Hoe stimuleert u innovatief gedrag?HR Event 2014

Lessen van Semco“Veel bedrijven worden geleid zoals een leger. De macht is handen van een beperkt aantal mensen, die precies bepalen welk gedrag en regels noodzakelijk zijn. Ik hoor vaak managers die spreken van een participatieve leiderschapsstijl. In werkelijkheid komt het er op neer dat ze (slecht) luisteren en vervolgens zelf de beslissingen nemen." Semco, 2011

Lessen van Semco“Wij hebben ooit een 18-jarige computer specialist aangenomen omdat we het gevoel hadden dat hij een toegevoegde waarde had voor ons. We wisten niet precies hoe. We hebben hem een jaar lang geen functie of opdrachten gegeven, maar volledig zijn gang laten gaan. We hebben op dit moment geen idee wat wat wij daar als bedrijf mee moeten doen, maar we gaan er vanuit dat het goed komt.”

Innovatief gedrag

• Innovatief gedrag stimuleren moet, want:• Snelle veranderingen in organisatie,

maatschappij en technologie (Fugate, Kiniki & Ashforth, 2004)

• Carrieres zijn boundaryless (Arthur & Rousseau, 1996)

en protean (Hall, 1996)

• Prestatie neemt toe (Unsworth & Parker, 2003)

Weg met de klassiekers

• Goal setting en expectancy theory gaan uit van een passieve medewerker… Dit is niet

langer houdbaar!

Innovatief gedrag =

• Drie fases: (1) idee ontwikkeling, (2) promoten van het idee en (3) idee impementatie

• Het bedenken van creatieve – nieuwe en bruikbare – ideeën (Amabile, 1996), maar ook het implementeren van ideeën (Scott & Bruce, 1994).

• Zelf-geinitieerd, gericht op verandering en gericht op de toekomst (Parker, Bindl & Strauss, 2010)

De uitdaging

• Het aan de kaak stellen van normen behelst risico’s (Sternberg, 2006).

• Verantwoordelijkheid van HR om een innovatie-stimuleren klimaat te creëren: motivatie te stimuleren

Antecedenten

• Velerlei: Situationele factoren (Shalley, Zhou & Oldham,

2004) als kennis delen, stimulerend klimaat, transformationeel leiderschap, empowerment, niet-bureaucratisch systeem, supportive supervision, vertrouwen, goed beloningssysteem, open communicatie, goede communicatie tussen leidinggevende en medewerker en werkkenmerken

• Maar ook persoonsfactoren (Fuller & Marler, 2009)

• In combinatie… Trait-activation (Parker et al., 2010)

En nu?

1) Bepalen wie potentie heeft2) Innovatie-stimulerend klimaat creëren3) Job crafting4) Leiderschap onder de loep nemen5) En….?

Aanpassingsvermogen

Paradoxen rond employability

• Stimuleren van beweging is niet altijd in het directe belang van organisaties: bijv. externe mobiliteit;

• Employability leidt tot een sterkere loopbaan- oriëntatie, niet primair aan de organisatie gebonden;

• Tevredenheid in de (loop)baan leidt soms tot ‘career inactivity’ (o.a. Van Dam, 2005);

• Veel onderzoek gericht op attitudes, minder op ‘actual behavior’;

AMA Themakring Duurzaam loopbaansucces

• “Wat zijn de factoren, waardoor de ene werknemer succesvol is in zijn loopbaan en de andere niet (of in mindere mate), terwijl de omstandigheden hetzelfde zijn?”

• Met omstandigheden, bedoelen we de dynamische en veranderende arbeidsmarkt, de huidige crisis, de onzekerheid over het behouden van werk etc.

Career adaptability(Savickas 2005)

• Career adaptability: mate van bereidheid om zich in meer of mindere mate te veranderen en zich aan te passen aan de situaties die zich voordoen.

• “Bij veel transities in je werkende leven hoort het vermogen jezelf passend te maken”.

• Hoe groter het aanpassingsvermogen, hoe meer duurzaam loopbaansucces

Career adaptability (Savickas: career construction theory)CAAS vragenlijst

Vier componenten:

1. concern (do I have a future?): de mate waarin iemand georiënteerd is op en betrokken bij de voorbereiding van de eigen toekomst; (werk-roloriëntatie)

2. control (who owns my future?): de mate van zelfdiscipline, naar voren komend in het zorgvuldig en verantwoordelijk zijn bij het nemen van besluiten; (o.a. besluitvaardig)

3. curiosity (what will I do with my future?): de mate waarin iemand omstandigheden verkent en informatie zoekt over mogelijkheden (zoekstrategiën, matchen)

4. confidence (can I do it?): de mate waarin iemand over het vermogen denkt te beschikken om problemen op te lossen en te doen wat nodig is om bepaalde moeilijkheden te overwinnen;

Interventies?

• Welke interventies hebben invloed op de 4 C’s? – Wat is het effect van interventies gericht op vergroten van

planningsvaardigheden, besluitvorming, zoekstrategieën, en probleemoplossend vermogen voor de toekomst?

• Is Career adaptabity te verwerven? (trainbaar)– Eerste onderzoek: (Koen, Klehe en Vianen (2013)) – Eerste uitkomsten lijken positief LT mbt control, concern,

curiosity / Geen verschil mbt. Confidence– Ook positieve effecten m.b.t. kwaliteit van werkgelegenheid

• Onderdeel van onze themakring binnen het lectoraat: Diverse afstudeerproducten

AMA- HTD Uitstroomprofiel

• Al jaren ervaring met begeleiden loopbaanvraagstukken gericht op vergroten 4 C’s;

• Lemniscaat: inzicht en ervaren van verschil huidige beroepsbeeld en doelen toekomst. (future work selves (Strauss, Griffin & Parker 2011) Match zelf-omgeving

• Vervolg: (nog) meer theoretisch onderbouwdebegeleiding/ training

• Verder onderzoektoepasbaarheid in organisaties

Meer Info: m.t.a.rickhoff@saxion.nl

Kom verder. Saxion.

Individu Omgeving

Arbeidsmarkt

Sociale omgeving

Onderwijs

ArbeidsorganisatieSamenleving

Kunnen

Weten

Willen

Moeten