h5 1

Organisatie

ICT

Mensen

Omgeving

Hoofdstuk 5

ICT-projecten

h5 2

Informatietechnologie projecten

‘Wij hebben geen ICT projecten, wij hebben alleen maar business projecten’. Wat vind je van die bewering?

“ICT projecten zijn net als andere projecten’ Mening?

Wat is moeilijk aan ICT projecten? Waardoor falen ICT projecten?

Hoe kun je ze laten slagen?

Waaraan moet een projectleider en een projectteam voldoen?

h5 3

Falen van ICT projectenhoeveel?

voortijdig stoppen

gedeeltelijk stoppen

moeizame en trage implementaie

overschrijding van tijd en geld

tegenvallende resulaten

h5 4

Dimensies om projecten te beoordelenCriterium Beschrijving

Projectkwaliteit

Systeemkwaliteit

Informatiekwaliteit

Informatiegebruik

Tevredenheid vangebruiker

Individuele impact

Organisatorischeimpact

Voorbereiding opde toekomst

Is het project op tijd en binnen het budgetafgerond?

Is het systeem betrouwbaar, beschikbaar ensnel?

Is de informatie relevant, duidelijk, op tijd enaccuraat?

Wordt het systeem gebruikt?

Is de gebruiker tevreden en zijn deverwachtingen gehaald?

Is de productiviteit gestegen, worden beterebeslissingen genomen?

Return on investment, bijdrage aan service,klanttevredenheid?

Is de organisatorische en technischeinfrastructuur versterkt en klaar voor detoekomst?

h5 5

ICT projectentechnisch succes business succes?

Het hangt af van mensen, subjectieve menselijke actie

Faaloorzaken

technisch enthousiasme, technology led, narrow

gebruikers onbegrepen

omgeving te veranderlijk, top afwezig

onderschatting tijd en geld

politiek en ruzie

h5 6

Omgevingconcurrenten, klanten, toeleveranciers,economisch, technologisch

Organisatie strategie, cultuur, structuur, processen, macht, historie

ICT project

Context van ICT projecten

h5 7

ICT binnen ditorganisatiedeel

Andere terreinenen andere delenvan deorganisatie

Recenteverleden Heden Toekomst

Organisatiever-anderingen inhet recenteverleden

ICT projectenin het recenteverleden

ICT Project

Wat gebeurt ermomenteel verderbinnen de organisatie?

Hoe beïnvloedt ditproject de toekomst?

ToekomstigeICT projecten

Toekomstigeorganisatieveranderingen

Fusies,organisatieveranderingen?

Context van een ICT project in de tijd

h5 8

Projectrisico hoog Projectrisico laagVeranderendedoelen

Ja Nee

Dynamiek van deomgeving

Dynamisch Stabiel

Omgeving entrategie

Externeafhankelijkheden

Hoog Laag

Steuntopmanagement

Laag Hoog

Positie anderestakeholders

Controversieel Eenstemmig, harmonie

nterne steun

Eigenaarschapproject

Onduidelijk enveranderend

Duidelijk en blijvend

Omvang project Groot KleinKwaliteitprojectgroep

Laag, matig Hoog, adequaat

Innovativiteit vanproject

Onbekend, nieuw Niet innovatief, bekend

Betreffendebedrijfsproces

Kern van organisatie Rand van organisatie

Overigeroject-enmerken

Technologischecomplexiteit

Hoog, technischcomplex

Laag, technischeenvoudig

Risicobeoordeling van ICT projecten

h5 9

Grote IT projecten hebben een problematisch verloop

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100

1000

10000

100000

Om

vang

van

pro

ject

(uitg

edru

kt in

ge

wen

ste

func

tiona

litei

t (fu

nctie

punt

en)

Percentage van projecten op tijd, vertraagd of voortijdig beindigd

op tijdvertraagdbeeindigd

h5 10

Effecten van grote (IT-)projectenKenmerk EffectenLange tijdsduur Omgeving verandert en personeelssamenstelling wisseltBenodigde middelen Veel geld en andere middelen nodig, moeilijk door één

organisatie op te bregenZorgvuldige planning onmogelijk Veranderingen in budget, planning en functies van

systeemOnvoorspelbaarheid hoog Relaties veranderen en partijen verliezen betrokkenheidGroot aantal betrokken partijen Onmogelijk om met alle partijen om een betekenisvolle

wijze te communicerenGrote mate van onzekerheid Complexiteit neemt exponentieel toe waardoor impact

groot isOpeenstapeling van problemen Creëert negatief klimaat en ondermijnt reputatie van

projectleiding en initiatiefnemers

h5 11

Vormen van complexiteit

Technischeenvoudig

Technischcomplex

Organisatorischeenvoudig ot oTOrganisatorischcomplex Ot OT

h5 12

Vormen van systeemverkrijging

Nieuwbouw

Pakket

Renovatie

Andere oplossingen

h5 13

Vormen van nieuwbouw

Watervalmethode:

plan

analyse

bouw

invoering

onderhoud

h5 14

Vormen van nieuwbouw

Evolutionair

-deel op

-realiseer delen

prototype

test

invoering

Prototyping

h5 15

Dus dilemma’s zijn:

Evolutionair/Incrementeel

Integraal

Sequentieel

Iteratief/Interactief/Experimenteel

h5 16

Softwarepakketten

Maken plan

Maken programma van eisen

Maken shortlist

Besluitvorming

Aanpassing pakket

Ontwerpen proc’s e.d.

Invoering

Gebruik en beheer

h5 17

Mistig OnzekerOnduidelijke doelen,

verschuivende doelen, veranderende omgeving

Ambiguïteit StrijdSchok in bestaande systemen,

werkwijzen en ervaringSoms niet zinvol

Bottom up, soms eigen initiatief

Logisch Gepland Mijlpalen en tussenproductenDeadlines Lineair, sequentieelBudgettenRationeel Top down, steun van de topTraditionele project managementtoolsVerandering als een logisch en ordelijk proces dat gepland wordt.

h5 18

Projectmanagement benaderingen

Rationeelduidelijk vastleggen doelen,

verdelen verantwoordelijkheden,

plannen

middelen beheersen

rapporteren

h5 19

Programma-management

Stuurgroep

senior gebruiker top manager toeleverancier

Projectmanager

Teammanager

Project-

ondersteuning

PRINCE 2 Project structuur

h5 20

Starting up a project

Initiatinga

Project

ManagingStage

Boundaries

Control ofa stage

Managing ProductDelivery

Closing a project

Planning

ProjectMandate

Directing a Project

Corporate and Programme Management

h5 21

Participatief‘truth, trust, love and collaboration’

mede-eigenaarschap, democratie, meewerkendheid

Objectvan

partici-patie

Mate van formalisatie

Mate van invloed

h5 22

Politiek, Weerstand (counter implementation)

reduceer resources

vertraag

houd doelen vaag en complex

goed idee, laten we het direct goed doen

verspreid beschikbare energie

reduceer imago van projectleider

houd een laag profiel

niet meedoen aan opleidingen, te laat komen, niet

voorbereiden, eerder weggaan

zoeken naar fouten

bewust systeem verkeerd gebruiken

meer informatie vragen en discussies traineren

hogere beloningen eisen als voorwaarde voor gebruik

h5 23

Belangengroepenanalysebepalen welke belangengroepen er zijn

welke belangen men heeft

welke steun of weerstandsstrategieën te verwachten zijn

Actiesbackstage activities

sleutelfiguren benaderen

onderhandelen

h5 24

Mate van belang Laag Hoog

Besteed niet veel aandacht aan Informeer adequaatLaag

Macht

Hoog Probeer tevreden te houden Sleutelspelers;richt hier veel aandacht op

Belangengroepenanalyse, macht/belang matrix

h5 25

De projectleider van automatiseringsprojecten

Managing up

Managing across

Managing teamdoelen duidelijk, middelen voldoende

communiceren, visualiseren, helicopterview

front stage én backstage activiteiten

h5 26

Level 1

InitialAd hoc

Basic management control

Process definition

Process measurement

Disciplined process

Standard consistent

process

Level 2

Repeatable

Level 3

Defined

Level 4

Managed

Level 5ContinuousOptimizing

Process controlPredictable

process

Continuously improving process

Naar volwassenheid in softwareontwikkeling

Capability Matury Models (CMM)

h5 27

De projectleider van automatiseringsprojecten

‘..Het moet snel klaar zijn..’

‘..Zorg dat er grote betrokkenheid is.

Raadpleeg iedereen..’

‘..we willen leuk en

uitdagend werk ..’

h5 28

Goede / slechte strategieën

in de week leggen onverwacht

doel duidelijk onduidelijke doelen

inspraak mogelijk voldongen feiten

duidelijke communicatie slechte toevallige

communicatie

uitvoering en evaluatie verandering zakt weg

invullingsvrijheid onvoldoende actie