1

1

HR beleidsplan departement LV

Filip Grauls

Donderdag 30 september 2010

2

Agenda

• De aanleiding

• Het resultaat

• Het vervolg

• Aandachtspunten

2

3

1. De aanleiding

• Eyeopener

• EFQM zelfevaluatie 2007

• Probleemstelling

• Binnen het departement werden er tal van zinvolle HR projecten en HR initiatieven opgestart, maar parallel van elkaar en zonder gemeenschappelijk doel (aanwezigheidsbeleid, project functiefamilies, welzijnsbeleid, integriteitsbeleid, diversiteitsbeleid, ontwikkelplan, onthaalbeleid…)

• Gevolg

• Onvoldoende aandacht voor “de goede dingen”

• Geen prioriteitenOnvoldoende afstemming

• Voorbeelden

o Jaarplan P&O onvoldoende afgestemd op strategische behoeften klanten

o Projecten inzake organisatieontwikkeling

4

2. Het resultaat

• HR beleidsplan

• Algemene HR visie via 4 HR kernuitdagingen voor het departement

• Strategisch doelstellingenkader in 4 strategische HR doelstellingen

• Operationalisering van de strategie via 7 operationele doelstellingen

• Indicatorenset voor opvolging

3

5

2. Het resultaat

• Kernwoorden van de kernuitdagingen

• Organisatiedoelstellingen staan centraal

• Aansturing op basis van resultaten

o Kwaliteitsvol leidinggeven

o Afstemming individu – organisatie

• Organisatiecultuur

o Organisatiewaarden beleven

o Cultuur van innovatie

o Duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheid

• Meer met minder

o Inzetbaarheid en flexibiliteit

o Samenwerking

o Gecombineerde competenties

6

2. Het resultaat

• Kernuitdagingen over leidinggeven

• Duidelijke aansturing obv resultaten staat centraal

• Kwaliteitsvol leidinggeven is prioritair

• Kwaliteitsvol leiding geven betekent o.a. afstemmen verwachtingen organisatie (resultaten) met veranderende verwachtingen individuele medewerkers (flexibiliteit,

autonomie, mogelijkheden tot ontwikkeling…)

� strategische doelstelling over leidinggeven

• SD. 2 Door te investeren in geresponsabiliseerd leiding geven verhogen we de werktevredenheid van het personeel

4

7

2. Het resultaat

� Operationele doelstellingen onder SD.2

• Alle rollen, mandaten en verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn tegen eind 2011 duidelijk omschreven, afgebakend, gekend en worden uitgevoerd met als doel het leiding geven binnen de organisatie transparanter en eenduidiger te laten verlopen.

• De gedragscompetenties van de leidinggevenden zijn voortdurend in ontwikkeling (obv strategisch ontwikkelplan)

en er is voldoende tijd voorzien voor het leidinggeven om kwaliteitsvol leidinggeven in de organisatiecultuur te verankeren.

� Indicatoren mbt leidinggeven

• Strategische KPI: de tevredenheid over leidinggevenden (personeelspeiling) stijgt 2-jaarlijks

• HR KPI: rollen, mandaten en verantwoordelijkheden zijn geëxpliciteerd in PLOEG-documenten voor de PLOEG-cyclus

van 2012

8

3. Het vervolg (1)

• Jaarlijks opmaken van een HR actieplan

• Integratie in het departementaal operationeel plan zodat:

o er een betere afstemming is tussen materie- en ondersteunende processen en projecten

o voor HR-processen en -initiatieven voldoende middelen beschikbaar worden gesteld

o het duidelijk is dat HR zich situeert binnen de entiteit en geen opdracht is van de MOD alleen

• Opvolging via HR KPI’s

• 5 strategische KPI’s op niveau van departementale BSC (DR)

• 20-tal operationele KPI’s op niveau HR (WG organisatiebeheersing)

5

9

3. Het vervolg (2)

• Wanneer aanpassingen nodig?

• Bij (structurele) ‘rode’ HR-indicatoren

• Bij wijzigingen in de strategie van het departement:

o Invloed op kernuitdagingen nagaan + eventueel aanpassen

o Strategische HR-doelstellingen in functie daarvan herbekijken

• Bij de volledige realisatie van een strategische HR-doelstelling

• Nieuwe legislatuur

10

4. Aandachtspunten (1)

• HR beleidsplan = instrument voor de entiteitLeg het eigenaarschap bij de entiteit (staf),

niet bij de MOD� HR professional (MOD) kan enkel adviseren, faciliteren en ondersteunen bij de opmaak

• HRM is meer dan P&OOok: leidinggeven, cultuur, organisatieontwikkeling en –beheersing, communicatie …

• Creëer draagvlak door een getrapte opmaak

• Visie en strategie opmaken door een stuurgroep (vnl. DR)

• Operationele doorvertaling door operationele leidinggevenden te betrekken

• Resultaten communiceren (via operationele leidinggevenden)

6

11

4. Aandachtspunten (2)

• Voorzie opvolging door de entiteit zelf

• HR jaarplan = deel van operationeel plan van de entiteit

• BSC van entiteit bevat HR indicatoren

• BSC HR wordt niet enkel opgevolgd door de MOD, ook de werkgroep binnen de entiteit (WG Organisatieontwikkeling)

• HR jaarplan > jaarplan P&O

• Het HR jaarplan bevat ook acties waar P&O niet direct verantwoordelijk voor is

• bv. uittekenen departementale processen

• Jaarplan P&O > HR jaarplan entiteit

• Het jaarplan P&O is een operationele planning van het P&O team en is idealiter een deel van de MOD jaarplanning

• Het jaarplan P&O bevat ook acties voor overige entiteiten

12

“The proof of the pudding is in the eating.”

7

13

Vragen en opmerkingen