How to train Pinnacle?

How to train Pinnacle? Adviesrapport

Studenten: Jordi van Lijssel (2048443) & Job Mijland (2054433)

Organisatie: FH-Holding

Bedrijfsbegeleider: Nick Sengers

Beoordelaar: Marie-José Kanters

Coach: Simone Schenk

Datum: 10 juni 2015

http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.nationaleonderwijsgids.nl/onderwijsagenda/agenda/839&ei=jqLtVMuEKOWE7gbp54DwBQ&bvm=bv.86956481,d.ZGU&psig=AFQjCNFGhdn--5psmoPqeIM4mycYK0y3zA&ust=1424946187675070


The way to Pinnacle


1

Managementsamenvatting In dit adviesplan wordt er antwoord gegeven op de vraag:

‘Hoe kan EXA-Holding met de komst van het nieuwe DMS een juiste aanpak hanteren voor het trainen van systeem- en proceskennis voor de medewerkers binnen de Business Unit Retail?’

Het onderzoek is uitgevoerd omdat EXA-Holding, binnen de Business Unit Retail, een nieuw Dealer Management System (DMS) gaat implementeren. Een DMS is een ERP systeem waarbij de meeste bedrijfsprocessen onder één breed informatie- en managementsysteem vallen. EXA-Holding heeft op dit moment geen concrete trainingsaanpak om medewerkers te trainen in systeem- en proceskennis. In het onderzoek komt naar voren dat EXA-Holding 324 medewerkers moet gaan trainen voor het gebruik van het nieuwe DMS. Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag is literatuur gebruikt, zijn mensen geïnterviewd en zijn benchmarks uitgevoerd.

Vooraf aan de vraag over hoe de medewerkers getraind moeten worden, is het belangrijk medewerkers te informeren om zo veranderbereidheid en een draagvlak te creëren voor de verandering. Er moet een communicatieplan opgesteld worden gericht op het minimaliseren van de weerstand en het verleiden van de medewerkers. Het topmanagement moet de strategische beslissing communiceren en de leidinggevende moeten deze communicatie voortzetten.

Bij het aanleren van systeem- en proceskennis kan geconcludeerd worden dat:

Systeem- en proceskennis het beste geleerd wordt door het te doen en te oefenen;

Blended learning de beste leervorm is, dit is via e-learning en klassikaal trainen;

Klassikaal trainen, bij grotere functiegroepen, in groepen van maximaal 10 en 1 trainer;

1 op 1 trainen bij medewerkers met specifieke functies of kennis;

Trainingsduur maximaal 4 uur inclusief pauzes voor de concentratieboog;

De trainer moet uit de organisatie komen, key users kunnen trainingen ondersteunen;

Trainingen gespreid geven, niet achter elkaar, niet te laat en niet te vroeg;

Variatie aanbrengen in trainingen i.v.m. verschillende leerstijlen;

Variatie aanbrengen in trainingen i.v.m. verschillen in werken denkniveau;

Werkgerelateerde praktijkoefeningen tijdens de training oefenen en voordoen;

Medewerkers voor de trainingen uit de dagelijkse operatie plannen.

De aanbevelingen die gegeven worden zijn ondersteunend voor de beschreven trainingsaanpak:

Key users in de vestigingen;

Key users kunnen ondersteunend en aanwezig zijn bij trainingen om kennis up to date te houden en medewerkers te kunnen helpen. Daarnaast kunnen ze voor de after go-live support zorgen in de vestigingen, waarbij ze vragen van de normale users in de vestigingen kunnen beantwoorden.

Planning implementatie DMS uitstellen;

Een slecht gemaakte planning is een veel gemaakte fout bij het implementeren van een nieuw ERP systeem. Op dit moment moet er nog veel voordat het systeem ontwikkeld en getest is. Daarna kan pas gestart worden met het ontwerpen en voorbereiden van de trainingen. De aanbeveling is om de implementatie voor BAS Groep uit te stellen naar 01-04-2016 en voor BTS naar 02-05-2016.

Learning Management System (LMS) implementeren.

Een LMS is een systeem waarin de voortgang, aanwezigheid en resultaten van trainingen per medewerker kan worden bijhouden. Daarnaast kunnen er rapportages gedraaid worden en kan het systeem helpen bij het plannen van de trainingen.

Tot slot zijn er per aanbeveling organisatorische en bedrijfseconomische consequenties beschreven.


2

Voorwoord Dit voorwoord willen we gebruiken om iedereen te bedanken die heeft bijgedragen aan het tot stand komen van dit adviesplan. Mede door de volgende personen zijn resultaten geleverd waar wij ons advies op hebben gebaseerd:

Martijn van Pinxteren, manager BC/IT;

Jochem Weren, business controller FleetCare XL;

John Lunenburg, business controller Algemeen;

Tim Claassen, business controller Sales;

Pim Verlinden, business controller After Sales;

Jurgen van de Pol, business controller Parts;

Randy van Haperen, service coordinator Oss;

Anke van Heertum, hoofd Personeelszaken.

In het bijzonder bedanken wij onze bedrijfsbegeleiders Nick Sengers en Jasper Sint voor de begeleiding, de input en nuttige informatie. Daarnaast bedanken we Simone Schenk voor haar goede ondersteuning en begeleiding vanuit Avans Hogeschool. Door haar onderzoekservaring hebben we veel bruikbare feedback en tips gehad om het onderzoek af te ronden. Tot slot gaat onze dank uit naar de beoordelaar vanuit Avans Hogeschool, Marie-José Kanters, waarvan we goede en nuttige feedback hebben gehad om het onderzoek te laten slagen.


3

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 1

Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 3

Inleiding ................................................................................................................................................... 4

Hoofdstuk 1 |Organisatiebeschrijving ................................................................................................. 5

Hoofdstuk 2 |Onderzoeksopzet ........................................................................................................... 7

Hoofdstuk 3 |Theoretisch kader ........................................................................................................ 10

Hoofdstuk 4 |Huidige situatie ............................................................................................................ 12

Hoofdstuk 5 |Nieuwe situatie ............................................................................................................ 15

Hoofdstuk 6 |Tussenconclusie en knelpunten .................................................................................. 18

Hoofdstuk 7 |Veranderen .................................................................................................................. 21

Hoofdstuk 8 |Trainingsaanpak ........................................................................................................... 25

Hoofdstuk 9 |Conclusie ...................................................................................................................... 31

Hoofdstuk 10 |Aanbevelingen ............................................................................................................. 33

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 38

De bijlagen zijn verwerkt in een apart bijlagenboek.


4

Inleiding EXA-Holding is de overkoepelende holding van een aantal besloten vennootschappen met uiteenlopende activiteiten, die allemaal zijn gericht op de behoeften van de transportondernemer. EXA-Holding hanteert het Global Truck Concept, dit staat synoniem voor in- en verkoop van nieuwe en gebruikte wegtransportmiddelen, leaseoplossingen, financiële diensten en after-sales services in de breedste zin van het woord. EXA-Holding bestaat uit vier Business Units, namelijk: Retail, Trade, Service en Production.

Binnen de Business Unit Retail is BAS Groep met vijf vestigingen, één van de grootste truck- en bedrijfswagendealers in Nederland. BAS Groep is geautoriseerd Volvo Trucks dealer en dealer van de lichte bedrijfswagens van Renault Trucks. BTS is met vier vestigingen in Duitsland actief met de verkoop van alle typen DAF trucks en bieden alle mogelijke merkonafhankelijke service en diensten voor trekkend en getrokken materieel aan. Binnen de Business Unit Retail wordt momenteel gebruik gemaakt van 17 verschillende systemen. Deze systemen vormen samen het huidige Dealer Management Systeem (DMS). Veel van deze systemen zijn aan elkaar gekoppeld, waardoor het updaten en controleren van updates moeilijk is en onnodig veel tijd kost. Daarnaast gaat ook de kwaliteit van de systeemgegevens achteruit. Daarom is een strategische beslissing genomen om het huidige DMS te vervangen door een nieuw DMS. Met de komst van het nieuwe DMS moet er binnen de Business Unit Retail een juiste aanpak komen voor het trainen van systeem- en proceskennis bij de medewerkers binnen de Business Unit Retail om zo het nieuwe systeem te kunnen implementeren en optimaal te kunnen gebruiken.

FH-Holding is de opdrachtgever van het project. FH-Holding bestaat uit stafafdelingen die werkzaam en ondersteunend zijn voor de gehele EXA-Holding. Dit zijn: Personeelszaken, Financial Control, Business Control, Facility en IT.

De opzet van dit onderzoeksrapport is als volgt: in het eerste hoofdstuk wordt ingegaan op de profielschets van de organisatie. Hierin wordt een beeld van EXA-Holding gegeven. In het tweede hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. Dit hoofdstuk start met de aanleiding, de probleem- en doelstelling, de deelvragen, centrale begrippen en de afbakening. In het derde hoofdstuk wordt het theoretisch kader beschreven. In dit hoofdstuk is theorie opgenomen om duidelijk te maken waarom het nodig is om trainingen te geven bij de implementatie van een nieuw DMS. In het vierde hoofdstuk wordt de huidige situatie besproken. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag wat het huidige DMS inhoud, uit hoeveel en welke medewerkers de Business Unit Retail bestaat en welke cultuur er heerst binnen de organisatie. In het vijfde hoofdstuk staat de nieuwe situatie centraal. Hierin wordt antwoord gegeven op wat het nieuwe DMS inhoudt, welke functies en hoeveel medewerkers er betrokken zijn binnen de organisatie met betrekking tot het trainen van systeem- en proceskennis binnen de Business Unit Retail en wat de gewenste cultuur is voor de nieuwe situatie. Uiteindelijk leiden de huidige en nieuwe situatie tot een aantal knelpunten die gekoppeld zijn aan het theoretisch kader welke beschreven worden in hoofdstuk zes. In dit hoofdstuk staan ook de tussenconclusies uit de hoofdstukken vier en vijf. Hoofdstuk zeven geeft antwoord op de vraag welke verandering er plaatsvindt in de organisatie en hoe deze verandering aangepakt moet worden om voor medewerkers veranderingsbereidheid en een draagvlak te creëren om trainingen te laten slagen. Vervolgens wordt er in hoofdstuk acht, aan de hand van het didactisch model van Prof. Van Gelder, aangegeven hoe de aanpak van trainen, onderhoud en controle eruitziet. Uiteindelijk worden er in hoofdstuk negen conclusies getrokken en adviezen gegeven over de juiste trainingsaanpak voor de organisatie. Tot slot wordt in hoofdstuk tien aanbevelingen gegeven aan de directie van EXA-Holding waar een implementatieadvies op aansluit.


5

Hoofdstuk 1 |Organisatiebeschrijving In dit hoofdstuk worden de belangrijkste aspecten van de organisatie t.o.v. het onderzoek beschreven.

1.1 Omvang EXA-Holding is de overkoepelende holding van een aantal besloten vennootschappen met uiteenlopende activiteiten, die allemaal zijn gericht op de behoeften van de transportondernemer (Claassen, 2014). EXA-Holding hanteert het Global Truck Concept, dit staat synoniem voor in- en verkoop van nieuwe en gebruikte wegtransportmiddelen, leaseoplossingen, financiële diensten en after-sales services in de breedste zin van het woord. Dit Global Truck Concept omvat alle disciplines waarin EXA-Holding actief is en is ontwikkeld met als doel: ‘Efficiency voor onze klanten’. EXA-Holding bestaat uit vier Business Units, namelijk: Retail, Trade, Service en Production. Voor een duidelijk overzicht zie figuur 1.1.1. Daarnaast heeft EXA-Holding nog een staf Holding, dit is FH-Holding. FH-Holding bestaat uit stafafdelingen die ondersteunend zijn voor de gehele organisatie. Dit zijn: Personeelszaken, Financial Control, Business Control, Facility en IT. Iedere Business Unit heeft haar eigen administratie en waar nodig, haar eigen stafafdeling. Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de Business Unit Retail.

Figuur 1.1.1: Overzicht EXA-Holding

Business Unit Retail

BAS Groep: met vijf vestigingen is BAS Groep één van de grootste truck- en bedrijfswagendealers in Nederland. BAS Groep is geautoriseerd Volvo Trucks dealer en dealer van de lichte bedrijfswagens van Renault Trucks. Vanuit de vestigingen in Nijmegen, Oss, Veghel, Veldhoven en Tilburg is BAS Groep actief in de verkoop van alle typen Volvo trucks, de Renault Master, de Renault Maxity en de Renault D CAB 2 M. Daarnaast biedt BAS Groep alle mogelijke merkonafhankelijke service en diensten voor lichte bedrijfswagens, trekkend en getrokken materieel.

BTS: in Duitsland heeft BTS vier vestigingen in Hamm, Essen, Keulen en Dortmund. BTS is actief in de verkoop van alle typen DAF trucks, maar ook in het bieden van alle mogelijke merkonafhankelijke service en diensten voor trekkend en getrokken materieel.

BAS Mining: is onderdeel van BAS Groep en verkoopt gemodificeerde trucks t.b.v. de mijnbouw.

1.2 Cultuur EXA-Holding is een familiebedrijf wat op de werkvloer is ingericht volgens een rolgerichte cultuur (Harrison & Stokes, 1992). EXA-Holding is een strakke organisatie waar regels en procedures zijn vastgelegd. Daarnaast wordt er veel gewerkt met verschillende systemen. Aan deze systemen wordt veel aandacht besteed. Op kantoor van EXA-Holding heerst een taakgerichte cultuur (Harrison & Stokes, 1992). EXA-Holding wil een strakke organisatie zijn met ruimte voor mensen. Op de afdelingen hebben medewerkers veel bevoegdheden. Het is belangrijk dat deze werknemers de gestelde doelen bereiken. Daarnaast heeft iedere afdeling een eigen takenmap en per persoon een eigen takenlijst. Er wordt gewerkt op een flexibele en vooral intern klantgerichte manier. Op dit


6

moment wordt er voor de Business Unit Retail een nieuw DMS (Dealer Management Systeem) ingericht. Een DMS is een ERP systeem waarbij de meeste bedrijfsprocessen in de Business Unit Retail onder één breed informatie- en managementsysteem vallen. In het nieuwe DMS worden 12 van de totaal 17 systemen in één systeem geïntegreerd.

1.3 Systemen Het primaire en belangrijkste systeem binnen de Business Unit Retail is volgens hoofd Business Control Retail het Autodias (AS400) systeem. Het Autodias systeem is de kern van het huidige DMS. Het is een relatief oud systeem, maar de basis van alle andere systemen. Alle overige systemen waar de Business Unit Retail mee werkt zijn gekoppeld aan Autodias en halen hier informatie uit. In de loop der jaren is Autodias uitgebreid, zijn er nieuwe dingen binnen het systeem toegevoegd en applicaties buiten het systeem uitgebouwd. In figuur 1.3.1 (van Pinxteren, 2015) is te zien dat alle systemen gekoppeld zijn aan Autodias. Pinewood wordt de leverancier van het nieuwe DMS. Uiteindelijk gaat het nieuwe DMS zorgen voor minder beheer van aparte systemen en kwaliteitsborging. Het moet zorgen voor flexibiliteit en minder veranderingen binnen het systeem.

1.4 Staf Uit gesprekken met hoofd Business Control Retail is te concluderen dat er in het verleden geen consequente aanpak geweest is voor het trainen, onderhouden en controleren van systeem- en proceskennis voor medewerkers. Goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers zijn de basis voor succes en verdere groei. De doelstelling is om in 2015 verder te werken aan de professionalisering en het opstellen van een aanpak voor het trainen van systeemkennis binnen de totale organisatie. Het gemiddelde personeelsbestand is volgens hoofd Personeelszaken in 2015 toegenomen naar een totaal van ongeveer 650 medewerkers. Daarvan zijn er 441 werkzaam binnen de Business Unit Retail. De toename van het personeelsbestand is het gevolg van de groei in de activiteiten van met name BAS Groep, BAS Trucks, BTS, BTL, Parts Company en FleetCareXL.

1.5 Financiële analyse Het meest recent gepubliceerde jaarverslag komt uit 2013. Hieruit volgt de volgende financiële informatie: de totale omzet van de groep bleef per saldo vrijwel gelijk aan 2012 en bedroeg 264,2 miljoen. Het netto resultaat, na belastingen, steeg licht en bedroeg 16,9 miljoen (2012: 16,3 miljoen). Het totale vermogen nam toe tot 191,3 miljoen (2012: 184,4 miljoen). Het eigen vermogen nam toe tot 100,7 miljoen (2012: 92,5 miljoen), waardoor de solvabiliteit uitkomt op 53%. Aan de financieel benoemde cijfers en de financiële analyse in tabel 1.5.1 is te concluderen dat EXA-Holding een financieel gezonde organisatie is.

Tabel 1.5.1: Financiële analyse EXA-Holding

Financiële analyse (incl. ratio's) 2009 2010 2011 2012 2013

x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 x € 1.000 Liquiditeit/solvabiliteit Werkkapitaal 11.380 23.797 15.971 15.204 15.183 Current ratio 1,26 1,61 1,33 1,27 1,26 Quick ratio 0,36 0,42 0,33 0,27 0,4 Debt Ratio 1 1 0,49 0,5 0,47 Winstgevendheid EBIT 13.817 25.255 20.736 20.226 21.256 Netto winst 8.997 18.376 15.024 16.266 16.892

DAF

Cognos

SequelBASintra

BTSintra

CRM

Timex

ACSYS Plan!

ABS

SC

Verhuur

module

Extran

Navision

Tagetik

Autodias

Business Intelligence

Operationeel

Ondersteunend

Extern

Profit

QuickpressFleetGuide

CWR

Slim

Stock

Trust-IT

Volvo / Renault

Overige

Extranet BTS

Extranet

(BAS

Trucks)

ABS

Lease

Website

BTSWindows

MS Office

Citrix

RESSymantec

TopDesk

ProCall

Mailstore

Read

soft

Medius

Flow

Mining

Warehou

sing

Webshop

Parts

Figuur 1.3.1: Huidige operationele systemen


7

Hoofdstuk 2 |Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe en waarom het onderzoek is uitgevoerd.

2.1 Aanleiding De afgelopen tien jaar is EXA-Holding door marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie enorm gegroeid, waardoor het aantal systemen en koppelingen tussen systemen zijn toegenomen. Dit geldt voornamelijk voor de Business Unit Retail. De Business Unit Retail bestaat uit BAS Groep, BTS en BAS Mining en hebben samen 441 medewerkers. Ondersteunend aan onder andere Business Unit Retail zijn de stafafdelingen, dit betreft FH-Holding (Sengers, 2015). FH-Holding bestaat uit Personeelszaken, Financial Control, Business Control, Facility en IT.

Binnen de Business Unit Retail wordt momenteel gebruik gemaakt van 17 verschillende systemen. Deze systemen vormen samen het huidige Dealer Management Systeem (DMS). Veel van deze systemen zijn aan elkaar gekoppeld waardoor het updaten en controleren van updates moeilijk is en onnodig veel tijd kost. Daarnaast gaat ook de kwaliteit van de systeemgegevens achteruit. Hierdoor is een strategische beslissing genomen om het huidige DMS te vervangen door een nieuw DMS. Het doel van het nieuwe DMS is efficiency en kwaliteitsborging (Pinxteren, 2015). Een DMS is een ERP systeem waarbij de meeste bedrijfsprocessen onder één breed informatie- en managementsysteem vallen. In het nieuwe DMS worden 12 van de totaal 17 systemen in één DMS geïntegreerd. De 5 systemen die behouden blijven nemen we niet mee in ons onderzoeksrapport.

Pinewood is de leverancier van het nieuwe DMS genaamd Pinnacle en is gevestigd in Engeland. Pinewood is bezig met het ontwikkelen van het nieuwe DMS wat aangepast wordt op de vele specifieke wensen van EXA-Holding. Na de ontwikkeling van het nieuwe DMS is Pinewood alleen nog verantwoordelijk voor de werking, het onderhoud en het doorontwikkelen van het systeem. Pinewood zorgt er voor dat Pinnacle in de Cloud draait, waardoor de interne IT afdeling weinig met het nieuwe DMS te maken heeft. Pinewood heeft verder geen aandeel in het trainen van systeem- en proceskennis aan medewerkers. Dit, omdat het een Engelse organisatie is en alleen Engelstalige medewerkers in dienst heeft. Daarnaast biedt Pinewood wel trainingsfilmpjes aan voor hun standaardsysteem. Het systeem wat Pinewood nu aanpast is voor een groot deel op maat gemaakt voor EXA-Holding, waardoor deze filmpjes niet gebruikt kunnen worden.

Door de komst van het nieuwe DMS is het noodzakelijk dat medewerkers voor de implementatie getraind worden. In een korte periode moeten veel medewerkers getraind worden zodat BAS Groep op 01-01-2016 en BTS op 01-03-2016 live kunnen met het nieuwe DMS. Indien er geen aanpak opgesteld wordt over hoe medewerkers getraind moeten worden, uit zich dit in gebrek aan systeem- en proceskennis bij medewerkers, waardoor er niet optimaal gebruik wordt gemaakt van het nieuwe DMS. Dit kan tot frustratie en weerstand leiden waardoor de personeelstevredenheid kan dalen. Dit ligt niet in de lijn met één van de organisatieprincipes van EXA-Holding. Ook is er voor nieuwe medewerkers geen goed inwerkproces, mede doordat het niet duidelijk is wat een medewerker moet kennen en kunnen. Dit zorgt er voor dat er binnen de Business Unit Retail niet volledig uniform gewerkt wordt.

Dit alles heeft tot gevolg dat medewerkers mogelijk minder presteren, inefficiënter werken en minder flexibel zijn. Hierdoor zal niet optimaal gebruik gemaakt worden van de investering in een nieuw DMS. De klanttevredenheid kan dalen, omdat medewerkers niet met het nieuwe DMS kunnen werken wat uiteindelijk invloed heeft op het bedrijfsresultaat.

2.2 Probleemstelling Hoe kan EXA-Holding met de komst van het nieuwe DMS een juiste aanpak hanteren voor het trainen van systeem- en proceskennis voor de medewerkers binnen de Business Unit Retail?

2.3 Doelstelling Voor 10 juni 2015 een adviesplan schrijven voor de directie van EXA-Holding met een aanpak voor het trainen van systeem- en proceskennis voor de medewerkers en een advies geven op welke wijze dit geïmplementeerd moet worden binnen de Business Unit Retail.


8

2.4 Deelvragen

Huidige situatie 1. Wat is het huidige DMS?

1. Waarom wordt het huidige DMS vervangen? 2. Hoe is de medewerkerstevredenheid over het huidige DMS?

2. Wie zijn er betrokken binnen de organisatie in de Business Unit Retail? 1. Wat is de huidige trainingsaanpak in de organisatie?

3. Welke cultuur heerst er binnen de organisatie? 1. Welke cultuurverschillen zijn er tussen de Nederlandse en Duitse medewerkers?

Nieuwe situatie 1. Wat is het nieuwe DMS?

1. Waarom is er gekozen voor het nieuwe DMS? 2. Hoe is de medewerkerstevredenheid over de komst van het nieuwe DMS? 3. Wat zijn de fases in de ontwikkeling van het nieuwe DMS en hoe worden de

trainingsfases hieraan gekoppeld? 2. Welke functies en hoeveel medewerkers zijn er betrokken binnen de organisatie met

betrekking tot het trainen van systeem- en proceskennis binnen de Business Unit Retail? 1. Welke systemen worden er per functie gebruikt? 2. Wat moet er voor het nieuwe DMS worden getraind?

3. Wat is de gewenste cultuur voor de nieuwe situatie?

Verandermanagement 1. Wat voor veranderingen moeten er plaatsvinden om er voor te zorgen dat medewerkers op

de juiste manier systeem- en proceskennis trainen? 1. Wat voor soort verandering vindt er plaats? 2. Met welke veranderstrategie moet de verandering worden aangepakt? 3. Hoe kan er draagvlak gecreëerd worden voor de gehele verandering?

Trainingsaanpak 1. Hoe moet de aanpak van training er uitzien? 2. Hoe moet de aanpak van onderhouden van systeem- en proceskennis er uitzien? 3. Hoe moet de aanpak van controle er uitzien?


9

2.5 Centrale begrippen Het belangrijkste begrip dat terug komt in het project is DMS (Dealer Management Systeem). Een DMS is een ERP systeem waarbij de meeste bedrijfsprocessen (12 van de totaal 17 systemen) binnen de Business Unit Retail onder één breed informatie- en managementsysteem vallen. In tabel 2.5.1 zijn belangrijke begrippen voor het onderzoek met de definitie beschreven:

Tabel 2.5.1: Centrale begrippen

Begrip Definitie

Aanpak De manier of strategie hoe je iets gaat doen of oplost

Trainen Het opdoen en leren van kennis die men kan toepassen

E-learning Een digitale leervorm met een computer, wordt gebruikt om informatie over te brengen

Klassikale training Een leervorm waarbij meerdere deelnemers in één klas worden getraind

Blended learning Een leervorm die bestaat uit e-learning en klassikale training

Onderhouden Het in stand houden van huidige en toevoegen van nieuwe kennis over het kunnen werken met het nieuwe DMS

Key user Een medewerker die beter bekend is met een systeem en processen dan de andere medewerkers.

Super user Een medewerker die betrokken is bij de ontwikkeling en inrichting van een systeem en de processen

Controleren Bekijken of iets gedaan wordt op de manier zoals het getraind is

LMS (Learning Management System) Een systeem wat ondersteuning biedt bij het selecteren, volgen en geven van trainingen

Systeemkennis De kennis die medewerkers nodig hebben van het systeem, om er op de juiste wijze gebruik van te kunnen maken

Proceskennis De volgorde weten welke handelingen in het systeem genomen moeten worden om de juiste werkzaamheden te verrichten

Veranderen Er ontstaat iets dat niet hetzelfde is als voorheen

Weerstand Mate waarin je je verzet tegen de verandering

2.6 Afbakening EXA-Holding wil een antwoord hebben op de vraag hoe ze, mede geïnitieerd door de komst van het nieuwe DMS, de aanpak zo goed mogelijk kunnen opstellen met betrekking tot het trainen, onderhouden en controleren van systeem- en proceskennis binnen de Business Unit Retail. Om te zorgen dat er in 20 weken een adviesrapport met implementatieplan opgeleverd kan worden, is ervoor gekozen om dit te doen door trainen van medewerkers binnen de Business Unit Retail voor het nieuwe DMS. De overige systemen die behouden worden, worden niet in het adviesrapport meegenomen. Voor het onderhouden en controleren worden alleen aanbevelingen gegeven hoe EXA-Holding dit kan aanpakken. Er is gekozen om in de deelvragen niet teveel in detail te treden maar het onderzoek op strategisch niveau te houden. Dit is ook een reden om het onderzoek op functieniveau uit te voeren. Deze afbakening is afgesproken in overleg met bedrijfsbegeleider Nick Sengers.

In bijlage A is per deelvraag schematisch weergegeven welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt bij het beantwoorden van de deelvraag.


10

Hoofdstuk 3 |Theoretisch kader In dit hoofdstuk is theorie opgenomen om duidelijk te maken waarom het nodig is trainingen te geven bij de implementatie van een nieuw ERP systeem.

Schiff, J.L. (z.j). 13 ERP Fouten Het rapport is geschreven door auteur Jennifer Lonoff Schiff van de organisatie CIO.com. De organisatie heeft tientallen ERP experts (IT-beslissers, adviseurs, en ERP leveranciers) gevraagd de meest voorkomende ERP gerelateerde fouten van organisaties te beschrijven. Hieronder worden de ERP fouten genoemd die relevant zijn voor het onderzoek:

Slechte planning; •Het onderschatten van benodigde tijd en middelen;

Geen prioriteiten stellen; •Niet investeren in training en verandermanagement;

Gebrek aan actieve testomgeving; •Het negeren van support door derden.

PKR (2015). ERP Training PKR ERP Training is een organisatie die al meer dan 15 jaar ERP trainingen geeft. Het rapport (PKR, 2015) is vanuit verschillende onderzoeken geschreven. Het rapport geeft aan dat het slagen van een go-live van ERP projecten in belangrijke mate afhangt van hoe goed medewerkers getraind worden. Een training van een ERP systeem is een uitdaging, omdat ERP systemen complex zijn en omdat er vaak een spanningsveld van tegengestelde eisen is. De belangrijkste valkuil bij ERP trainingen is het niet behandelen van de training als een volwaardig project, eerder als een nakomertje bij een lopend ERP implementatieproject. Kwalitatief en kwantitatief onvoldoende training geeft een flink lagere kans van slagen van het ERP project. Daarnaast zijn er verborgen doorlopende kosten door inefficiënt gebruik van het systeem. Ook moet de tijdsfasering van het trainingsproject passen binnen de tijdsfasering van het gehele ERP project. Voor de trainingen moet ook duidelijk zijn wat er moet worden ontwikkeld en in welke vorm. Dit dient vooraf te worden afgesproken. Als laatste moet het trainingssysteem beschikbaar zijn tijdens de training ontwikkelingsfase, zodat oefeningen kunnen worden voorbereid.

Kruithof, E. (2010). Sim 3. Den Haag: SDU uitgevers In het bedrijfsleven betekent de implementatie van een ERP systeem een bijzonder soort organisatieverandering. Bij de implementatie van ERP systemen is bij veel organisaties sprake geweest van een groot aantal mislukkingen.

De belangrijke activiteit tijdens de invoering van het informatiesysteem is het opleiden en trainen van gebruikers. Hier is tijd voor nodig, maar ook de juiste omstandigheden. Een informatiesysteem is pas succesvol als het op de juiste manier wordt gebruikt. De gebruiker kan het systeem pas op een juiste manier gebruiken als hij of zij daarvoor is getraind en opgeleid. Opleiden zit aan het einde van de rit en dan is het projectbudget vaak bijna op. Zeker in het geval van moeizame projecten is men het een beetje beu en wil men gewoon aan het werk. Het gevoel leeft vaak in moeilijke projecten dat de grootste hobbels al genomen zijn en dat alle problemen al aan de orde zijn geweest. Men besluit live te gaan en het er verder bij te laten. Het probleem is dat juist bij moeizame projecten opleiden erg belangrijk is. Moeizame projecten hebben te maken met weerstand. Deze weerstand komt vaak op het moment dat het informatiesysteem in gebruik genomen wordt. Het is daarom van belang dat er een opleidingsplan wordt opgesteld.

Daarnaast is een valkuil dat de gebruikers het oude systeem, waar jaren op gemopperd is, niet los willen laten. Fouten en onvolkomenheden uit het oude systeem worden dan in de categorie ‘it’s a bug or a feature’ als voordelen aangehaald. De implementator moet stevig in z’n schoenen staan om hier weerstand aan te bieden.

Ook is het belangrijk dat de managers en leidinggevenden het project serieus nemen en dat ze openlijk steun betuigen aan het project.


11

Pater, L. & Roest, S. (2006). Implementeren. Utrecht: Uitgeverij Lemma Er moet veel aandacht besteed worden aan de zachte kant van ERP implementaties. Dit is de grootste uitdaging bij dergelijke implementaties. Communicatie, training, begeleiding van het veranderingsproces en betrokkenheid van de directie worden als belangrijkste aspecten gezien. Weerstand komt voort uit het feit dat andere processen resulteren in andere verantwoordelijkheden en een andere werkwijze. Dat raakt elk individu, soms heel persoonlijk. Opleiding en training worden van oudsher gebruikt om veranderprocessen in organisaties te ondersteunen. De mate waarin de cursist in staat is om het geleerde in de praktijk toe te passen is echter erg laag, omdat zo’n cursus geïsoleerd of incidenteel wordt aangeboden. Aanzienlijk meer succes wordt geboekt als wordt uitgegaan van de bredere context van een implementatie waar een leerproces deel van uitmaakt. Een belangrijk nevendoel van het opleiden is de communicatie over de nieuwe situatie. Dit vergroot het draagvlak voor de verandering. De mentale inpassing is minstens zo belangrijk als dat wat fysiek aan leerstof wordt aangeboden.

Blankestijn, S. (2008). Trainen met hart en ziel. Soest: Uitgeverij Nelissen De doelstelling van trainingstrajecten is vaak gericht op gedragsverandering van de deelnemers in hun dagelijkse werkpraktijk. Het is de bedoeling dat de deelnemers zich in de praktijk anders gaan gedragen. Dit lijkt een makkelijke opgave, de praktijk wijst echter uit dat dit niet zo is. Gedragsverandering vraagt dat mensen hun oude gewoonten loslaten. Gewoonten loslaten, waarmee ze vaak al jaren vertrouwd zijn, gaat vaak gepaard met angst, onzekerheid, boosheid en verzet. Het is daarom ook belangrijk dat de trainer hier inzicht in krijgt en op een juiste wijze hierop kan inspelen.

Communicatie afdeling Hogeschool Amsterdam. (2014). Verschil tussen HBO en MBO. Medewerkers met MBO werken denkniveau zijn vaak te vinden bij beroepen en functies waar er meer uitvoerend te werk gaat. Werknemers met HBO werken denkniveau zijn ook praktisch, maar hebben vaak meer theoretische kennis. In tabel 3.1 zijn de verschillen weergegeven.

Tabel 3.1: Verschillen in leren MBO en HBO

MBO HBO

Nadruk op praktijk: hoe pak je iets aan Meer theorie , nadruk op 'waarom'

Stof in kleine stukken, veel herhaling Veel stof in hoger tempo

Korte toetsen, aantonen dat je het weet Lange toetsen, aantonen dat je het begrijpt

Projecten met nadruk op 'doen' Complexe projecten met nadruk op 'denken'

Veel begeleiding Meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid


12

Hoofdstuk 4 |Huidige situatie In dit hoofdstuk wordt op basis van de deelgebieden: DMS, organisatie en de cultuur, de huidige situatie van de organisatie beschreven.

4.1 DMS In deze paragraaf worden het huidige DMS en de tevredenheid onder de medewerkers over het huidige DMS beschreven.

Op dit moment bestaat het huidige DMS binnen de Business Unit Retail uit 17 verschillende systemen. Deze systemen zorgen ervoor dat processen lopen en werkzaamheden uitgevoerd kunnen worden. Een overzicht van deze systemen, met daarbij een uitleg waar elk systeem voor functioneert, is te zien in bijlage B (Van Pinxteren, 2015). Over het huidige DMS is gesproken met hoofd Business Control Retail (bijlage N) vanwege zijn algemene- en systeemkennis in de Business Unit Retail. Daarnaast is hoofd Business Control Retail nauw betrokken bij het DMS project in de organisatie en ingedeeld bij verschillende projectgroepen. Uit het interview blijkt dat op dit moment veel systemen aan elkaar gekoppeld zijn, waardoor het updaten en controleren van de systeemupdates moeilijk is en onnodig veel tijd kost. Daarnaast gaat ook de kwaliteit van de systeemgegevens achteruit. Dit komt omdat gegevens dubbel in de systemen gezet worden en dezelfde gegevens in meerdere systemen worden ingevoerd. Ook gaan er gegevens verloren door het niet goed bijwerken of controleren van een systeemupdate. Aan het huidige DMS is veel maatwerk toegevoegd wat allemaal gecontroleerd moet worden bij een systeemupdate. Op basis hiervan is er een strategische beslissing genomen om het huidige DMS te vervangen door een nieuw DMS. Over de werkwijze met het kernsysteem van het huidige DMS, Autodias, is gesproken met business controller Training (bijlage O). Business controller Training is projectleider van de projectgroep training en implementatie en heeft al jaren ervaring met het gebruik van Autodias. Met Autodias wordt zowel op het hoofdkantoor als in de vestigingen gewerkt. Uit het interview blijkt dat in Autodias handelingen worden verricht met het toetsenbord via tab, shift, en het numeriek toetsenbord. In bijlage C is een visueel beeld van Autodias te vinden.

Medewerkerstevredenheid Om de medewerkerstevredenheid van Autodias te peilen is gesproken met business controller After Sales (bijlage V), de business controller Parts (bijlage W) en een service coördinator van de vestiging Oss (bijlage V). De business controller After Sales en business controller Parts zijn tussenpersonen, met een helpdesk functie voor het huidige DMS, voor zowel het hoofdkantoor als de vestigingen. Hierdoor hebben ze ervaring met het gebruik van Autodias en weten ze wat voor klachten er komen over Autodias. Met de service coördinator is gesproken omdat hij in de organisatie wordt gezien als een representatieve medewerker. Een service coördinator is mede verantwoordelijk voor de planning en organisatie in een vestiging. Om dit te kunnen realiseren werkt de service coördinator de gehele dag met Autodias en staat in contact met medewerkers die er dagelijks mee werken. Hierdoor heeft de service coördinator ervaring over het gebruik en de tevredenheid in de vestiging(en). Uit interviews blijkt dat medewerkers in de vestiging tevreden zijn over Autodias. Medewerkers zijn tevreden omdat het een stabiel en snel systeem is wat ‘gewoon’ werkt. Wat opvallend is, is dat medewerkers die werkzaam zijn in vestiging veel in numerieke codes praten i.p.v. woorden. Er wordt bijvoorbeeld niet gezegd hiervoor moet een werkorder aangemaakt worden, maar hiervoor moet een 30102 worden aangemaakt. Medewerkers gebruiken het systeem uit het hoofd, waardoor mede door het gebruik van het numeriek toetsenbord, het snel en fijn werkt. Het magazijnpersoneel werkt 95% van de tijd met Autodias. Vanuit Parts wordt als nadeel gezien dat gegevens niet altijd kloppen in Autodias omdat er zoveel koppelingen zijn met andere systemen. Daarnaast is men tevreden over Autodias omdat er maatwerk is ingebouwd op aanvraag van medewerkers.

Op het hoofdkantoor zijn de medewerkers minder tevreden over Autodias en de overige systemen. De reden hiervoor is dat de medewerkers op het hoofdkantoor vaak hetzelfde in meerdere systemen moeten invoeren. Daarnaast is er veel maatwerk ontwikkeld en toegevoegd waardoor het lastig


13

wordt om al deze opties te overzien. Medewerkers op het hoofdkantoor lopen ook vaker vast omdat zij verschillende werkzaamheden in het systeem verrichten, zoals het opvragen van gegevens, rapporteren, prijzen invoeren en corrigeren.

Weerstand Volgens business controller Training blijkt dat er in het verleden weerstand is opgetreden bij het in gebruik nemen van BASIntra en Timex. BASIntra is een systeem dat dient als schil om Autodias. BASIntra haalt gegevens uit Autodias om het overzichtelijker weer te kunnen geven. Timex is het urenregistratiesysteem. Bij deze systemen horen handelingen verricht te worden met een muis en een toetsenbord. Een muis wordt gebruikt voor het leeghalen van velden, het doorgaan naar een ander veld of pagina binnen het systeem. Dit gebeurt binnen Autodias via het numeriek toetsenbord. De vraag vanuit de medewerkers was om de handelingen die in deze systemen door een muis worden gedaan, ook te kunnen integreren met het numeriek toetsenbord ‘zoals in Autodias’. De reden hiervoor was omdat het makkelijker is vanwege automatisme, handigheid en snelheid. Daarnaast wordt er in Autodias veel gebruik gemaakt van de toetsen / en *, omdat deze op het numerieke gedeelte van het toetsenbord zitten. Hierdoor kan de gebruiker zijn hand op het numeriek gedeelte houden.

4.2 Organisatie In deze paragraaf wordt er beschreven welke functies er zijn in de Business Unit Retail en de huidige trainingsaanpak.

Binnen de Business Unit Retail zijn volgens de personeelslijst (bijlage E) op dit moment 441 medewerkers in dienst. In tabel 4.2.1 is te zien dat deze 441 medewerkers bestaan uit 31 functies.

Tabel 4.2.1: Medewerkers Business Unit Retail

Functies hoofdkantoor # Functies vestiging #

Directeur 2 Vestigingsmanager 3

Hoofd administratie 2 Servicemanager 11

Medewerker administratie 11 Facturist 9

Hoofd Parts 1 Service coördinator 26

Medewerker Parts 4 Commerciële SC 3

Hoofd Staf After Sales 1 Chef Monteur 21

Medewerker Staf After Sales 9 Voorman 17

Hoofd Verkoop 2 Monteur 142

Verkoper Brandstofmanagement 2 Monteur Pools 26

Verkoper LCV 2 Chef Magazijn 19

Verkoper Service/Parts 5 Medewerker Magazijn 16

Verkoper Trucks 14 Chauffeurs 44

Sales Support 4 Oproepmedewerkers 24

Hoofd Verkoop Binnendienst 1

Verkoop Binnendienst 12

Receptie 4

Medewerker Facility 1

Medewerker Personeelszaken 1

# = Aantal

Huidig trainingsaanpak Over de trainingsaanpak op dit moment is gesproken met hoofd Personeelszaken (bijlage T). Naast dat hoofd Personeelszaken behoort tot de projectgroep training en implementatie is het volgens de organisatie ook de aangewezen persoon met de meeste kennis over de huidige trainingsaanpak en de trainingsaanpak in het verleden. Er is op dit moment geen consequente aanpak bij EXA-Holding voor het trainen van systeem- en proceskennis voor zowel huidige als nieuwe medewerkers. In het verleden heeft EXA-Holding binnen de Business Unit Retail intern één trainingscoördinator aangesteld bij BAS Groep die medewerkers zowel klassikaal als individueel training heeft gegeven. De


14

trainingscoördinator gaf systeemtraining aan de nieuwe medewerkers in de vestigingen. Dit deed hij voornamelijk 1 op 1. Na het vertrek van de trainingscoördinator is hier verder nooit invulling aan gegeven. Door de vele aanpassingen aan het systeem was de trainer nooit klaar en actueel met zijn trainingen. De trainer was voornamelijk bezig met de ontwikkelingen van het trainingsmateriaal.

Door het vertrek van de trainer is besloten dat de leidinggevende van de medewerker verantwoordelijk is voor het inwerkplan en kiest wie wat uitlegt aan een nieuwe medewerker. Het nadeel hiervan is dat er trechterkennis ontstaat in de operatie. Een medewerker legt aan een andere medewerker uit wat hij weet van het systeem. Daarnaast is er geen uniformiteit en wordt er niet bijgehouden of de medewerkers alles hebben geleerd. Medewerkers worden hierdoor niet optimaal ingewerkt.

4.3 Cultuur In deze paragraaf wordt de cultuur van de organisatie beschreven.

Over de cultuur is gesproken met hoofd Personeelszaken (bijlage T). Hoofd Personeelszaken heeft door haar functie de meeste kennis over de medewerkers in de organisatie. Dit geldt zowel voor de Nederlandse als Duitse vestigingen.

Binnen de gehele organisatie heerst een open cultuur, iedereen is bereid om elkaar te helpen. Er werken gemotiveerde, jonge en gedreven medewerkers. Medewerkers hebben geen 9 tot 5 mentaliteit, ze willen hard werken en willen echt leren binnen de organisatie. Het management heeft training in een hoog vaandel staan en wil dat de medewerkers zich ontwikkelen. Er wordt binnen de operatie tijd vrij gemaakt om trainingen te kunnen volgen om zich zo te ontwikkelen. Voor medewerkers is het van groot belang dat er duidelijk wordt aangegeven waarom er wordt getraind. Het moet duidelijk zijn wat er gaat veranderen en wat voor impact het heeft op de werkzaamheden als er niet goed wordt getraind. Als dit niet het geval is hebben de medewerkers het idee dat ze hun tijd aan het verdoen zijn en niet nuttig bezig zijn

Uit observatie is aan de hand van de theorie van Harrison en Stokes (1992) de cultuur op de werkvloer en op kantoor bepaald. Op de werkvloer heerst een rolgerichte cultuur. EXA-Holding is een strakke organisatie waar regels en procedures zijn vastgelegd. Daarnaast wordt er gewerkt met veel verschillende systemen. Op kantoor heerst een taakgerichte cultuur. Op de afdelingen hebben medewerkers veel bevoegdheden, het is belangrijk dat de medewerkers de gestelde doelen behalen, en eigen initiatief tonen. Ondernemende werknemers worden beloond. Daarnaast heeft iedereen een eigen takenlijst. Er wordt gewerkt op een flexibele en vooral intern klantgerichte manier.

Nederlandse en Duitse vestigingen EXA-Holding heeft zowel Nederlandse als Duitse vestigingen en medewerkers. Er is navraag gedaan naar de cultuurverschillen bij deze medewerkers. De Duitsers, die werken voor EXA-Holding, zijn echter wel vernederlandst, waardoor de cultuurverschillen niet extreem anders zijn. Deze constatering wordt ook bevestigd door de hoofd Business Control Retail en de business controller Training. De grootste verschillen zijn dat Duitsers niet zo snel jij of jou zeggen maar veel waarde hechten aan de aanspreekvormen zoals ‘u’. Daarnaast zeggen veel Duitsers vaak ‘ja’ en zeggen ze het te snappen, vervolgens blijkt dit niet zo te zijn. Ze vallen andere mensen niet zomaar af in het openbaar. Duitsers hechten in hun cultuur een grotere waarde aan hiërarchie. Waar medewerkers in Nederland eerder geneigd zijn hun mening te uiten, ook richting hun leidinggevende of andere personen hoger in de organisatie, zal een Duitser dit niet zo snel doen.


15

Hoofdstuk 5 |Nieuwe situatie In dit hoofdstuk wordt op basis van de deelgebieden: DMS, organisatie en de cultuur, de nieuwe situatie door de komst van het nieuwe DMS beschreven.

5.1 DMS In deze paragraaf worden het nieuwe DMS, de tevredenheid over de komst van het nieuwe DMS en de fases van het nieuwe DMS project beschreven.

Over het nieuwe DMS is gesproken met de hoofd Business Control Retail (bijlage N) en de business controller Training (bijlage O). Beide personen zijn nauw betrokken bij het project en hebben veel kennis over het nieuwe DMS. In het nieuwe DMS worden 12 van de 17 huidige systemen geïntegreerd. De overige vijf systemen zijn niet meegenomen in de scope omdat deze systemen niet op korte termijn vervangbaar zijn. In bijlage B is te zien welke systemen er geïntegreerd worden en welke er blijven. Het nieuwe DMS wordt geleverd door Pinewood. Pinewood is een dochteronderneming van Pendragon en gevestigd in Engeland. Pinewood levert het DMS: Pinnacle. Pinnacle is een standaardpakket dat gebruikt wordt door 20.000 users (bijlage F). Voor EXA-Holding worden er op dit moment circa 400 eisen en wensen, die door EXA-Holding zijn samengesteld, geïntegreerd in het standaardpakket van Pinnacle. Niet alle functionaliteiten zullen op de gewenste plek van EXA-Holding komen te staan omdat het proces binnen Pinnacle anders verloopt. Dit heeft als gevolg dat handelingen binnen Pinnacle anders zullen verlopen t.o.v. van het huidige DMS. Het doel van het nieuwe DMS is zorgen voor efficiency en kwaliteitsborging. Processen moeten sneller verlopen en gegevens kunnen niet meer verloren gaan of dubbel in het systeem worden ingevoerd. Het grote voordeel t.o.v. het huidige DMS is dat er na implementatie maar in één systeem gegevens ingevoerd kunnen worden en niet zoals dit nu is in verschillende systemen. Daarnaast hoeft er ook maar in één systeem gezocht te worden naar informatie i.p.v. in verschillende systemen. In Pinnacle kunnen efficiënter rapportages worden gemaakt en het systeem is beter in het opslaan en weergeven van informatie. Tot slot zit er op belangrijke punten in Pinnacle een controletool die aan de beheerder communiceert als dezelfde gegevens dubbel ingevoerd zijn in het systeem. Uiteindelijk ontstaat er door Pinnacle een nieuwe werkwijze voor de medewerker binnen het DMS. In Pinnacle worden handelingen namelijk verricht door veelal het gebruik van een muis en van een toetsenbord. In bijlage D is een visueel beeld van Pinnacle te vinden.

Medewerkerstevredenheid Om de medewerkerstevredenheid van Pinnacle te peilen is gesproken met business controller After Sales (bijlage V) en de business controller Parts (bijlage W). De business controller After Sales en business controller Parts hebben beiden met hun projectgroepen projectsessies gehouden in de vestigingen om Pinnacle te laten zien en zo gevoel te creëren bij de medewerkers. Hierdoor hebben zij ervaring met wat medewerkers van Pinnacle vinden en hoe ze er over denken. Op basis daarvan weten beide business controllers waar weerstand kan worden verwacht. Uit de projectsessies bleek dat ze positief waren over de grafische weergave van Pinnacle. Waar direct vragen over werden gesteld was het proces binnen Pinnacle. Het proces in Pinnacle, om werkzaamheden te verrichten, was volgens de projectleden anders en langzamer. De vraag die gesteld werd was of het proces in Pinnacle niet hetzelfde gebouwd kan worden als in Autodias. De vraag komt omdat medewerkers gewend zijn om maatwerk aangeleverd te krijgen. Naast de projectleden hebben de overige medewerkers nog niets gezien van het nieuwe DMS, maar ze zijn wel op de hoogte van de komst van een nieuw DMS. Dit is onder andere meerdere malen gecommuniceerd in het personeelsblad. Maatwerk is in Pinnacle niet mogelijk omdat het systeem niet in eigen beheer is en gebruikt wordt door 20.000 andere users. Ook was er tijdens de sessies een opvallende opmerking, namelijk dat ze het niet fijn vonden om heel de tijd te moeten klikken. De vraag die volgde was of er dadelijk daadwerkelijk zoveel geklikt moet gaan worden met een muis. Er werd aangegeven dat ze het werken met het numeriek toetsenbord fijner vinden. De medewerkers op het hoofdkantoor zijn positiever over de komst van Pinnacle, zij hoeven straks maar in één systeem gegevens in te voeren en op te vragen. Daarnaast kunnen ze ook rapporteren vanuit één systeem.


16

Weerstand Om de verwachte weerstand beter in kaart te brengen is er ook gesproken met een service coördinator van de vestiging Oss (bijlage V). Dit is een representatieve service coördinator en weet vanuit zijn dagelijkse werkzaamheden in de vestiging, waar weerstand verwacht kan worden. De meeste weerstand bij het vervangen van het systeem wordt verwacht van medewerkers in de vestigingen. Dit komt omdat er in het nieuwe systeem een ander proces moet worden doorlopen met een muis en een toetsenbord i.p.v. alleen het numeriek toetsenbord. Vanuit de projectgroepen zijn nu al vragen gesteld over het proces binnen Pinnacle en het vele malen klikken. Medewerkers moeten ook gaan wennen dat ze geen gebruik meer kunnen maken van maatwerk.

Fases DMS project De faseringen van de ontwikkeling van het nieuwe DMS zijn vooraf bepaald in een High Level Plan (bijlage G) door de organisatie (Van Pinxteren, 2015). Hieruit blijkt dat vanaf 1 september 2015 het systeem getest wordt en dat trainingsmateriaal ontwikkeld wordt. Vanaf 1 oktober worden de trainingen gestart en op 1 januari 2016 gaat het systeem live.

5.2 Organisatie In deze paragraaf wordt er beschreven hoeveel en welke functies er binnen de Business Unit Retail getraind moeten worden voor de komst van het nieuwe DMS. Daarnaast wordt er beschreven wat er getraind moet worden door de toekomstige trainingsaanpak.

Vanuit de organisatie zijn projectgroepen opgezet om de nieuwe situatie te bereiken. Deze projectgroepen zijn samengesteld met medewerkers die volgens de organisatie geschikt zijn om het project te leiden. De projectgroep training en implementatie heeft input nodig van de projectgroepen administratie, parts en werkplaats. De input die door de projectgroepen wordt geleverd is wie er uiteindelijk getraind moet worden en wat er getraind moet worden bij deze medewerkers. Het onderzoek zal resulteren in hoe er uiteindelijk getraind moet worden. In bijlage M is de samenstelling van elke projectgroep te vinden en wat elke projectgroep doet qua dagelijkse werkzaamheden.

Functies Van de 441 medewerkers die benoemd zijn in hoofdstuk 4.2 moeten er volgens de projectgroepen naast de twee directieleden nog 322 medewerkers getraind worden voor het nieuwe DMS. Deze medewerkers bestaan uit 18 verschillende functies. In tabel 5.2.1 is te zien per projectgroep welke en hoeveel functies er getraind moeten worden. De functies zijn op hiërarchische volgorde ingedeeld.

Tabel 5.2.1: Te trainen medewerkers

Administratie # Parts # Werkplaats #

Hoofdkantoor Hoofdkantoor Hoofdkantoor

Hoofd administratie 2 H Hoofd Parts 1 H Hoofd Staf After Sales 1 H

Medewerker administratie 11 H Medewerker Parts 4 H Medewerker Staf After Sales 9 H

Vestiging Vestiging

Chef Magazijn 19 M Vestigingsmanager 3 H

Medewerker Magazijn 17 M Servicemanager 11 H

Facturist 9 M

Service coördinator 27 H

Commerciële SC 3 H

Chef Monteur 21 M

Voorman 17 M

Monteur 142 M

Monteur Pools 25 M

Totaal: 13 H 13 Totaal: 5 H en 36 M 41 Totaal: 54 H en 214 M 268


17

Op het hoofdkantoor hebben medewerkers met dezelfde functies verschillende werkzaamheden. Onder een medewerker Administratie vallen bijvoorbeeld medewerkers debiteuren- en crediteurenadministratie. Onder medewerker Staf After Sales vallen ook verschillende werkzaamheden die door verschillende personen worden uitgevoerd. Deze medewerkers moeten ook specifiek op hun werkzaamheden getraind worden. In bijlage E is te zien welke functies onder medewerkers Administratie, Parts en After Sales vallen. Daarnaast is in bijlage E ook te zien hoeveel Nederlandse en Duitse medewerkers er per functie zijn. Van de 324 medewerkers die getraind moeten worden zijn er 217 Nederlands en 107 Duits. De medewerkers zijn geselecteerd op MBO en HBO werken denkniveau, dit is gedaan in overleg met de hoofd Recruiter. Volgens hoofd Recruiter wordt er door EXA-Holding gewerft op MBO en HBO werken denkniveau. Een afgestudeerde MBO’er kan bijvoorbeeld het denkniveau hebben van een HBO’er. Dit kan uiteindelijk invloed hebben op de trainingen. In tabel 5.2.1 is te lezen dat de Business Unit Retail in totaal 250 medewerkers heeft met een MBO werken denkniveau en 72 medewerkers heeft met HBO werk en denkniveau. De twee directieleden hebben een WO werken denkniveau.

Systemen per functie Uit het interview met zowel de business controller After Sales, de business controller Parts en de service coördinator Oss wordt de grootste verandering verwacht bij het veranderen van de werkwijze van Autodias naar Pinnacle. Door de projectgroepen is in kaart gebracht welke functies met welke systemen werken. Hierbij wordt de nadruk gelegd op medewerkers die dagelijks gebruik maken van het kernsysteem Autodias (bijlage H). In totaal worden er door 11 functies dagelijks gebruik gemaakt van Autodias, dit zijn in totaal 133 medewerkers.

Toekomstige trainingsaanpak Door de verschillende projectgroepen is in kaart gebracht welke systemen er per functie gebruikt worden. Zo is duidelijk welke systemen er per functie gaan verdwijnen door de komst van het nieuwe DMS. Vervolgens zijn door de projectgroepen hoofdmodules vastgesteld, die in het nieuwe systeem getraind moeten worden. Met hoofdmodules worden werkzaamheden in het systeem bedoeld. Om een beter beeld te krijgen welke werkzaamheden binnen het systeem worden gedaan zie bijlage I. Voor de afdeling Administratie bestaan er 29 hoofdmodules, voor de Werkplaats 41 en voor Parts 24. Op dit moment wordt door de verschillende projectgroepen nog onderzocht welke hoofdmodules er bij welke functies binnen de afdelingen horen. Daarnaast wordt er nog onderzocht welke handelingen er per hoofdmodule gedaan moeten worden in het systeem, om zo een hoofdmodule af te kunnen ronden.

5.3 Cultuur In deze paragraaf worden de gewenste cultuur en manier van leidinggeven beschreven om de nieuwe situatie te bereiken.

Over de cultuur en manier van leiddinggeven in de nieuwe situatie is gesproken met hoofd Personeelszaken (bijlage T). Hoofd Personeelszaken heeft door haar functie de meeste kennis over de medewerker, cultuur en manier van leidinggeven in de organisatie. Daarnaast is er gesproken met hoofd Business Control Retail en de business controller Training. Deze medewerkers zijn nauw betrokken bij het DMS project en hebben kennis over de medewerkers in de Business Unit Retail.

Om de nieuwe situatie te bereiken zijn zowel hoofd Personeelszaken, hoofd Business Control Retail en business controller Training het erover eens dat de organisatiecultuur niet veranderd hoeft te worden. De reden is omdat er op dit moment een open, hard werkende en leergierige cultuur heerst in de organisatie. Daarnaast heeft het management trainingen in een hoog vaandel staan en er wordt ook vanuit het management gestimuleerd dat medewerkers zich moeten ontwikkelen. Hierdoor wordt er ook op dit moment binnen de operatie tijd vrijgemaakt om trainingen te kunnen volgen.


18

Hoofdstuk 6 |Tussenconclusie en knelpunten Dit hoofdstuk dient als tussenconclusie voor de huidige en nieuwe situatie. Uit de tussenconclusie ontstaan knelpunten op de deelgebieden: DMS, organisatie en de cultuur.

6.1 DMS In deze paragraaf wordt een tussenconclusie gegeven voor het huidige en nieuwe DMS. Uit de tussenconclusie kunnen er knelpunten ontstaan om de nieuwe situatie te bereiken.

Het huidige DMS wordt vanwege een strategische beslissing vervangen door Pinnacle. De reden van de strategische beslissing is dat het huidige DMS zorgt voor kwaliteitsachterstand van gegevens en dat er niet efficiënt gewerkt wordt. Gegevens gaan verloren door updates, worden dubbel ingevoerd in hetzelfde systeem of moeten ingevoerd worden in verschillende systemen. Daarnaast kost het controleren van de systeemupdates erg veel tijd. Het voordeel van Pinnacle is dat alle gegevens ingevoerd, opgevraagd en gezocht worden in één systeem. In Pinnacle zit ook een controletool die aan de beheerder communiceert wanneer dezelfde gegevens dubbel zijn ingevoerd in het systeem.

Medewerkerstevredenheid De medewerkers in de vestigingen werken vooral met het kernsysteem van het huidige DMS, Autodias. Hierover zijn de medewerkers tevreden omdat het ‘gewoon’ snel werkt en gebruikt kan worden door automatisme. De medewerkers op het hoofdkantoor zijn minder tevreden over de systemen. Gegevens moet in meerdere systemen worden ingevoerd en door het maatwerk wordt het lastig om alles te overzien. Medewerkers op het hoofdkantoor zijn daardoor positief over de komst van Pinnacle omdat dadelijk alles in één systeem gedaan kan worden. Uit de projectsessies in de vestigingen werd er positief gereageerd op de grafische weergave van Pinnacle. Vervolgens volgde er snel vragen over het proces binnen Pinnacle, handelingen die verricht moeten worden om het proces te voltooien en het maatwerk wat dadelijk niet meer leverbaar is. Naast de projectleden hebben de andere medewerkers nog niets gezien van Pinnacle.

Weerstand Om de nieuwe situatie te bereiken wordt de meeste weerstand verwacht bij de medewerkers in de vestigingen die dagelijks met Autodias werken. De meeste weerstand wordt verwacht bij aspecten waar nu al vragen over gesteld zijn. Dit zijn aspecten over dat het proces anders, en langzamer zal verlopen in Pinnacle. Het proces zal worden doorlopen met een muis en een toetsenbord i.p.v. het numeriek toetsenbord, daarnaast is het niet meer mogelijk om maatwerk te leveren.

Fases DMS project De fases van het DMS project zijn kort op elkaar gepland, binnen nu en zes maanden moet Pinnacle worden getest, trainingsmateriaal worden ontwikkeld, getraind worden en het systeem moet volgens de planning nog verder ontwikkeld worden. Het plannen van trainingen moet passen in de ontwikkeling van het totale DMS project, ander bestaat de kans dat de implementatie mislukt.

Knelpunten De knelpunten die kunnen ontstaan door het nieuwe DMS zijn als volgt:

De weerstand die optreedt door nieuwe processen, een nieuwe werkwijze en het niet kunnen aanleveren van maatwerk in Pinnacle;

Volgens de theorie van Kruithof (2010) is een valkuil dat medewerkers het oude systeem niet los willen laten. Fouten en onvolkomenheden uit het oude systeem worden dan voor lief genomen. Daarnaast geven Pater en Roest (2006) aan dat er veel aandacht besteed moet worden aan de zachte kant van ERP implementaties, dit is de grootste uitdaging bij dergelijke implementaties. Weerstand komt voort uit het ontstaan van andere processen en een nieuwe werkwijze. Blankestijn (2008) geeft aan dat de doelstelling van trainingstrajecten gericht is op gedragsverandering van deelnemers in hun dagelijkse werkpraktijk. Gedragsverandering vraagt dat mensen hun oude gewoonten loslaten, hier zijn ze al jaren mee vertrouwd. Dit gaat vaak gepaard met angst, onzekerheid en verzet.


19

De planning van het trainingstraject en het totale DMS project sluiten niet op elkaar aan.

Uit de theorie van Schiff (z.j.) blijkt dat een slechte planning en het onderschatten van benodigde tijd en middelen valkuilen zijn van een ERP implementatie. Volgens de theorie van Schiff houden deze valkuilen in dat planning noodzakelijk is voor het slagen van een ERP project. Daarnaast plannen organisaties niet genoeg vooruit omdat er onderschat wordt welke tijd en middelen er nodig zijn om een nieuw ERP systeem te implementeren.

6.2 Organisatie In deze paragraaf wordt een tussenconclusie gegeven over het deelgebied organisatie. Uit de tussenconclusie kunnen er knelpunten ontstaan om de nieuwe situatie te bereiken.

Van de 441 medewerkers in de Business Unit Retail moeten er uiteindelijk 324 getraind worden voor Pinnacle. Van deze 324 medewerkers zijn er 217 Nederlands en 107 Duits. Daarnaast zijn de medewerkers onderscheiden in een MBO- en HBO werken denkniveau. Dit kan invloed hebben op de trainingen. In totaal zijn er 250 medewerkers met een MBO werken denkniveau en 72 medewerkers met een HBO werken denkniveau. De twee directieleden hebben een WO werken denkniveau. Van de 324 medewerkers die getraind moeten worden werken er in totaal 133 medewerkers, in 11 functies dagelijks met Autodias. Naast deze medewerkers moeten de medewerkers van de afdelingen Administratie, Parts en After Sales functiespecifiek getraind worden omdat zij per persoon andere specifieke werkzaamheden in het systeem verrichten.

Trainingsaanpak Op dit moment is er geen concrete trainingsaanpak om medewerkers te trainen. Momenteel is de leidinggevende verantwoordelijk voor het inwerkplan en bepaald hij welke medewerker wat uitlegt aan een nieuwe medewerker. Om de nieuwe situatie te kunnen bereiken is er wel een concrete trainingsaanpak nodig. Om in de nieuwe situatie goed met Pinnacle te kunnen werken moeten er 94 hoofdmodules worden getraind. Zowel voor als tijdens de training zijn er aantal belangrijke componenten die moeten worden meegenomen en gecommuniceerd.

Belangrijke componenten nieuwe situatie De volgende componenten zullen vooral aan de medewerkers in de vestiging worden gecommuniceerd:

Waarom er is gekozen voor een nieuw DMS;

Waarom er nieuwe processen ontstaan in Pinnacle om werkzaamheden te verrichten;

Waarom er gewerkt moet gaan worden met een muis en een toetsenbord i.p.v. het numeriek toetsenbord;

Waarom het niet meer mogelijk is om maatwerk aan te leveren.

Knelpunten De knelpunten die kunnen ontstaan door de organisatie zijn als volgt:

Er wordt bij het geven van trainingen geen onderscheid gemaakt tussen medewerkers met een MBO en een HBO werken denkniveau;

Volgens de Nationale Beroepengids en uit onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam naar verschillen in HBO en MBO werken denkniveau (2014), blijkt dat er verschillen zijn in de manier waarop mensen met een MBO of een HBO werken denkniveau leren. In tabel 6.2.1 zijn de verschillen weergegeven.

Tabel 6.2.1: Verschillen in leren MBO en HBO

MBO HBO

Nadruk op praktijk: hoe pak je iets aan? Meer theorie , nadruk op 'waarom'

Stof in kleine stukken, veel herhaling Veel stof in hoger tempo

Korte toetsen, aantonen dat je het weet Lange toetsen, aantonen dat je het begrijpt

Projecten met nadruk op 'doen' Complexe projecten met nadruk op 'denken'

Veel begeleiding Meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid


20

Op dit moment is er geen concrete trainingsaanpak aanwezig;

Door Schiff (z.j.) wordt aangegeven dat een gebrek aan goede training één van de meest voorkomende redenen is dat ERP projecten mislukken. Het kan er tevens toe leiden dat medewerkers een hekel krijgen aan het nieuwe systeem omdat ze het niet begrijpen. Uit de theorie van PKR (2015) blijkt dat het slagen van een ERP project in belangrijke mate afhangt van hoe goed de medewerkers getraind worden. De belangrijkste valkuil bij ERP trainingen is het niet behandelen van de training als een volwaardig project, maar als nakomertje. Kwalitatief en kwantitatief onvoldoende training geeft een flink lagere kans van slagen van ERP projecten. Volgens de theorie van Kruithof (2010) is de belangrijkste activiteit tijdens de invoering van het informatiesysteem het opleiden en trainen van gebruikers. Een informatiesysteem is pas succesvol als het op de juiste manier wordt gebruikt. Het is daarom van belang dat er een opleidingsplan wordt opgesteld.

Er wordt onvoldoende aandacht aan weerstand besteed.

Volgens Schiff (z.j.) is een van de valkuilen het niet investeren in training en verandermanagement. Als je training en frequente communicatie met gebruikers geen hoge prioriteit heeft, komt het er uiteindelijk op neer dat je als organisatie in bezit bent van een hele dure versie van Excel. Pater en Roest (2006) beschrijft dat communicatie, training en begeleiding worden gezien als belangrijke aspecten bij een veranderingsproces. Een belangrijk nevendoel van het opleiden is de communicatie over de nieuwe situatie. Het vergroot het draagvlak voor de verandering. De mentale inpassing is minstens zo belangrijk als dat wat fysiek aan leerstof wordt aangeboden.

6.3 Cultuur In deze paragraaf wordt een tussenconclusie gegeven over de cultuur. Uit de tussenconclusie kunnen er knelpunten ontstaan om de nieuwe situatie te bereiken.

Binnen de organisatie heerst de juiste cultuur om te leren, binnen de operatie wordt tijd vrij gemaakt om trainingen te kunnen volgen. Uit observatie (bijlage X) in vestiging Nijmegen blijkt dat dit belangrijk is omdat medewerkers het druk hebben met het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast heeft het management training in een hoog vaandel staan. Dit is volgens Kruithof (2010) en Pater en Roest (2006) een belangrijk aspect van het veranderingsproces, omdat hierdoor steun wordt betuigt aan het project. Volgens hoofd Personeelszaken moet het voor medewerkers duidelijk zijn wat er gaat veranderen, om het nut van training in te zien. Tot slot is het belangrijk dat bij de Duitse medewerkers extra wordt gecheckt of ze de training hebben begrepen, omdat Duitsers vanuit de cultuur snel ‘ja’ zeggen om andere medewerkers niet lastig te vallen.

Knelpunt Het knelpunt wat kan ontstaan door de cultuurverschillen is als volgt:

Duitse medewerkers worden onvoldoende getoetst.

6.4 Knelpunten

DMS


De planning van het trainingstraject en het DMS project sluit niet op elkaar aan.

Organisatie

Er wordt met de trainingen geen onderscheid gemaakt tussen medewerkers met een MBO en een HBO werken denkniveau;


Er wordt onvoldoende aandacht besteed aan weerstand.

Cultuur



21

Hoofdstuk 7 |Veranderen In dit hoofdstuk wordt beschreven wat er voor medewerkers binnen de Business Unit Retail gaat veranderen en wat er in de voorbereidende fase moet gebeuren om trainingen te laten slagen.

Uit de knelpuntenanalyse blijkt dat wanneer er bij ERP implementaties onvoldoende aandacht aan weerstand wordt besteed dit een knelpunt is. Weerstand ontstaat bij veranderingen in de organisatie. Door de komst van het nieuwe DMS wordt er weerstand verwacht bij de nieuwe processen, de werkwijze en het niet kunnen aanleveren van maatwerk in Pinnacle. Om er voor te zorgen dat de weerstand zo laag mogelijk blijft wordt er beschreven wat er in de voorbereidende fase moet gebeuren om de trainingen te laten slagen.

7.1 De verandering In deze paragraaf wordt aan de hand van de theorie beschreven wat voor soort verandering er plaats vindt in de organisatie.

Door Schiff (z.j.) is het niet investeren in training en verandermanagement één van de valkuilen van een ERP implementatie. Voor de medewerkers in de organisatie gaan er door de komst van het nieuwe DMS een aantal aspecten veranderen. Van de huidige 17 systemen, worden er 12 vervangen door één nieuw systeem. De grootste verandering wordt volgens business controller After Sales, business controller Parts en een service coördinator doorgemaakt door 133 medewerkers. Deze medewerkers werken dagelijks met het huidige kernsysteem Autodias. Deze medewerkers moeten nieuwe processen en de nieuwe werkwijze aanleren, terwijl men nu oude processen uit het hoofd kent. Daarnaast kan er in het nieuwe DMS ook niet het maatwerk worden ingebouwd, wat ze nu wel gewend zijn. Hierdoor wordt weerstand verwacht. EXA-Holding moet voor de trainingen aandacht besteden aan de weerstand die kan optreden. De overige 191 medewerkers, die ook werken met andere systemen, zijn al gewend aan de werkwijze met een muis en een toetsenbord. De nieuwe processen moeten bij deze medewerkers ook aangeleerd worden, zij moeten ook wennen aan het niet kunnen aanleveren van maatwerk.

Soort verandering Om de veranderstrategie te bepalen, moet eerst bepaald worden wat voor soort verandering er gaat plaatsvinden. Hiervoor is het veranderkwadrant van Berenschot (1999) gebruikt (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012). Het model combineert t.o.v. andere modellen de type organisatie met de type verandering. Volgens Berenschot is EXA-Holding een warme organisatie en vindt er een koude verandering plaats in de organisatie. In bijlage J is het model visueel weergegeven en wordt er beschreven waarom EXA-Holding een warme organisatie is en waarom er een koude verandering plaatsvindt. Bij een warme organisatie en een koude verandering moet er interactief veranderd worden. Hiervoor geldt de veranderstrategie transformeren. Door duidelijkheid te krijgen over hoe er veranderd moet gaan worden, weet de organisatie ook hoe er getraind moet worden.

7.2 De veranderstrategie In deze paragraaf wordt de strategie die voortkomt uit de soort verandering uitgelegd en gekoppeld aan de veranderkleuren van Caluwé die toegepast moeten worden door de veranderaar.

Transformeren is interactief veranderen (Kleijn & Rorink, 2012), trainingen horen hierdoor interactief te zijn. Het is een snelle verandering, omdat medewerkers in een kort periode getraind moeten worden voor het nieuwe DMS. Medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie moeten betrokken en geïnformeerd worden om succesvol te kunnen trainen wat leidend is tot transformatie. Door het betrekken van medewerkers zal het veranderingsvermogen stijgen en kunnen problemen samen opgelost worden.

Uit onderzoek (Dobbenburgh & Hubers, 2012) blijkt dat Kleijn en Rorink (2012) twee veranderstrategieën combineert. Kleijn en Rorink (2012) combineert de theorie van Berenschot (1999) met de kleurentheorie van Caluwé (2006). De reden hiervoor is dat het meer aanknopingspunten geeft om de veranderstrategie te typeren en om een koppeling te maken tussen


22

situatie en aanpak. Bij de veranderstrategie transformeren van Berenschot hoort een combinatie (50/50) van de blauwe en rode veranderkleuren van Caluwé (2006), het model is te zien in bijlage K.

De veranderaars De veranderaars zijn volgens Kleijn en Rorink (2012) de eerst verantwoordelijke voor de uitvoering van de verandering. De veranderaars organiseren de verandering, stimuleren de uitvoering en bewaken de voortgang. De veranderaars dienen uit de organisatie te komen en betuigen steun aan de verandering en trainingen. Voorbeelden van veranderaars zijn trainers en key users. De veranderaars die de veranderstrategie transformeren moeten gaan doorvoeren doen dit met een combinatie (50/50) van de rode en blauwe veranderkleuren van Caluwé (2006) (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012). Blauw voor het opzetten van een doordacht en objectief trainingsplan met doelen en resultaten om succesvol te trainen en te veranderen. Dit zorgt voor een succesvolle implementatie. Rood om de menselijke kant van de verandering niet te vergeten en draagvlak te creëren. Hierbij is het van belang de medewerkers goed uit te leggen waarom er veranderd wordt en waarom er getraind moet worden. Dit moeten de veranderaars in de voorbereidende fase, voor de trainingen doen. Een uitgebreide toelichting van de kleuren is te lezen in bijlage K.

Competenties Volgens de theorie van Zaltman en Duncan (1977) en Boonstra (1992) (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012) moeten de veranderaars van EXA-Holding een procesmatige, participatieve rol hanteren. De veranderaars werken dan volgens een doordacht plan met duidelijke eindresultaten voor ogen waarbij medewerkers betrokken worden. De veranderaars van de organisatie hebben interactie en contact met de medewerkers. Uit onderzoeksresultaten van een onderzoek naar competenties van organisatieadviseurs door het Center for Research on Consultancy op de Vrije Universiteit van Amsterdam (2006) (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012) blijkt dat veranderaars over een aantal basiscompetenties moet beschikken. De basiscompetenties van de veranderaars zijn:

veerkracht tonen: flexibel;

analyseren: analytisch, conceptueel denken, lerende oriëntatie en creativiteit;

faciliteren: luisteren en sensitiviteit;

beïnvloeden: communiceren, optreden en overtuigingskracht;

vertrouwen wekken: integriteit, betrouwbaarheid, loyaliteit en gunstige sfeer creëren.

Daarnaast zijn er voor de veranderaars in de procesmatige, participatieve rol specifieke competenties: zelfbeheersing, organiseren, coalitie sluiten, energie, organisatiebewustzijn, coachen, persoonlijk beroep en besluitvaardigheid. Tot slot zijn er vanuit de veranderkleuren blauw en rood van Caluwé (2006) competenties die de veranderaars moeten beheersen om de verandering volgens deze kleuren uit de kunnen voeren. Bij het blauwdrukdenken moeten de veranderaars aan de volgende competenties voldoen: het aandragen van expertkennis, rationeel denken, plannen en vasthouden van doelen. Bij het rooddrukdenken moeten de veranderaars zorgvuldig en mensgericht zijn.

7.3 Draagvlak creëren In deze paragraaf wordt beschreven op welke wijze er draagvlak er gecreëerd kan worden voor de verandering en hoe er gecommuniceerd kan worden naar de medewerkers.

Uit onderzoeken die gebruikt worden door Kleijn en Rorink (2012) blijkt dat nogal wat veranderprojecten mislukken. In de ogen van het betrokken management is het grootste knelpunt in veranderprocessen de lage veranderbereidheid van de medewerkers. De lage veranderbereidheid kan volgens de theorie omslaan in weerstand, waardoor de kans steeds groter wordt dat de verandering gaat mislukken. Weerstand bij de verandering van EXA-Holding in de Business Unit Retail zal ontstaan door de nieuwe processen en de nieuwe werkwijze in Pinnacle. Daarnaast kan er voor Pinnacle geen maatwerk meer aangeleverd worden, waar medewerkers momenteel wel gewend zijn. Uit de theorie van Pater en Roest (2006) blijkt dat weerstand voortkomt uit het ontstaan van andere processen en een nieuwe werkwijze. Het weerstandstrategie model Ezerman (1983) (zoals geciteerd


23

in Kleijn en Rorink, 2012) geeft zes strategieën aan. Deze moeten op volgorde ingezet worden. Het model geeft aan hoe collectieve weerstand tegen de verandering verminderd kan worden om uiteindelijk in de laatste fase de individuen te overtuigen van de verandering. Het model geeft t.o.v. andere modellen overzichtelijk per stap weer hoe de weerstand stijgt of daalt bij het doorlopen van elke stap. Dit is voor de organisatie van belang om te weten, omdat men met verschillende medewerkers te maken heeft. In bijlage L is het model visueel weergegeven en wordt er per fase uitgebreid op de inhoud ingegaan. Er wordt nu ingegaan op de belangrijkste fase voor de voorbereiding op trainingen.

Fase 2: Informeren In deze fase worden er ontwikkelingen en feitelijke gegevens gecommuniceerd om veranderingsbereidheid te creëren en weerstand zo laag mogelijk te houden. De communicatie overtuigt mensen, geeft mensen inzicht en laat mensen van mening doen veranderen. Communicatie naar medewerkers toe is voor EXA-Holding dus belangrijk. In deze belangrijkste fase ontstaat de meeste weerstand.

Communicatie Fase 2 wordt volgens het weerstandstrategie model van Ezerman (1983) (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012) als belangrijkste fase gezien. In fase 2 zal er gecommuniceerd worden over de trainingen en de verandering naar de medewerkers toe. Pater en Roest (2006) bevestigen dat communicatie wordt gezien als een belangrijk aspect bij een veranderingsproces. Het vergroot draagvlak voor de trainingen en de verandering. Volgens Koeleman (2013) ontstaat draagvlak omdat er op een tijdige en juiste manier gecommuniceerd wordt met de medewerkers. Koeleman (2013) beschrijft wat voor invloed de interne communicatie heeft op de rode en blauwe veranderkleuren van Caluwé (2006) (zoals geciteerd in Kleijn en Rorink, 2012). Het verschil zit in de inhoud, strategie en de communicatiemiddelen. Kleijn en Rorink (2012) geeft aan dat er bij een strategische beslissing gecommuniceerd hoort te worden vanuit het topmanagement. Zij moeten de beslissing toelichten. Daarnaast moet EXA-Holding waken voor een overvaltechniek, dit houdt in dat informatie te laat wordt verstrekt en dat discussie niet meer mogelijk is. Bij een grote verandering is het belangrijk dat de medewerkers feeling krijgen met de verandering.

Blauwe communicatiestrategie Uit de theorie van Koeleman (2013) blijkt dat blauwe communicatie wordt versterkt door een goed communicatieplan. Door informatie te verstrekken worden medewerkers op het juiste kennisniveau gebracht over het nut, de noodzaak en het resultaat van de verandering. Het succes van communicatie is vooral gelegen in het minimaliseren van weerstand. Weerstand dat kan voortkomen uit informatieachterstand en uit verschil van mening. In tabel 7.3.1 is de communicatieopzet van het blauwdrukdenken weergegeven.

Tabel 7.3.1: Blauwe communicatieopzet

Hoofdstrategie Informeren

Communicatiedoel Van kennis, via houding naar gedragsverandering

Weerstand reduceren door mensen tijd en juist te informeren

Wie Directeur, projectleider

Wat Accent op inhoud: nut en noodzaak

Resultaten

Wanneer Voorspelbaar op basis van projectfasering (na afronding fase)

Hoe, type interventies Veel parallelle media (eenrichting): nieuwsbrief, personeelsblad, video, posters

Kick-off bijeenkomst

Rode communicatiestrategie Uit de theorie van Koeleman (2013) blijkt dat bij de rode communicatieopzet het verleiden van de medewerker centraal staat. Het perspectief van de verandering en het persoonlijk voordeel voor medewerkers moet hen stimuleren te veranderen. De communicatie is bedoeld om medewerkers


24

feitelijk te informeren, maar moet ook zorgen voor een duidelijk beeldvorming. Het is belangrijk voor de medewerkers om te weten hoe ze worden gepositioneerd, wat er gaat gebeuren en what’s in it for me? Medewerkers moeten feeling krijgen bij het project. In tabel 7.3.2 is de communicatieopzet van het rooddrukdenken weergegeven.

Tabel 7.3.2: Rode communicatieopzet

Hoofdstrategie Informeren

Communicatiedoel Gedragsverandering door prikkel

Stimuleren, normeren, motiveren

Wie P&O-staf

Direct leidinggevende

Wat Verwachtingen van de medewerker zelf (What’s in it for me?)

Wanneer Kort voor gewenste gedragsverandering

Hoe, type interventies Persoonlijke communicatie (een-op-een)

Informele bijeenkomsten

Interne media (personeelsblad)

7.4 Tussenconclusie De verandering die plaatsvindt is, dat 324 medewerkers over gaan naar één generiek systeem. De grootste verandering vindt plaats bij 133 medewerkers die dagelijks met Autodias werken. Nieuwe processen en de nieuwe werkwijze zullen aangeleerd moeten worden. Daarnaast moeten ze wennen aan het niet kunnen aanleveren van maatwerk. Om de weerstand tijdens het trainingstraject zo laag mogelijk te houden kan er vanuit de resultaten het volgende worden geconcludeerd:

Veranderstrategie transformeren: omdat het medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie betrekt en informeert. Het is interactief veranderen en trainen.

Veranderkleuren blauw en rood combineren met de veranderstrategie: omdat het zorgt voor een rationeel trainingsplan waarbij de medewerkers niet worden vergeten.

Veranderaars uit de organisatie: omdat het zorgt voor steunbetuiging aan het nieuwe DMS, de trainingen en de verandering. Veranderaars zijn trainers en key users.

Procesmatige en participatieve rol veranderaars: omdat deze rol zorgt voor het werken volgens een doordacht plan waarbij medewerkers betrokken worden door interactie.

Kerncompetenties veranderaars, organiseren en coachen: omdat de veranderaars zowel moeten voor als tijdens de training kunnen organiseren en medewerkers kunnen coachen, stimuleren, motiveren en helpen tijdens de training.

Communicatie, medewerkers informeren: omdat communicatie een belangrijk onderdeel is van een veranderingsproces. Informeren is voor EXA-Holding de belangrijkste fase. Het zorgt voor:

o Veranderingsbereidheid, overtuigt medewerkers en geeft inzicht. o Creëert draagvlak, door op een tijdige en juiste manier te communiceren.

Communicatiestrategie blauw en rood: omdat er dan een communicatieplan wordt opgezet wat gericht is op het minimaliseren van weerstand en het verleiden van medewerkers.

Communicatiedoel: het op tijd en juist communiceren om te zorgen voor motivatie en prikkels waardoor weerstand reduceert.

Topmanagement en leidinggevende communiceren: omdat een strategische beslissing door het topmanagement moet worden toegelicht. De leidinggevende zet de communicatielijn voort en betuigt hierdoor steun aan het project.

Nut en noodzaak communiceren: omdat de medewerkers hierdoor zien waarom er veranderd moet worden en wat er wordt verwacht van de medewerkers (What’s in it for me).

Communiceren na afronding projectfases en kort voor de gewenste gedragsverandering.

Kick-off bijeenkomsten, het personeelsblad en persoonlijke communicatie zijn volgens de theorie geschikte manieren van communiceren.


25

Figuur 8.1.1: Didactisch model van Prof. Van Gelder

Hoofdstuk 8 |Trainingsaanpak In dit hoofdstuk worden resultaten beschreven over hoe kennis, vaardigheden en attitudes het beste kunnen worden getraind aan de medewerkers. Dit wordt beschreven aan de hand van het didactisch model van Prof. Van Gelder.

Didactiek is de wetenschapsdiscipline die zich bezig houdt met de vraag hoe kennis, vaardigheden en leerhouding of attitudes door een trainer kunnen worden overgebracht. Trainen omvat veel verschillende activiteiten en iedere situatie is min of meer uniek. De elementen die beschreven moeten worden zijn samengevat in het didactisch model (figuur 8.1.1) van Prof. Van Gelder (1979). Het model geeft aan dat het plannen van onderwijs bestaat uit een cyclus: plannen, uitvoeren en evalueren. Het didactisch model bestaat uit:

Beoogde resultaten • Inhoud

Beginsituatie • Hulpmiddelen

Leeractiviteiten • Evaluatie

Werkvorm

8.1 Doel en beginsituatie In deze paragraaf wordt het beoogde resultaat en de beginsituatie beschreven.

Beoogde resultaat Bij de beoogde resultaten gaat het om het doel van de opleiding. Binnen de Business Unit Retail werken 441 medewerkers, waarvan er uiteindelijk 324 getraind moeten worden zodat ze kunnen werken met het nieuwe DMS.

Beginsituatie Uit de huidige situatie blijkt dat medewerkers in de vestigingen tevreden zijn over het huidige DMS, omdat het ‘gewoon’ werkt. De medewerkers op het hoofdkantoor zijn minder tevreden over het huidige DMS en zien de noodzaak in van een nieuw DMS. Uit projectsessies blijkt dat projectleden tevreden zijn over de grafische weergave van Pinnacle. Daarnaast werden er direct vragen gesteld over de nieuwe processen en de werkwijze in Pinnacle.

8.2 Onderwijsleersituatie In deze paragraaf wordt beschreven welke aspecten nodig zijn om een goede training te realiseren.

Leeractiviteit De leeractiviteit geeft aan welke activiteit het beste bijdraagt om het beoogde resultaat te bereiken.

Uit de theorie van Pater en Roest (2006) blijkt dat het bij het implementeren van een nieuw systeem gaat om het aanleren van de nieuwe situatie. Mensen leren met een nieuw systeem te werken vooral door het te doen, te oefenen en door het ervaren van de nieuwe situatie. Het toepassen van de nieuwe kennis is nodig om aangereikte kennis te kunnen omzetten in een vaardigheid.

Werkvorm Om de leeractiviteit te kunnen toepassen en om ervoor te zorgen dat de medewerkers getraind worden moet er een juiste werkvorm worden gekozen. Voor deze werkvorm moet de groepssamenstelling en de trainingsdagen worden bepaald. Om de juiste werkvormen te bepalen voor de implementatie van het nieuwe DMS is gesproken met verschillende personen binnen en buiten de organisatie die ervaring hebben met systeemtraining. Als eerst is er gesproken met de business controller Algemeen omdat hij een systeemimplementatie


26

van Navision bij Estepe (voorheen onderdeel van EXA-Holding) heeft gedaan. De implementatie heeft plaatsgevonden bij 20 à 25 personen waarbij weinig medewerkers dezelfde functie en werkzaamheden hadden. De medewerkers van Estepe zijn werkzaam op één locatie. Uit het interview (bijlage R) blijkt dat de trainingsvorm “train de trainer” is gekozen. Deze keuze is gemaakt vanwege de beperkte omvang van de organisatie en omdat er veel verschillende functies en werkzaamheden waren. Per afdeling werd er één key user aangewezen die getraind werd door de business controller. De key user heeft vervolgens de medewerkers op zijn afdeling getraind. Dit gebeurde 1 op 1, on the job. Ook is binnen de EXA-Holding met de business controller FleetCare XL gesproken omdat de business controller FleetCare XL een systeemimplementatie van FleetGuide heeft gedaan (onderdeel van EXA-Holding). In een periode van 4 maanden heeft de business controller FleetCare XL 200 medewerkers, die werkzaam zijn op verschillende locaties, getraind. Uit het interview blijkt (bijlage S) dat er getraind is een klassikale vorm. Het voordeel van een klassikale training is dat de trainer interactie heeft met de groep en dat deelnemers direct vragen kunnen stellen. Daarnaast moesten veel medewerkers in een korte periode getraind worden, waardoor de klassikale trainingen efficiënter waren dan de 1 op 1 trainingen.

Bij Volvo Nederland is een benchmark uitgevoerd op het gebied van systeemtrainingen. Er is met manager Network & Competence Development gesproken (bijlage Z). Bij Volvo Nederland worden systeemtrainingen gegeven aan medewerkers die werkzaam zijn bij Volvo dealers en werken met het Volvo Nederland ERP systeem. De trainingsvormen die worden gebruikt bij Volvo Nederland voor systeemtrainingen zijn zowel e-learning als klassikale trainingen. E-learning wordt ingezet om informatie en kennis over te brengen en er wordt gekozen voor klassikale trainingen als er interactie nodig is met de groep. Een combinatie van e-learning en klassikaal training wordt blended learning genoemd. Er moet in de planning wel rekening gehouden worden met het maken van een e-learning. Volgens de Consultant van The Courseware Company (bijlage P) en de manager Learning & Development van Bavaria (bijlage Y) kost het maken van een goede e-learning 10 à 20 werkdagen.

Met Pinewood is een Skype sessie gehouden om ervaringen en traingingsvormen te delen. Pinewood heeft veel ervaring met het implementeren van het eigen DMS, Pinnacle. Uit de Skype sessie met Pinewood (bijlage AA) is gebleken dat Pinewood hun klanten traint in een klassikale vorm. Dit omdat het dan mogelijk is om vragen te stellen en het, bij een implementatie van een nieuwe ERP, efficiënter is dan iedereen 1 op 1 te trainen.

Groepssamenstelling Uit de theorie van Pater & Roest (2006) blijkt dat een te grote, ambitieuze aanpak moet worden voorkomen. Het is beter om een training te geven in kleinere groepen met een wisselende samenstelling. Hierdoor ontstaat een olievlekwerking door de organisatie. Het aantal medewerkers dat tegelijk kan worden opgeleid is beperkt. Bij een intensieve systeemtraining zijn dit, bij klassikale vorm, maximaal 8 medewerkers. In de theorie van Jonker & Kruithof (2010) wordt aangeven dat het beste is om binnen de organisatie representatieve medewerkers op te leiden tot trainers. Vanuit deze personen wordt dan openlijk steun betuigd aan het project, waardoor de weerstand van gebruikers vaak vermindert. Bij de systeemtrainingen van FleetGuide is er in groepen van 10 personen getraind met daarbij twee trainers (bijlage S). De trainers bestonden uit de business controller FleetCare XL, die veel kennis had van het systeem, en één trainer vanuit FleetCare XL met ervaring uit de praktijk. Uit de benchmark (bijlage Z) bij Volvo Nederland blijkt dat er ook systeemtraining wordt gegeven aan groepen van 10 personen met daarbij 1 trainer. Door de Manager Network & Comptence Development van Volvo Nederland wordt aangegeven dat er niet meer dan 10 personen tegelijk getraind worden omdat het anders te druk is voor een intensieve systeemtraining. Uit de Skype sessie met twee Business Analisten van Pinewood (bijlage AA) blijkt dat er de trainingsgroepen in Engeland bestaan uit maximaal 12 deelnemers waarbij 1 trainer aanwezig is. Pinewood probeert om in één training medewerkers met dezelfde functies te trainen. Dit werkt het beste volgens Pinewood anders krijgen cursisten informatie over het systeem dat niet voor hen bedoeld is, de aandacht kan hierdoor wegvloeien.


27

Uit onderzoek over verschillen tussen HBO en MBO werken denkniveau van de Hogeschool van Amsterdam blijkt, dat bij het samenstellen van trainingen het belangrijk is om naar het werken denkniveau van de deelnemers te kijken. Medewerkers met MBO werken denkniveau zijn vaak te vinden bij beroepen en functies waar meer uitvoerend gewerkt wordt en zijn vaak praktisch ingesteld. Werknemers met HBO werken denkniveau zijn ook praktisch, maar hebben vaak meer theoretische kennis. Bij het organiseren van een training maakt Volvo Nederland wel onderscheid in functieniveau maar niet in opleidingsniveau in één functiegroep. De reden is omdat mensen anders het gevoel krijgen dat ze in achtergestelde klasjes zitten.

Trainingsdagen Uit de theorie van Blankestijn (2008) blijkt dat er voor- en nadelen kleven aan het aantal dagen achter elkaar trainen. Het voordeel van een aantal dagen achter elkaar trainen is dat medewerkers echt even los zijn van hun werksituatie en tijd hebben voor reflectie. Het nadeel is echter dat de overgang naar de praktijk regelmatig niet goed verloopt. Na een week is het enthousiasme van de oud-deelnemers al behoorlijk afgenomen, na twee weken is er niet veel over van de nieuwe werkwijze. Door spreiding in de tijd komen medewerkers tussentijds in hun werkomgeving. Hierdoor kunnen medewerkers het geleerde toepassen in het trainingssysteem en ervaringen meebrengen voor de volgende trainingsbijeenkomst. Volgens Pater en Roest (2006) is timing een belangrijk punt. Kennis, vaardigheden en attitude kunnen te laat maar ook te vroeg worden opgedaan. Het probleem bij het opdoen van systeemkennis is, dat kennis en vaardigheden een beperkte houdbaarheid hebben. Als deelnemers na de training te lang moeten wachten voor ze het geleerde kunnen toepassen, zakken de verworven kenniselementen of vaardigheden weg. Opleiden is geen eenmalig actie. De echte vragen komen niet tijdens de training maar erna, wanneer men terugkomt op de werkplek. Over de trainingsdagen is met hoofd Personeelszaken gesproken (bijlage T). Hoofd Personeelszaken heeft kennis over de medewerkers en weet wat wel en wat niet gewenst is door de medewerker. Uit het interview blijkt dat het belangrijk is om medewerkers in de vestiging te trainen op dinsdag, woensdag of donderdag. Maandag en vrijdag worden ervaren als drukke en niet prettige dagen. Tot slot is de maand december een ongunstige maand om te trainen vanwege de drukte met de jaarafsluiting en de feestdagen. Dit is ook bevestigd tijdens de projectmeeting van de projectgroep training en implementatie (bijlage U).

Leerstijlen en inhoud Nadat de leeractiviteit en de juiste werkvorm zijn vastgesteld, is het van belang om te kijken naar de verschillende leerstijlen van mensen en moet de inhoud van de training samengesteld worden om zo de leeractiviteit uit te kunnen voeren en het beoogde resultaat te halen.

Volgens de leercirkel van Kolb (zoals geciteerd in Galan, 2013) zitten er in een groep zelden deelnemers met één en dezelfde leerstijl. Mensen verschillen namelijk nogal in de manier waarop ze leren. Er zijn vier verschillende leerstijlen: denkers, beslissers, doeners en dromers. Hierdoor is het van belang om variatie aan te brengen in een training, zie figuur 8.2.1. Denkers houden van het verkennen van theorie. Beslissers houden ervan om actief te experimenteren Doeners leren het gemakkelijkste in de fasen van de concrete ervaring. Dromers zijn goed in observatie en reflectie. De traditionele opzet in fases, is het eerst geven van theorie, dan actief experimenteren, daarna concrete ervaring toepassen en vervolgens reflecteren. Het is in de regel niet effectief om langer dan een half uur in één fase te blijven hangen. Dan is het tijd voor de volgende stap in het leren. Dit houdt in dat je maar maximaal 2 uur kunt trainen.

Volgens Pater en Roest (2006) hebben trainingen veelal een laag rendement, omdat de werkpraktijk van de deelnemers er onvoldoende in is versleuteld. De kans op een succesvolle implementatie neemt toe naarmate de training meer in lijn met het werk is georganiseerd. Voor het kunnen meten van het eindresultaat wordt vaak de voorkeur gegeven aan een integrale praktijkopdracht waarin

Figuur 8.2.1: Leercirkel Kolb


28

kennis en vaardigheden worden toegepast. Men toont dan aan in de nieuwe situatie uit de voeten te kunnen.

Bij de systeemtraining van FleetGuide (bijlage S) bestond het eerste half uur van de training uit algemene informatie over het systeem, vervolgens werden er handelingen in het systeem voorgedaan aan de groep. Daarna gingen de deelnemers zelf werken met het nieuwe systeem. Hiervoor moesten ze voorbeelden uit het oude systeem meenemen. De praktijk werd hierdoor bij de training betrokken. Trainingen waren heel interactief om er voor te zorgen dat er tijdens de 2,5 uur durende training geen concentratieverlies optrad.

Bij Volvo Nederland worden er volgens manager Network & Competence Development tijdens de training in tweetallen opdrachten gemaakt, zodat ze dan aan elkaar vragen kunnen stellen, wat het leereffect versterkt (bijlage Z). De duur van een systeemtraining is bij Volvo Nederland afhankelijk van de hoeveelheid kennis dat getraind moet worden. Volvo Nederland heeft de ervaring dat medewerkers die werkzaam zijn in de vestigingen niet langer dan een halve dag kunnen worden getraind. Bij deze medewerkers is de concentratieboog lager omdat ze praktisch ingesteld zijn. De trainingsvolgorde bij Volvo Nederland is theorie, praktijk, evaluatie en een examen. Bij Volvo Nederland worden sinds kort examens afgenomen na elke training. Sindsdien merken ze bij Volvo Nederland aan de output dat er twee keer beter wordt opgelet.

Bij Pinewood wordt er volgens de business analisten (bijlage AA) trainingen gegeven van 9:30 tot 16:30 met een aantal pauzes tussendoor. De business analisten gaven aan dat er in die tijd voldoende kennis getraind kan worden om te werken met het systeem en het basisproces uit te voeren. Ze kiezen er voor om alles in 1 dag te trainen omdat de trainingen op het hoofdkantoor van Pinewood gegeven worden en de deelnemers uit heel de UK komen. Tijdens de training wordt gebruikt gemaakt van een trainingssysteem. Hierin worden opdrachten gemaakt die gerelateerd zijn aan de praktijk. Het trainingssysteem wordt aan het einde van de dag door Pinewood gerefresht zodat ze de volgende trainingen met andere personen dezelfde opdrachten kunnen gebruiken.

Hulpmiddelen en media Nadat de verschillende leerstijlen van mensen en de inhoud van de training zijn vastgesteld moet het duidelijk worden welke hulpmiddelen en media essentieel zijn om de training uit te kunnen voeren en te laten slagen.

Trainingssysteem Uit de theorie van Jonker en Kruithof (2010) blijkt dat bij systeemimplementaties een trainingssysteem erg belangrijk is. Door het beschikbaar stellen van een trainingssysteem kunnen medewerkers oefenen om hun kennis nog even op te halen en up to date te houden voor de live gang. Bij Volvo en Pinewood wordt ook gebruik gemaakt van een trainingssysteem.

Trainingsaccommodatie Uit de theorie van Blankestijn (2008) blijkt dat de trainingsaccommodatie het proces van de training ondersteunt en daarbij dus een onderdeel van de training is. Uit het interview met hoofd Personeelszaken (bijlage T) blijkt dat er voor een training medewerkers weggehaald moeten worden uit de dagelijkse operatie. Medewerkers trainen op de werkplek heeft geen effect omdat ze constant met andere werkzaamheden bezig zijn. Dit werd ook bevestigd uit de observatie die is uitgevoerd in de vestiging Nijmegen (bijlage X). Hoofd Personeelszaken is ervan overtuigd, vanuit eerdere ervaringen, dat 95% komt opdagen bij een training als deze buiten de operatie gepland is.

Checklists Om structuur te houden in elke training wordt er door Pinewood (bijlage AA) gebruik gemaakt van een checklist. Zo weet men zeker dat alles besproken wordt in een training. Deze structurele methode is ook door de business controller FleetCare XL (bijlage S) gebruikt tijdens zijn trainingen.

Helpdesk Uit de theorie van Jonker en Kruithof (2010) blijkt dat er een help- of servicedesk moet zijn waar alle incidenten of vragen van medewerkers op één plaats binnenkomen. De geregistreerde incidenten of


29

vragen kunnen worden beantwoord met gegevens over een oplossing. Door het gebruik van een helpdesk is er altijd een totaaloverzicht over de status van de incidenten. De bereikbaarheid van de helpdesk is cruciaal. Daarnaast moet het gebruiksvriendelijk en oplossingsgericht zijn. Tijdens de projectmeeting met de projectgroep training & implementatie is er gesproken over een helpdesklijn (bijlage U). Het moet duidelijk zijn bij wie men terecht kan met zijn vragen.

8.3 Evaluatie In deze paragraaf wordt beschreven wat er na de training moet gebeuren, om te bekijken of de training het gewenste resultaat heeft bereikt.

Uit de theorie van Jonker en Kruithof (2010) blijkt dat er beoordeeld moet worden of medewerkers de kennis goed in de praktijk toepassen. Hiervoor moet er door de gebruiker en trainer geëvalueerd worden. Door een proactieve houding als trainer aan te nemen wordt de controle over de integratiefase vergroot en zullen problemen voor de organisatie eerder gesignaleerd en verholpen worden. Dit kan door het uitvoeren van audits en checks zodat er inzicht komt waar de knelpunten zitten. Ook uit interviews met zowel de manager Learning & Development van Bavaria (bijlage Y) als de manager Network & Competence Development van Volvo Nederland (bijlage Z) blijkt dat het van belang is om te borgen dat medewerkers op de juiste wijze met het systeem werken. Het is van belang om steekproefsgewijs de output te controleren. Alle medewerkers moeten hetzelfde resultaat opleveren, de manier waarop ze dat doen is minder van belang.

Kennisbeheersingssysteem Om er voor te zorgen dat uiteindelijk iedereen getraind is en op het juiste niveau zit om te kunnen werken met het nieuwe DMS zijn er twee LMS leveranciers op bezoek geweest. Uit de bezoeken van de Business consultant van The Courseware Company (bijlage P) en de Sales manager en consultant van PlusPort (bijlage Q) blijkt dat een LMS (Learning Management System) een systeem is, waarin de resultaten en de voortgang van trainingen per medewerker worden bijgehouden, zowel voor e-learning als klassikale trainingen. Via een LMS is het mogelijk formeel te leren. Dit houdt in dat toetsen worden gemaakt door gebruikers. In een LMS is het mogelijk per functie aan te geven welke trainingen er gevolgd moeten worden om de gewenste werkwijze te bereiken. Daarnaast is er in een LMS autorisatiemogelijkheden om aspecten af te schermen. Een LMS is ook in verschillende talen leverbaar. Bij BAS Trucks, een van de negen ondernemingen van EXA-Holding, worden training en kennis momenteel bijgehouden in Excel. Dit is volgens de trainingscoördinator van BAS Trucks niet meer overzichtelijk. Bij BAS Trucks wordt dit bijgehouden voor ongeveer 40 kantoormedewerkers. Bij Bavaria is een benchmark uitgevoerd om meer kennis op te doen over een LMS (bijlage Y). De manager Learning & Development heeft laten zien dat er per medewerker een studieplan gemaakt kan worden in een LMS. Daarnaast kan de medewerker zichzelf inschrijven voor een training. Dit kan ook gedaan worden door de leidinggevende. De leidinggevende kan zien of een medewerker een training is gestart of heeft afgerond. Daarnaast is het mogelijk om certificaten te beheren en rapportages te draaien. Een LMS kan gekoppeld worden aan Outlook. Binnen 2 weken, fulltime aandachtbesteding, is het volgens Bavaria mogelijk een LMS in te richten en functioneel te gebruiken. Dit is echter zonder de tijd die het kost om de huisstijl toe te voegen.

8.4 Vervolgtraject In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het vervolgtraject, na het trainen en implementeren van het nieuwe DMS, eruit moet zien.

De manager Learning & Development van Bavaria heeft aangegeven dat er na de live gang van het systeem medewerkers in de vestigingen horen te zijn die meer kennis van het systeem hebben dan de normale users, de zogenaamde key users. De key users kunnen in de vestiging de eerste vragen opvangen van de users. De key users zouden dan uit de operatie gepland moeten worden om als eerste zelf intensief getraind te worden. Bij Pinewood wordt ook gewerkt met key users (bijlage AA). Bij Pinewood noemen ze deze medewerkers The Champions. Users kunnen met vragen terecht bij de The Champions. Pinewood heeft aangegeven dat het trainen van één Champion 10 werkdagen kost. Uit de projectmeeting met de projectgroep training & implementatie werd ook aangegeven dat er


30

met key users in de vestigingen gewerkt moet worden en met super users op het hoofdkantoor (bijlage U). Super users zijn dan de business controllers op het hoofdkantoor. Deze hebben het systeem en de processen ingericht en getest. Key users zouden terecht kunnen bij de super users met hun vragen. Daarnaast kunnen key- users ondersteunend zijn tijdens de trainingen van de overige medewerkers zodat ze al ervaring opdoen met vragen die ze kunnen krijgen van de medewerkers.

8.4 Tussenconclusie In deze paragraaf worden tussenconclusies gegeven over de resultaten die eerder in het hoofdstuk aan bod zijn gekomen.

Belangrijkste leeractiviteit oefenen: omdat het bij het aanleren van een nieuw systeem gaat om het doen, oefenen en ervaren van het nieuwe systeem.

Bij organisaties waarbij weinig medewerkers dezelfde functie en werkzaamheden hebben 1 op 1 trainen: omdat de medewerkers veel verschillende werkzaamheden in het systeem moeten doen en anders te veel informatie moeten opdoen.

Werkvorm blended learning: omdat er met een e-learning informatie en kennis overgebracht kan worden en klassikaal kan er interactie gecreëerd worden met de groep zodat mensen ook met het systeem kunnen werken en vragen kunnen stellen.

Deelnemersaantal klassikaal maximaal 10: omdat een te grote, ambitieuze aanpak moet worden voorkomen.

Trainer uit organisatie: omdat de trainer een representatieve medewerker moet zijn, zodat openlijk steun betuigd wordt aan het project.

Één trainer per groep: omdat dit voldoende is bij een systeemtraining. Daarnaast kunnen key users ondersteunend zijn bij de trainingen.

Onderscheid in functiegroepen i.p.v. opleidingsniveau: omdat medewerkers anders het gevoel krijgen dat ze binnen een functiegroep in een achtergesteld klasje zitten. Bij functiegroepen met medewerkers met MBO werken denkniveau moet de nadruk op praktijk liggen en bij HBO werken denkniveau naast praktijk ook meer op theorie.

Trainingen gespreid in de tijd: omdat medewerkers in de tussentijd in hun werkomgeving komen kunnen ze het geleerde toepassen. Daarnaast niet te vroeg of te laat trainen.

Variatie in training aanbrengen: omdat in een groep zelden deelnemers zitten met één en dezelfde leerstijl. De beste volgorde van een systeemtraining is theorie, praktijk, evaluatie en een examen.

Werkpraktijk toevoegen in trainingen: omdat trainingen anders een laag rendement hebben.

Maximale duur training 4 uur: omdat deelnemers anders niks meer opnemen vanwege de concentratieboog.

Trainingssysteem: omdat medewerkers zo tijdens en na de training kunnen oefenen.

Medewerkers uit de operatie plannen: omdat medewerkers trainen op de werkplek geen effect heeft, omdat ze anders ook bezig zijn met andere werkzaamheden.

Checklist tijdens training: omdat het zorgt voor structuur in elke training.

Help- of servicedesk: omdat alle incidenten of vragen van medewerkers centraal binnen moeten komen. Medewerkers moeten weten waar ze terecht kunnen met hun vragen.

Controleren op output: omdat er moet beoordeeld worden of medewerkers de kennis goed in de praktijk toepassen. Medewerkers moeten hetzelfde resultaat opleveren, de manier waarop ze dat doen is minder van belang.

LMS: omdat er bijgehouden moet worden wie er is getraind en vastgelegd moet worden welke medewerkers op het juiste niveau zitten.

Key users en super users: omdat de eerste vragen van de normale users in de vestigingen beantwoord moeten worden. Key users moeten weer bij super users terecht kunnen met hun vragen. Key users kunnen ondersteunend zijn bij het geven van trainingen.


31

Hoofdstuk 9 |Conclusie In dit hoofdstuk wordt uit de resultaten, die bestaan uit literatuur, interviews en benchmarks, antwoord gegeven op de probleemstelling. Deze geldt als volgt:

‘Hoe kan EXA-Holding met de komst van het nieuwe DMS een juiste aanpak hanteren voor het trainen van systeem- en proceskennis voor de medewerkers binnen de Business Unit Retail?’

Om de nieuwe situatie te bereiken moeten er binnen de Business Unit Retail 324 medewerkers worden getraind voor één generiek systeem wat op 1-1-2016 live gaat. Uit de resultaten blijkt dat er voor 133 medewerkers een grote verandering plaatsvindt. Deze medewerkers werken dagelijks met Autodias en bedienen huidige processen en de werkwijze met het numeriek toetsenbord uit het hoofd. Zowel de processen als de werkwijze gaan veranderen. Daarnaast moeten alle medewerkers gaan wennen aan het niet kunnen aanleveren van maatwerk. Door de veranderingen die optreden van de huidige naar de nieuwe situatie zijn de knelpunten die ontstaan:

DMS


De planning van het trainingstraject en het DMS project sluit niet op elkaar aan.

Organisatie

Er wordt met de trainingen geen onderscheid gemaakt tussen medewerkers met een MBO en een HBO werken denkniveau;


Er wordt onvoldoende aandacht besteed aan weerstand.

Cultuur


9.1 Voorbereidende communicatie over trainingen Gezien de knelpunten is het van belang om, voordat trainingen volgens de juiste trainingsaanpak uitgevoerd kunnen worden, medewerkers te informeren waarom er getraind moet worden.

Voordat de trainingen gaan beginnen wordt informeren van medewerkers als belangrijkste onderdeel gezien voor EXA-Holding. Door de informatie op tijdige en juiste wijze te communiceren ontstaat er een draagvlak en veranderingsbereidheid bij medewerkers. Informatie overtuigt medewerkers en geeft ze inzicht. Er valt te concluderen dat er een communicatieplan dient te worden opgezet. Dit plan moet net zoals de verandering, volgens een blauwe en rode gedachte worden opgesteld. Door de rode en blauwe communicatiestrategie te combineren is het communicatiedoel het op tijd en juist communiceren om te zorgen voor motivatie en prikkels, waardoor weerstand reduceert. Het advies vanuit de resultaten is dat de strategische beslissing vanuit het topmanagement moet worden gecommuniceerd en toegelicht. Daarnaast moet de direct leidinggevende de communicatielijn voortzetten, wat zorgt voor steunbetuiging aan het project. De belangrijkste communicatiepunten zijn:

Waarom er is gekozen voor een nieuw DMS;

Waarom er nieuwe processen ontstaan in Pinnacle om werkzaamheden te verrichten;

Waarom er gewerkt moet worden met een muis en een toetsenbord i.p.v. het numeriek toetsenbord;

Waarom het niet meer mogelijk is om maatwerk aan te leveren;

Waarom moet er getraind worden, nut en noodzaak communiceren zodat medewerkers inzien waar ze moeten veranderen (What’s in it for me).

Communicatie vindt plaats na elke projectfase en kort voor de gewenste gedragsverandering. Kick-off bijeenkomsten, het personeelsblad en persoonlijke communicatie zijn juiste manieren om te communiceren.


32

9.2 Trainingsaanpak Als het duidelijk is wat er vooraf aan de trainingen moet gebeuren kan gekeken worden hoe de trainingsaanpak voor EXA-Holding eruit moet zien. Deze conclusie wordt beschreven volgens de onderwijsleersituatie van het didactisch model van Prof. Van Gelder wat gecombineerd wordt met verandermanagement.

Onderwijsleersituatie De belangrijkste leeractiviteiten bij het aanleren van een nieuw systeem zijn het doen, oefenen en ervaren van het nieuwe systeem. Het toepassen van de aangeleerde kennis is nodig om aangereikte kennis te kunnen omzetten in vaardigheden. Medewerkers moeten gaan transformeren. Trainingen moeten interactief zijn en moeten vooraf goed en doordacht opgezet zijn om het beoogde resultaat te behalen. Medewerkers moeten kunnen oefenen met het nieuwe systeem.

De werkvorm die het beste bij een systeemimplementatie toegepast kan worden is blended learning. E-learning om kennis over te brengen en klassikaal om interactie te creëren met de groep zodat ze vragen kunnen stellen en kunnen werken met het nieuwe systeem. Bij weinig voorkomende functies met specifieke werkzaamheden kan het beste 1 op 1 getraind worden.

Per groep moet er één representatieve trainer aanwezig zijn uit de organisatie, die in zijn functie als trainer openlijk steun betuigt voor het project. Trainers en key users worden gezien als veranderaars in de organisatie. Ze moeten een procesmatige en participerende rol en een doordacht plan hebben waarbij medewerkers betrokken worden voor door interactie. Kerncompetenties die de veranderaar moet hebben zijn organiseren en coachen. Key users kunnen ook een ondersteunende rol vervullen tijden het geven van de trainingen. De key users zijn voornamelijk belangrijk bij het vervolgtraject, na het trainen en implementeren, van het nieuwe DMS. De key users kunnen de eerste vragen van de normale users in de vestigingen beantwoorden.

Om een grote, ambitieuze aanpak te voorkomen is het maximaal aantal deelnemers van een klassikale training 10 personen. Er moet binnen een functiegroep geen onderscheid gemaakt worden in opleidingsniveau. Medewerkers krijgen anders het gevoel dat ze juist in een voor- of achtergesteld klasje zitten. Bij verschillen in functies is het wel belangrijk om te kijken naar het werken denkniveau van de medewerkers. Trainingen van medewerkers met een MBO werken denkniveau moeten gericht zijn op praktijk, doen, herhaling en begeleiding. Bij medewerkers met een HBO werken denkniveau moet de nadruk naast praktijk ook liggen op zelfstandigheid, theorie en het denken.

Trainingen moeten gespreid in de tijd plaatsvinden omdat medewerkers dan in de tussentijd terug in hun werkomgeving komen en het geleerde kunnen toepassen in een trainingssysteem. Daarnaast is timing belangrijk omdat systeemkennis te vroeg of te laat trainen niet goed is. Maan- en vrijdagen worden door medewerkers in de vestigingen gezien als onprettig dagen om te trainen. Variatie in de training moet aangebracht worden omdat zelden deelnemers in een groep zitten met één en dezelfde leerstijl. De beste volgorde om een training op te bouwen is theorie, praktijk, evaluatie en een examen. Veel trainingen hebben een laag rendement omdat de praktijk er onvoldoende in is versleuteld. hierdoor is het voor EXA-Holding belangrijk om werk gerelateerde praktijkopdrachten tijdens de training voor te doen en te oefenen. Een examen aan het einde van de training zorgt er voor dat medewerkers twee keer zo goed opletten tijdens de trainingen. Trainingen kunnen inclusief pauzes maximaal 4 uur duren omdat anders de concentratie weg is. Om structuur aan te brengen dient er gebruikt gemaakt te worden van een checklist.

Het is belangrijk om medewerkers uit de operatie te plannen omdat medewerkers trainen op de werkplaats geen zin heeft omdat ze anders constant bezig zijn met andere werkzaamheden.

Evaluatie Beoordeling moet plaatsvinden op output. Er moet gekeken worden of medewerkers het geleerde goed in de praktijk toepassen. Daarnaast moet er bijgehouden worden wie er allemaal is getraind en op welk niveau ze zitten.


33

Hoofdstuk 10 |Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden drie aanbevelingen gegeven over hoe de trainingsaanpak kan worden ondersteund. De aanbevelingen zijn geprioriteerd, daarnaast zijn organisatorische en bedrijfseconomische consequenties zijn concreet uitgewerkt waarbij een implementatieadvies is toegevoegd.

10.1 Key users In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het vervolgtraject kan worden gerealiseerd.

De aanbeveling komt voort uit het knelpunt van het niet aanwezig zijn van een concrete trainingsaanpak. De key user moet de toekomstige trainingsaanpak mede gaan uitvoeren en steun betuigen aan het DMS project. Na de live gang van Pinnacle is het belangrijk dat er medewerkers aanwezig zijn in de vestigingen die meer kennis hebben van Pinnacle dan de normale users. Dit zijn de key users. De key users kunnen in de vestiging de eerste vragen opvangen van de users die werkzaam zijn in de vestigingen. Dit moet zorgen voor continuïteit in de vestigingen. De key users zijn operationele medewerkers in de vestiging en het 1ste aanspreekpunt van de normale users in de vestigingen als het gaat om gebruiksvragen over Pinnacle. In een vestiging zijn er in principe twee afdelingen, werkplaats en magazijn. Voor beide afdelingen hoort één key user te zijn. Ze moeten de collega’s coachen en helpen als ze vragen hebben of problemen ondervinden bij het gebruik van Pinnacle. Hierdoor wordt bereikt dat de normale users niet direct contact gaan opnemen met de medewerkers op het hoofdkantoor en dat ze na de live gang aan de slag kunnen met Pinnacle.

De key users spelen een belangrijke rol in de communicatie tussen de users in de vestigingen en de medewerkers op het hoofdkantoor. Op basis van profiel waar een goede key user aan moet voldoen kunnen medewerkers gekozen worden die key user van Pinnacle worden. De key user is ook een veranderaar van het project die steun moet betuigen aan de verandering. Daarnaast kan de key user betrokken worden bij het trainen van de overige medewerkers. De key user kan tijdens de trainingen vragen beantwoorden waardoor deze weet welke vragen men ook na de live gang kan verwachten. Een ander voordeel is dat men zichzelf traint en kennis up to date blijft. Het profiel waar een goede key user aan moet voldoen is:

Representatieve medewerker;

De toekomstige key users moeten volgens de organisatie een voorbeeld zijn voor andere medewerkers. Hierdoor zien andere medewerkers steunbetuiging van een van hun betere collega’s of zelfs leidinggevende. De service coördinator en de chef magazijn worden gezien als geschikte key users.

Affiniteit met ICT (ICT vaardigheden);

De key user moet vaardigheden en affiniteit hebben met ICT. Het maakt het makkelijker om te trainen als men interesse heeft in computer gerelateerde zaken en hier al goed mee overweg kan.

Communicatieve vaardigheden;

De key user moet met de medewerkers in de vestiging communiceren over problemen binnen Pinnacle en vragen over Pinnacle, dit zal ook gecommuniceerd worden met het hoofdkantoor.

Goed bekend met het bedrijfsproces van de vestiging;

De key user moet het bedrijfsproces in een vestiging kennen zodat men weet wat er moet gebeuren als een klant zich meldt en welke handelingen in Pinnacle nodig zijn om de klant te helpen.

Mensgericht (interne klantgerichtheid).

De key user moet mensgericht zijn omdat hij de medewerkers zal moeten coachen en motiveren. De key user is de hele dag bezig met mensen en moet hier mee om kunnen gaan.


34

Vragenstructuur Voor medewerkers moet het duidelijk zijn waar ze terecht kunnen als ze vragen hebben over het gebruik van Pinnacle. Hiervoor is het van belang een vragenstructuur te hebben binnen de organisatie. Tijdens de live gang van een systeem ontstaan de meeste vragen. Bij het gebruik van Pinnacle zijn er naast de users en key users in de vestigingen ook nog stafmedewerkers en super users op het hoofdkantoor.

Als de key user de gebruikersvragen van de user niet kan beantwoorden kan de key user afhankelijk van de vraag, de stafmedewerkers of super user inschakelen. Stafmedewerkers zijn medewerkers op het hoofdkantoor die werkzaam zijn op de afdelingen Administratie, Parts of After Sales en ondersteunend zijn aan de vestigingen. Super users zijn verantwoordelijk dat Pinnacle optimaal is afgestemd op de bedrijfsprocessen van de organisatie. De super users communiceren naar Pinewood en zien er op toe dat de Pinewood goed werk levert. Voor een visueel beeld van de vragenstructuur, zie figuur 10.1.1. Binnen EXA-Holding zijn de business controllers betrokken bij de aanschaf, inrichting en het testen van Pinnacle. Ze hebben contact met Pinewood en zijn dagelijks bezig met Pinnacle. Hierdoor zijn de business controllers de super users op het hoofdkantoor. Door middel van deze vragenstructuur weet elke user waar men terecht kan met vragen.

Organisatorische consequenties Op iedere BAS Groep en BTS vestiging zullen twee key users aanwezig moeten zijn die aan het profiel van een goede key user voldoet. Dit betekent dat op iedere BAS Groep en BTS vestiging een key user werkplaats en magazijn moet zijn. Bij BAS Groep betekent dit 5 key users werkplaats en 5 key users magazijn, bij BTS betekent dit 4 key users werkplaats en 4 key users magazijn. Daarnaast moeten de key users goed bekend zijn met Pinnacle. Op dit moment heeft nog niemand ervaring met het werken in Pinnacle. Volgens Pinnacle kost het opleiden van één key user gemiddeld 10 werkdagen. In de conclusie is aangegeven dat medewerkers niet langer dan 4 uur getraind kunnen worden vanwege de concentratieboog. Dit betekent dat iedere key user 20 halve dagen uit de operatie gepland moet worden en niet inzetbaar is om werkzaamheden binnen de dagelijkse operatie uit te voren. De organisatie moet hier tijdens de planning van werkzaamheden in de vestiging rekening mee houden en bekijken of dit mogelijk i.v.m. capaciteit.

Bedrijfseconomische consequenties Voor het opleiden van de key user bestaat de groep in Nederland uit 5 key users van de werkplaats en een groep van 5 key users uit het magazijn. In Duitsland bestaat de groep uit 4 key users van de werkplaats en een groep van 4 key users uit het magazijn. Omdat de trainers uit de organisatie komen zal er intern €35,- per uur aan BAS Groep en BTS door belast worden, zie tabel 10.1.1.

Tabel 10.1.1: Kostenberekening key users

Key users Trainingsdagen x Trainingsuren x Intern uurtarief = Kosten

5 werkplaats BAS 20 halve werkdagen 4 €35,- €2.800

5 magazijn BAS 20 halve werkdagen 4 €35,- €2.800

4 werkplaats BTS 20 halve werkdagen 4 €35,- €2.800

4 magazijn BTS 20 halve werkdagen 4 €35,- €2.800

Aan zowel BAS Groep als BTS zal er intern €5.600 worden doorbelast. Naast de kosten die intern gefactureerd worden kunnen de key users geen werkzaamheden uitvoeren binnen de dagelijkse operatie. Dit zal een nadelig gevolg hebben voor de omzet. Tot slot moeten ook de voorbereidende kosten zoals het maken van training intern doorbelast worden aan BAS Groep en BTS.

De continuïteit van een vestiging is de opbrengst van het werken met key users. Door de aanwezigheid van een key user, die medewerkers helpt en ondersteunt bij het gebruik van het systeem, komen medewerkers niet stil te liggen tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden.

Figuur 10.1.1: Vragenstructuur


35

Implementatie Het profiel van een goede key user moet 11 juni, tijdens de twee projectmeeting van de projectgroep training en implementatie gepresenteerd worden door de projectleider aan de projectgroep Training en Implementatie. Tijdens deze meeting kunnen er eventuele toevoegingen worden gedaan. Op basis hiervan kunnen zowel de directie als de vestigingsmanagers van BAS Groep en BTS, in overleg met de servicemanagers, per vestiging de juiste key users selecteren. De key users moeten i.v.m. de planning in juli geselecteerd zijn, waarna de key users zelf ook geïnformeerd kunnen worden.

10.2 Planning DMS project In deze paragraaf wordt beschreven hoe het DMS project gepland moet worden om het project te laten slagen.

Deze aanbeveling komt voort uit het knelpunt dat de planning van het trainingstraject en het totale DMS project niet op elkaar aansluiten. Een slecht gemaakte planning is een veel gemaakte ERP fout van organisaties. Daarnaast is de belangrijkste valkuil bij ERP implementatie, dat trainen van medewerkers niet als een volwaardig project behandeld wordt. Op dit moment zijn de fases van het DMS project kort op elkaar gepland, binnen nu en zes maanden moet er nog veel gebeuren:

Pinnacle moet nog verder worden ontwikkeld;

Pinnacle moet nog worden getest;

Er moet een keus gemaakt worden voor een LMS en dit moet worden ingericht;

Trainingen moeten worden ontworpen;

Key users moeten worden getraind;

Medewerkers moeten worden getraind.

Vandaar de aanbeveling om de implementatie uit te stellen en de planning te veranderen. Pinewood is op dit moment nog druk bezig met de ontwikkeling van Pinnacle. De 400 eisen en wensen moeten nog voor een groot deel in het systeem gebouwd worden en de vertaling naar Nederlandse en Duitse taal moet ook nog gemaakt worden. Als Pinnacle klaar is met de ontwikkeling moet dit eerst nog getest worden door de business controllers. Zolang dit nog niet het geval is kan EXA-Holding nog niet beginnen met het ontwikkelen van trainingsmateriaal omdat de trainingen dan niet actueel zijn. Er is ook nog geen actueel trainingssysteem aanwezig waar medewerkers kunnen oefenen. Vervolgens moeten medewerkers getraind worden en ook de key users moeten worden opgeleid. Maandag en vrijdag worden ervaren als drukke en niet prettige dagen. Daarnaast is de maand december een ongunstige maand om te trainen vanwege de jaarafsluiting en de feestdagen die in deze maand aanwezig zijn. Het nadeel is, dat als medewerkers voor december getraind moeten worden, medewerkers te vroeg kennis van Pinnacle opdoen. In bijlage BB is de nieuwe planning te zien die wordt aanbevolen om het DMS project succesvol te laten slagen. Uiteindelijk is het advies dat de implementatie datum van BAS Groep wordt verplaatst van 1-1-2016 naar 4-4-2016 en van BTS wordt verplaatst van 1-3-2016 naar 2-5-2016.

Organisatorische consequenties Er moet nog veel gebeuren wil het DMS project slagen. Door het aanpassen van de planning is het mogelijk om medewerkers beter, en met het juiste trainingsmateriaal te trainen zodat ze bij de live gang hun werkzaamheden beter kunnen uitvoeren. Het aannemen van nieuwe medewerkers is niet de oplossing om de huidige planning zo te laten staan. Pinnacle moet eerst helemaal ontwikkeld en getest zijn. Hier heeft EXA-Holding geen invloed op. Daarnaast kan er in de maand december en op maandagen en vrijdagen moeilijk getraind worden. Ook is het belangrijk dat de trainer uit de organisatie zelf komt. Door het aanpassen van de planning moet EXA-Holding rekening houden dat ze in een later stadium moeten communiceren naar de medewerkers omdat er anders te vroeg gecommuniceerd wordt over de verandering. Ook neemt de uitloop van het ERP traject voor de verschillende projectgroepen meer tijd in beslag.


36

Bedrijfseconomische consequenties Het aanpassen van de planning heeft voor de EXA-Holding bedrijfseconomische consequenties. De huidige systemen die samen het huidige DMS vormen, moeten langer aangehouden worden waar licentiekosten aan verbonden zitten. Het project gaat langer door waardoor de medewerkers in de projectgroepen vaker bij elkaar moeten komen en vaker niet hun dagelijkse werkzaamheden kunnen uitvoeren. Ook betekent het dat de organisatie langer inefficiënter werkt met het huidige DMS. Als de planning echter niet aangepast wordt, betekent dit dat medewerkers minder goed getraind kunnen worden waardoor ze minder goed het nieuwe DMS kunnen gebruiken wat indirect ook geld kost.

Implementatie De voorgestelde nieuwe planning zal door de manager BC/IT van FH-Holding voorgelegd moeten worden aan de stuurgroep. De stuurgroep moet beslissen of de nieuwe planning aangehouden wordt. De stuurgroep bestaat, naast de manager BC/IT van FH-Holding uit de algemeen directeur van EXA-Holding, de financieel directeur van EXA-Holding en de directeur Parts Company. Als de stuurgroep besluit de planning aan te passen, moet gekeken worden tot wanneer de licenties van de huidige systemen lopen.

10.3 LMS In deze paragraaf wordt beschreven hoe de organisatie trainingen kan coördineren, op kan volgen en evalueren.

Tijdens de implementatie moet er gecoördineerd worden dat iedereen zijn trainingen volgt en de juiste resultaten behaald worden om uiteindelijk op het juiste niveau met Pinnacle te kunnen werken. Dit zal voor 324 medewerkers bijgehouden moeten worden. Een LMS (Learning Management System) is een systeem waarin de trainer, leidinggevende of verantwoordelijke (bijvoorbeeld een HR medewerker), de voortgang van training per medewerker kan bijhouden. De medewerker kan dit met zijn eigen account ook voor zichzelf bijhouden. Naast de voortgang kan een LMS resultaten van opgestelde examens weergeven en hiervan kunnen rapportages gedraaid worden. Uit de rapportages zal blijken of toetsen en trainingen wel of niet goed zijn opgesteld en gemaakt. Daarnaast is het in een LMS mogelijk om per medewerker of functie, een trainingspad toe te wijzen. Hierdoor kan elke medewerker zien welke trainingen er gevolgd moeten worden om op het gewenste niveau te komen voor zijn functie. De medewerker kan zien welke trainingen er voor Pinnacle gevolgd moeten worden. De leidinggevende kan in een LMS zien of een medewerker zijn training gestart of afgerond heeft. Een LMS kan ook gekoppeld worden aan het personeelssysteem AFAS waardoor de huidige personeelsgegevens getransporteerd worden naar een LMS. Een LMS is in zowel Nederlandse, Engelse, Duitse en Poolse taal leverbaar.

Onderzoek Om de aanbeveling voor EXA-Holding concreter te maken is er onderzoek gedaan naar verschillende LMS pakketten. Er is een longlist opgesteld van LMS leveranciers, die allemaal een pakket van eisen over hun LMS pakket hebben ingevuld. Het pakket van eisen is in te zien in bijlage CC en is opgesteld aan de hand van de MoSCoW theorie. Er zijn uiteindelijk 11 pakketten van eisen ingevuld. Naast de pakketten van eisen is gekeken naar de prijsstelling en of de pakketten continuïteit en ontwikkeling waarborgen. Vervolgens is een shortlist van 4 LMS pakketten gemaakt. In bijlage DD zijn de leveranciers en pakketten te zien die op de shortlist staan. Bij deze leveranciers zijn demo omgevingen van de LMS pakketten aangevraagd, zodat EXA-holding de gebruiksvriendelijkheid kan testen er het systeem kan ervaren. Het advies is om op basis van deze demo omgevingen de leveranciers uit te nodigen voor een eind presentatie, waarbij de laatste vragen gesteld kunnen worden, zodat er een beslissing kan worden gemaakt over welk pakket het beste bij de organisatie past.


37

Organisatorische consequenties Er moet nog een keuze gemaakt worden voor het juiste LMS pakket. Dit zal opgenomen moeten worden in de huidige planning. Na de keuze van een LMS pakket moeten medewerkers getraind worden om uiteindelijk het LMS te kunnen beheren en in te richten. Hier moet in de organisatie capaciteit voor zijn. Het LMS kan, indien hier 2 weken full time aan gewerkt wordt, functioneel gebruikt worden. Dit is exclusief de inrichting van de huisstijl van de organisatie en trainingspaden die aan alle medewerkers gekoppeld moeten worden.

Bedrijfseconomische consequenties De bedrijfseconomische consequentie voor de organisatie is de aanschaf van een LMS pakket waarna ook jaarlijkse terugkomende kosten volgen. De eenmalige investering van een LMS liggen, uitgaande van de 4 pakketten die nog op de shortlist staan, tussen de €5.520 en €17.200,-. Daarnaast zijn de jaarlijkse terugkomende kosten, inclusief ondersteuning vanuit de leverancier, tussen de €9.110 en €17.614,-. Tot slot moeten er, wanneer er intern niet voldoende capaciteit aanwezig is, medewerkers worden aangenomen om het LMS te beheren en in te richten.

Een LMS moet er uiteindelijk voor zorgen dat alle medewerkers getraind zijn en op het juiste niveau zitten om met Pinnacle te kunnen werken. Wanneer medewerkers niet kunnen werken met Pinnacle lopen werkzaamheden vast of liggen ze stil.

Implementatie De selectieprocedure voor het juiste LMS pakket voor EXA-Holding kan gedaan worden door de business controller Training van FH-Holding en de trainingscoördinator van BAS Trucks. Vanuit hun ervaring en mede onderzoek naar geschikte LMS pakketten kunnen zij bepalen welk LMS pakket het best bij de organisatie past. Uiteindelijk moeten de manager BC/IT van FH-Holding en de directeur BAS Trucks beslissen over het pakket. Deze personen beheren het budget van beide organisaties en nemen beslissingen over investeringen voor de organisaties. De keuze voor het juiste LMS pakket moet i.v.m. de planning in juli gemaakt zijn.

10.4 Organisatorische consequenties Tijdens het trainen van de 324 medewerkers ontstaan er consequenties voor de organisatie. Er moet met de planning in de vestigingen rekening gehouden worden omdat medewerkers per training 4 uur lang geen dagelijkse werkzaamheden kunnen uitvoeren. Dit zal door andere medewerkers opgevangen moeten worden, of de organisatie moet accepteren dat er tijdens de trainingsperioden minder capaciteit is. Indien het niet geaccepteerd wordt, zullen er medewerkers aangenomen moeten worden om de trainingen op te kunnen vangen. Na de trainingsperioden is er dan een overschot aan medewerkers. Dit geldt ook tijdens het trainen van de key users. Key users worden als eerst zelf getraind. Ze dienen uit de operatie gepland te worden. Hiervoor dienen 10 key users vanuit BAS Groep en 8 key users vanuit BTS vrij gepland te worden. Het gevolg is dat het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden niet meer mogelijk is. Het aannemen van nieuw personeel zorgt ervoor dat de personeelskosten stijgen. Uiteindelijk heeft het allemaal gevolgen voor de KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) van de vestigingen. Elke vestiging werkt met KPI’s en moet bepaalde resultaten behalen. Deze KPI’s zullen bijgesteld moeten worden tijdens de implementatiefase van het nieuwe DMS.


38

Literatuurlijst In de literatuurlijst zijn de bronnen verzameld die gebruikt zijn tijdens het onderzoek.

Blankestijn, S. (2008). Trainen met hart en ziel. Soest: Uitgeverij Nelissen

Claassen (2014). EXA Businessplan. Geraadpleegd van Intranet

Company.info (2014). Jaarverslag EXA-Holding 2014

Dobbenburgh L. & Hubers A. (2012) Verandermanagement: waarom het niet lukt

Geerlings, T. & Veen, van der T. (2010). Lesgeven en zelfstandig leren. Assen: Van Gorcum

Heertum, A. v. (2015). Organogram BAS Groep. Geraadpleegd van Intranet

Heertum, A. v. (2015). Personeelsbestand BAS Groep en BTS. Geraadpleegd van Intranet

Hogeschool van Amsterdam. Verschillen tussen HBO en MBO. Opgeroepen op juni 2015, van http://www.hva.nl/

Jonker, M & Kruithof E. (2010). Sim3. Den Haag: Sdu Uitgevers

Kleijn, H. & Rorink, F. (2012). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux

Koeleman, H. (2013). Interne communicatie bij verandering. Groiningen: Noordhoff

Pater, L. & Roest, S. (2006). Implementeren. Utrecht: Lemma

Pinewood. (sd). Info over het nieuwe DMS: Pinnacle. Opgeroepen op juni 2015, van https://pinewoodeu.pinnacledms.net/

Pinxteren, M. van (2015, 29 januari). Sessie Management BAS Groep en FH-Holding. Geraadpleegd van Intranet

PKR ERP Training. (2015). ERP Training: hoe leert u uw gebruikers echt goed met hun ERP systemen omgaan

Schiff, J.L. (z.j). 13 ERP Fouten Geraadpleegd op 30 mei, 2015, van http://computerworld.nl/projectmanagement/75435-13-erp-fouten-en-hoe-je-ze-kunt-voorkomen

Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Den Haag: Boom Lemma

Vermaak, H. (2008). De verandermanagementbox: strategieën voor veranderen


http://www.hva.nl/

https://pinewoodeu.pinnacledms.net/

http://computerworld.nl/projectmanagement/75435-13-erp-fouten-en-hoe-je-ze-kunt-voorkomen

http://computerworld.nl/projectmanagement/75435-13-erp-fouten-en-hoe-je-ze-kunt-voorkomen

How to train Pinnacle?

Documents

Transcript of How to train Pinnacle?