren in het bijzonder te maken krijgen met agressie door derden: de zorgsector, de publieke sector en scholen. Medewerkers die blootgesteld worden aan agressie zijn vaker ziek of krijgen af te rekenen met ongemakken als stress, angst, irritatie of slapeloosheid. Door preventief werk te maken van een aanpak van agressie op het werk, stelt u de inzetbaarheid van uw werknemers veilig.

PUBLIREPORTAGE

Een effectieve aanpak van agressie vertrekt van een inzicht in de agressiecyclus. Die kent drie stadia – voor, tijdens en na de agressie – die elk een eigen aanpak vergen.

1. Voor de agressie: opstellen van een agressiebeleid

Uitgangspunt is een intentieverklaring die stelt dat er geen tolerantie kan zijn voor geweld. Om dat concreet te maken, moet u ook definiëren wat de organisatie verstaat onder geweld en welke vormen voorkomen.

Door daarnaast een agressieprotocol uit te schrijven legt u procedures vast voor elk stadium van de agressiecyclus. Aan de hand van een risicoanalyse wordt nagegaan hoe groot en welke de risico’s op agressie zijn binnen de organisatie. Ook de bestaande maatregelen worden in kaart gebracht, geëvalueerd en geoptimaliseerd.

Een aanpak voor agressie door derden op de werkvloer

2. Tijdens de agressie: weerbaar door verbaal judo

Doet zich een geval van agressie voor, dan kan een juiste aanpak vermijden dat de situatie verder escaleert. Verbaal judo is een techniek om agressie de baas te kunnen. De uitgangspunten zijn: respectvol omgaan met de ander, meebewegen met de ander, en specifieke communicatietechnieken toepassen. Cruciaal daarbij is om niet in de tegenaanval te gaan, maar trachten de agressie weg te leiden.

3. Na de agressie: registratie en begeleiding

Wettelijk bent u verplicht om een register van feiten door derden bij te houden. Belangrijk daarbij is dat u medewerkers stimuleert om elk geval van agressie te melden. Dat kan anoniem gebeuren. De interne preventieadviseur of vertrouwenspersoon houdt het register bij. Uw externe dienst kan jaarlijks een analyse uitvoeren op het register.

Breng uw werknemers op de hoogte van de hulpverlening waarop ze een beroep

kunnen doen. Als een slachtoffer van agressie ondersteuning nodig heeft bij het verwerkingsproces, gebeurt dat op kosten van de werkgever.

Tips

1. Registreer een bepaalde periode nauwgezet hoe vaak er voorvallen met agressie plaatsvinden. Meten is weten.

2. Stimuleer medewerkers om het register effectief in te vullen bij agressie door derden.

3. Welke maatregelen hebt u al genomen?

4. Wie komt veel in contact met derden? Een praktische workshop kan u helpen om specifieke technieken aan te leren om met agressie om te gaan.

Mensura kan u bijstaan bij elk aspect van voorkomen van, omgaan met of opvang na agressie en biedt gerichte opleidingen aan.

Anja Bertier Preventieadviseur Psychosociale Aspecten

JE BOEKT RESULTAAT

ALS IEDEREEN ER STAAT

mensura.be

20150219_publireportage.indd 1 20/02/15 12:14


34 doSSier 1

luisteren en bemiddelen is veel belangrijker dan fysieke kracht”, vertelt Conings.De rekrutering van bewakingsagenten is wettelijk strikt bepaald. Alle processen zijn gevalideerd door het ministerie van Binnen-landse Zaken. Daarenboven mag niet gelijk wie de selectie doen van bewakingsagenten. Er zijn diplomavereisten om als HR-officer bewakingsagenten te mogen selecteren én ze zijn getraind in het voeren van competen-tiegerichte interviews. “Via een psychotech-nisch onderzoek en een interview gaan we op zoek naar medewerkers die beschikken over een aantal competenties. Twee daarvan hebben rechtstreeks te maken met agressie. Dat zijn ‘een evenwichtige persoonlijkheid’ en ‘gevoelens kunnen beheersen tegenover agressief gedrag van derden’. Tijdens de interviews wordt er open over agressie ge-communiceerd en nagegaan hoe kandidaten hiermee omgaan.” Kortom, emotionele intel-ligentie speelt een cruciale rol.

Examen bij selorNieuwkomers worden in een uitgebreid op-leidingsbad ondergedompeld. Daar is David De Vos, coördinator Conflict & Aggression, verantwoordelijk voor. “In een eerste blok krijgen ze een pak wetgeving te verwerken. Ze moeten goed weten wat er kan en mag bij een confrontatie met agressie en criminele feiten. En wat er niet mag. Daarover moeten ze examen doen bij Selor, het selectiebureau van de federale overheid. In een tweede blok, dat een goede drie weken in beslag neemt, komt de praktische kant aan bod, met the-ma’s als EHBO, preventie, stressbeheersing, omgaan met diversiteit, conflicthantering, security awareness en observatietechnieken.”“In bijkomende specialisatietrainingen wer-ken we zoveel mogelijk met acteurs voor simulaties van uit de realiteit gegrepen scenario’s”, vult De Vos aan. “Dat voelt mis-schien niet voor iedereen comfortabel aan, maar bij agressie worden mensen sowieso uit hun comfortzone gehaald. Eenmaal in

dienst, organiseren we voor onze agenten regelmatig een opleidingscyclus ter opfris-sing. EHBO en wetgeving zijn wettelijk ver-plicht, maar naargelang van het takenpakket kan daar evengoed agressiebeheersing in zitten.”

Zeven pijlersG4S werkt met zeven pijlers die het agressie-beleid schragen:

:: Vorming en training (zie hierboven).:: Registreren van agressie en incidenten via

rapporten, op lokaal of nationaal niveau. “De preventiedienst houdt evoluties bij, signaleert in welke afdelingen er veel on-gevallen zijn ten gevolge van agressie en bekijkt mogelijke acties.”

:: Opvang en nazorg. “Medewerkers moe-ten ergens terechtkunnen en begeleiding krijgen na een geval van agressie.”

:: Teambespreking. “In een goed teamover-leg moeten incidenten besproken kunnen worden. Er kan aan het trainingscentrum extra ondersteuning of opfrissing ge-vraagd worden. Hier is een belangrijke functie weggelegd voor de eerstelijnsma-nagers.”

:: Veilige werkprocessen en procedures zijn onontbeerlijk. Die kunnen algemeen of lokaal zijn. “Bij sommige posten geldt zelfs, in overeenstemming met de klant,

de procedure om bij een daad van agres-sie onmiddellijk te stoppen met werken en contact op te nemen met de politie om een proces-verbaal te laten opstellen.”

:: Voor preventie is een veilige werkomgeving creëren noodzakelijk, alsook het aanbie-den van technologische ondersteuning, de Lone Worker Protection. “Onze medewer-kers hebben, afhankelijk van hun functie, systemen met een man-down-alarm. Dat is een alarmsignaal als iemand beweging-

loos op de grond ligt. Dergelijke systemen zijn ook goed geschikt voor registratie en melding van agressie. Wanneer men de alarmknop indrukt, kan onze meldkamer meeluisteren en indien nodig de veilig-heidsprocedure opstarten.”

:: Algemeen beleid van de firma. “Het is belangrijk om acties over agressie te benoemen, maar ook om in overleg te gaan met klanten als er aanpassingen moeten gebeuren om het aantal incidenten onder controle te krijgen”, beklemtoont De Vos.

david de vosg4S

“Medewerkers moeten ergens terecht-kunnen en begeleiding krijgen na een geval van agressie.”© gf

kunnEn luistErEn En bEMiddElEn is vEEl bElangrijkEr dan fysiEkE kracht


35doSSier 2

Op haar campus in Brugge organiseerde de Hogeschool West-Vlaanderen (Howest, Brugge en Kortrijk) een hoogst interessant symposium over het landschap van de selectietests in België. Welke tests prefereren wij? En – vooral – zijn we te vinden voor vernieuwing? Zweren we knus en keurig bij de klassieke selectieketen met cv-intelligentietest-persoonlijkheidstest-assessment-interview? Of speuren we de horizon af op zoek naar nieuwe technieken en instrumenten? Gaan we mee met de jonge generaties en zetten we ook online-testen in? Kennen we de nieuwste zaken én durven we ze ook inzetten?

Dergelijke vragen kregen een antwoord op het Howest-symposium (dat mediasteun genoot van HR Square). Op de volgende bladzijden brengen we een ruime selectie van de sprekers, debat-ten en cases. Wetenschappers stelden er de nieuwste onderzoeken voor, terwijl professionals uit de dagelijkse praktijk hun bevindingen en cases presenteerden.

De aandacht voor situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) en multimediale assessments valt alvast op en krijgt dan ook breeduit aandacht in dit dossier. Maar ook de andere instrumenten én discussies mag u zeker niet missen. Een prominente professional voorspelt zelfs dat de testingindustrie over 15 jaar niet meer bestaat.

Het nieuWe selecteren

paradox, optiE of Must? 36

38

44

454647

© H

DS


36 doSSier 2

Hoewel de meerwaarde van situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) al ruime tijd wetenschappelijk is aangetoond, worden ze in Vlaanderen nog maar zelden gebruikt in de selectiepraktijk. “Nochtans is er wel degelijk interesse voor”, weet Helga Peeters, docent en onderzoeker Toegepaste Psychologie aan de Hogeschool West-Vlaanderen (Howest). “Bedrijven hebben nog een duwtje in de rug nodig. Ze worstelen vooral met de ontwikkeling en de concrete implementatie: in welke fase van het selectieproces kunnen SJT’s ingezet wor-den en hoe kunnen ze gecombineerd worden met andere selectie-instrumenten? Ander-zijds valt op hoe beperkt de kennis over SJT’s is in de praktijk.”De situationele beoordelingstest gaat na hoe je reageert in bepaalde werksituaties. De kandidaten kiezen uit een aantal mogelijke antwoorden. Het gaat niet om het vinden van een ‘juist’ antwoord, maar om een ‘gepaste’ reactie. Een onderzoek van het Expertise-centrum Toegepaste Psychologie naar het gebruik ervan in Vlaanderen, gebaseerd op een steekproef van 37 interviews, bevestigt dat SJT’s slechts beperkt gebruikt worden

in deze contreien. Het onderzoek wilde een inventaris maken van welke soorten SJT’s er in de praktijk gebruikt worden.

waarom kiezen voor sjt’s?“De gebruikers vinden een SJT aantrekke-lijk wegens zijn veelzijdige toepassingen. Zo kan het gebruikt worden om jobspecifieke beroepscompetenties na te gaan. Bovendien vinden kandidaten zo’n test waardevoller dan bijvoorbeeld een abstracte redeneerproef, omdat ze zich meer kunnen inleven in de situatie. Het instrument kan ook mee evolu-eren met zijn tijd, omdat het de mogelijkhe-den biedt om multimedia en technologie in te zetten. Afhankelijk van de gekozen tech-nologie, bijvoorbeeld online-testing, kan de test nauw aansluiten bij de leefwereld van de doelgroep.

Een extra troef volgens de respondenten is dat SJT’s minder vatbaar zijn voor discri-minatie van minderheidsgroepen”, schetst Deinhart Doeuvre, projectmedewerker Toe-gepaste Psychologie aan Howest. “De rede-nen waarom respondenten SJT’s gebruiken, stemmen dan ook overeen met de voordelen die uit wetenschappelijk onderzoek blijken.”

welke soorten worden gebruikt?De respondenten gebruiken vooral tekstuele en videogebaseerde SJT’s (niemand uit de steekproef gebruikt webcamtests). Daarin kunnen drie varianten onderscheiden worden:

:: De meeste gebruiken SJT’s waarbij aan de kandidaat gevraagd wordt om de effectiviteit van de antwoordalternatieven te beoordelen (bijvoorbeeld gaande van ‘helemaal niet gepast’ tot ‘geheel gepast’).

:: In andere SJT’s moeten kandidaten de mogelijke antwoorden rangschikken (bij-voorbeeld gaande van ‘ik doe dit zeker niet’ tot ‘ik doe dit zeker’).

:: Slechts in enkele SJT’s moeten kandidaten aangeven wat het beste en/of het slecht-ste antwoord is in een bepaalde situatie.

waarvoor worden sjt’s ingezet?Uit het onderzoek blijkt dat SJT’s vooral in-gezet worden om competenties te meten, te peilen naar de cultuurfit en de waarden, om de kandidaten op een realistische manier te informeren over de job of in het kader van ‘employer branding’. Kortom, ze worden zo-wel ingezet om te peilen naar de algemene

Situationele beoordelingstests zijn nog lang niet ingeburgerd in Vlaanderen. er is wel interesse, maar een gebrek aan kennis zorgt voor terughoudendheid. Zo blijkt uit onderzoek van Howest.


kandidatEn vindEn zo’n tEst waardEvol, oMdat zE zich MEEr kunnEn inlEvEn in dE situatiEessentie

:: De situationele beoordelingstest of ‘situational judgement test’ (SJT) gaat na hoe je reageert in bepaalde werksituaties.

:: Gebruikers van SJT’s zijn zeer tevre-den over de resultaten.

:: SJT’s worden weinig gebruikt in de Vlaamse selectiepraktijk.

vEEl bElangstElling, nog wEinig gEbruikt

Wie Waagt zicH aan situationele beoordelingstests?


37doSSier 2

inzetbaarheid van kandidaten, als voor het meten van functie-specifieke competenties.“De informatie verkregen via een SJT wordt vaak gebruikt als achtergrondinformatie tijdens het selectie-interview. Daarnaast worden SJT’s ook dikwijls ingezet in de pre-selectiefase, waarbij kandidaten een bepaalde score moeten behalen. Een aantal bedrijven schakelt SJT’s ook in als trainings-instrument”, voegt Doeuvre eraan toe.

Gaan sjt’s en afstandstesten samen?Het online en op afstand aanbieden van SJT’s is zeer populair. “Afstandstesting is niet alleen efficiënt, het sluit ook nauw aan op de leefomgeving van kandidaten en ze krijgen de kans om de test in te vullen in een vertrouwde omgeving. Zowel SJT’s, als intelligentietests en persoonlijkheidsvragenlijsten lenen zich hiertoe. Niettemin vrezen sommigen bedrog door de kandidaten. Misschien kunnen situ-aties of vragen ook verloren gaan, omdat ze bijvoorbeeld doorverteld worden. Toch is die vrees vaak ongegrond, omdat tijdens een

selectieprocedure een combinatie van in-strumenten gebruikt wordt. Bovendien heb-ben kandidaten weinig belang bij bedrog, omdat de kans groot is dat ze tijdens het interview door de mand vallen”, merkt Doeu-vre op.Anderen bieden SJT’s aan via een gecontro-leerde computertest ter plaatse of via pen en papier. Ook groepsafnames waarbij de situ-aties op een groot scherm getoond worden, zijn niet ongebruikelijk. Tot slot worden SJT’s ook aangeboden onder vorm van een situa-tioneel interview waarbij de situatie wordt voorgelezen.

Zijn de gebruikers tevreden?“Er zijn nog maar weinig gebruikers van SJT’s in Vlaanderen, maar het zijn wel tevreden gebruikers”, constateert Doeuvre. “Al besef-fen ze dat een SJT geen wondermiddel is dat alle andere selectie-instrumenten vervangt. Een SJT is, bijvoorbeeld, niet het geschikte instrument om een finale keuze te maken tussen drie overblijvende kandidaten. Maar

het is wel bruikbaar om een eerste schifting door te voeren. Een SJT moet dus steeds geflankeerd worden door een combinatie van andere selectie-instrumenten.”Door SJT’s te combineren met andere instru-menten kunnen ook mogelijke nadelen van het gebruik van multiple choice opgevan-gen worden. “Een bedenking die we vooral hoorden van niet-gebruikers”, stipt Doeuvre aan. “Ze zien een test als onpersoonlijk en geen weerspiegeling van de realiteit, omdat de kandidaat uit een aantal mogelijke ant-woorden moet kiezen en dus niet spontaan kan reageren. Zo merkte een geïnterviewde niet-gebruiker op dat een test toch een af-stand schept tussen de kandidaat en de or-ganisatie, terwijl je tijdens een selectie juist in dialoog gaat.”Een andere vrees van niet-gebruikers is dat het inzetten van SJT’s tijdsintensief en belas-tend is voor kandidaten. Een knelpunt is wel nog de interpretatie van de resultaten en het feedbackrapport voor de HR-medewerker en de kandidaat. “Hier is nog ruimte voor verbe-tering”, vindt Doeuvre.Een andere reflectie van gebruikers is dat er ondanks alle inspanningen om SJT’s taalneu-traal te maken, er toch voldoende aandacht moet zijn voor ‘adverse impact’ of discrimi-natie van minderheidsgroepen.

bang van innovatie?“Wellicht de meest opmerkelijke bevinding is de terughoudendheid op het vlak van innova-tie in rekrutering en selectie”, stelt Doeuvre vast. “Een cv, persoonlijkheidsvragenlijst, abstracte redeneertest en interview, al dan niet aangevuld met een assessment center, blijft de meest voorkomende testbatterij. Als er al sprake is van innovatie, gebeurt dat vooral in rekrutering en het aantrekken van talent. Maar vaak blijft het ook daar bij eenmalige projecten.”

deinhart doeuvreHowest

“Er is een opmerkelijke terughoudend-heid op het vlak van innovatie in rekru-tering en selectie.”© Hendrik De Schrijver


38 doSSier 2

client.selor.be, HR-expertise in één klik

Jouw HR-kenniscentrum?Selor!Over de jaren heen heeft Selor een uitgebreide expertise opgebouwd in onderzoek en ontwikkeling in diverse domeinen zoals rekrutering en screening, diversiteitsmanagement, taaltesten en testontwikkeling. Dit resulteert in een steeds groeiend aanbod van producten en diensten die wij graag met jou delen.

Interviews, intelligentietests, sollicitatiefor-mulieren, persoonlijkheidsvragenlijsten en assessment centers zijn nog steeds de meest gebruikte selectie-instrumenten in België en Nederland. Sinds een aantal jaren is er echter een opmars van multimedia-geba-seerde technieken zoals internet-testing, situationele beoordelingstesten, webcam-testen of ‘serious games’.Janneke Oostrom, docente Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Univer-siteit Amsterdam, verwacht dat het gebruik van multimedia-gebaseerde technieken nog zal toenemen in de nabije toekomst: “Niet alleen de technologische ontwikkelingen laten toe om internet en multimedia meer en meer in te schakelen, ook de groeiende aandacht voor de reacties van kandidaten speelt hierbij een voorname rol. Sollicitanten verwachten van selectietesten dat ze nauw aansluiten bij de functie of werkomge-ving. Een situationele beoordelingstest of simulatie wordt als veel functierelevanter

beschouwd dan pakweg een intelligentietest. Bovendien wordt er meer aandacht besteed aan een faire of rechtvaardige behandeling van de kandidaten.”

Gestandaardiseerd en reëelProfessor Oostrom legt zich toe op onder-zoek naar de validiteit van multimediale assessments en situationele beoordelings-tests, reacties van kandidaten op selectie-procedures en discriminatie bij tests. Mul-timediale situationele beoordelingstests kenmerken zich door hun hoge realiteits-

gehalte. In situationele beoordelingstests (‘situational judgment tests’ of SJT’s) krijgen sollicitanten realistische en hypothetische werksituaties met mogelijke antwoordalter-natieven aangeboden. De kandidaat moet de verschillende handelswijzen beoordelen (zie ook het artikel ‘Wie waagt zich aan situatio-nele beoordelingstests?’ in dit dossier.)“De situaties die voorgeschoteld worden aan kandidaten, zijn zeer realistisch en verwijzen naar belangrijke aspecten van de job. Ze lokken dan ook relevant gedrag uit bij de sollicitant. En uit onderzoek blijkt dat

gedrag uit het verleden de beste voorspeller is van toekomstig gedrag”, legt Oostrom uit.Een ander belangrijk kenmerk én voordeel is dat multimediale situatietests op een ge-standaardiseerde manier afgenomen kun-nen worden. “Hoe meer gestandaardiseerd een test is, hoe groter de voorspellende waarde ervan. De sterkte van een multime-dia-gebaseerde situatietest, en dan vooral van een webcamtest, ligt in de combinatie van een hoge standaardisatie en een hoog realiteitsgehalte.”Het beantwoorden en scoren van multime-

dia-gebaseerde situatietesten gebeurt op eenzelfde manier. “Zo’n test kan in de vorm van meerkeuzevragen aangeboden worden. Het grote voordeel daarvan is dat de scoring automatisch gebeurt. Ofwel krijgt de kandi-daat via een webcamtest open vragen. De antwoorden dienen dan achteraf gescoord te worden door één of meer assessoren”, verduidelijkt Oostrom.

wat meten?Wat is de waarde van multimedia-geba-seerde situationele beoordelingstests? Met

Multimedia-gebaseerde selectietests zijn realistischer en functierelevanter, vinden kandidaten. Professor Janneke oostrom (Vrije universiteit Amsterdam) wikt en weegt hun waarde.


dE stErktE van MultiMEdia-gEbasEErdE tEsts ligt in dE coMbinatiE van hogE standaardisatiE En hoog rEalitEitsgEhaltE

essentie:: Kandidaten ervaren multimediale

situ a tio nele beoordelingstests als meer functierelevant.

:: Multimediale situationele tests zijn vooral inzetbaar voor het meten van leiderschap en interpersoonlijke vaardigheden.

:: Multimediale tests benadelen alloch-tonen minder dan andere tests.

:: Hoe meer gestandaardiseerd een test, hoe groter de voorspellende waarde ervan.

aMstErdaMsE profEssor

jannEkE oostroM ondErzoEkt tEsts

de Waarde van multimediale assessments bij selectie


39doSSier 2

client.selor.be, HR-expertise in één klik

Jouw HR-kenniscentrum?Selor!Over de jaren heen heeft Selor een uitgebreide expertise opgebouwd in onderzoek en ontwikkeling in diverse domeinen zoals rekrutering en screening, diversiteitsmanagement, taaltesten en testontwikkeling. Dit resulteert in een steeds groeiend aanbod van producten en diensten die wij graag met jou delen.

andere woorden, wat meten ze? Uit een recente meta-analyse blijkt dat situationele beoordelingstests vooral ingezet kunnen worden voor het meten van leiderschap, een variatie van competenties en vaardigheden, alsook voor interpersoonlijke vaardigheden. Voor het meten van persoonlijkheidstrekken zijn situationele beoordelingstests minder aangewezen.“Al kunnen ook situationele beoordelings-tests ontwikkeld worden voor het meten van specifieke constructen zoals integriteit. Uit onderzoek van een collega blijkt, bijvoor-beeld, dat het mogelijk is om via een multi-mediale situationele beoordelingstest inte-griteit te meten. Zo toont het onderzoek aan dat er een gemiddelde tot hoge relatie is tus-sen de scores op de situationele test en de scores van een cognitieve verdraaiingstest, alsook met een gestandaardiseerd interview gericht op integriteit. Bovendien is er geen verband tussen de scores op de situationele beoordelingstest voor integriteit of andere interpersoonlijke vaardigheden en de scores op een intelligentietest”, vertelt Oostrom.Samen met enkele collega’s deed professor Oostrom onderzoek naar een ‘serious game’ voor het meten van integriteit en machiavel-

lisme (de neiging om mensen te bedriegen en te manipuleren voor persoonlijk gewin). “Voor machiavellisme vonden we een posi-tief verband tussen de score van het ‘serious game’ en de resultaten van zelfrapportage. Daarnaast vonden we een negatieve corre-latie tussen de scores voor machiavellisme en de persoonlijkheidsdimensies mildheid (‘agreeableness’) en integriteit (‘honesty-humility’). Anderzijds werd er geen verband gevonden tussen de scores van het ‘serious game’ voor integriteit en de scores van ande-re tests voor integriteit, zoals zelfrapportage. Ook voorspelde de score geen werkgedrag, wat wel het geval was met machiavellisme”, schetst Oostrom.Dit doet haar besluiten dat het niet onmoge-lijk is om geavanceerde tests te ontwikkelen om een specifiek vaardigheid of competentie te meten. “Maar het vergt veel onderzoek vooraf en nadien.”

voorspellende waardeDaarom benadrukt Oostrom dat het bij het ontwikkelen van een multimediale situatio-nele beoordelingstest of een ‘serious game’ belangrijk is om te vertrekken vanuit een theorie of model. “Dan is het gemakkelijker

om te definiëren wat je wil meten en wat je wil voorspellen. Zo kan je gerichter ontwikkelen en onderzoek doen.”Daarnaast is het belangrijk om een onder-scheid te maken tussen werving en selectie. “De meeste ‘serious games’ worden gebruikt om kandidaten aan te trekken, ze enthousi-ast te maken en te laten kennismaken met het bedrijf en de functie. Het is dan minder belangrijk of het instrument een voorspel-lende waarde heeft. Maar de scores op dergelijke ‘games’ kunnen niet gebruikt worden als basis om selectiebeslissingen te maken”, waarschuwt Oostrom. “Bij selectie moet er daarentegen aangetoond kunnen worden dat het gebruikte instrument over voldoende begripsvaliditeit beschikt en werkgedrag voorspelt.”“Diverse studies tonen aan dat multimediale situationele beoordelingstests toekomstig werkgedrag kunnen voorspellen”, bevestigt Oostrom. “Zo zijn video-gebaseerde situa-tionele tests betere voorspellers van inter-persoonlijk gedrag dan papieren situationele tests. Dit heeft grotendeels te maken met het hogere realiteitsgehalte van zo’n videotest. Ze zijn daardoor ook functierelevanter in de ogen van de kandidaten. Ander onderzoek


40 doSSier 2

toont aan dat webcamreacties een betere voorspeller zijn van trainingsprestaties bij politieagenten dan geschreven reacties. Dus ook daar geldt: hoe realistischer de reactie-vorm, hoe beter voorspellingen gemaakt kunnen worden. Niet alleen het realisme van de situatie en de manier van reageren is belangrijk, alweer blijkt ook het nut van een theorie of model als vertrekpunt bewezen te worden. Als op voorhand duidelijk is wat je wil weten, is het ook gemakkelijker om het toe-komstige gedrag te voorspellen. Door dicht te blijven bij de theorie, kunnen ook betere voorspellingen gedaan worden.”

DiscriminatieOnderzoek heeft aangetoond dat multime-

diale situationele beoordelingstests minder discrimineren dan klassieke selectie-instru-menten. “De focus van het gros van het on-derzoek ging daarbij uit naar discriminatie op basis van etniciteit. Zo discrimineren klassieke intelligentietests het meest. Bij persoonlijkheidsvragenlijsten merken we geen of nauwelijks verschil tussen alloch-tone en autochtone kandidaten. Bij papie-ren situationele beoordelingstest zijn er wel grote verschillen in de scores van allochtone en autochtone kandidaten. Een mogelijke verklaring is de rol van leesvaardigheden bij het afnemen van zo’n test. Onrechtstreeks meten papieren situatietests dus ook kennis. Het verschil tussen allochtone en autochtone kandidaten verkleint dan weer bij het gebruik

van multimediale situationele beoordelings-tests. Bij gebruik van een webcamtest zijn de verschillen nog kleiner, omdat het van de kandidaten een veel natuurlijkere reactie gevraagd wordt en omdat het een expressie is van persoonlijkheid, en niet van kennis en intelligentie.”Onbedoelde discriminatie kan ook tijdens het ontwikkelen van de test vermeden worden, bijvoorbeeld door het gebruik van verschil-lende types van acteurs. “Een Amerikaanse studie toont aan dat etnische afkomst van de acteurs nauwelijks invloed heeft op de reactie van kandidaten bij het meten van hulpgedrag. Het geslacht had daarentegen wel een impact. Zo vertoonden mannelijke kandidaten sneller hulpgedrag als de acteur een vrouw was”, vertelt Oostrom.Ook de antwoordvorm kan onbedoeld be-paalde groepen van kandidaten benadelen. “Situationele tests met wat ‘zou je doen’-instructies benadelen allochtonen minder dan wanneer er gevraagd wordt naar ‘wat je zou moeten doen’. In het eerste geval wordt er gevraagd naar gedrag. De tweede antwoord vorm vergt een inschatting van wat de beste reactie is en meet dus ook kennis”, legt Oostrom uit.Samen met enkele collega’s vergeleek ze drie antwoordvarianten bij een webcamtest. In een eerste variant werd aan kandidaten gevraagd mondeling te antwoorden, in een tweede variant schriftelijk. In een derde variant kregen de assessoren een transcrip-tie van de mondelinge webcamreacties. “Bij de eerste variant, de mondelinge antwoor-den, was het verschil in scores tussen alloch-tone en autochtone kandidaten het kleinst, bij de schriftelijke variant waren de verschil-len het grootst. Tegen alle verwachtingen in, scoorde de variant waarbij de assessoren een transcriptie kregen van de mondelinge webcamreacties tussenin. Nochtans hadden we daar de minste verschillen verwacht, om-dat de assessoren zich uitsluitend moeten baseren op de transcripties. Een mogelijke verklaring is dat bij het uitschrijven van een mondelinge reactie alle fouten in de zinsop-bouw zeer sterk opvallen en dat kandidaten daarop harder werden afgerekend dan bij mondelinge reacties.”

MultiMEdialE situationElE bEoordElingstEsts discriMi-nErEn MindEr dan klassiEkE sElEctiE-instruMEntEn

Janneke oostromvrije universiteit amsterdam

“Video-gebaseerde situationele tests zijn betere voorspellers van interper-soonlijk gedrag dan papieren situatio-nele tests.”© HDS

Acerta24 is een online platform boordevol tools, adviezen en handige tips. Zo hebt u een houvast voor al uw dagelijkse hr-uitdagingen.

Acerta24en handige tips. Zo hebt u een houvast voor al uw dagelijkse hr-uitdagingen.

Acerta24 helpt u o.a. om:

• Een goede vacature op te stellen• De juiste cv’s en interviewvragen te selecteren• Een realistisch en competitief loonpakket te bepalen

Uw hr-beleid blijft een uitdaging en daar helpt Acerta24 u graag mee.

Medewerkersaanwerven

Surf snel naar acerta24.be

Effi ciënt en doordacht een geschikte medewerker rekruteren is in realiteit vaak niet zo makkelijk.

1502-AC24-HR Sq-210-297-NL.indd 1 19/02/2015 10:45:47


42 doSSierdoSSier 2

“De klassieke selectiemethoden hebben hun waarde bewezen, laten we die dus blijven gebruiken.” Die stelling kreeg heel wat bijval tijdens het symposium ‘Het nieuwe selec-teren’ van Howest. “Innovatie komt voor HR-medewerkers bovenop hun dagelijkse activiteiten en kost dus extra werk en tijd”, luidde het verontschuldigend. De terughou-dendheid op het vlak van innovatie blijkt ook uit het verkennend onderzoek van het Expertisecentrum Toegepaste Psychologie van Howest naar het gebruik van situationele tests in Vlaanderen. “Er wordt wel over in-

novatie gesproken, maar men is er niet veel mee bezig. Anderzijds toont ons onderzoek aan dat innovatie geen synoniem hoeft te zijn voor groots opgezette projecten. Innovatie betekent ook continu kleine verbeteringen aanbrengen, mee zijn met wat de doelgroep aanspreekt, en het incorporeren van nieuwe wetenschappelijke kennis en technologie”, merkt Deinhart Doeuvre, projectmedewer-ker Toegepaste Psychologie aan Howest, op.

Nieuwe technieken“Klassieke selectie-instrumenten, zoals in-

tel li gentietests en assessment centers, sluiten innovatie niet uit”, benadrukken de panelleden. Janneke Oostrom, docente Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, wijst erop dat selectie-instrumenten gebruikt worden om belangrijke beslissingen te nemen. “Innova-tie is goed en heeft een toegevoegde waarde, maar enige terughoudendheid is nodig. Alvo-rens een nieuw instrument in te zetten, moet de waarde ervan gekend zijn. Wat meten ze en wat is hun voorspellende waarde? Maar ook en wellicht nog belangrijker, is te besef-fen wat de beperkingen zijn van een instru-ment. Wetenschappelijk onderzoek heeft

bijvoorbeeld aangetoond dat multimedia situationele beoordelingstests waardevol zijn en het risico op onbedoelde discrimina-tie verminderen. Dat is zeer positief, maar zeggen dat deze tests bijvoorbeeld klassieke intelligentietests kunnen vervangen, dat valt nog te bezien.”Roland Pepermans, professor Arbeids- en Personeelspsychologie aan de VUB, sluit zich daarbij aan: “Klassieke selectie-instrumen-ten hoeven niet per se overboord gegooid te worden, maar kunnen aangevuld worden met nieuwe technieken. Anderzijds is het belangrijk om steeds te onthouden dat geen enkel selectie-instrument 100% waterdicht is. Het voorspelt altijd slechts een beperkt deel van het toekomstige werkgedrag. Maar ook bij werving en selectie is stilstaan ach-teruitgaan. Innovatie is nodig om de huidige en toekomstige generatie medewerkers aan te trekken.”

standaardisatie “Ook selectieverantwoordelijken moeten meegaan met de tijd”, beaamt Marleen Mal-fait, managementconsultant bij Quintessen-ce. “Het ene sluit het andere niet uit, maar veel hangt af van welk soort medewerkers je zoekt. Multimedia-gebaseerde tests of ‘serious games’ zijn zeer geschikt om jonge creatieve medewerkers aan te trekken. Maar als je dergelijke profielen niet zoekt, moet je kandidaten ook niet bij de neus nemen tijdens de selectieprocedure. Op die manier schep je immers verwachtingen die je nadien niet kan waarmaken.”Internet-testing, telefonische screening, het gebruik van webcams, allemaal nieuwe technieken die steeds populairder worden. De vraag is echter of het ook een goed idee is om ze in te zetten? “Welke techniek ge-

Zweren bij de klassieke selectietechnieken of nieuwe, innovatieve technieken omarmen? Wetenschappers gaan in debat met practici.


gEEn EnkEl sElEctiE-instruMEnt is 100% watErdicht

essentie:: Innovatie is belangrijk, maar ook klas-

sieke selectie-instrumenten blijven waardevol.

:: De doelgroep en de functie bepalen welke de meest geschikte selectie-techniek is.

:: Het uitpluizen van sociale netwerk-sites van kandidaten roept ethische vragen op.

dEbat

Hoe innovatief zijn vlaamse selectiepraktijken?


43doSSier 2

bruikt wordt, hangt af van de functie. Als een vacature honderden sollicitanten lokt, kan internet-testing een uitkomst bieden als een eerste screening. Levert een vacature slechts één kandidaat op, nodig hem dan onmiddellijk uit voor een gesprek”, zegt Nikola Trbovic, associate director bij Hudson.“Onafhankelijk van welke techniek er ge-bruikt wordt, zorg er wel voor dat elke kan-didaat dezelfde procedure doorloopt”, vult Oostrom aan. “Hoe meer gestandaardiseerd een procedure is, hoe groter de voorspellen-de waarde. Het kan dus niet dat je sommige kandidaten telefonisch screent en andere uitnodigt voor een persoonlijk gesprek. Dat zijn twee verschillende media met elk hun mogelijkheden en beperkingen.”

FacebookOver het uitpluizen van sociale netwerksites van kandidaten lopen de meningen uiteen. Volgens Jan Corstjens, onderzoeker aan de Vakgroep Personeelsbeleid-, Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Universiteit Gent, is het analyseren van het online-profiel en -gedrag van kandidaten een inbreuk op de privacy en kan het dus niet.Ook Oostrom vindt het niet terecht om het online-gedrag van kandidaten uit te pluizen en hamert nogmaals op het belang van stan-

daardisatie. “Wat doe je als de ene kandidaat actief is op sociale netwerken en de andere niet? Vooral als het niet vooraf wordt ver-teld, is het onterecht om het online-gedrag van kandidaten na te gaan. Bovendien heb-ben kandidaten geen volledige controle over foto’s en andere inhoud die over hen op sociale media opduiken. Al vermoed ik dat de informatie vooral gebruikt wordt om te beslissen of een kandidaat al dan niet kan deelnemen aan de selectieprocedure.”Malfait merkt op dat een goede rekruteerder de plicht heeft zoveel mogelijk informatie te verzamelen over een kandidaat. “Maar de vraag is wat je met die informatie doet. In het beste geval kunnen foto’s en andere activitei-ten op sociale media als gespreksonderwerp dienen. Maar die informatie gebruiken om kandidaten te beoordelen en/of te elimine-ren, is onethisch.” Ook Pepermans bena-drukt dat de focus moet liggen op het zoeken naar functierelevante informatie: “Het uit-spitten van iemands sociaal leven hoort daar niet bij.”Michael Tack, partner bij BDO Belgium, verwijst naar onderzoek waaruit blijkt dat gedrag op Facebook een even goede meting is van persoonlijkheid als een klassieke per-soonlijkheidsvragenlijst. “Als online-gedrag op een correcte manier geregistreerd en

verwerkt wordt, wordt dat wel functierelevant.”Tack voorspelt dan ook dat de testingin-dustrie over 15 jaar niet meer bestaat: “Nu worden kandidaten in een artificiële situatie geobserveerd om daaruit voorspellingen af te leiden over hun werkgedrag. Als het online-gedrag geregistreerd kan worden, kunnen kandidaten geobserveerd worden in een ‘real life’-situatie. Nu al blijkt dat presta-ties tijdens online-spellen een goede voor-speller zijn van toekomstig werkgedrag.” Hij begrijpt de terughoudendheid om online-gedrag van kandidaten te analyseren. “Er ontpopt zich een nieuwe denkwijze. Kijk maar naar hoe de nieuwe generaties omgaan met sociale media.”

deinhart doeuvreHowest

“Innovatie betekent ook continu kleine verbeteringen aanbrengen en mee zijn met de doelgroep.”© HDS

Janneke oostromvrije universiteit amsterdam

“Ken eerst en vooral de beperkingen van een selectie-instrument.”© HDS


44 doSSier 2

gEEf ElkE wErknEMEr EEn rugzak waarin hij zijn coMpEtEntiEs kan bEwarEn

“Het delen van resultaten van selectietests van sollicitanten kan een manier zijn om de mobiliteit op de arbeidsmarkt te vergroten en om de ‘talent mismatch’ aan te pakken”, meent Vincent Van Malderen, product & innovation manager bij Selor, het selectie-bureau van de overheid. Hij vergelijkt de ar-beidsmarkt met een rotonde. “In een ideale arbeidsmarkt is er vlot verkeer van werkne-mers en werkzoekenden. Werknemers en werkzoekenden kunnen zich via open afrit-ten vlot bewegen: van school naar een eerste job, van de ene functie naar de andere of van de ene organisatie naar de andere. In de praktijk echter zijn de open afritten bezaaid met hindernissen. Werknemers beschikken, bijvoorbeeld, wel over de nodige competen-ties of ervaring, maar niet altijd over het juis-te diploma. Heel wat van die obstakels zijn te wijten aan verouderde reglementering.”

het belang van certificatie“Werving- en selectieprofessionals blijven nog te vaak in hun eigen hoekje zitten. Ter-wijl organisaties grosso modo gebruik maken van dezelfde testen en veelal ook dezelfde generieke competenties meten. Werkzoe-kenden krijgen vaak op een korte tijdsspanne dezelfde tests voorgeschoteld”, weet Van Malderen.Hij ziet dan ook heil in het delen en uitwisse-len van testresultaten. “Geef elke werknemer

een rugzak die hij zelf beheert en waarin hij zijn competenties kan bewaren. De inhoud van de rugzak kan bestaan uit testdata, com-petenties en certificaten of diploma’s.”Selor werkt al deels op die manier. Kandida-ten die slagen voor testen van de generieke screening (bestaande uit een postbakoefe-ning, een situationele beoordelingstest en een test abstract redeneervermogen), krijgen een vrijstelling die drie jaar geldig is. “Dit betekent dat ze deze module niet meer hoeven af te leggen wanneer ze solliciteren voor een job van hetzelfde of van een lager niveau. Het zou mooi zijn om dit niet te be-perken tot de federale overheid, maar open te trekken naar de hele arbeidsmarkt”, hoopt Van Malderen. “Al veronderstelt dit wel een gedeeld referentiekader en transparantie over hoe de testresultaten tot stand zijn ge-komen. Vandaar het belang van certificatie.”

Digitale badgesDat brengt Van Malderen bij het gebruik van ‘open badges’: “Een oud concept in een nieuw digitaal jasje. Muziekliefhebbers dragen badges van hun favoriete artiesten. Maar ook scoutsleden en militairen dragen badges. Badges verwijzen naar een bepaalde identiteit, een ranking, een bepaalde ver-wezenlijking of vooruitgang. Dat is ook wat werving en selectie doet.”‘Open Badges’ is een ‘open source’-initiatief van Mozilla en betekent een erkenning van

verworven kennis of competenties. “Een ‘Open Badge’ is niet alleen een digitale afbeelding, het bevat ook metadata die aan-geeft waar, waarvoor, wanneer en wie de badge uitgeeft. Deze badges kunnen verza-meld worden in een rugzak en vervolgens gedeeld worden waar dan ook”, licht Van Malderen toe. In de loop van 2015 ontwikkelt Selor alvast zelf een badge voor kandida-ten die geslaagd zijn voor de testen van de generieke screening.

Vincent Van Malderen, product & innovation manager bij Selor, pleit voor het delen van testresultaten via ‘Open Badges’. Dat moet de mobiliteit van talent ten goede komen.

EEn rugzak vol badgEs


deel de resultaten van selectietests

essentie:: Het delen van testresultaten kan de

mobiliteit van talent bevorderen.:: Certificering wint aan belang.

vincent van MalderenSelor

“Een ‘Open Badge’ is niet alleen een grafisch icoon, het bevat ook meta-data die aangeeft waar, waarvoor, wanneer en wie de badge uitgeeft.”© HDS


45doSSier 2

Jaarlijks zoekt Ann Claes, resourcing & deve-lopment manager bij KPMG, zo’n 300 nieuwe medewerkers, waarvan twee derde pas afgestudeerden (tot twee jaar ervaring) en een derde ervaren experts. “De jaarlijkse uitdaging is om de beste, of liever de juiste medewerkers te selecteren. Ze moeten ook passen in de cultuur. Nog belangrijker is te-gemoet komen aan de verwachtingen van kandidaten en die in overeenstemming bren-gen met de jobrealiteit”, schetst Claes.De voorbije jaren sleutelde KPMG aan de selectieprocedure. “Binnen de twee jaar na aanwerving verliet ongeveer 20% van de nieuwkomers ons. Dat is iets hoger dan het marktgemiddelde. De meesten vertrokken niet wegens de sfeer, het salaris of de werk-druk, maar wegens de functie zelf”, vertelt Claes.

realistische jobverwachtingenOm de vroegtijdige uitstroom te vermin-deren, ontwikkelde KPMG vijf situationele beoordelingstests die kandidaten een rea-listisch beeld geven van startersfuncties, een ‘realistic job preview’: “In de test krijgen kandidaten inzicht in de startersfuncties, de positieve en de meer uitdagende facetten

van de job. De kandidaat moet aangeven in welke mate een bepaalde situatie al dan niet bij hem past. Als de score positief is, wordt de kandidaat aangemoedigd te solliciteren. Als de score aan de lage kant is, wordt de kan-didaat aangemoedigd andere rollen binnen KPMG te exploreren.”Daarnaast ontwikkelde KPMG een generieke situationele beoordelingstest, de ‘talent screener’, waarbij de focus ligt op het gedrag dat KPMG verwacht van een junior: “Deze test peilt zowel naar de competenties als naar de culturele fit.” Terwijl de ‘realistic job preview’ de kandidaten moet oriënteren om de juiste keuze te maken, richt de generieke ‘talent screener’ zich op het meten van het gewenste gedrag.

minder verloopUit een analyse van de resultaten van de ‘talent screener’ blijkt dat de vroege vertrek-kers ook lager scoorden op de beoordelings-test. “Dit bevestigt dat lagere scores wijzen op een lager engagement voor KPMG en de functie. We hebben de scores op de ‘talent screener’ ook vergeleken met de andere testen, zoals cognitieve testen en persoon-lijkheidsvragenlijsten. Hoewel we geen po-sitieve correlatie kunnen vaststellen tussen hoge scores op de testen en de latere per-formantie, blijken lage scores wel een goede voorspeller te zijn voor gemiddelde of lage performantie.”Het aanvullen van de selectieprocedure met beide situationele beoordelingstesten heeft tot een duidelijke tijdswinst geleid. “Gemid-deld ontvangen we jaarlijks 1800 sollicitaties voor starters, van wie 30% doorstroomt naar het assessment center. Door het inlassen van ‘realistic job preview’ en de ‘talent screener’ kunnen we nog eens 15% ongeschikte kandi-

daten extra uitziften. Het engagement van de kandidaten die doorstromen, is hoger, omdat ze veel vroeger in het selectieproces inzicht krijgen in onze cultuur, waarden en functies. Terwijl voorheen 73% van de kandidaten die een contractvoorstel kregen, positief ant-woordden, is dit nu 80%. Ook het vroegtijdig verloop is gedaald”, zegt Claes.Momenteel werkt KPMG aan een multimedi-aal en meer interactief platform waarop alle selectie-instrumenten geïntegreerd kunnen worden. “We denken ook na om de gene-rieke ‘talent screener’ te vervangen door meer functiespecifieke situationele beoor-delingstests. Onlangs lanceerden we ook een nieuwe onthaalapplicatie om het engage-ment ontstaan tijdens de selectieprocedure te blij ven ondersteunen. Tot slot willen we de informatie verzameld tijdens de selectiepro-cedure gebruiken als input voor het persoon-lijk ontwikkelingsplan.”

kPMG zet situationele beoordelingstests in om kandidaten te oriënteren naar de meest geschikte functie, en kennis te laten maken met de waarden en cultuur van de organisatie.

casE kpMg


peilen naar cultuurfit en jobverWacHtingen

essentie:: Een situationele beoordelingstest

moet kandidaten een realistischer beeld schetsen van de verschillende functies.

:: Een generieke situationele beoorde-lingstest peilt naar de competenties en de fit met de waarden.

ann ClaeskpMg

“We willen de informatie die verzameld werd tijdens de selectieprocedure, ge-bruiken als input voor het persoonlijk ontwikkelingsplan.”© HDS


46 doSSier 2

Het Rode Kruis Vlaanderen startte vorig jaar met de ontwikkeling van een situationele beoordelingstest voor het meten van rati-onaliteit bij nieuwe medewerkers voor de Humanitaire Diensten, de afdeling die onder meer instaat voor ziekenvervoer, jeugdwer-king, preventie, hulp bij rampen en events, sociale hulpverlening en internationale hulp. “Hoewel heel wat kandidaten vanuit idea-lisme voor ons kiezen, verwachten we een professionele attitude”, zegt Katrijn Pied-fort, recruitment en development officer bij Rode Kruis Vlaanderen. Daarom besliste de organisatie om tijdens de selectieprocedure voor vacatures binnen de Humanitaire Dien-sten meer te screenen op ‘rationaliteit’. “Zij het zonder de specifieke context van onze afdeling uit het oog te verliezen. Onze mede-werkers en vrijwilligers worden vaak gecon-fronteerd met emotioneel beladen situaties. Toch verwachten we van hen dat ze zich op een nuchtere, zakelijke, professionele en rationele manier gedragen.”

wat meten?Aanvankelijk wilde het Rode Kruis een situ-

ationele beoordelingstest ontwikkelen voor het meten van rationaliteit. Om twee rede-nen: “Vanuit de praktijk hebben we heel wat cases. Daarnaast streven we naar een meer wetenschappelijk onderbouwde manier van werken en een optimalisatie van de werving- en selectieprocedure.”Een uitgebreide literatuurstudie en een door-lichting van eigen cases of kritische inciden-ten leerde dat rationaliteit geen eenduidig begrip is. Daarom werd die piste verlaten en wordt er nu gefocust op vier competenties:

:: Professionele houding: het vermogen om op gepaste en verantwoorde wijze te han-delen in relatie tot belangrijke stakehol-ders van de organisatie, zoals vrijwilligers, asielzoekers, klanten en collega’s.

:: Resultaatgerichtheid: het vermogen om te werken met duidelijk gedefinieerde en afgelijnde doelstellingen en steeds streven naar betere resultaten.

:: Bedrijfseconomisch denken: het vermo-gen om in zijn denken en handelen oog te hebben voor opbrengsten, en te kiezen voor de meest effectieve en tegelijkertijd meest efficiënte vorm van kwalitatieve dienstverlening.

:: Organisatiebetrokkenheid: het vermogen om te handelen conform de doelstellingen, visie en waarden van de organisatie.

hoe ontwikkelen?De ontwikkeling van een situationele beoor-delingstest verloopt in verschillende fasen. “Tijdens een workshop in maart 2014, waar-bij ook het voltallige managementteam van de Humanitaire Diensten aanwezig was, zijn zo’n 40 cases met drie tot vier antwoordmo-gelijkheden uitgeschreven. Deze zijn achteraf

nog verder vervolledigd en herschreven om ze zo duidelijk mogelijk te maken, maar ook om de competenties duidelijk af te bakenen. Dit hebben we onder andere gedaan via een ‘Think Aloud’-procedure, waarbij een zestal andere collega’s die tot dan niet betrokken waren bij de ontwikkeling van de test, hun op-merkingen konden geven”, schetst Piedfort.Dit proces mondde in november 2014 uit in een workshop om de cases te versleutelen op een vijf-puntenschaal: “De ontwikkeling van een situationele beoordelingstest is een intensief proces. Ook tijdens de workshop botsten we op enkele problemen. Zo bleken sommige situaties niet eenduidig te zijn, om-dat ze ook peilden naar andere competen-ties. Bovendien rees de vraag of de situaties voldoende duidelijk waren voor de kandidaten.”Uiteindelijk werden 24 cases weerhouden, zes per competentie. Al het materiaal wordt nu verwerkt door een externe testleveran-cier. Daarna moet er nog gezorgd worden voor de normen en het valideren van de test.

Het rode kruis Vlaanderen werkt volop aan de ontwikkeling van een situationele beoordelingstest om competenties van nieuwe medewerkers te meten voor de technische bedrijfseenheid Humanitaire Diensten.

casE rodE kruis vlaandErEn


competenties meten

essentie:: Rode Kruis Vlaanderen ontwikkelt

een situationele beoordelingstest voor het meten van de professionele houding, resultaatgerichtheid, be-drijfseconomisch denken en organi-satiebetrokkenheid.

:: Het ontwikkelen van een situatio-nele beoordelingstest is een intensief proces.

katrijn piedfortrode kruis vlaanderen

“We streven naar een meer we-tenschappelijk onderbouwde manier van werken en een optimalisatie van de werving- en selectieprocedure.”© HDS


47doSSier 2

VLAB, de Vlaamse Federatie van Beschutte Werkplaatsen, gebruikt de techniek van situationele beoordelingstests (SJT) als trainingsinstrument voor doelgroepmede-werkers en voor monitoren in beschutte werkplaatsen. “Een SJT is niet alleen een waardevol hulpmiddel om discriminatie te-gen te gaan, het is ook een handig hulpmid-del voor competentie-ontwikkeling”, vindt Tom Lerminiaux, vormingsmedewerker bij VLAB.

competentie-ontwikkelingIn een eerste project (‘project SJT’) ontwik-kelde VLAB met de steun van ESF een aan-tal trainingsinstrumenten voor doelgroe-penmedewerkers, meer bepaald personen met een arbeidshandicap. De basis voor de instrumenten zijn twaalf competenties en gedragsindicatoren uit een eerder uitgewerkt competentiewoordenboek. Dat resulteerde in een aantal gefilmde situaties en reacties over onder meer veiligheid, kwaliteit en het opvolgen van instructies. Maar ook sociale vaardigheden zoals communicatie, omgaan met conflicten of stress komen aan bod.“De gefilmde situaties en de mogelijke reacties zijn opgebouwd rond concrete, her-kenbare dagelijkse werksituaties. Hoewel de filmpjes gelinkt zijn aan beschutte werk-plaatsen, zijn ze toch breed herkenbaar.

Bovendien spelen de acteurs in de filmpjes geen handicap na. Ondertussen worden ze ook gebruikt in sociale werkplaatsen, het buitengewoon onderwijs en bij begeleid werken”, vertelt Lerminiaux.“Door gebruik van filmpjes met zeer herken-bare situaties kunnen we een stap verder gaan dan het duiden van problematieken. Zowel goed als fout gedrag kan door alle deelnemers benoemd worden. Bovendien zet het aan tot discussie. En ook de werkwijze waarbij er verschillende reacties getoond worden, is geen obstakel”, zegt Lerminiaux. De instrumenten zijn ondertussen gevali-deerd door het ESF.

selectie en ontwikkeling voor monitorenHet succes van het ontwikkelingsinstrument voor doelgroepmedewerkers spoorde VLAB ertoe aan om een gelijkaardig instrument te ontwikkelen voor monitoren/begeleiders in maatwerkbedrijven. Dit leidde tot het project SiSo, dat tot stand kwam met de steun van het ESF en ondertussen gevali-deerd is. “Hier hebben we gekozen voor een situationele beoordelingstest gekoppeld aan een uitgebreid opleidingspakket. Monitoren zijn een knelpuntfunctie. Ze moeten niet alleen over voldoende technische compe-tenties beschikken om de productiedoelstel-lingen te behalen, ze moeten ook over goed ontwikkelde sociale vaardigheden beschik-ken om de doelgroepmedewerkers te kunnen begeleiden”, merkt Lerminiaux op.Voor de ontwikkeling van de situationele beoordelingstest baseerde VLAB zich op zes basiscompetenties (communiceren, samenwerken, conflicten hanteren, coachen, organiseren en flexibiliteit). Voor het oplei-dingsinstrument komen daar nog eens vier competenties bij (klantgerichtheid, instruc-

ties geven, kwaliteit bewaken en omgaan met stress).“Zoals in het eerste project, zijn de gefilm-de situaties en reacties opgebouwd rond concrete, herkenbare dagelijkse werksitua-ties, bijvoorbeeld het geven van instructies aan anderstaligen. We merken dat het ge-bruik van situationele instrumenten een les veel toegankelijker maakt. Het maakt het levendig en dwingt monitoren tot kritisch nadenken. In selectie merken we echter dat het geen sinecure is om de juiste kritische incidenten te identificeren. De situatie en de context moeten immers voldoende herken-baar zijn voor de kandidaten. Niettemin zijn de eerste reacties positief”, besluit Lerminiaux.

VLAB zet situationele tools in om competenties van personen met een arbeidshandicap en hun monitoren te ontwikkelen.

casE vlab


competenties ontWikkelen met situationele tools

essentie:: Situationale tools zijn ook handige

opleidingsinstrumenten.:: Filmpjes van herkenbare dagelijkse

werksituaties zijn laagdrempelig.

tom LerminiauxvLaB

“Een SJT is niet alleen een waardevol hulpmiddel om discriminatie tegen te gaan, het is ook een handig hulpmiddel voor competentie-ontwikkeling.”© HDS

arBeidSreCHt


48

Bij zieke – en zeker bij langdurig zieke – werk-nemers wordt er in de praktijk veelal gedacht aan de piste van de ‘beëindiging wegens overmacht’ om op een ‘budgetvriendelijke’ wijze afscheid te kunnen nemen van deze werknemers. De werkgever kan immers een einde maken aan de arbeidsovereenkomst door zich te beroepen op medische over-macht. In dat geval heeft de werknemer geen recht op een ontslagvergoeding.Wat menig werkgever daarbij wel vaak uit het oog verliest, is dat een beëindiging wegens overmacht eerst en vooral pas mogelijk is wanneer:

:: De werknemer is definitief (en niet slechts tijdelijk) arbeidsongeschikt.

:: De arbeidsongeschiktheid slaat op het overeengekomen werk.

Vele werkgevers zijn er zich ook niet van be-wust dat een beëindiging wegens medische overmacht in de praktijk de medewerking vereist van de werknemer, alsook bij voor-keur van twee artsen. Zonder medewerking (en akkoord) van de werknemer blijft het inroepen van overmacht weliswaar moge-lijk, maar is de kans op betwisting vrij groot. Hetzelfde geldt indien men slechts over één attest, bijvoorbeeld alleen van de behan-delende arts of alleen van de controlearts beschikt.Ten slotte zijn ook veel werkgevers niet ver-trouwd met de specifieke procedure voor deze toch wel bijzondere beëindigingswijze. In deze tekst zoeken we uit wat er wel kan en wat er zeker niet door de beugel kan. Waarmee moeten de werkgevers rekening houden? Hoe moeten ze de procedure tot een goed einde brengen? Welke rechten en

plichten hebben alle betrokken partijen?

i. medische overmacht: wat?Overeenkomstig artikel 32,5° van de Arbeids-overeenkomstenwet van 3 juli 1978, worden de verbintenissen die voortvloeien uit een arbeidsovereenkomst beëindigd in geval van ‘definitieve overmacht’. De arbeidsovereen-komst neemt dan van rechtswege een einde, zonder dat enige opzegtermijn of -vergoe-ding verschuldigd is.In bepaalde gevallen kan de arbeidsonge-schiktheid van de werknemer worden inge-roepen als een geval van overmacht. Er is sprake van medische overmacht wanneer de werknemer als gevolg van een blijvende

arbeidsongeschiktheid definitief in de onmo-gelijkheid verkeert om de overeengekomen arbeid uit te voeren.Is de arbeidsongeschiktheid daarentegen slechts tijdelijk, dan eindigt de arbeidsover-eenkomst niet, maar wordt de uitvoering ervan alleen maar geschorst.De bestaande principes op het gebied van medische overmacht vloeien grotendeels voort uit de rechtspraak. Er is slechts een beperkt aantal wettelijke regels beschikbaar over het vaststellen en de gevolgen van de definitieve arbeidsongeschiktheid van de

werk nemer.

ii. procedure

1. vaststelling van de definitieve arbeids-ongeschiktheid

Opdat een werkgever zich met succes kan beroepen op de beëindiging van de arbeids-overeenkomst wegens medische overmacht, moet hij uiteraard zeker zijn dat de arbeids-ongeschiktheid van de werknemer definitief is. Omdat de vaststelling van definitieve arbeidsongeschiktheid een medische beslis-sing/diagnose impliceert, moet dit bewijs worden geleverd aan de hand van één of

meerdere medische attesten.In de rechtspraak wordt aangenomen dat het bewijs van de definitieve arbeidsongeschikt-heid van een werknemer onder meer als volgt kan worden geleverd::: Door een medisch attest van de behande-

lende geneesheer.:: Door een attest van de behandelende arts

waaruit blijkt dat de werknemer niet meer geschikt is voor zijn beroep.

:: Door de ‘kaart van medisch onderzoek’ (vandaag wordt dit document het ‘for-mulier voor gezondheidsbeoordeling’ ge-

tekst barbara callewier

beëindiging arbeidscontract Wegens mediscHe overmacHt

Als een werknemer definitief arbeidsongeschikt is verklaard, kan de werkgever de arbeidsovereenkomst beëin digen wegens medische overmacht. Dat kan echter geen lichtzinnige beslissing zijn. De voorwaarden zijn trouwens strenger en de procedure is strikter dan wel eens aangenomen wordt.

MEEr hindErnissEn En valkuilEn dan vErwacht

bij MEdischE ovErMacht hEEft dE wErknEMEr gEEn rEcht op ontslagvErgoEding

arBeidSreCHt


49arBeidSreCHt

Barbara Callewieradvocaat bij Claeys & engels

“In de praktijk is het bijzonder moeilijk om medische overmacht vast te stel-len zonder de medewerking van de werknemer.”© gf

noemd).:: Door een deskundigenonderzoek, in geval

van betwisting.

In de praktijk wordt de definitieve arbeids-ongeschiktheid meestal vastgesteld door een attest van de behandelende arts van de werknemer waarin de werknemer definitief ongeschikt wordt verklaard om de over-eengekomen arbeid uit te voeren, én door de arbeidsgeneesheer in het kader van de procedure tot re-integratie (zie hierna).

2. procedure tot re-integratie

:: vier mogelijke beslissingenWanneer door de behandelende arts een attest van definitieve arbeidsongeschiktheid wordt afgeleverd, kan de werknemer een pro-cedure tot re-integratie in de onderneming starten via een onderzoek door de preven-tieadviseur-arbeidsgeneesheer (hierna kort-weg arbeidsgeneesheer genoemd).Deze procedure is erop gericht na te gaan of er geen aangepaste of andere functie kan aangeboden worden aan de werknemer. De re-integratieprocedure is niet verplicht, maar het is wel sterk aan te raden om deze proce-dure te doorlopen.De praktijk leert immers dat de RVA – wan-neer de werknemer zich naderhand aanbiedt voor het bekomen van werkloosheidsuitke-ringen – in principe geen genoegen neemt met louter en alleen een attest van de behan-delende geneesheer, maar ook vereist dat dit bevestigd werd door de arbeidsgeneesheer.Indien de werknemer per aangetekende brief zijn re-integratie vraagt aan de werkgever, dient deze laatste hem een formulier ‘verzoek om gezondheidstoezicht over de werkne-mers’ te overhandigen. Dit document wordt vervolgens overhandigd aan de arbeidsge-neesheer, die de werknemer onderzoekt en vier mogelijke beslissingen kan nemen:

:: De werknemer is voldoende geschikt om

het overeengekomen werk voort te zetten.:: De werknemer kan het overeengekomen

werk uitoefenen, mits enkele aanpassin-gen die de arbeidsgeneesheer vaststelt.

:: De werknemer is voldoende geschikt om een andere functie uit te oefenen, eventu-eel mits de nodige aanpassingen en in de voorwaarden die de arbeidsgeneesheer vastlegt.

:: De werknemer is definitief ongeschikt.

:: Andere functie onmogelijkAlvorens een beslissing te nemen, zal de arbeidsgeneesheer normaliter ook contact opnemen met de werkgever om te informe-ren naar de mogelijkheid om een andere, aangepaste functie aan te bieden.Het is in casu aangewezen om te benadruk-ken dat het praktisch gezien onmogelijk is om de werknemer een andere functie aan te bie-den waarbij deze niet geconfronteerd wordt met zijn/haar medische klachten.Bovendien kan de werkgever hem laten weten dat het “objectief noch technisch mogelijk” is om een aangepast of een ander

werk te geven, of dat dit niet kan worden ge-eist om gegronde redenen.De wetgeving bepaalt immers dat “de werk-gever ertoe gehouden [is] de werknemer die definitief ongeschikt is verklaard door een definitieve beslissing van de preventiead-viseur-arbeidsgeneesheer, aan het werk te houden overeenkomstig de aanbevelingen van deze laatste, door hem ander werk te geven, tenzij wanneer dat noch technisch

noch objectief mogelijk is of wanneer dat om gegronde redenen redelijkerwijze niet kan worden geëist.”De werkgever draagt de bewijslast en zal dus moeten kunnen aantonen dat het objectief noch technisch mogelijk is om een aangepast of een ander werk te geven, of dat dit niet kan worden geëist om gegronde redenen.

:: beroep mogelijkEens de arbeidsgeneesheer de definitieve arbeidsongeschiktheid heeft geattesteerd op het formulier voor gezondheidsbeoorde-ling, dient de werkgever nog te wachten tot deze beslissing definitief wordt. De werkne-mer heeft immers de mogelijkheid om bin-nen de zeven werkdagen na de verzendings-datum of overhandiging van het formulier voor de gezondheidsbeoordeling een beroep in te stellen tegen de beslissing van de ar-beidsgeneesheer bij de inspectie Toezicht Welzijn op het Werk. De beslissing van de arbeidsgeneesheer wordt pas definitief na het verstrijken van deze beroepstermijn.

:: vaststellen van medische overmachtIndien de arbeidsgeneesheer oordeelt dat de werknemer definitief arbeidsongeschikt is, of indien vaststaat dat het onmogelijk is om de werknemer aan het werk te houden in over-eenstemming met de voorwaarden gesteld door de arbeidsgeneesheer wegens gebrek aan alternatieven – én de beroepstermijn is verstreken – kan de werkgever vaststellen dat de arbeidsovereenkomst een einde heeft

dE rE-intEgratiEprocEdurE is niEt vErplicht, Maar hEt is wEl stErk aan tE radEn dEzE tE doorlopEn

arBeidSreCHt


50

genomen door overmacht.Het ‘vaststellen van medische overmacht’ is op zich niet aan for-maliteiten gebonden, al is het aangewezen om het einde van de arbeidsovereenkomst uitdrukkelijk te bevestigen in een brief aan de werknemer.

3. besluit: medewerking van de werknemer vereistRekening houdende met hetgeen hierboven werd uiteengezet, is het in de praktijk bijzonder moeilijk om medische overmacht vast te stellen zonder de medewerking van de werknemer. De kans dat een behande-lende arts tegen de wil van de werknemer in attesteert dat de werkne-mer definitief ongeschikt is om de overeengekomen functie uit te oefe-nen, is immers zeer klein.Anderzijds kan de werknemer ook niet zomaar worden ver-plicht om zich aan een on der zoek van de arbeidsgeneesheer te onderwerpen. Dat kan in principe alleen maar gebeuren op initia-tief van de werknemer zelf (nadat zijn behandelende arts de defi-nitieve arbeidsongeschiktheid heeft geattesteerd en er een re-in-tegratieprocedure is opgestart) of in bepaalde specifieke gevallen bepaald door het Koninklijk Besluit van 28 mei 2003 (onder andere het periodiek onderzoek bij verplicht onderworpen werknemers, naar aan-leiding van een werkhervatting na een periode van arbeidsongeschikt-heid, spon tane raadpleging op initiatief van de werknemer).

4. DadingStrikt genomen is het niet noodzakelijk dat er een overeenkomst wordt getekend bij het vaststellen van medische overmacht. Dit betekent concreet dat wanneer de werkgever het bewijs van de medische over-macht kan leveren, hij de beëindiging van de arbeidsovereenkomst in principe kan vaststellen met of zonder het akkoord van de werknemer.Wanneer de medische overmacht echter wordt vastgesteld zonder zijn akkoord, beschikt de werknemer over een mogelijkheid tot beroep tegen de beslissing van de arbeidsgeneesheer of hij kan zich alsnog ver-zetten tegen de vaststelling van de medische overmacht of achteraf nog bepaalde andere zaken gaan claimen.Om te vermijden dat er beroep wordt ingesteld én om meer in het al-gemeen zeker te zijn dat de werknemer zich niet verzet tegen de vaststelling van de medische overmacht, is het aangewezen dat er een dadingsovereenkomst wordt ondertekend, waarin de beëindiging wegens medische overmacht wordt bevestigd en de werknemer afstand doet van elke mogelijke bijkomende vordering tegen de werkgever.

UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN.*

*E-zines verschijnen tweemaal per week

op dinsdag en vrijdag.

Meer weten? Contacteer Vanessa Van Acker:

[email protected],

Tel. 053 82 60 94 - GSM 0468 15 38 64

WWW.HRSQUARE.BE

SPREEKHR TALENT

DIRECT AAN

is dE arbEidsongEschikthEid van dE wErknEMEr wEl dEfinitiEf?

arBeidSreCHt I IN De recHTBANk


51

ook Werkgever Heeft recHt op privacy

Wat gebeurt er wanneer een werknemer bewijzen verzamelt tegen zijn werkgever en een gesprek daar-over heimelijk filmt om dit in de rechtbank voor te leggen als bewijs?

Een werknemer beweerde dat hij mondeling werd ontslagen en vorder-de daarop een opzeggingsvergoeding, alsook een schadevergoeding wegens misbruik van ontslagrecht. Om aan te tonen dat zijn arbeids-overeenkomst effectief eenzijdig werd beëindigd door zijn werkgever, legde de werknemer camerabeelden voor van een gesprek dat hij had met de gedelegeerd bestuurder van de onderneming. Uit de beelden van dit gesprek – dat buiten medeweten van de gedelegeerd bestuur-der werd gefilmd – blijkt dat de gedelegeerd bestuurder het ontslag van de medewerker niet bleek te ontkennen.De zaak werd voorgelegd aan het arbeidshof van Brussel – na cassatie van een eerder arrest waarin de werknemer volledig in het gelijk werd gesteld – dat tot een markante beslissing kwam.

Geen geloofwaardig bewijsHet arbeidshof oordeelde dat de camerabeelden van het gesprek een schending van de privacy van de gedelegeerd bestuurder uitmaakten en dat de (beweerdelijk ontslagen) werknemer zijn loyaliteitsplicht geschonden had ten aanzien van zijn werkgever door hem niet op de hoogte te brengen van de opname.Nu de gedelegeerd bestuurder zich niet bewust was van de opname en de werknemer daarentegen zijn vragen doelbewust kon stellen om be-paalde verklaringen uit te lokken, kunnen de camerabeelden volgens het arbeidshof niet beschouwd worden als een geloofwaardig bewijs.

opgesteld onder drukOok de andere elementen die door de werknemer werden aange-bracht om zijn beweerd ontslag te bewijzen, werden terzijde gescho-ven. Zo volstond de afwezigheid van een onmiddellijk protest door de werkgever op een brief van de werknemer, waarin werd verwezen naar zijn ontslag, niet als bewijs van het ontslag van de werknemer. Ook de schriftelijke verklaring van een collega-werknemer werd niet aanvaard, omdat naderhand is gebleken dat deze verklaring werd opgesteld onder druk van de betrokken werknemer.

Ten slotte werd ook een fax van het sociaal secretariaat als onvoldoen-de beschouwd, omdat deze uiteraard ook kon gaan om een gepland (dus nog niet doorgevoerd) ontslag en er bovendien ook niet werd verwezen naar de gedelegeerd bestuurder, die volgens de werknemer mondeling het ontslag zou hebben gegeven.

conclusieHet arbeidshof oordeelde dat het niet werd aangetoond dat de arbeidsovereenkomst eenzijdig werd beëindigd door de werkgever. Daarentegen stond wel vast dat de werknemer zelf zijn bedrijfsgoe-deren heeft ingeleverd en nadien geen verdere prestaties meer heeft verricht. Zo werd de arbeidsovereenkomst effectief beëindigd, zij het niet door de werkgever, maar wel eenzijdig door de werknemer.Bijgevolg moet de werknemer een opzeggingsvergoeding betalen, aangezien er sprake was van een beëindiging met onmiddellijke ingang. Bovenop deze opzeggingsvergoeding komt nog een stevige som aan gerechtskosten, te wijten aan de zware procedureslag die de werknemer meende te moeten voeren.Hoewel een ontslag (met onmiddellijke ingang) volkomen vormvrij is en dus perfect mondeling kan worden gegeven, moet men de ontslag-daad uiteraard kunnen aantonen. Precies om die reden wordt een ont-slag bij voorkeur schriftelijk bevestigd. In dit geval dacht de werknemer langs de kassa te kunnen passeren door zijn werkgever verklaringen te ontlokken tijdens een gesprek en dit onderhoud op te nemen. Deze oneerlijke handelswijze wordt duidelijk afgekeurd door het arbeidshof. Dit arrest is interessant, omdat hierin duidelijk wordt aangegeven dat niet alleen de werknemers recht hebben op de bescherming van hun privacy, maar ook de werkgevers.

Arbeidshof van brussel, 4de kamer, 7 januari 2015, Ar 2012/Ab/1248 (onuitgegeven)

rElEvantE uitsprakEn in arbEidsrEcht, gEsElEctEErd door sara torrekens, advocaat En counsEl bij claEys & EngEls.



52

Hoe Wordt opzeggings-vergoeding van deel-tijdsen berekend?

Bij een deeltijdse werkhervatting zonder goedkeu-ring van de adviserend geneesheer wordt de opzeg-gingsvergoeding berekend op het deeltijdse loon.

Wanneer een werknemer niet voltijds werkt (wat verschillende rede-nen kan hebben), rijst bij een ontslag vaak de vraag op basis van welk jaarloon de opzeggingsvergoeding moet worden berekend: het reële deeltijdse loon of het fictieve voltijds loon? Voor de ‘klassieke’ deel-tijdse werknemer staat in dit verband al geruime tijd vast dat er enkel en alleen met het reële deeltijdse loon rekening wordt gehouden.Maar ook bij een ontslag gedurende een tijdelijke vermindering van de arbeidsprestaties dringt deze vraag zich op. Zo kan gedacht wor-den aan een werknemer die zijn arbeidsprestaties tijdelijk verminderd heeft in het kader van tijdskrediet of ouderschapsverlof en tijdens die periode ontslagen wordt.

vrijwillig deeltijds of niet?Wat leert de rechtspraak ons? In het algemeen kan gesteld worden dat bij een vrijwillige vermindering van de arbeidsprestaties (zoals bij tijdskrediet) de opzeggingsvergoeding op het reële deeltijdse loon moet worden berekend. Bij een vermindering van de arbeidspresta-ties wegens ouderschapsverlof of ‘onvrijwillige’ verminderingen van de arbeidsprestaties (zoals het specifieke stelsel van loopbaanonder-breking wegens palliatief verlof) moet de opzeggingsvergoeding daar-entegen op het fictieve voltijdse loon worden berekend.

met of zonder toestemming van de adviserende arts?In een arrest uit 2009 had het Grondwettelijk Hof al geoordeeld dat de arbeidsongeschikte werknemer die deeltijds zijn werk hervat met de toestemming van de adviserend geneesheer van het ziekenfonds in geval van ontslag recht heeft op een opzeggingsvergoeding berekend op zijn fictieve voltijdse loon (het gaat om de ‘progressieve werkher-vatting’). Hij kiest immers niet vrijwillig voor zijn deeltijdse tewerkstel-ling, maar wordt daartoe verplicht door zijn gezondheidstoestand.In een recent arrest van 16 oktober 2014 heeft het Grondwettelijk Hof een belangrijke nuance aangebracht aan zijn eerdere rechtspraak uit 2009. Een werknemer die deeltijds het werk hervat zonder daarvoor

de toestemming te hebben van de adviserend geneesheer van zijn ziekenfonds, vermindert volgens het Grondwettelijk Hof op vrijwillige basis zijn arbeidsprestaties (het Grondwettelijk Hof spreekt die vast-stelling door de bodemrechter alvast niet tegen).Conform de rechtspraak over andere vrijwillige verminderingen van prestaties, zoals tijdskrediet, heeft zo’n werknemer bij ontslag tijdens de periode van progressieve werkhervatting dan ook slechts recht op een opzeggingsvergoeding berekend op basis van zijn/haar reëel deeltijds loon. Het Grondwettelijk Hof bevestigt tegelijk wel uitdruk-kelijk zijn eerder arrest uit 2009 over een progressieve werkhervat-ting met toelating van de adviserend geneesheer. Kortom, voor de begroting van de opzeggingsvergoeding van een arbeidsongeschikte werknemer die wordt ontslagen tijdens een periode van progressieve werkhervatting hangt alles af van de vraag of de werknemer daarvoor de toelating had van de adviserend geneesheer van zijn ziekenfonds.

wat als de adviserende arts nog niet heeft beslist?Volledigheidshalve geven we nog mee dat de toelating van de advi-serend geneesheer voor de werknemer tevens van belang is voor het (uiteraard slechts gedeeltelijk) behouden van arbeidsongeschikt-heidsuitkeringen tijdens de periode van progressieve werkhervatting. Sinds een wetswijziging die van kracht werd op 12 april 2013, moet deze toelating echter niet meer voorafgaandelijk aan de werkhervat-ting worden verkregen. Ten laatste op de eerste werkdag voorafgaand aan de werkhervatting moet de werknemer de hervatting melden aan zijn ziekenfonds en met eenzelfde formulier de toelating daarvoor aanvragen. De adviserend geneesheer zal binnen de 30 werkdagen vanaf de hervatting zijn beslissing nemen, desgevallend na een me-disch onderzoek. Een vraag die voorlopig onbeantwoord blijft, is dan ook hoe de opzeggingsvergoeding berekend moet worden indien de werknemer wordt ontslagen tijdens de tussenliggende periode (dus na de start van de progressieve werkhervatting, maar vóór de toe-lating van de adviserend geneesheer al dan niet wordt verkregen). Het lijkt moeilijk verdedigbaar dat de werknemer die uiteindelijk de toelating niet verkrijgt, maar die wel (tijdig) heeft aangevraagd en in tussentijd werd ontslagen, daarvoor gesanctioneerd zou worden op grond van het argument dat hij ‘vrijwillig’ zijn arbeidsprestaties heeft verminderd. Of het Grondwettelijk Hof eenzelfde oordeel zou geveld hebben indien de feiten zich na deze wetswijziging had-den voorgedaan (wat niet het geval was), blijft dus zeer de vraag.

Grondwettelijk hof, 16 oktober 2014 (nr. 152/2014)

bij vrijwilligE vErMindEring van dE arbEidsprEstatiEs (zoals tijdskrEdiEt) wordt dE opzEggings-vErgoEding MEEstal op hEt rEëlE dEEltijdsE loon bErEkEnd

THE FASTEST GROWING HR TECH EVENT!

www.london.hrtecheurope.com

Register Now!USE CODE: PR20

20%DISCOUNT

see you in...


54

dE wErkgEvEr MoEt dE gEldig-hEidsduur van dE vErblijfs- En wErkvErgunningEn van buitEn-landsE wErknEMErs nauwkEurig opvolgEn

geen geldige verblijfs- en Werkvergunning = ontslag door overmacHt?

kan een arbeidsovereenkomst beëindigd worden wegens overmacht wanneer de werknemer geen gel-dige verblijfs- en werkvergunning heeft?

Een werkgever stelde een niet-EU-onderdaan te werk. Bij aanvang van de tewerkstelling beschikte deze over de nodige werken verblijfsver-gunningen, maar die zijn tijdens de tewerkstelling verlopen. Dit laatste werd vastgesteld tijdens een controle door de sociale inspectie, naar aanleiding waarvan er ook een proces-verbaal werd opgemaakt. Dit proces-verbaal vermeldde echter een regularisatiemogelijkheid.Niettemin beëindigde de werkgever de arbeidsovereenkomst van de werknemer vier maanden na de inspectie en dit wegens overmacht, meer bepaald “door een gebrek aan een verblijfstitel en/of geldige ar-beidskaart.” De werknemer betwistte de ingeroepen overmacht.

Een ‘vreemde oorzaak’?De arbeidsrechtbank van Brussel boog zich over de zaak en bracht in eerste instantie de voornaamste principes in herinnering. Overmacht als grond voor beëindiging van de arbeidsovereenkomst impliceert een ‘vreemde oorzaak’ die de uitvoering van de arbeidsovereenkomst definitief onmogelijk maakt. Deze ‘vreemde oorzaak’ wordt omschre-ven als een onvoorzienbare gebeurtenis, onafhankelijk van de wil van de partij die zich erop beroept en vreemd aan elke fout van deze laatste.De arbeidsrechtbank was in deze zaak van mening dat de werkgever zelf niet zonder zonden was. De werkgever heeft immers de verplich-ting om na te gaan of de niet-EU-onderdaan die door hem wordt te-werkgesteld, over de nodige vergunningen beschikt. Deze verplichting geldt zowel bij de aanvang als tijdens de tewerkstelling.

In dit geval stelde de inspectie vast dat de werknemer niet meer over een verblijfs- en werkvergunning beschikte. De werkgever had dus niet voldaan aan zijn verplichtingen. Meer nog, hij had de werknemer vervolgens nog vier maanden in dienst gehouden én had geen gebruik gemaakt van de regularisatieprocedure die in het proces-verbaal van de inspectie werd vermeld.

Geldigheidsduur niet uit het oog verliezenDe arbeidsrechtbank oordeelde dan ook dat er geen sprake kon zijn van een onvoorzienbare gebeurtenis onafhankelijk van de wil van de werkgever en vreemd aan elke fout van deze laatste. De werkgever werd bijgevolg veroordeeld tot betaling van een opzeggingsvergoe-ding.

Dit vonnis zet duidelijk in de verf hoe belangrijk het is voor de werk-gevers om de geldigheidsduur van de verblijfs- en werkvergunningen van hun buitenlandse werknemers nauwkeurig op te volgen. Dit blijft immers een verantwoordelijkheid die op de werkgever rust en die niet alleen op de werknemer kan worden afgeschoven. De schending van deze verplichtingen wordt bovendien bestraft met zware sancties, gaande van een geldboete tot een gevangenisstraf.Tot slot brengt dit vonnis in herinnering dat het begrip ‘overmacht’ niet zomaar kan worden ingeroepen om de arbeidsovereenkomst te beëindigen. Alleen wanneer het gaat om een onvoorzienbare gebeur-tenis die volledig los staat van de wil van de partijen, kan dit een grond vormen om de arbeidsovereenkomst te beëindigen.

Arbeidsrechtbank van brussel, 21 maart 2014, Ar 12/16194/A, www.socialweb.be


advieSraad

kriSteL BraCkeDirecteur Personeel & organisatie Attentia

karen BreugeLManSPartnerBakker & Partners

aLain CoLLeManMarketingmanagerSynergie

LuC JanSSenSDirecteurAgoria Academy Social relations

waLter JanSSenSDirector rewardHay Group Belgium

erwin daniëLSconsultantTalentLens

JoHan de MeyerDirecteurkluwer opleidingen

Bart nouwenBusiness ManageruSG Hr Professionals

Frank vander SiJpeDirector Hr researchSecurex

MarLeen BoenManaging partnerThe coaching Square

Frank aernoutceoBeWorkHappy

roLand vanden eedeAlgemeen directeurMensura eDPB

pHiLippe norManManager Legal SolutionsPartena Professional

MarLeen MaLFait Management consultantQuintessence

LuC verStraeteDirecteur consultingSD Worx

peter van oeveLenManaging directorTriFinance

CHriStopHe vandrieSSCHeManaging director

Amon

CedriC van garSSeAssociate Director Talent ManagementHudson

geert voLderSDirecteurAscento

FranS van de venSenior Associate consultantGalilei


55

Deze keer legden we de leden van de adviesraad geen ja-nee-vraag voor, maar waren we zo vermetel om een zelden (openlijk) beantwoorde klassieker naar voren te schuiven: wat is voor u een ideale selectieba-sis? Met andere woorden: wat vindt u de belangrijkste eigenschappen van een kandidaat om bij u te komen werken? Wat zijn de echt door-slaggevende zaken? Waar draait het uiteindelijk allemaal om?Alsof dat nog geen moeilijke (of misschien indiscrete) vraag genoeg

was, peilden we ook naar het waarom. Waarom hecht u er zoveel belang aan? En hoe checkt u dat dan?Kortom, een vraag voor durvers. Echt? Het is gewoonweg één van de basisvragen in HRM. Ja, toch? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden. De leden nemen een duidelijk standpunt in en leggen uit waarom.

selectie: op zoek naar Het ei van columbus

SeLeCtie: op zoek naar Het ei van CoLuMBuS


56

pijlers voor een ideale selectiebasisCompetenties, potentieel en ‘goesting’. Dat zijn de drie pijlers van onze selectiebasis. Allereerst worden functie-specifieke compe-tenties bepaald en in kaart gebracht. rekening houdend met de functie-eisen en doorgroeimogelijkheden, speelt ook groeipoten-tieel een rol. Van doorslaggevend belang is echter de ‘goesting’ die de kandidaten bezitten. ‘Goesting’ is voor Hudson een vrije vertaling van inzet, motivatie en ‘drive’. Laat dit nu net één van die ‘intangibles’ zijn die moeilijker in kaart te brengen zijn.Die ‘goesting’ vormt echter een belangrijke waarde inherent aan Hudson’s bedrijfscultuur en typeert Hudson-medewerkers: de ‘goesting’ om als ‘trusted advisor’ op zoek te gaan naar specifieke klantenbehoeften en een efficiënte op maat oplossing.

context is cruciaaleerder dan een algemene standaard te stellen op het vlak van se-lectie, is het net belangrijk om cruciale elementen te identificeren binnen de specifieke context waarin je ageert. Wat zijn de cruci-ale vereisten voor een functie, de organisatie alsook de ruimere context (o.a. economisch klimaat, culturele aspecten) en hoe vormt dit onze selectiebasis en -methodiek? Bijvoorbeeld, een B2C-bedrijf met een sterk ‘brand image’ kan baat hebben bij een waardegedreven selectieproces. Voor expertprofielen binnen een B2B-organisatie kan de focus eerder op specifieke competenties en (technische) expertise liggen.

rationeel en methodologischkortom, een ideale universele selectiebasis bestaat niet, aange-zien een ‘one size fits all’-oplossing onvoldoende tegemoet komt aan de uniciteit van een gegeven situatie. Het zit hem net in de nuances en verschillen in de context, die om een specifieke focus vragen en leiden tot een ideale en unieke selectiebasis.Het is dan ook vooral van belang om die nuances te vertalen naar een rationeel onderbouwde methodiek, die een werkgever toelaat om solide beslissingen te maken op het vlak van selectie. Het resultaat is dat selectie bij Hudson gebeurt op een rationele en methodologische wijze met aandacht voor de context en bevestigd door een tikkeltje buikgevoel.

Werkpaard of intrapreneur?

In een dienstenbedrijf wordt het product gemaakt én geleverd in samenwerking met de klant. Processen blijven belangrijk, maar de medewerker is de belangrijkste variabele om het verschil te maken tussen succes en mislukking.Zeker in een krappe arbeidsmarkt kan de verleiding groot zijn om te allen prijze medewerkers aan te werven om geen omzet te laten liggen. Dat wordt cash betaald. een andere valkuil is de zoektocht naar de witte raaf: prachtige diploma’s, schitterend cv, ervaring te koop en bewezen succesparcours. Niet alleen vrij zeldzaam, maar als de kandidaat niet past in de onderneming, is het ook een recept voor brokken.Door schade en schande geleerd, passen we nu een formule toe waar bedrijf én medewerkers de vruchten van plukken. Alles start bij een duidelijke missie en visie. Die moet méér zijn dan een state-ment van de ceo. Die moet vertaald worden in de waarden van de onderneming, meegenomen in de strategische objectieven en terug te vinden zijn in de prestatie-indicatoren voor de individuele medewerker.Het wordt dan véél gemakkelijker om te achterhalen of de waar-den die de kandidaat uitdraagt, niet haaks staan op die van de onderneming. Hoe iemand in het leven staat, maakt deel uit van zijn DNA. Niet alleen moet men dat respecteren, het is vrijwel onmogelijk te veranderen.uiteraard moet een sollicitant de basisvaardigheden hebben. ook wettelijke diplomavereisten zijn voor bepaalde functies onontkoombaar. Daarna begint het echte werk. De interviewer kan met enkele hypothetische situaties peilen naar de mate waarin de sollicitant zich kan inleven in de wereld van de klant. Hij kan ook trachten te achterhalen hoe de sollicitant reageert als hij/zij uit de comfortzone wordt gehaald. Is hij/zij bereid om ‘out of the box’ te denken? Respecteert hij/zij daarbij de kernwaarden van het bedrijf?De zeldzame parel vind je niet elke dag. Het is al wat makkelijker ruwe diamanten te vinden, waarbij met wat polijstwerk zowel bedrijf als medewerker veel uit de samenwerking kan halen. Ga er ook niet vanuit dat de samenwerking voor het leven is. Wie een interessant leertraject heeft doorgemaakt en daarna elders door-groeit, blijft een ambassadeur voor je bedrijf. Mensen zijn de motor van de onderneming.

roland Vanden eede Mensura

“Het is al wat makkelijker ruwe diamanten te vinden, waarbij met wat polijstwerk zowel bedrijf als medewerker veel uit de samenwerking kan halen.” © gf

Najwa Abid Hudson

“Van doorslaggevend belang is de ‘goesting’ die de kandidaten bezitten. ‘Goesting’ is een vrije vertaling van inzet, motivatie en ‘drive’.” © gf

advieSraad


57

attitude, leervermogenen motivatieHet lijkt evident. Als organisatie selecteer je medewerkers op basis van eigenschappen waarvan je gelooft dat ze essentieel zijn om je bedrijfsstrategie te realiseren. Persoonsgebonden factoren die relatief stabiel zijn, verdienen hierbij de nodige aandacht. Het gaat over eigenschappen waarop je als organisatie niet zo veel invloed meer hebt en die dus moeilijker leerbaar zijn. ‘Hire for attitude, train for skills’ is dan ook al een tijdje het motto. Leervermogen speelt dus ook een belangrijke rol. Vaak wordt men echter verliefd op een sollicitant louter omwille van de ervaring in gelijkaardige functies. ervan uitgaande dat deze direct inzetbaar en productief zal zijn. Liefde maakt blind en in die gevallen wordt de attitude of het leervermogen vaak te snel naar de achtergrond geschoven. onterecht, zeker op langere termijn.

wat met het meten van attitude?cognitieve mogelijkheden zijn relatief makkelijk te meten, voor at-titude ligt dat een stuk moeilijker. Bovendien moeten keuzes wor-den gemaakt, je kan kandidaten niet eindeloos testen en bevragen.Heb je weinig tijd en middelen, raad ik aan op zijn minst de cogni-tieve mogelijkheden te meten door een test, gekoppeld aan een gestructureerd interview. Is er meer ruimte, dan kan je gebruik-maken van simulatiegebonden oefeningen, groepsoefeningen of oefeningen en tests die gericht één of meerdere algemene compe-tenties in kaart brengen.

wat met persoonlijkheidsvragenlijsten?Veel ondernemingen hechten nog veel belang aan persoonlijk-heidsvragenlijsten. Hiervan is de voorspellende waarde op zich niet hoog en vaak gebruikt men de elementen uit het rapport louter als handvatten voor het interview. Tevens omwille het belang van het in kaart brengen van de attitude en algemene competenties, dragen eerder vermelde technieken de voorkeur.uiteraard speelt ook de motivatie van de kandidaat een belang-rijke rol, het interview is hiervoor een geschikt instrument. Moet je ergens een toegift doen, doe het dan zeker niet op het vlak van attitude en leervermogen. Heb begrip voor contextgebonden factoren en doelstellingen op korte termijn, maar ga er niet van uit dat alleen zij een doorslaggevende rol spelen.

Stefaan Arryn Securex

“Vaak wordt men verliefd op een sollicitant louter omwille van de ervaring in gelijkaardige functies.” © gf

Het meest onderscHatte moment Het meest onderschatte en belangrijkste moment in de loopbaan is het selectiemoment. elkaar de hemel beloven om in de hel te belanden, is jezelf en de sollicitant iets wijsmaken. De situatie zo realistisch mogelijk voorstellen, werkelijk beschrijven wat en wie je nodig hebt, dát is de kunst. Loopt het mis in een loopbaan, dan is dat vaak terug te brengen naar het sollicitatiemoment. eisen stellen aan medewerkers, terwijl ze geselecteerd zijn op een heel andere basis, is zeer verwarrend.Wat is de credibiliteit en betrouwbaarheid van de sollicitant én van het bedrijf? Hét selectiecriterium is: wat drijft deze persoon en wat is de match tussen de waarden van deze persoon en dit bedrijf? Dit veronderstelt zelfkennis en organisatie-inzicht. Vlug selecteren en op goed geluk is uit den boze. Dat draait duur uit. Voor de werk-nemers is het teleurstellend om te ervaren dat ze niet passen in de job waarvan ze hoge verwachtingen hadden. Voor sollicitanten is het belangrijk om goed in te schatten op welke manier zij het verschil kunnen maken en voor de organisatie is het belangrijk om de juiste vragen te stellen. Verval niet in clichés à la ‘wat zijn je sterke en zwakke punten?’.Selectie is dus als goede dating (of is het omgekeerd?): beide par-tijen dienen zich aan te bieden zoals ze zijn, met al hun verwachtin-gen en veronderstellingen. Waar zitten de angeltjes? Waar schuilen de verwachtingen die niet ingevuld kunnen worden? De perfecte match is waarschijnlijk wat ver gezocht, maar je kan in ieder geval grote teleurstellingen vermijden.Het opbouwen van teams is ook belangrijk. Die teams moeten ook voldoende diversificatie weerspiegelen. Een mix tussen taakge-richte en relatiegerichte mensen. Het gaat erom dat het werk zo uitgevoerd wordt, dat organisatie en mens er beter van worden.En dan is er het financiële aspect. Zoals Herzberg al beweerde: geld is een demotivator, geen motivator. We gaan echt niet beter werken door een hoger loon of een grotere auto. Het juiste loon is zeer belangrijk, zowel te veel als te weinig is demotiverend. Selectie blijft dus een evenwichtsoefening, waar aandacht nodig is voor de intentie en kennis, competentie en attitude van de kandi-daat én de organisatie.

Marleen Boen The coaching Square

“Loopt het mis in een loopbaan, dan is dat vaak terug te brengen naar het sollicitatiemoment. elkaar de hemel beloven om in de hel te belanden, is jezelf en de sollicitant iets wijsmaken.” © gf



58

vergeet introductie en opvolging nietDe prijs van een foute aanwerving ligt hoger dan de investering in een degelijke selectieprocedure. Als bedrijf dien je dan ook heel goed in kaart te brengen wat je verwacht. Dit reikt verder dan de selectie zelf. Welke opvolging en coaching kan en wil je aanbieden? Bedrijfscultuur en organisatie-evolutie vormen dan ook belangrijke pijlers van de selectiebasis.

‘match’De ideale kandidaat is de kandidaat die past bij de organisatie op dat specifieke moment met die specifieke uitdaging. Het betreft dus niet per se de perfecte ‘harde criteria’-match (diploma, kennis, aantal jaren werkervaring). We ervaren te vaak dat er wordt gekeken naar behaalde resultaten alleen. Een goede ‘fit’, de juiste mentali-teit én motivatie zijn drie belangrijkste aspecten bij het aanwerven van nieuwe medewerkers. De ‘fit’ gaat niet alleen over de (meet-bare) competenties van de kandidaat, maar ook of de persoon bij de waarden en normen van het bedrijf past. Zijn unieke talenten en kwaliteiten maken het verschil. Hoewel veel organisaties menen dat ze vandaag rekruteren op basis van talent, blijkt de realiteit vaak nog anders te zijn. In deze periode waarin talent alsmaar schaarser wordt, moeten we onze blik op de arbeidsmarkt aanpassen. We blij-ven kijken naar welke competenties aanwezig zijn, maar ook naar wat mensen boeit. Wat willen ze graag doen? Wanneer iemand iets graag doet, wordt hij er namelijk automatisch beter in.

metenWanneer je het beste uit je aanwerving wil halen, is het van belang om goed naar elkaar te kijken en goed met elkaar te praten. Selec-tiegesprekken en -testen blijven echter een momentopname. een potentieel-meting kan helpen iemands ruimte voor ontwikkeling in kaart te brengen, tenminste wanneer we potentieel bij onze nieuw-komer beogen.

opvolgenVandaag wordt er op korte termijn al veel verwacht van een nieuwe medewerker. De eerste maanden zijn cruciaal: hoe integreert de nieuwkomer zich? Pas gestarte werknemers vragen introductie en opvolging. er zijn zoveel elementen die maken of iemand zich al dan niet op zijn plaats voelt. een focus op integratie en samenwerking vormt dan ook een wezenlijk onderdeel van garantie op betrokken-heid en rendement.

‘klikt’ Het ook met je bedrijfscultuur?expertise is een sleutelelement in onze huidige kenniseconomie. Het is een belangrijke ‘driver’ en differentiator voor onze business. rekruterings- en selectieprocessen zijn daarom vaak gericht op het aftoetsen van die expertise en de ontwikkelingsmogelijkheden van de kandidaten.een andere cruciale vraag is of de kandidaat ook aansluiting kan vinden bij de bedrijfscultuur. ook hierin spelen selectiedeskundigen een grote rol. en hoe explicieter de cultuur omschreven is, hoe beter je de match kunt ‘meten’. Aantoonbare kenmerken van je bedrijfs-cultuur maken duidelijk waar je als werkgever voor staat. Bij Parte-na Professional zijn dat onder meer ‘ownership’, empathie, enthou-siasme, collectief spelen, doelstellings- en oplossingsgerichtheid. Die kenmerken kaderen we voor onze medewerkers en vertalen we ook in een concrete gedragswijze, in competenties en praktijkvoor-beelden. De overeenstemming tussen kandidaat en bedrijfscul-tuur is essentieel om het ‘psychologische contract’ tussen beide partijen (werknemer en werkgever) op lange termijn aan te gaan. De toenemende schaarste aan talent duwt het langetermijndenken ook meer en meer naar voren. Hr speelt dus een belangrijk rol om de ‘fit’ tussen de kandidaat en het bedrijf te objectiveren en het buikgevoel ‘dat het wel klikt’ te onderbouwen.Hoe kun je de match met je bedrijfscultuur op een objectieve wijze inschalen?

:: combineer verschillende tools: rollenspellen, situationele en competentiegerichte interviews, persoonlijkheidsvragenlijst, postbakoefeningen, redeneertesten,…

:: overleg met de business: bepaal samen welke procedure er wordt gevolgd voor de verschillende vacatures. Zo stelt Hr zich eens te meer op als een strategische partner van de business en helpen we om samen de doelstellingen te behalen.

:: Draag je bedrijfscultuur zelf uit: tijdens de selectieprocedure ben je de ambassadeur van je eigen bedrijfscultuur. Beleef die in de praktijk en breng ze over tijdens het hele selectieproces… en uiteraard ook daarna.

:: Zorg voor continuïteit: de ‘fit’ met de bedrijfscultuur blijft lopen en stopt niet bij de indiensttreding. een follow-up gedurende de hele loopbaan is dan ook essentieel.

Stefanie Natran Partena Professional

“Hr speelt een belangrijk rol om de ‘fit’ tussen de kandidaat en het bedrijf te objectiveren en het buikgevoel ‘dat het wel klikt’ te onderbouwen.” © gf

elly Zwerts uSG Hr Professionals

“De ‘fit’ gaat niet alleen over de (meetbare) competenties van de kandidaat, maar ook of de persoon bij de waarden en normen van het bedrijf past.” © gf

advieSraad


59

aftastenrekruteren bestaat alsmaar meer uit het wederzijds aftasten van werkgever en kandidaat. Het bedrijf heeft iets te bieden, maar ook kandidaten weten – meer dan ooit – wat ze willen. Vooral jonge talenten hebben vaak een goed beeld van hun ambities en wensen. Het is zaak daar als werkgever alert op in te spelen, zodat er een goede ‘match’ kan ontstaan.

totaalbeeldHay Group beperkt zich in haar recruitmentproces niet tot het afvinken van een checklist met vereiste competenties. een goede ‘fit’ met de functie blijft zeer belangrijk, maar het is cruciaal om na te gaan of de kandidaat past bij de organisatie. Zo kom je naast de ‘match’ met de job ook op de ‘match’ met de organisatie, de ‘culture fit’.

LeergierigheidWe toetsen kandidaten steeds op onze vijf ‘brand values’: inzicht, moed, betrokkenheid, behulpzaamheid en empathie. Daarnaast vinden we leergierigheid en authenticiteit belangrijk. Dat zijn uitstekende indicaties of een kandidaat potentie en de wil heeft om zich te engageren. er zijn eenvoudige manieren om te testen of iemand aan dat profiel voldoet. We laten iemand, bijvoorbeeld, uitleggen waar we als organisatie voor staan. Hay Group spreekt graag kandidaten die durven te zeggen wat ze verwachten.

FairTijdens onze recruitmentprocedure testen en spreken we kandi-daten vanuit diverse invalshoeken. Voorop staat dat de kandidaat ervaart dat de procedure fair is. Hij wordt respectvol behandeld en getoetst op een wijze die past bij de functie. Weet ook: de stap om ervaringen te delen op sociale media, is klein en dit kan nefast zijn voor de ‘employer brand’.

win-wineen goede recruitmentprocedure is efficiënt en effectief. Hay Group adviseert hierover cliënten en begint zo’n proces met het scherp krijgen van de organisatiecultuur. Welke normen en waarden zijn kenmerkend? Hoe kan de organisatie die koppelen aan haar recruitmentstrategie? Zo wordt het risico op negatieve ervaringen beperkt. Het uiteindelijke proces is erop gericht het welzijn van de kandidaat zo goed mogelijk te garanderen en voor het bedrijf de risico’s op verloop te beperken.

gezocHt:partners in groei

De vraag naar de belangrijkste eigenschappen van een kandidaat om bij Quintessence consulting te komen werken, kunnen we beantwoorden met een lange ‘wishlist’. Maar wat is nu echt door-slaggevend? even checken:

:: Inhoudelijk professionalisme: uiteraard.:: relationele kwaliteiten: heel belangrijk.:: Authenticiteit: vanzelfsprekend.:: ‘Happy people’: zeker.:: Verantwoordelijk en gedisciplineerd: evenzeer…

‘Let’s grow’Maar cruciaal is de gedrevenheid om te groeien: persoonlijk, professioneel, in relatie met klanten en collega’s. Niet toevallig luidt het Quintessence-motto ‘Let’s grow’. Dat verwachten we bovenal van onze eigen medewerkers.Het is de gerichtheid op groei die zorgt voor continuïteit en suc-cesvol samenwerken tussen medewerkers en organisaties. Wie bijblijft, mee is én mee wil, kan blijven verrassen.

Feedback-zoekend gedragGroeien houdt openheid in, alsook feedback-zoekend gedrag. een permanente afstemming met de context waarin we werken en de mensen met wie we samenwerken, is daarin essentieel. We verwachten van (kandidaat-)medewerkers dat ze in staat zijn om feedback op te zoeken en hiermee aan de slag te gaan, om hun prestaties, kennis en aanpak telkens te optimaliseren en aan te passen aan de veranderende context waarin ze werken.en groeien begint bij Quintessence al bij het selectieproces. We meten deze gerichtheid op zelfontwikkeling uiteraard door het inzetten van de beproefde praktijk waarvoor we gekend staan: het assessment center. We voegen hier een extra relationele compo-nent aan toe. Door simulaties te gebruiken als leermoment en de observaties samen te bespreken, krijgen we inzicht in de ‘learning agility’ van de kandidaat. Wanneer deze sterk wordt bevonden, begint het groeiavontuur echt!

esther de Groot Quintessence consulting

“cruciaal is de gedrevenheid om te groeien: persoonlijk, professioneel, in relatie met klanten en collega’s.” © gf

Jan Machtelinckx Hay Group

“Een goede ‘fit’ met de functie blijft zeer belangrijk, maar het is cruciaal om na te gaan of de kandidaat past bij de organisatie.” © gf



60

motivatie maakt Het verscHil Wat drijft een kandidaat? Weet hij waarin hij goed en minder goed is? Wat doet hij graag en wat geeft hem positieve energie? een kandidaat die dit overtuigend, authentiek en doelgericht kan bren-gen, maakt indruk. kandidaten die focussen op sterktes en passies hebben daar meestal weinig moeite mee. Ze vertellen enthousiast over hun ervaringen en brengen hun enthousiasme over op hun gesprekspartners.Kandidaten kunnen zich op zo’n gesprek voorbereiden. Ze kunnen zich baseren op vroegere ervaringen, ze kunnen aan collega’s en vrienden vragen hoe ze functioneren, feedback doornemen uit evaluatiegesprekken. eerst en vooral heeft de kandidaat een open, zelfkritische en leergierige houding nodig.

Dialoogen natuurlijk is de interesse van de kandidaat voor de functie en voor de organisatie ook cruciaal. Waarom wil hij de functie? Hoe schat hij het takenpakket in? Waarom wil hij in je organisatie komen werken? Het maakt een sterke indruk als een kandidaat ook op die vragen onderbouwd en overtuigend antwoordt.kandidaten die zich goed voorbereiden op deze vragen, heb-ben meer dan een streepje voor. Ze hebben zich ingeleefd in de functie en het takenpakket, en zijn bij zichzelf kritisch nagegaan of de functie wel iets voor hen was.In het sollicitatiegesprek deelt ook de organisatie informatie met de kandidaat, zodat de twee partijen tot een open dialoog komen. Ze hebben elkaar iets te bieden. Ze gaan na of er een ‘klik’ is en onder welke voorwaarden het iets kan worden.

ontwikkelingAls ze allebei de stap naar een toekomstige samenwerking wil-len zetten, komt het niveau van de gedrags- en technische com-petenties in beeld. Zelden ontmoet je een kandidaat die volledig beantwoordt aan het vooropgestelde competentieprofiel. Dan is het belangrijk te bekijken hoe het zit met het ontwikkelpotentieel van de kandidaat.Daar betrek je het best een professionele, externe partner bij. om het leerpotentieel van de kandidaat in te schatten en om te analyseren of het persoonlijkheidsprofiel past bij de functie en de organisatie. Dat is doorgaans belangrijker dan parate technische kennis: die is meestal wel ‘on the job’ bij te schaven.

kWalitatieve instroom

Hoe de juiste selectie maken uit de vele kandidaten? Alles begint bij een efficiënt selectieproces dat in het verlengde ligt van je bedrijfsstrategie en -doelstellingen. Bij Attentia noopt onze busi-ness ons ertoe een eerste selectie te doen op basis van een aantal harde criteria. Heeft de persoon het vereiste diploma? Heeft hij/zij voldoende relevante ervaring? Maar ook: waar situeert zich de salarisverwachting van de kandidaat?

vergeet online nietDaarna start een proces van online-testing. Persoonlijkheid, voor-keuren en denkniveau van kandidaten worden hierdoor in kaart gebracht. Zijn ook die resultaten positief, dan wordt de kandi-daat uitgenodigd voor een eerste interview met Hr. Tijdens dit gesprek peilen we meer in de diepte naar relevante werkervaring en competenties, maar brengen we ook motivatie en persoonlijkheid verder in kaart.

bedrijfscultuurWe gaan immers na of er een ‘fit’ is met onze bedrijfscultuur en waarden. Indien blijkt dat de kandidaat over de juiste technische skills beschikt, maar er werd geen ‘match’ gevonden met onze waarden, dan stopt de selectieprocedure. Een ‘fit’ met de bedrijfs-cultuur en waarden is cruciaal voor een duurzame samenwerking.Doorheen dit selectietraject gaan we op zoek naar klantgerichte, attente en gepassioneerde mensen met de juiste competen-ties. open vraagstelling, STArr-interviewtechniek, rollenspelen, assessment centers, referenties,… zijn methodieken en middelen die we inzetten om deze info naar boven te tillen.

toegevoegde waardeZo staat Hr garant voor een kwalitatieve instroom van gemoti-veerde talenten met de juiste competenties die hun job met hart en ziel doen. Voor Attentia is dit een zéér belangrijk gegeven, want als Hr-dienstverlener zijn het immers onze medewerkers die het verschil maken voor onze klanten. Meteen is ook de toegevoegde waarde van een intern rekruteringsteam aangetoond.

bij ons MakEn MEdEwEr-kErs écht hEt vErschil

kristel Bracke Attentia

“Een ‘fit’ met de bedrijfscultuur en waarden is cruciaal voor een duurzame samenwerking.” © gf

Bart Mortier Ascento

“Parate technische kennis is ‘on the job’ bij te schaven.” © gf

viSie I coLuMN


61

tekst luk smeyers

roomba Hr?

Het is een gezellige winterzondag als ik deze column schrijf. Op zondag neem ik meestal wat tijd om interessante artikels te lezen die tijdens de voorbije week in mijn leeslijst zijn blijven steken. Een pittig artikel van HR-goeroe Laurie Ruettimann op de controver-siële HR-website ‘Fistful of Talent’ trok daar-bij mijn bijzondere aandacht. In het scherp geformuleerde artikel ‘Meet Your Robot Overlord’ roept ze op tot meer duidelijkheid en richtlijnen bij het gebruik van HR-data in de nieuwe wereld van de ‘big data’. Ze schetst een beeld van de HR-robot van de toekomst die op een Roomba lijkt (de selfservice-stofzuiger): je duwt op de knop en de HR-robot doet de rest van het werk. Een toch wel bijzondere metafoor, niet?

meer duidelijkheid gewenstIn haar oproep om tot meer duidelijkheid te komen met betrekking tot het gebruik van werknemers-data in het nieuwe vakgebied van de predictieve HR-analytics, geef ik haar evenwel groot gelijk. Waar zijn inderdaad de SHRM, de CIPD, de Nederlandse NVP en de Belgische HR-verenigingen met hun stand-punten dienaangaande? Willen de bestuur-ders van deze belangenorganisaties hun borst eens even nat maken en de brede HR-community helpen met deze aartsmoeilijke problematiek?Tot nu toe zijn ze allemaal flink diep in hun loopgraven blijven zitten, hoogstens enkele seminaries en conferenties werden georga-niseerd (met dank aan HR Square). Noch-tans krijg ik wekelijks vragen over de zake-lijke, wettelijke en ethische kwesties bij het gebruik van werknemers-data.

Niets nieuws onder de zon?Ik hanteer daarbij het principe dat de data die we vandaag uitgebreid gebruiken in de HR-rapportering, morgen ‘gewoon’ verder gebruikt kunnen worden met behulp van andere analyse-methodieken. Tot daar niets nieuws onder de zon. In principe dienen

dergelijke analyses ter verbetering van de besluitvorming. Punt.We moeten ook niet te spastisch reageren. De premies van onze leningen en verzekerin-gen zijn al jaren gebaseerd op onze profielen zonder enige vorm van inspraak of inzicht in de gebruikte modellen. En al vele jaren lang krijg ik interessante aanbiedingen van mijn favoriete supermarkt op basis van mijn aan-kopen. Zolang het bij aanbevelingen blijft, heb ik hiermee geen probleem, tot nader order.

transparant worden?Moeilijker wordt het wanneer we actiege-richte conclusies beginnen te trekken aan de hand van de uitkomsten van voorspel-lende analyses (wat uiteraard de bedoeling is) en hiermee bedrijfsoptimalisaties gaan doorvoeren. Hoe transparant moeten we dan worden? Hoe zit het dan met de werknemers-afvaardiging of ondernemingsraad? Moeten we dan onze wiskundige modellen uit de doe-ken doen? Moeten we toestemming vragen om data van assessment centers te koppelen met prestatiedata?“This stuff scares me”, schrijft Ruettimann. Prompt benadrukt ze de noodzaak voor heldere regels en richtlijnen om misbruik tegen te gaan en het HR-vakgebied te beschermen. Ik werk er graag aan mee. De Roomba komt er hier niet in, tenzij om te stofzuigen.

MoEtEn wE toEstEM-Ming vragEn oM data van assEssMEnt cEntErs tE koppElEn MEt prEstatiE-data?

Luk SmeyersHr-analytics expert en Ceo inostix

“HR-goeroe Laurie Ruettimann bena-drukt de noodzaak voor heldere regels en richtlijnen om misbruik van data tegen te gaan en het HR-vakgebied te beschermen.”© gf

De VBO-SD Worx social academy draagt bij tot een constructieve sociale dialoog in het Belgische economische weefsel. Ze ondersteunt alle betrokken stakeholders met inzichten, kennis, ervaringen en praktijkgerichte do’s-and-don’ts van beleidsmakers, captains of industry, deskundigen, ondernemers en CEO’s.

PROGRAMMA 2015Sociale dialoog & de thema’s van het decennium

05/05/2015

05/05/2015

Sociale dialoog: skills and strategy

Sociale Strategie: het perSpectief van de ceo#07

Sociale dialoog in een ruimer kaderhet grote debat: de toekomSt van het Sociaal overlegAfsluitende zitting

social academyvoor een betere sociale dialoog

powered by

www.socialacademy.beinschrijving, gedetailleerd programma, lijst van de sprekers en contactpersonen op:

Partners MeDIaPartner POWereD BY

12/03/2015langer werken op de intergenerationele werkvloer#04 09u30 - 12u30

12/03/2015future of flexibility, flexibility of work#05 13u30 - 16u30

23/04/2015mobiliteit: StilStaan iS achteruitgaan#06 14u00 - 17u00

13u00 - 16u30

17u00 - 18u15

viSie I cAerSLIcHT


63

De VBO-SD Worx social academy draagt bij tot een constructieve sociale dialoog in het Belgische economische weefsel. Ze ondersteunt alle betrokken stakeholders met inzichten, kennis, ervaringen en praktijkgerichte do’s-and-don’ts van beleidsmakers, captains of industry, deskundigen, ondernemers en CEO’s.

PROGRAMMA 2015Sociale dialoog & de thema’s van het decennium

05/05/2015

05/05/2015

Sociale dialoog: skills and strategy

Sociale Strategie: het perSpectief van de ceo#07

Sociale dialoog in een ruimer kaderhet grote debat: de toekomSt van het Sociaal overlegAfsluitende zitting

social academyvoor een betere sociale dialoog

powered by

www.socialacademy.beinschrijving, gedetailleerd programma, lijst van de sprekers en contactpersonen op:

Partners MeDIaPartner POWereD BY

12/03/2015langer werken op de intergenerationele werkvloer#04 09u30 - 12u30

12/03/2015future of flexibility, flexibility of work#05 13u30 - 16u30

23/04/2015mobiliteit: StilStaan iS achteruitgaan#06 14u00 - 17u00

13u00 - 16u30

17u00 - 18u15

tekst ralf caers

mag ik staken?

Stakingen. Er viel weer heel wat te beleven. Gescheld aan de piketten, tierende werkne-mers die kilometers ver parkeren en door het slijk ploeteren om toch maar op het werk te raken, cameraploegen die filmen hoe de bazen hun werkwilligen trakteren op een hotdog en een warme drank. Het herinnert me aan een discussie, zo’n 15 jaar geleden op de trappen van het oude VUB-restaurant. Een discussie tussen ontluikende economen over de reikwijdte van het stakingsrecht. Mag ik staken? Ja. Consensus. Mag ik zomaar an-dere bedrijven blokkeren als het slecht gaat bij het mijne? Nee. Consensus. Mag ik werk-nemers van mijn eigen bedrijf verhinderen om te werken omdat ik staak? Geen consen-sus. Het recht op werken brak toen, op de trappen van dat oude VUB-restaurant, onze geledingen in twee. In een erg groot deel voor het stakingsrecht en weinigen voor het recht op werken. Vandaag lijkt die balans omge-keerd – en niet zonder gevaar.

“ik wil werken”Voor het stakingsrecht hebben we hard gevochten. Het is ons ultieme wapen om ongepaste handelingen van onze werkgever te bestraffen, om uitbuiting, dictatoriale ui-tingen en volstrekte willekeur te voorkomen. Het is ons wapen om de massa te bewegen. Piketten als wapen die de eenheid creëren. Eén voor allen, allen voor één. Want u gelooft toch niet dat de massa, in deze geïndividua-liseerde maatschappij, zomaar steeds voor het hogere goed zal kiezen? Als het recht op werken een vrijgeleide wordt langsheen het piket, dan ontstaat er een tweespalt, gedwongen én vrijwillig.“Ik wil werken, vrijwillig, omdat mij dat be-ter uitkomt. U staakt omdat Jan onterecht ontslagen werd? Ik ken Jan niet, zijn ontslag beïnvloedt mij niet. Een stakingsdag kost mij geld en morgen zou ik dubbel zo hard moeten werken om alles in te halen. Ik beroep me op mijn recht op werken, laat me door.” Geduw en getrek, gescheld tussen stakers en werk-

willigen, collega’s die morgen opnieuw met elkaar moeten werken. Zijn we dat getier morgen alweer vergeten? Lachen we elkaar weer toe als vanouds? En dan zijn er nog de gedwongen werkwilligen. Degenen die weten dat men staakt, maar ook dat anderen via het recht op werken langs de piketten raken. Dat de baas goedkeurend hotdogs uitdeelt, dat hij hen als de ‘goeden’ zal zien. Om de eigen belangen te verzekeren trekken zij aan het piket de kaart van het recht op werken, ook al zijn ze het eens met de stakers.

En dan opnieuw samenwerken?Waarom gingen we niet allen naar het piket om akte te nemen en dan terug te keren? Niemand zou die dag werken en werkgevers zouden dus ook niemand anders kunnen behandelen. Vandaag iedereen hetzelfde lot. Morgen iedereen opnieuw collega’s zon-der elkaar te hebben beledigd, beschimpt of geduwd. Eenheid in de acceptatie van het voldongen feit. Recht op werken wanneer je eigen bedrijf aan het staken gaat? Nee, het stakingsrecht is een hoger goed dat voorna-mer is dan de frustratie van vandaag.Maar vakbonden, opgelet. Bij elke onterechte staking zal de roep op het recht op werken sterker klinken en zal de noodzakelijke een-heid almaar moeilijker tot stand worden gebracht. Het stakingswapen is vandaag een kracht in een geïndividualiseerde maat-schappij. Een wapen dat getrokken kan worden in het heetst van de strijd. Telkens men het wapen trekt in een situatie die nog controleerbaar is, hoe bedenkelijker de blik-ken en hoe meer er zullen roepen om de vakbonden voorgoed te ontwapenen. Als een cowboy die weer eens dronken met zijn colt staat te zwaaien. Wees dus bedachtzaam in uw keuze.Werknemers, als u het niet eens bent met een staking, dan is dat uw goed recht. Maar aanvaard het voldongen feit van vandaag. Kies morgen voor andere vertegenwoordi-gers of richt zelf een vakbond op. Maar hak

niet in op het stakingsrecht. Ooit hebt u het misschien echt nodig.

stakEn als EEn cowboy diE wEEr EEns dronkEn MEt zijn colt staat tE zwaaiEn?

ralf Caersprofessor HrM aan de ku Leuven en oprichter van hrminessentie.be

“Hak niet in op het stakingsrecht. Ooit hebt u het misschien echt nodig.”© gf

Het succes van uw organisatie begint bij uw werk-nemers. Het is niet mogelijk om goed werk te leveren wanneer uw mensen niet in staat zijn om meningen van feiten te onderscheiden, argumenten juist te beoordelen, prioriteiten te stellen enproblemen weten op te lossen. Critical Thinking is de belangrijkste vaardigheid wanneer het aankomt op het inschatten van consequenties en het nemen van juiste beslissingen en is hiermee van essentieelbelang voor de bovenlaag binnen het bedrijfsleven.

Door Critical Thinking toe te passen, wordt er efficiënter gewerkt en worden er betere beslissin-gen genomen. Dit levert uw organisatie een hoger rendement op!

Voor meer informatie over Critical Thinkingen andere oplossingen die wij voor uw HRuitdagingen kunnen bieden, bezoek onze websitewww.talentlens.be

TalentLens helpt u snel en helder inzicht te geven in al het menselijk potentieel dat binnen uw organisatie aanwezig is of zich aandient. Op deze manier kunt u ervoor zorgen dat de capaciteiten en talenten van uw medewerkers zo goed mogelijk benut en ingezet worden. Hierdoor verhoogt u uw effectiviteit en kunt u uw doelstellingen makkelijker realiseren. Een goed voorbeeld hiervan is Critical Thinking.

KLAAR VOOR DE TOEKOMST?

ZOEKT U OPLOSSINGEN? BEZOEK: WWW.TALENTLENS.BE

See Talent More Clearly

viSie I QuoI Leroy?


65

tekst fons leroy

solden bij Hrm

Januari. Koopjesmaand. Elk jaar worden we weer met dit fenomeen geconfronteerd. Boetieks vol kooplustigen op zoek naar af-geprijsde kledingstukken, voordeelprijzen, buitenkansjes. Efficiënt en assertief shop-pen is de boodschap. Wie er het eerst bij is, kaapt de interessantste aanbiedingen weg. Wie de kat uit de boom kijkt, vindt nauwelijks nog zijn gading. Het wordt dan ofwel het volle pond betalen voor de nieuwe collectie, ofwel genoegen nemen met een iets te wijde broek, een in te leggen jurk of ietwat te krappe schoenen. Na enkele uren of dagen zijn de populairste maatjes de deur uit en wat rest, zijn de S’s of de XXL’s. De buitenmaatjes...Soms lijkt het niet alleen solden bij winkels als H&M, maar ook bij HrM. Arbeidskrach-ten met een te hoge kostprijs worden opzij-geschoven in de zoektocht naar een immer goedkoper alternatief. Wie overblijft, moet naadloos passen in de prêt-à-porter van beschikbare functieprofielen om nog voor-uitzichten op werk te houden. De pashokjes dienen niet om medewerkers kledijkeuzes te laten maken, maar om medewerkers in de vastgestelde kledij van functie- en compe-tentieprofielen te wringen.

Geen vettaks op hrm?Al te vaak hangt die kieskeurigheid samen met een HRM dat niet goed in z’n vel zit, een HRM dat twijfelt of het zich niet moet toespitsen op administratieve efficiëntie, kostenreductie en ‘lean management’. Alsof een ‘human resources management’ dat weegt op de bedrijfsstrategie, dat niet te beroerd is om het menselijk kapitaal van de onderneming op te waarderen, dat mede-werkers voortdurend voedt met kansen en perspectieven, een ongezond, zwaarlijvig personeelsbeleid zou zijn, waarop een vet-taks moet worden geheven.Vraag is overigens wat zo’n ‘superskinny’, anorectisch HRM oplevert. Of het wegsnijden van al het overtollige ‘vet’ aan resources niet eindigt in een uitgehongerd personeelsbe-

stand, in expertise die naar de concurrentie trekt, in talent dat het geluk elders beproeft. Terwijl een HRM zonder complexen de weg baant voor de veranderingstrajecten en de betrokkenheid van het personeel verzekert doorheen allerhande transities. Terwijl een HRM dat als een mode-designer zelf bewuste keuzes maakt bij het ontwerpen van een per-soneelsbeleid en dat als adviseur mee de weg uitstippelt, de onderneming dichter bij haar bestemming zal brengen. Terwijl aantrek-kelijk zijn en blijven voor nieuwe en huidige werknemers een noodzaak is in het licht van de uitdagingen op de arbeidsmarkt en met het oog op het veilig stellen van toekomstige groei.

Een nieuwe stijl voor hrmLaten we HRM dus resoluut een nieuwe outfit aanmeten. Een stijl die appelleert aan een modern publiek, die de onderneming attractief maakt voor werknemers en werk-zoekenden. Dan mag het gerust een maatje meer zijn: meer interne mobiliteit op maat van de individuele loopbaanontwikkeling, meer recuperatie van verscholen competen-ties, meer industriële democratie, meer jobs op maat van het talent dat zich aandient van buitenaf of van binnenuit, meer alternatieve combinaties werk-privé, meer jobcarving en jobcrafting, meer functionele ‘splits’ in takenpakketten, meer ‘haute couture’ in de permanente vorming van het personeel, meer ‘ensembles’ met toppers van andere ondernemingen,…Door HRM te restylen, zal een dynamiek op gang komen die het principe van ‘one size fits all’ een halt toeroept en de waarde van af-wijkende maten erkent, een waarde die zich etaleert in een beter werkklimaat, meer diversiteit en creativiteit, meer klantge-richtheid en een hogere maatschappelijke relevantie. Maar dat in de eerste plaats een inzet bij het personeel creëert waarop géén maat staat.

Fons Leroygedelegeerd bestuurder vdaB

“Door HRM te restylen, zal een dyna-miek op gang komen die het principe van ‘one size fits all’ een halt toeroept en de waarde van afwijkende maten erkent.”© gf

latEn wE hrM rEsoluut EEn niEuwE outfit aanMEtEn

viSie


66

“HR is zaak van de werkgever. Wij hebben ons daar niet mee te moeien.” Zo klonk on-langs een vakbondsman. Hij verwees hierbij naar het opvoeden van kinderen: zaak van de ouders en de school! Andere relevante partijen binnen het opvoedingsproces zoals grootouders, mee-ouders, goede vrienden, de jeugdbeweging of het kind zelf verdwijnen hiermee uit het vizier.Idem dito voor HR. Ook hier gold lange tijd dat dit uitsluitend het terrein was van de lijnmanagers (de ouders) en het HR-

departement (de school). Andere betrokken partijen zoals de medewerker zelf, collega’s en het thuisfront ondergingen passief het HR-beleid.Anderen verzetten zich tegen het HR-beleid, verenigden zich en eigenden zich een kriti-

sche, strijdvaardige syndicale stem toe. Nog anderen zetten zich buiten HRM (het stra-tegisch topmanagement, bijvoorbeeld) of opereerden vanaf de zijlijn en werden door het HR-departement ingekocht voor hun technische expertise of kennis. Deze ken-nis werd dan vanuit een kil en ‘organisatie-vreemd’ canvas netjes geïnjecteerd binnen de organisatie, wat resulteerde in een tijde-lijk, maar zeker geen duurzaam effect.Gevolg: HR werd iets dat loodzwaar woog op de schouders van enkelingen. Het werd

makkelijker om zich buiten HR te zetten, dan er zich mede-eigenaar van te voelen. Vaak oogstte HR daarom cynische reacties. Ofwel werd er een beschuldigende vinger uitgesto-ken naar het HR-departement dat als volko-men ‘wereldvreemd’ werd afgeschilderd,

ofwel naar het lijnmanagement dat steevast niet over ‘de nodige people skills’ zou be-schikken.

Duurzaam hrm = een gedeelde en weder-kerige praktijkKan het ook anders? Met ‘duurzaam HRM’, bijvoorbeeld? Duurzaam HRM profileert zich bij uitstek als een gedeelde en wederkerige praktijk, waarbij naast HR-professionals, elke manager én elke medewerker verantwoorde-lijkheid draagt.Misschien klinkt het contra-intuïtief, maar het kloppend hart van vele van de duurzame HR-thema’s zal niet (alleen) bij HR, maar (ook/vooral) bij het algemeen management liggen. Een CEO die duurzaamheid ter harte neemt, zal het duurzaam HR-gedachtegoed automatisch integreren en stimuleren. Zij creëren hiermee een ideaal klimaat waarbin-nen lijnmanagers verder kunnen floreren.Ook medewerkers zelf zijn direct betrokken partij in de concretisering van het duurzame HR-verhaal. Te lang bleven medewerkers onzichtbaar als actieve stakeholder binnen het HR-discours. Duurzaam HRM zal dan ook alleen maar kunnen floreren mits grote

hEt zoEkEn naar EEn juistE vErbinding tussEn EEn gEpErsonalisEErd ik-vErhaal En EEn collEgiaal wij-vErhaal zal kEnMErkEnd zijn in hEt vErdEr vErduurzaMEn van hEt hr-vErhaal

tekst peggy de prins

duurzaam Hrm: Wie is aan zet?

opiniE

Wie heeft baat bij HrM? of laten we de vraag anders stellen: wie heeft baat bij een duurzaam HrM? Waar liggen de verschillen, mogelijkheden en vernieuwingen?

peggy de prinsantwerp Management School

“Misschien klinkt het contra-intuïtief, maar het kloppend hart van vele duurzame HR-thema’s ligt niet (al-leen) bij HR, maar (ook/vooral) bij het algemeen management.”© HDS

viSie

Inspireren uw leiding-gevenden hun mensen om te groeien?MEER WETEN? GA NAAR ASCENTO.BE

VG. 1246/BU

OSAP - B-C07.002 - 00309-405 - 00309-406 - W

.INT.RE.RS.SO.148 - DC:40103Ascento is een onderdeel van t-groep NV

RECRUITMENT & SELECTION | TALENT MANAGEMENT |

(SELF-)LEADERSHIP | OUTPLACEMENT | HR-INTERIMMANAGEMENT

Evi Van AckerOlympisch zeilkampioene


67

betrokkenheid en inspraak van medewerkers.

individualisering van hrDaar komt bij dat meer dan vroeger de me-dewerkers vrijheidsgraden zullen opeisen om de eigen job en arbeidsrelatie te ‘finetunen’, conform de eigen behoeften en levenssitu-atie. Concepten als co-creatie, diversiteit, zelfsturing, maatwerk en HR-individualise-ring floreren volop. Onderliggend idee bij dit laatste concept is dat iedere medewerker wel enige vrijheidsgraden heeft om het werk aan te passen, te boetseren, te kneden oftewel te ‘craften’.Ook de arbeidsrelatie laat meer en meer ruimte toe voor individuele afspraken die afwijken van wat standaard is gepland. Het zoeken naar een juiste balans of verbinding tussen een gepersonaliseerd ik-verhaal en een collegiaal wij-verhaal zal daarom bijzon-der kenmerkend zijn in het verder verduurza-men van het globale HR-verhaal. Individuele medewerkers zullen hierbij ook (meer expli-ciet) verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor elkaars HR-verhaal. Het ‘team craften’ van rollen en taken, het geven van ‘peer feed-back’, het collegiaal coachen en ondersteu-nen, behoren tot de essentie van een duur-zame HR-praktijk.

brug tussen de sociale partnersMede in het kader hiervan, kan het duurzame HR-ideeëngoed een brug slaan tussen de sociale partners. Vaak blijkt het nog moeilijk om een gemeenschappelijke agenda te vin-den over duurzame HR-thema’s als kwaliteit van arbeid, leiderschap, duurzame inzet-baarheid, duurzame loopbanen,…Het sociaal overleg wordt vaak gedomineerd door harde HR-thema’s als loon- en arbeids-voorwaarden. Het conflictmodel, het wij-zij-denken (werkgevers versus werknemers) en het weinig respectvolle wederzijds ‘bashen’, vloekt met het co-creatieve ideeëngoed en stakeholdersmodel dat achter duurzaam HRM schuilt. Het is onze hoop dat de sociale partners op de diverse niveaus opnieuw aan-knopingspunten en ‘common ground’ vinden om in het huidige maatschappelijke klimaat van crisis en loopbaandebat echt werk te maken van duurzaam werk.

Andere betrokkenenTot slot hopen we dat het concept ook aan-slaat bij andere maatschappelijk spelers die betrokken zijn bij HRM. We denken hierbij aan HR-consultants, MVO-spelers, arbeids-marktspelers, diversiteitsexperts, onder-wijs- en vormingsinstellingen,… Alleen vanuit een zeer breed en holistisch krachtenveld zal duurzaam HRM zich van onderop verder kun-

nen ontplooien. Het vinden van verbindende, energie gevende thema’s zal hierbij cruciaal zijn.

‘12 sLEutELs voor DuurZAAm hrm’

Het boek van Peggy De Prins, ‘12 sleu-tels voor duurzaam HRM – Winst voor organisatie, medewerkers én maat-schappij’ verschijnt midden april bij Acco (ISBN 97894 6292 1764).

DuurZAAm hrm

:: De auteur, professor dr. Peggy De Prins, is verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School.

:: Dit competence center bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal.

Peggy De Prins

WINST VOOR ORGANISATIE, MEDEWERKERS ÉN MAATSCHAPPIJ

HRMDUURZAAM

12 sleutels VOOR

‘‘9 7 8 9 0 3 3 4 9 3 2 4 9

Rum quae vendaessimet aspero volesto quis expelignis soluptatiunt dis ma nonse-quiam niminum aboriamentia et, voloraeseque sumet quibus deribea velit doles alis ipidercia sam res quias num res endemporum res deremol oribus et autat.

Nia esed que odi cum eum harum audam aut faceati des dolorup tatiae volupturitae est, odia nonet rectur?

Ignatium as et pro ipsandu sdaepre pellam que repelendanis alicae paris res vidunt que eseni cusanih itemquuntium voluptat aut qui utati ditate optia et omnis dolendi simusa dus aut es pa quaero coreces equatio id magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi, sequi nem sequiate comnis eosam exceperesto comnim eum nulparit quo volore est, occullibusda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

Susanih itemquuntium voluptat aut qui utati ditate optia et omnis dolendi simusa dus aut es pa quaero coreces equatio id magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi.

“quote of stukje uit boek - magnietur magnimpos mil eatus ”

PEGGY DE PRINS ignatium as et pro ipsandu sdaepre pellam que repelendanis alicae paris res vidunt que eseni cusanih um nulparit quo volore est, occullibusda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

Magnima dessint voluptas eseni occullupiti occustion es simi, sequi nem sequiate comnis eosam exceperesto comnim eum nulparit quo volore est, occulli-busda voluptas ut utest, imi, inciiscietur res nus dolupta quiandam, idusda del eos ent pos aut a intior sam etum et aut id magnietur magnimpos mil eatus.

Naam persoon quote

‘‘

PEG

GY

DE

PR

INS

DU

UR

ZAA

M H

RM

12 SLE

UT

ELS

Stel uw bedrijf niet voor voldongen feiten. Denk nu al na over de sociale verkiezingen 2016! Hebt u bijvoorbeeld al een antwoord op de volgende strategische vragen:

> Wiemoetsocialeverkiezingenorganiserenenopwelkniveau?> Welkewerknemerszijnbetrokken?> Wieisleidinggevend/kader?> Uithoeveelledenbestaanuwoverlegorganen?> Hoeveelkandidatenzullenvoorgedragenmogenworden?> Wiezalbeschermdzijntegenontslag?> Zijnerakkoordenmogelijkondankshetopenbareordekaraktervandematerieen

waaropmoetuletten?> …

Het VBO biedt een aantal tools die u wegwijs maken in de verkiezingsprocedure.

1. Hetpraktischehandboek Sociale Verkiezingen 20162. Een(gratis)informatiesessieop27april20153. Doe-gerichteseminars(wattedoenvóórennadeverkiezingen)

Stelzelfuwpakketsamen.

Inschrijvenofbestellenkanvandaagal.Ga naar www.vbo.be > events > sociale verkiezingen 2016

SOCIALEVERKIEZINGEN2016


tekst luc de decker


69

Stel uw bedrijf niet voor voldongen feiten. Denk nu al na over de sociale verkiezingen 2016! Hebt u bijvoorbeeld al een antwoord op de volgende strategische vragen:

> Wiemoetsocialeverkiezingenorganiserenenopwelkniveau?> Welkewerknemerszijnbetrokken?> Wieisleidinggevend/kader?> Uithoeveelledenbestaanuwoverlegorganen?> Hoeveelkandidatenzullenvoorgedragenmogenworden?> Wiezalbeschermdzijntegenontslag?> Zijnerakkoordenmogelijkondankshetopenbareordekaraktervandematerieen

waaropmoetuletten?> …

Het VBO biedt een aantal tools die u wegwijs maken in de verkiezingsprocedure.

1. Hetpraktischehandboek Sociale Verkiezingen 20162. Een(gratis)informatiesessieop27april20153. Doe-gerichteseminars(wattedoenvóórennadeverkiezingen)

Stelzelfuwpakketsamen.

Inschrijvenofbestellenkanvandaagal.Ga naar www.vbo.be > events > sociale verkiezingen 2016



20 €Scrum – De revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler te werkenJeff SutherlandMaven Publishing255 blz. – ISBN 97894 9184 5376

Leden van Hr Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind april 2015 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare.

21,99 €Van vakmanschap naar leiderschapPeter van der HaakBusiness contact190 blz. – ISBN 97890 470 07814

24,99 €Lobbyen – Invloed, inzicht, impactkarel JoosLannoocampus224 blz. – ISBN 97894 014 21256

Leden van Hr Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop.com/HrSquare. zolang de voorraad strekt.

leren sneller Werken“Tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd.” Als zoiets op een cover geblokletterd staat en al zeker op een boek van uitgeverij Maven Publishing, die zich de jongste tijd enige re-nommee opgebouwd heeft met stevige maar leesbare publicaties over wetenschappen, psy cho logie en management, dan kriebelt het. Al steekt tegelijkertijd de scepsis op, want hoe-veel goeroes hebben dat al niet eerder beloofd, zonder dat hun methode je ontlast heeft van de dagelijkse race tegen de klok? Nu gaat het om Jeff Sutherland, een hedendaagse homo univer-salis (gevechtspiloot, medisch onderzoeker aan Stanford university, wiskundedocent en nu ook aan de slag met databeheer en IT-ontwikkelsys-temen). Hij pakte uit met ‘Scrum’, een methode die aan een veroveringstocht bezig is en nu ook het onderwerp van dit boek vormt.Zijn methode is beslist beloftevol, al spreekt ze niet zozeer het individu aan, maar de organisatie in bedrijven. kernzaak is dat projecten verdeeld worden in kleinere, haalbare delen, die afgevinkt worden volgens een prioriteitenlijst. Het team dat ervoor instaat, is multidisciplinair, waardoor ook het leiderschap varieert naargelang van de op-dracht en de vereiste expertise. Tal van bedrijven werken er inmiddels mee. Het proberen waard?

leren leidinggevenVele leidinggevenden zijn ongevraagd in hun rol beland. Ze blonken uit als ‘vakman’, daar kwamen bevorderingen van en zo moeten ze na een tijd een team of zelfs departement gaan leiden. Niet elke goede ‘vakman’ is echter ook een goede ma-nager, laat staan leidinggevende. en niet iedereen voelt zich goed in zijn vel aan het hoofd van een groep of organisatie. Speciaal voor hen schreef de Nederlandse expert in talentontwikkeling Peter van der Haak ‘Van vakmanschap naar leiderschap’. Met twee opvallend uiteenlopende studies achter de rug (werktuigbouwkundige en sociale psycholo-gie) kan hij zich misschien ook beter inleven in de diverse werelden van vakmanschap en leidingge-ven. Van der Haak wil leren leidinggeven zonder een manager te worden. Je moet je medewerkers kun-nen aansturen en enthousiasmeren – en dat is iets heel anders dan de zaken alleen maar ‘beheren’. Je moet zelfs lastige gesprekken durven aan te gaan en je moet onderkennen: “Gezeur van medewer-kers is altijd jouw schuld.” Besef dat medewerkers zeuren door een gebrek aan verantwoordelijkheid, een gebrek aan duidelijkheid en een gebrek aan aandacht. Leer ook het patroon van aangeleerde hulpeloosheid doorbreken. Van der Haak noemt de zaken bij naam en geeft beslist bruikbare tips. een nuttig boek.

leren lobbyenLobbyen is een begrip dat al onmiddellijk gekon-kelfoes in duistere, doorrookte achterafkamertjes oproept, ver weg van controlerende ogen en oren. Steekpenningen, dure cadeaus en regelrechte om-koping zouden er schering en inslag zijn. Precies met die publieke perceptie wil karel Joos resoluut komaf maken. Als partner bij de internationaal opererende ‘public affairs groep’ Interel is hij een doorgewinterde ervaringsdeskundige. De beroeps-officier, industrieel bouwkundig ingenieur en licen-tiaat Toegepaste economische Wetenschappen (met specialisatie financiële economie) wil af van de vooroordelen en schetst hoe het er dan wel aan toe gaat. Zo is een heus handboek tot stand geko-men, een soort ‘inleiding tot de lobbypraktijk’.of moeten we het veeleer hebben over ‘public affairs’? We zitten al vijf hoofdstukken ver in het boek als Joos de term toelicht en al meteen op-merkt dat er zich aan de Belgische universiteiten niemand specialiseert in het onderzoeksdomein ‘public affairs’. Hij noemt het méér dan pr en lob-byen, en ziet het als “de koppeling tussen politiek, management en communicatie.”Zal met dit boek de perceptie veranderen? Niet noodzakelijk, maar er heeft nu tenminste een expert helder uitgelegd hoe de ruime wereld van de ‘public affairs’ eruitziet.

poStSCriptuM

JoS GAVeL


70

De multigeniale Leonardo da Vinci (1452-1519) was van alle intellectuele en artistieke markten thuis. Naast een groot artiest, was hij ook wetenschapper en ingenieur. Enkele jaren geleden organiseerde HR Square zijn November Conference in Amboise, het stad-je in de Loire-streek waar Leonardo overleed en begraven werd. In het aan hem gewijde museum maakten we kennis met ontwerpen en maquettes van zijn uitvindingen. Daaron-der: een tank, een mitrailleur, een onderzee-boot, een vliegtuig, een helikopter, zelfs een rekenmachine. Het zou tot 300 à 400 jaar na de dood van de uitvinder duren eer van al dit speelgoed echt gebruik kon worden gemaakt.

Fast forward, want tegenwoordig gaat alles

inderdaad wat sneller. In februari lazen we in de krant De Standaard (komaan, ook on-line*) een uiterst interessante en aanbeve-lenswaardige artikelenreeks over robots en computers die over zowat tien jaar ongeveer de helft van de huidige banen voor hun reke-ning zouden (kunnen) nemen. Nu is vervang-ing van menselijke arbeid door machines oud nieuws – sinds het begin van de indus-triële revolutie hebben we niets anders ge-zien – maar het nabije toekomstbeeld is toch

fascinerend. Zeker ook voor HR-professio-nals.

Kijken we eerst eens naar de industrie. Robots worden substantieel goedkoper en presteren van jaar tot jaar wat beter, zodat ze steeds meer routineuze taken op zich kun-nen nemen. Tegelijkertijd wordt de kostprijs van menselijke arbeid – overal ter wereld – duurder. En vallen steeds meer werknemers tijdelijk of permanent in de mentale lappen-mand. “Vanaf het moment dat een indus-triële robot 15% goedkoper wordt dan een vergelijkbare fabrieksarbeider, beginnen be-drijven na te denken en kan de mens van de robot verliezen”, leert de krant uit onderzoek van een gereputeerde consultancy. De bron verwacht dat het aantal automatiseerbare

taken in de industrie tegen 2025 zal stijgen naar 25% (tegen 10% vandaag).

In een andere bijdrage is sprake van de mogelijke vervangbaarheid binnen 20 jaar van bijna de helft van de huidige jobs, alle sectoren dooreen. Alle functies en rollen waarin “creativiteit, sociale intelligentie en niet-routineuze taken zoals perceptie en ma-nipulatie” weinig of geen belang hebben, zijn vogels voor de robot.

Wat betekent dit nu voor u? Bent u HR-ma-nager of zoiets? Dan moet u op het eerste gezicht weinig angst koesteren voor uw type baan. Managers en intellectuele, weten-schappelijke en artistieke beroepen zijn het minst bedreigd. Maar zal dit ook gelden voor HR-managers? Waar kan u nog terecht als uw organisatie het straks doet met 50 tot 80% minder personeel?

Misschien is het niet zo gek dat u – en zeker uw potentiële opvolgers – al eens gaat nadenken over reconversie. U zou kunnen uitkijken naar andere managementdisci-plines waarin u uw intellectuele, leiders- en coaching-capaciteiten wel nog te gelde zal kunnen maken, misschien met veel minder volk rondom u, maar daarom niet slechter betaald.

Een andere optie is dat u resoluut overscha-kelt op het nieuwe HRM: human robotics management.

(*) De stukken waarvan sprake zijn te vinden op www.standaard.be/plus/tag/robotica-ai. Ze bevatten een heleboel boeiende en rele-vante elementen en kritieken die we binnen deze rubriek niet kunnen behandelen we-gens plaatsgebrek. Daarom openen we op www.hrsquare.be een grondigere discussie over de geschetste problematiek en zijn im-pact op HrM. Doe mee!

waar kan u nog tErEcht als uw organisatiE hEt straks doEt MEt 50 tot 80% MindEr pErsonEEl?

Human robotics management

U kent uw eigen bedrijf vanbinnen en vanbuiten en weet als geen ander wat de sterke kanten ervan zijn. Maar hoe toont u ook de buitenwereld waar uw merk écht voor staat?In MARK Magazine kunt u als onderneming gegarandeerd uw ei kwijt. Door content marketing pur sang die de aantrekkelijkheid van uw onderneming extra in de verf zet. Of met een sterke imagocampagne met groot en doeltreffend bereik. MARK Magazine is als employer branding-platform absoluut een innovatie in arbeidsmarktcommunicatie en daardoor uniek in het medialandschap.

Het offline magazine wordt verdeeld via Het Nieuwsblad en De Standaard, op zich al twee sterke merken die úw merk met trots ondersteunen. Daarnaast leeft MARK Magazine ook online via een eigen website, nieuwsbrieven en sociale media. Werkgevers en werknemers zullen moeite moeten doen om niet te weten wie u bent.

Maak anderen warm voor uw merk en contacteer ons op 02/467.48.00 of mail naar [email protected].

Untitled-2 1 16/01/15 11:28

IEDEREEN

ER STAAT

Uw werknemers vormen de kracht van uw bedrijf. U wilt dan ook dat ze er elke dag staan. Daar kan Mensura u bij helpen. Want samen zorgen we voor de gezondheid van uw medewerkers en een veilige werkomgeving. Van het strikt wettelijke tot zoveel meer. Zo boekt u als werkgever meer resultaat.

20141029_mensura_advertentie_NL.indd 1 20/11/14 13:31

Hrs 148

Documents

Transcript of Hrs 148