Hoe voelt de Belg zich op het werk?Integreer uw HR- én Well-being beleid ten voordele van duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers.

WHITE PAPER gebaseerd op data van 2015

Inhoud1 Voorwoord 5

2 Inleiding 6

2.1 Waarom organisaties investeren in ‘duurzame inzetbaarheid’? 6

2.2 Het Attentia onderzoek 7

3 De resultaten van onze analyse 8

3.1 Werkbeleving en welzijn op het werk 8

3.2 Stress- en motivatiebronnen op het werk 12

4 Hoe zet ik een duurzaam HR en well-being beleid op 14

4.1 Tweesporenbeleid voor welzijn op het werk 14

4.2 Van verzuim naar een positief aanwezigheidsbeleid 17

5 Best practices: inspirerende voorbeelden 19

5.1 AG Insurance - succesvol in thuiswerk 19

5.2 Delaware - thuis tijdens de schoolvakanties 20

5.3 ENGIE Electrabel - vrijwilligerswerk binnen de arbeidstijd 20

5.4 TotalRaffinaderij-coachingenpeterschap 20

5.5 Ghistelinck Autobedrijven – Oldtimer project 21

5.6 ING België – loonoptimalisatie door verloning-op-maat 22

5.7 AG Insurance – Welcome Back@Work 22

5.8 D’Ieteren – positief aanwezigheidsbeleid en re-integratie van langdurig afwezigen 23

6 Onze aanbevelingen 24

6.1 Ga voor een geïntegreerd HR & Well-being beleid op maat van uw onderneming 24

6.2 Start met betrouwbare en geïntegreerde cijfers 24

6.3 Zorg dat uw werknemers zich kunnen ontwikkelen op het werk 24

6.4 Vitaal leiderschap als basis voor betere werkrelaties 25

6.5 Flexibele verloning verhoogt appreciatie 25

6.6 Work-lifebalance,eenkwestievanflexibiliteit 26

6.7 Positief beleid met betrekking tot kort en lang verzuim en re-integratie 26

2

7 Conclusie 27

8 Interessante links 28

9 Wettelijkeverplichtingenendefinities 29

9.1 Een breed kader 29

9.2 Focus op psychosociale risico’s 29

10 Bijlage 1: Het SENSOR model 33

10.1 Het theoretische SENSOR model 33

10.2 Bronnen van de vragenlijst 34

10.3 Enkele begrippen verduidelijkt 34

11 Bijlage2:Socio-demografischebeschrijvingvandeAttentia

onderzoekspopulatie 35

12 Bijlage 3: Detailverzuimcijfers 36

3

4

1 VoorwoordMet heel veel plezier heb ik de uitnodiging van Attentia aanvaard om het voorwoord te schrijven voor deze white paper over duurzame inzetbaarheid op het werk. Onze maatschappij bezint zich momenteel over manieren om tot een gezonde work-life balance te komen. Zo’n evenwicht is positief voor zowel de werknemer als de werkgever: werknemers voelen er zich beter door en gaan met plezier naar hun werk, en bedrijven vermijden op hun beurt dat hun personeel ziek wordt en langdurig afwezig blijft. Zeker nu we met zijn allen langer actief zullen moeten blijven op de arbeidsmarkt, is dit erg belangrijk.

Ook wie langdurig ziek was of het nog steeds is, verdient alle kansen om te kunnen werken. Als overheid is het onze verantwoordelijkheid om de chronisch zieke mensen in onze maatschappij een vervangingsinkomen te bezorgen waarmee ze een waardig leven kunnen uitbouwen. Maar even belangrijk is dat we hen helpen om opnieuw aan het werk te gaan als ze daar klaar voor zijn, al dan niet in een aangepaste job. Dit vraagt een positieve benadering: de nadruk moet liggen op wat zij nog kunnen doen, niet op wat ze niet meer kunnen.

De cijfers tonen dat we daar dringend op moeten inzet-ten. In 2015 waren de jaarlijkse uitgaven voor ziekte- en invaliditeitsuitkeringen hoger dan de globale uitgaven voor werkloosheid, voor het eerst in onze geschiedenis. En het aantal langdurig zieken – mensen die langer dan één jaar ziek afwezig zijn van hun werk – overschreed vorig jaar de kaap van de 300.000. Zorgwekkend is dat in veel van die gevallen psychosociale aandoeningen aan de basis liggen. Burn-outs, angststoornissen en depressies houden werk-nemers steeds vaker weg van de werkvloer, zoals jullie zelf ook kunnen vaststellen.

Een deel van de oplossing ligt in de multidisciplinaire be-geleiding van deze mensen op weg naar re-integratie in de arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen zich hierbij laten leiden door de talrijke good practices uit binnen- en buitenland. Het antwoord zit vaak in kleine, eenvoudige veranderingen op de werkplek of aan het werkproces. Het kan bijvoor-beeld gaan over fysieke aanpassingen aan de dienstwagen, waardoor een vertegenwoordiger terug de baan op kan na een tijdelijke verlamming. Of over een rugcoach die een bediende met lage rugpijn een nieuwe zithouding aanleert, zodat die opnieuw aan zijn bureau kan plaatsnemen, maar nu met minder belasting.

De komende maanden en jaren zal er meer wetenschap-pelijk onderzoek gevoerd worden naar dit thema. Tege-lijkertijd is het aan onze bedrijven om zelf initiatieven te nemen rond duurzaam werk. Door dit te doen, zullen zij vaststellen dat de re-integratie van werknemers de meest duurzame en vaak ook de goedkoopste oplossing is. In ruil zullen ze ook waardering krijgen van hun mensen, want veel langdurig zieken putten zelfvertrouwen en een gevoel van eigenwaarde uit het feit dat ze opnieuw aan de slag kunnen.

Wat niet mag ontbreken in dit verhaal zijn preventie en begeleiding op de werkvloer. Ieder bedrijf hoort aandacht te hebben voor het algemene welzijn van zijn personeel, en er dient een klimaat te heersen waarbinnen werknemers problemen kunnen én durven aankaarten. Dat is de beste manier om te zorgen dat werknemers zich goed in hun vel voelen en dat problemen aangepakt kunnen worden vooraleer ze escaleren.

Maggie DE BLOCK, Minister van Sociale Zaken

en Volksgezondheid

26 april 2016

5

2 Inleiding2.1 Waarom organisaties investeren

in ‘duurzame inzetbaarheid’?

De toenemende prestatiedruk, wetswijzigingen, de digi-talisering, de verschillende verwachtingen van diverse ge-neraties... bij Attentia weten we dat al die factoren impact hebben op uw bedrijf en uw werknemers. Bovendien groeit het besef dat alle werknemers pas later op pensioen kun-nen gaan en dus langer aan het werk blijven. Het belang van welzijn groeit. De wetgever verplicht alle organisaties tot een ‘risicoanalyse psychosociale aspecten’ en creëert een kader met specifieke maatregelen voor 45-plussers.

Bij het schrijven van deze white paper hadden we vooral HR-Managers, Interne Preventie adviseurs, Health Safety & Environment managers in gedachten als publiek. Wij merken, vooral door interactie met onze klanten en de markt, dat de volgende vragen sterk aanwezig zijn:

- Hoe kunnen we als bedrijf een klimaat scheppen waarbij onze medewerkers plezier in het werk behouden en geëngageerd blijven?

- Op welke factoren zouden we het best werken? Welke data kunnen daarbij helpen?

- Klopt het dat er een andere aanpak nodig is voor oudere medewerkers? Hebben oudere werknemers echt meer stress of een hogere herstelnood? Of spelen er andere factoren?

- Hoe inzetten op een beleid van stresspreventie?

- Hoe kunnen we vermijden dat medewerkers uitvallen? Welke curatieve aanpak is mogelijk als medewerkers aangeven dat het teveel wordt? Of wanneer werknemers uitgevallen zijn?

- Hoe kan ik een strategisch beleid opzetten voor de komende jaren om de zaken structureel aan te pakken en de juiste KPI’s te beïnvloeden?

Want de impact van ziekte of verzuim is immens en weegt serieus door op de performantie van uw bedrijf. Niet al-leen menselijk voor de betrokkene en maatschappelijk omwille van de hoge ziekteverzekeringskosten, maar ook voor de werkgever. De kost voor een zieke medewerker is opgesplitst in een directe kost (zieke medewerker) en indirecte kosten (verhoging werkdruk voor de collega’s, vervanging zoeken,…).

“De directe kosten van een gemiddelde burn-out worden geschat op €40.000 per werknemer. De indirecte kosten liggen natuurlijk nog hoger. ”1

U staat dus voor belangrijke uitdagingen. Als werkgever kan u ‘duurzame inzetbaarheid’ faciliteren en ervoor zor-gen dat werknemer en organisatie er wel bij varen. Hoe begint u daaraan?

Om uw werknemers duurzaam te engageren, is de combi-natie van een HR- en een Well-being beleid op strategisch niveau noodzakelijk. Zo zal een goed verloningsbeleid een grotere impact hebben als ook het Well-being van mede-werkers hoog is.

We gaan in deze white paper na hoe de Belgische werk-nemer zich voelt op het werk en welke werkfactoren een belangrijke rol kunnen spelen in uw beleid welzijn of Well-being.

“Om uw werknemers duurzaam te engageren, is de combinatie van een HR- en een Well-being beleid op strategisch niveau noodzakelijk. Zo zal een goed verloningsbeleid een grotere impact hebben als ook het Well-being van medewerkers hoog is.”Carine Huysveld, Gedelegeerd bestuurder Attentia

Elk goed beleid steunt op betrouwbare basiscijfers. Ener-zijds beschikt u over interne cijfers over verloning, aan-wezigheden en verzuim, type afwezigheid, wie is er vaker afwezig en ook gegevens van uw dienst voor preventie en bescherming; zo verkrijgt u meer inzicht of een bredere kijk. Een andere bron van gegevens is de wettelijk verplich-te analyse van psychosociale risico’s. Hiermee verwerft u diepgaand inzicht in de werkbeleving en het welzijnsgevoel van uw medewerkers. Attentia doet dit al enkele jaren en bundelt haar inzichten en inspirerende voorbeelden in dit document om ze met u te kunnen delen.

Met dit document rond Duurzame inzetbaarheid met on-uitgegeven cijfers en praktisch toepasbare aanbevelingen willen wij u dan ook inspireren en uitnodigen om zelf verder werk te maken van een duurzaam HR & Well-being-beleid; een beleid ten voordele van uw medewerkers zodat zij met plezier in het werk en veel engagement langer en gezond kunnen blijven werken, ten voordele van uw bedrijf!

1 Koppen, een reportage van B. Roelants en G. De Beule (9 maart 2016).6

2.2 Het Attentia onderzoek

Sinds eind 2014 heeft Attentia meer dan 15.000 observaties verzameld met betrekking tot engagement bij Belgische bedrijven en werknemers via de SENSOR2-vragenlijst. Dit kadert binnen een bredere dataverzameling met onder-tussen meer dan 120.000 observaties. Na analyse blijkt dat de resultaten van de Attentia data niet significant afwijken van de grotere populatie.3 SENSOR is een combinatie van de SIMPH vragenlijst (Short Inventory for Monitoring Psy-chosocial Hazards) ontwikkeld door Professor Notelaers en de UWES (Utrechtse Work Engagement Scale) ontwikkeld door Schaufeli en Bakker.

Door middel van de SENSOR-analyse brengt Attentia op vraag van klanten de belangrijkste energie- of motivatie-bronnen en stressbronnen in kaart in combinatie met de werkbeleving aan de hand van drie welzijnsindicatoren:

- herstelnood, - engagement - plezier in het werk.

Attentia peilt heel bewust naar twee positieve welzijnsin-dicatoren namelijk ‘plezier in het werk’ en ‘engagement’, gezien het belang voor de organisatie en de werknemers.

“Bedrijven die inzetten op engagement, werken niet alleen aan de (mentale) gezondheid van werknemers, maar ook aan de gezondheid van het bedrijf.”Sylvie De Meyer, Stress Management Consultant bij Attentia

De wettelijk verplichte analyse van psychosociale risico’s kunnen we aanwenden als positieve hefboom. Niet alleen vragen we aan alle individuele werknemers wat er beter kan in de organisatie -of stress geeft-, maar zoeken we ook naar de positieve energiebronnen. Zo krijgen we een positief verhaal en een meer uitgebalanceerde analyse waar duidelijke actiepunten uitkomen.

2 Stress and Engagement Sources in the Organisation” of SENSOR.3 Bron: analyse door professor Notelaers (Monstarecon). 7

3 De resultaten van onze analyse3.1 Werkbeleving en welzijn op het werk

3.1.1 Engagement, plezier in het werk en herstelnood

Bijna acht op tien Belgische werknemers voelt zich geën-gageerd en 77% zegt plezier in het werk te hebben. Ander-zijds blijkt bijna een kwart (23%) een hoge ‘herstelnood’ te hebben, wat wijst op een verhoogde mentale vermoeid-heid. Met herstelnood bedoelen we dat u tijd nodig hebt, of zelfs veel tijd, om na een drukke werkdag weer op te laden. Mensen zijn geëngageerd en investeren veel in hun job, maar moeten dit soms bekopen met een verhoogde herstelnood. Belgische werknemers lijken veel ‘werklust’ te kennen, maar ook kans op ‘werklast’.

We merken op dat we engagement ten aanzien van het werk meten en niet ten aanzien van de werkgever:

De SENSOR meet ‘work engagement’. Dit is een vorm van werkbeleving die zich kenmerkt door positieve energie en intrinsieke motivatie. Een hoge score op engagement in de SENSOR-meting betekent dat men een gezonde werklust ervaart, toegewijd is en op een prettige manier in zijn werk opgaat. Dit staat los van ‘organisational engagement’ of ‘af-fective commitment’, waarbij men peilt naar de loyaliteit en fierheid van de werknemer ten opzichte van de organisatie.

De scores die u in de grafiek hiernaast ziet voor ‘engage-ment’ en ‘plezier in het werk’ lijken op het eerste zicht hoge scores, maar ze liggen in de lijn van Europees onderzoek naar ‘life satisfaction’, waar Belgen in 2013 gemiddeld 7,6 op 10 scoorden (Eurostat4 ). De Nederlanders, Denen, Zweden, Noren, Zwitsers en Ijslanders schatten hun ‘life satisfaction’ hoger in. Bovendien is dit een gemengde on-derzoekspopulatie, waarbij we weten dat onder meer te-werkstelling en inkomen een positieve invloed hebben op ‘life satisfaction’. Ook opleiding en gezondheid spelen een rol, waarbij gezondheid de (kleine) verschillen in leeftijd zou kunnen verklaren.

Ook de negatieve welzijnsindicator herstelnood leert be-drijven waar het knelt. Hoge herstelnood kan wijzen op een risico op burn-out.

Voor een bedrijf is het belangrijk te meten en te weten wel-ke groepen in de ‘rode zone’ zitten: 23% geeft aan altijd een zeer grote herstelnood te kennen. Erg hoge herstelnood kan als een waarschuwing gezien worden voor uitputting, een centraal kenmerk van burn-out.5

Bron: Attentia SENSOR data 2015

“Dankzij een analyse psychosociale risico’s bent u als werkgever niet alleen in orde met de regelgeving; u krijgt inzicht in de gevaren of risicofactoren en leert welke medewerkers of welke groepen het meest kwetsbaar zijn zodat u gericht actie kan ondernemen.”Philippe Farr, Arbeidsgeneesheer en Directeur Quality, Attentia

4 http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Quality_of_life_in_Europe_-_facts_and_views_-_overall_life_satisfaction.5 Bron: Prof. Notelaers.

Engagement

N = 14.908

80%

Plezier in werk

N = 16.446

77%

Problematische Herstelnood

N = 16.557

23%23%

8

3.1.2 Krijg zicht in wie het meest ondersteuning nodig heeft

We waren benieuwd of we op zo een grote populatie uit-gesproken verschillen zien naargelang een aantal beschik-bare socio-demografische kenmerken zoals leeftijd. Op die manier kan u uw beleid beter afstellen op wie meer kans loopt het nodig te hebben.

We benadrukken dat we op basis van de totale data op zoek gegaan zijn naar mogelijke trends: elke opdeling in ca-tegorieën is arbitrair en vaak gaat het om lichte verschillen tussen de verschillende groepen. Het kan evenwel inspire-rend werken bij de analyse voor uw eigen organisatie die natuurlijk uniek is en andere resultaten kan opleveren. Dat was al het geval bij meerdere van onze klanten.

3.1.2.1 Naar leeftijd

Als we kijken naar de verschillen in leeftijd dan valt op dat werknemers uit de leeftijdscategorie ‘35-45 jaar’ aangeven de hoogste herstelnood te ervaren.

Onze experts vermoeden dat dit te verklaren is als de levensfase waar alles tegelijk komt: een meer verantwoor-delijke – misschien leidinggevende – job, combineren met een druk gezinsleven, met de zorg voor jongere en oudere generaties….

“Het is net die leeftijdsgroep van 35-45 jaar die heel actief is en meerdere rollen combineert; het is begrijpelijk dat sommigen op het eind van de werkdag een hoge mentale vermoeidheid aangeven, “ zegt Susie Verstuyft, Stress Ma-nagement Consultant bij Attentia.

Zowel de jongste groep medewerkers -25 jaar als de groep +55 jaar geven minder herstelnood aan. Deze twee laatste groepen vertonen ook hogere engagementsscores. Plezier in het werk lijkt dan weer minder te variëren naargelang de leeftijd.

Dit inzicht dat niet alleen de oudste leeftijdsgroepen soms hogere herstelbehoefte kennen, maar ook jongere genera-ties treft, wordt bevestigd door de analyse naar anciënniteit.

“We raden werkgevers natuurlijk niet aan om te wachten met actie tot werknemers 35 jaar of ouder zijn geworden, maar zo snel mogelijk proactief te onderzoeken welke werkfactoren van belang zijn voor het welzijn van alle leeftijdsgroepen.”Kristel Bracke, Directeur Preventie en Bescherming, Attentia

N = 14.156

83% 78% 78%

81%80%

Min 25 jaar

45 - 55 jaar

25 - 35 jaar

Meer dan 55 jaar

Totaal engagement

35 - 45 jaar

80%

78% 78% 77%

75%78%

Min 25 jaar

45 - 55 jaar

25 - 35 jaar

Meer dan 55 jaar

Totaal plezier in het werk

35 - 45 jaar

77%

31% 38% 43%

37%41%

Min 25 jaar

45 - 55 jaar

25 - 35 jaar

Meer dan 55 jaar

Totaal herstelnood

35 - 45 jaar

39%

9

39%

3.1.2.2 Naar anciënniteit

Als we naar anciënniteit kijken, merken we een duidelijke af-lopende trend op alle welzijnsindicatoren voor anciënniteit; zowel ‘plezier in het werk’; ‘engagement’ en ‘herstelnood’ worden minder positief ervaren met de jaren anciënniteit. Dus, hoe langer iemand in dienst is bij hetzelfde bedrijf, hoe groter de kans dat het plezier in het werk afneemt. Gemiddeld vinden we het hoogste ‘engagement’ en ‘ple-zier in het werk’ terug bij de werknemers met minder dan 1 jaar anciënniteit. De groep die het minste engagement aangeeft, heeft tussen 20 en 25 jaar anciënniteit. Enkel voor herstelnood zien we een lichte verbetering bij meer dan 15 jaar anciënniteit.

3.1.2.3 Naargelang leidinggevend of niet

Leidinggevenden hebben een grotere herstelnood maar vertonen tegelijk meer engagement en plezier in het werk. Niet-leidinggevenden vertonen precies het tegenoverge-stelde beeld. Vanzelfsprekend is een andere ondersteu-nende aanpak bij deze groepen aangewezen.

Het is overduidelijk dat hierin voor alle bedrijven een belangrijke uitdaging ligt: hoe kunnen ze een klimaat scheppen waarbij alle medewerkers ple-zier in het werk behouden en zich geëngageerd blijven voelen, zoals ze dit bij het begin van de tewerkstelling ervaarden.

87% 82% 80%

76%78%

< 1 jaar

15 - 20 jaar

< 5 jaar

20 - 25 jaar

Engagement

5 - 10 jaar

80%79%

10 - 15 jaar

Plezier in het werk

89% 81% 76%

74%76%

< 1 jaar

15 - 20 jaar

< 5 jaar

20 - 25 jaar

5 - 10 jaar

78%77%

10 - 15 jaar

N = 14.157

Herstelnood

33% 36% 41%

41%42%

< 1 jaar

15 - 20 jaar

< 5 jaar

20 - 25 jaar

5 - 10 jaar

43%10 - 15 jaar

10

39%

3.1.2.4 Naargelang de bedrijfsgrootte

In bedrijven met minder dan 100 werknemers zien we een iets lager, maar wel significant verschillend engagement en plezier in het werk, en een grotere herstelnood. Het hoogste engagement en plezier in het werk en de laagste herstelnood zien we bij de middelgrote bedrijven met 100-250 werknemers. Bij grotere bedrijven is de trend weer wat minder positief.

De grootte van een bedrijf heeft dus zeker een impact op hoe wij ons werk beleven en over het algemeen genomen lijken de werknemers bij middelgrote bedrijven tussen 100-250 werknemers een lichtjes betere werkbeleving te hebben.

Kleinere bedrijven onder de 100 werknemers zouden dus best extra aandacht hebben voor deze problematiek en erover waken dat hun medewerkers geëngageerd blijven en plezier in het werk behouden.

N = 16.557

76% 84%

78%81%

< 100

251 - 1000

101 - 250

> 1000

Engagement

80%

75% 79%

77%79%

< 100

251 - 1000

101 - 250

> 1000

Plezier in het werk

78%

41% 38%

40%40%

< 100

251 - 1000

101 - 250

> 1000

Herstelnood

39%

86%

78%Niet

leidinggevend

Engagement

80%

47%

37%Niet

leidinggevend

Herstelnood

83%

76%Niet

leidinggevend

Plezier in het werk

78%

N = 15.240

Leidinggevend

Leidinggevend

Leidinggevend

11

3.2 Stress- en motivatiebronnen op het werk

We bekijken hoe Belgische werknemers verschillende werk- aspecten scoren. Dit levert een interessante benchmark voor uw bedrijf op vlak van stress- en motivatiebronnen, maar ook om te zien of de werkbeleving in lijn ligt met de scores bij andere Belgische bedrijven.

We belichten drie essentiële motivatiebronnen uit de arbeidspsychologie: uitdagend werk, controle en soci-ale steun. Daarnaast worden ook ‘organisationele hulp-bronnen’ en ‘arbeidsvoorwaarden’ gemeten. De analyse van psychosociale risico’s betreft effectief vragen met betrekking tot de arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, interpersoonlijke relaties, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden.

Stress- en motivatiebronnen onderscheiden we doordat ze ons respectievelijk energie ontnemen of energie ople-veren. Een psychosociaal risico ontstaat wanneer teveel stressbronnen niet meer gecompenseerd worden door motivatiebronnen.

Relatief gezien krijgen ‘loopbaanmogelijkheden’ van de Belgische werknemers de minst positieve scores. Over het algemeen schat de Belgische werknemer de kans op een promotie of loonsverhoging niet zo hoog in. Verder vallen ook de negatieve scores op qua: appreciatie verloning, arbeidsorganisatie, ontplooiingskansen (vaardigheidsbe-nutting) en inspraak.6

Gelukkig zijn er ook positieve uitschieters die als motivatie-bronnen meespelen: ‘jobzekerheid’ scoort het meest posi-tief gevolgd door ‘emotionele belasting,’, belasting fysieke omstandigheden’ ‘rolambiguïteit’, ‘afwisselende taken’, maar ook ‘sociale steun collega’s en leidinggevende’, ‘leiderschap’, zowel transactioneel leiderschap als transformationeel leiderschap7, 8 en ‘welzijnsklimaat’.

Er zijn heel wat factoren waar u als werkgever op kan wer-ken om uw beleid te bepalen of accenten te leggen: we zetten ze hierna nog even voor u op een rijtje, met een indicatie van de algemene appreciatie uit ons onderzoek.

6 De begrippenlijst vindt u als bijlage.7 Bij Transformationeel leiderschap ligt de focus op evolutie van een medewerker, meer coachende stijl.8 Bij Transactioneel leiderschap focust de leidinggevende op het behalen van doelstellingen, resultaten en KPI’s.

Scores van de werkaspecten en de welzijnsindicatoren - Basis

Stressbronnen Taakeisen Werktempo

Emotionele belasting

Rolaspecten Rolconflict

Rolambiguïteit

Fysieke arbeidsomstandigheden

Belastende lichamelijke omstandigheden

Belastende fysieke omstandigheden

Motivatiebronnen Uitdagend Werk Afwisselende taken

Vaardigheidsbenutting

Controle Autonomie

Inspraak

Sociale hulpbronnen Sociale steun collega's

Sociale steun directe leiding

Organisationelehulpbronnen

Arbeidsorganisatie

Transactioneel leiderschap

Transformationeel leiderschap

Welzijnsklimaat

Arbeidsvoorwaarden Loopbaanmogelijkheden

Jobzekerheid

Appreciatie verloning

Welzijnsindicatoren Welzijn Engagement

Plezier in het werk

Herstelnood

38.2%48.2%

55.3%32.5%

9.9%

9.4%

11.3%37.9%

18.1%

25.5%

54.0%

25.2%

25.5%

14.6%

29.1%

33.0%

34.7%

49.4%

31.1%

10.9%

27.7%

45.8%

50.2%

35.4%

18.8%

7.8%

11.2%

40.4%

48.3%

36.4%

33.5%

16.9%

35.1%

32.4%

38.1%

36.3%

22.9%

22.4% 8.8%

18.6%

15.0%

15.2%

56.4%

13.2%

15.2%

25.8%

31.1%

59.7%

61.6%

33.5%25.6%

9.8%

8.5%

8.1%

31.2%

15.5%

47.1%

41.3%

17.7%

39.8%

32.6%

50.3%

10.6%

23.0%

14.3%

14.4%

16.4%

27.3%

12.2%

21.4%

52.2%

65.1%

39.1%

8.3%

Werkaspecten en welzijnsindicatoren ++ + - --

Engagement

Plezier in het werk

Herstelnood

20.55%

22.71%

39.48%

79.45%

77.29%

60.52%

Leeftijdscategorie

Scores van de werkaspecten en de welzijnsindicatoren - Basis

Stressbronnen Taakeisen Werktempo

Emotionele belasting

Rolaspecten Rolconflict

Rolambiguïteit

Fysieke arbeidsomstandigheden

Belastende lichamelijke omstandigheden

Belastende fysieke omstandigheden

Motivatiebronnen Uitdagend Werk Afwisselende taken

Vaardigheidsbenutting

Controle Autonomie

Inspraak

Sociale hulpbronnen Sociale steun collega's

Sociale steun directe leiding

Organisationelehulpbronnen

Arbeidsorganisatie

Transactioneel leiderschap

Transformationeel leiderschap

Welzijnsklimaat

Arbeidsvoorwaarden Loopbaanmogelijkheden

Jobzekerheid

Appreciatie verloning

Welzijnsindicatoren Welzijn Engagement

Plezier in het werk

Herstelnood

38.2%48.2%

55.3%32.5%

9.9%

9.4%

11.3%37.9%

18.1%

25.5%

54.0%

25.2%

25.5%

14.6%

29.1%

33.0%

34.7%

49.4%

31.1%

10.9%

27.7%

45.8%

50.2%

35.4%

18.8%

7.8%

11.2%

40.4%

48.3%

36.4%

33.5%

16.9%

35.1%

32.4%

38.1%

36.3%

22.9%

22.4% 8.8%

18.6%

15.0%

15.2%

56.4%

13.2%

15.2%

25.8%

31.1%

59.7%

61.6%

33.5%25.6%

9.8%

8.5%

8.1%

31.2%

15.5%

47.1%

41.3%

17.7%

39.8%

32.6%

50.3%

10.6%

23.0%

14.3%

14.4%

16.4%

27.3%

12.2%

21.4%

52.2%

65.1%

39.1%

8.3%

Werkaspecten en welzijnsindicatoren ++ + - --

Engagement

Plezier in het werk

Herstelnood

20.55%

22.71%

39.48%

79.45%

77.29%

60.52%

Leeftijdscategorie

Werkaspecten en welzijnsindicatoren

12

91%Jobzekerheid

55%45%

Werk-leef flexibiliteit2

78%Loopbaan-

mogelijkheden

88%Emotionele belasting

48%52%

Werktempo

66%Arbeidsorganisatie

82%Belastende lichamelijke

omstandigheden

49%51%

Rolconflict

60%Inspraak

80%Rolambiguïteit

47%53%

Autonomie

57%Ontplooiingskansen

(Vaardigheidsbenutting)

70%Afwisselende taken

41%59%

Welzijnsklimaat

57%Appreciatie verloning

70%Transformationeel

leiderschap

41%59%

Sociale steun directe leiding

68%Transactioneel

leiderschap

66%Belastende fysieke omstandigheden

61%Sociale steun collega’s

Stress-en motivatiebronnen op het werk 2015: hoe ervaart de Belgische werknemer volgende werkfactoren.

13

4  Hoe zet ik een duurzaam HR en well-being beleid op

4.1 Tweesporenbeleid voor welzijn op het werk

We merken dat de meeste HR Managers zich niet wensen te beperken tot ‘ stressmetingen’ of tot louter spannings-klachten en de oorzaken daarvan; ze willen ook in detail weten welke factoren bijdragen tot een positieve werk- beleving. Daarom meet Attentia naast ‘herstelnood’ of mentale vermoeidheid ook werkengagement en plezier in het werk. Zo breiden we het beleids-of interventiekader uit van risicobeheersing naar engagementsbevordering en gaan we uit van het positieve.

“De analysetool SENSOR van Attentia biedt ons een wetenschappelijk onderbouwde manier om het werkklimaat in onze omgeving te meten, te vergelijken én te verbeteren. Het kan een ideaal startpunt zijn en meteen de ruggengraat voor vitaliteit en minder stress in de organisatie. Er waait een positieve wind door de organisatie.”Veronique Vogeleer, Director Human Resources & Corporate Communication, Brussels Airport Company.

We kunnen het welzijn verbeteren door een aanpak op twee niveaus:

- Ten eerste: proactief werken aan de factoren die een invloed hebben op engagement en plezier. Deze engagementsbevordering of primaire preventie bestaan uit alle activiteiten die

voorkomen dat gezonde mensen een bepaald gezondheidsprobleem, ziekte of ongeval krijgen. De toepassing van de Wetgeving inzake het welzijn op het werk is hierbij van wezenlijk belang. Beschermende factoren herkennen we aan de positieve scores die ook een sterk verband vertonen met het welzijn binnen uw bedrijf. Stel dat de mensen in uw bedrijf aangeven dat ze de ontplooiingskansen hoog inschatten en als blijkt dat dit een factor is die sterke impact heeft op engagement, dan noemen we dit een beschermende factor die we zeker in stand moeten houden.

- Ten tweede: werken aan de factoren die een invloed hebben op de herstelnood; ook secundaire preventie genoemd: daarmee worden ziekten of afwijkingen in een vroeg stadium opgespoord bij personen die een verhoogd risico lopen om een bepaald ziektebeeld te ontwikkelen, wat aanleiding kan geven tot arbeidsongeschiktheid. De grootste risicofactoren herkent u aan negatieve scores die ook een sterk verband vertonen met de welzijnsindicatoren binnen uw bedrijf.

Met een actieplan op maat kan u ingrijpen, de zaken aan-pakken en verbeteren en vaak wordt dit gecoördineerd door een consulent of preventie-adviseur, gespecialiseerd in de arbeidsgeneeskunde of psychosociaal welzijn. Maar hoe maakt u een keuze in alle mogelijkheden waarop u kan werken? Wat werkt het best? Het snelst?

14

Engagement Plezier in het werk

Uitdagend werk: - ontplooiingskansen (vaardigheidsbenutting) - afwisselende taken

Grootste hefboomü

ü

Grootste hefboomü

ü

Anderefactorendieduidelijkcorreleren - Arbeidsorganisatie - Loopbaanmogelijkheden10

- Steun van collega’s - Transformationeel leiderschap - Sterk psychosociaal welzijnsklimaat - Jobzekerheid - Rolconflict - Emotionele belasting

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

9 Zowel via een meervoudige stapsgewijze regressieanalyse als met een binomiale regressieanalyse, waar gecontroleerd wordt voor geslacht, opleiding en type bedrijf

10 Uit de binomiale regressie

4.1.1 Werken aan ‘engagement’ en ‘plezier in het werk’

Attentia is op een statistisch verantwoorde manier9 nage-gaan welke werkfactoren nu de grootste correlatie vertonen met de welzijnsindicatoren.

Indien u werk wilt maken van een duurzaam werk-beleid, dan hebt u met volgende factoren alvast een uitstekende kans om vorderingen te maken.

Wat opvalt is dat er twee factoren zeer sterk naar voren komen, zowel voor engagement als voor plezier in het werk namelijk ‘ontplooiingskansen’ (ook wel ‘vaardigheids-benutting’ genoemd) en ‘afwisselende taken of variatie in het werk’ springen eruit als hefbomen waarmee u sneller resultaat mag verwachten dan als u op andere factoren werkt. We kunnen ze samenvatten als ‘uitdagend werk’. De impact van al dan geen uitdagend werk te hebben, of het toch zo te percipiëren, is groter dan die van de andere factoren die we gezien hebben, zoals bv. belastende licha-melijke omstandigheden en emotionele belasting.

“De arbeidsorganisatie wordt door de medewerkers vaak als gebrekkig ervaren. Het goede nieuws is dat dit een werkbaar punt is. Werknemers blijken doorgaans goed in staat om de knelpunten (vaak in de verdeling van het werk en in de samenwerking met andere teams of diensten) te benoemen.”Susie Verstuyft, Stress Management Consultant bij Attentia.

De knelpunten kunnen dan constructief vertaald worden naar verbetervoorstellen die overgemaakt worden aan het management. Een efficiëntere arbeidsorganisatie blijkt in praktijk vaak een hefboom voor een gezondere beleving van het werktempo. Bovendien verminderen de onderlinge frustraties, waardoor de sociale hulpbronnen verbeteren.

15

4.1.2 Werken aan ‘herstelnood’

Herstelnood is een negatieve welzijnsindicator en betekent dat men zich vermoeid voelt door het werk en dat men nood heeft aan rust. Het is belangrijk dat deze rust er komt. Er is een duidelijk verband tussen herstelnood en verzuimgedrag, waarbij we nog gradaties onderscheiden:

- Presenteïsme: men is aanwezig of present, maar de vermoeidheid hindert de concentratie waardoor men niet optimaal presteert.

- Absenteïsme: wanneer geest en lichaam niet voldoende kunnen recupereren, loopt men het risico ziek te worden en uit te vallen.

“Met het meten van de herstelnood in uw organisatie, heeft u een vinger aan de pols. Erg hoge herstelnood kan als een waarschuwing gezien worden voor uitputting, een centraal kenmerk van burn-out.”Professor Notelaers, professor arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Bergen, Noorwegen

Bijna 25% (1 werknemer op 4) zit hier echt ‘in het rood’ en dreigt uit te vallen en dat bevestigt dat er een reëel risico bestaat.

Bij secundaire preventie komt het erop aan de herstelnood te verlagen. De regressieanalyse toont aan dat ‘werkbelas-ting’ (zowel ‘tempo’ als ‘emotionele belasting’) het prioritaire actiepunt is. Anderzijds maakt werken op de ‘relatie met collega’s’ (‘conflicten’ en ‘sociale steun’) of een efficiëntere organisatie van het werk (‘arbeidsorganisatie’) ook een verschil voor wie daar nood aan heeft. Met een hogere ‘appreciatie verloning’ en ‘jobzekerheid’ kan men ook de herstelnood verlagen.

Ook met andere werkfactoren kan u een effect bereiken. Gelukkig kunnen meerdere werkfactoren een rol spelen in uw beleid. We zien in de resultaten bv. een bevestiging dat investeren in een ‘sterk psychosociaal welzijnsklimaat’ binnen de organisatie geen verloren moeite is. Maar ook het ‘transformationele leiderschap’11 verdient uw aandacht. Dit leiderschap kenmerkt zich door veel empathie en vormt een inspirerend rolmodel in uw organisatie.

We raden elke werkgever aan de analyse uit te voeren en op maat te werken aan die factoren die voor uw werkne-mers het meest naar voren komen. Uit een steekproef van Attentia blijkt alvast dat volgende factoren een impact kunnen hebben.

11 We verwijzen naar http://wetenschap.infonu.nl/onderzoek/103054-de-twee-belangrijkste-leiderschapsstijlen-vergeleken.html voor een grondige toelichting12 Uit de binomiale regressie (Prof Notelaers)

Herstelnood

Uitdagend werk: - ontplooiingskansen

(vaardigheidsbenutting) - afwisselende taken

Werkbelasting: - Werktempo - Emotionele belasting

Grootste hefboomü

ü

Anderefactorendieduidelijk correleren

- Arbeidsorganisatie - Loopbaanmogelijk-

heden12

- Steun van collega’s - Transformationeel

leiderschap - Sterk psychosociaal

welzijnsklimaat - Jobzekerheid - Rolconflict - Emotionele belasting - Rolambiguïteit

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

ü

Engagement

80%Plezier in het werk

77%Herstelnood

23%23%

16

4.2 Van verzuim naar een positief aanwezigheidsbeleid

Ondanks alle inspanningen krijgt ook uw organisatie vroeg of laat te maken met afwezigheden en ziektes. Hoe gaat u hiermee best om als werkgever en hoe integreert u uw aanpak in een positief en duurzaam beleid?

4.2.1 Breng het absenteïsme of verzuim in kaart

Attentia volgt de trends qua ziekteverzuim op.Uit een steekproef van Attentia-data leren we dat de ver-zuimfrequentie afneemt met de leeftijd. Oudere werkne-mers zijn – in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt – niet vaker afwezig door ziekte. Wel kennen ze gemiddeld een hoger verzuimpercentage of aantal ziektedagen: indien ze afwezig zijn, kan dit een langere afwezigheid betreffen.

Detailgrafieken13 bevestigen dat het korte verzuim (tussen 1 week en 1 maand) niet erg leeftijdsafhankelijk is. Lang verzuim echter wel.

De oudere werknemers vertonen een lager verzuim van <1 maand.

Veel bedrijven houden nauwgezet de cijfers van absenteïs-me bij, met dashboards en KPI’s zoals de Bradford factor, om afwijkingen op te sporen. Op basis hiervan kan er werk gemaakt worden van verzuimgesprekken, die een beter inzicht geven in de individuele problematiek.

4.2.2 Terugdringen van het verzuim: combineer gegevens en krijg een breder inzicht

De belangrijkste uitdagingen voor het terugdringen van het ziekteverzuim zijn enerzijds preventieve maatregelen en re-integratie van arbeidsongeschikte personen anderzijds.

4.2.2.1 Primaire preventie en toepassing van de welzijnswetgeving

Ter voorkoming van psychische klachten en musculoske- letale14 aandoeningen zijn maatregelen nodig. Onder primaire preventie vallen activiteiten die voorkomen dat gezonde mensen een gezondheidsprobleem, ziekte of ongeval krijgen. De toepassing van de wetgeving inzake het welzijn op het werk helpt hierbij met o.m. de analyse psychosociale risico’s. Andere bronnen zoals het (verplicht) ‘register van feiten door derden’ kunnen suggesties bevat-ten die meerdere medewerkers ten goede komen.

“De welzijnswetgeving is complex. Welzijn op het werk bestaat uit zeven domeinen en de wetgeving is niet op één plaats te vinden: enerzijds is er de Welzijnswet, en de Codex met uitvoeringsbesluiten en een structuur die niet volledig ingevuld is, onder andere omdat een deel Europese richtlijnen nog niet omgezet zijn of omdat een deel nog in het ARAB (algemeen reglement voor de arbeidsbescherming) staat. Het is als onderneming moeilijk om zelf alle disciplines in huis te hebben; elk onderdeel is specialistenwerk. Externe preventieadviseurs kunnen u daarbij helpen.” Lieve Mets, Directeur Risicobeheersing, Attentia

0.00%

3.00%

6.00%

9.00%

12.00%

15.00%

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

1.8

<25 jaar

25-29 jaar

30-34 jaar

35-39 jaar

40-44 jaar

45-49 jaar

50-54 jaar

55-59 jaar

Verzuimpercentage 3,88% 4,25% 4,76% 5,10% 5,64% 6,40% 7,93% 12,24%Verzuimfrequentie 1,59 1,50 1,48 1,36 1,22 1,12 1,09 1,16

13 Uit de cijfers van Attentia 2015 (zie bijlage 3)14 “Musculoskeletale aandoeningen” (MSA) is een verzamelnaam voor de problemen ter hoogte van de

musculoskeletale structuren (de spieren, de gewrichten, de pezen, de ligamenten en de zenuwen).

Verzuim naar leeftijd

Bron: Attentia N=143.000

17

4.2.2.2 Werkhervattingen

Vermijden dat mensen ziek worden is een belangrijke opdracht waarvoor zowel de werkgever als de werkne-mer verantwoordelijk zijn. Eens arbeidsongeschikt, zeker wanneer dit van lange duur is, wordt het moeilijker om de band met werk te herstellen15. De arbeidsgeneesheer, de sociale dienst en de collega’s spelen een belangrijke rol bij de secundaire preventie.

Qua re-integratie loont het de moeite een HR politiek uit te werken waarbij er contact genomen wordt met de zieke werknemer. Aansturing op een gesprek met de medische dienst levert informatie en aanknopingspunten op om de terugkeer te faciliteren: starten met een parttime arbeids-regime, ergonomische maatregelen, … In sommige gevallen kan de medische dienst ook doorverwijzen om de medische opvolging te verzekeren.

15 Bron: RIZIV (Ziekteverzuim in de periode van primaire arbeidsongeschiktheid: Analyse en verklarende factoren 201518

5  Best practices: inspirerende voorbeelden

De ervaringen van andere bedrijven kunnen ons po-sitief inspireren en helpen om een eigen beleid op te zetten. Daarom hebben we een eerste selectie van ‘best practices’ gemaakt. We hebben gekozen voor een mix van kleinere en grotere bedrijven uit verschillende sectoren.

Alle voorbeelden spelen in op één of meerdere van de aangehaalde werkfactoren, zoals ontplooiingskansen, autonomie, afwisselende taken (ENGIE, Ghistelinck, AG Insurance, Total), flexibiliteit en work-life balans (AG Insurance, Delaware), sociale steun van collega’s, van de

leidinggevende (AG Insurance, D’Ieteren, Total), appreciatie van de verloning en inspraak (ING België) …

Deze initiatieven creëren mee een positief welzijnsklimaat. Doordat de medewerkers zich goed voelen op het werk, heeft de organisatie er ook alle baat bij. De oplossing betaalt zichzelf op die manier terug en is daarom ook duur-zaam voor het bedrijf.

5.1 AG Insurance - succesvol in thuiswerk

Raphaël Copis, Directeur HR en Communicatie AG Insu-rance legt uit: “Onze visie is dat iedereen –wiens functie het toelaat- moet kunnen deelnemen aan telewerken. Dit blijkt toch 90% te zijn van alle medewerkers. Vandaag kiest 70% om op structurele wijze 1 dag per week thuis te tele-werken. We hebben gemiddeld zo een 300-400 mensen die dagelijks gelijktijdig thuis werken. Dit gebeurt wel wat verspreid in de week, maar de meest succesvolle dagen zijn maandag, woensdag en vrijdag. De telewerk dag is niet vast bepaald in de bijlage aan het arbeidscontract om hier ook een flexibiliteit te kunnen bieden.

Het resultaat? Het is een win-win, want met deze flexibili-teit voor de werknemer hebben we kunnen besparen op bureelruimte. De besparingen hebben we opnieuw geïn-vesteerd in de modernisering van de andere gebouwen en in telewerk; zo kregen alle 4.200 medewerkers een laptop en nieuwe telefonie moest ook ontplooid worden. Boven-dien is onze uitstroom gedaald en is woon-werkverkeer als reden om AG Insurance te verlaten in belang afgenomen.”

“Vandaag kiest 70% om op structurele wijze 1 dag per week thuis te tele- werken. We hebben gemiddeld zo een 300-400 mensen die dagelijks gelijk- tijdig thuis werken. Het is een win-win, want met deze flexibiliteit voor de werknemer hebben we kunnen besparen op bureelruimte en is de uitstroom gedaald.”Raphaël Copis, Directeur HR en Communicatie, AG Insurance.

19

5.2 Delaware - thuis tijdens de schoolvakanties

Het IT Consulting bedrijf Delaware maakt werk van de work-life balans. Bij Delaware is het sinds kort mogelijk om deeltijds te werken door een combinatie van fulltime in de schoolweken en vrijaf in de schoolvakantie. “Dit komt neer op ongeveer 80% tewerkstelling, waarbij het loon in 12 gelijke schijven wordt uitbetaald.

“Per jaar gaan we precies berekenen om hoeveel dagen het gaat. Bovendien blijft deze formule interessant voor de werknemers omdat ze niet moeten inleveren op extralegale voordelen zoals bedrijfswagen en gsm. Deze flexibiliteit is ook betaalbaar en duurzaam voor het bedrijf.”Johan De Meulenaere, Payroll Manager, Delaware Consulting.

5.3 ENGIE Electrabel - vrijwilligerswerk binnen de arbeidstijd

Tegen 2020 wil België een participatiegraad van 50 % van oudere werknemers van 55 tot 65 jaar bereiken. In het kader van de verplichte werkgelegenheidsplannen voor oudere werknemers (CAO 104) ontwikkelen zich nieuwe initiatieven.

Het pilootproject ‘vrijwilligerswerk’ van Electrabel kadert binnen deze CAO 104: werknemers van Electrabel die 55-plus zijn met standplaats Brussel kunnen 1 dag per week vrijwilligerswerk doen via de organisatie ‘BEFACE’, mits goedkeuring van hun rechtstreekse chef.

“We zetten onze eerste stappen in dit project en overwegen om het project uit te breiden en open te stellen voor een grotere groep werknemers.”An De Backer, Corporate Social Responsibility Mana-ger, ENGIE Electrabel.

De werkgever stelt ieder jaar een werkgelegenheidsplan op of stelt een plan op met meerjaren maatregelen. De werkgever heeft dus de mogelijkheid te voorzien in maat-regelen die over verscheidene jaren lopen.

5.4 Total Raffinaderij - coaching en peterschap

Een raffinaderij als Total maakt van aardolie uiteenlopende producten; het is een volcontinu bedrijf dat 24/7 draait met medewerkers in shift. Iedereen is erg mobiel over gans de site en moet op verschillende posten kunnen meedraaien. Daarvoor is er veel training en opleiding on-the-job.

“Bij Total Raffinaderij zijn coaching en peterschap een we-zenlijk onderdeel van het bedrijf. Op de vloer kan iedereen een coaching-on-the-job geven”, legt Marc Van Dooren, Hoofd Training en personeelsplanning van de productie van Total Raffinaderij uit: “Niet alleen elke nieuwkomer, maar ook elke trainee met een nieuwe functie of domein krijgt een extra begeleiding door een ‘Peter’. Dit peterschap dient als aanspreekpunt, controleert of alle informatie cor-rect wordt verkregen/ verwerkt en stuurt bij waar nodig. Het mooie is dat ervaren medewerkers zo hun expertise kunnen doorgeven. Dit werkt erg goed, want al staat het goed gedocumenteerd; het is waardevol als de theorie ter plaatste tot ‘leven’ komt, gevoed met aandachtspunten van wat dit in de praktijk geeft. De Peter voelt zich mee verantwoordelijk voor het behalen van het certificaat en is fier wanneer de kandidaat slaagt. We ondersteunen onze kandidaten Peterschap met een ‘train de trainer’ opleiding op maat van ons bedrijf.

Het resultaat?“Peterschap heeft een positief effect op de motivatie en levert variatie in het werk. Nieuwkomers komen met nieuwe vragen en dit geeft een zeer interessante wisselwerking. De peters voelen zich uitgedaagd om mee te zijn. Ook voor het Acta programma voor 18-25 jarigen moet ik de kandidaten peterschap nooit ver zoeken.”

“Total raffinaderij heeft een zeer klein verloop; mijn inziens het resultaat van een ‘sociaal’ beleid met veel ondersteu-ning van collega’s, een goede verloning en reële carrière-mogelijkheden. Er zijn veel stappen die men kan doorlopen horizontaal, maar ook de doorstroommogelijkheden vanop de vloer zijn reëel, naar bv. ploegleider of naar een dag-functie met meer verantwoordelijkheden.”

”Total raffinaderij heeft een zeer klein verloop; mijn inziens het resultaat van een ‘sociaal’ beleid met veel ondersteuning van collega’s en leidinggevenden, een goede verloning en reële carrièremogelijkheden.”Marc Van Dooren, Hoofd Training en personeelsplanning, Total Raffinaderij.

20

5.5 Ghistelinck Autobedrijven – Oldtimer project

Mercedes-Benz concessiehouder uit de regio West- en Oost-Vlaanderen werkt al een paar jaar aan een oplossing om hun oudere monteurs langer aan het werk te houden, en dit op een wel zeer originele manier. Hun project “Classic Cars” is zowel op menselijk, commercieel als technisch vlak een zeer groot succes.

Vincent Yserbyt CEO van Ghistelinck Autobedrijven legt uit: “We krijgen elke week toch wel een paar oldtimers binnen voor onderhoud, herstellingen of nieuwe leidingen. Daaraan sleutelen gedurende enkele uren per dag, geeft variatie in het werk en nieuwe energie voor onze oudere medewerkers.

“Het is een welgekomen afwisseling. De job van autome-chanicien is dikwijls lichamelijk belastend: zich tussen de wagen wringen, op de knieën zitten, of zware lasten tillen bij de vrachtwagen. Bovendien evolueert de technologie snel: voor sommigen is de auto een rijdende computer geworden.”

“Het is spontaan gegroeid: onze oudere werknemers hou-den er echt van. Ze hebben een emotionele band met het product: ze houden van die mechaniek, die van hen ook een goede monteur heeft gemaakt. De auto moet ook niet de volgende dag klaarstaan. Heel gepassioneerd vinden ze vaak ook een oplossing, die niet voor de hand ligt. Dit scherpt hun beroepsfierheid aan en creëert een extra band met de klant.

“We krijgen elke week toch wel een paar oldtimers binnen voor onderhoud, herstellingen of nieuwe leidingen. Daaraan sleutelen gedurende enkele uren per dag, geeft variatie in het werk en nieuwe energie voor onze oudere medewerkers.”Vincent Yserbyt, CEO Ghistelinck, Autobedrijven NV.

“Het is een goed evenwicht. We zetten er niet echt een leeftijd op. De jongeren zijn sowieso meer geïnteresseerd in nieuwe wagens en in herstellingen via laptops. De ou-dere medewerkers geven zelf aan of ze aan Classic Cars willen werken; soms is dit naar aanleiding van lichamelijke klachten of ziekte. We brengen het ook zelf ter sprake als de werkplaatsoverste signalen opvangt of als we een verzuim-gesprek houden naar aanleiding van de Bradfordscore.”

5.6 ING België – loonoptimalisatie door verloning-op-maat

ING België wilde op een zeer korte termijn starten met individuele verlonings- en beloningspakketten. Zo speelt de organisatie in op de reële behoeften van de werknemers en creëert ze een flexibel systeem waarin ruimte is voor per-soonlijke invulling en evolutie. Het draait om vernieuwing om werknemersengagement te behouden. ING creëert een hogere personeelstevredenheid met gepersonaliseer-de verloning. Medewerkers konden bv. kiezen voor extra vakantiedagen of andere voordelen in ruil voor brutoloon. ING België heeft extra geïnvesteerd in de communicatie rond deze verloning-op-maat.

“We kunnen onze medewerkers beter en op maat verlonen, zonder de kosten te verhogen.”Erik Martens, Senior Program Manager, ING België.

21

5.7 AG Insurance – Welcome Back@Work

Samen met Attentia ontwikkelde AG Insurance ‘Welco-me Back@Work’, een ambitieus programma dat langdu-rig zieken actief aanspoort om contact op te nemen met hun arbeidsgeneesheer, om samen de juiste condities te scheppen voor een vlotte herstart.

“Op 5 maand tijd werd er al vooruitgang geboekt: met name bijna 20 werkhervattingen (meer dan 20% van de langdurig zieken) en een hoge tevredenheid van de medewerkers over de contacten met de verpleegkundige. Het geeft aan dat wij als werkgever ook geëngageerd zijn en onze verantwoordelijkheid opnemen als supporter van het leven van onze medewerkers.”Raphaël Copis, Directeur HR en Communicatie, AG Insurance.

AG Insurance startte recent met meer intensieve opvolging van langdurig zieken, waarbij de verpleegkundige proac-tief contact neemt na 6 weken ziekte. “De preventieadvi-seur-arbeidsgeneesheer van Attentia hielp daarbij door een opleiding op maat te voorzien voor de verpleegkundige, die heel praktisch en nuttig bleek met technieken voor contactname; wat kan je vragen en wat niet, gezien de medische gevoeligheden. Het is een kwestie van aandacht te geven, opvolging te verzekeren en te oriënteren naar een werkhervattingsonderzoek. Naar de managers kwam er een duidelijke sensibilisering om parttime werkhervattin-gen en eventuele andere aanpassingen in werkcontext als instap te ondersteunen, ook al is dit niet altijd gemakkelijk in te passen en vergt dit meer flexibiliteit”, verduidelijkt Raphaël Copis.

5.8 D’Ieteren – positief aanwezigheidsbeleid en re-integratie van langdurig afwezigen

D’Ieteren maakte sinds 2014 de omslag naar een positief aanwezigheidsbeleid. Social Manager Erik Debackere vertelt hoe dit verloopt: “We gaan de zieken niet negatief bena-deren, zowel bij kort als bij lang verzuim. We nemen actief contact bij 1 maand afwezigheid. Hierop krijgen we 80% positieve respons, waarbij er contact is en een afspraak wordt gemaakt voor het begeleidingsprogramma in 4 fases. Er volgt een gesprek thuis of op het werk en in een later stadium met een sociaal medisch team. Vaak bieden we zorg-op-maat bij bv. psychosociale problemen of bij rug-problemen via het fonds van beroepsziekten gekaderd in een breed preventiebeleid.

Soms lukt het om aangepast werk te vinden, maar niet altijd is er een post vrij. Soms moeten we ook naar beroepshero-riëntering toe werken. Attentia begeleidt ons op strategisch vlak, met onze visie & missie, maar ook bij de intervisiemo-menten met lijnmanagers en de terugkoppeling naar onze interne arbeidsgeneesheren. De dashboards helpen ons om beleidsmaatregelen en evoluties op te volgen.”

“Dit pilootproject i.s.m. Attentia is geslaagd: het absenteïsmecijfer is bijna gehalveerd van 6,66% in 2013 naar 3,67% in 2015. Het wordt op de werkvloer als positief ervaren dat de werkgever initiatief neemt bij ziekte van de werknemer.”Erik Debackere, Social Manager, D’leteren.

22

6 Onze aanbevelingenOp basis van de cijfers en resultaten uit de studie, onze ervaring van de afgelopen jaren en de case studies van de be-drijven, hebben we een reeks aanbevelingen geschreven. Maar natuurlijk is elk bedrijf uniek en verdient ook uw bedrijf aanbevelingen-op-maat.

6.1 Ga voor een geïntegreerd HR & Well-being beleid op maat van uw onderneming

- Veel Belgische bedrijven werken nog op een eerder traditionele manier met aparte departementen voor enerzijds HR en anderzijds Welzijn. Hierdoor ontbreekt het totaaloverzicht om gecoördineerde, elkaar versterkende acties te nemen.

- Door nauw samen te werken over de departementen heen kunnen data geïntegreerd worden om relevante correlaties te vinden die leiden tot effectieve en efficiënte actieplannen.

Een voorbeeld: De verzuim KPI wordt meestal (kwantitatief) opgevolgd binnen HR. Ondertussen voert de arbeidsge-neesheer medische onderzoeken uit. Mocht hij op dat moment weten dat de medewerker een problematisch verzuim heeft, dan is hij de geknipte persoon om hierover op een neutrale manier te spreken om de verzuimproble-matiek (kwalitatief) in kaart te brengen.

Om uw werknemers duurzaam te engageren en langer aan het werk te houden, is de combinatie van een HR- en een Well-being beleid op strategisch niveau noodzakelijk. U kan bijvoorbeeld veel energie steken in het opbouwen van een strategisch verloningsbeleid, maar wanneer medewer-kers zich niet goed voelen in hun job of in de organisatie, wanneer ze teveel stress hebben of niet zien wat hun ont-wikkelkansen zijn, is de kans groot dat zij ook ontevreden zullen zijn over hun verloning.

Concrete tip uit de praktijk: Breng HR en Well-being afdeling samen op dezelfde locatie en/of zorg voor contact-overleg-momenten.

“80% van ons budget gaat naar mensen, die we graag lang en tevreden bij ons aan het werk houden. Voor mij maakt Well-being dan ook integraal deel uit van de HR visie. Om de samenwerking tussen HR (personeelszaken) en Well-being (preventiedienst) nog beter te doen verlopen, hebben we de krachten gebundeld en gaan we de twee diensten vanuit dezelfde locatie laten opereren. Het welzijn van onze medewerkers en onze studenten is ons doel. HR is een middel om dat te bereiken.” Raf Devos, Directeur Mens&Organisatie, Vrije Universiteit Brussel

6.2 Start met betrouwbare en geïntegreerde cijfers

- Elk goed beleid steunt op betrouwbare cijfers maar ook op cijfers die u een brede kijk geven. Door het combineren van gegevens is het mogelijk tot bruikbare inzichten te komen die u in staat stellen een gericht beleid uit te stippelen. Weet u welke aspecten een belangrijk verband vertonen met bijvoorbeeld ‘plezier in het werk’? Door het combineren van inzichten kan u uw beleid richten op de zaken die er echt toe doen. Zo kan u bijvoorbeeld een link leggen tussen bepaalde afdelingen met structureel veel overuren en een verminderd niveau van plezier in het werk.

- Door alle belangrijke aspecten van uw HR Beleid (zoals verzuim, retentie, stress op het werk,…) in kaart te brengen, krijgt u een totaalbeeld van uw organisatie. Als u voor al deze aspecten de belangrijkste werkfactoren kan definiëren, kan u deze vertalen naar een gericht actieplan waarbij u zich op verschillende aspecten tegelijk kan richten. Door te meten of beschikbare data te gebruiken, kan u ook het resultaat van deze acties in kaart brengen en de opbrengst van uw investeringen zichtbaar maken.

23

- De analyse van de psychosociale risico’s is hierbij een waardevolle aanvulling. Door het combineren van kwantitatieve gegevens (overuren, salarissen, prestatiegraad, fysieke gezondheid…) met een meting die u toont hoe de werknemers zich hierbij voelen, hebt u alle troeven in handen om gericht te ageren.

6.3 Zorg dat uw werknemers zich kunnen ontwikkelen op het werk

Uit het Attentia onderzoek blijken ontwikkelingskansen (vaardigheidsbenutting) en afwisselende taken heel belang-rijk te zijn, zeker in bedrijven met een vlakke structuur waar de verticale loopbaanmogelijkheden eerder beperkt zijn.

- U kan veel verder gaan dan het traditionele competentie management: denk aan vaardigheden die werknemers verworven hebben in hun vrije tijd, bijvoorbeeld organisatie-skills als vrijwilliger of financiële analyse als penningmeester bij de sportclub. Wie een stuk van zijn ‘ziel’ in zijn job kan leggen, voelt zich extra geëngageerd. Hou hiermee rekening bij het ontwikkelen van een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Concreet: Neem het verhaal van Mercedesverdeler Ghiste-linck (5.1.5) als concreet voorbeeld dat u passies van me-dewerkers kan matchen met het commercieel belang van uw organisatie.

- Faciliteer jobrotatie voor uw medewerkers. Dankzij taak- of jobrotatie zorgt u ervoor dat de werknemers gevarieerd werk hebben en diverse competenties inzetten en langer aan het werk blijven.

Total Raffinaderij (zie 5.1.4) combineert een cultuur van taakrotatie met steun van collega’s via coaching en peter-schap, wat extra voldoening geeft voor de medewerkers die hun ervaring kunnen doorgeven.

Tip: Door polyvalentie te beperken tot een paar uur per dag met een ‘vaste basisfunctie’, creëert u een houvast voor die medewerkers die minder veranderingsbereid zijn.

6.4 Vitaal leiderschap als basis voor betere werkrelaties

Sociale steun van collega’s en leidinggevenden worden als belangrijke motivatiebronnen gezien en houden de balans positief als het op een ander vlak tegenzit.

- Als werkgever kan u best een klimaat creëren van open communicatie. Een eerste vereiste

is immers dat er respectvol kan gepraat worden over pijnpunten; dat contactpersonen duidelijk aangegeven worden: in de eerste plaats de leidinggevende, maar ook de vertrouwenspersoon en preventieadviseur.

- Geef aandacht aan positieve punten, maar maak moeilijke thema’s bespreekbaar: onduidelijke rollen of moeilijke afspraken met andere afdelingen kunnen zo positief aangepakt worden. Soms blijkt het halen van deadlines moeilijk omdat men afhankelijk is van andere departementen. Help nieuwe afspraken te maken met respect voor elkaars taakeisen; dit verlicht meteen de werkdrukervaring.

- De rol van de leidinggevende is in essentie performantie ondersteunen. Een key driver van duurzame performantie is welzijn. Voorzie opleidingen Vitaal leiderschap en ondersteuning voor uw leidinggevenden om aandacht te hebben voor de signalen van medewerkers die te kampen hebben met te hoge werkdruk.

Concreet: De rol van de leidinggevende is drieledig: ‘Draag zorg voor jezelf, draag zorg voor je mensen en draag zorg voor je resultaten’. Vitaal leiderschap betekent ook dat leidinggevenden zelf het goede voorbeeld geven, door s’ avonds laat en in het WE geen massa’s mails te versturen.

6.5 Flexibele verloning verhoogt appreciatie

Gemiddeld genomen scoort de appreciatie van de verlo-ning niet hoog. Enerzijds staat iedereen open voor een betere verloning en anderzijds is de waarde van het ex-tralegale pakket moeilijk te vatten voor een werknemer. Hierdoor kan (verkeerdelijk) de indruk ontstaan dat men niet voldoende verloning krijgt.

- Het basisloon heeft veel invloed op retentie, maar een beperkte impact op engagement. Hoge basislonen betekenen soms een risico, als niet geëngageerde medewerkers absoluut hun job willen behouden voor het hoge loon. Bovendien kan dit voor een slechte sfeer binnen de organisatie zorgen. Met flexibele verloning of Cafetariaplannen komt u tegemoet aan de persoonlijke behoeften van drie generaties: meer verlof, een grotere of kleinere firmawagen, een tablet of een treinabonnement. U speelt in op de vraag naar keuzevrijheid en autonomie en kan als werkgever bovendien een besparing realiseren.

24

- Een functieclassificatie-oefening garandeert dat u voor alle functies een rechtvaardig loon voorziet, waarover u duidelijk kan communiceren en duidelijk maakt dat er in uw bedrijf geen man-vrouw loonkloof geldt. De loopbaanmogelijkheden worden zo extra in de verf gezet en werken motiverend.

- Informeer uw werknemers duidelijk rond het extralegale pakket, zodat ze beter kunnen inschatten wat de waarde van dit pakket is.

Concreet voorbeeld: ING België informeerde alle perso-neelsleden via twee evenementen waar ook de gezinsleden welkom waren om simulaties te maken van de alternatieve verloningssystemen.

6.6 Work-life balance, een kwestie van flexibiliteit

- Hebt u de voordelen van thuiswerk al ondervonden? Of botst u nog op weerstand van management of leidinggevenden? Ondersteun hen met richtlijnen of managementtraining want thuiswerk vergt van hen een combinatie van vertrouwen en een meer prestatiegerichte opvolging.

Het voorbeeld van AG Insurance (5.1.7) leert ons dat de impact van die vrijheid en autonomie groot is. Zo is de uit-stroom gedaald en is woon-werkverkeer als reden om AG Insurance te verlaten in belang afgenomen.

- De annualisering van de arbeidstijd kan u inspireren om nieuwe régimes te onderzoeken waar uw medewerkers behoefte aan hebben, zoals fulltime in ‘gewone weken’ maar volledig thuis tijdens de schoolvakanties. Ook bij werkhervattingen kan parttime een gepaste instap-formule betekenen.

Concreet voorbeeld: Delaware Consulting werkte in overleg met de vakbond een 80% werkregime uit, aangepast aan de behoeften van jonge ouders. Het vormt een extra argu-ment bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. U leest erover in 5.1.2.

6.7 Positief beleid met betrekking tot kort en lang verzuim en re-integratie

- Centraal staan de capaciteiten van de werknemer, niet de beperkingen. Deze focus op wat de werknemer wél kan (in plaats van wat hij/zij niet kan), bevordert de terugkeer naar het werk. Hoe langer een werknemer afwezig blijft, hoe

kleiner de kans dat hij/zij het werk bij de huidige werkgever ooit nog zal hervatten. Werkgevers moeten vermijden dat werknemers langer dan nodig afwezig blijven en streven naar een snelle werkhervatting. Vergeet niet dat de directe kosten na één maand wel wegvallen, maar de indirecte kosten nog lang kunnen oplopen. Denk maar aan het verlies van kennis, een stijging van de werkdruk bij collega’s, kosten voor de zoektocht naar vervanging, …

- Qua re-integratie loont het de moeite een HR politiek uit te werken waarbij er bijvoorbeeld na 6 weken contact genomen wordt met de zieke werknemer. Een gesprek met een neutrale partij als een verpleegkundige of psycholoog levert informatie en aanknopingspunten op om de terugkeer te faciliteren: welke capaciteiten zijn opnieuw verworven, welke aanpassingen op de werkvloer zijn nodig opdat de werknemer het werk kan hervatten,… Een re-integratietraject blijft maatwerk en vereist een multidisciplinaire benadering, waarbij elke discipline/actor specifieke expertise bijdraagt tot het welslagen van de re-integratie.

Concreet voorbeeld: AG Insurance (5.1.7) realiseert zo op minder dan 6 maand tijd en in samenwerking met Attentia een duidelijke stijging in de werkhervattingen: + 20% van de langdurig zieken hervatten het werk.

- Cruciaal is het bespreekbaar maken van aan- en afwezigheid voor alle medewerkers. Tijdig problemen aankaarten leidt tot oplossingen die afwezigheden in duur beperken of zelfs voorkomen. Het juiste gesprek kan een belangrijke meerwaarde bieden binnen uw beleid.

Concreet voorbeeld: D’Ieteren (5.1.8) halveerde het absente-isme door een positieve aanpak. Attentia begeleidde D’Iete-ren op strategisch vlak, met visie & missie, maar ook bij de intervisiemomenten met lijnmanagers en de terugkoppeling naar de interne arbeidsgeneesheren.

25

7 Conclusie

“De concurrentie is scherp, de marges moeten hoger, verandering is de nieuwe norm, bedrijven staan voor heel wat uitdagingen: het begint allemaal met gedreven medewerkers.”Carine Huysveld, Gedelegeerd Bestuurder bij Attentia.

We staan voor grote uitdagingen om een werkklimaat te scheppen waar ‘plezier in het werk’ en engagement hoog blijven. Als werkgever begint u best, ter preventie, zowel primair als secundair met de herstelnood van uw werk-nemers te verlagen. Uit deze white paper blijkt dat u best niet wacht tot de risico’s hoog worden en dat u zich best niet alleen focust op oudere werknemers.

De analyse van Attentia betekent goed nieuws. Het toont aan dat bedrijven met een strategisch HR én Well-being-beleid gericht op ‘duurzame inzetbaarheid’ wel degelijk het verschil kunnen maken. Naast ‘uitdagend werk’ (‘ontplooi-ingskansen’ en ‘afwisselende taken of variatie in het werk’) en ‘werkbelasting’ (zowel ‘tempo’ als ‘emotionele belasting’) zijn er nog heel wat andere factoren die correleren met de welzijnsindicatoren. Zo zien we in de resultaten onder meer een bevestiging dat investeren in een ‘sterk psy-chosociaal welzijnsklimaat’ binnen de organisatie geen verloren moeite is.

Maar uw inspanningen zullen pas echt renderen als u zo-wel inzet op HR als op Well-being. Om uw werknemers blijvend en duurzaam te engageren, is de combinatie van een HR- én een Well-being beleid noodzakelijk. Zo zal een goed verloningsbeleid een grotere impact hebben als ook het welzijn van medewerkers hoog is.

Alles begint dus met een strategisch beleid, gebaseerd op cijfers en analyses. Uw eigen data, bijvoorbeeld rond verzuim, zijn belangrijk, maar ook data uit externe on-derzoeken helpen u een totaal beeld te vormen van de problematiek in uw bedrijf. Een benchmark met de globale Belgische resultaten geeft u ook inzicht in waar u staat vandaag. U krijgt een brede kijk als u verschillende data-bronnen combineert, bijvoorbeeld cijfers van ziekteduur en frequentie, informatie uit de geneeskundige dienst over de werkhervattingen, de resultaten van de psychosociale risicoanalyse.

Ik wil hierbij ook de mensen bedanken die hebben meege-werkt aan de totstandkoming van deze white paper. Hun succesvolle case studies vormen een lichtend voorbeeld voor andere bedrijven met soortgelijke uitdagingen.

We hopen dat u -voor het opstellen van uw eigen beleid- in deze white paper informatie en inspiratie vindt, zodat u aan de slag kan! Heeft u advies of ondersteuning nodig, aarzel dan niet de hulp in te roepen van één van onze gespecialiseerde consultants.

Carine Huysveld, Gedelegeerd Bestuurder bij Attentia.

26

8 Interessante links - www.werkbaarwerk.be - www.blikopwerk.nl

Vlaamse werkbaarheidsmonitor SERV eindrapport 2013

- http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk/page/publicaties-old

Huis van het werkvermogen

- http://www.werk.be/beleidsthemas/diversiteit-op-het-werk/beleidskader/leeftijd-en-werk/project-afgeleide-wai/werken-aan-het-huis-van-werkvermogen-de-sleutel-tot-duurzame

- http://www.gezondwerken.be/acties/actielijst/werken-aan-het-huis-van-werkvermogen-de-sleutel-tot-duurzame-inzetbaarheid

- http://www.gezondwerken.be/succesfactoren/in-beeld/ - http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Quality_of_life_in_Europe_-_facts_and_views_-_

overall_life_satisfaction - http://www.werkbaarwerk.be/werkbaarwerk/kennisdocument/wat-kost-ziekteverzuim

Kost van ziekteverzuim zoals burn-out:

- http://www.een.be/programmas/koppen/werkbaar-werk-tegen-burn-out

27

9 Wettelijke verplichtingen en definities

9.1 Een breed kader

“De welzijnswetgeving is complex. Welzijn op het werk bestaat uit zeven domeinen en de wetgeving is niet op één plaats te vinden: enerzijds is er de Welzijnswet, en de Codex met uitvoeringsbesluiten en een structuur die niet volledig ingevuld is, onder andere omdat een deel Europese richtlijnen nog niet omgezet zijn of omdat een deel nog in het ARAB (algemeen reglement voor de arbeidsbescherming) staat. Het is als onderneming moeilijk om zelf alle disciplines in huis te hebben; elk onderdeel is specialistenwerk. Externe preventieadviseurs kunnen u daarbij helpen.” Lieve Mets, Directeur Risicobeheersing, Attentia

Er wordt in de regelgeving weinig verschil gemaakt tussen kleine en grote bedrijven. Als organisatie moet u heel wat documenten invullen als bewijs dat u werk maakt van een welzijnsbeleid; Het is bovendien een dynamisch gegeven wat regelmatig moet geëvalueerd worden en bijgestuurd of aangepast aan gewijzigde omstandigheden.

U vindt hier een greep uit de lijst van administratieve ver-plichtingen waaraan de meeste bedrijven moeten voldoen en documenten die moeten voorgelegd kunnen worden naar aanleiding van een bezoek van de arbeidsinspectie:

- Identificatiedocument - Beleidsverklaring - Arbeidsreglement met een specifieke procedure

rond psychosociale aspecten - Onthaalbrochure - Globaal preventieplan - Jaaractieplan - Aankoopprocedure - Huishoudelijk reglement CPBW - Risicoanalyses - Inventarissen van: arbeidsmiddelen,

gevaarlijke producten, arbeidsongevallen, beschermingsmiddelen, asbest, EHBO-registraties, gezondheidstoezicht

- Periodieke controles: brandbestrijdingsmiddelen, elektrische installatie, verwarmingsinstallatie, liften, ladders, hefwerktuigen, …

- Verslag bezoek arbeidsplaats - Brandveiligheidsverslag - Verslag evacuatieoefening - Maand (- of driemaandelijkse) verslagen IDPBW - Verslagen van het CPBW - Jaarverslag IDPBW - Verslagen van de EDPBW - Verslagen van gezondheidstoezicht - Inspectieverslagen

Deze lijst is niet limitatief; afhankelijk van uw business spelen specifieke risico’s met bijhorende administratieve verplichtingen.

9.2 Focus op psychosociale risico’s

Het KB van 10 april 2014 betreffende de preventie van psy-chosociale risico’s op het werk (B.S. 28.4.2014) is een recente aanvulling in de regelgeving.

De werkgever is ertoe gehouden de nodige maatrege-len te treffen om de psychosociale risico’s op het werk te voorkomen, om de schade ten gevolge van deze risico’s te voorkomen of om deze schade te beperken. U vindt meer gedetailleerde info op de website van de FOD Werkgele-genheid, arbeid en sociaal overleg. Deze kaderen binnen de Algemene beginselen welzijnswet, die bijkomende ver-plichtingen oplegt.

U vindt er ook alle definities terug, zoals:

De psychosociale risico’s op het werk worden gede-finieerd als de kans dat een of meerdere werknemers psychische schade ondervinden die al dan niet kan ge-paard gaan met lichamelijke schade, ten gevolge van een blootstelling aan de elementen van de arbeidsorganisatie, de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsom-standigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk, waarop de werkgever een impact heeft en die objectief een gevaar inhouden.

Psychische schade kan zich bijvoorbeeld uiten in angsten, depressie, burn-out, zelfmoordgedachten, posttrauma-tische stress, … Op lichamelijk vlak kunnen deze risico’s aanleiding geven tot lichamelijke uitputting, slaapproble-men, verhoogde bloeddruk, hartkloppingen, maag- en darmproblemen, …

28

Er moet opgemerkt worden dat de nefaste gevolgen een impact kunnen hebben op het individu maar ook op het collectieve niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een ver-slechterde arbeidssfeer, conflicten, … Ze brengen ook kos-ten voor de onderneming met zich mee: arbeidsongevallen, het beheer van absenteïsme en presenteïsme, een daling van de kwaliteit van het werk, van de productiviteit, …

De psychosociale risico’s zijn complex omdat de oorzaken ervan multifactorieel zijn en de gevaren zich voordoen op meerdere niveaus:

De arbeidsorganisatie: onder meer de structuur van de organisatie (horizontaal – verticaal), de wijze waarop de taken worden verdeeld, de werkprocedures, de beheers-instrumenten, de managementstijl, het algemeen beleid dat in de onderneming wordt gevoerd.

De arbeidsinhoud: dit begrip heeft betrekking op de taak van de werknemer als dusdanig. Deze categorie omvat alles wat betrekking heeft op de complexiteit en de variatie van de taken, op de emotionele belasting (relatie met het publiek, contact met leed, zijn emoties moeten verbergen, …), op de psychische belasting (onder meer verbonden aan de moeilijkheidsgraad van de taken), op de lichamelijke belasting, op de duidelijkheid van de taken.

De arbeidsvoorwaarden: ze omvatten alles wat raakt aan de modaliteiten voor de uitvoering van de arbeidsver-houding, zoals de aard van de overeenkomst en het type werkrooster (nachtarbeid, werken in ploeg, atypische uren, …), de opleidingsmogelijkheden, het loopbaanbeheer, de evaluatieprocedures.

De arbeidsomstandigheden: deze beogen de materiële omgeving waarin het werk wordt verricht, zoals de inrichting van de arbeidsplaatsen, de arbeidsmiddelen, het lawaai, de verlichting, de gebruikte stoffen, de werkhoudingen.

De interpersoonlijke relaties op het werk: dit omvat de interne relaties (tussen werknemers, met de directe chef, met de hiërarchische lijn, …) maar eveneens de relaties met derden, de mogelijkheden tot contact, de communicatie, ... Ook de kwaliteit van de relaties (samenwerking, integratie, …) vallen hieronder.

Het moet gaan om situaties die objectief gezien een gevaar inhouden. Dit betekent dat de subjectieve ervaring door de individuele werknemer niet doorslaggevend is. Van zodra de situatie als normaal kan beschouwd worden, kan de werkgever niet verantwoordelijk gehouden worden voor het leed van de werknemer, zelfs al wordt de situatie slecht beleefd door deze werknemer, rekening houdend met zijn subjectiviteit en gevoeligheid.

Bovendien betreft het enkel de elementen waarop de werkgever een impact heeft. Hij moet dus de mogelijkheid

hebben om in te werken op het gevaar en de factoren die kunnen bijdragen tot de totstandkoming van de schade. Zo heeft de werkgever bijvoorbeeld geen enkele impact op de oorzaak van een relationeel probleem tussen twee werkne-mers wanneer deze oorzaak zich in de privésfeer bevindt of op de atypische persoonlijkheid van een werknemer. Hij heeft daarentegen wel een impact op de gevolgen die deze elementen met zich kunnen meebrengen voor het werk.

Geweld op het werk wordt gedefinieerd als elke feite-lijkheid waarbij een persoon psychisch of fysiek wordt be-dreigd of aangevallen bij de uitvoering van het werk.

Geweld op het werk uit zich hoofdzakelijk door handelin-gen die op een bepaald ogenblik gesteld worden, zoals bedreigingen, fysieke agressie (zoals directe slagen maar ook bedreigingen bij een gewapende overval,…) of verbale agressie (zoals beschimpingen, beledigingen, plagerijen,…).

Ongewenst seksueel gedrag op het werk wordt gede-finieerd als elke vorm van ongewenst verbaal, niet-verbaal of lichamelijk gedrag met een seksuele connotatie dat als doel of gevolg heeft dat de waardigheid van een persoon wordt aangetast of een bedreigende, vijandige, beledigen-de, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.

Ongewenst seksueel gedrag op het werk kan zich op ver-schillende wijzen uiten, zowel fysiek als verbaal:

het kan gaan om lonken of wellustige blikken, dubbelzin-nige opmerkingen of insinuaties, tonen van pornografisch materiaal (foto’s, teksten, video’s…), compromitterende voorstellen, …

het kan ook gaan om aanrakingen, slagen en verwondingen, verkrachting, …

Pesterijen op het werk worden gedefinieerd als een onrechtmatig geheel van meerdere gelijkaardige of uiteen-lopende gedragingen, buiten of binnen de onderneming of instelling, die plaats hebben gedurende een bepaalde tijd, die tot doel of gevolg hebben dat de persoonlijkheid, de waardigheid of de fysieke of psychische integriteit van een persoon bij de uitvoering van het werk wordt aange-tast, dat zijn betrekking in gevaar wordt gebracht of dat een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd dat zich inzonder-heid uit in woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of eenzijdige geschriften.

De constitutieve elementen van pesterijen zijn het onrecht-matig karakter van het geheel van de gedragingen, de her-haling van de gedragingen in de tijd en de gevolgen ervan. De individuele gedragingen op zich kunnen maar hoeven niet noodzakelijk onrechtmatig te zijn opdat er sprake zou zijn van pesterijen. Men dient een geheel van gedragingen in aanmerking te nemen waarbij de gedragingen individueel

29

genomen als onschuldig kunnen worden beschouwd maar waarbij de opeenstapeling ervan leidt tot een aantasting van de persoonlijkheid, de waardigheid,… Daarnaast hoeft het niet noodzakelijk te gaan om eenzelfde gedrag dat zich herhaalt. Het is voldoende dat de gedragingen - zelfs van ver-schillende aard - zich voordoen gedurende een bepaalde tijd.

De dader moet niet noodzakelijk opzettelijk hebben gehan-deld. Het volstaat dat zijn gedrag een impact heeft op de persoon, zelfs als de dader deze gevolgen niet gewenst heeft.

Pesterijen op het werk kunnen zich op verschillende ma-nieren uiten:

- isoleren van de persoon door hem te negeren, door aan zijn collega’s te verbieden met hem te praten, hem niet uit te nodigen op vergaderingen,…

- verhinderen dat de persoon zich uitdrukt door hem voortdurend te onderbreken, en systematisch te bekritiseren

- de persoon in diskrediet brengen door hem geen enkele taak te geven, hem enkel nutteloze opdrachten op te leggen of die onmogelijk kunnen worden uitgevoerd, hem de nodige informatie voor de uitoefening van zijn functie onthouden, hem te overladen met werk, …

- de persoon van iemand als individu aantasten door hem te kleineren, door roddels over hem te verspreiden, kritiek te uiten op zijn religieuze overtuiging, zijn afkomst, zijn privéleven,

Bron: http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=564#-Definities

30

10 Het SENSOR model 10.1 Het theoretische SENSOR model

- Stress and ENgagement Sources in the ORganisation

• Wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst

• Conform de wetgeving

• Vragenlijst en statistische analyse in samenwerking met Prof. Guy Notelaers

• Werkbelevingsonderzoek binnen het positieve kader van engagementsbevordering

• Referentiebestand van 123.599 respondenten in België

- De SENSOR meting is gestoeld op een theoretisch model, gebaseerd op het Werkstressoren en Energiebronnen (WEB)-model, ontwikkeld door Eva Demerouti , Arnold Bakker en Wilmar Schaufeli:

“De manier waarop men zijn werk beleeft (in denken en voelen) zal een impact hebben op het gedrag van de werknemer (productiviteit, klantgerichtheid, gezondheid,...).”

Denken en voelen GedragWerkaspecten Werkbeleving Outcome

Stressbronnen stressreacties

- Going the extra mile - Productiviteit - Verzuimgedrag - ...

- Rolaspecten - Taakeisen

- Herstelnood

Motivatiebronnen Well-being

- Uitdagend werk - Controle - Sociale steun

- Engagement - Plezier in het werk

31

10.2 Bronnen van de vragenlijst

De SENSOR vragenlijst bestaat uit twee delen:

- De SIMPH16 is een wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst met referentiebestand. Een aantal stress- en energiebronnen worden gemeten en een inventarisatie van de belangrijkste risicofactoren wordt gemaakt.

- UWES17: door het toevoegen van de module engagement, kent u behalve de risicofactoren (die negatieve stressreacties zoals vermoeidheid veroorzaken) ook de energiebronnen die het engagement van uw medewerkers bevorderen. De UWES meet vitaliteit, toewijding en absorptie:

• Iemand die hoog scoort op vitaliteit, geeft aan in de regel over veel energie, kracht en werklust te beschikken.

• Iemand die hoog scoort op toewijding, identificeert zich in de regel sterk met zijn of haar werk doordat dit als zinvol, nuttig, uitdagend en inspirerend wordt ervaren.

• Iemand die hoog scoort op absorptie, verliest zich vaak op een prettige wijze in zijn of haar werk.

10.3 Enkele begrippen verduidelijkt

Arbeidsorganisatie

de manier waarop het werk georganiseerd wordt (samen-werking tussen afdelingen, besluitvormingsproces,…)

Transformationeel leiderschap

Aan de basis van het transformationeel leiderschap staat een inspirerende leider die medewerkers enthousiast weet te maken voor zijn visie, doelstellingen of actieplan.

Transactioneel leiderschap

Een transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe de taak tot een goed einde moet worden gebracht, geeft aan welke hulpbronnen en middelen ingezet worden en zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte geleverde prestatie staat.

Rolconflict

Rolconflicten treden op als gevolg van tegenstrijdige ver-wachtingen die er bestaan over de functievervulling tussen de werknemer en anderen.

Rolambiguïteit

Rolonduidelijkheid treedt op als er geen duidelijkheid be-staat over de wijze waarop de functie vervult moet worden

Werk-leefflexibiliteit

De mogelijkheid om een goede gezonde balans te bewaren tussen het professionele leven en het privéleven

Welzijnsklimaat

Aanwezigheid van een goede balans tussen performantie enerzijds en aandacht voor het menselijke aspecten an-derzijds in de cultuur van het bedrijf

Vaardigheidsbenutting (ontplooiingskansen)

De mate waarin een werknemer al zijn/haar competenties en vaardigheden kan gebruiken in de functie, en het gevoel heeft dat het werk dat hij/zij doet zinvol is.

16 Short Inventory for Monitoring Psychosocial Hazards, ontwikkeld door Monstarecon 17 Utrechtse Work Engagement Scale, ontwikkeld door door Schaufeli en Bakker

32

11  Bijlage 2: Socio-demografische beschrijving van de Attentia onderzoekspopulatie

< 1 jaar2,96%

< 5 jaar21,27%

5 - 10 jaar18,58%

10 - 15 jaar13,07%

15 - 20 jaar9,87%

20 - 25 jaar5,32%

> 25 jaar14,43%

NA14,50%

Ancienniteitscategorie

NA8,46%

25 - 35 jaar23,33%

< 25 jaar4,89%

> 55 jaar13,45%

35 - 45 jaar25,45%

45 - 55 jaar24,42%

Leeftijd

Niet leidinggevend69,20%

NA7,95%

Leidinggevend22,85%

Leidinggevend

Man47,80%

Vrouw32,98%

Geslacht

<1006,72%

101-25021,69%

>100036,50%

251-100035,08%

Bedrijfsgrootte

33

12 Bijlage 3: Detailverzuimcijfers

0%

4%

8%

12%

16%

20%

24%

Verzuimpercentage

<25 jaar

25-29 jaar

30-34 jaar

35-39 jaar

40-44 jaar

45-49 jaar

50-54 jaar

55-59 jaar

60-64 jaar

meer dan een jaar 0.07% 0.41% 0.77% 1.21% 1.54% 2.20% 3.50% 7.13% 18.26%tss 1 maand en 1 jaar 1.65% 1.88% 2.03% 2.12% 2.31% 2.57% 2.87% 2.95% 2.51%< 1 maand 2.12% 2.03% 2.03% 1.88% 1.72% 1.65% 1.54% 1.49% 1.32%

0.0

0.4

0.8

1.2

1.6

2.0

Aantalziektesperwerknemer

<25 jaar

25-29 jaar

30-34 jaar

35-39 jaar

40-44 jaar

45-49 jaar

50-54 jaar

55-59 jaar

60-64 jaar

meer dan een jaar 0 0 0.01 0.01 0.02 0.02 0.04 0.08 0.18tss 1 maand en 1 jaar 0.06 0.08 0.09 0.09 0.1 0.1 0.12 0.12 0.09< 1 maand 0.78 1.05 1.09 1.01 0.9 0.81 0.76 0.71 0.57

Bron: Attentia N= 143.000

34

www.attentia.beversie 01 mei 2016

35