Horizontaal

organiseren

Adriaan Bekman

Horizontaal Organiseren Adriaan Bekman De laatste twaalf jaar deed ik samen met anderen onderzoek naar het vraagstuk van horizontaal organiseren en horizontaal leiderschap. Dit onderzoek was ingegeven door de eigen waarneming dat ik op het gebied van organiseren en leiderschap de afgelopen veertig jaar niet die vernieuwende gedachten en praktijken in organisaties ben tegengekomen die ons een werkelijk andere, nieuwere en frissere dynamiek van organiseren en leiderschap hebben opgeleverd. Ik constateer bovendien dat het vraagstuk van organiseren en leiderschap als maar meer om het lijf heeft. Dat komt door de ingrijpende ontwikkelingen in diezelfde periode waar het technologie, communicatiemiddelen, systemen, controles, specialismen, coördinatie mechanismen, financiële sturing, vakkennis ja wat al niet betreft. We zijn als families thuis georganiseerd geraakt. We zijn als familiaire organisaties anonieme functionele systemen geworden. Er is naar mijn waarneming in deze periode een groeiende kloof ontstaan tussen top managers, middelmanagers en medewerkers in een steeds functioneler werkend georganiseerd construct, waarbij top managers samen met top managers, middel managers met middelmanagers en professionals met professionals in de weer zijn met het systeem en haar doelen maar nog zelden met elkaar. Er wordt gestuurd op resultaten, de cijfers moeten kloppen waarbij de inhoud maar wat gauw uit het oog verloren wordt en de zin zoek raakt. Er is een toenemend afhaken van professionals en managers in hun organisatie, een stijging van burn-out (een op de zeven Nederlanders), een desinteresse bij jongere mensen zich met een organisatie langere tijd te verbinden (50% van de jonge mensen kennen de verschijnselen van depressie, 30% van hen durven er niet over te praten). Er is een groeiende aandacht voor protocollen, zekerheidssystemen, inspecties, audits waarmee alle risico’s af- en ingedekt moeten worden en waarmee de creatieve speelruimte van de mens wordt beperkt. Kortom: Voor velen van ons is de werkdruk toegenomen en de vervuldheid van de ziel in het werk is afgenomen. Dat baart ons zorgen. Zou er sprake zijn van een stille leiderschapscrisis, een zingevingscrisis, een gemeenschapscrisis in de georganiseerde gemeenschappen waarin we werken en leven? Kunnen we zo verder of moeten we anders gaan organiseren? Ik zie een dringende noodzaak tot meer horizontaal organiseren dan verticaal organiseren, meer horizontaal leiderschap dan verticale hiërarchie. Kern oriëntaties voor horizontaal organiseren Horizontaal organiseren richt zich op vier fundamentele doelstellingen van organiseren die voortdurend in een gezonde balans met elkaar moeten worden gebracht. Deze meervoudigheid van doelstellingen correspondeert met een meervoudigheid van organisatie dimensies die als het ware de ziel van een organisatie uitmaken. De viervoudige doelstelling van een organisatie als levend organisme is:

• Systematischmetklantenwerken

• Systematischkostensparenenwerkprocessenverbeteren• Systematischdeontwikkelingvanmedewerkersstimuleren• Systematischdeontwikkelingvanteamseneenhedenbevorderen.

Het is de kunst van goed organiseren om deze opgaven op een creatieve en systematische manier te sturen en wel zodanig dat voor al deze vier doelstellingen de optimale waardenschepping wordt gerealiseerd. Dat vraagt horizontaal leiderschap. Daartoe worden managers en professionals gezamenlijk actief. Juist in het samen realiseren van deze vier doelstellingen stroomt nieuwe energie de organisatie in. We beleven de zin van het werk versterkt en dit balanceert de energie vretende activiteiten die de verticale organisatie van ons vraagt. Het is mij bijvoorbeeld persoonlijk al veel langer opgevallen dat wanneer ik aan het werk ben bij en met een klant ik daar energie en nieuwe ideeën van krijg, terwijl ik na interne bijeenkomsten, waar het georganiseer aan de orde komt, achteraf meestal vermoeid ben. Wanneer het team waarin ik werk swingt dan gaat het mij goed. Is er gedoe dan gaat dat ten koste van het levensgeluk. Ben ik in ontwikkeling dan kan ik tegenslagen beter aan. Lopen de processen, is er flow, dan ben ik happy. Stagneert het proces dan word ik saggerijnig. Systematisch met klanten werken Het proces met de klant kunnen we karakteriseren als ‘het kernproces’ van de organisatie. Daarin wordt de kernwaarde van de organisatie gerealiseerd. Het kernproces maakt de existentie van de organisatie uit. Het richten op de klant is echter absoluut geen vanzelfsprekende zaak. Medewerkers zijn sterk op het eigen werkproces geconcentreerd en verliezen niet zelden hun klant uit het oog. De verbinding van het werkproces van de medewerkers en het klantproces dat de klant met de organisatie doormaakt is van essentieel belang voor het welbevinden van mens en organisatie. Deze verbinding wordt vorm gegeven in de interfaces organisatie – klant. Het gaat dan om interfaces als ‘het aantrekken van de klant’, ‘de bestelling van de klant’, ‘het leveren van de dienst of het product’, ‘de betaling door de klant’, ‘de nazorg van de klant’. In deze interfaces is sprake van een wederzijds verkeer. Organisatie en klant zijn eigenlijk beiden klant en leverancier van elkaar. Er is een wezenlijk verschil waar te nemen in de verbinding klant – organisatie als het gaat om een anonieme consument of om een persoonlijke klant. De anonieme consument is geïnteresseerd in product en dienst met een redelijke prijs maar wil eigenlijk geen persoonlijke verbinding aangaan met de organisatie en vice versa. De klant daarentegen heeft een verbinding met de organisatie en is geïnteresseerd in wat de organisatie ontwikkelt in relatie tot behoeften van de klant. Een eindverantwoordelijk manager van een onderneming besluit het bedrijf van de eigenaar over te nemen. Het bedrijf is geen kern business meer van het concern. De nieuwe ondernemer besluit alle klanten van het bedrijf te bezoeken en in gesprekken te achterhalen waar de klant de sterke en zwakke kanten van deze onderneming ervaart. In de gesprekken blijkt hem dat enige klanten echt

geïnteresseerd zijn in deze onderneming en graag verder willen, maar er zijn ook klanten die slechts het product en de prijs, in concurrentie met andere leveranciers, laten beslissen of ze wel of niet zaken doen. De ondernemer besluit twee verschillende processen in te richten. Met de klanten gaat hij samen verder ontwikkelen en investeren, bij de consumerende klanten levert hij een goed standaardproduct tegen een aantrekkelijke prijs. De gehele organisatie wordt daarop ingericht. Klanten krijgen een proces dat gekoppeld is aan hun speciale orders, consumenten bestellen standaardproducten die standaard geleverd worden. De onderneming en haar medewerkers bloeien op, werkprocessen lopen veel beter en de winst neemt aanmerkelijk toe. Het proces met de klant vraagt een zorgvuldige inrichting van de organisatie. Allereerst is belangrijk dat er systematisch met klanten gewerkt wordt. Het gehele proces en de interfaces daarin moeten kloppen. Alle interne processen hebben een werking op deze interfaces en dit betekent dat ook intern werkprocessen gestroomlijnd en met elkaar afgestemd moeten verlopen. Een klant van een bank wil een hypotheek. Nadat er allerlei informatie op allerlei formulieren moet worden aangeleverd, duurt het weken voordat een beslissing valt. Er is slechts een procedure voor alle krediet aanvragen, complex of niet. De bank directeur besluit een verschil in procedure te maken voor standaard aanvragen en complexe specifieke kredieten. Meer dan 80% van de aanvragen zijn standaard. Er wordt in het begin van het proces besloten en het krediet wordt verleend binnen enkele dagen, waarna de administratieve afwerking volgt. Bij complexe kredieten wordt eerst samen met de klant geanalyseerd wat de beste opties zijn voordat een besluit van beiden kanten samen genomen wordt. Het leiderschap van de klantmedewerkers kan aanmerkelijk versterkt worden als er een goed proces voor hen is ingericht. Dat proces kent drie fasen: De voorbereiding – de realisering – de na-bereiding. In de voorbereiding wordt uitgezocht wat de beste klant – product/dienst combinatie is en wordt met de klant in een goed gesprek afgestemd. In de realisering wordt het aanbod helder gemaakt, het contract gesloten en het product of dienst geleverd. In de na-bereiding worden de juiste documenten uitgewisseld en wordt de klanttevredenheid gecheckt. In een bank wordt besloten dat de sterke product – verkoop benadering ten opzichte van de klant wordt veranderd in een omvattende advies benadering waarin medewerker en klant de beste optie analyseren. Dit blijkt voor de medewerkers niet gemakkelijk. Hoe voer je zo’n analyse gesprek en hoe zorg je ervoor dat de klant zelf uit inzicht kan beslissen. Na enige tijd blijkt dat die medewerkers die deze nieuwe aanpak praktiseren succesvoller zijn in het afsluiten van goede contracten met de klanten. Er dienen zich namelijk in de analyse meerder mogelijkheden aan voor een klantverbinding gezien het feit dat klanten meestal een aantal behoeften hebben waarvan ze niet weten dat de bank ook daar aan kan beantwoorden.

Systematisch kosten sparen en werkprocessen verbeteren Een tweede doelstelling en opgave is om onnodige kosten te vermijden en niet lopende werkprocessen te verbeteren. Dat is nodig om de energie niet te verspelen aan onzinnige zaken. Dit vraagt een regelmatige reflectie van medewerkers op hoe gewerkt wordt, wat loopt en wat niet loopt, wat iets bijdraagt en wat niet. Hierin kunnen medewerkers eigen ideeën realiseren en dat is een belangrijke bron van motivatie en inspiratie. Wordt het werkproces routinematig uitgevoerd dan zakt dit snel af en verzand in veel onnodige inspanningen. Er zijn drie wegen te gaan om dit te realiseren. Weg 1 is een systematische besparing van kosten. Het gaat dan vooral om een systematisch nalopen van de materiele kosten, personeelskosten en ontwikkelkosten. Er wordt gekeken hoe het beter en anders kan. Uiteindelijk kan op alle kosten gespaard worden waarbij voor de ene kostenpost direct gespaard kan worden en voor een andere post op een bepaalde termijn gespaard kan worden. In een bank wordt wekelijks aan de verkooppunten geld geleverd en wordt geld opgehaald. Medewerkers analyseren de geldstromen van de verschillende verkooppunten en ontdekken bepaalde patronen. Er kan met veel minder inspanning geleverd en gehaald worden. Het schema wordt drastisch veranderd en er wordt veel geld hiermee gespaard. Weg 2 is de weg van budgetteren. Er worden doelen vastgelegd, activiteiten gepland, voor en na calculaties gemaakt, budget controle ingericht, bijsturing gestimuleerd. Materiele kosten, personele kosten en ontwikkelkosten worden vastgesteld in verhouding tot wat er verdiend wordt. Een juiste marge is het resultaat. Alle medewerkers krijgen inzicht in het budget en dragen daarin bij. Iedere medewerker of ieder team heeft een eigen dekkingsbijdragerekening waarop zij kunnen zien welke kosten zij maken en welke verdiensten zij binnen brengen. In een advies bureau krijgt iedere medewerker een eigen dekkingsbijdragerekening. Het uitgangspunt daarbij is: ”welk geld verdwijnt als deze medewerker verdwijnt”. De medewerkers zien deze dekkingsbijdragerekening van zich zelf en de collega’s en kunnen zelf daarin sturen. Er zijn medewerkers met een grotere en een kleinere bijdrage. Daarover wordt met elkaar gesproken. Iedereen wordt gevraagd zelf te balanceren tussen eigen belang en gezamenlijk belang. Hiermee worden allerlei discussies over verschillen veel effectiever. Weg drie is om de werkprocessen systematisch te verbeteren. Regelmatig wordt gekeken hoe de werkprocessen lopen: is er flow, is er goede samenwerking, worden besluiten genomen, of is er stagnatie, conflict, besluiteloosheid. De bottlenecks worden opgespoord en de “red spots” worden aangepakt, het liefst met goede ideeën van de medewerkers zelf die het proces doen. De aard van het werkproces en de loop van het proces bepalen in hoge mate het gedrag van medewerkers. Is het proces volledig geautomatiseerd of vraagt het juist ondernemerschap van de medewerker, dat levert geheel verschillend gedrag op. Een goede balans vinden tussen gestroomlijnd en ondernemend is de opgave hier.

In een organisatie wordt uitgebreid nagedacht over wat de aanbiedingen kunnen zijn voor de klant. Plannen worden gemaakt maar veelal kunnen ze niet worden uitgevoerd. Het proces wordt geanalyseerd. Er zijn veel zinloze stappen in dit proces en het proces wordt radicaal omgesteld. Het proces begint bij een dialoog met de klant aan de hand van een concrete klantvraag. Zo wordt veel nutteloze voorbereiding gespaard. Bij het veranderen van werkprocessen, het verbeteren, stuit je op sturende opvattingen die het proces verloop hebben bepaald. Soms is er een dominerende opvatting zoals bijvoorbeeld ‘zekerheid’ die op gespannen voet staan met bijvoorbeeld voor de klant belangrijke ‘flexibiliteit’. Het vinden van de juiste sturende opvatting waarmee het proces wordt ingericht is essentieel. Klanten van een vakantiepark staan in de rij als ze bij het park aankomen. Alles is op zekerheid gericht en dit gaat ten koste van het klantplezier bij aankomst. Met een eenvoudige verandering van opvatting namelijk van ‘zekerheid’ naar ‘flow’ wordt het proces opnieuw ingericht. De klant krijgt vooraf een kaart waarmee verschillende handelingen bij aankomst zelfstandig gedaan kunnen worden zonder inmenging van een medewerker. Het gaat bij horizontaal organiseren niet om de gebruikelijke verticale kostenbesparing en efficiency slagen die veelal op zich zelf staan en met het rode potlood worden aangegeven en van boven naar beneden worden doorgedrukt. Het gaat hier om een permanente en actieve bijdrage van alle medewerkers die als horizontaal leiders verantwoordelijkheid nemen voor een effectieve en inspirerend verloop van het werkproces en de werkprocessen onderling. Systematische ontwikkeling van de medewerkers De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers vormt een belangrijke pijler voor de draagkracht van het horizontaal organiseren. Deze persoonlijke ontwikkeling voltrekt zich grotendeels gedurende het werkproces en vooral gedurende de ontwikkeling van het werkproces. We kunnen vier wegen zien voor persoonlijke ontwikkeling in het werk.

• Deeerstewegishetuiteigenkrachtverbeterenvanhetwerkprocesmiddelseenzelfstandigontwikkelingsproject.

• Detweedewegishetstimulerenvanmedewerkerstotondernemendhandelen,hetnemenvandejuisteinitiatieven.

• Dederdewegisdehorizontaleenverticalebewegingvanmedewerkersdoordeorganisatie.

• Devierdewegishetlerenopdewerkplek. Ontwikkelingsproject van een medewerker Iedere medewerker krijgt de kans om zelfstandig een ontwikkelingsproject van het begin tot eind te doen. Daarbij wordt gewerkt aan een vraagstuk dat actueel speelt en waarbij verbeteringen voor de klant, de medewerker, het team worden nagestreefd. De medewerker kan en mag daartoe expertise uit de organisatie inschakelen.

In een organisatie wordt de jonge medewerkers de kans geboden gedurende een half jaar een eigen verbeterproject te doen. In groepen van 12 tot 14 medewerkers krijgt iedere medewerker de kans zelf een project te doen. Er is een startsessie waarin zij hun project presenteren aan directie en hun leidinggevenden. Half weg wordt samen gekeken wat de projecten laat lukken of het juist moeilijk maakt. Tips worden gegeven. Na een half jaar presenteren de jonge mensen de resultaten. Ze laten zien wat de klant er aan heeft gehad, de collegae en ook wat ze zelf geleerd hebben. Zo zijn honderden jonge mensen door dit proces gegaan. Deze unieke ervaring geeft hun houvast ook in hun verdere werk loopbaan eigen stappen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen. Het nemen van de juiste initiatieven Er zijn verander vraagstukken in de organisatie die dwars door de gehele organisatie moeten worden aangepakt. Daartoe kan de leiding proces eigenaren selecteren die op persoonlijke titel zo’n vraagstuk van begin tot eind leiden en daartoe alle medewerkers mobiliseren bij te dragen die met dit vraagstuk in hun praktijk van doen hebben. In een stap voor stap proces onderzoeken zij het vraagstuk, vragen mensen te experimenteren met nieuwe aanpakken, zorgen voor goede besluiten van de verantwoordelijken en reflecteren regelmatig op de leereffecten voor betrokkenen. In een organisatie wordt het vraagstuk van het herijken van de impuls opgepakt. De organisatie is snel gegroeid en er zijn veel nieuwe medewerkers aan de slag. De organisatie heeft vanaf haar oorsprong een sterke impuls meegekregen, het duurzaam zorgen voor gehandicapten jongeren en ook ouderen. Er wordt een proces ingericht waarin twee proceseigenaren de opgave krijgen gesprekken te entameren tussen en met medewerkers over de vraag hoe eenieder de impuls van deze organisatie ervaart en ziet. Dat leidt tot verrassende verhalen en de opdrachtgever is verbaasd hoe de nieuwe medewerkers zich snel wezenlijke aspecten van de onderneming hebben eigen gemaakt. Stap voor stap wordt eenieder in dit proces betrokken en kan daaraan bijdragen. Medewerkers kunnen zich verticaal en horizontaal door de organisatie bewegen. Medewerkers zijn in de regel deel van een team en dat team is weer onderdeel van een eenheid. Dat belemmert de medewerker zich breder en dieper te bewegen. Het zicht op het geheel van de onderneming komt daarmee niet tot stand. Wanneer medewerkers de gelegenheid krijgen zich breder te oriënteren, bijvoorbeeld door werkbezoeken af te leggen bij onbekende eenheden, dan ontwikkelt zich deze blik voor het grotere geheel. Dit stimuleert medewerkers ook interne sollicitaties te doen. De medewerker kan daarbij zich horizontaal in de richting van klantwerk bewegen of juist meer de weg van de interne afdelingen volgen. Daarnaast kan de medewerker zijn weg in het leiderschap zoeken door in belangrijke projecten mee te doen of in leidinggevende functies te stappen. In een organisatie wordt geconstateerd dat medewerkers van de staf geen idee hebben hoe het werk in de markt eruit ziet en ook omgekeerd. Er wordt de mogelijkheid geboden aan medewerkers een week lang in een andere eenheid mee te werken. Dat blijkt een enorm succes. Medewerkers veranderen hun blik op collegae van onbekende afdelingen en ze raken meer verbonden met die collegae.

Leren op de werkplek Doordat medewerkers geconfronteerd worden met nieuwe aspecten bijvoorbeeld nieuwe systemen, andere werkwijzen, een nieuwe visie, is er behoefte zich daarop in te werken. Dit kan heel goed door leren op de werkplek. Er wordt tijd en ruimte geschapen voor medewerkers zich met de nieuwe aspecten uiteen te zetten. Er zijn coaches die de medewerkers daarin begeleiden. In een organisatie wordt een nieuwe werkwijze geïntroduceerd voor de klant medewerkers. Gedurende een week wordt iedere dag een uur vrij gemaakt om met elkaar te onderzoeken en te experimenteren hoe een ander klantgesprek kan verlopen dan wat zij gewend zijn. Door te oefenen wordt er een brug geslagen naar de praktijk. Achtergronden van deze verandering wordt door experts overgedragen. Na een week voelen de medewerkers zich in staat deze nieuwe werkwijze te doen. Systematisch teams ontwikkelen Het werken in teams vormt een belangrijke grondslag voor een goede samenwerking met elkaar. Er kan synergie ontstaan, een verhoogde kwaliteit en vakbekwaamheid. Wat maakt een team tot een goed team. Er zijn zeven aspecten die daarbij een rol spelen.

1. Initiatiefkrachtenondernemersgeest.Nieuweideeënkunnendooreenteamwordenomarmdentotwerkelijkheidgebrachtworden.Drempelswordenoverwonnendoordatteamledenelkaarbemoedigenenondersteunen.Deteamledenspelenopelkaarinennemenstappen.

2. Nieuwsgierigheidtegenoververanderingen:dewiltotleren.Hetonbekendetrektaanenaanvankelijkeonzekerhedenwordenoverwonnen.Deteamledenzijnbereidvanelkaarenmetelkaarteleren.Foutenwordenbesproken,successenwordengevierd.

3. Interesseenrespectvoordeklant.Hetzijnjuistdeklantendievaaknieuweimpulsengevenmethunwensenenverlangens.Daargaateengoedteamopinenzoektnaarnieuwewegenaanklantvragentekunnenbeantwoorden.Deklantzienzijalshunbelangrijksteadviseur.

4. Hetgevenennemenvanfeedback.Deteamledenzijnnietbangvoorconfrontatie.Zezijnopdezaakgerichtengevenelkaarfeedback.Ditdoenzijmethetoogophetprocesenomheteigenoptredenteverbeteren.

5. Verantwoordelijkheidnemen.Deteamledennemenhunverantwoordelijkheid.Zegaandienietuitdewegenlatenzichdaaropaanspreken.Erisdewiltotgoederesultatentekomenendaarookvoortdurendnaartestreven.

6. Doelenresultaatwordengemerkt.Deresultatendiebereiktworden,wordenzichtbaargemaakt.Volgendestappenwordenbesprokenendeteamledenblijvenonderwegnaareenvolgenddoel.

7. Openheidtegenovernieuweteamleden.Erkomennieuwecollegaeinhetteam.Diewordenontvangeneningewerkt.Zekrijgendirecthetteamgevoelmee,zevoelenzichdirectthuis.

In een organisatie werken de mensen in teams. Dat zijn klantteams, expertteams, stafteams en management teams. Ieder jaar werkt ieder team gericht aan zijn eigen functioneren. Ze kijken als teamleden met elkaar hoe het beter kan. Ook is er een dialoog tussen teams die met elkaar werken. Gedurende jaren ontwikkelen teams zich naar een sterke performance. Uit de organisatie zijn medewerkers geselecteerd die als coach van een team, een ander dan hun eigen team, optreden. Dat geeft een opening om issues te bespreken die gevoelig liggen. De teamleiders groeien in hun leiderschap. Samenvattend Horizontaal organiseren vraagt een viertal kern oriëntaties. We zijn gericht op de klant, we sparen kosten en verbeteren processen, we ontwikkelen ons als individu en als team. ‘Power to the people’: De verticale dimensie in horizontaal organiseren In het voorgaande beschrijf ik de basis voor een andere manier van organiseren dan de traditioneel verticale manier van organiseren en die zou kunnen beantwoorden aan de complexe veelvoudige eisen van onze tijd. Managers en professionals moeten immers steeds meer zelfstandig opereren en daarin persoonlijk leiderschap tonen. Het is dan nu ook tijd om aandacht te besteden aan de vraag hoe de verticale macht anders kan worden ingericht. De kern van deze verandering is dat alle machtsmiddelen die van oudsher in handen zijn van de eigenaren c.q. topmanagers nu ook beschikbaar komen voor alle betrokkenen. Vanuit het horizontale gaan we de verticale opnieuw inrichten. Dit is voor iedere zelfstandige ondernemer ‘gesneden koek’. Voor iedere werknemer, manager en professional, is het nog vaak een ‘ver van mijn bed’. In 2005 startte ik IMO instituut voor mens en organisatieontwikkeling. Na 2 jaar waren we reeds met 12 collegae. We besloten het heel simpel te houden: geen kantoor, geen management, geen staf en secretariaat, geen strategie, geen marketing en sales, geen HRM. We werken bij de klant met de klant, ieder rekent zelf af met de klant, we geven masterclasses, we ontwikkelen samen het vak, we treffen elkaar regelmatig, we zijn een ontwikkelinstituut met een eigen identiteit en methodologie. (www.het-imo.net) Na enige jaren vormden we teams in 8 landen. We werken langdurig met onze klanten samen aan lastige vraagstukken en nemen daar mede verantwoordelijkheid voor. We zijn een soort huisarts voor organisatieontwikkelingsvragen. Daar ondersteunen we organisaties zich horizontaal te organiseren en te werken met horizontaal leiderschap. In 8 landen met 50 collegae werken we nu in 250 organisaties aan dit proces van ‘power to the people’. Het is verrassend om te beleven dat in deze organisaties managers en professionals zich deze kapitaal middelen vanuit

persoonlijk leiderschap eigen maken en er mee kunnen werken. Het saneert veel verticale smog, we kunnen ons geheel op het kernproces richten en onze energie wijden aan zaken die er toe doen. Ik zie zes fundamentele kapitaalmiddelen, machtsmiddelen, ondernemersmiddelen waarmee van oudsher de top leiding/ondernemer/ eigenaar vorm geeft aan een organisatie, die op geëigende wijze in de handen van managers en professionals gelegd moeten worden. Het zijn:

1. Initiatievennemen,nieuweideeëncreëren2. Competentiesontwikkelen3. Geldstromensturen4. Construerenenformatteren5. Samenwerken6. Informatiesystemenenoverleggen

Ze zijn cruciaal voor het construeren van de verticale dimensie in een horizontale manier van organiseren. Ze vormen de verticale basis voor horizontaal leiderschap, voor een dialoog tussen de verschillende hiërarchische niveaus. Zo doen we dat bij IMO, zo ontwikkelen we dit met onze klanten. We schetsen hier deze zes kapitaalmiddelen. Initiatieven nemen, het creëren van goede ideeën Dit kunnen we ook omschrijven als persoonlijk ondernemerschap. Dit begint met het ontdekken van een eigen impuls die beantwoord aan de behoefte, aan een vraag van de ander. Een initiatief wordt genomen. In dit initiatief proces werken vier dimensies: wie, wat, hoe en waarom. Wie is de ondernemer die deze impuls gaat realiseren die beantwoord aan de behoefte van een geïdentificeerde doelgroep? Wat zijn de doelen die we willen bereiken en wat zijn de verantwoordelijkheden van de betrokken mensen? Hoe gaan we te werk, hoe zijn de proces stappen en hoe zijn de stuur principes waar vanuit we werken? Waarom willen we dit realiseren, de zin van het geheel, het leidende image, het motto en waarom willen we investeren in dit vraagstuk? Het initiatiefproces kent dus verschillende dimensies die we als ondernemer/initiatiefnemer moeten leren componeren en verzorgen: een ondernemers concept.

• Deinitiatiefnemerisdeproceseigenaarvoorditinitiatief.• Erwordtgestreefdnaardoelen,erzijnresultaatvoorstellingenwaarbetrokkenen

naarstrevenendieelkaarontmoetenenelkaarbevruchtentotnieuwebeeldenvandetoekomst.

• Mensendragenverantwoordelijkhedeninhetinitiatiefprocesinhunverschillenderollen.Zeblijveninhunrolenacterenvanuitdezepersoonlijkeverantwoordelijkheid.

• Eriseenstap–voor–stapproces.Wereflecterenopdewerkingvanonzestappenenvindendevolgendestap.

• Erzijnnieuwesturendeopvattingendieweontdekkenendieonskunnenleideninonssamenspel.Zerepresenterendebasalewaardendieonswillenleiden.

• Eriseenleidbeeld,eenmotto,eensleutelideediewewillenrealiseren.• Weinvestereninmiddelenenspenderengeld.

Op persoonlijke niveau kun je dit concept gebruiken voor een eigen initiatief dat een eigen vraag beantwoord waar je nog geen goed antwoord voor gevonden hebt. Voorbeeld Op persoonlijk niveau kan er bijvoorbeeld de vraag zijn hoe ik met mijn tijd omga. We komen tijd tekort, we zijn gestresst door de hoeveelheid verplichtingen, we hebben tegenstrijdige interesses, we zijn in situaties waarin we niet willen zijn en we missen situaties die we wel zouden willen meemaken. Daar heb ik zelf maar ook anderen last van. We kunnen onze tijdsbesteding met dit concept analyseren. Eerst schrijven we op hoe we door een dag gaan, door een week, een maand, misschien een jaar. We ontdekken patronen en we vragen onszelf af welke sturende opvatting dit patroon veroorzaakt. We ontwerpen een nieuw leidbeeld en we herontwerpen onze agenda. We geven onszelf nieuwe doelen voor onze tijdsbesteding. We evalueren na enige tijd de effecten bij ons zelf en anderen en scherpen de bakens aan. Stap voor stap bewegen we naar een nieuw patroon toe dat beter beantwoord aan onze behoeften en onze verantwoordelijkheid naar anderen. Op team niveau kun je hiermee een proces ontwerpen voor team issues die niet gemakkelijk te beantwoorden zijn. Door het vraagstuk te onderzoeken en te bewerken gaat het vraagstuk veranderen en ontwikkelen we nieuwe mogelijkheden voor het team om de eigen werkelijkheid te veranderen in een vruchtbare richting. Voorbeeld Op team niveau kunnen we bijvoorbeeld onze bijeenkomsten met dit concept herontwerpen en verbeteren. We analyseren onze huidige praktijk en nemen de fenomenen waar. We starten te laat, we hebben te veel issues, we discussiëren te lang, we zien geen concrete resultaten, we eindigen te laat en zijn gefrustreerd en ontevreden. We herontwerpen het proces van de bijeenkomst. Wie is verantwoordelijk voor het leiden van de bijeenkomst en de voorbereiding? Over welke onderwerpen praten we en met welke resultaat verwachting? Wie neemt welke rol? Wat is onze sturende opvatting voor hoe we willen samenwerken in de bijeenkomst? Hoe ziet het nieuwe ontwerp eruit? Hoe documenteren en evalueren we de bijeenkomst, hoe leren we van de ervaringen en verbeteren gaandeweg? We breken door bestaande patronen en creëren een nieuwe dynamiek voor onze bijeenkomst. Op organisatie niveau kunnen we werken met proceseigenaren die strategische vraagstukken ter hand nemen. We kunnen het veranderproces ontwerpen en sturen, we zijn ons bewust van de verschillende dimensies van het initiatiefproces dat we verzorgen. Voorbeeld

Op organisatie niveau kunnen we de verander issues identificeren en proceseigenaren zoeken die daarmee om willen gaan. De proceseigenaren ontwerpen het proces. Door dit te doen gaan ze zien hoe het proces zou kunnen verlopen. Ze vinden de eerstvolgende stap, ze doen het stap voor stap en nemen de werkingen waar. Ze vinden mensen die kunnen helpen en ondersteunen en die nieuwe praktijken uitproberen. Ze hebben dialoog met besluitvormers over de issues en zien erop toe dat beslissingen genomen worden en niet worden uitgesteld. De veranderprocessen zijn ingebed in een speciale infrastructuur waarbinnen beslissers en proceseigenaren elkaar regelmatig treffen om de procesvoortgang te evalueren, de bottlenecks te identificeren en de volgende stappen af te spreken. Alle mensen die met het vraagstuk te maken hebben worden in het proces betrokken en dragen bij op grond van specifieke verzoeken aan hen door de proceseigenaren. Op maatschappijniveau kunnen we een nieuwe constellatie van mensen mobiliseren die een vraagstuk ter hand nemen dat onze levenskwaliteit beïnvloed. Dit geeft ons een taal die ons kan helpen om samen te komen, elkaar te begrijpen en samen op te trekken naar een nieuw niveau van bestaan. Voorbeeld Op maatschappij niveau kunnen we een speciale constellatie van mensen voor een maatschappelijk issue mobiliseren die daarin een verandering willen bereiken. In een stap voor stap proces ontdekken de initiatiefnemers de doelgroep en hun ideeën over hoe het anders zou kunnen. Ze scheppen situaties waarin die veranderingen kunnen worden geëxperimenteerd. Dat geeft onverwachte effecten die beslissers kunnen beïnvloeden deze nieuwe praktijken te willen ondersteunen. Persoonlijk ondernemerschap, persoonlijk leiderschap, kan versterkt worden door het inzetten van de volgende vijf kapitaalmiddelen. Competenties ontwikkelen. Een belangrijke kapitaaldimensie zijn de competenties en vaardigheden van de mensen. Om die te ontwikkelen is permanent leren gewenst. We richten direct in de werksituatie de leersituatie in. Het leren in de werksituatie is verbonden met een vraagstuk en issue dat is waargenomen door en leeft bij een speciale doelgroep in de onderneming. De doelgroep gaat werken/leren met een eigen taak/leeropdracht. Individuele groepsleden doen een eigen leerproject in de werksituatie. In intervisie groepen reflecteren de deelnemers op hun ervaringen, op volgende stappen en maken hun leerresultaten expliciet. Voorbeeld In een onderneming krijgen jonge medewerkers die twee jaar in de onderneming werken de kans een eigen project te doen van start tot finish. In dialoog met hun chef formuleren zij een vraagstuk dat belangrijk is voor de klant, de collegae, de leidinggevende en voor het eigen leren. Er is een start sessie waarin de jonge medewerkers hun vraagstuk en proces presenteren aan de opdrachtgever, de CEO.

Halverwege het proces is er een reflectieve sessie waarin de voortgang wordt gedeeld en eventuele hindernissen worden besproken en volgende stappen worden vastgesteld. Aan het eind presenteren zij hun project, de resultaten en wat ze geleerd hebben. Het gehele proces wordt begeleid door een of twee proceseigenaren. Dit is een fundamentele ervaring voor deze jonge mensen dat hun een houvast biedt voor eigen ondernemerschap in de onderneming, om hun weg te vinden en ontdekkend te leren vanuit ervaring. Geldstromen sturen Een derde kapitaalmiddel is het omgaan met geld. Wie het geld beheert en stuurt, die heeft de macht. Geld spiegelt activiteiten en verantwoordelijkheden. Geldstromen geven een houvast te zien wat er gebeurt, wie wat beïnvloedt en wat werkt en niet werkt. Geld is voor velen in de onderneming nog een taboe, we hebben geen flauw idee hoe het geld stroomt en wie het geld stuurt en hoe dit precies in zijn werk gaat. Er zijn geldoverzichten zoals balans en winst en verlies rekening. Dan is er ook het liquiditeitsoverzicht en de ‘cash flow’ die onze prestatie laten zien. Dit alles geeft een overzicht voor de eigenaren en externe stakeholders. Het komt er nu op aan voor eenieder in de organisatie inzichtelijk te maken wat de eigen toegevoegde waarde is die wordt gerealiseerd: het toegevoegde waarde overzicht. Het toegevoegde waarde overzicht Dit overzicht is verbonden met mijn concreet product of dienst of advies. Het monitort wat dit product/dienst/advies bijdraagt. De vraag is: “welke geldstroom zou er niet zijn wanneer dit product/dienst/advies er niet zou zijn?” Voorbeelden

1. Ineenadviesbureauwordtgeëxperimenteerdmetpersoonlijkeoverzichtendiedecollegaspiegeltwatzijn/haarbijdrageisquageldstroom:“Welkgeldzouhetinstituutverlatenalsdezecollegazouvertrekken?”Alhetgelddatnietdirectaaneencollegagekoppeldis,wordtgezienalsoverhead.Degeldstroominhetpersoonlijkeoverzichthoudtin:omzetbijdeklant,salaris,opleidingskosten.Desecretaressebijvoorbeeldstaaternietinwantdiewerktvoormeerderecollegae.Ditgeeftallecollegaeeenvergrootbewustzijnenondersteundeondernemendeinitiatieven.

2. Ineenondernemingintroducerenwehetwerkenmetechtegeldstromenenwerkelijkecijfersindeeigenbudgets.Wevragenverantwoordelijkendaaroptesturenendejuisteinterventieszelfstandigdoortevoerenvoordingendienietgoedwerken.Dealertheidneemtenormtoe.

3. Ikmaakmijneigengeldoverzichtvanwatverdientenwatuitgegevenwordt.Ikwordmemeerbewustwelkebesluitenikneemenwelkesturendeopvattingachterdezebesluitenleven.

Wanneer wij ons bekwamen in het bewust omgaan met geld dan vergroten we daarmee onze stuurcapaciteit aanmerkelijk. Dit vormt een sterk element van ons persoonlijk leiderschap. Voor velen is het omgaan met verantwoordelijkheid omtrent geld in de organisatie waarin je werkt een veeleisende en druk veroorzakende zaak. Er is een drempel te overwinnen. Wordt die drempel overwonnen dan wordt daarmee de beïnvloedingsruimte vergroot. Construeren en Formatteren Organisaties worden gekarakteriseerd door hun verticale structuur. De structuur is gebaseerd op hiërarchie en functionaliteit. Zij werkt top – down en bottom – up. Het is een verticaal construct. We kunnen echter ook werken met een horizontaal construct: de landkaart. Dat is gebaseerd op individu – team – eenheid – onderneming - concern. Ze vormen samen de landkaart van de onderneming. Ieder individu is deel van een team, ieder team is deel van een eenheid, iedere eenheid is deel van een onderneming, iedere onderneming kan deel zijn van een concern. Ieder team, eenheid, onderneming en concern heeft een leider. De leiders vormen samen het leiderschapsteam. Teams en eenheden kunnen goed werkende teams en eenheden zijn als:

• Zedoelgeoriënteerdwerken.• Zesamenwerken.• Zeleren.

De leiders kunnen als horizontale leiders acteren. Ze zien zichzelf niet aan de top maar in het midden. Ze nemen verantwoordelijkheid voor het functioneren en presteren van zichzelf, het team, de eenheid, de onderneming. Voorbeeld In een Sparkasse ontdekken we bij het tekenen van de landkaart dat er 33 teams aan het werk zijn. De teams worden geformatteerd in 8 eenheden waarvan de meeste klanteenheden zijn, sommigen expert eenheid of ondersteunende eenheid zijn. Iedere leider heeft een duidelijk doel voor ogen en werkt met transparante cijfers. Op regelmatige tijden hebben de leiders dialoog over volgende stappen. Eens per jaar is er een strategische conferentie voor alle leiders. Wat, hoe en waarom vragen kunnen gesteld worden en met elkaar worden besproken en indien nodig beantwoord. Ieder heeft uiteindelijk een beeld van het geheel. Samenwerken

Wanneer mensen samenwerken kan er synergie ontstaan. Er is een grotere waarde toevoeging dan de som van de enkelingen. Samenwerken vraagt om drie kwaliteiten:

• Eenechtissueverbondenmeteenduidelijkdoel• Interactieendialoogtussenbetrokkenmensen• Eenduidelijkprocesenadequateprocedures.

Uit ervaring en ook uit onderzoek weten we dat het proces dat we doen het gedrag bepaalt. Een goed lopend proces geeft ander gedrag als een haperend proces. Ook weten we dat het werken met een doel voor ogen het verschil maakt. Het is dus essentieel dat mensen eigen doelen hebben en dat werkprocessen gestroomlijnd zijn. Daarin kunnen de mensen zelf tot verbeteringen komen en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Voorbeeld In een proces van kredietverlening zijn 18 stappen te nemen en wordt er een voortdurend appel gedaan op goed samenwerken. Met enkele ingrepen wordt het proces voor de standaard kredieten (80%) vereenvoudigd naar 5 stappen en wordt de samenwerking eenvoudig en effectief. De medewerkers zijn opgelucht en de klanten tevreden. De resultaten verbeteren en dat stemt de managers tevreden. Informatiesystemen en overleggen De horizontale organisatie werkt met informatiesystemen. Die informatiesystemen ondersteunen de beeld-, oordeel-, en besluitvorming in processen van samenwerken. In de horizontale organisatie is het duidelijk wie met welke systemen werkt. Er is een transparante informatieflow die gebaseerd is op het pull mechanisme en niet op het push mechanisme. Managers en professionals hebben toegang tot files. Ze gaan daar zorgvuldig mee om. E-mail verkeer is beperkt en wordt directief gebruikt. In een onderneming wordt gewerkt met een veelheid aan informatieve systemen. De directeur wil dat eens analyseren en zien of het niet beter en eenvoudiger kan. Externe experts doen onderzoek en zij stellen een dure alles omvattende oplossing voor. De directeur is niet zeker van zijn zaak. Hij gaat zelf na hoe medewerkers in hun praktijk werken met de bestaande systemen. Hij ontdekt zelf de makkes en die zitten vooral in onduidelijke organisatie structuren en onheldere procedures. Hij start een proces van organisatie verbetering en ontwikkeling en daarin worden nieuwe standaards vastgelegd. Een allesomvattende oplossing blijkt niet de goede oplossing, geld en energie zijn gespaard. Informatiesystemen en overleggen gaan hand in hand. De directe communicatie tussen mensen is uiteindelijk essentieel. Er is behoefte aan regelmatige overleggen waarin afgestemd kan worden en resultaten geëvalueerd kunnen worden. Dat vraagt een gemeenschappelijke discipline van mensen in verschillende rollen.

Op die manier wordt er geen onnodige energie verspeeld, heeft iedereen een duidelijke plek in het geheel en kan vanuit het geheel werken. Een directeur van een grote zorginstelling merkt op dat er een veelheid aan overleggen in de organisatie is en vraagt zich af of dat wel effectief en zinvol is. Hij stelt voor dat in ieder overleg de vraag gesteld wordt voor wie dit overleg bedoeld is en waarom. Voor meer dan 50% van de overleggen is er geen duidelijk antwoord op deze vraag te geven. De meerderheid van overleggen zouden we kunnen missen is de conclusie. Ieder overleg krijgt een verantwoordelijke die het proces leidt. Dit alles leidt tot een grote tijdbesparing en geeft allen meer ruimte zich aan de wezenlijke zaken te wijden. Toekomstperspectief We kunnen zo stap voor stap toegaan naar een georganiseerd leven waarin mensen als ‘zelfstandige ondernemers’, deel zijnde van een groter geheel, leiderschapsverantwoordelijkheid kunnen nemen en als persoon zich in vrijheid kunnen ontwikkelen. Ze ontwikkelen hun persoonlijk leiderschap, hun deel zijn van een georganiseerde gemeenschap, hun bijdrage aan de gemeenschap, hun eigen schepping daarin, en kunnen zo hun zingeving en levensvervulling in de hand nemen. Mei 2017