Over Relatiekapitaal en Organisatienetwerken

Prof. dr. Bart Cambré Antwerp Management School

Netwerken Werken

Relatiekapitaal versus organisatienetwerken

resultaat

Relatiekapitaal

Relatiekapitaal

= Sociaal kapitaal

Relatiekenmerk: hoeveelheid en kwaliteit van relaties die een

persoon of organisatie ter beschikking heeft

Som van de middelen die gemobiliseerd kunnen worden dankzij je

sociale relaties en het netwerk waarin je bent ingebed

‘Social capital is the goodwill available to individuals or groups. Its

source lies in the structure and content of the actor’s social

relations. Its effects flow from the information, influence, and

solidarity it makes available to actors.’ (Adler & Kwon, 2002)

Makelaarspositie creëert waarde bij ‘structural holes’ (Burt, 2005)

Relatiekapitaal

Voor jou en mij

‘Network society’ (Castells, 1996)

De mythe van het individualisme

Algemene assumptie: succes is een individuele zaak

‘A broadly perpetrated fiction in modern society’ (Coleman)

Succes is sociaal: afhankelijk van relaties met anderen

Talent

Intelligentie

Opleiding

Inspanning en motivatie

Kansen

Belang van relatiekapitaal voor levenskwaliteit

Geluk: betekenisvol werk en kwaliteit van relaties

Gezondheid: met relatiekapitaal betere gezondheid, sneller

herstel

Langer leven: soort relatie niet belangrijk, wel een assortiment

relaties hebben

‘We can’t pursue the benefits of networks, the benefits ensue from

investments in meaningful activities and relationships’

(Baker,2000)

Business case voor relatiekapitaal

Relatiekapitaal en organisaties, wetenschappelijk onderzoek:

Een job vinden: meer mensen vinden werk via persoonlijke

contacten dan via andere kanalen (Granovetter, 1973; ‘weak

ties’)

Loon en promotie: beter, sneller, jonger

Invloed en effectiviteit: voor wie centraal zit in netwerk

Venture capital en financiering: sneller en beter betaalbaar

Leren

‘Essential knowledge often transferred between people by

stories, gossip, and watching’ (Pfeffer & Sutton, 2000)

Marketing: mond-aan-mond reclame

Allianties, mergers and acquisitions: via connecties

Democratie (Putnam)

Relatiekapitaal en small worlds

‘Small world’-principe

Wie is het centrum van het universum?

Zes linken of meer: zeer uitzonderlijk!

Twee principes

‘The world is clumpy’: clusters van dichte, onderling sterk

verbonden mensen en organisaties. De meeste mensen leven

in dergelijke clumps

Shortcuts tussen de clumps creëren

Word een ‘linchpin’ in plaats van een ‘clumper’ (maar soms is

het goed om clumper te zijn)

Exploiteer bestaande programma’s en bouw nieuwe

Je relatiekapitaal gebruiken en onderhouden

Werkbare praktijken

Blijven communiceren

Introducties maken en beantwoorden

Informele en formele bijeenkomsten organiseren en eraan

deelnemen

Brug zijn tussen interne organisatieclusters (‘clumps’) en naar

externe organisaties

Internet gebruiken om makelaar te zijn en ‘small worlds’ te

creëren

Relatiekapitaal is meer geven dan vragen, maar toch ook vragen

Wees de architect van je persoonlijk en business netwerk, met het

oog op het bereiken van je doel

Trop is te veel (Dunbar, 2011)

Ethiek en relatiekapitaal

Uiteraard gaat het niet om manipulatie

Organiseer je dan ook niet op die 5% die het misschien wel doet

Is het onethisch om relatiekapitaal te managen?

Het niet managen is ook managen

We managen zelfs onze beste en diepste relaties

Het gaat om wat we doen met de kennis die we verkrijgen via

relatiekapitaal:

Structural hole: exploiteren of niet?

Een ‘structural hole’ sluiten is beter dan het open laten: we

ontvangen hulp omdat we anderen helpen

Evalueer je relatiekapitaal

Evalueer op grootte, samenstelling en focus

Mensen met kleine, homogene, intern georiënteerde netwerken

Relatiekapitaal door middel van vertrouwen en samenwerking

Ontbreken toegang tot nieuwe informatie en opportuniteiten

Mensen met grote, diverse, extern georiënteerde netwerken

Relatiekapitaal door middel van opportuniteiten en nieuwe

informatie

Maar probleem van dubbele boodschappen, conflicterende

verwachtingen en netwerkspanningen

De meesten ontdekken dat hun netwerk smaller en homogener is

dan ze dachten

Relatiekapitaal

Voor succesvolle organisaties

‘A society of networks’

Formele versus informele structuur

Organisatie heeft interne relaties nodig

“If companies were to operate at peak efficiency without

‘citizenship behavior’, tasks would have to be optimally assigned

100% of the time, projects could not make any unexpected turns,

and no part of any project could go faster or slower than

anticipated” (Amabile et al., 2014)

Zeker voor kenniswerkers: resultaat afhankelijk van creativiteit in

vaak complexe projecten

“Ideas do not arise in isolated individual minds and are instead

found, developed and contested in networks of thinkers.”

(Collins,2004)

Steun

Staat los van organisatieniveau

Meest behulpzame collega’s: wie je kan vertrouwen en wie

toegankelijk is; niet de meest competente

Hulp bij IDEO (HBR, 2014)

Relatiekapitaal als voorwaarde voor organisatiesucces

Relatiekapitaal effectief gebruiken is een belangrijke voorwaarde

voor langdurig organisatiesucces

Relatiekapitaal wordt een van de belangrijkste troeven van modern

ondernemerschap

Belangrijker dan fysieke aspecten en intellectueel eigendom van

organisatie

Top bedrijven: focus op beperkt aantal basisactiviteiten

(‘shrinking core’) en outsourcen naar strategische partners van

andere activiteiten (‘expanding periphery’) (Gulati & Kletter,

2005)

Relatiekapitaal en organisatiesucces

Belangrijk voor organisaties die kennis, innovatie, kwaliteit en

flexibiliteit centraal (moeten) stellen

Kennis uit alle lagen van de organisatie is cruciaal

Vaak weten ondergeschikten meer dan hun supervisoren

(Hecksher & Adler, 2006)

Ondernemerschap binnen ondernemingen en organisaties

“ Being agile, nimble, self-reliant are the skills to have and they

most resemble the skills not of the traditional manager but of the

entrepreneur.” (Hobsbawm, 2014)

Sterk presterende medewerkers blijken vaak lid van meerdere

professionele communities, wat hen toelaat waarde te creëren

en kennis te verwerven.

Organisaties als ecosystemen

Gericht op effectiviteit, niet op efficiëntie

Kenmerken

Asynchrone wederkerigheid: Het gegeven dat wanneer je

iets weggeeft je dit altijd terugkrijgt. Misschien niet synchroon

van de persoon waaraan je iets hebt gegeven, maar in ieder

geval van iemand binnen jouw waarde netwerk (van den Hoff)

Co-creatie

Vertrouwen niet in oude organisatievormen (juridische

contracten), wel in nieuwe zoals communities

Enkele voorbeelden:

Briljante mislukkingen als collateral advantage

HR: relatiekapitaal als organisatiecompetentie uitbouwen

Tien interventies voor HR

Arbeidsorganisatie en plaats: interactie stimuleren

Aanwerven: op basis van netwerk van kandidaten

Multidisciplinaire teams

Jobrotatie programma’s

Opleiding en ontwikkeling

Lerende netwerken

Participatieprocessen

Netwerk van management

Externe netwerken beheren

Incentive system: voor wie leads deelt, team sales etc.

Organisatienetwerken

Organisatievorm van de toekomst

Onze wereld is ‘VUCA’

SITUATIONAL KNOWLEDGE

COMPLEXITY VOLATILITY

AMBIGUITY UNCERTAINTY

PREDICTABILITY

Bennett and Lemoine, 2013

Organisatienetwerken

Produceren meerwaarde op niveau van netwerk

Zijn in staat niet alleen shared service maar ook shared value te

creëren

Het verbinden of delen van informatie, middelen, activiteiten en

competenties van minstens drie soevereine partijen om samen een

resultaat te bewerkstelligen dat geen van de organisaties

afzonderlijk tot stand kan brengen.

resultaat

Wanneer organisatienetwerken gebruiken?

Nood aan competenties verspreid over meerdere organisaties

Antwoord bieden op complexe problemen

Wicked problems: ingewikkeld, interdependent

Leveren van maatwerk of een uniek product/dienst/ervaring

Wat betekent dat voor HR

‘Good leaders are good social

architects’

‘Many of pressing problems in

modern organizations are ‘people’

problems’

Individual Performance

Low High

Low

High T-shaped

Contribution Across

Lone Stars

Butterflies

Nood aan complex leiderschap (Hansen, 2001)

Laggards

6 lessen voor HR

1. Verander je naamkaartje: HRM HSRE Human Sources of

Resources Empowerment (samen betere titel zoeken)

2. Geef mensen autonomie en vul hun takenpakket niet tot de rand,

zo kunnen ze elkaar helpen en kansen naar buiten creëren

(‘Planned serendipity’)

3. Wees een makelaar en linchpin: zeker intern maar ook extern

4. Creëer waarde en vermijd ‘klassiek’ HR-gedrag

Te veel regels en procedures verhinderen uitbouw netwerken

Processen implementeren die waarde creëren door gedrag te versterken, niet te

beheersen

5. Gebruik tools om relatiekapitaal te ontplooien (vb. rotatie, design,

communicatie, teams, lerende netwerken, incentives …)

6. Denk meta (netwerk) bij ‘hiring & firing’

‘We don’t have to network harder, only smarter’

Tijd om slim te netwerken!

bart.cambre@ams.ac.be

‘Everything that can be counted does not

necessarily counts and everything that

counts cannot necessarily be counted’

(Einstein)