Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen Blykers Leentje Claeys...

Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen

Blykers LeentjeClaeys Evy

Colaert AlexanderCuypers EllenDe Beus Pieter

Geeraerts MelanieHerwege Lien

Huwaert AurélieVanderstraeten Karen

Inleiding

• Jaren ’60: Amerikaanse industrie + management

• Jaren ’70: ommezwaai

– Japan: uitbouw ‘industrieel keizerrijk’– Reden

• Cultuur heeft determinerende rol

‘Organisaties als culturen’

Wat is nu eigenlijk ‘cultuur’?

• cultuur ~ cultivatie

• 19de eeuw: cultuur ontwikkelingspatroon

• Vandaag: cultuur eigen manier van leven

Organisaties als cultureel fenomeen

Emile Durkheim over de verdeling van de arbeidPieter De Beus

Inleiding

• Cultuur?Verschillende groepenVerschillende manieren van leven

• Morgan : belangrijke dimensies van de moderne cultuur zijn geworteld in de structuur van de industriële samenleving, waarvan de organisatie op zich al een cultureel fenomeen is!

Emile Durkheim• Het belang van deze auteur

Ontwikkeling van de samenleving gaat gepaard met een verschraling van de traditionele patronen van de maatschappelijke orde

Het probleem van cultureel management

The divison of labour in society

• De verdeling van de arbeid

• Naar aanleiding van de talrijke veranderingen in de maatschappelijke samenhang

• Bewerking door Lieven Vandekerckhove

Centrale gedachte

• Vergelijkende studie– Moderne, industriële samenleving vs. traditionele,

pre-industriële samenleving• Verklaring voor de overgang van het ene

samenlevingstype naar het andere– Transformatie van de maatschappelijke

samenhang• De mutatie van het rechtssysteem

• Oorzaak?– De verdeling van de arbeid

Centrale vraag

• Verhouding individuele persoonlijkheid en sociale solidariteit

• Autonoom individu vs. individu afhankelijk van de gemeenschap– Botsing!– Oorzaak?– Oplossing?

Het probleem

• Is de arbeidsverdeling, die een natuurwet is, ook een morele regel voor het menselijke gedrag?– Ja? in welke mate?

• Taak van de mens:– Streven naar compleet wezen dat ‘af’ is?– Streven om een deel van het geheel te zijn, een

orgaan van het organisme?

Het antwoord

JA !

De 3ledige oplossing

• Vergelijking met de gedragsregel die ons een plicht oplegt.– De functie van deze gedragsregel

• Het collectief bewustzijn beschermen

• De tegenstrijdige regel van de specialisatie– =de wet van de arbeidsverdeling

• Noodzakelijk voor cohesie binnen de samenleving

Analyse van het rechtssysteem

• 2 categorieën van morele regels– Regels met een repressieve sanctie

• Wat?• Strafrecht• Diffuus – georganiseerdmechanische solidariteit

– Regels met een restitutieve sanctie• Wat? Art 1382BW• Burgerlijk recht, handelsrecht, verbintenissenrecht, …organische solidariteit


• Morele regels vormen de fundamentele voorwaarden van de sociale solidariteit moreel is alles wat bron is van solidariteit !

• Moraliteit = vrijheid ?

– Neen!

– Individu deel van het geheel te maken


• Rol van de arbeidsverdeling ?– Van hulpbron bij definitie moraliteit– Tot essentiële voorwaarden van de sociale solidariteit

– Evolutie van het collectief bewustzijn– Ontstaan van een cultus van persoonlijke waarden

Door de arbeidsverdeling wordt het individu zich bewust van zijn afhankelijkheid t.a.v. de gemeenschap

Is de mens een ‘onaf’ wezen?

• Leidt de arbeidsverdeling tot de creatie van wezens die ‘onaf’ zijn?

• Meerwaarde van ontwikkeling in de breedte?• De mens moet zijn eigen natuur realiseren?• Verschil tussen ontwikkelde samenleving en

primitieve samenleving– De gelijke zijn van zijn medemens

– De rol spelen van het orgaan

Solidariteit ?

• Leidt de arbeidsverdeling tot sociale solidariteit?– Ja!

• Schept een systeem van rechten en plichten• Cohesie

– Regels alleen voldoende?• Rechtvaardigheid• Menselijke moraal

• De ideale samenleving….

Besluit

• Dankzij Durkheim een beter inzicht in de achterliggende reden van de economische crisis die de moraal ondergaan heeft.

• Aanzet tot nadenken over mogelijke oplossingen– Cultureel management– Wie?

Organisaties als cultureel fenomeen

Ellen Cuypers

Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur

• Japanse opvattingen verschillen van Westerse

• Japan: organisatie = gemeenschap

• Kenmerken gemeenschapsverband:

• gemeenschappelijke verantwoordelijkheid• onderlinge afhankelijkheid• wederzijdse hulp• gezagsverhoudingen respect

Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur

• Murray Sayle• Japanse organisatie: rijstveld in combinatie met samoerai

- Rijstveld: • kwestie van intensieve samenwerking

• geen individuele winnaars of verliezers

• centraal: onderling respect en onderlinge afhankelijkheid

• herkenbaar in prototype Japanse organisatie

- Samoerai:• relatie rijstarbeider - samoerai respect

• hedendaagse Japanse organisatie: ‘clans’

Japanse organisaties: het werk in de praktijk

=> Verslagen over Japanse organisaties

weinig of geen aandacht voor geklaag werknemers

=>Uitzondering: ‘Japan aan de lopende band’ van Satoshi Kamata

‘Japan aan de lopende band’ door Satoshi Kamata

• Een blik in het binnenste van Toyota Motor Co. Ltd.

– leven van seizoenarbeider + de lopende band

– mensonwaardige zijde van de Japanse bedrijfsvoering

• < studie ‘van binnenuit’

– Kamata kroop zelf in huid seizoenarbeider

– ‘democratische literatuur’

Waarover gaat het boek ‘Japan aan de lopende band’?

• Actueel: Japanse voorbeeld nagebouwd in Westerse wereld

1. implementatie Japanse dualistische economische structuur

2. introductie vormen van flexibilisering

3. nauwe relatie tussen vakbond en directie

4. Overname elementen van Japans management

1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt

• Dualistische economische structuur: sleutel tot succes

– Dominante sector:

• werkt samen met / wordt ondersteund door overheid• zaibatsu en keiretsu

– Ondergeschikte sector:

• sub-contractors of suppliers of co-partners• toeleveranciers van de dominante sector• stelt merendeel Japanse beroepsbevolking te werk

Figuur: subcontracting systeem in de auto-industrie


• Japanse dualistische structuur ‘dubbele arbeidsmarkt’

• langs scheidingslijn vaste - tijdelijke werknemers:

Verschillen in werktijden, lonen, werkzekerheid, arbeidsomstandigheden…

2. Vormen van flexibilisering

• Arbeidstijden

• Lonen

• Levenslange werkgelegenheid


• Arbeidstijd:

– Japanse werknemer: werkt +/- 9 weken meer per jaar

– hoe groter het bedrijf, hoe langer deze periode


• Lonen:

– loonverschil van 6 tot 17 % tussen lonen werknemers moederbedrijf / toeleveranciers (sub-contractors)


– Opbouw lonen:

1) Basis maandloon:

zeer laagleeftijd en opleidingsniveauandere factoren

2) bonussen:goed gedragefficiëntiebereidheid tot meewerken


• Life-time-employment:

– voorbehouden voor vaste werknemers

– overplaatsingen (plaats + werkzaamheden) accepteren

– levenslange werkgelegenheidsgarantie is eindig pensioen

– ! Geen werknemers ontslaan!

3. De nauwe relatie tussen directie en vakbond

• Japan: vakbond ten dienste van de organisatie

• bedrijfsorganisatie ~ vertegenwoordiging van vakbond

• Satoshi Kamata: “Woede werknemers is steeds een ‘doodgeboren kind’ ”

• productiviteit boven veiligheid / kwantiteit boven kwaliteit

4. Elementen van Japans management

• JIT: Just In Time of de Kanban-methode

– Japanse organisatie rationalisatie-politiek

– rationalisatie: # arbeiders daalt, productie stijgtDUS door arbeidsintensivering

– productiebeheersingsmethode: voorraad tijdens productie klein voorraadkosten laag winst opdrijven

– keerzijde: dwangarbeid

4. Elementen van Japans management

• TQC: Total Quality Management o.b.v. kwaliteitskringen

– ‘kleine groepen’-activiteiten ter verhoging productiviteitter beperking kwaliteitsverlies

– keerzijde: eindeloze checklists en procedures bergen papierwerk bureaucratie

Besluit

• Praktijkmodel vs. Feodaal hiërarchisch systeem

• Morgan: “Cultuur bepaalt karakter van de organisatie”

• Theo Bouwman: “Niet alleen cultuur, ook andere belangrijke factoren bepalen karakter organisatie”

cultuur speelt rol, maar mate waarin vatbaar voor discussie

Bedrijfsculturen en subculturen

Alexander Colaert

.

• Groepen en organisaties hebben een verschillende persoonlijkheid terwijl ze veel gemeen hebben

BEDRIJFSCULTUUR

. Vb. een hechte groep of familie, geloven in samenwerking

. Beste manier om te bestuderen: als een buitenstaander

Smircich & Morgan

Leadership: the management of meaning

Onderzoek naar directie verzekeringsmaatschappij

. 2 bevindingen:

1. Schijnbare nadruk op samenwerking, bedrijfsmotto was ‘we maken vrienden’2. Samenwerkingsgedachte was enkel uiterlijk vertoon, stafvergaderingen niets meer dan vergaderingen

Waarom?

• 10 jaar geleden, toen bedrijf niet lang bestond, traumatische periode => ontslaan van 2 president-directeurs

• Inhuren van een groep proffessionals van buiten het bedrijf

Gaf aanleiding tot 2 gescheiden subculturen

1. Oorspronkelijk personeel, de binnengroep

2. De nieuwe professionals, de buitengroep

• Nieuwe president trachtte teamgeest te kwekenom beide groepen dichten bij elkaar te brengen

• Verlangde dat men meningsverschillen zou onderdrukken

• Verlangen naar harmonie, niet naar debatcultuur

• Maakte gebruik van speciale rituelen

• Kalme beleefde samenwerking werd standaardprocedure

• Men aarzelde om iets te zeggen daar men schrik had teveel te zeggen

• Eensgezindheid en teamwerk werd ook nagestreefd door gebruik van beelden:

1. De spreuk “samen voortgaan”2. Logo: het karrewiel over heel de firma verspreid3. Een echt karrewiel verhuisde van de ene afdeling naar de andere

• Effect:

1. Uiterlijke schijn van eensgezindheid, terwijl ondergronds conflict doorwoedde

2. Veroorzaakte scheiding tussen schijn en werkelijkheid van organisatie

• Identificeren van problemen leidde tot controverse die men niet wilde oplossen

• Problemen werden voorgesteld als uitdagingen

• Problemen kregen dus niet de aandacht die ze verdienden

• Firma ondertussen weer opgeslorpt door het moederbedrijf

• Bedrijfscultuur kan zich als ethos ontwikkelen, gesteund door sociale processen, beelden, symbolen en rituelen

• Rituelen vaak verankerd in formele organistaiecultuur zoals in het geval van de wekelijke stafvergadering

• Voorbeeld illustreert belangrijke rol van machthebbers

'How American business can meet the Japanese challenge'

Evy Claeys

Inleiding

• Succes Japan

• Theorie Z : How American business can meet the Japanese challenge

THEORIE Z

• Wat kunnen we leren?

• Lifetime employment - Niet universeel - Jaarlijkse aanwerving - Promoties binnenin - Tot pensioen

Evaluatie en promotie

Vb. Sugao - Mitsubeni bank - 10 jaar zelfde loon + promotie - korte termijn ontmoedigen

↓ lijkt onaanvaardbaar Amerikanen

Japan vs. Amerika

• Japanse organisatie• Lifetime employment• Trage evaluatie en

promotie• Collectieve

besluitvorming• Collectieve

verantwoordelijkheid

• Amerikaanse organisatie

• Korte termijn werk• Snelle evaluatie en

promotie• Individuele

besluitvorming • Individduele

verantwoordelijkheid

Ouchi = tegenovergestelden

Z organisatie

- Eigen kenmerken - sterke gelijkenis Japan

Beslissingen sterk overwogen Amerika??? (onderdelen, samenhang)

Toepassing op cursus

Verlangen succes en productieve organisatie bleef →overschakeling theorie Z

Theorie Z:

• Long-term employment

• Aandacht voor in-company- opleidingen

• Creëren van homogene teams en collectieve besluitvorming

• Relatief langzame promoties

• Besluiten die in ondernemingscultuur passen

Vb: Hewlett –Packard Leider micro-electronica

’40 Bill Hewlett en Dave Packard sterke betrokkenheid team aannemen en terug ontslaan

’70 inzakken markt → ‘ negen dagen in twee weken’

• Personeel nam genoegen met: - 10% salarisvermindering

- 10% minder uren - Iedereen zelfde lot =>Verplichtingen nodig

Sfeer: Bij H-P vertrouwen en waarderen we je

Gelijkenis Japanse rijstvelden

• Noodzaak samenwerking (planten-uitplanten-oogsten)

• Best mogelijke prestaties => optimaal resultaat

• Oogst mislukt => iedereen gestraft

• Inzakken markt => iedereen zelfde lot

Telephone & Telegraph

• Verschillende bedrijfscultuur onder Geenen

• Corrupte, geruchtmakende onderneming

• Rechtlijnig en eenvoudig

• Concurrerende sfeer (confrontatie en intimidatie)

• Angst

Psychoanalist Michaël Maccoby:

‘De jager in de jungle’ = de menager die hongert naar macht en die leven en werken ziet als een jungle waarin men eet of gegeten wordt, en waar de winnaar de verliezer vernietigd.

Conclusie

• Geenen (halzen afsnijden en met ellebogen werken)

• Hewlett-Packard (succesvolle teamsfeer) -> verschillende cultuur door verschillende stijl bedrijfsvoering => houding top beïnvloedt motivatie hele organisatie

Subcultuur, tegencultuur en de industriële subcultuur

Karen Vanderstraeten

Subcultuur en tegencultuur volgens Morgan

Machtspositie van de leiding heeft geen monopoliepositie.

Andere invloedsfactoren:

- informele leiders

- eigen wijze van handelen

belang van de individuen in het sociale verkeer

In een organisatie is er geen eenduidige bedrijfscultuur. Verschillende waardesystemen verschillende onderverdelingen verschillende subculturen. Subculturen op basis van:- professionele groeperingen- sociale of etnische groeperingen- verdeling in loyaliteit

Professionele groeperingen

Verschillende beroepsgroepen hebben verschillende visies:

- Eigen filosofie cf. boekhouders en marketers.- Eigen vakjargon.- Eigen referentiekader om de prioriteiten van

het bedrijf te formuleren professionele subculturen, die moeilijk met

elkaar in overeenstemming zijn te brengen

Sociale of etnische groeperingen

Binnen deze groeperingen zijn er opnieuw andere normen en gedragspatronen.

W.F. Whyte: onderzoek in restaurants leverde op dat er problemen ontstaan inzake:

- status (aanzien)

- andere sociale verschillen(beroepsethiek)

’culturle oorlog’

LoyaliteitSubculturen kunnen ontstaan doordat de loyaliteit van de

leden verdeeld is.Door hun leven betekenis te geven ontstaan er subculturen.

De wijze waarop dit gebeurd is anders:- vriendschappen sluiten- persoonlijk gewin voorop stellen Mensen met dezelfde waarden vormen coalities. => Tegenculturen, die indruisen tegen de

organisatiewaarden van degenen die formeel de leiding hebben.

.=> Gevolgen: - meningsverschillen binnen management en

organisatie - machtstrijd - strijd om het recht om de bedrijfscultuur te bepalen. => Kenmerken van vakbondsculturen: - duidelijke ideologie aanwezig - verschil belangen werknemer en management - filosofie, waarden en normen

Subcultuur en industriële subcultuur volgens Turner

Subcultuur = een duidelijk onderscheiden verzameling van meningen die gedeeld worden door een groep van mensen wier gedragspatronen tot op zekere mate verschillen van die van de ruimere gemeenschap. “Main Culture” >< “Subculture” Nieuwkomers ondergaan een leer –of socialisatieproces. individuele waarden koppelen aan de waarden van de groep. Hulpmiddel voor sociologen om de verschillen tussen subculturen te bestuderen.

Bedrijfsorganisaties hebben veel gelijkenissen maar verschillen met de maatschappij => industriële subcultuur Industriële subcultuur: - hoofdbedrijfsorganisaties - dochterondernemingen - “micro-cultures”

Kenmerken:

=> “segmental subculture”: verwijderd van de thuisomgeving en de vrije tijd

“ stable subculture”: o.w.v:

* middelen

* huwelijk tussen bedrijfssector en de bureaucratie

deze stabiliteit zorgt voor een doordringing in de- sociale cultuur

- publieke sector

Hoe moeten bedrijfssociologen de industriële subcultuur

onderzoeken?1. naar waarden en normen van de subcultuur vragen

2. bestuderen wat de cultuur ondersteunt:

- socialisatieproces

- rituelen

- taalgebruik

Socialisatieproces:

=> pre-socialisatie=> tweede socialisatie=> formele socialisatie

Selectie: pre-socialisatieAanwervingscriteria: * opleidingscriteria * klassencriteria Niet in de laagste lagen van de bedrijfscultuur ! machtsverwerving buiten de controle van het

topmanagement ! Slaagt men lagen over, zijn tests noodzakelijk want je

slaagt ook stappen in het socialisatieproces over.

Tweede socialisatie

Bedrijfsleiders achten het nodig om nieuwkomers te socialiseren. Twee redenen:

- gezag - reeds bestaande vaardigheden worden aangepast aan

specifieke doeleinden Nieuwkomer moet:- leren bewegen binnen zijn nieuwe omgeving- naamgeving leren gebruiken- aanvaarde en verwachte gedragspatronen hanteren

Formele socialisatie:”installatie” en training

Informeel proces: oude werknemer leert de nieuwkomer alles.Gevaar: minder technische normen worden aangeleerd.Niet gunstig voor managent => Formele socialisatie: - formele procedures - formeel training Formele “installatie”: - weg binnen bedrijf - winkeltjes in de buurt - kantine - toiletten en dergelijke meer

Scheppen van een organisatorische werkelijkheid

Lien Herwege

Morgan

cultuur = proces dat een werkelijkheid creëert die mensen in staat stelt bepaalde gebeurtenissen, handelingen, manieren, uitingen of situaties te zien en te begrijpen op hun eigen manier

Garfinkel

• grondlegger van de etnomethodologie• “Studies in Ethnomethodology”• opkomst: jaren zestig• meeste routinematige en vanzelfsprekende kanten

van de sociale werkelijkheid = aangeleerde vaardigheden

Grondslag

=> Albert Schütz

=> Fenomenologische inzichten

=> Individu handelt zinvol vanuit:

- intersubjectieve leefwereld

- hierin heersende natuurlijke

houding

Uitgangspunt

leden van een samenleving: - => gemeenschappelijke, meestal niet uitgesproken

kennis- =>op eenzelfde wijze gebruikt bij het interpreteren

van de werkelijkheid

werkelijkheid = sociale realiteit = resultaat van sociale interactie en van een interpreterende activiteit.

Structuur van de alledaagse wereld

2 soorten regels

Normatieve regels Interpretatieve regels

Normatieve regels

= groepsgebonden normen, rolverwachtingen en kennisinhouden

* inhoudelijk bepaald

* sociaal-historisch gebonden

* aan de actoren bewust

* gebonden aan gevoel van morele verplichting

Interpretatieve regels

= constitutief voor het handelen en voor elke vorm van interactie

* niet inhoudelijk bepaald

* niet bewust aan de actoren

* geen gevoel van morele verplichting

* fundamenten voor de normatieve regels

“Stock of knowledge at hand”

> basis van het actuele handelen

> via taal overgedragen, gedistribueerd of gedeeld

> taal = belangrijkste patroon van het alledaagse communicatieve gedrag

Accountable

centrale plaats

= tot verantwoording gehouden, uitleg geven

praktisch ordenende handelen van ieder dag = de wijze waarop personen er rekenschap van geven

Aron V. Cicourel

de verhouding tussen

- de wetenschappelijke taal versus de alledaagse taal

- onderzoek als interactieproces

‘breaching experiments’

. expres het dagelijkse leven verstoren

. voorbeelden: metropassagier, buren

. conclusie: aard van een cultuur is te vinden in haar sociale normen en gewoonten; door zicht te houden aan die gedragsregels creëert men de juiste sociale werkelijkheid

Situatie beoordeling

- cultuur = meer dan regels volgen

- Regels = onvermijdelijk incompleet

- inschattingen van de situaties beïnvloeden de regels en de gedragscodes

- afweging: onbewust door eerdere socialisatie en vanzelfsprekende kennis

Besluit

cultuur: opgebouwd uit normen en waarden

=> gedragspatronen

toch (stilzwijgende) afweging alvorens toepassing

De organisatorische werkelijkheidsbepaling

Aurélie Huwaert

Enactment volgens Morgan

Enactment = proces waarlangs we onze werkelijkheid vormen en structureren.

→ anticiperen is hier heel belangrijk

→ niet enkel objectieve criteria

Cultuur = anticiperend proces om de werkelijkheid te creëren

→ niet langer variabel en simpel

Enactment volgens Morgan

Op termijn: gemeenschappelijk doel : door → regels

Maar ook → gevoelens → gedachten

Ook andere criteria: zoals het beleid, de

organisatiestructuur, doelstellingen, …↓

rijk aan symboliek

Enactment volgens Weick

Gebaseerd op: Karl E. Weick

→ “The Social Psychology of

Organizing”

Voornamelijk over organiseren Niet beperkt tot 1 soort organisatie

De kern van organiserenOrganiseren = “ Organiseren is een consensueel

gevalideerde grammatica voor het verminderen van de dubbelzinnigheid door middel van verstandig gekoppeld gedrag.”

Wat is hier aan de hand? → interactie

→ koppelen van gedrag

3 processen van organiseren: → variatie → selectie → retentie

De kern van organiseren

Variatie: zowel tussen - leden van 1 groep of - tussen leden van

verschillende sociale groepen

Hoe groter variatie, hoe rijker de vernieuwing kan zijn = dubbelzinnigheden

Samenvoegen van gedragingen => oplossingen vinden ->

zeker 1 keer voorkomen, anders geen selectie


Selectie: men weet niet goed wat het is

Wanneer geselecteerd? aanwezig

2 criteria: - Voor intern functioneren van het systeem- Voor het extern functioneren van het systeem


Retentie: opslaan in het geheugen

→ invloed op dingen die we ondernemen

→ ze bewerken dingen

→ …

Denken in sociale cirkels

Mensen nemen dubbelzinnigheden op, maar orde is ook belangrijk om te verwijderen

Werkelijkheid enkel te begrijpen als we denken in cirkels

Denken in sociale cirkelsBeginpunt: interactie tussen mensen => dubbele

interactieHandeling van A → actieReactie van B → interactieAntwoord A op reactie B → dubbele interactie Reageren op wat ze zelf hebben uitgelokt ≠ dubbele interacties = processen=> door koppelen van gedrag → collectieve structuur Op termijn: gemeenschappelijk belang en

gemeenschappelijke doelen

Evolutie van dit proces

Begin organiseren: dubbelzinnigheden zien Door evolutie verdwijnt dit

Verbonden processen

Relaties worden verondersteld één en wederzijds te zijn. Vb. de overheid

2 soorten: (+) = direct → verandering in dezelfde

richting(-) = indirect of omgekeerd → verandering in

omgekeerde richting

Verbonden processen

Verbonden processen

Enacted environment: mensen leven in een wereld die ze zelf hebben gecreëerd door te denken en te handelen.

Door te denken en te handelen versterken we onszelf.

Enactment = zich bezighouden met de wereld om zo dubbelzinnigheden op te merken

Verbonden processen

De rol van (stille) taal binnen het organisatorische leven

Melanie Geeraerts

Rol van taal binnen het organisatorische leven:

Roger Evered: “Organizational symbolism”

→ Werking en systemen binnen de U.S. Navy

Edward T. Hall: “The Silent Language”

→ bijvoorbeeld: de tijd als communicatiemiddel

“The Language of Organizations: The Case of the Navy.”

→ U.S. Navy: complexe woordenschat en tekensysteem (= signs)

Iedere organisatie: eigen karakteristieke

taalsystemen, oriëntatiesessies, opleidingsprogramma’s, terminologieën, symbolen en metaforen

Hoe groter de organisatie = hoe meer taal = hoe

kostelijker de opleidingsprogramma’s

De gebruikte taal binnen een organisatie definieert de

werkelijkheid. U.S. Navy: - gestructureerd systeem van gecodificeerde symbolen - 1020000 personen in dienst in 1979 - complex en extreem apparatuur - in ’79: 55 biljoen dollar budgetHet “Departement van de Navy”:- “Navy Department”- “Shore Establishment”- “Operating Forces”

Communicatiesystemen: nood aan woordenschat, grammatica en communicatiesystemen. ↓ face to face, intercoms, e-mail,… De Navy: ook nog geluidssystemen, bijvoorbeeld: sirenes, hoorns, zoemers,…

Aansluiting bij de Navy:regels en voorschriften aanleren door nieuwe rekruten ↓ handboeken van officiële reglementeringen en standaardprocedures

aard en stijl: door middel van symbolen

Woordenschat van zeevaren:

Vaartuig, vaart, technologie,…: ontwikkelen eigen woordenschat en gespecialiseerde terminologie.

Letterwoorden en afkortingen: niet uniek. Kijk maar

naar de Grieken en de Romeinen.Bv. SPQR= Senatus Populusque RomanusNog voorbeelden : RADAR, ANZAC → letterwoorden voor organisatorische groepen, voor

projecten en voor technologische plannen.

Woordenschat van zeevaren:Internationale code van seinen / signalen: communicatie gerelateerd aan de veiligheid van

navigatie’s en personen. → aanvaardt verschillende methoden van signalen: * single-letter signals* two-letter signals* three-letter signals Jargon: verschaft verbindende idiomen, significant voor

de werkelijkheid van de groep.

Stemmen van de tijd:

“tijd spreekt”, duidelijker dan woorden.

“Waar woorden liegen, zal de tijd de waarheid aan het licht brengen.”

Manier van handelen met de tijd heeft alles met communicatie te maken.

Stel: je wordt gebeld om 06h/ 12h/ 23h.

“Cultuur”: de manier van leven van een persoon werkgebied van de antropoloog “The Silent Language”: nooit volledig bewust van wat we communiceren→ verschillende interpretatiemogelijkhedenHall: cultuur om onze eigen cultuur te begrijpen

Woordenschat van culturen:

10 vormen van menselijke activiteit: PMS Primary Message Systems zijn:- wisselwerking - associatie- middel van bestaan - biseksualiteit- grondgebied - tijdelijkheid- geleerdheid/wetenschap - bespelen- verdediging - uitbuiting Cultuur = complexe reeks van activiteiten

Het belangrijkste drietal:

Formele, informele en technische level. Communicatie: manier waarop iemand van tijd gebruikt

maakt, kan heel veel duidelijk maken.Bijvoorbeeld: “formal time” “informal time” “technical time” Informele tijd geeft het meest van al ons tijdsgebruik

weer.

Sterke kanten en beperkingen van de cultuurmetafoor

Leentje Blykers

Positieve gevolgtrekkingen1. Aandacht voor de symbolische betekenis

Ely devons: verband tussen besluitvorming bij:- primitieve stammen- formele organisaties

Rationaliteit als mythe van moderne samenleving

Benadrukking van het symbolische aspect

Positieve gevolgtrekkingen

2. Biedt de kans om nieuwe opvattingen en processen van management te ontwikkelen

Traditioneel management = vastleggen gedragsstijl

Voorbeeld:

Autocratische manager Democratische leider


3. Geeft aandacht en richting aan het creëren van georganiseerde actie

Andere middelen beïnvloeden => waarden en normen verbreden

Symbolisch management


4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving

George Bateson => Mind & Nature => Natuur en geest met elkaar verbonden

Ons begrip van natuur is cultureel


4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving

Relatie tussen omgeving en organisatie: 1. Eigen grenzen opstellen + hierin handelen2. Kneden van de omgeving

Strategisch management: = enactment


5. Levert een belangrijke bijdrage aan ons begrip van organisatieverandering

Veranderingsproces = een probleem van

veranderingen in de technologie, de structuur, de vaardigheden en de motivaties van de werknemers

!Niet volledig!

Negatieve gevolgtrekkingen

1. Manipulatie en totalitair gedrag

Managers = goeroes van het bedrijfsleven

Nieuwe bedrijfsideologie bevat onsubtiele manipulatie en controle

Onrust bij de arbeiders = niet belicht


2. Tweede opmerking

Cultuur= voortdurende evolutieAfzonderlijk patroon = abstactie

Managementtheoretici: cultuur= een afzonderlijke eenheid met duidelijk omschreven eigenschappen

Organisatiestructuur= een geheel van onderscheiden variabelen die samen 1 cultureel geheel vormen

=> mechanische houding

Organisatie van binnenuit = HOLOGRAFISCH


Franz Boas => Kwakiutl indiaan in New York

Aandacht:• Naar details• Niet naar fundamentele organisatiestructuur

Conclusie

Enkele nadelenVeel nieuwe en belangrijke inzichten door

het gebruik van de cultuurmetafoor

Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen Blykers Leentje Claeys...

Documents

Transcript of Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen Blykers Leentje Claeys...