1

Johan Lambrecht en Jozef Lievens

HET ROER UIT HANDEN

Doorgeven van het familiebedrijf

2006

LannooCampus

2

Woord vooraf

3

Ten geleide: waarom dit boek?1

Het kan verkeren, zei Bredero. Dat leert ook het waar gebeurde verhaal van een

familiebedrijf in België. Wegens het vertrouwelijke karakter kunnen we de naam

van het bedrijf niet onthullen. Gedurende meer dan dertig jaar was een familielid

de drijvende kracht achter die onderneming. Hij was meer getrouwd met het

bedrijf dan met zijn echtgenote. Hij werkte er zeven dagen op zeven en nam nooit

vakantie. Onder zijn bezielende leiding groeide het familiebedrijf naar 150

werknemers. Helaas delfde hij ook het graf van het familiebedrijf. Op zijn 70ste wilde

hij de teugels van de dagelijkse leiding nog niet loslaten. Hij was zeer autoritair en

duldde niemand naast hem. Zijn twee dochters voelden zich zo onderdrukt, dat ze

het familiebedrijf met slaande deuren verlieten. Ook twee bekwame niet-familiale

adjunct-directeurs die evenmin ruimte en vrijheid kregen, stapten op. De

eigenzinnige ondernemer sloeg noodzakelijke investeringen in nieuwe informatie-

en communicatietechnologieën in de wind. Hij wist wel wat goed was voor het

bedrijf. Het familiebedrijf kwam echter van de regen in de drup. Het was net geen

150 jaar toen het failliet ging. De ondernemer had zo een schrik van het zwarte gat,

dat hij geen afscheid kon en wilde nemen van de operationele leiding. Hij leeft nu

als een kluizenaar en zegt wel eens aan zijn kinderen: ‘Ik had het bedrijf moeten

loslaten’.

In de media lezen en horen we gelijkaardige verhalen van bekende ondernemers

die de dagelijkse leiding van het familiebedrijf moeilijk uit handen kunnen geven.

Serge Dassault kreeg pas op 61-jarige leeftijd de leiding van de Franse Dassault

Group (actief in de burgerluchtvaart en de militaire sector) van zijn vader (‘Passing

on the crown’, 6 november 2004). Serge Dassault is duidelijk de zoon van zijn vader.

Hij was in 2005 op 80-jarige leeftijd nog altijd de topman en eigenaar van het

familiebedrijf (Kurstjens, 4 februari 2005). Thomas Watson senior gaf pas op 82-jarige

1 We hebben voor de leesbaarheid van de tekst in de mannelijke vorm geschreven, maar bedoelen zowel vrouwelijke als mannelijke overdragers en opvolgers. Wanneer de invloed van het geslacht belangrijk is, staat aangegeven of het over een man of een vrouw gaat.

4

leeftijd het roer van het Amerikaanse computerbedrijf IBM door aan zijn zoon

(‘Passing on the crown’, 6 november 2004). De Duitse Würth Group (verkoop van

montagematerieel) is nog steeds volledig in handen van de 70-jarige Reinhold

Würth, zoon van Adolf Würth die het bedrijf in 1946 oprichtte (Lissens, 26 mei 2005).

Sommige bedrijfsleiders ruimen pas na een “ongelukkige” gebeurtenis het veld. Zo

was er een schandaal nodig om de 79-jarige Maurice “Hank” Greenberg in 2005 te

verdrijven van zijn stoel van directievoorzitter van American International Group

(AIG, actief in verzekeringen) (‘Verzekeringsmagnaat buigt het hoofd’, 16 maart

2005). Wie hem vóór het schandaal over zijn opvolgingsplannen polste, werd

weggehoond. Ook Jeffrey en Evan Greenberg, zijn zonen, hadden aan den lijve

ondervonden dat hun vader niet kon loslaten. Beide kroonprinsen keerden AIG de

rug toe, nadat ze het lange wachten op het pensioen van hun vader beu waren.

Bij François Pinault was het plotse overlijden van zijn collega Jean-Luc Lagardère de

voornaamste aanleiding voor de overdracht van het Franse Pinault Printemps

Redoute (PPR, retailgroep in luxegoederen) aan zijn zoon François-Henri (Kurstjens, 4

februari 2005). Jean-Luc Lagardère was zaakvoerder van het gelijknamige Franse

familiebedrijf (media- en technologiegroep), toen hij in 2003 op 75-jarige leeftijd

overleed. Zijn zoon, Arnaud, had nauwelijks tijd om te rouwen. Hij diende in ijltempo

de troon van Lagardère te bestijgen. François Pinault wilde een dergelijk scenario

vermijden.

Met die praktijkvoorbeelden willen we (mogelijke) overdragers van het

familiebedrijf niet brandmerken. We halen de voorbeelden aan om duidelijk te

maken dat loslaten van het bedrijf menig ondernemer parten kan spelen. Paul

Karofsky, gewezen directeur van het Centrum voor het Familiebedrijf aan de

Northeastern University in Boston-de Verenigde Staten, meent dat loslaten zonder

twijfel de moeilijkste kwestie is in familiebedrijven (geciteerd in Shuster, maart 2003).

Uit recent onderzoek in de Verenigde Staten blijkt dat het loslaten door de oudere

generatie en het opnemen van de leiding door de jongere generatie tot de

hoofdbekommernissen behoren in het familiebedrijf (‘First-Ever Survey of Northwest

Family-Owned Businesses Reveals a Dramatic Gap in Preparation to Leave a Family

5

Legacy’, 22 september 2005). Enkele cijfers spreken ook boekdelen. Zo antwoordt

11 procent van de leiders van familiebedrijven dat ze nooit met pensioen zullen

gaan en 23 procent wil maar gedeeltelijk met pensioen gaan (Aronoff, 2003).

Ongeveer een derde van de leiders van familiebedrijven kluistert zich dus vast aan

het familiebedrijf. Bijna een vierde van de leiders van familiebedrijven beweert dat

ze de controle over het familiebedrijf tot aan hun dood willen behouden (Ward,

december 2004). Danco (geciteerd in Handler, 1990) stelt zelfs vast dat sommige

stichters liever euthanasie plegen op hun bedrijf dan hun creatie door te geven.

Nochtans is het kunnen loslaten een beslissende etappe in het traject van

overdracht van het familiebedrijf (Lambrecht en Baum, 2004).

Wetenschappelijk onderzoek naar de wijze waarop het familiebedrijf kan worden

losgelaten en naar het leven van de ondernemer na het loslaten, is schaars

(Neubauer, 2003; Cadieux, 2005). Met dit boek willen we die leemte aanvullen, te

meer daar de helft van de Belgische familiale ondernemers ouder is dan 50 (37

procent is ouder dan 55 en 15 procent is ouder dan 60) (Carbonez, 15 december

2005). We beantwoorden vier hamvragen die het boek indelen: wat betekent

loslaten, waarom loslaten, waarom is loslaten moeilijk en hoe loslaten. In het laatste

hoofdstuk passeren ons verklarende model en onze aanbevelingen de revue. Onze

onderzoeksaanpak wordt toegelicht in Bijlage. We definiëren een familiebedrijf als

een bedrijf waar de dagelijkse leiding en het merendeel van de eigendom in

handen zijn van één familie.

Tijdens het opvolgings- en overdrachttraject bekijken we de relatie tussen de

overdrager en de familiale opvolgers. De verkoop van het bedrijf aan derden valt

buiten het bestek van dit werk. Die keuze vloeit voort uit de vaststelling dat volgens

90 procent van de ondernemers het familiebedrijf binnen vijf jaar door dezelfde

familie zal worden gecontroleerd (Carlock en Ward, 2001). In België behoort het

behoud van het familiale karakter van het bedrijf, zowel qua eigendom als qua

dagelijkse leiding, tot de belangrijkste doelstellingen van de bedrijfsfamilie

(Voordeckers en Van Gils, 2003). Toch zullen ook pensioengerechtigde

ondernemers zonder familiale opvolgers hun gading vinden in dit werk.

6

We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad

heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam.

Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Luc

Truyens, general manager Enterprises & Institutionals, en van Patrick De Schutter,

gedelegeerd bestuurder, danken we respectievelijk ING en het Instituut voor het

Familiebedrijf voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. Via directeur Dirk

De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we de Europese Hogeschool

Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende wetenschappelijke

omgeving. We vernoemen Lieven Sercu en Hilde Vanmechelen van Uitgeverij

LannooCampus, die zich onmiddellijk schaarden om de publicatie van dit werk.

Diane Arijs, wetenschappelijk onderzoekster aan het Studiecentrum voor

Ondernemerschap van EHSAL-K.U. Brussel, verdient een vermelding. Zij ploos het

manuscript uit en bracht waardevolle suggesties aan. Tot slot richten we ons in het

bijzonder tot de 25 gesproken leden van 10 familiebedrijven. Zij maakten tijd vrij om

aan ons te leren. Dit boek is vooral hun verhaal. Op die manier slaan we vanuit het

onderzoek een brug tussen bedrijfsfamilies en kunnen we ze laten leren aan en van

elkaar. Zeker voor dit gevoelige onderwerp vinden we het belangrijk dat je je als

lezer kunt identificeren met ondernemers en families die hetzelfde hebben ervaren.

Moge de inbreng van zoveel personen het doorgeven van het familiebedrijf

haalbaar maken. Tijdens het lezen van het boek zal duidelijk worden dat het roer

uit handen geven niet het einde betekent, maar een nieuw tijdperk inluidt. Daarom

kozen we ook bewust voor groen als kleur van de kaft van het boek. Groen staat

immers voor een innerlijke harmonie en balans, een nieuw seizoen, een nieuw

leven, de lente, ...

Johan LAMBRECHT en Jozef LIEVENS

Brussel, lente 2006

7

1. Loslaten: wat en waarom?

Bij de aanvang van dit boek wensen we eerst een antwoord te geven op de vraag

“Wat betekent loslaten?”. Daarna staan we even stil bij de vraag “Waarom

loslaten?”. Onze tekst wordt geïllustreerd en gekruid met onverbloemde citaten

van de geïnterviewden. We vermelden bij elk citaat het nummer van het

praktijkgeval (zie ook Bijlage), de generatie van het familiebedrijf (bijvoorbeeld

vierde), de recentste generatiewissel (bijvoorbeeld ouders op dochters) en de

gesprekspartner (bijvoorbeeld dochter). Op uitdrukkelijk verzoek van de

geïnterviewden brengen we de getuigenissen anoniem.

1.1 Wat betekent loslaten?

Sharma, Chrisman, Pablo en Chua (geciteerd in Vera en Dean, 2005) definiëren het

doorgeven van het familiebedrijf als de acties en gebeurtenissen die leiden tot de

overdracht van leiderschap van een familielid naar een ander familielid. De twee

familieleden kunnen tot hetzelfde gezin of de uitgebreidere familie, maar niet tot

dezelfde generatie behoren. Ook voor het merendeel van onze praktijkgevallen

slaat loslaten in de eerste plaats op het dagelijkse management of het dagelijkse

reilen en zeilen van het bedrijf. De overdrager in praktijkgeval 9 (vijfde generatie,

vader op zoon) preciseert: ‘Het is loslaten van het management. Je trekt je terug uit

het dagelijkse beleid en vervult een andere rol. Ik voelde de noodzaak aan om

een andere rol te vervullen. Het bedrijf stond immers voor belangrijke keuzes: het

cliënteel eiste meer; marketing en onderzoek en ontwikkeling werden belangrijker.

Die zaken liggen mij minder, omdat ik vooral een productieman ben’.

De overdragers voegen er in één adem aan toe dat die invulling van loslaten

alleen kan slagen, als de overdragers vertrouwen hebben in de opvolgers: ‘Voor

mij betekent loslaten dat ik niet meer in de directie zit. Je moet vertrouwen hebben

dat het goed zal verlopen, zelfs als het anders zal verlopen. Als je altijd de fiets van

8

je kind vasthoudt, dan gaat het nooit leren fietsen’ (praktijkgeval 6, broers op zonen

en schoonzonen, broer). De overdrager in praktijkgeval 3 (tweede generatie,

ouders op dochters) vindt eveneens dat er alleen vertrouwen kan zijn, als de

opvolgers de kans hebben gekregen om open te bloeien: ‘In het begin moet je

gecontroleerd loslaten. Als je ziet dat de kinderen het goed doen, dan moet je

lossen’. De overdragers in praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen,

dochters en externe manager) en 8 (tweede generatie, vader op zonen)

onderstrepen dat loslaten makkelijker is, als je voelt en merkt dat de opvolgers het

goed doen. Er is duidelijk een wisselwerking tussen loslaten en vertrouwen.

Overdragers laten geleidelijk aan los, omdat ze vertrouwen hebben. Ze hebben

vertrouwen, omdat ze stapsgewijs hebben losgelaten en gezien hebben dat de

zaak in goede conditie blijft. Die kruisbestuiving tussen loslaten en vertrouwen leidt

tot organisatorische zekerheid. Dat wil zeggen dat de continuïteit van het

familiebedrijf stoelt op de kracht van de organisatie en niet staat of valt met de

persoon van de overdrager (Aronoff, 2003).

In het Amerikaanse familiebedrijf Chown Hardware (actief in de bouw) schrijft de

familie Chown de geruisloze overdrachten toe aan het vertrouwen van de oudere

generatie in de opvolgers. Dave Chown, leidinggevend familielid in de vierde

generatie, getuigt: ‘De oudere generatie moet een stap opzij doen en vertrouwen

hebben in de jongere generatie. Mijn vader heeft dat uitstekend gedaan. Hij droeg

het bedrijf over en zei “Het is nu dat van jou”. Later liet hij zich ontvallen dat dit het

lastigste was dat hij ooit had gedaan. Het vereist veel vertrouwen’ (‘Unlocking

Value-Four Generations at Chown Hardware’, oktober 2005, p. 4).

Onderzoek in Nederland toont aan dat 54 procent van de familiebedrijven de

dagelijkse leiding en de eigendom gelijktijdig overdraagt (Van der Eijk, Flören en

Jansen, 2004). In minder dan de helft van de familiebedrijven gebeurt de

overdracht van de eigendom een paar jaar na die van de dagelijkse leiding.

Sommige ondernemers zijn allesbehalve happig op aandelenoverdracht. Als

aandeelhouder behouden ze immers de controle over het bedrijf. Ondernemers

die de aandelen afschermen, kunnen evenwel de opvolgers in hun vaart stuiten.

9

Laten we dat even illustreren aan de hand van twee familiebedrijven. In het eerste

familiebedrijf had de vader een serieuze hartaanval gekregen (Shuster, maart

2003). Zijn zoon Joe begon dan op 26-jarige leeftijd het familiebedrijf te leiden,

samen met zijn neef en een externe manager. Tijdens zijn herstel besliste de vader

dat Joe hem zou opvolgen. Joe voelde zich daar klaar voor. Toen de vader na een

jaar naar het bedrijf terugkeerde, was Joe weliswaar algemeen directeur maar nog

geen eigenaar. De aandelen waren nog steeds stevig in het bezit van de vader.

Die tweeslachtige situatie leidde tot hoog oplaaiende discussies tussen vader en

zoon over de wijze van leiding van het familiebedrijf. Joe zegt daarover: ‘Het was

lastig om twee koningen te hebben. Het was verwarrend voor ons en voor de

medewerkers’ (Shuster, maart 2003, p. 88). In het tweede familiebedrijf laten we de

zoon-opvolger honderduit vertellen: ‘Ik kan de zaken niet zo snel veranderen als ik

zou willen. Het is voor mij zonneklaar dat er zaken in het bedrijf moeten veranderen.

Het is evenwel niet makkelijk. Ten eerste is er de kwestie van leeftijd en van ervaring

en het feit dat ik de zoon ben. Elke andere manager in het bedrijf is ouder dan 50.

Waar ik nu over spreek, zijn diepe bronnen van misnoegdheid. Ik zou meer

eigendom willen. Ik heb slechts 7 procent van de aandelen; mijn vader heeft 80

procent en het resterende percentage is in handen van de familie. Vanuit mijn

huidige positie kan ik het bedrijf niet snel genoeg wijzigen. De vele discussies

brengen geen zoden aan de dijk. Ik heb voor mezelf een doel gesteld. Als ik binnen

twee jaar niet volwaardig het bedrijf kan leiden, ben ik weg. Dan ga ik iets anders

doen’ (Barnes en Hershon, 1976, p. 108).

Onderzoek in België naar familiedynastieën leert dat opvolgers vaak

medeaandeelhouder worden gemaakt op het ogenblik van hun officiële intrede in

het bedrijf (Lambrecht en Baum, 2004). Zo beseffen de opvolgers dat het

familiebedrijf ook voor een deel van hen is, worden ze gecompenseerd voor het

geleverde werk in het bedrijf en leren ze denken als een zelfstandige. Bovendien is

dat voor hen een stimulans om zich extra in te zetten. Uit de Belgische studie blijkt

nog dat de aandelen die de opvolgers bij de start ontvangen vaak worden

geschonken door de overdrager. De rest van de aandelen moeten de opvolgers

kopen. Op die manier willen de overdragers duidelijk maken dat het

10

eigenaarschap ook moet worden verdiend en willen ze de opvolgers opvoeden tot

verantwoordelijke eigenaars. In praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen,

dochters en externe manager) verwoordt de externe manager het als volgt: ‘De

familiale opvolgers moeten weten dat de gebraden kippen hen niet in de mond

zullen vliegen’. In praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) hebben de

twee zonen de naakte eigendom van het bedrijf, maar blijft het vruchtgebruik bij

de overdragers. De zonen hebben zeven jaar de tijd om dat vruchtgebruik af te

betalen. In praktijkgeval 4 (tweede generatie, ouders op dochters) werd onlangs

een nieuwe vennootschap opgericht. De twee dochters hebben er elk 20 procent

van de aandelen, die ze deels met eigen geld hebben moeten verwerven.

Volgens de dochters betekent dat aandeel van 40 procent een unieke kans om

aan iets te bouwen. De vader zegt over het stukje cash dat de dochters hebben

moeten ophoesten voor de aandelen: ‘Is het niet plezant dat jezelf iets inbrengt. Ze

worden verantwoordelijke eigenaars; ze hebben hun handtekening bij de notaris

moeten plaatsen. Het is de eerste steen die ze leggen voor hun toekomst. Je hebt

geen waardering voor iets als je alles krijgt’. Ook in praktijkgeval 8 (tweede

generatie, vader op zonen) heeft de zoon-opvolger al een deeltje van de

aandelen geschonken gekregen en een ander deeltje zelf moeten betalen. Zijn

broer, die passieve aandeelhouder is (werkt niet actief in het familiebedrijf), heeft

een kleiner stuk van de aandelen en heeft dat zelf moeten bekostigen. De vader

verdedigt die aandelenregeling: ‘Zo is er familiale verankering en betrokkenheid.

Mijn zoon die niet actief is in de zaak vraagt bijvoorbeeld geregeld hoe het met de

zaak gaat. Daarnaast moeten mijn zonen beseffen wat waarde is. Als jezelf voor

iets moet betalen, weet je wat dat iets waard is’. In praktijkgeval 9 (vijfde generatie,

vader op zoon) heeft de vader alle aandelen geschonken aan zijn actieve zoon en

niet-actieve dochter. Die schenking kan verklaard worden door de ervaringen van

de vader. Hij heeft als enig actief lid van de vierde generatie de andere passieve

familiale aandeelhouders uitgekocht. Gedurende zijn hele beroepsleven heeft hij

het geld dat hij met het familiebedrijf verdiende daartoe aangewend. De derde

generatie had qua aandelenverdeling niets geregeld. De ondernemer

onderstreept dat generaties opgescheept zijn met wat een vorige generatie

verzuimt. Vanuit zijn ervaringen is hij een grote voorstander van centralisatie van de

11

aandelen en een vurige tegenstander van aandelenversnippering. Zijn voorkeur

ging uit naar een schenking van alle aandelen aan zijn zoon en een financiële

compensatie voor zijn dochter. Dat laatste was niet mogelijk, omdat het verdiende

geld met het familiebedrijf naar de vroegere passieve aandeelhouders vloeide.

1.2 Waarom loslaten?

Ondernemers die de dagelijkse leiding en/of de eigendom van het familiebedrijf

stevig blijven vasthouden, moeten zich bewust zijn van zeven mogelijke familiale en

bedrijfsgevaren (Aronoff, 2003).

Ten eerste ondermijnt de overdrager zijn reputatie, wanneer hij zich aan het bedrijf

vasthecht. Bill Rosenberg die het Amerikaanse familiebedrijf Dunkin’ Donuts

overdroeg aan zijn zoon zegt daarover: ‘Wat heb je verwezenlijkt als datgene wat

je hebt gecreëerd samen met jou sterft. De enige echte verwezenlijking is als je iets

hebt gecreëerd en georganiseerd dat verdergaat als je sterft’ (Sonnenfeld, 1988, p.

246). De overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) stelt het

als volgt: ‘De continuïteit van het bedrijf gaat voor op jouw continuïteit. Het bedrijf

is als aarde in bruikleen om door te geven. Ondernemen is dromen met een

deadline en het doorgeven van het bedrijf moet tot je droom behoren’.

Ten tweede kunnen opvolgers gefrustreerd geraken, zoals het praktijkgeval

Maurice “Hank” Greenberg al in de inleiding duidelijk maakte. Zij kunnen hun

energie en ideeën niet botvieren in het familiebedrijf en zullen bijgevolg protesteren

met de voeten. De kans is reëel dat de meest gemotiveerde en meest bekwame

familieleden eerst vertrekken. De minst gedrevenen zullen wellicht lijdzaam blijven

toezien en zich in het familiebedrijf nestelen.

Ten derde kunnen familiale opvolgers boos worden en zich vervreemden van de

oudere generatie. Dat kan leiden tot ernstige breuken in de familiale relaties.

12

Ten vierde kunnen de prestaties van het familiebedrijf verzwakken, zoals het

verhaal van het Belgische familiebedrijf in de inleiding illustreerde. De voortdurende

veranderingen waaraan het bedrijf onderhevig is, vragen om nieuwe kennis die de

opvolgers kunnen bezitten. Door hen onder de duim te houden, kan het bedrijf niet

genieten van hun kennis.

Ten vijfde kan het familiale karakter van het bedrijf verloren gaan. De troeven van

een familiebedrijf – interpreneurship (overdracht van bedrijfskennis,

ondernemerseigenschappen, waarden en de ziel van het familiebedrijf naar

komende generaties), langetermijnvisie, wendbaarheid, levensengagement –

worden dan verspeeld (Lambrecht en Baum, 2004). Nochtans behoort het behoud

van het familiale karakter van het bedrijf tot de droom van menig ondernemer

(Voordeckers en Van Gils, 2003). Door geen plaats te maken voor opvolgers, slaan

ondernemers hun droom zelf aan diggelen.

Ten zesde zadelen ondernemers hun erfgenamen met een verschrikkelijke erfenis

op, wanneer er zich plots een noodsituatie voordoet (bijvoorbeeld een onverwacht

overlijden). Onderzoek in Nederland leert dat ongeveer een derde van de

familiebedrijven de voorbije tien jaar met minstens één noodsituatie werd

geconfronteerd (‘Oase of fata morgana’, 2005). Wellicht is dat zelfs een

onderschatting, omdat een aantal bedrijven de noodsituatie niet overleefde. De

meest voorkomende persoonlijke noodsituaties zijn arbeidsongeschiktheid en

overlijden (28 procent). Daarna komen langdurige ziekte met 22 procent,

echtscheiding met 19 procent en verslaving met 3 procent. Als de overleden

ondernemer zijn erfgenamen te veel in het ongewisse heeft gelaten over het

bedrijf, dreigen zij in een doolhof terecht te komen. Het behoeft geen betoog dat

dit hen veel kopzorgen kan bezorgen. Het Nederlandse onderzoek toont

inderdaad aan dat vooral het overlijden als bedreigend wordt ervaren voor zowel

de continuïteit van de onderneming als voor de harmonie in de familie. Er kunnen

hevige conflicten ontstaan tussen de erfgenamen, waardoor ze niet bij machte zijn

om strategische beslissingen voor de toekomst van het bedrijf te maken (Lansberg,

1988). De onverwachte dood van de overdrager bedreigt ook de financiële

13

toestand van de familie, omdat financiële en fiscale regelingen dode letter bleven.

Je hoort de levenspartner en andere familieleden dan ook wel eens zeggen: ‘Ik

hoop dat er nooit iets onverwacht met hem gebeurt, want ik ben nauwelijks op de

hoogte van wat er reilt en zeilt in het bedrijf’.

Ten slotte gijzelt de ondernemer zijn gezin, wanneer hij het bedrijf niet wil loslaten.

Denken we maar even aan de vele offers die zijn levenspartner heeft gebracht

voor het familiebedrijf. Ze heeft aanvaard dat haar echtgenoot vele uren

besteedde aan het bedrijf. Misschien werkte ze als meewerkende echtgenote

actief mee in het bedrijf. De levenspartner heeft begrip opgebracht voor die

tijdsoffers. Er zijn ook psychologische offers geweest. De levenspartner is vaak een

luisterend oor voor de ondernemer die vertelt over bedrijfsproblemen. Daarnaast

zijn er geldelijke offers. Er kunnen momenten zijn geweest dat het bedrijf in

financiële ademnood verkeerde. Om het bedrijf dan overeind te houden, kan er

geld zijn gevloeid vanuit de familie naar het bedrijf. Wanneer de

pensioengerechtigde leeftijd nadert, kan de levenspartner snakken naar een

rustiger en zorgeloos leven met haar echtgenoot. De ondernemer ontneemt zijn

partner dat verlangen, wanneer hij zijn minnares (het bedrijf) voorrang blijft geven.

Wat dient er te gebeuren als de ondernemer zich aan het bedrijf ketent? Hij zou

zichzelf dan eens moeten confronteren met de volgende vragen: “Wat zou er

vandaag gebeuren met de familie en het bedrijf als ik plots overlijd?”, “Wat zouden

de financiële gevolgen zijn?” en “Hoe zou de externe omgeving (bijvoorbeeld

banken, cliënten, leveranciers, …) reageren?” (Lansberg, 1988). Indien die vragen

geen soelaas bieden, zou hij openlijk aan zijn naaste omgeving moeten

communiceren dat hij niet wil loslaten (Aronoff, 2003). Opvolgers weten dan waar

ze aan toe zijn. Misschien zullen zij andere professionele oorden opzoeken. Het zou

unfair zijn, mocht de niet-loslatende ondernemer hen dat kwalijk nemen. Zijn

beslissing om het bedrijf niet los te laten, mag niet met zich meebrengen dat hij zijn

opvolgers niet loslaat. Hij mag evenmin zijn levenspartner verwijten dat zij geen

begrip meer kan opbrengen voor zijn ketening aan het bedrijf. Mogelijke opvolgers

en de levenspartner mogen dus niet het slachtoffer zijn van de keuze van de

14

ondernemer. Ook in de situatie van niet-loslaten dient de ondernemer

voorzorgsmaatregelen te nemen. We herhalen dat hij moet vermijden dat zijn

plotse dood of werkonbekwaamheid de familie en het bedrijf in grote problemen

brengen.

15

2. Waarom is het opvolgings- en overdrachttraject moeilijk?

Het opvolgings- en overdrachttraject is vaak steil en complex. Die ingewikkeldheid

vloeit in eerste instantie voort uit het feit dat een groot aantal variabelen het

opvolgingsproces beïnvloedt. Uit recent Canadees onderzoek blijkt dat ongeveer

zeventig variabelen (in verband met tijdstip, sector, sociale context, context van

het familiebedrijf, familiale context, eigendom en management) een invloed

hebben (Le Breton-Miller, Miller en Steier, 2004). De ingrijpende verandering van de

relatie tussen ouders en kinderen, van ouder-kind naar volwassene-volwassene,

verklaart eveneens de moeilijkheidsgraad van het opvolgings- en overdrachtpad

(Handler, 1992; Schwass, 2005). Zoals we hierna zullen zien, kan die evolutie in de

relatie tussen ouders en kinderen gepaard gaan met groeipijnen.

De complexiteit van het opvolgingsproces spruit ook en vooral voort uit de

betrokkenheid van verschillende partijen. Hun interesses, verwachtingen en

ambities kunnen tegengesteld zijn (Mouline, 2000). Het opvolgings- en

overdrachttraject kan dan ook aartsmoeilijk zijn wegens weerstand van de

ondernemer, van de naaste omgeving en van de externe omgeving (Handler en

Kram, 1988). Lansberg (1988) maakt zelfs gewag van een “opvolgingscomplot”.

Wanneer elke partij haar eigen weerstanden en die van de andere (h)erkent, is

een eerste grote stap gezet in het proces van het loslaten en in de continuïteit van

het familiebedrijf. Wanneer de opvolger zich bijvoorbeeld bewust is van de

emotionele moeilijkheden van de overdrager, verhoogt de kans dat hij constructief

reageert op die zijn tussenkomsten. Vooraleer op de redenen voor weerstand in te

zoomen, gaan we na hoe ondernemers hun bedrijf verlaten.

2.1 In de spiegel: hoe verlaat ik het bedrijf?

We kunnen vier soorten van ondernemers onderscheiden op basis van de wijze

waarop zij het bedrijf verlaten: monarchen, generaals, ambassadeurs en

16

gouverneurs (Sonnenfeld, 1988). Misschien herken je jezelf of iemand anders in één

of meerdere van die vertrekstijlen.

2.1.1 Monarchen

Monarchen dragen de kroon van leider van hun bedrijf tot aan hun dood. Zij

bouwen als het ware een paleis zonder een uitgang voor henzelf. Alleen een

ernstige ziekte of een interne paleisopstand kunnen hen dwingen om hun bedrijf

vóór hun dood te verlaten. Monarchen creëren vaak een organisatie die hun

vertrek niet kan overleven. Ze flirten geregeld met de idee van opvolging, maar

trekken telkens hun plan in als het uur van de waarheid nadert. Door hun

aanhoudende sterke gezondheid kunnen ze hun heerschappij steeds verlengen.

Wanneer monarchen over hun opvolgingsplannen worden gepeild, geven ze

antwoorden als ‘Dat zijn jouw zaken niet’ of ‘Ik ben niet gemaakt om te zitten en

om van het leven te genieten’. Toen Maurice “Hank” Greenberg, die we in de

inleiding aanhaalden, eens gepolst werd over zijn opvolgingsplannen luidde zijn

antwoord: ‘Vergeet niet dat mijn grootmoeder 108 jaar oud is geworden’

(Rottenberg, 2005, p. 9). Monarchen wijken op een aantal punten sterk af van de

andere categorieën van ondernemers. Ze bereiden hun pensioen minder voor, zijn

meer gefrustreerd over hun onvoltooide droom, stellen geen of een zwakke

opvolger aan, laten mogelijke opvolgers het onder elkaar uitvechten en geven

meer toe dat ze vroeger een opvolger hadden moeten aanduiden.

We waarschuwen voor vijf misvattingen over monarchen. Een eerste verkeerde

opvatting is dat monarchen veeleer voorkomen onder de stichters van een bedrijf.

We vinden ze evenwel terug in elke generatie van een bedrijf. Een tweede

misvatting is dat monarchen altijd mannelijk zijn. Er zijn evenzeer vrouwelijke

monarchen. Cadieux, Lorrain en Hugron (2002) namen waar dat ook vrouwelijke

overdragers de controle wensen te behouden. Vera en Dean (2005) stelden in hun

onderzoek bij vrouwelijke opvolgers vast, dat dochters die hun moeder opvolgen

meer weerstand ondervinden dan dochters die hun vader opvolgen. Moeders

17

willen vaak de controle niet opgeven. In een aantal van onze praktijkgevallen

waar man en vrouw de overdragers zijn, is het inderdaad moeilijker voor de vrouw

om los te laten. “De leiderschapsstijl verklaart de vertrekstijl” is een derde mythe.

Autoritaire leiders zouden dan meer monarch zijn. Niets is minder waar. Er zijn

autoritaire ondernemers die hun opvolging op een gracieuze manier regelen,

terwijl niet-autoritaire bedrijfsleiders zich evengoed aan hun troon kunnen ketenen.

Volgens een vierde misvatting zijn monarchen slecht of kwaadaardig. Zij blijken

daarentegen vaak superieure visies te hebben. Ten slotte wordt wel eens beweerd

dat het karakter van een monarch voortspruit uit gebeurtenissen tijdens zijn

kindertijd. Die vormen evenwel geen afdoende verklaring (Sonnenfeld, 1988).

2.1.2 Generaals

Ook generaals verlaten het bedrijf met grote tegenzin. Zij zitten op het vinkenslag

om terug te keren naar het bedrijf en het te “redden” van de “onbekwaamheid”

van de opvolger. Zij genieten ervan om de reddende engel te zijn. Terugkerende

generaals hopen lang genoeg te kunnen blijven, zodat ze het bedrijf en zichzelf

naar grotere glorie kunnen voeren. John K. Hanson van het Amerikaanse

Winnebago Industries, een producent van motorhomes en aanverwante

producten, was een voorbeeld van een generaal (Sonnenfeld, 1988). In 1971 droeg

hij op 56-jarige leeftijd de dagelijkse leiding over aan zijn 29-jarige zoon en zijn 35-

jarige schoonzoon. Toen de eerste oliecrisis van 1973 het bedrijf in de rode cijfers

duwde, verscheen John K. Hanson terug op het toneel. Hij maakte gebruik van zijn

aandeelhouderschap van 40 procent en stootte zijn zoon en schoonzoon van de

troon. Hij rechtvaardigde zijn daad met de woorden: ‘Mijn trots en vreugde, mijn

baby voelde zich niet goed. Ik moest terugkeren’ (Sonnenfeld, 1988, p. 145).

Generaals nemen vaak terug het heft in handen, wanneer ze hersteld zijn van een

lichamelijke kwaal.

De beschadiging van hun ego en van hun identiteit als leider speelt generaals het

meest parten. Na de overdracht klagen ze bijgevolg over het gemis aan macht,

18

aan prestige en aan aandacht. Zij zijn echter de enige groep die pensioen

vereenzelvigt met een aanzienlijke vermindering van stress. Eén van de

geïnterviewde ondernemers, die zich weliswaar ontpopt als een ambassadeur (zie

hierna), heeft enkele trekken van een generaal. Hij zegt onder meer: ‘Het knaagt

dat ik niet meer in het daglicht, niet meer vooraan, niet meer op de bühne sta. Ik

ben het gemis aan macht aan het verteren (…). Het is een heerlijk gevoel dat de

druk op mijn schouders weg is’. Hij vraagt zich wel af: ‘Wat als het moeilijk zal gaan

met het bedrijf?’.

Ook over generaals bestaan er een paar misvattingen. Zo is het fout te beweren

dat generaals geen bekwame opvolgers klaarstomen of dat ze mogelijke

opvolgers de pas afsnijden. Verder is het voorbarig om terugkerende bedrijfsleiders

automatisch als generaals te bestempelen. Er zijn ondernemers die met volle

teugen genieten van hun pensioen en dan ook met tegenzin terugkeren naar het

bedrijf. Hun wederoptreden is dan ingegeven door een gevoel van morele

verplichting tegenover het bedrijf.

2.1.3 Ambassadeurs

Ambassadeurs staan gewillig hun plaats af, maar blijven nog actief betrokken bij

het bedrijf als adviseur. Zij willen assisteren en niet langer leiden. Ambassadeurs

geven de opvolger advies wanneer die erom verzoekt. Voor de stabiliteit en

continuïteit van het bedrijf zijn ze vaak nog actief in de raad van bestuur. Die groep

ondernemers vindt dat hun droom is verwezenlijkt. Ze genieten nu van het leven

waarin ze persoonlijke interesses nastreven. Hun zelfrespect is helemaal niet

bedreigd en groeit zelfs, omdat het bedrijf hen zal overleven. Zij kunnen die rol van

ambassadeur vervullen, omdat ze jaren aan de weg van de opvolging hebben

getimmerd.

19

2.1.4 Gouverneurs

Gouverneurs nemen voorgoed afscheid van het bedrijf. Voor de realisatie van hun

droom blijven zij nog op hun honger. Zoals de monarchen vereenzelvigen ze

pensioen met een gebrek aan productieve activiteit en dus met de dood. Daarom

starten ze na de overdracht van het bedrijf een nieuwe carrière.

2.2 Waarom is er weerstand tegen loslaten?

Figuur 1 illustreert waarom ondernemers, hun interne en externe omgeving zich

tegen het loslaten kunnen verzetten. Die redenen voor verzet vormen één van de

belangrijkste hinderpalen in de planning of voltooiing van de overdracht (Cadieux,

Lorrain en Hugron, 2002). Laten we ze eens ontleden.

20

Figuur 1: Verzet tegen loslaten

Zwarte gat

Verlies van identiteit

Rouwproces

Tussen integriteit en wanhoop

Loyaliteit t.o.v. trouwe medewerkers

Confrontatie met ouder worden en eigen sterfelijkheid

Breuken in bedrijf en in familievermogen

Spanningen in de familie

Ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde

Weerstand bedrijfsleider

Opvolger is indringer

Bevoorrechte band met overdrager

Confrontatie met ouder worden

Weerstand medewerkers, cliënten en leveranciers

Weerstand levenspartner

Nieuwe nauwe band tussen vader en dochter

Verlies van identiteit

Vrees voor ruzies in de familie Aantasting

sociale status

Eenzaam-heid

Willen niet de indruk wekken dat ze azen op de dood van overdrager

Klagen bij de over-drager

Overdrager niet voor het hoofd stoten

Weerstand opvolgers

Confrontatie met eigen angsten voor overdracht

Weerstand collega- onderne- mers

21

2.2.1 Weerstand van de ondernemer

Het merendeel van de ondernemers heeft het moeilijk om het roer uit handen te

geven. Zo ervaart nog de helft van de ambassadeurs, nochtans de categorie van

ondernemers die de opvolging zeer goed regelt, loslaten als een lastige karwei

(Sonnenfeld, 1988). De familie kan de ondernemer beter begeleiden, wanneer zij

zich bewust is van de factoren die zijn verzet tegen loslaten kunnen verklaren

(Handler en Kram, 1988). We belichten negen redenen voor die weerstand van de

ondernemer.

2.2.1.1 De ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde

Ondernemers beschikken over eigenschappen die tegelijk heilzaam en

vernietigend kunnen zijn voor het bedrijf. Ze doen ons dan wat denken aan Dr.

Jekyll en Mr. Hyde. Dat dubbelpersonage, bedacht door Stevenson in de 19de

eeuw, herbergde zowel het goede (Dr. Jekyll) als het kwade (Mr. Hyde). Passie of

gedrevenheid is zo een ondernemerseigenschap (Cardon, Zietsma, Sparito,

Matherne en Davis, 2005). Door die passie leggen ondernemers een grote

werkkracht, enthousiasme en doorzettingsvermogen aan de dag. Daardoor

overwinnen ze tegenslagen met het bedrijf. Tegenover die pluspunten van passie

staan een aantal minpunten. Zo maakt de liefde of passie voor het bedrijf blind.

Bijgevolg willen ondernemers de bedrijfsproblemen niet zien en achten ze het niet

nodig om plaats te maken voor opvolgers. Door hun passie kunnen ze ook moeilijk

de droom van het leiden van een eigen bedrijf opgeven.

Passie leidt tot een intense identificatie. Die identificatie verklaart de toewijding, het

opofferen van de eigen noden aan die van het bedrijf, het uitstellen van

persoonlijke beloningen, het voelen van de pijn van het bedrijf waardoor

tegenslagen met het bedrijf persoonlijke verwondingen zijn, enzovoort (Cardon,

Zietsma, Sparito, Matherne en Davis, 2005). De identificatie met het bedrijf streelt

22

ook het ego, zoals blijkt uit de volgende getuigenis: ‘Je wordt geïdentificeerd met

het bedrijf. Mensen zeggen: “Ik vind jullie product zo lekker”. Je hoort dat graag’

(praktijkgeval 6, derde generatie, broers op zonen en schoonzonen, broer). Voor

Berthold Leibinger van het Duitse Trumpf, één van de grootste producenten van

machinewerktuigen in Europa, is aftreden pijnlijk wegens de identificatie met het

bedrijf. Hij gaf in 2005 op 75-jarige leeftijd de fakkel door aan zijn 45-jarige dochter

en zegt daarover: ‘Dit bedrijf is een deel van mijn leven. Waarom zou je iets willen

opgeven waaraan je het grootste deel van je leven hebt gebouwd’ (Milne, 17

november 2005, p. 8). Ook Piet Rijkaart die het Nederlandse Rijkaart elektrotechiek

overdroeg aan zijn zoon legt een gelijkaardige getuigenis af: ‘Jancees nam de

zaak over. Langzaam maar zeker traden wij terug. Samen met mijn broer hebben

we toen in besloten kring met de familieleden afscheid genomen. Een etentje

zonder veel poeha, want daar houden we niet van. Ik kreeg een mooie toespraak

van mijn dochter, een zonnewijzer en speldje op met het embleem van de zaak.

Dat was het dan. Je leeft er naar toe, maar als je ten slotte je handtekening zet,

komen de tranen. Je kijkt terug, er trekt een hoop aan je voorbij… En je bent

opeens geen directeur en eigenaar meer’ (‘Ik heb nog steeds de sleutel’,

september 2003, p. 34).

Wanneer de gehechtheid tegenover het bedrijf gezond is, zal de ondernemer het

bedrijf geleidelijk aan minder van hem afhankelijk maken. Bij een absolute

vereenzelviging zal de ondernemer evenwel geneigd zijn om het bedrijf te veel te

controleren en te beschermen. Hij zal dan ook moeilijk kunnen delegeren. Wanneer

de identificatie dusdanig is dat de ondernemer volledig door het bedrijf wordt

ingepalmd, zal hij er moeilijk afscheid van kunnen nemen. We kunnen de

vergelijking maken met een ouder-kind-relatie. Ondernemers gebruiken trouwens

zelf de metafoor van hun bedrijf als kind, dat hen doet lachen en huilen. Ook

wanneer de ouder het kind te veel controleert, er zich te veel over ontfermt en te

afhankelijk maakt, wordt een gezonde “scheiding” verhinderd.

Overdreven identificatie met het bedrijf is een voorbeeld van een procesverslaving

(Kaye, 1996). Mensen zijn verslaafd aan een proces wanneer ze dat niet kunnen

23

opgeven, ook al verwoest het hun leven en dat van hun familie. Toenemende

afhankelijkheid en tolerantie zijn de kenmerken van een verslaving. “Toenemend”

verwijst naar het feit dat er behoefte is aan steeds grotere dosissen. “Tolerantie”

duidt aan dat de verslaafde (de ondernemer) meer van de drug (het bedrijf)

verdraagt dan de doorsnee persoon. “Afhankelijkheid” staat voor het onvermogen

om het bedrijf te verlaten, wat een duidelijk teken van verslaving is. Zoals een

alcoholist niet drinkt uit genot maar uit noodzaak, blijft een verslaafde aan het

familiebedrijf doordoen, ondanks pijn en gebrek aan vreugde en aan voldoening.

Die verslaving zal heviger zijn, als de ondernemer weinig of geen interesses buiten

het bedrijf heeft. De stopzetting van de verslaving schrikt dan ook af, waardoor de

ondernemer de gevangene van zijn bedrijf is.

Narcisme, afgeleid van de Griekse mythe van Narcissus, is een andere

ondernemerseigenschap die tegelijk een vloek en een zegen is (Kets de Vries, 1996;

O’Hara, 2004; Pailot, z.d.). Narcissus was een jongeling die verliefd werd op zijn

spiegelbeeld in een vijver en wegkwijnde van verdriet over zijn geliefde, die

niemand anders dan hemzelf was. Narcisme geeft ondernemers een grote dosis

zelfvertrouwen, wat onontbeerlijk is om de uitdaging van het leiden van een eigen

bedrijf aan te gaan. Het kan echter ook zelfoverschatting met zich meebrengen.

Ondernemers verkeren dan in de waan dat niemand over hun kunde en kennis

beschikt. Volgens hen zal het bedrijf naar de verdommenis gaan, wanneer zij er

niet meer de hoofdrol spelen. Die gedachte kan ook verklaard worden door het

feit dat ondernemers de neiging vertonen om zich steeds als spil op te stellen

(Lansberg, 1988). Enkele cijfers spreken boekdelen. Zo antwoordt drie vierde van de

ondernemers dat het familiebedrijf afhankelijk of zeer afhankelijk is van hen

(Feltham, Feltham en Barnett, 2005). Twee derde van de ondernemers neemt de

belangrijkste beslissingen in ten minste drie van de vijf voorgelegde

managementdomeinen (productie, financiën, verkoop, aankoop en personeel).

Die bedrijven tellen weinig operationele sleutelfiguren (57 procent van de

onderzochte familiebedrijven heeft geen of maximum twee managers, naast de

eigenaar-bedrijfsleider). Het behoeft geen betoog dat de nare vorm van narcisme

niet bevorderlijk is voor de overdracht van het bedrijf.

24

De overdragers in praktijkgeval 6 (derde generatie, broers op zonen en

schoonzonen) menen dat een bedrijf een hoge vlucht kan nemen dankzij de

eigenschappen van een zelfstandige ondernemer. Diezelfde eigenschappen

bemoeilijken dan weer het loslaten. De overdragers verwijzen naar

ondernemerskenmerken als eigengereid, een beetje dictatoriaal, zeer betrokken

en koppig. Zijzelf hebben steeds nauw met elkaar overlegd en hebben daarom

minder moeite met het afstaan van hun plaats.

2.2.1.2 Verlies van identiteit

Ondernemers ontberen psychologische zekerheid, wanneer ze weten dat ze na het

loslaten een identiteitscrisis zullen doormaken (Aronoff, 2003). De confrontatie met

pensioen boezemt hen vrees in zichzelf te verliezen (Sonnenfeld, 1988). Ze zijn bang

verweesd achter te blijven zonder een eigen identiteit. Het bedrijf is vaak een

verlengstuk van henzelf en bepaalt hun plaats in de omgeving (Pailot, z.d.). In het

leven van een volwassene zijn er één of twee componenten die een centrale

plaats innemen (Levinson, 1996). Daaraan wordt het grootste deel van de tijd en

energie besteed. Bij ondernemers is het bedrijf de spil van hun leven. Ze stellen dan

ook onomwonden: ‘Het bedrijf, dat ben ik. Ik ben het bedrijf’ en ‘Mijn bedrijf is mijn

leven. Mijn leven is mijn bedrijf’. Dick van Wijhe, die het Nederlandse familiebedrijf

van Wijhe Verf overdroeg aan zijn twee dochters, verwoordt het treffend: ‘Dat is

mijn levenswerk (…). Werken in de zaak bleek mijn lust en mijn leven. Ik was

getrouwd met de firma’ (Van Westering, november 2003, p. 47).

Wanneer een ondernemer geen enkele activiteit buiten het bedrijf heeft ontplooid,

kan zijn identiteit na het loslaten in scherven liggen. Hij worstelt met vele vragen:

‘Hoe ga ik verder kunnen leven, kunnen bestaan, nuttig kunnen blijven, een positief

zelfbeeld kunnen behouden als ik niet meer dagelijks actief ben in het bedrijf?’

(Fattoum en Fayolle, z.d.).

25

Door het stevige verband dat ondernemers leggen tussen bezit en eigen identiteit

leven ze in de overtuiging ‘Ik ben wat ik heb’. Het verlies van bezit heeft dan ook

een grote invloed op de eigen identiteit. Ondernemers zeggen in zichzelf: ‘Als ik

ben wat ik heb en als wat ik heb verloren is, wie ben ik dan nog?’. Ze vinden het

bijgevolg erg dat ze niet meer beschikken over de macht om de dagelijkse handel

en wandel van het familiebedrijf te beïnvloeden (Lansberg, 1999). Overdragers

getuigen:

‘Leidinggeven is niet onplezierig; het geeft een kick. Je hebt het zoveel jaren

gedaan en hebt schrik om die gewoonte kwijt te geraken’ (praktijkgeval 6, derde

generatie, broers op zonen en schoonzonen, broer).

‘Je krachten meten met iets waar je volledig voor alles verantwoordelijk bent. Op

de top staan van de piramide: bijna iedereen is er bang voor, maar ik krijg er een

kick van. Als je ’s ochtends voor de spiegel staat, zie je de enige aan wie je

verantwoording dient af te leggen: dat ben je zèlf’ (Dick van Wijhe, van het

Nederlandse familiebedrijf van Wijhe Verf, in Van Westering, november 2003, p. 47).

Het loslaten van het bedrijf kan ook gepaard gaan met het inboeten van prestige

of van psychische rijkdom (Lansberg, 1988). Ondernemers worden in hun bedrijf, de

lokale gemeenschap en de zakenwereld geacht. Eenmaal het bedrijf verlaten,

vermoeden ze dat ze snel vergeten zullen worden. Sommige ondernemers maken

zich zelfs zorgen over de titel die voortaan op hun visitekaartje zal staan.

Ondernemers vinden het ook moeilijk om het gewaad van held af te leggen

(Sonnenfeld, 1988). Hun omgeving kan hen als een held beschouwen. Misschien

zien ze zelf een held in de spiegel. Door het bedrijf over te dragen, zijn ze hun

heldenstatus en de “psychologische extraatjes van het kantoor” kwijt. Dat laatste

staat voor zaken die de ondernemers konden laten doen, zoals de organisatie van

bijeenkomsten, het vastleggen van afspraken, enzovoort. Ze zullen die kleine, maar

belangrijke zaken nu zelf moeten regelen. Die heldenstatus verklaart ook het

zogeheten kantoor-syndroom (Aronoff, 2003). Er is sprake van dat syndroom,

26

wanneer de overdrager zijn oude kantoor in het familiebedrijf niet opgeeft. Het

kantoor van de zaakvoerder is een symbool van autoriteit. Wanneer de overdrager

dat niet verlaat, kan er verwarring heersen. De medewerkers vragen zich misschien

af wie de werkelijke leider van het familiebedrijf is. Zij kunnen de overdrager en de

opvolger zelfs tegen elkaar uitspelen. Opdat de opvolger zou kunnen functioneren,

gebeurt het zelfs dat de overdrager letterlijk uit het bedrijfsgebouw wordt geweerd.

Gail Ludewig van het Amerikaanse uitgeversbedrijf TotalWorks Inc. heeft dat

bijvoorbeeld aan den lijve moeten ondervinden (Callahan, 28 oktober 2002). In

1997 splitste hij de eigendom van de familiezaak in drie: een deel voor hem, voor

zijn dochter en voor zijn zoon. De dagelijkse leiding berustte bij de dochter. Haar

vader, die als voorbereiding op zijn pensioen nog wat de verkoop zou doen, bleef

zich evenwel inlaten met de dagelijkse leiding. Hij was misnoegd wanneer hij niet bij

het beslissingsproces was betrokken. Bovendien botsten de managementstijlen van

vader en dochter. In 2000 stemde Gail Ludewig op 73-jarige leeftijd eindelijk in met

zijn pensioen. Zijn dochter en zoon zouden in een periode van tien jaar zijn

aandelen kopen. De dochter nam evenwel het zekere voor het onzekere. Wanneer

het nieuwe bedrijfsgebouw in 2000 werd opgetrokken, waakte zij erover dat haar

vader er geen kantoorruimte had. Zij deelde die beslissing persoonlijk aan hem

mee.

Niet alleen de overdrager, maar ook zijn levenspartner kan lijden aan het kantoor-

syndroom. We herinneren ons een familiebedrijf waar de stichter wel degelijk losliet.

Hij vertelde aan zijn echtgenote dat het afstaan van zijn kantoor aan hun zoon-

opvolger de overdracht zou bezegelen. Haar reactie op dat belangrijke

symbolische gebaar van overdracht was: ‘Je gaat dat toch niet doen zeker’

(Lambrecht en Baum, 2004, p. 112). Het loslaten van het familiebedrijf op psychisch

vlak weerspiegelt zich meestal in het afstand doen van symbolen zoals het kantoor.

Dat besefte Joop ter Haar van het Nederlandse Oad Reizen heel goed: ‘Dus heb ik

meteen mijn kamer afgestaan. Op die manier kan iedereen zien dat iemand

anders de directeur is. Nu zit ik beneden in een hoek van het gebouw, waar je niet

automatisch langskomt. Wie hier binnenwipt om via mij invloed uit te oefenen op

de directie, stuur ik meteen naar boven’ (‘Van zo’n successtory neem je moeilijk

27

afstand’, oktober 2003, p. 28). Ook in het Amerikaanse familiebedrijf Chown

Hardware zijn ze zich heel goed bewust van het belang van het uit handen geven

van symbolen (‘Unlocking Value-Four Generations at Chown Hardware’, oktober

2005). Wanneer Fred Chown meer dan een jaar geleden de functie van president

doorgaf aan zijn broer David, verliet hij het presidentskantoor. Hij verhuisde naar

een ander deel van het bedrijfsgebouw, om verwarring tussen zijn rol en die van zijn

broer te vermijden.

Toch moeten opvolgers “kleine” symbolen aan de overdrager kunnen gunnen. Piet

Rijkaart van het Nederlandse Rijkaart elektrotechniek, die tien jaar geleden de

fakkel doorgaf aan zijn zoon, heeft nog de sleutel van het familiebedrijf. Hij zegt

daarover: ‘Toch is en blijft de zaak je hele leven. Ik heb nog steeds de sleutel.

Hartstikke leuk dat ik dat nog mag’ (‘Ik heb nog steeds de sleutel’, september 2003,

p. 34). In praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) behoudt de overdrager

zijn kantoor. Op de vraag “waarom” antwoordt hij: ‘Het verlaten van het kantoor

betekent dat je alles doorknipt, dan word je louter een bezoeker van het

familiebedrijf’.

2.2.1.3 Spanningen in de familie

Ten eerste verwachten de ondernemers dat hun invloed en macht in de familie

zullen tanen. De zoon van een stichter maakt dat duidelijk: ‘Mijn vader weigerde los

te laten, omdat hij vreesde dat hij door het pensioen niet langer papa zou zijn. Niet

langer de patriarch naar wie de kinderen opkijken en die de kinderen vertrouwen.

Hij wilde sterven als leider van de familie en van het bedrijf. En spijtig genoeg voor

ons, is het zo verlopen’ (Lansberg, 1988, p. 125).

Een tweede spanning kan zich voordoen in het huwelijk (Aronoff, 2003). Er wordt

wel eens geopperd dat sommige ondernemers hun bedrijf liever zien dan hun

levenspartner. Door de absolute identificatie met het bedrijf hebben ze zich

daaraan toegewijd. Het bedrijf verlaten, betekent terugkeren naar een huwelijk

28

dat zwaar op de proef kan worden gesteld. De partners zullen meer tijd met elkaar

doorbrengen, wat ze niet gewoon zijn. Die verandering kan zo groot zijn dat het

huwelijk strandt. Bovendien kan de ondernemer de neiging hebben om thuis de

baas te spelen, een rol die hij in zijn bedrijf bekleedde. Ondernemers die rekening

houden met huwelijksproblemen willen doorgaan met het familiebedrijf.

Ten derde gaan ondernemers ervan uit dat hun vertrek zal leiden tot ruzies tussen

de opvolgers (Aronoff, 2003). Toen ondernemers dagelijks aanwezig waren in het

bedrijf, konden ze onmiddellijk als bemiddelaar tussenbeide komen. Door hun

aanwezigheid kregen conflicten veelal geen kans. Hun zorg is dat de poppen aan

het dansen zullen gaan na het loslaten van het bedrijf. Die zorg kan evenwel een

drogreden voor het niet-loslaten zijn. De echte reden, die ondernemers moeilijk

zullen toegeven, kan de wens tot blijvende controle over de kinderen zijn.

Een vierde spanning kan opduiken, wanneer de overdrager voor het leiderschap

van het familiebedrijf moet kiezen tussen verschillende familiale opvolgers (Flören,

oktober 2004). Ouders hanteren het principe van gelijkheid tussen de kinderen. Het

kiezen van een leider dwingt hen aan dat beginsel te tornen, wat ze als ouder niet

willen.

Een vijfde spanning spruit voort uit zogeheten generatiejaloezie (Lievens, 2001). We

stipten reeds aan dat ondernemers zich door de identificatie met het bedrijf een

belangrijke, soms zelfs een onmisbare rol aanmeten. Zij kunnen jaloers zijn op

opvolgers die het anders en misschien zelfs beter doen. Het volgende waar

gebeurde verhaal, ontleend aan Lansberg (1988), illustreert die generatiejaloezie.

Een wantrouwende en jaloerse overdrager documenteerde minutieus elke

beslissing van de opvolger. De aanzienlijke winst die de opvolger met het bedrijf

boekte, was voor de overdrager geen afdoende bewijs van

managementbekwaamheid. Hij argumenteerde dat de opvolger niet geschikt was

als bedrijfsleider, zolang die geen zorg besteedde aan details (zoals nagaan dat

alle lichten ’s nachts gedoofd zijn en goede spraakkunst gebruiken in interne

memo’s). Na een pijnlijke strijd om de controle van het bedrijf verliet de opvolger

29

het bedrijf. Sinds zijn vertrek hebben nog twee andere kandidaat-opvolgers, die

hetzelfde hebben meegemaakt, dat bedrijf verlaten.

Een zesde spanning vloeit voort uit de vrees van de overdrager dat de opvolger zal

verwerpen wat hij heeft gerealiseerd (Mouline, 2000). Voor sommige ondernemers is

de ideale opvolger dan ook een kopie van henzelf.

Een laatste spanning in de familie houdt verband met communicatie. We weten

dat loslaten een emotioneel geladen onderwerp is. Zo staat er voor de nazaten

veel op het spel (Lansberg, 1988). Het bedrijf vertegenwoordigt voor hen niet alleen

een financiële waarde, maar ook een betrekking, status en een plaats in de

gemeenschap. Families vrezen dat een open discussie over die zaken de

erfgenamen enkel in het harnas kan jagen en de familiale constructie dreigt te

vernietigen. Precies dat emotionele gehalte verklaart waarom communicatie over

overdracht tegelijk noodzakelijk en moeilijk is. Praten over emoties is voor

ondernemers die doeners en rechttoe rechtaan zijn vaak een loodzware opgave.

Ze vinden het veruitwendigen van emoties een teken van zwakte (Aronoff, 2003).

Door de overdracht op de lange baan te schuiven, kunnen hun emoties

onderhuids blijven. Bovendien drukken ze hun wensen vaak niet of slecht uit

(Hubler, 1999). Dat kan leiden tot grote misverstanden, die de overdracht in de

kiem smoren. De opvolgers kunnen in de waan verkeren dat de overdragers geen

troonsafstand willen doen, omdat die nooit de overdracht ter sprake brengen. De

overdragers menen dat de mogelijke opvolgers geen belangstelling hebben voor

de voortzetting van het familiebedrijf, omdat ze de overdragers nooit over de

overdracht polsen. Het duidelijk kenbaar maken van de wensen aan de andere

partij kan dus doorslaggevend zijn voor het slagen van de overdracht (Sharma,

Chrisman en Chua, 2003).

30

2.2.1.4 Confrontatie met ouder worden en met de eigen sterfelijkheid

Personen die ouder worden, hunkeren naar interne en externe continuïteit

(Cadieux en Lorrain, z.d.; Handler, 1990). Ze zoeken naar interne continuïteit via een

voortdurende versterking van hun persoonlijke identiteit, van hun zelfvertrouwen en

van hun ego. Voorspelbare sociale verantwoordelijkheden, relaties en rollen zorgen

voor externe continuïteit. Het pensioen wordt als bedreigend ervaren, omdat het

die interne en externe continuïteit ondermijnt.

Sommige ondernemers vereenzelvigen het loslaten van het familiebedrijf met

eigenhandig euthanasie plegen op zichzelf of met het ondertekenen van hun

eigen doodvonnis (‘Is there life after family business?’, 1994; Le Breton-Miller, Miller

en Steier, 2004). De overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op

zonen) laat zich bijvoorbeeld ontvallen: ‘Overdracht, c’est mourir un peu’. Als

werkintensieve stellen ondernemers werken gelijk aan leven en pensioen gelijk aan

dood. Werk is voor hen een levenswijze: ze leven om te werken in plaats van te

werken om te leven (Sonnenfeld, 1988). Een werkintensieve mag niet worden

verward met een workaholic. Een workaholic is bang om achterop te blijven,

omdat hij een externe dwang ervaart. Een werkintensieve voelt zich daarentegen

niet gedwongen om aan de verwachtingen van anderen te voldoen. Hij heeft een

innerlijke gedrevenheid om uit te blinken en zich van anderen te onderscheiden.

Enerzijds vloeit die interne dwang voort uit de kwaliteiten van het werk: complex en

een hoog niveau van controle. Anderzijds is de interne druk een gevolg van het

karakter van een werkintensieve: een persoonlijke motivatie om te verwezenlijken.

Werkintensieve ondernemers die het bedrijf doorgeven, worden dan ook geplaagd

door hevige schuldgevoelens. We laten de overdrager in praktijkgeval 7 (vierde

generatie, vader op zonen) aan het woord: ‘Geregeld bekruipt mij een gevoel van

schuld. Ik met al die ervaring, is het verantwoord dat ik een stap opzij zet? Ik stelde

mezelf vragen als: “Is het geen verkwisting dat ik de kleinkinderen afhaal van

school?”, “Kan het dat ik in mijn kantoor naar muziek zit te luisteren en niet met het

bedrijf bezig ben?”’. Ook zijn echtgenote heeft ervaren dat de overdracht voor

31

hem een zware beproeving was: ‘Hij zei voortdurend “Ik ben nu met pensioen”. Als

je te veel over iets spreekt, dan ligt dat iets nog op je hart. Ik heb hem gezegd

“Stop, laat dat woord pensioen vallen. Pensioen is een negatief woord”’.

Voor werkintensieve ondernemers betekent het einde van hun werk een

symbolische dood en soms zelfs het einde van hun leven (Fattoum en Fayolle, z.d.).

Ze zeggen letterlijk: ‘Ik zal snel sterven, als ik met pensioen ga’. Ze hebben dan

collega-ondernemers en anderen in gedachten die kort na hun pensioen zijn

overleden. Ze denken er niet bij dat die mensen door iets anders dan

oppensioenstelling zijn gestorven. Ze vergeten ook de gepensioneerde

ondernemers die jaren na hun pensioen nog steeds in leven zijn en er met volle

teugen van genieten. Ondernemers zullen dan ook de confrontatie met de eigen

sterfelijkheid uitstellen zolang hun gezondheid goed is (Handler en Kram, 1988).

Sommige ondernemers stappen zelfs uit het leven op het ogenblik dat ze volledig

uit het bedrijf verdwijnen. Een voorbeeld daarvan is George Eastman, stichter van

Eastman Kodak. Hij pleegde in 1932 op 78-jarige leeftijd zelfmoord. Hij had een

briefje achtergelaten met daarop de woorden ‘Mijn werk is gedaan, waarom nog

wachten’ (Sonnenfeld, 1988, p. 128). Ook nu nog zeggen ondernemers ons: ‘Als ik

moet stoppen met mijn bedrijf, kan ik mij evengoed van het leven beroven’.

2.2.1.5 Tussen integriteit en wanhoop

Wanneer ondernemers de pensioenleeftijd naderen, maken ze een balans op van

hun leven. Ze wegen de gerealiseerde en niet-verwezenlijkte zaken af. De balans

kan dan overslaan naar een gevoel van integriteit of naar een gevoel van

wanhoop, twee concepten van de psychoanalyticus Erikson (geciteerd in

Sonnenfeld, 1988). De ondernemers krijgen een gevoel van integriteit, wanneer ze

tevreden en fier terugblikken op hun verwezenlijkingen. Ze aanvaarden dan hun

professionele leven zoals het is geweest. Een gevoel van wanhoop bekruipt de

ondernemers, wanneer ze vooral de gemiste kansen en de niet-gerealiseerde

32

doelen in de levensschaal leggen. Ze vinden dat de vervulling van hun heroïsche

roeping als bedrijfsleider niet de tand des tijds zal doorstaan. In dat geval zijn ze

ontgoocheld over hun professionele leven. Wanneer ze zich niet kunnen bevrijden

van dat beknellende gevoel van wanhoop, zullen ze nog harder doorgaan met

het familiebedrijf.

2.2.1.6 Loyaliteit tegenover trouwe medewerkers

Ondernemers bekommeren zich om hun trouwe medewerkers. Ze kunnen de vrees

hebben dat die een minder voorspoedige toekomst zullen hebben na de

overdracht van het familiebedrijf. Ze denken misschien dat hun trouwe luitenanten

door de opvolgers opzij zullen worden gezet. Verder kan een ondernemer van

oordeel zijn dat die medewerkers niet zo goed met de opvolger zullen kunnen

samenwerken als met hem.

2.2.1.7 Rouwproces

Ondernemers beseffen dat ze, alle goede voorbereidingen ten spijt, door een

rouwproces zullen gaan wanneer ze afscheid hebben genomen van het bedrijf. Ze

hebben immers net hun kind “verloren”. Voordat overdragers hun leven weer

opnemen, doorlopen ze drie pijnlijke fasen van het rouwen (Pailot, z.d.). De eerste

fase is die van verbijstering en weigering om het verlies te aanvaarden. Tijdens de

tweede fase is er een geleidelijke bewustwording van de realiteit van het verlies.

Dat kan gepaard gaan met hevige gevoelens, zoals verdriet, nostalgie, woede,

schuldgevoel, … Sommige rouwenden nemen tijdens die tweede fase de vlucht

naar voren en storten zich in het werk of in andere activiteiten. De derde fase is die

van erkenning dat het verlies definitief is. Ze leidt tot desorganisatie, verwarring en

zich verloren voelen.

33

Sonnenfeld (1988) vergelijkt het proces van het aanvaarden van het vertrek uit het

bedrijf met de aanpassing van terminaal zieke patiënten aan het vooruitzicht van

de dood. Eerst is er de periode van ontkenning, waar de ondernemer het gevoel

heeft van ‘Dat kan mij toch niet overkomen’. Daarna bevindt de ondernemer zich

in het stadium van woede. Hij ziet de talrijke kansen voor de opvolgers die hij niet

meer heeft. Tijdens de derde fase, die van onderhandeling, strijdt de ondernemer

voor een verlenging van zijn heerschappij. Vervolgens breekt de periode van

depressie aan. De ondernemer staart naar de onvoltooide projecten en de niet-

verwezenlijkte dromen. Ten slotte belandt hij in het stadium van aanvaarding, waar

een gevoel van tevredenheid heerst. De graad van tevredenheid en de tijd om

dat laatste stadium te bereiken, variëren. Het veronderstelt dat de ondernemer zijn

aandacht verlegt. In plaats van zich te richten op wat nog niet is verwezenlijkt, kijkt

hij naar de grootse dingen die hij heeft gerealiseerd.

2.2.1.8 Breuken in het familievermogen

Veel ondernemers beginnen hun bedrijf met weinig middelen en in moeilijke tijden.

Daardoor kennen ze een gevoel van ontbering en van angst dat hen lang blijft

achtervolgen, zelfs nadat ze rijkdom hebben verworven (Kliska, 4 januari 2006).

Financiële zekerheid is veeleer een subjectieve waarneming. Sommige overdragers

hebben dan ook een enorme schrik dat het bedrijf en dus het familievermogen ter

ziele gaan. Voor de overdrager in praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op

zonen) is dat beeld van verdommenis het zwaarst om dragen: ‘Het afgeven van

het financiële is het moeilijkst. Je kunt het familievermogen vergelijken met een

hoop zand. Je wilt niet dat die hoop uiteenwaait’.

2.2.1.9 Het zwarte gat

Onlangs waren we getuige van een dialoog tussen een gepensioneerde

werknemer en een pensioengerechtigde ondernemer die nog steeds volop actief

34

is in zijn bedrijf. De gepensioneerde vroeg hem: ‘Wanneer ga je nu stoppen met je

bedrijf?’. De ondernemer antwoordde met een veelzeggende wedervraag: ‘Maar

wat doen jullie in hemelsnaam elke dag als gepensioneerde?’. Die ondernemer

heeft geen andere activiteiten buiten zijn bedrijf. Hij heeft bijgevolg een enorme

schrik om als gepensioneerde in een groot zwart gat te vallen.

De beroepsstatus is een goede voorspeller voor de bereidheid van iemand om met

pensioen te gaan (Cadieux en Lorrain, z.d.). Werkenden met een hoge

beroepsstatus (veel persoonlijke vrijheid, eigen controle over het werk), zoals

bedrijfsleiders, verlangen minder naar hun pensioen. Diegenen met een lage

beroepsstatus (veel routine, weinig initiatief en weinig autonomie) hunkeren

daarentegen meer naar hun pensioen.

2.2.2 Weerstand van de naaste omgeving

Ook de naaste omgeving kan weerstand bieden tegen de opvolging. Uit het beeld

van het familiebedrijf als een verslaving kunnen we afleiden dat de levenspartner

een co-afhankelijke kan zijn. Co-afhankelijken zijn diegenen die het mogelijk maken

dat een verslaafde zijn verslaving behoudt (Kaye, 1996). We bespreken

achtereenvolgens de weerstand van de levenspartner en van de opvolgers.

2.2.2.1 De levenspartner

De levenspartner kan terughoudend staan tegenover het loslaten van het bedrijf

door haar echtgenoot. Zij is bang dat de bespreking en regeling van de

overdracht zullen ontaarden in ruzies tussen de kinderen en in de familie (Lansberg,

1988). Ze vraagt zich ook af hoe haar leven en dat met haar echtgenoot er zullen

uitzien na de overdracht. Gedurende jaren hadden zij elk hun leven. De

ondernemer en de levenspartner zullen na het loslaten meer tijd met elkaar

doorbrengen. Dat kan spanningen en aanpassingen veroorzaken, zoals het

35

volgende verhaal van een overdrager illustreert: ‘Maar het was wel vreemd om

vaker thuis te zijn. Ik ben altijd zo druk geweest met de zaak dat mijn vrouw wel

gedwongen was om een geheel eigen leven op te bouwen. En ze vond het

verschrikkelijk lastig, zo opeens een man over de vloer. Nu heeft zij de woonkamer

en ik mijn werkkamer als territorium. Maar het blijft raar. Soms roep ik wel eens:

“Thea, ik woon ook in dit huis!”. En als we samen thee drinken, heb ik soms het

gevoel dat ik bij mezelf op bezoek ben. Nu, na drie jaar begint het een klein beetje

te wennen. Misschien gaan onze levens na 75 jaar wat meer sporen’ (Van

Westering, november 2003, p. 48).

Ook de levenspartner kan een dam opwerpen tegen de overdracht uit vrees voor

verlies van identiteit. Zij kan belangrijke rollen (mee het bedrijf leiden,

verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsfinanciën, werknemers helpen bij hun

familieproblemen, sociale activiteiten voor de cliënten organiseren) hebben

gespeeld in en rond het bedrijf (Lansberg, 1988). De overdraagster in praktijkgeval

2 (ouders op zonen, dochters en externe manager), voor wie het loslaten zwaar

valt, getuigt: ‘Ik ben erin gerold en enorm open gebloeid. Ik heb contact met

mensen, werknemers en cliënten nodig. Na 30 jaar is het een stuk van je leven’.

Het bedrijf kan ook deels de sociale status van de levenspartner bepalen. Een

aantal bekende praktijkgevallen spreekt voor zich. In de familiedynastie van de

krant The New York Times betekende de dood van de dochter van de

grondlegger, Iphigene Bertha Ochs, dat de tweede vrouw van haar zoon (hij had

toen de leiding) de “koningin-bij” van het krantenimperium werd (Tifft en Jones,

1999). De laatste jaren was Carol Fox Fuhrman, zoals de tweede vrouw van Arthur

Ochs Sulzberger heette, gewoon geraakt aan de macht die de echtgenote van

de uitgever van The New York Times te beurt viel. Door het overlijden van Iphigene

diende zij die macht niet langer te delen. Wanneer haar echtgenoot evenwel niet

langer de uitgever zou zijn, vreesde ze dat niemand haar nog zou bellen en dat ze

al haar vrienden zou verliezen. Zij verzette zich bijgevolg met klem tegen de

aanstelling van haar stiefzoon, Arthur Ochs Sulzberger Jr., tot uitgever van The New

York Times. Zijn promotie kwam neer op haar demotie. In haar geest veranderde

36

Arthur Jr. van een ergerlijke stiefzoon in een onverzoenlijke vijand. Zij liet zich

laatdunkend uit, wanneer sommigen opmerkten dat Arthur Jr. geknipt was voor de

job van uitgever. Haar reactie was dan dat Arthur Jr. het makkelijk had wegens de

desinteresse van zijn neven. Wanneer Arthur Jr. en de functie van uitgever in één

adem werden genoemd, bagatelliseerde ze het belang van de job door op te

merken: ‘Als er morgen een getrainde aap aan het hoofd van The New York Times

zou staan, dan zou die op het Witte Huis worden uitgenodigd’ (Tifft en Jones, 1999,

p. 634).

Toen Maurizio Gucci van het Italiaanse ex-familiebedrijf Gucci zich in de jaren

negentig voor de redding van het bedrijf genoodzaakt zag om de helft van de

aandelen te verkopen aan een investeringsmaatschappij, reageerde zijn vrouw

Patrizia Reggiani Martinelli woedend (Forden, 2001). ‘Ben je gek. Dat is het meest

krankzinnige dat je ooit hebt kunnen doen’, schreeuwde ze. Voor haar

vertegenwoordigde Gucci alles: geld, macht en een identiteit voor haar en haar

dochters. Haar Gucci-obsessie was zelfs zo hevig, dat ze uiteindelijk de opdracht

gaf haar man te vermoorden toen die van haar scheidde. Door die scheiding

ontdeed Maurizio Gucci haar van een formidabel vermogen en van een

internationaal erkende naam, vergezeld van status, luxe en voorrechten. Voor die

onvergeeflijke daad gaf ze haar man de doodstraf. Op 27 maart 1995 werd

Maurizio Gucci door een huurmoordenaar doodgeschoten.

Moeders blijken weerstand te bieden, wanneer hun dochters op de voorgrond

treden als toekomstige opvolger. Dumas (1992) stelde bijvoorbeeld vast dat

moeders zich in 70 procent van de gevallen bedreigd voelen door de nieuwe

nauwe band tussen vader en dochter. Die laatsten delen immers een

gemeenschappelijke werkplaats en bespreken het bedrijf tijdens

familiebijeenkomsten. In bijna 70 procent van de familiebedrijven hadden de

moeders wel eens hun dochter aangespoord om het familiebedrijf te verlaten. De

moeders uitten dan hun bezorgdheid voor de stabiliteit van de familie als de

dochters in het familiebedrijf zouden blijven. De nieuwe werkrelatie tussen vader en

dochter ondergroef de relatie tussen moeder en dochter.

37

2.2.2.2 De opvolgers

Het kan eigenaardig lijken dat we de opvolgers in het kamp van het verzet

plaatsen. Niet alle opvolgers verlangen evenwel vurig naar het pensioen van hun

ouders. Dat bewijst het antwoord van opvolgers op de vraag naar het pensioen

van hun vader: ‘Ik wil er zelfs niet aan denken. Het is leuk om hem in de buurt te

hebben. Hij geeft me al de vrijheid en ruimte om te doen wat ik wil. Hij is

beschikbaar voor het reageren op ideeën. Hij weet zo veel, want hij heeft zo veel

ervaring’ (Handler, 1990, p. 48). Familiale opvolgers waarvoor de fase van het

leiderschap aanbreekt, beschouwen hun ouders vaak als een stabiliserende kracht

in het familiebedrijf.

De opvolgers hebben ook graag de overdragers in hun nabijheid, om niet aan

eenzaamheid ten prooi te zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat meer dan de

helft van de ondernemers zich geregeld eenzaam voelt, wat leidt tot stress

(Gumpert en Boyd, 1984). Zij zitten vaak gevangen in een zelfvernietigende situatie.

Doordat ze niemand hebben om op terug te vallen, hebben ze geen uitlaatklep

voor hun stress. Iemand die als klankbord fungeert, zoals de overdrager, verlicht de

eenzaamheid en de stress van de ondernemer. De dochter in praktijkgeval 5

(derde generatie, vader op dochter) is zich bewust van de eenzaamheid als

ondernemer. Zij is enig kind en was liever niet de enige familiale opvolger geweest:

‘Ik had graag nog een broer of een zus gehad, zodat we met twee waren voor het

runnen van het familiebedrijf’.

Opvolgers staan soms weigerachtig tegenover het aankaarten van het

opvolgingsvraagstuk, omdat dit de indruk kan wekken dat ze azen op de dood van

hun vader-leider (Matthews, Moore en Fialko, 1999). Een andere reden waarom ze

de opvolging met de mantel der liefde bedekken, is de vrees hun vader voor het

hoofd te stoten (Vera en Dean, 2005).

38

Opvolgers kunnen overdragers aanzetten tot het vertragen van het proces van

overdracht. Wanneer familiale opvolgers over elkaar bij de overdrager klagen, dan

geven ze hem een reden om niet los te laten (Aronoff, 2003). De overdrager wil het

schip niet verlaten, omdat hij vreest dat het kan kapseizen door de twisten tussen

de opvolgers. De overdrager kan zich ook in een egelstelling hullen, wanneer de

opvolger hem om de haverklap aanspreekt over de afwezigheid van een

opvolgingsplan (Lansberg, 1988). De overdrager kan dat telkens als een aanval

beschouwen en daarop reageren door zijn controle over het familiebedrijf te

herbevestigen.

2.2.3 Weerstand van de externe omgeving

Ook de externe omgeving kan een co-afhankelijke zijn. We bekijken de weerstand

van medewerkers, cliënten, leveranciers en collega-ondernemers.

2.2.3.1 Medewerkers, cliënten en leveranciers

Medewerkers in het familiebedrijf kunnen vergroeid zijn met de overdrager, omdat

hij hen destijds heeft aangeworven, opgeleid en bevorderd (Sonnenfeld, 1988). Ze

zijn onzeker of hun relatie met de opvolger evengoed zal zijn als met de

overdrager. Bovendien hebben die oudere medewerkers misschien privileges die

de opvolgers terugschroeven. In het onderzoek van Dumas (1992), waarin dochters

als opvolger werden bestudeerd, ervoeren dochters dat niet-familiale managers

hen uitsluiten (in 70 procent van de familiebedrijven met externe managers). Ze

worden niet betrokken bij belangrijke bedrijfsbeslissingen of worden niet

geïnformeerd over feiten die een invloed hebben op hun werk. Die uitsluiting kan

verklaard worden door het feit dat de niet-familiale managers al jaren door de

overdrager worden tewerkgesteld. Ze zijn met het bedrijf gegroeid en aanzien

zichzelf als de rechterhand van de overdrager en als de rechtmatige erfgenaam

van het bedrijf. In de helft van de familiebedrijven vonden de niet-familiale

39

managers dat de dochter van de overdrager hun rol als opvolger afsnoepte

(Dumas, 1992). Dat gold vooral in die bedrijven waar de dochter het enige

tewerkgestelde familielid was. De vlotte toegang van de dochters tot hun vader

maakte dat gevoel van de niet-familiale managers nog erger. De nauwe band en

samenwerking tussen vader en dochter vormden een bedreiging voor de relatie

tussen de vader en de niet-familiale managers. De niet-familiale managers vonden

ook dat hun huidige en toekomstige rol in het bedrijf waren aangetast. Zij kunnen

het bedrijf verlaten als ze zich gepasseerd voelen door de opvolger (Sonnenfeld,

1988). In het onderzoek van Vera en Dean (2005) verwijzen vrouwelijke opvolgers

naar moeilijkheden met medewerkers. De conflicten spruiten voort uit het feit dat

medewerkers voortdurend de managementstijl van de dochter-opvolger

vergelijken met die van de ouder-overdrager. Dat doet zich voor in alle gevallen

waar de dochter in de voetsporen van haar moeder treedt (het “in-de-schaduw-

van-de-moeder-conflict”) en vaak naar aanleiding van ingevoerde veranderingen.

Medewerkers vrezen dat de opvolger verschillende functies van de overdrager in

een formeel kleedje zal stoppen (Lansberg, 1988). Ze verwachten meer controle,

budgetten, … Ze zien dergelijke veranderingen niet zelden als een bedreiging van

de status-quo, hun “veilige” situatie, hun zelfstandigheid en hun invloed. De

aanpassingen van de opvolger kunnen medewerkers ook de indruk geven dat hun

ervaringen en offers niet worden gewaardeerd (Sonnenfeld, 1988). Ze halen dan

ook hun neus op voor veranderingen, die ze proberen uit te stellen of af te voeren.

Een andere reden voor mogelijke weerstand van de medewerkers is dat de

opvolging hen bewust maakt dat ook zij ouder worden (Mouline, 2000).

Ten slotte staan de medewerkers vijandiger tegenover de opvolger naarmate de

relatie tussen overdrager en opvolger meer gespannen is (Cadieux, Lorrain en

Hugron, 2002).

40

De overdracht laat ook cliënten en leveranciers niet onberoerd (Mouline, 2000).

Ook zij weten niet of hun band met de opvolger even nauw zal zijn als met de

overdrager.

2.2.3.2 Collega-ondernemers

Ondernemers zijn een belangrijk klankbord voor elkaar. Inzake overdracht kunnen

zij elkaar evenwel negatief beïnvloeden (Lansberg, 1999). Zo kan een ondernemer

proberen om zijn collega die wil stoppen op andere gedachten te brengen. Hij

doet dat om niet geconfronteerd te worden met zijn eigen angsten voor

overdracht. Een ondernemer vertelt: ‘Wanneer ik uiteindelijk besliste om de

opvolging te regelen, was het eerste wat ik deed mijn beste vrienden – allemaal

bedrijfsleiders zoals ik – op de hoogte brengen van mijn plannen. Tot mijn grote

verbazing vertelden ze allemaal op hun eigen manier dat ik gek was. Eén van hen

vroeg of mijn dokter mij slecht nieuws had verteld (…). Het heeft een tijdje geduurd

vooraleer ik besefte dat mijn bereidheid om de overdracht te behandelen een

bedreiging vormde voor hun opvolgingsangsten’ (Lansberg, 1988, p. 131).

Ook de echtgenote in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) vertelt

dat haar man-overdrager niet op steun moest rekenen van collega-ondernemers:

‘Op zijn 50ste was hij werkelijk met de opvolging bezig. Hij sprak erover met collega-

ondernemers, maar kreeg geen positieve reacties van hen. Voor hen was de

opvolging duidelijk te vroeg’.

41

3. Hoe loslaten?

Het doorgeven van het familiebedrijf is een traject met verschillende etappes

(Longenecker en Schoen, 1978; Lambrecht en Baum, 2004). Tijdens dat traject

neemt de overdrager verschillende gedaanten aan tegenover de opvolgers. Er zijn

etappes waar een gedaante uitdrukkelijker op de voorgrond treedt. Zo stelt de

overdrager zich vanaf de geboorte van de kinderen op als interpreneur. In de

periode tussen de beëindiging van de studies van mogelijke opvolgers en hun

officiële aanstelling tot bedrijfsleider van het familiebedrijf ontpopt de overdrager

zich als een vrijheidsgever. Na de officiële aflossing van de dagelijkse wacht kruipt

de overdrager vooral in de huid van adviseur. Laten we elk van die gedaanten

eens ontleden.

3.1 De overdrager als interpreneur

Eerst lichten we toe wat de rol van interpreneur inhoudt. Daarna komen mogelijke

spanningen tussen de opvolger en de overdrager-interpreneur aan bod.

3.1.1 Wat behelst de rol van interpreneur?

Familiebedrijven beschikken dankzij de betrokkenheid van de familie in het bedrijf

over een unieke verzameling middelen en kennis (Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez en

García-Almeida, 2001). Die verzameling wordt in de literatuur familiness genoemd.

Familiness omvat vooral impliciete kennis, die in de vorige generaties ligt ingebed.

Het bewaren van die familiness is cruciaal, omdat het onderscheidende vermogen

van het familiebedrijf daarop stoelt. Het komt er dus op aan om familiness aan de

volgende generaties over te dragen. Die overdracht krijgt de naam

interpreneurship en gebeurt vanaf de geboorte van de kinderen (Lambrecht en

Baum, 2004). Familiness en impliciete kennis kunnen immers maar geleidelijk aan in

42

de poriën van de opvolgers doordringen. Interpreneurship effent ook het pad naar

organisatorische zekerheid voor de overdrager.

Familiness bestaat onder meer uit bedrijfskennis, ondernemerseigenschappen,

managementwaarden en de ziel van het familiebedrijf. Bedrijfsfamilies moeten de

impliciete kennis in die vier bestanddelen van familiness veruitwendigen of expliciet

maken, zodat de opvolgers die op een actieve en passieve manier kunnen

opslorpen. Voor elk bestanddeel leggen we uit hoe dat gebeurt.

Figuur 2 illustreert dat bedrijfskennis wordt overgedragen via speelse kennismaking

met het familiebedrijf, via tijdelijke jobs en via moeilijkere opdrachten in het

familiebedrijf. Tot ongeveer 11 jaar is het bedrijf het speelterrein en speelgoed van

mogelijke opvolgers. Van 11 tot 15 jaar verrichten zij, ’s avonds, tijdens de

weekends maar zeker tijdens de vakanties, lichtvoetige werkzaamheden in het

bedrijf. Van 15 tot 17 jaar nemen ze meer verantwoordelijkheid in het familiebedrijf

en voeren ze moeilijkere opdrachten uit. Opvolgers en overdragers vertellen:

‘Door vakantiewerk en de bedrijfsfeesten kende ik iedereen van het bedrijf bij mijn

officiële intrede. Ik was al betrokken bij het bedrijf toen ik klein was. Ik ben niet

binnengekomen als de “dochter van”; die air heb ik niet. Op die manier word ik

goed opgevangen in het bedrijf’ (praktijkgeval 5, derde generatie, vader op

dochter, dochter).

‘Toen de dochters 12 en 14 jaar waren, hebben ze ons zien beginnen. Ze sprongen

spontaan bij. Ze werden met hun neus in het product geduwd, hebben de

contacten met de cliënten geleerd en hebben leren aankopen’ (praktijkgeval 4,

tweede generatie, ouders op dochters, vader).

43

Figuur 2: Levensstadia van het kind op weg naar het familiebedrijf

Geboorte De opvolger in het familie- bedrijf Bron: Lambrecht en Baum, 2004.

De bedrijfsfamilie verspeelt een waardevol instrument voor de overdracht van

bedrijfskennis, wanneer de kinderen tijdens hun jeugd geweerd worden uit het

familiebedrijf. Als ze dan later de stap zetten naar het familiebedrijf, missen ze een

belangrijk ingrediënt van ondernemerschap. Overdragers maken dat duidelijk:

‘We hadden de kinderen meer moeten betrekken bij het familiebedrijf. We hadden

hen moeten meenemen naar het bedrijf en de binding ermee sterker moeten

maken. Het is verkeerd geweest dat we ze niet spelenderwijs het metier hebben

geleerd’ (negende generatie, broers en zussen op nichten, broer) (Lambrecht en

Baetens, 2005, p. 33).

‘Ik had mogelijke opvolgers vroeger bij het familiebedrijf moeten betrekken. Zo

hadden ze voeling gekregen met de cliënten. Ik heb dat niet gedaan en dat is

verkeerd geweest’ (derde generatie, zoon op externe managers, zoon)

(Lambrecht en Baetens, 2005, p. 33).

Ondernemerseigenschappen, het tweede element van familiness, worden

overgedragen vanuit de opvoeding en voorbeeldgedrag. We bedoelen

eigenschappen als doorzettingsvermogen, hard werken, enzovoort. De volgende

anekdote illustreert het belang van de opvoeding voor die kenmerken (Lambrecht

en Baum, 2004). De zoon, nu leidinggevend familielid van een familiebedrijf in de

zesde generatie, wilde op zijn vijftiende starten met wielrennen in

0-11 jaar Het bedrijf als speelterrein en speelgoed

11-15 jaar Avond-, weekend- en vakantiewerk

15-17 jaar Verantwoordelijk-heid, moeilijkere opdrachten

44

competitieverband. De vader stond dat toe op voorwaarde dat zijn zoon er alles

aan zou doen om een goede wielrenner te zijn. Op zijn achttiende wou de zoon

halverwege het wielerseizoen zijn fiets letterlijk aan de haak hangen. Voor de vader

was dat totaal uitgesloten: ‘Als mijn kinderen aan iets beginnen, moeten ze het

afmaken’.

Ook voorbeeldgedrag is essentieel, omdat mogelijke opvolgers dan een positief

rolmodel ervaren. Verder kunnen we verwijzen naar de leuze van een ondernemer,

die het bedrijf recent aan de derde generatie overdroeg: ‘Woorden wekken,

voorbeelden trekken’.

Opvoeding en voorbeeldgedrag zijn eveneens het doorgeefluik voor

familiewaarden voor het management, zoals eerlijkheid, bescheidenheid, respect,

… (de derde component van familiness). Onderzoek bij studenten bevestigt het

belang van voorbeeldgedrag. Hun leiderschapsstijl is namelijk deels verwant aan

de stijl die ze bij hun ouders waarnemen (Hartman en Harris, 1992). Bepaalde

elementen van leiderschap worden dus op jonge leeftijd overgenomen van de

ouders.

De ziel van het familiebedrijf, het vierde bestanddeel van familiness, vormt het

bindmiddel tussen de verschillende generaties en tussen de familie en het bedrijf.

Het familiehuis, de portretten van de verschillende generaties, de voornaam van

de stichter die in elke generatie terugkeert, … zijn symbolen waarlangs die ziel

wordt doorgegeven. De Franse koffermaker Louis Vuitton, genoemd naar de

stichter en nu deel van het beursgenoteerde familiebedrijf LVMH van

luxegoederen, koestert dergelijke symbolen (François, 20 november 2004). Patrick

Louis Vuitton, die als achterkleinzoon van de stichter zijn voornaam draagt, woonde

tot in 1984 in de familiewoning in een buitenwijk van Parijs. Hij vertelt dat het zijn

thuis blijft, de plek waar de Vuittons huwelijken en geboortes vierden en waar in

één van de kamers zijn overgrootmoeder in de gezegende ouderdom van 103 jaar

stierf. In de tuin bevindt zich het immense atelier, dat nog altijd de wieg van de

Vuitton-traditie is. Patrick Louis Vuitton duikt soms de archieven in om bewerkingen

te toetsen: ‘Waarom zou ik de ervaringen en bevindingen van mijn voorouders niet

45

gebruiken? Ik heb hier in het atelier met mijn vader gewerkt; ik weet dus hoe

belangrijk de transfer van kennis is wanneer je wilt slagen. Precies daarom maken

we nu tassen die dertig jaar geleden ondenkbaar waren’ (François, 20 november

2004, p. 10).

Les Hénokiens, een vereniging van familiebedrijven van minstens 200 jaar oud (zie

haar website www.henokiens.com), peilde eens bij haar leden het geheim van hun

duurzame prestaties. Die familiebedrijven blijken een sterk gevoel te hebben voor

hun familiegeschiedenis, die belichaamd wordt door symbolen.

Interpreneurship gedijt in het merendeel van de bedrijfsfamilies op een informele en

spontane manier. Er zijn echter bedrijfsfamilies die de overdracht van bedrijfskennis,

managementwaarden, ondernemerseigenschappen en de ziel van het

familiebedrijf op een formele manier aanpakken. Zij organiseren als het ware een

familieschool voor familieleden op jeugdige leeftijd. Een overdrager legt uit: ‘Mijn

kleinkinderen zijn nog jong: de oudste is nog maar tien. Binnen twintig jaar kunnen

ze dus klaar zijn voor het familiebedrijf. Ik geloof evenwel heel sterk in opleiding voor

hen over het bedrijf. Daartoe zullen we bijeenkomsten houden met de familie en

ook met externen’ (Lambrecht en Baum, 2004, p. 65). In praktijkgeval 3 (tweede

generatie, ouders op dochters) woonden de dochters al vóór hun intrede in het

familiebedrijf de raden van advies bij.

Interpreneurship is geen dwangmiddel om familieleden het familiebedrijf te doen

voortzetten. Het uitoefenen van dwang is uit den boze. De kans dat de overdrager,

opvolger en familie tevreden zijn over de opvolging stijgt trouwens naarmate de

opvolger zich meer bereid verklaart tot voortzetting (Venter, Boshoff en Maas,

2005). Die bereidwilligheid vanwege de opvolger komt ook de voortzetting van de

winst van het familiebedrijf ten goede.

Interpreneurship garandeert evenmin dat familieleden zich zullen opwerpen als

opvolger van het familiebedrijf. Wanneer zij evenwel beslissen om in het

familiebedrijf te stappen, geeft interpreneurship hen en het bedrijf een voorsprong.

Het draagt ook bij tot het verantwoordelijkheidsbesef van familieleden die geen

manager, maar eigenaar en/of bestuurder van het familiebedrijf zullen zijn. Verder

46

voedt interpreneurship het psychologische of emotionele eigenaarschap van de

familietelgen. Voor Berthold Leibinger die het Duitse Trumpf in 2005 aan zijn dochter

overdroeg, is het creëren van een verbinding tussen de kinderen en het bedrijf het

allerbelangrijkste (Milne, 17 november 2005).

3.1.2 Mogelijke spanningen tussen de opvolger en de overdrager-interpreneur

Tijdens de periode als interpreneur moet de overdrager zich hoeden voor twee

zaken (Lambrecht en Baum, 2004). Ten eerste mogen de jonge familietelgen het

familiebedrijf niet als een juk ervaren, dat ze zo snel mogelijk van zich willen

afschudden. Ze mogen zich niet de slaaf van het bedrijf voelen. Daarom mag de

ondernemer de stress van het bedrijf niet steevast overbrengen naar het gezin.

Wanneer kinderen zien dat hun vader nooit thuis is, zelfs ’s nachts werkt en bij de

weinige momenten thuis loopt te sakkeren, zullen zij het familiebedrijf wellicht

afstoten. De overdrager moet daarentegen tonen dat het familiebedrijf door

inspanningen, ernst en discipline arbeids- en levensvreugde oplevert. Ten tweede

mogen de kinderen niet het gevoel hebben dat zij alleen kunnen kiezen voor de

voortzetting van het familiebedrijf. Bij dwang is de kans groot dat het verkeerd

afloopt. Het zelfstandige ondernemerschap vraagt zoveel offers, dat het een

bewuste keuze moet zijn. De overdrager moet dus streven naar een evenwicht

tussen de vrije keuze voor zijn kinderen en hun voorbereiding op de voortzetting

van het familiebedrijf.

3.2 De overdrager als vrijheidsgever

De overdrager handelt als vrijheidsgever wanneer hij de opvolgers externe ervaring

buiten het familiebedrijf laat opdoen. Ook na de officiële intrede van de opvolger

in het familiebedrijf moet de overdrager het geven van vrijheid hoog in het

vaandel schrijven. We bespreken die rol van de overdrager als vrijheidsgever. We

47

staan eveneens stil bij mogelijke spanningen tussen de opvolger en de overdrager

als vrijheidsgever.

3.2.1 Vrijheidsgever via externe ervaring voor de opvolgers

Volgens Kaye (1996) worden sommige opvolgers onmiddellijk doorheen de

familiezaak geloodst om hun persoonlijke ontwikkeling te stuiten. Overdragers die

daarvan niet verdacht willen worden, laten hun mogelijke opvolgers best een

aantal jaren buiten het familiebedrijf werken. Die externe ervaring hoeft niet

noodzakelijkerwijze te worden opgedaan in een bedrijf uit dezelfde sector (Venter,

Boshoff en Maas, 2005). Door bedrijfservaring op te doen in een andere sector

wordt “inteelt” vermeden. Dankzij interpreneurship heeft de opvolger trouwens al

kennis van de sector waarin het familiebedrijf actief is. Bovendien kan opleiding in

het eigen familiebedrijf ontoereikend en belastend zijn in het huidige klimaat van

razendsnelle marktveranderingen (Le Breton-Miller, Miller en Steier, 2004).

De literatuur en onze praktijkgevallen leren dat er nog redenen zijn waarom

mogelijke opvolgers best eerst een aantal jaren buiten het familiebedrijf werken (zie

Figuur 3).

48

Figuur 3: Redenen voor externe ervaring voor de opvolgers

Waarom externe ervaring?

Meer zelfvertrouwen

Levenswijsheid

Bijspijkeren van management- en

vakkennis

Winnen van vertrouwen en bewondering van de

overdrager

Beeld van billijke

en realistische bezoldiging

Leren incasseren en doorzetten

Ervaren hoe sommige

bedrijven met mensen omgaan

Verwerven van geloofwaardigheid

Vermijden dat fouten lang worden aangerekend

Levensstructuur van een jonge volwassene

Wordt later niet

gedacht dat gras elders groener is

Vermijden van “inteelt”

Vermijden dat medewerkers opstappen

Bedrijfswinst

49

Externe ervaring voedt het zelfvertrouwen van de opvolger, want hij moet zich

elders bewijzen. Door zijn voelhorens eerst elders uit te steken, doet hij

levenswijsheid op en spijkert hij zijn management- en vakkennis bij. Het vertrouwen

en de bewondering van de overdrager worden gewonnen, omdat de opvolger

buiten het familiebedrijf zijn sporen heeft verdiend. De overdrager moet vertrouwen

hebben in de opvolger om te kunnen loslaten (Vera en Dean, 2005). Door externe

ervaring wordt vermeden dat het familielid denkt dat het gras elders groener is.

Familieleden hebben zich door hun werkzaamheden buiten het familiebedrijf een

beeld kunnen vormen van een billijke en realistische bezoldiging. Ze leren

incasseren, doorzetten en ondervinden aan den lijve hoe sommige bedrijven met

mensen omgaan. De externe ervaring draagt bij tot de geloofwaardigheid van de

opvolger, omdat die al elders zijn bekwaamheid heeft getoond. Leiderschap in

hoofde van de volgende generatie betekent het verwerven van

geloofwaardigheid bij onder meer de medewerkers. Mark Vanmoerkerke van

Sunparks voegt nog twee argumenten voor externe ervaring toe: ‘Als kinderen

meteen in het eigen bedrijf binnenstappen, en er loopt iets fout, dan bestaat het

risico dat hen dat lang wordt aangerekend. Terwijl iedereen het recht heeft om al

eens een fout te maken. Bovendien stappen externe medewerkers meer dan eens

op, omdat de jonge kinderen meteen promotie krijgen zonder dat ze iets bewezen

hebben. Die fout wil ik zeker niet maken. Mijn kinderen weten dat: als ze twee

universitaire diploma’s hebben en ze hebben vijf jaar ervaring opgedaan op een

ander in een leidinggevende functie, kan er gepraat worden over een plaats in het

familiebedrijf. Niet eerder’ (Cambien en Jorion, 2005, p. 38). Externe ervaring komt

ook de bedrijfswinst ten goede, omdat de opvolger dan beter voorbereid is

(Venter, Boshoff en Maas, 2005).

Het belang van externe ervaring voor opvolgers kan ook worden afgeleid uit de

levensstructuur van een jonge mannelijke en vrouwelijke volwassene (Levinson,

1978, 1996). Op de leeftijd van 22 tot 29 jaar treden zij binnen in de wereld van

volwassenen en weten zij voor zichzelf een plaats te bemachtigen in de generatie

van de jonge volwassenen. Tijdens die periode moet de jonge volwassene

50

ontdekken. Hij houdt verschillende opties open en vermijdt sterke verbintenissen. De

externe omgeving biedt verschillende mogelijkheden. Ze nodigt de jonge

volwassene uit om verschillende keuzes uit te proberen, vooraleer vaste

verbintenissen aan te gaan. Zijn jeugdige levenskracht verwekt een zin voor

avontuur en verwondering, een wens om uit te zoeken en alle schatten te

ontdekken van de nieuwe wereld die wordt binnengetreden. De jonge volwassene

zoekt vrijheid om zijn vaardigheden te ontwikkelen en doelen na te streven. Het is

voor hem niet haalbaar en niet wenselijk om de relatie met de ouders in het

middelpunt van zijn leven te plaatsen. Externe ervaring biedt een context voor

persoonlijke, sociale en professionele ontwikkeling, los van de ouders. Het is dan

ook niet zo verwonderlijk dat zonen van 22 tot 29 jaar zonder externe ervaring

spreken van een gespannen werkrelatie met hun vader (Davis en Tagiuiri, 1989).

Uit recent onderzoek in België blijkt dat 43 procent van de opvolgers geen externe

ervaring heeft (Laveren en Bisschops, 2004). In de helft van onze praktijkgevallen

begonnen de opvolgers direct na hun studies in het familiebedrijf. In praktijkgeval 5

(derde generatie, vader op dochter) wilde de vader dat zijn dochter in het

familiebedrijf kwam op het ogenblik dat hij er nog actief was. Hij was 61 jaar toen zij

haar studies beëindigde. In praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op zonen)

stapte de zoon zonder externe ervaring in het familiebedrijf, zodat zijn vader (toen

49 jaar) hem zijn manier van werken kon aanleren. In praktijkgeval 1 (tweede

generatie, vader op zonen) geeft de overdrager (45 jaar op het ogenblik van de

intrede van de zoon) te kennen dat externe ervaring voor de opvolger ideaal zou

zijn geweest. Hij heeft tevergeefs gezocht naar een externe plek voor de zoon.

In de praktijkgevallen waar opvolgers wel eerst buiten het familiebedrijf werken,

varieert het aantal jaren externe ervaring van twee tot tien jaar. Praktijkgeval 6

(derde generatie, broers op zonen en schoonzonen) legde schriftelijk vast dat

opvolgers een externe ervaring van vijf tot tien jaar op directie- of

managementniveau moeten kunnen voorleggen. Die schriftelijke regel werd op

een familiale aandeelhoudersdag afgesproken. In praktijkgeval 7 (vierde

generatie, vader op zonen) doen de opvolgers feitelijk externe ervaring op zonder

51

evenwel in een ander bedrijf aan de slag te gaan. Zij moeten zich een aantal jaren

over een buitenlands filiaal van het familiebedrijf ontfermen. Op die manier leren ze

onder meer op eigen wieken drijven.

3.2.2 Vrijheidsgever tijdens het “inburgeringstraject”

We omschrijven eerst wat het “inburgeringstraject” inhoudt. Daarna wordt de

betekenis van vrijheid voor de opvolgers tijdens dat traject toegelicht. We gaan

eveneens na waarom vrijheid voor de opvolgers tijdens het “inburgeringstraject” zo

belangrijk is.

3.2.2.1 Wat behelst het “inburgeringstraject”?

De praktijkgevallen maken duidelijk dat mogelijke opvolgers die officieel het

familiebedrijf vervoegen niet onmiddellijk de stoel van leidinggevende bekleden.

Wanneer zij weinig of geen professionele ervaring buiten het familiebedrijf hebben,

doorlopen zij een “inburgeringstraject” van gemiddeld tien jaar. Tijdens die periode

leren ze werken, breiden ze hun technische en commerciële kennis over het

familiebedrijf uit, scherpen ze hun ondernemersvaardigheden, vormen ze hun

identiteit in het bedrijf, en worden ze voorbereid op de bedrijfsleiding en op

verantwoordelijk eigenaarschap. Kortom, de opvolgers moeten geloofwaardigheid

en legitimiteit zien te verwerven, wat makkelijk tien jaar duurt (Barach, Gantisky,

Carson en Doochin, 1988). Geloofwaardigheid betekent dat erkend wordt dat de

opvolger de competenties heeft om het bedrijf te leiden. Legitimiteit houdt in dat

de opvolger macht verwerft via zelfvertrouwen en het winnen van vertrouwen van

anderen. In een aantal praktijkgevallen is het “inburgeringstraject” uitgestippeld,

terwijl andere familiebedrijven dat vrijer invullen. We staan even stil bij beide

vormen.

52

In praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe

manager) krijgen de familiale opvolgers een interne opleiding van minstens vijf jaar.

De zoon, die een externe ervaring van anderhalf jaar buiten het familiebedrijf

heeft, maakt als projectleider gedurende drie jaar kennis met de medewerkers, het

technische en het commerciële. Daarna zal hij gedurende twee jaar instaan voor

het beheer van de productontwikkeling. Na die vijf jaar wordt hij manager van een

afdeling van het bedrijf. Tijdens zijn opleiding maakt hij deel uit van de overleg- en

beslissingsorganen in het bedrijf: de wekelijkse vergadering met de

afdelingshoofden, het tweewekelijkse directiecomité, de maandelijkse vergadering

over het budget en de driemaandelijkse raad van bestuur. Tijdens die

bijeenkomsten leert hij communiceren. De externe manager zegt over dat interne

opleidingstraject: ‘Voor de familiale opvolgers waait de wind nog niet zo hard. Ze

worden klaargestoomd om in de wind te kunnen lopen’. In praktijkgeval 8 (tweede

generatie, vader op zonen) stippelde de vader voor zijn zoon, die op 22-jarige

leeftijd in het bedrijf is gekomen, een programma van acht jaar uit. Gedurende de

eerste vier jaar werd de zoon vertrouwd gemaakt met het producttechnische, het

commerciële en de strikte opvolging van projecten. De volgende vier jaar

verdiepte de zoon zich in het financiële en algemene beleid. Vanaf het vijfde jaar

zaten vader en zoon in hetzelfde kantoor, opdat de zoon hetzelfde zou beleven als

zijn vader.

In praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) ligt het af te leggen traject

niet vooraf vast. De opvolgers dienen wel twee principes in acht te nemen. Ten

eerste moeten ze onderaan de ladder starten. Op die manier veroveren ze het

respect van de medewerkers, die zien dat er geen fils à papa-mentaliteit heerst.

Ten tweede moeten de opvolgers de verantwoordelijkheid van een buitenlands

filiaal van het bedrijf op zich nemen. Zo leren ze zelfstandig te handelen en met

eenzaamheid om te gaan, wat belangrijke ondernemersvaardigheden zijn.

Bovendien verdienen ze dan van op afstand hun strepen. Tijdens dat traject van

ongeveer tien jaar ontdekken de opvolgers wat ze graag en goed doen. Ook in

praktijkgeval 3 (tweede generatie, ouders op dochters) worden de opvolgers na

de intrede niet in afgebakende plaatsen gezet. Gedurende vijftien jaar hebben ze

53

hun weg moeten zien te vinden in het familiebedrijf en verantwoordelijkheid

moeten opnemen. Zo dienden ze zich in eerste instantie tegenover het personeel

te bewijzen. In praktijkgeval 5 (derde generatie, vader op dochter) mag de

opvolgster gedurende tien jaar haar weg zoeken in het bedrijf, zodat ze kan vinden

wat bij haar het best past. Zij begon direct na haar studies in het familiebedrijf. De

overdrager zei haar dat ze nu naar de “papa-universiteit” moest komen. Daar wijst

hij ze op het belang van de productie en van de cliënten, die het hart van het

bedrijf vormen. Hij zorgt er bijgevolg voor dat de opvolgster op de vloer komt, de

arbeiders kent, aanwezig is bij cliëntenbezoeken, winkels verkent die het product

van het bedrijf verkopen, … Hij geeft haar de volgende boodschap mee als

voorbereiding op het ondernemerschap: ‘Wacht je tijd af en drijf je wil niet door.

Vergelijk het met wielrennen. Managers trekken de spurt aan; de ondernemer

maakt het af’. Onmiddellijk na haar studies nam de opvolgster als waarnemend lid

deel aan de vergaderingen van het directiecomité en van de ondernemingsraad.

Na twee jaar werd ze lid van de raad van bestuur, zodat ze de bevoegdheid van

ondertekenaar leert dragen.

Zelfs opvolgers met een zeer rijke externe ervaring moeten in het familiebedrijf een

“inburgeringstraject” van meerdere jaren volgen. In praktijkgeval 9 (vijfde

generatie, vader op zoon) legde de opvolger, na vier jaar externe ervaring, nog

een “inburgeringstraject” van vier jaar af. Onder leiding van een externe manager

heeft hij verschillende functies (onder meer productie en verkoop) in het bedrijf

doorlopen. De zoon-opvolger had liever dat zowel zijn externe ervaring als zijn

“inburgeringstraject” langer hadden geduurd dan vier jaar. De duurtijd van vier

jaar externe ervaring is een gevolg van het feit dat het familiebedrijf op dat

moment een product manager zocht. Zijn “inburgeringstraject” eindigde na vier

jaar, omdat de externe manager dan de kaap van 65 jaar had bereikt en met

pensioen wilde gaan. Wanneer de opvolgers in praktijkgeval 6 (derde generatie,

broers op zonen en schoonzonen) het familiebedrijf op vraag van de raad van

bestuur vervoegen, rapporteren ze na vijf jaar externe ervaring gedurende vijf jaar

aan de overdragers. Tijdens die termijn van vijf jaar rapportering dragen de

overdragers hun verantwoordelijkheden over aan de opvolgers.

54

3.2.2.2 Wat betekent vrijheid voor de opvolgers tijdens het “inburgeringstraject”?

Mogelijke opvolgers moeten bij hun officiële intrede in het familiebedrijf voldoende

vrijheid krijgen van de overdrager (Kaye, 1996). Zonder die vrijheid en zonder de

steun van de familie om individuele talenten en dromen te ontwikkelen, worden

creativiteit en persoonlijke groei gefnuikt. Conflicten worden chronisch en

opvolgers ontberen dan de flexibiliteit om zich aan veranderingen in de omgeving

aan te passen. Kaye stelt zelfs onomwonden dat een familiebedrijf waar de

persoonlijke ontwikkeling van de opvolger wordt vertraagd beter niet in

familiehanden blijft. Vrijheid voor de opvolgers tijdens het “inburgeringstraject”

betekent dat ze over de nodige adem- en manoeuvreerruimte kunnen beschikken

om te leren uit hun fouten, om hun eigen verantwoordelijkheden te ontdekken en

te ontginnen, om het zelfvertrouwen te voeden en om vernieuwingsimpulsen te

geven. We verwijzen dienaangaande naar twee wijsheden: zelfvertrouwen is

geloven dat je een kracht bezit sterker dan je angst; ervaring is de naam die aan

de som van de fouten wordt gegeven. Wie anderen het recht ontzegt op fouten,

begaat dus zelf een flater van jewelste. Vrijheid geven, wil niet zeggen dat de

opvolger kan doen en laten wat hij wil. De overdrager moet zeker nog controle

uitoefenen, die evenwel stelselmatig afneemt. We laten enkele opvolgers en

overdragers aan het woord over de precieze betekenis van die vrijheid:

‘Onze ouders geven veel uit handen, maar ze zorgen dat ze nog controle

uitoefenen. Dat is goed, want we hebben nog veel te leren. Maar vader en

moeder luisteren wel naar onze mening’ (praktijkgeval 4, tweede generatie, ouders

op dochters, dochter).

‘Ik heb stilletjes aan de koord gelost. Als je voelt dat het erin zit, laat ze doen. Ik zei

ook “Doe dat maar” en hield ondertussen een oogje in het zeil’ (praktijkgeval 3,

tweede generatie, ouders op dochters, vader).

55

‘Er zijn weinig opvolgers die zo een kans krijgen van hun vader. Hij maakt zich niet

vlug kwaad als ze fouten maken. Hij zegt alleen dat ze geen twee keer dezelfde

fout mogen maken’ (praktijkgeval 7, vierde generatie, vader op zonen,

echtgenote van overdrager).

De overdrager in praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op zonen) beseft nu het

belang van vrijheid voor de opvolgers: ‘Ik heb mijn zoon te veel gedomineerd, te

veel gecommandeerd en heb te weinig gedelegeerd. Ik trok één lijn waarop mijn

zoon moest lopen. Er moeten evenwel twee lijnen worden getrokken: één lijn die

aangeeft wat nodig is op basis van het verleden en één lijn die de opvolger trekt

op basis van het heden. Ik besef nu dat mijn werkwijze geen evangelie is’.

Ook opvolgers verwijzen naar vrijheid als opstap naar de officiële aflossing van de

dagelijkse wacht:

‘Bij ons is het scenario ideaal geweest. Vader heeft en geeft heel veel vertrouwen,

ook aan zijn kinderen. Wij hebben nooit verwijten gekregen als we iets fout hadden

gedaan. Voor hem behoorde dat tot het leerproces. Wanneer er nieuwe functies

openvielen door de groei van het bedrijf, werden wij vrij gelaten om die in te vullen.

Zo kwamen er afdelingen onder de verantwoordelijkheid van mijn zus en onder

mijn verantwoordelijkheid. Als je verantwoordelijkheid geeft, moet je het als een

Buddy doen. Je moet ondersteunen, maar niet alles willen voordoen. Anders creëer

je geen vernieuwing. Als het eens scheef loopt, moet je krediet geven. Ook mijn zus

en ik gingen tegen de vlakte, maar vader maakte daar nooit opmerkingen over.

Nu stellen we zelf vast hoe dom we zijn geweest in de aanpak van bepaalde

dingen. Vader gaf ons evenwel de ruimte om te ontdekken wat we fout deden. Op

die manier kreeg ons zelfvertrouwen nooit een deuk’ (familiebedrijf in tweede

generatie, vader op zoon en dochter, zoon) (Lambrecht en Baum, 2004, p. 72).

‘Mijn vader is nooit een baas geweest voor mij. Van in het begin mocht ik doen wat

ik zelf wilde, wat ik goed vond. Hij liet mij volledig vrij en ik kreeg echt carte

blanche. Ik noem hem altijd een soort van Big Manitu, zoals het stamhoofd bij de

56

indianen. Hij is niet de generaal die beslissingen neemt, maar wel de wijze man die

dient als klankbord. De Big Manitu geeft wijsheid en ervaring door, maar zal geen

beslissingen nemen. Zo is het ook bij mijn vader. Hij laat mij alle beslissingen nemen,

maar hij zal me altijd met raad en daad bijstaan’ (familiebedrijf in derde generatie,

vader op zoon, zoon) (Lambrecht en Baum, 2004, p. 97).

Dave Longaberger, stichter van het gelijknamige Amerikaanse familiebedrijf dat

manden produceert, begreep ook heel goed dat vrijheid voor opvolgers een

cruciale hefboom is voor organisatorische zekerheid. We volgen een veelzeggende

dialoog tussen hem en zijn oudste dochter (Longaberger, 2001, p. xii):

Vader-overdrager: ‘Daar heb je iets geleerd, is het niet?’.

Dochter-opvolger: ‘Als je wist dat ik het fout deed, waarom heb je me die fout dan

laten maken?’.

Vader-overdrager: ‘Zodat je jezelf zou ontdekken en je jezelf zou oppikken. Want

wanneer je dat het meest zal moeten doen, zal ik niet meer in

het bedrijf zijn. Ik heb de beste lessen geleerd door fouten te

maken’.

3.2.2.3 Waarom is vrijheid voor de opvolgers tijdens het “inburgeringstraject” zo

belangrijk?

Inzicht in de levenscyclus van een jonge volwassene doet ons het belang van

vrijheid voor de opvolgers tijdens het “inburgeringstraject” nog beter begrijpen

(Levinson, 1978, 1996). In de fase van vroege volwassenheid (leeftijd van 20 tot 40

jaar) is de mens fysiek en intellectueel op zijn hoogtepunt. Hij verricht arbeid in

dienst van de economie en van de welvaart van de “stam” (dat deel van de

soortgenoten waarin hij het meest betrokken is). Hij heeft het gevoel iets te doen

voor zichzelf en voor anderen, en bij te dragen tot de gemeenschap. Het tijdperk

57

van vroege volwassenheid onderscheidt zich door zijn boeket van energie en

potentieel. Het zou dan ook zonde zijn voor de opvolger, de overdrager, de familie

en het bedrijf om het boeket niet tot bloei te laten komen. Daarnet verwezen we

naar “intrede in de wereld van volwassenen” (periode van 22-29 jaar oud in de

fase van vroege volwassenheid) als één van de argumenten voor het opdoen van

externe ervaring als opvolger.

Levinson (1978) verwijst naar “het vormen van een droom en die droom een plaats

geven in de levensstructuur” als één van de voornaamste taken in de nieuwe fase

van vroege volwassenheid (van 17 tot 33 jaar oud). In dromen beginnen

verantwoordelijkheden. De droom heeft de kwaliteit van een visioen, een

ingebeelde mogelijkheid die opwinding en levenskracht teweegbrengt. Een jonge

volwassene heeft de ontwikkelingstaak om de droom grotere inhoud te geven en

wegen te vinden naar de verwezenlijking van die droom. Daartoe moet hij

belangrijke relaties kunnen aanknopen met andere volwassenen die zijn realisatie

van de droom vergemakkelijken en hem daartoe ruimte geven. Levinson (1978)

maakt de vergelijking met moederschap. Het verlenen van een ondersteunende

context voor het spelen van het kind is een belangrijk onderdeel van

moederschap. De “goede” moeder zorgt voor ruimte tussen haar en het kind, waar

het kind creatief kan spelen. In die grensstreek kan het kind zijn ontluikende “ik”

definiëren en testen, en de zegen van zijn moeder verwerven voor zijn

verwezenlijkingen. Wanneer de overdrager de opvolger beknot, slaat hij de droom

van de opvolger om het familiebedrijf te leiden aan diggelen. Dat zijn de woorden

die opvolgers die zich onderdrukt voelen, aanhalen. Mark Vanmoerkerke, zoon van

Rudolf van de vroegere touroperator Sunair, laat zich bijvoorbeeld ontvallen: ‘Ze

hebben mijn jongensdroom aan stukken geslagen’ (‘Ik moet de baas zijn’, 6

augustus 2005). Financiële problemen en de uittreding van de Duitse

aandeelhouder ITS/Kaufhof uit het bedrijfskapitaal leidden in 1997 tot de verkoop

van Sunair. De verkoop veroorzaakte hoogoplopende ruzies tussen vader en zoon

Vanmoerkerke, omdat Mark Vanmoerkerke zelf Sunair wilde overnemen.

58

De “overgang als dertiger” (leeftijd van 28-33 jaar) is een andere periode in de fase

van vroege volwassenheid, waarin we het belang van vrijheid voor de opvolgers

kunnen situeren. Tijdens die “overgang als dertiger” eindigt de verkenningsronde

van de twintiger. Het leven wordt als serieuzer en echter ervaren. De jonge

volwassene heeft het gevoel: ‘Als ik mijn leven wil veranderen – als er tot dusver

zaken zijn die ik niet graag heb of die ik mis – is nu het moment aangebroken, voor

het te laat is’. De “overgang als dertiger” biedt als het ware een tweede kans.

Jonge volwassenen die 30 passeren, bezinnen dan ook over de mogelijkheid om

een waardevolle levensstructuur te hebben. Dat verklaart waarom sommige

opvolgers in de leeftijdscategorie van 28 tot 33 jaar het familiebedrijf verlaten,

wanneer de overdrager hen blijft kortwieken. Zo trok Lachan Murdoch, zoon van

de Australische mediamagnaat Rupert Murdoch, zich vorig jaar op 33-jarige leeftijd

terug uit het familiebedrijf News Corp (‘Failliet van vader op zoon’, 6 augustus

2005). De officiële reden voor het vertrek van Lachan Murdoch werd niet gegeven.

Volgens sommige ingewijden zou het een gevolg zijn van familie-intriges rond de

opvolging binnen het Murdoch-imperium. Vooral voor vrouwen is de “overgang als

dertiger” een moeilijke periode. Levinson (1996) observeerde dat ongeveer 90

procent van de werkende vrouwen dan door een crisis gaat, omdat ze ervaren dat

er iets verkeerd loopt in hun leven. Ze stellen zich de vraag: ‘Hoe wil ik leven en hoe

kan ik in de gewenste richting evolueren?’. Ook mogelijke vrouwelijke opvolgers

zullen op de leeftijd van 28 tot 33 jaar uit het familiebedrijf vertrekken als ze in een

cocon worden gehouden. Elisabeth Murdoch, dochter van Rupert en zus van

Lachan, heeft bijvoorbeeld in 2000 op 31-jarige leeftijd het familiebedrijf verlaten

(‘Lessons from Lachan Murdoch’s Departure from News Corporation’, december

2005). De omstandigheden van haar vertrek waren vergelijkbaar met die van haar

broer Lachan.

Overdragers die vrijheid gunnen, beseffen zeer goed dat dit moet gebeuren als de

opvolger in de fase van vroege volwassenheid (tot 40 jaar) verkeert:

59

‘Laat opvolgers openbloeien, hoe rapper hoe liever. Je moet hun handje niet meer

vasthouden als ze 40 jaar zijn’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, ouders op

dochters, vader).

‘Ik heb vaak aan mijn echtgenoot gezegd “Je was 25 jaar als je de familiezaak

overnam. Je hebt alles mogen doen. Vergeet dat niet. Je kinderen willen zich ook

ontplooien, niet op 40 jaar want dan moeten ze al ontplooid zijn”’ (praktijkgeval 7,

vierde generatie, vader op zonen, echtgenote van overdrager).

Naast de persoonlijke ontwikkeling tijdens de fase van vroege volwassenheid heeft

de opvolger vrijheid nodig om zijn competenties te kunnen demonstreren. Wanneer

de overdrager hem in de schaduw of onzichtbaar houdt, dan kan hij niet tonen

wat hij in zijn mars heeft. Hij kan de broodnodige geloofwaardigheid en legitimiteit

niet veroveren. We verwijzen naar de woorden van de filosoof Rudolph Steiner: ‘Als

je luistert, vergeet je. Als je ziet, onthoud je. Als je doet, begrijp je’ (geciteerd in

Mondavi, 1998, pp. 315-316). Wanneer de overdrager geen vrijheid geeft, duwt hij

de opvolger in de rol van kind en niet in die van toekomstige leider (Matthews,

Moore en Fialko, 1999). Een ouder-leider die zijn kind-opvolger als een rivaal of

beginneling beschouwt, geeft te kennen dat zijn nazaat niet bekwaam is voor het

leiderschap. Hij dreigt hem te vernietigen in plaats van te ontwikkelen. De

overdrager in praktijkgeval 3 (tweede generatie, ouders op dochters) haalt een

voorbeeld aan: ‘Ik ken een familiebedrijf waar de zoon van 60 nog geen cheques

mag ondertekenen. Het is normaal dat die er gefrustreerd bij loopt. Zijn dynamisme

is weg, want hij heeft nooit beslissingen mogen nemen. Zo haal je de creativiteit

eruit’.

Moet de opvolger zijn kennis en kunde bewijzen door eerst de dagelijkse

bedrijfswerkzaamheden uitstekend af te handelen of door snel vernieuwing in het

bedrijf in te voeren? Onderzoek van Barach, Gantisky, Carson en Doochin (1998)

leert dat dit afhankelijk is van de fase waarin het bedrijf verkeert. Wanneer het

bedrijf verandering nodig heeft of zich nieuwe ideeën kan veroorloven, kan

innovatief gedrag van bij de aanvang wenselijk zijn. In de andere gevallen verdient

60

de opvolger beter zijn sporen door eerst op een voorbeeldige wijze de dagelijkse

werkzaamheden in het bedrijf uit te voeren. Door die ervaring met het dagelijkse

werk baant hij zichzelf een weg om kansen voor innovatie te grijpen. In beide

situaties geldt dat de opvolger ook zijn vrijheid moet verdienen. Hij moet tijdens het

“inburgeringstraject” inzet, enthousiasme en discipline aan de dag leggen.

Ondernemerschap is een derde reden voor het geven van vrijheid aan opvolgers.

Ondernemerschap is immers een proces van vallen en opstaan en leren uit fouten.

We citeren opnieuw Dave Longaberger: ‘Voor een goede ondernemer is nodig: 15

procent intelligentie, 35 procent gezond verstand en 50 procent willen leren uit

fouten (…). Bestudeer succesvolle mensen en je zal ontdekken dat ze allemaal

fouten hebben gemaakt. Ik zeg voortdurend aan mensen: “Als ik ooit een boek zou

moeten schrijven over mijn successen, dan zal het een dun boekje zijn. Maar als ik

over mijn fouten en stommiteiten mag schrijven, dan zal het een turf zijn’

(Longaberger, 2001, pp. 200-201).

Er is een vierde belangrijk pluspunt van vrijheid voor de opvolgers tijdens het

“inburgeringstraject”. Opvolgers die vrijheid hebben gekregen, zullen op hun beurt

wellicht makkelijker vrijheid gunnen aan anderen. Een opvolger die destijds veel

vrijheid kreeg, beaamt dat: “Op die manier is het bedrijf geëvolueerd van een

familiebedrijf in handen van de driekoppige draak - mijn vader, zus en ik - naar een

gestructureerd bedrijf waar ik veeleer de coach ben. Doordat de naaste

medewerkers de gekregen verantwoordelijkheid heel goed opnemen, creëer ik

opnieuw ruimte voor mezelf” (familiebedrijf in tweede generatie, vader op zoon en

dochter, zoon) (Lambrecht en Baum, 2004, p. 97).

Ten vijfde ondermijnen overdragers de organisatorische zekerheid, waarnaar ze

nochtans snakken, als ze onvoldoende vrijheid schenken aan hun opvolgers. Zij

kunnen zelfs de teloorgang van het familiebedrijf inluiden, zoals volgende

getuigenis illustreert: “Vader kon de zaak niet loslaten. Hij bleef steeds controle

uitoefenen, trok het zich aan als het slechter ging met het bedrijf, enzovoort. Hij

wilde zijn zonen het bedrijf wel laten sturen, maar kon het stuur niet loslaten” (ex-

61

familiebedrijf in vijfde generatie, vader op zonen, zoon) (Lambrecht en Baum, 2004,

p. 73). Een andere mogelijkheid is dat het familiebedrijf wordt neergehaald door de

opvolger die nooit vrijheid heeft gekregen en plots in een zee van vrijheid komt

(door onverwachte ziekte of overlijden van de overdrager). Die opvolger kan dan

vernietigend uithalen, omdat hij nooit met vrijheid heeft leren omgaan. Dat is

gebeurd in het Italiaanse ex-familiebedrijf Gucci.

Maurizio Gucci, familielid van de derde generatie, zat steeds in de houdgreep van

zijn vader Rodolfo. Maurizio klampte steeds de chauffeur of de secretaresse van zijn

vader aan. Hij was bang om rechtstreeks aan zijn vader zakgeld te vragen. De

secretaresse van Rodolfo getuigt: ‘Rodolfo gaf zijn zoon als het ware het kasteel,

maar niet het geld om het te onderhouden’ (Forden, 2001, p. 101). De dood van

zijn vader betekende voor Maurizio, die toen 35 jaar was, dan ook een bevrijding.

Die vrijheid, die voor hem nieuw was, bedwelmde Maurizio. Uiteindelijk was het zijn

doodvonnis en dat van het familiebedrijf. Het eerste doelwit van Maurizio was zijn

echtgenote, aan wie hij zijn wil tot echtscheiding duidelijk maakte: ‘Ik snak naar

vrijheid, vrijheid, vrijheid. Begrijp je dat dan niet? Eerst was er mijn vader, die me

steeds zei wat ik moest doen, nu ben jij er. Ik ben nog nooit in mijn leven vrij

geweest. Ik genoot niet van mijn jeugd en nu wil ik eindelijk doen wat ik wil doen’

(Forden, 2001, p. 115). Vervolgens ontketende hij veldslagen met zijn neven en

nonkel, omdat hij zijn visie op Gucci wilde doordrukken. Ten slotte wilde hij van

geen wijken weten op het ogenblik dat Gucci kreunde onder de financiële

problemen en nood had aan een andere operationele leidinggevende. Zijn

reactie aan het adres van de investeringsmaatschappij, die een deelneming had

in Gucci, was toen: ‘Ik ben niet van plan om dit bedrijf aan jullie over te dragen. Ik

heb alles verloren: mijn fortuin, mijn gezicht, mijn respect. Dit schip gaat met mij de

dieperik in. We gaan samen onder’ (Forden, 2001, p. 217). Een vertegenwoordiger

van die investeringsmaatschappij vertelt over Maurizio Gucci: ‘Hij was als een

jongetje in de snoepwinkel, dat onmiddellijk alles moest hebben. Hij kon totaal

geen prioriteiten leggen. Het was als “Ik ben hier, ik heb de controle en ik kan het”’

(Forden, 2001, p. 194). Die bedwelming door de vrijheid, waardoor Maurizio geen

omstanders duldde, is begrijpelijk vanuit zijn verleden. Zijn vader wenste absolute

62

gehoorzaamheid, zijn nonkel wilde een andere opvolger en zijn echtgenote was uit

op roem en rijkdom. Bovendien had hij zijn vader en oom ettelijke malen horen

zeggen dat hij niet bekwaam was om Gucci te leiden.

Ook de neef van Maurizio, Paolo, ging gebukt onder de tirannie van zijn vader

Aldo. Samenwerking frustreerde hen beiden. Paolo klaagde: ‘Ik mocht niets doen.

Ik had geen enkele autoriteit’. Ook hier haalt de zoon vernietigend uit, om uit de

cocon te breken. Paolo dokterde een plan uit om onder zijn eigen naam

luxeproducten te fabriceren. Toen zijn vader Aldo en zijn oom Rodolfo daar lucht

van kregen, ontsloegen ze Paolo op staande voet. Paolo was echter vastbesloten

en begon zijn aanval in 1981 met een rechtszaak. Hij streed voor het recht om zijn

naam te mogen gebruiken. Tegen 1987 had hij tien rechtszaken lopen tegen zijn

vader en het bedrijf Gucci.

Een zesde argument voor vrijheid is dat zonen en vooral dochters moeite hebben

om een eigen identiteit op te bouwen in de schaduw van hun vader. Dumas (1989)

stelde vast dat 89 procent van de dochters daarmee worstelt. Volgens Dumas

beleven die dochters een “ritus van overgang”. Na hun wens om een perfecte,

alleswetende en begeleidende vader te zien, kennen zij schuldgevoelens en

gevoelens van verlies van onschuld. Die schuldgevoelens treden op, wanneer de

dochters zich beginnen te manifesteren. Het gevoel van verlies van onschuld

maakt zich van hen meester, wanneer ze hun sterktes en de zwaktes van hun vader

ontdekken. Voor dochters zijn het zich doen erkennen in het bedrijf en het zich

laten gelden tegenover hun vader nauw met elkaar verbonden. Zij moeten leren

hun vader het hoofd te bieden, hun beslissingen te verdedigen en in zichzelf te

geloven. Zij veranderen hun rol van dochter die afhankelijk is van vader in die van

onderlinge afhankelijkheid en complementariteit. In het onderzoek van Vera en

Dean (2005) bij vrouwelijke opvolgers hadden alle dochters daarentegen een

goede werkrelatie met hun vader-overdrager. Zij maakten geen gewag van een

conflict tussen de rol van dochter en die van bedrijfsleidster. De dochter in

praktijkgeval 5 (vader op dochter, derde generatie), die reeds veel vrijheid krijgt,

vindt de relatie met haar vader wel het moeilijkst: ‘Ik zit soms tussen mijn vader en

63

het externe management. De vader-dochter-relatie wordt doorgetrokken in het

bedrijf. Het is moeilijk om tegen mijn vader in te gaan’. Het dragen van meerdere

petten, die van dochter en van werknemer, kan dochters verwarren. Het is voor

hen niet steeds duidelijk, wanneer zij als werknemer en wanneer zij als dochter

moeten handelen.

Vrijheid voor de opvolger is niet alleen koren op de molen van de opvolger, maar

ook op die van de overdrager. Door vrijheid te geven, ontlast de overdrager zich

en schept hij ruimte voor zichzelf om met andere bedrijfszaken bezig te zijn. De

overdragers in praktijkgeval 1 (tweede generatie, vader op zonen) en 4 (tweede

generatie, ouders op dochters) kunnen zich nu bijvoorbeeld meer inlaten met het

management en met de cliënten. Bovendien effent de overdrager als

vrijheidsgever het pad naar zijn volgende rol, die van adviseur (zie hierna).

3.2.3 Mogelijke spanningen tussen de opvolger en de overdrager-vrijheidsgever

Een eerste spanning kan voortvloeien uit de gebrekkige arbeidsethos van

opvolgers die onmiddellijk in het familiebedrijf stappen. Ze zijn bijvoorbeeld laks in

het respecteren van deadlines. De vader in praktijkgeval 8 (tweede generatie,

vader op zonen) ervoer de eerste vier jaar van het “inburgeringstraject” van zijn

zoon als een moeilijk proces, omdat die er wel eens de kantjes afliep. In

praktijkgeval 1 (tweede generatie, ouders op zonen) zorgde de aanvankelijke

nonchalante werkhouding van de opvolger voor spanningen tussen hem en zijn

moeder. De vader trad er dan als bemiddelaar op.

Een tweede spanning treedt op wanneer de opvolgers het doorgeven van het

familiebedrijf als een revolutie in plaats van als een evolutie aanzien. Ze reageren

dan te krampachtig op de overdracht. Een dergelijke reactie doet zich vooral voor

in de beginfase van de officiële intrede in het familiebedrijf. Eén van de opvolgers

in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) heeft dat aan den lijve

ondervonden: ‘Op 25-jarige leeftijd was ik te gespannen bezig met opvolging. Ik

64

was nog niet rijp genoeg om te relativeren. Mijn visie op de wereld was te

mechanistisch. Als ik me ongemakkelijk voelde bij de opvolging, was het omdat we

er te veel mee bezig waren. Je begint dan problemen te zien waar er geen zijn. Het

is geleidelijk aan doorgeven. Het is een proces, en geen moment, dat nooit af is’.

Die spanning kan voorkomen worden, wanneer de opvolger zeer goed op de

hoogte is van de waarden waarop de overdrager de overdracht stoelt. De jongere

opvolger in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) kende zeer goed die

waarden: continuïteit van het bedrijf, kinderen zijn gelijk, waardig ouder worden en

kinderen krijgen het niet voor niets. Hij had dan ook alle vertrouwen in het

opvolgingstraject. Volgens hem moet elke opvolger eisen om die waarden te

kennen.

Een derde spanning houdt verband met de verschillende karakters en

managementstijlen van overdrager en opvolger. Dat kan leiden tot misvattingen

en voorbarige conclusies. Praktijkgeval 10 (derde generatie, broers op zonen)

illustreert die derde spanning als een gevolg van de verschillende karakters van

overdrager en opvolger. De overdrager ervoer de opvolger tijdens de eerste

etappes van het “inburgeringstraject” als zeer autoritair en afwijzend (opvolger was

toen 27 jaar). De overdrager heeft zichzelf dan opgelegd om zijn waarschijnlijke

opvolger niet definitief te brandmerken of af te schrijven: ‘Ik heb hem laten

evolueren als volwassene’. Ook via veelvuldige communicatie haalden overdrager

en opvolger de lont uit het kruitvat. Tijdens hun gesprekken besteedden ze heel

veel aandacht aan relationele vragen: hoe voel je je, hoe ben ik overgekomen

tijdens de vergadering, … Ze hielden eveneens elk jaar met andere

leidinggevenden van het bedrijf een zogeheten tweedaagse bunkerdag. Wat in

het familiebedrijf niet optimaal functioneerde, borrelde tijdens die bijeenkomsten

op. Daarbij werd erover gewaakt dat elke verantwoordelijke in de eerste plaats

naar zichzelf keek. De overdrager verwijst verder naar een tweejarig bedrijfsproject

met externe adviseurs, dat een grote invloed heeft gehad op de overdracht. De

opvolger leerde er samenwerken, zijn sterktes en zwaktes ontdekken, met

conflicten omgaan, enzovoort. Indien nodig stuurden externe adviseurs hem bij.

65

Ten slotte volgde de opvolger training in emotionele intelligentie. Door al die

inspanningen zijn alle twijfels van de overdrager in zijn opvolger weggeëbd.

Zoals aangestipt, kunnen ook verschillende managementstijlen van overdrager en

opvolger de emoties doen oplaaien. We herinneren ons dienaangaande een

familiebedrijf waar de dochter haar vader opvolgde. De vader had vijftien jaar

alleen gewerkt en had zijn eigen gewoontes. Hij zei aan zijn medewerkers: ‘Doe dit’.

Volgens hem was dat de juiste manier, die vijftien jaar haar nut had bewezen. De

dochter schreef overleg in haar vaandel. Ze had tijdens haar studies geleerd dat

communicatie met medewerkers heel belangrijk is. Na verloop van tijd geraakten

vader en dochter op elkaar afgestemd. Ze leerden elkaars verschillen aanvaarden.

Het verhaal toont nogmaals aan dat het doorgeven van het familiebedrijf

geleidelijk aan moet gebeuren.

3.3 De overdrager als adviseur

We lichten eerst toe wat de rol van adviseur behelst en waarom het wenselijk is dat

de overdrager die rol vervult. Vervolgens wordt nagegaan wanneer de rol van

adviseur best start en eindigt. Tot slot ontleden we mogelijke spanningen tussen de

opvolger en de overdrager-adviseur.

3.3.1 Adviseur: wat en waarom?

In alle praktijkgevallen bekleedt de overdrager de rol van adviseur, die zich niet

meer inlaat met het operationele of dagelijkse bedrijfsgebeuren. Die rol heeft een

officieus en een officieel karakter. We staan eerst stil bij het officieuze gehalte.

Het woord “officieus” duidt aan dat de overdrager een aantal taken uitvoert

tegenover de opvolger en het bedrijf, waarvoor hij geen officiële titel krijgt. Hij

fungeert dan als klankbord voor de opvolger, verzorgt nog wat de public relations,

66

ontvangt en bezoekt klanten, bestudeert de concurrentie, … Enkele overdragers

getuigen:

‘Ik ben een klankbord voor mijn zoon. Ik ben nog geïnteresseerd, wil weten hoe het

evolueert, maar steek nergens nog mijn neus in. Ik loop rond en praat met de

mensen. Maar ik zeg nooit meer aan de werknemers: “Zou je dit of dat niet doen”’

(praktijkgeval 9, vijfde generatie, vader op zoon, vader).

‘Ik zie nu zaken door de vingers als ik op de vloer kom’ (praktijkgeval 5, derde

generatie, vader op dochter, vader).

‘Ik ben een klankbord voor mijn opvolger. Ik stel dingen in vraag, geef andere

invalshoeken waar mijn opvolger niet onmiddellijk aan heeft gedacht en wijs op

valkuilen’ (praktijkgeval 10, derde generatie, broers op zonen, broer).

In praktijkgeval 3 (tweede generatie, ouders op dochters) weerspiegelt de

officieuze rol van adviseur zich in het feit, dat de ouders-overdragers enkel

waarnemend lid zijn van het directiecomité. De vader gaat er wel eens luisteren,

zonder evenwel een standpunt in te nemen. Hij geeft er enkel zijn mening, wanneer

het directiecomité hem daar uitdrukkelijk om verzoekt bij problemen. In

praktijkgeval 9 (vijfde generatie, vader op zoon) woont de overdrager nog wel de

tweewekelijkse vergaderingen van het directiecomité bij. Hij dringt er zijn mening

niet op, waardoor zijn aanwezigheid op het directiecomité op geen bezwaren stuit.

De zoon-opvolger vindt die aanwezigheid een pluspunt. Zijn vader heeft immers

een zeer rijke ervaring en ze vullen elkaar aan. De overdragers in praktijkgeval 2

(derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe manager) verwoorden

hun officieuze rol van adviseur zeer treffend: ‘Wij staan niet meer officieel, maar

figuurlijk in het organigram’.

In de officiële rol van adviseur draagt de overdrager wel een titel: bestuurder of

voorzitter van de raad van bestuur. In alle praktijkgevallen bekleedt de overdrager

de officiële functie van voorzitter van de raad van bestuur. Het is een functie die hij

67

behoudt, aangezien hij die reeds vóór de overdracht van de dagelijkse leiding

had.

Is het verantwoord en verstandig dat de overdrager in de officieuze en officiële

huid van adviseur kruipt? Zal hij niet voortdurend over de schouder van de

opvolger kijken? Zal hij als voorzitter van de raad van bestuur de voorgestelde

veranderingen van de opvolger niet afblokken? Die veranderingen kunnen immers

zijn werk op de helling zetten. Zal de opvolger wijzigingen durven voorstellen,

wanneer zijn voorganger de raad van bestuur voorzit? Zal de overdrager als

voorzitter van de raad van bestuur niet uit zijn rol vallen en terug de dagelijkse

touwtjes in handen nemen? Is het daarom niet beter dat de overdrager een

“gewone” bestuurder is in plaats van voorzitter van de raad van bestuur? Het

antwoord op die vragen voert ons naar de paradox van het loslaten. De

overdrager in praktijkgeval 10 (derde generatie, broers op zonen) verduidelijkt: ‘Als

je kunt loslaten, is het beter dat je er nog bent. Als je niet kunt loslaten, is het beter

dat je weg bent’. Als de overdrager inderdaad het dagelijkse roer uit handen kan

geven, dan is zijn rol van adviseur voordelig voor het bedrijf, de opvolger, de

medewerkers en hemzelf. We lichten de voordelen voor de verschillende partijen

toe.

Als adviseur zorgt de overdrager voor continuïteit en wijsheid in het bedrijf. De

onderneming kan ook genieten van zijn contacten of zijn sociaal kapitaal (De

Freyman, Richomme-Huet en Paturel, 2005). Twee opvolgsters en drie overdragers

getuigen. Uit de eerste getuigenis van een overdrager blijkt dat een familiebedrijf

baat heeft bij een voorzitter van de raad van bestuur die er vroeger de dagelijkse

leiding had:

‘Ik ben blij dat hij nog niet loslaat. Hij heeft een meerwaarde voor de fabriek, het

personeel en de klanten, waarmee hij een speciale band heeft. Ze vragen naar

hem op beurzen. Hij kent het complexe productieproces. Ik wil niet dat hij volledig

loslaat; ik hoop dat hij nog lang leeft’ (praktijkgeval 5, derde generatie, vader op

dochter, dochter).

68

‘Onze ouders hebben zoveel meegemaakt en weten zoveel, dat hun

ondersteuning ontzettend belangrijk is (…). Als ze zich wat terugtrekken, zien ze de

zaken anders, hebben ze een andere kijk’ (praktijkgeval 3, tweede generatie,

ouders op dochters, dochter).

‘Ik ken de zaak honderd procent. De opvolgers kunnen blijven genieten van mijn

ervaring en vragen dat ook. De duidelijke bedrijfsstrategie is het cement dat de

familiale aandeelhouders bij elkaar houdt. Dat vraagt evenwel continuïteit in de

manier van denken, in de aanpak en in de basiswaarden, een systematische

opbouw van de bedrijfscultuur en een grote betrokkenheid. Daarom moet er ook

in de raad van bestuur continuïteit zijn’ (praktijkgeval 6, derde generatie, broers op

zonen en schoonzonen, broer).

‘Ik trek mij van het operationele niets meer aan. Ik laat me in met strategie. Ik ben

een actieve voorzitter van de raad van bestuur, want ik ben elke dag bezig met

het bedrijf. Ik zie mijn huidige rol als een voordeel, want als ex-bedrijfsleider heb ik

voeling en leef ik mee’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, ouders op dochters,

vader).

‘Ik heb een aantal boordtabellen waarmee ik de zaak op afstand volg en ik loop

eens in het bedrijf rond. Op die manier kan ik de functie van thermometer of van

terugkoppelaar vervullen’ (praktijkgeval 2, derde generatie, ouders op zonen,

dochters en externe manager, vader).

Voor de opvolger is de overdrager als adviseur een toeverlaat en een rustpunt, die

de eenzaamheid van een ondernemer verlicht:

‘Opvolgers moeten het gevoel hebben “Er is nog iemand die mij in geval van nood

ideeën kan geven, maar die niet stuurt in mijn plaats”. De overdrager moet de

opvolger helpen om zichzelf te sturen. Vergeet ook niet dat de opvolger op zijn

69

niveau niet altijd iemand in het bedrijf heeft om mee te klankborden’ (praktijkgeval

10, derde generatie, broers op zonen, broer).

‘Door mijn aanwezigheid kan mijn zoon wat adem sparen. We kunnen op elkaar

terugvallen, waardoor het niet eenzaam aan de top is’ (praktijkgeval 7, vierde

generatie, vader op zonen, vader).

‘Opvolgers willen niet dat overdragers direct weggaan. Wij voelen ons daar goed

bij. Want wanneer de kinderen iets aanreiken, kunnen we antwoorden, zijn we

mee. Mijn dochter weet dat ze nog iets kan vragen. Dat geeft haar armslag en stelt

haar gerust’ (praktijkgeval 2, derde generatie, ouders op zonen, dochters en

externe manager, moeder).

Volgens een zoon-opvolger is de betrokkenheid van de overdragers vooral

psychologisch van belang. Hij verwees naar het schouderklopje dat ze geven.

Ook voor de medewerkers is de aanwezigheid van de overdragers een

geruststelling: ‘Sommige werknemers zijn blij dat we hier nog rondlopen. Als ze ons

gezicht nog zien, krijgen ze een sterk signaal dat de familiale verankering blijft, dat

we doorgaan als familiebedrijf en nog investeren. Die beeldvorming is ontzettend

belangrijk’ (praktijkgeval 2, derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe

manager, vader).

De aanwezigheid van de overdragers schept eveneens een sfeer in het bedrijf, die

aanstekelijk werkt op medewerkers. We laten Erik Schroeven, verkoopdirecteur voor

Frankrijk bij het champagnehuis Laurent-Perrier, daarover aan het woord: ‘Bij

Laurent-Perrier is de invloed van de familie de Nonancourt nog elke dag voelbaar.

Bernard de Nonancourt, die het bedrijf in 1949 erfde van zijn moeder, bezoekt het

oude huis in Tours-sur-Marne nog bijna elke dag, ook al is hij diep in de tachtig (…).

Voor mij is hij een vaderfiguur. Je komt hem hier tegen in de gang, je babbelt een

beetje over de zaken en hij geeft je goede raad. Die ambiance vind je niet bij een

multinational’ (Scheidtweiler, 19 november 2005, p. 12).

70

Ten slotte is de rol van adviseur heilzaam voor de overdrager. Ook al is hij geen

juridische eigenaar meer van het familiebedrijf, hij blijft er steeds emotionele of

psychologische eigenaar van. De echtgenote van de overdrager en de opvolger

in praktijkgeval 7 maken dat duidelijk:

‘Volledig loslaten, kun je niet. Want volledig loslaten wil zeggen dat je er nooit meer

aan denkt, er nooit meer bewust mee bezig bent. Je laat je kind toch ook nooit los’

(praktijkgeval 7, vierde generatie, vader op zonen, echtgenote van overdrager).

‘Loslaten bestaat niet. Het proces eindigt pas bij de dood van de overdrager’

(praktijkgeval 7, vierde generatie, vader op zonen, zoon).

Psychologisch eigenaarschap geeft een identiteit, die zorgt voor gevoelens zoals

trots, geluk, voldoening, enzovoort (Brundin, Melin en Samuelsson, september 2005).

Emotionele eigenaars die geen toegang meer krijgen tot objecten waar ze

psychologische eigenaar van zijn, ervaren negatieve gevoelens zoals verlies,

frustratie en stress (Hall, september 2005). Volgende getuigenissen illustreren dat het

als opvolger belangrijk is om de aanspraken van de overdrager als psychologische

eigenaar van het familiebedrijf te respecteren:

‘Ik had enkele maanden geleden een lunch met een gepensioneerde

ondernemer. Hij is twee jaar geleden met pensioen gegaan. Hij wist dat ik

binnenkort met pensioen zou gaan en hij zei me “Jerry, er is één ding. In die twee

jaren heeft mijn opvolger me nog nooit gebeld. Hij heeft nog nooit gezegd: Ik heb

dit probleem, wat zou ik best doen”. De volgende morgen vertelde ik het verhaal

aan mijn opvolger en ik zei hem “Bel me toch minstens één keer op”’ (Sonnenfeld,

1988, p. 169).

‘De overdragers hebben iedere seconde voor het bedrijf geleefd. Het is logisch dat

ze nog voeling willen hebben’ (praktijkgeval 2, derde generatie, ouders op zonen,

dochters en externe manager, externe manager).

71

‘Ik strijd momenteel mee om een zeer groot project binnen te halen. Je bent daar

nog mee bezig. Je beleeft het nog mee, wat je scherp houdt’ (praktijkgeval 7,

vierde generatie, vader op zonen, vader).

Uit de laatste getuigenis kunnen we afleiden dat een overdrager als adviseur het

gevoel heeft mentaal langer fit te blijven. Psychische verslechtering kan

geminimaliseerd worden door mentale oefening (Sonnenfeld, 1988). Dat blijkt ook

uit recent onderzoek naar pensioen. Tijdens de zogeheten heroriëntatiefase, die tot

15 jaar na de oppensioenstelling kan duren, beginnen mensen zich zorgen te

maken. Die graad van bezorgdheid is het kleinst bij diegenen die plannen om op

de een of andere manier te blijven werken (Sullivan, 11 januari 2006). Het

krantenartikel dat over die studie berichtte, had dan ook als titel “Niet werken kan

echt je pensioen ruïneren”. Onderzoek naar de hersenen leert dan weer dat we de

veroudering van onze hersenen kunnen milderen door ons geestelijk en lichamelijk

te blijven stimuleren (Kahn, 2006). De overdracht van het bedrijf mag dus geen

psychologische pensionering zijn (Levinson, 1996). Iemand is psychologisch met

pensioen, wanneer hij nog nauwelijks iets doet en bitter weinig van zichzelf geeft.

3.3.2 Wanneer starten en eindigen als adviseur?

De overdrager doet er goed aan om officieel het tijdstip aan te kondigen (aan

medewerkers en andere betrokkenen) waarop hij de scepter officieel zal

overdragen. Op die manier verkleint de kans dat de overdrager zich aan zijn

heerschappij blijft vastklampen. De overdrager in praktijkgeval 6 (derde generatie,

broers op zonen en schoonzonen) maakte twee jaar vóór de overdracht zijn vertrek

uit de dagelijkse leiding publiek. Hij zegt daarover: ‘Zo werk ik hard om zonder werk

te vallen’. Volgens een overdrager is het ook aanbevelenswaardig om de

werkelijke aflossing van de dagelijkse wacht officieel te bezegelen: ‘Je moet zo’n

moment extra lading geven. Voor iedereen is dan extra duidelijk dat jij niet langer

verantwoordelijk bent’ (Bijlsma, maart 2003, p. 51). De overdrager in praktijkgeval 7

72

(vierde generatie, vader op zonen) deelt die mening. Hij deelde de overdracht

officieel mee op de viering van de 90ste verjaardag van het familiebedrijf.

Voor de startleeftijd van de rol van adviseur moeten we een onderscheid maken

tussen de mentale startleeftijd en de leeftijd waarop de overdracht daadwerkelijk

gebeurt. Verschillende overdragers zijn van oordeel dat de mentale voorbereiding

begint als veertiger. De echtgenote van de overdrager in praktijkgeval 7 (vierde

generatie, vader op zonen) getuigt (op 56 jaar gaf de ondernemer er het roer uit

handen): ‘Op 40 à 45 jaar zat dat al in zijn geest geprent. Zijn streefdoel was om op

55 jaar een stap opzij, niet achteruit, te zetten. Zijn principe was: “Doe ik het nu niet,

wanneer dan wel?”. Op 60 à 65 jaar ben je nog meer ingeworteld’. Ook de

overdrager in praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op zonen) benadrukt de

mentale voorbereiding: ‘Ik wilde op 55 jaar een stap opzij doen. Als je dat in je

hoofd hebt, dan lukt dat’.

Op welke leeftijd draagt de ondernemer dan best officieel de dagelijkse leiding

over? Er kan daar geen precieze leeftijd op worden gekleefd. Toch is het

aanbevelenswaardig dat de ondernemer het roer doorgeeft als zestiger.

Onderzoek leert immers dat een werkrelatie tussen een vader-zestiger en een zoon

van 34 tot 40 jaar problemen veroorzaakt (Davis en Tagiuri, 1989). Het

“inburgeringstraject” van de opvolger eindigt dus het best, wanneer de overdrager

een zestiger is en de opvolger een gevorderde dertiger (36 tot 40 jaar oud) is.

We kunnen het belang van die leeftijden opnieuw illustreren aan de hand van de

levensstructuur van een volwassene (Levinson, 1978, 1996). Van 33 tot 40 jaar is de

periode van het “hoogtepunt van de vroege volwassenheid”. Een dertiger treedt

binnen in een nieuwe generatie en migreert van nieuwe volwassene naar junior lid

van de volwassen wereld. Na de leeftijd van 40 jaar is men niet langer een junior lid.

De periode van midden volwassenheid (40 tot 65 jaar) of het senior lidmaatschap

breekt dan aan. In die periode van het “hoogtepunt van de vroege

volwassenheid” is de leeftijd van 36 tot 40 jaar cruciaal. In die leeftijdscategorie wil

men zijn eigen man worden, wat de moeizame werkrelatie met een zoon van die

73

leeftijd verklaart. In de leeftijdsklasse “36 tot 40 jaar” zijn de voornaamste

ontwikkelingstaken: voldoende vooruitgang maken op de professionele ladder,

een grotere mate van autoriteit verwerven en minder afhankelijk worden van

anderen. Hetzelfde geldt voor vrouwen. Van 36 tot 40 jaar wil zij haar eigen vrouw

worden. Ze wil onafhankelijk, competent en verantwoordelijk zijn en serieus worden

genomen. Het overnemen van het roer vormt zowel voor mannelijke als vrouwelijke

opvolgers het orgelpunt van de periode van vroege volwassenheid (tot 40 jaar).

Mentorrelaties met mannelijke en vrouwelijke 36-40-jarigen dreigen bijgevolg

stormachtiger en kwetsbaarder te worden. Iemand van eind de 30 wil niet langer

de beschermeling van een oudere zijn. De mentorrelatie wordt verworpen, omdat

ze haar tijd heeft gehad. Volwassenen van 36 tot 40 jaar willen gelijkwaardig zijn

aan vroegere mentors. Ze willen zelf een mentor, constructieve autoriteit, vader en

vriend van andere volwassenen worden.

Een toekomstige overdrager begeleidt het “inburgeringstraject” van mogelijke

opvolgers beter als veertiger of vijftiger. Hij bevindt zich dan in het tijdperk van

midden volwassenheid (van 40 tot 60 jaar), dat zich kenmerkt door wijsheid,

medeleven, oordeelkundigheid en grootmoedigheid. De veertiger of vijftiger is niet

langer de jeugdige controlerende vader. Hij is wel diegene die de nieuwe

generatie van volwassenen begeleidt naar grotere onafhankelijkheid en autoriteit.

Een waardige begeleider of mentor onderscheidt zich door: de ontwikkeling van

de jonge volwassene te koesteren door die zijn droom te voeden, in de jongere te

geloven, de jongere te helpen bij de definitie van zijn ontluikende “ik” in de nieuwe

ontdekte wereld van volwassenen en een ruimte te creëren waarin de jonge

volwassene kan migreren naar een levensstructuur die zijn droom bevat. De relatie

met generaties van jonge volwassenen is een belangrijke zorg tijdens de periode

van midden volwassenheid (van 40 tot 60 jaar); de psycholoog Erikson noemt dat

generativity (geciteerd in Levinson, 1978, 1996).

Wanneer een zestiger het roer niet uit handen kan geven, riskeert hij een tiran te

worden: heerszuchtig, onverstandig, iemand die niet kan liefhebben en niet wordt

74

geliefd (Levinson, 1978). Zelfs wanneer hij nog veel energie en vaardigheden heeft,

doet hij er goed aan om de macht niet te behouden. Hij dreigt anders een

geïsoleerde leider te zijn, die weinig voeling heeft met de opvolgers. Bovendien

verstoort hij de continuïteit van de generaties. Dat wil zeggen dat de generatie die

zich in midden volwassenheid (40-65-jarigen) bevindt, door de houding van de

overdrager, zal lijden aan machteloosheid en aan inschikkelijkheid. De generatie in

vroege volwassenheid (17-45-jarigen) zal van haar kant een gebrek aan innovatie,

aan mentale ondersteuning en aan begeleiding kennen. Overdrager en opvolger

bevorderen dus hun relatie wanneer ze hun leeftijden op elkaar afstemmen (Vera

en Dean, 2005). Een betere relatie tussen overdrager en opvolger verhoogt op

haar beurt de kans op tevredenheid over de opvolging en op aanhoudende

bedrijfswinst (Venter, Boshoff en Maas, 2005).

In het merendeel van onze praktijkgevallen draagt de ondernemer inderdaad de

dagelijkse leiding van het familiebedrijf over aan een familielid, wanneer hij een

zestiger is en de familiale opvolger een dertiger. In praktijkgeval 6 bijvoorbeeld

(derde generatie, broers op zonen en schoonzonen) waren de ondernemers 65

jaar, wanneer de dagelijkse leiding overging naar familiale opvolgers van 34 en 39

jaar. In praktijkgeval 10 (derde generatie, broers op zonen) gaf de ondernemer

eveneens de fakkel door op 65-jarige leeftijd, aan een familielid van 36 jaar. In

praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) was de vader 56 jaar toen de

zoon op 32-jarige leeftijd afgevaardigd bestuurder werd. In praktijkgeval 3 (tweede

generatie, ouders op dochters) waren de overdragers en de familiale opvolgers iets

ouder: respectievelijk 70 jaar en 40 jaar. Ondernemers die de dagelijkse leiding uit

handen geven als zestiger op een ogenblik dat mogelijke familiale opvolgers

twintigers zijn, plaatsen bewust een externe manager. Zo is in praktijkgeval 5 (derde

generatie, vader op dochter) de vader momenteel 64 jaar en de dochter 28 jaar.

De vader heeft bewust een veertiger als externe manager aangesteld voor de

dagelijkse leiding. Die staat tussen hem en zijn dochter: ‘Het is een bewuste keuze

om een niet-familielid van 43 jaar te belasten met de dagelijkse leiding. Hij bevindt

zich qua leeftijd tussen mijn dochter en mij. Mijn dochter kan dus terugvallen op

een professioneel management, dat een vertrouwensmanagement is’. De dochter

75

ervaart dat als positief: ‘Ik vind het beter dat de externe manager en mensen van

verschillende afdelingen mij begeleiden. Ik sta niet onder de grote controle van

papa’. Ook in praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen, dochters en

externe manager) hebben de overdragers een externe manager-veertiger

aangesteld. De vader, nu 59 jaar, werd een aantal jaren geleden getroffen door

een ziekte en de familiale opvolgers zijn twintigers. Eén van de zonen had het met

die aanstelling van de externe manager aanvankelijk moeilijk. Hij dacht dat hij niet

meer met zijn vader over het bedrijf zou kunnen spreken en merkte in het begin op:

‘Gaat dat nu altijd via die derde moeten’. Door communicatie hebben de

overdragers hem duidelijk gemaakt dat hij nu makkelijker met hen zal kunnen

spreken. Ze moeten het immers niet hebben over operationele details. In

praktijkgeval 9 (vijfde generatie, vader op zoon) vertoefde een externe manager,

weliswaar een zestiger, een aantal jaren tussen de zoon en de vader. De zoon was

28 jaar bij zijn officiële intrede in het familiebedrijf en de vader was toen 61 jaar.

Alleen in praktijkgeval 6 (derde generatie, broers op zonen en schoonzonen) heeft

de familie bepaald dat een familielid uiterlijk op 65-jarige leeftijd zijn uitvoerende

taken moet neerleggen. De familie legde die leeftijdgrens zes jaar geleden vast op

een onverdacht moment, wanneer er dus nog geen sprake was van opvolging. De

overdrager zet de argumenten voor een leeftijdgrens van 65 jaar als zaakvoerder

op een rijtje: ‘Je wordt dan niet verplicht om op te stappen, omdat de dynamiek

eruit is of je voorbijgestreefd geraakt. Die risico’s bestaan. Daarom is een

leeftijdgrens veiliger. Als je niet vooraf weet wanneer je zal vertrekken, blijf je

ronddraaien en komt er geen einde aan. Wij hebben gekozen voor 65 jaar als

officiële pensioenleeftijd. Op 60 jaar met pensioen gaan, is niet verantwoord. Als je

als zaakvoerder op 60 jaar voorbijgestreefd bent, is er iets verkeerd. Het houdt je

fitter als je langer moet werken’.

Wanneer moet de overdrager zijn rol van adviseur beëindigen? Ook daarop kan

geen precieze leeftijd worden gezet. Alleen in praktijkgeval 6 (derde generatie,

broers op zonen en schoonzonen) sprak de familie af dat men tot 70 jaar deel kan

76

uitmaken van de raad van bestuur. Een aantal overdragers legt de beslissing over

het einde van hun rol van adviseur bij de opvolgers of het directiecomité:

‘Mijn dochters weten dat ze het mij moeten zeggen als ik niets meer kan

bijbrengen. Dan ben ik weg’ (praktijkgeval 3, tweede generatie, ouders op

dochters, vader).

‘Mocht ik tegenstand van het directiecomité voelen, dan stap ik op’ (praktijkgeval

9, vijfde generatie, vader op zoon, vader).

Werkelijke leeftijd is in elk geval een ongeschikte maatstaf voor de functionele (wat

iemand kan doen) en sociale (wat iemand verplicht is te doen) leeftijd

(Sonnenfeld, 1988). Er heeft een fluwelen revolutie plaatsgevonden die mensen

heeft bevrijd van handelen volgens leeftijd.

Hoe dan ook neemt de intensiteit van de rol van adviseur geleidelijk aan af.

Aanvankelijk ontfermt de overdrager zich dagelijks over die rol. Daarna is hij er

minder frequent mee bezig. Wanneer de overdragers merken dat de opvolger en

het bedrijf het goed doen, daalt hun tijdsinvestering in de rol van adviseur en in het

bedrijf. De overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) is

bijvoorbeeld nog twee tot drie dagen in het bedrijf aanwezig. In praktijkgeval 10

(derde generatie, broers op zonen) zagen de overdrager en de opvolger elkaar

tijdens de eerste maanden wekelijks. Nu spreken ze elkaar nog tweemaal per

maand tijdens bijeenkomsten van ongeveer twee uur. Ook de officiële rol van

adviseur kan van gedaante veranderen. De overdrager in praktijkgeval 8 (tweede

generatie, vader op zonen) wil binnen enkele jaren “gewoon” bestuurder zijn en

niet langer voorzitter van de raad van bestuur. Ten slotte bepaalt ook de

gezondheid van de overdrager de duurtijd van zijn rol als adviseur. Tussen

gezondheid en duurtijd is er een wisselwerking. Enerzijds komt de rol van adviseur

de gezondheid van de overdrager ten goede. Anderzijds versterkt een goede

gezondheid zijn rol van adviseur.

77

3.3.3 Mogelijke spanningen tussen de opvolger en de overdrager-adviseur

Een eerste spanning doet zich voor, wanneer er een onduidelijke rolverdeling is. Zo

zaten de opvolger en de overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op

zonen) aanvankelijk in elkaars vaarwater. Ze hielden zich beiden bezig met

verkoop, waardoor de overdrager zich te veel mengde in het operationele. Om

dergelijke operationele tussenkomsten uit te schakelen, heeft dat familiebedrijf de

kroon afgedekt. De kroon verwijst er naar de overdrager. Hij mag niet meer op

eigen houtje handelen. Hij wordt steeds vergezeld door een medewerker van het

bedrijf aan wie hij assistentie verleent. Verder sloot de overdrager er alle

operationele communicatielijnen naar hem af. Hij ontving te veel operationele

informatie en maakte zich daardoor ten onrechte zorgen.

Een tweede spanning ontstaat, wanneer de overdrager en de opvolger elkaars rol

niet respecteren. De praktijkgevallen leren dat zowel overdrager als opvolger zich

daaraan durven bezondigen. Daarom moeten hun rollen duidelijk omschreven zijn

en moeten beiden gedisciplineerd zijn. Indien één van hen buiten zijn boekje dreigt

te gaan, moet daartegen onmiddellijk een dam worden opgeworpen. In

praktijkgeval 2 (derde generatie, ouders op zonen, dochters en externe manager)

vraagt de overdrager wel eens aan zijn echtgenote hoe het in de familiezaak

gaat. Zij is nog vaker in het familiebedrijf aanwezig dan haar man. Zij antwoordt

dan steeds: ‘Vraag het aan de externe manager. Hij is nu verantwoordelijk voor de

dagelijkse leiding’. In praktijkgeval 10 (derde generatie, broers op zonen) beseft de

overdrager dat hij de rol van voorzitter van de raad van bestuur moet vervullen. De

opvolger dreigt er soms onbewust de voorzittershamer te hanteren. Daarom is het

goed dat overdrager en opvolger samen de vergadering van de raad van bestuur

voorbereiden. Ook medewerkers respecteren niet altijd de rollen van de

overdrager en van de opvolger. Als de overdrager wordt aangesproken over

operationele zaken, moet hij de medewerker direct doorverwijzen naar de

opvolger.

78

Een derde spanning vloeit voort uit een duel tussen de overdrager en de opvolger

voor de liefde van het familiebedrijf. Er wordt dienaangaande wel eens verwezen

naar het Oedipus-complex (Sonnenfeld, 1988). Zo kunnen overdrager en opvolger

strijden om uit te maken wie de belangrijkste relatie heeft met het bedrijf, dat als

het ware met een vrouwelijke figuur wordt vereenzelvigd. Het bedrijf wordt wel

eens als een moederfiguur voorgesteld, die zorgt voor een opvoeding en een

gevoel van verbondenheid tussen de familieleden (Lansberg, 1988). De overdrager

kan die derde spanning voorkomen door vrijheid te geven aan de opvolger. Hij

moet bijdragen tot het proces van verzelfstandiging van de opvolger door de

volgende deviezen na te leven:

‘Het is nu aan jullie en ik vraag niet liever dat jullie het doen’ (praktijkgeval 10,

derde generatie, broers op zonen, broer).

‘Ik denk dat wat ik deed als zaakvoerder juist was voor het bedrijf in zijn tijd. En nu

doen mijn opvolgers wat juist is voor het bedrijf in hun tijd’ (Sonnenfeld, 1988, p.

176).

De opvolger van zijn kant moet respect opbrengen voor de wijsheid van de

overdrager. Hij mag hem niet in het ongewisse laten en moet zijn advies durven

inwinnen.

Een laatste spanning tussen de overdrager en de opvolger kan een gevolg zijn van

hun verschillende tijdhorizon. De overdrager heeft wegens zijn leeftijd wellicht een

kortere tijdhorizon, waarbinnen hij nog grootse dingen met het familiebedrijf wil

realiseren. Die zienswijze kan botsen met die van de opvolger, die een langer

tijdsperspectief heeft. De opvolger in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op

zonen) vertelt over die spanning: ‘Mijn vader is een vat vol energie. Vroeger ging

de ene helft van zijn tijd naar het ondernemerschap en de andere helft naar het

operationele. In dat operationele voelde hij beperkingen. Nu kan hij honderd

procent ondernemer zijn, omdat hij niet meer door het operationele wordt geremd.

Hij is niet meer gehinderd door kennis van beperkingen. Hij denkt bijgevolg meer op

79

korte termijn en wil nog van alles doen met de onderneming in een zo kort

mogelijke tijd. Dat maakt me soms bang. Ik moet nu remmen, ook al is dat moeilijk

voor mij’.

Door met elkaar te spreken, kunnen overdrager en opvolger die vier spanningen

vermijden, herleiden of verwijderen. In praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op

zonen) houden de vader en zijn zonen tweemaal per jaar een conclaaf waar ze 24

uren samen zitten. Zij kunnen tijdens dat bezinningsmoment spreken over hun

muizenissen en over wat er op hun lever ligt. Ze gaan er tevens na in welke mate

de afspraken van de vorige keer zijn nageleefd. Overdrager en opvolger kunnen

ook spanningen in de kiem smoren, als ze beseffen dat ze als individueel familielid

tot de familie behoren en dat de familie tot het bedrijf behoort. Op die manier

laten ze hun eigenbelangen in de schaduw.

80

4. Naar een verklarend model en tien aanbevelingen

Overdrager en opvolger leggen de verschillende stappen in het opvolgingstraject

vaak onbewust af. We hebben die verschillende stappen gesystematiseerd en in

een verklarend model gegoten. Na de toelichting van dat model passeren onze

aanbevelingen de revue.

4.1 Naar een verklarend model

Tabel 1 toont het verklarende model voor het doorgeven van het familiebedrijf. Dit

model draagt onze voorkeur weg, omdat het een reële kans biedt op een

harmonieuze overdracht. Laten we het eens ontleden.

Tabel 1: Verklarend model voor het doorgeven van het familiebedrijf

Stadia in proces van overdracht (aantal jaren)

Pre-bedrijf (22 jaar)

Voortgezette persoonlijke ontwikkeling (7 jaar)

“Inburgering” (5 jaar)

Opvolging

Activiteiten van de opvolger (leeftijd opvolger)

Opslorpen van familiness (bedrijfskennis, ondernemerseigenschappen, waarden, ziel van het familiebedrijf) (tot 22 jaar)

Opdoen van externe ervaring (22-29 jaar)

Verschillende werkzaamhe-den/mana-gement-functies in het familiebedrijf (30-35 jaar)

Bedrijfs-leider (36 jaar- …)

Rollen van de overdrager tegenover de opvolger (leeftijd overdrager)

Interpreneur (20-40 jaar)

Vrijheidsgever (40-60 jaar)

Adviseur op verzoek (start als zestiger)

Functie van de overdrager in het bedrijf

Bedrijfsleider Bedrijfsleider Bestuurder of voor-zitter raad van bestuur

Overgangs- periode van 5 jaar

⇑

Mentale voorbereiding van de overdrager als veertiger

81

Uit de stadia in het proces van overdracht kunnen we afleiden dat het doorgeven

van het familiebedrijf ongeveer 35 jaar duurt. Vooral tijdens de eerste 22 jaar van

het leven van de opvolger, het stadium van pre-bedrijf, dringt familiness door in zijn

poriën. Familiness staat voor het unieke geheel van competenties en middelen

waarover het bedrijf beschikt door de relatie tussen de individuele familieleden, de

familie en het bedrijf. Bedrijfskennis, ondernemerseigenschappen, waarden en de

ziel van het familiebedrijf maken die familiness uit. Opvolgers slorpen die

bestanddelen op door in het familiebedrijf te spelen, te leren uit het

voorbeeldgedrag van de overdragers, in het bedrijf werkzaamheden te verrichten

en symbolen van de bedrijfsfamilie (bijvoorbeeld portretten van de verschillende

generaties) gade te slaan en te koesteren. Na de beëindiging van zijn studies doet

de opvolger, tijdens het stadium van voortgezette persoonlijke ontwikkeling, een

aantal jaren werkervaring op buiten het familiebedrijf. Op die manier verruimt de

opvolger zijn horizon, versterkt hij zijn persoonlijkheid, en verwerft hij

geloofwaardigheid en legitimiteit. Na die externe ervaring legt hij een

“inburgeringstraject” van ongeveer vijf jaar af in het familiebedrijf. Tijdens dat

“inburgeringstraject”, dat al dan niet vooraf is uitgestippeld, verricht hij op een

voorbeeldige wijze dagelijkse werkzaamheden in het bedrijf, doorloopt hij de

verschillende geledingen van het bedrijf, brengt hij eventueel vernieuwing aan en

toont hij wat hij in zijn mars heeft. Op de leeftijd van gemiddeld 36 jaar neemt hij de

fakkel van de dagelijkse leiding over.

Tijdens dat opvolgingstraject van gemiddeld 35 jaar vervult de overdrager

verschillende rollen tegenover de opvolger. Door de voorgaande rollen te

vervullen, bereidt de overdrager het bekleden van de volgende rol voor. We

kunnen die gedaanteverwisselingen vergelijken met een matroesjka: het Russische

houten poppetje dat kan opengeschroefd worden en waarbinnen telkens een

ander poppetje zit.

Wanneer de overdrager familiness overdraagt, stelt hij zich op als interpreneur; de

overdracht van familiness heet interpreneurship. Daarna kenmerkt hij zich vooral als

82

vrijheidsgever. Die rol start op het ogenblik dat de opvolger de mogelijkheid krijgt

om eerst een aantal jaren buiten het familiebedrijf aan de slag te gaan. Tijdens het

“inburgeringstraject” van de opvolger in het familiebedrijf blijft de overdrager zich

als vrijheidsgever onderscheiden. Hij geeft de opvolger de nodige adem- en

manoeuvreerruimte, zodat die uit zijn fouten mag en kan leren, zijn

verantwoordelijkheden kan ontdekken en ontginnen, zijn zelfvertrouwen kan

voeden en vernieuwingsimpulsen kan geven.

Het “inburgeringstraject” van vijf jaar dat de opvolger in het familiebedrijf

doorloopt, valt samen met de overgangsperiode voor de overdrager. Tijdens die

overgang bereidt de overdrager zowel de beëindiging van zijn functie van

bedrijfsleider als de start van zijn rol van adviseur en van zijn functie van

bestuurder/voorzitter raad van bestuur voor. Transitie kent dus tegelijk een einde en

een begin.

Na zijn rol van vrijheidsgever tegenover de opvolger kruipt de overdrager in de huid

van adviseur op verzoek. Dat betekent dat de overdrager zich niet meer inlaat met

het operationele of dagelijkse bedrijfsgebeuren, dat hij alleen operationele

bedrijfstaken uitvoert op vraag van de opvolger en dat hij zijn mening geeft

wanneer de opvolger hem daarom verzoekt. Wanneer de overdrager niet uit zijn

rol van adviseur valt, dient hij het bedrijf, de opvolger, de medewerkers en zichzelf.

Figuur 4 vestigt de aandacht op het feit dat het opvolgingsproces harmonieuzer

verloopt, als er een afstemming is van de leeftijden van overdrager en opvolger.

Die afstemming van de leeftijden bepaalt de individuele en relationele invloeden

op de kwaliteit van de opvolging die de opvolger ervaart (Handler, 1992). Verder is

overdracht vergelijkbaar met het lopen van een estafettewedstrijd (zoals de 4 x 100

meter), waar onder meer de timing cruciaal is (Dyck, Mauws, Starke en Mischke,

2002). De opvolger kan te vlug starten, terwijl de overdrager te laat het

estafettestokje kan doorgeven. We staan eerst even stil bij de levensstructuur van

opvolgers, waar mannen en vrouwen niet van elkaar verschillen.

83

Van 22 tot 29 jaar treden opvolgers binnen in de “wereld van volwassenen”. Dat is

een periode van ontdekking, het openhouden van opties en het vermijden van

sterke verbintenissen, wat pleit voor het opdoen van een aantal jaren externe

ervaring. Iemand van 28 tot 33 jaar komt terecht in de periode van “overgang als

dertiger”, waar het leven als serieuzer en echter wordt ervaren. Een 28-33-jarige zal

zijn leven een nieuwe wending geven, als hij zijn droom geen plaats kan geven in

de situatie waarin hij op dat ogenblik verkeert. Mogelijke opvolgers van 28 tot 33

jaar oud keren bijgevolg het familiebedrijf de rug toe, wanneer ze op die leeftijd in

de houdgreep van de overdrager blijven. Het is dus belangrijk dat de overdrager

vrijheid geeft aan de opvolger die 28 tot 33 jaar oud is. Ook 36-40-jarigen moeten

vrijheid krijgen. Iemand in die leeftijdsklasse wil zijn eigen man of haar eigen vrouw

worden en verwerpt de mentorrelatie. Opvolgers willen dan ook het dagelijkse roer

van het familiebedrijf overnemen op de leeftijd van 36 tot 40 jaar.

Voor een toekomstige overdrager is het makkelijker om als veertiger en vijftiger de

rol van vrijheidsgever te bekleden. Hij bevindt zich dan in het tijdperk van midden

volwassenheid (van 40 tot 60 jaar), dat zich kenmerkt door wijsheid, medeleven,

oordeelkundigheid en grootmoedigheid. De veertiger of vijftiger is niet langer de

jeugdige controlerende vader. De overdrager geeft best als zestiger het roer van

het familiebedrijf door, om vanaf dan de rol van adviseur te bekleden. Doet hij dat

niet als zestiger, dan dreigt hij een geïsoleerde leider te zijn die weinig voeling heeft

met de opvolgers. Bovendien verstoort hij dan de continuïteit van de generaties.

84

Figuur 4: Afstemming van de leeftijden van overdrager en opvolger

60

jaar

Overdrager als

adviseur tegenover opvolger-bedrijfsleider die als 36-40-jarige zijn eigen man/haar eigen vrouw wil worden

Overdrager als

vrijheidsgever (tijdens “inburgeringstraject”) tegenover opvolger die in “overgang als dertiger” zit

50

jaar Overdrager als

vrijheidsgever (staat externe ervaring toe) tegenover mogelijke opvolger die binnentreedt in de “wereld van

volwassenen”

Overdrager als

interpreneur tegenover mogelijke opvolger

22 jaar 28 jaar

29 jaar

35 jaar

36 jaar

Leeftijd

opvol-ger

40

jaar

Leeftijd overdrager

20

jaar

40 jaar 17 jaar

Vroege volwassenheid

Mid

de

n v

olw

ass

en

he

id

Late

vo

lwa

sse

nh

eid

…

85

4.2 Tien aanbevelingen

Aangezien zowel de overdrager als de opvolger de hoofdrolspelers in het

opvolgingsstuk zijn, geven we voor elk van hen aanbevelingen (zes aanbevelingen

voor de overdrager en drie voor de opvolger). De laatste aanbeveling is voor hen

beiden bedoeld. Onze tips vormen één geïntegreerd geheel. Citaten uit onze

praktijkgevallen staven enkele aanbevelingen.

Voor de overdrager

Aanbeveling 1: Aanzie het doorgeven van het familiebedrijf als een proces of een

evolutie en niet als een revolutie

Bijna alle geïnterviewde overdragers en opvolgers formuleerden die eerste

aanbeveling. We geven de echtgenote van een overdrager en een overdrager

het woord:

‘Je moet er vroegtijdig aan beginnen, want het moet groeien. Het is vooral een

mentale voorbereiding’ (praktijkgeval 7, vierde generatie, vader op zonen,

echtgenote van overdrager).

‘Je kunt er niet vroeg genoeg aan beginnen. Je denkt dat je ermee bezig bent,

maar je bent er niet genoeg mee bezig’ (praktijkgeval 8, vader op zonen, vader).

Het is in het belang van de opvolger en van de overdrager dat de overdracht

geleidelijk aan gebeurt. De voorbereiding van gemotiveerde en bekwame

opvolgers op de dagelijkse leiding van het familiebedrijf duurt gemiddeld 35 jaar. Zij

hebben door vele waters gezwommen vooraleer ze het roer van de dagelijkse

leiding van het familiebedrijf overnemen: opslorpen van familiness (bedrijfskennis,

ondernemerseigenschappen, waarden en de ziel van het familiebedrijf), opdoen

86

van externe ervaring en uitvoeren van verschillende

werkzaamheden/managementfuncties in het familiebedrijf.

Ook voor de overdrager zelf is het heilzaam dat hij zich geleidelijk aan van de

dagelijkse leiding van het familiebedrijf losweekt. Daartoe neemt hij vóór de

aflossing van de dagelijkse wacht de rollen van interpreneur en van vrijheidsgever

aan tegenover de opvolgers. Als interpreneur draagt hij familiness over aan de

volgende generaties. In zijn rol van vrijheidsgever biedt hij opvolgers de kans om

eerst een aantal jaren buiten het familiebedrijf te werken en om vervolgens in het

familiebedrijf te leren en te ontdekken. Het bekleden van die rollen zal de

overdrager geen windeieren leggen. Ten eerste verwerft hij zo organisatorische

zekerheid, waarnaar hij verlangt. Organisatorische zekerheid houdt in dat de

continuïteit van het familiebedrijf stoelt op de kracht van de organisatie en niet

staat of valt met de persoon van de overdrager. Ten tweede creëert de

overdrager dan ruimte voor zichzelf, waardoor hij zijn aanwezigheid en dagelijkse

werkzaamheden in het bedrijf stelselmatig kan verminderen en activiteiten buiten

het bedrijf kan ontplooien. Door die bezigheden buiten het bedrijf vermijdt de

overdrager dat hij na de overdracht in het zwarte gat tuimelt.

Aanbeveling 2: Laat het familiebedrijf evolueren van kind naar kleinkind

Een ondernemer beschouwt zijn bedrijf als zijn kind, dat hem doet lachen en huilen.

De overdracht betekent niet dat de overdrager zijn relatie met het bedrijf moet

beëindigen, maar wel dat hij ze een nieuwe invulling geeft. Hij moet het

doorgegeven bedrijf voortaan als zijn kleinkind aanzien. Zoals grootouders ziet de

overdrager zijn kleinkind graag en op verzoek ontfermt hij er zich over. Hij vraagt

naar de gezondheid en ontwikkeling van zijn kleinkind, niet uit bemoeizucht maar

uit belangstelling. Hij laat zich evenwel niet meer in met de dagelijkse handel en

wandel van het kleinkind en hij heeft er ook niet meer de dagelijkse zorgen van.

87

Aanbeveling 3: Wees na de overdracht een adviseur op verzoek als je

daadwerkelijk de dagelijkse leiding van het bedrijf hebt

losgelaten

Als de overdrager zich na de overdracht blijft mengen in de dagelijkse leiding van

het bedrijf, is het beter dat hij geen rol meer speelt in het bedrijf. Wanneer hij

daarentegen zijn bedrijf als zijn kleinkind en niet langer als zijn kind behandelt, kan

hij de belangrijke rol van adviseur op verzoek bekleden. In die rol houdt hij zich niet

meer bezig met het operationele bedrijfsgebeuren. De rol van adviseur op verzoek

bestaat uit een officieus en een officieel gedeelte. “Officieus” wil zeggen dat de

overdrager op vraag van de opvolger een aantal taken uitvoert (zoals klankbord,

public relations, …), waarvoor hij geen officiële titel krijgt. In zijn officiële rol van

adviseur draagt de overdrager wel een titel: bestuurder of voorzitter van de raad

van bestuur. De toevoeging “op verzoek” maakt duidelijk dat de overdrager zijn

mening geeft, wanneer de opvolger hem daarom verzoekt. Hij moet vermijden dat

hij zijn mening ongevraagd en te pas en te onpas uit, wat als opdringerigheid en

bemoeizucht zal worden aangezien.

Aanbeveling 4: Durf je nieuwe relatie met het bedrijf en je nieuwe rol plannen,

zodat overdracht een systeem wordt

Ondernemers beseffen dat hun leven er na de overdracht anders zal uitzien. Die

verandering roept bij hen schrikbeelden op, zoals ‘Ik zal snel sterven als ik loslaat’,

‘Ik zal mijn identiteit verliezen’, enzovoort. Die angst kan verlammend werken en

met zich meebrengen dat de overdracht telkens wordt uitgesteld. De aflossing van

de wacht wordt evenwel moeilijker en moeilijker voor de overdrager, naarmate hij

daar meer en meer mee talmt. De ondernemer kan zich bevrijden van zijn angst

door de vraag ‘Wat zou ik doen als de overdracht mij geen vrees inboezemt’ te

beantwoorden (Johnson, 1998). Het antwoord op die vraag zal aanzetten tot

planning van de overdracht en tot verwezenlijking van de plannen. De overdrager

in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) gelooft in de heilzame werking

88

van planning van de overdracht: ‘Hoe meer je iets plant, hoe groter de kans dat

dat iets uitkomt omdat je er je gedachten opzet. Je mag de zaken niet op jou laten

afkomen’. Zijn echtgenote voegt eraan toe: ‘Mijn man heeft het geloof van een

kind. Als je hard genoeg aan iets werkt, dan lukt het. Als je het kunt geloven, kun je

het doen’. De overdrager start met die planning door zich als veertiger op de

overdracht voor te bereiden. Ook communicatie aan de opvolgers van de

waarden waarop de overdracht stoelt, maakt deel uit van de planning. Dat zorgt

voor vertrouwen bij de opvolgers en belet dat ze krampachtig met de opvolging

bezig zijn.

Wanneer de overdrager zich niet langer door overdrachtangst laat geselen, zal hij

vervuld worden met positieve gevoelens. Hij zal zien dat zijn levensverhaal niet

ophoudt na de overdracht en dat zijn leven nog heel veel moois in petto heeft. In

onze praktijkgevallen ervaren de overdragers en hun levenspartner de volgende

positieve gevoelens na de overdracht:

- Opluchting omdat het familiebedrijf wordt voortgezet en omdat de familiale

opvolgers het goed doen.

- Ruimte om van het leven te genieten en om de sluimerende interesses

(reizen, vreemde talen, muziek, film, koken, schrijven, sporten, studeren, kunst,

…) te realiseren.

- (Gemoeds)rust en tijd omdat het gejaagd zijn, de voortdurende druk en de

dagelijkse knagende zorgen weg zijn.

- Geluk omdat ze hun kennis en ervaring ook ter beschikking van andere

organisaties en bedrijven kunnen stellen (bijvoorbeeld als bestuurder, als

adviseur, in liefdadigheidsinitiatieven, tijdens seminaries en lezingen,

enzovoort).

Ook de relatie tussen de overdrager en de opvolger kan sinds de overdracht

hechter zijn. Het is alsof het bedrijf dat voordien niet mogelijk maakte, omdat het

tussen hen stond. We herinneren ons dienaangaande de woorden van een zoon

89

die zijn vader had opgevolgd: ‘Ik ben een baas kwijt, maar ik heb mijn vader

terug’.

Wanneer de overdrager de overdracht in een systeem of plan giet, ontstaat

bovendien een positief rolmodel. Als de komende generaties ervaren dat de

overdrager zich op een voorbeeldige wijze van zijn rollen kwijt, verhoogt de kans

dat zij zich aan zijn gedrag spiegelen. We kunnen voor het belang van

voorbeeldgedrag verwijzen naar de wijze woorden van de Latijnse

tragedieschrijver en moralist Seneca: ‘Lang is de weg door lessen, kort en

doeltreffend door voorbeelden’ (geciteerd in Brandes, 2005).

Aanbeveling 5: Doe afstand van symbolen die de dagelijkse leiding weerspiegelen

De aflossing van de dagelijkse wacht moet zich ook veruitwendigen in het uit

handen geven van symbolen van dagelijkse leiding. Het symbool bij uitstek

daarvan is het kantoor van de algemeen directeur van het bedrijf. De overdrager

doet er goed aan om de overdracht te bezegelen door de opvolger in dat kantoor

te laten plaatsnemen. Op die manier maakt hij letterlijk duidelijk dat iemand anders

voortaan de dagelijkse leiding van het bedrijf heeft. Zo verkleint hij ook de kans dat

medewerkers bij hem komen aankloppen voor operationele zaken.

Sommige bedrijfsfamilies gaan nog een stap verder in de verwijdering van

symbolen. Ze verhuizen naar een dorp of stad op voldoende afstand van het

bedrijf. Het is geen vlucht, maar een bewuste keuze voor een nieuwe start en een

andere manier van leven. De echtgenote van de overdrager in praktijkgeval 7

(vierde generatie, vader op zonen) getuigt: ‘Mochten we vlakbij het bedrijf blijven

wonen, dan zouden we ons nog steeds opjagen. Je zou bijvoorbeeld ’s avonds

laat het licht nog zien branden en je afvragen wat er gaande is. De verhuizing luidt

een nieuwe start in’. De overdrager in praktijkgeval 8 (tweede generatie, vader op

zonen) verhuisde naar zijn geboortestreek, ver verwijderd van het familiebedrijf, om

zijn opvolgers uit zijn schaduw te laten treden.

90

Aanbeveling 6: Denk ook en vooral aan je familiale opvolgers, je levenspartner en

je gezin

Wanneer de ondernemer zijn familiale opvolgers geen kansen gunt en blijft

kortwieken, dan geeft hij blijk van een enorm gebrek aan inleefvermogen. Hij zou

zich dan eens moeten voorstellen wat er van hem en zijn dromen zou zijn

geworden als iemand hem steeds had onderdrukt. Hier geldt andermaal: ‘Doe niet

aan anderen wat je niet wil dat ze aan jou doen’. Verder moet de ondernemer

beseffen dat hij zijn levenspartner gijzelt als hij zich aan het bedrijf blijft ketenen. Zij

verlangt wellicht naar een rustiger leven met haar echtgenoot. De echtgenote van

de overdrager in praktijkgeval 7 (vierde generatie, vader op zonen) bevestigt: ‘Mijn

echtgenoot kan eindelijk stoom aflaten. Hij heeft 35 jaar het beste van zichzelf

gegeven. Hij moet nu ook aan zijn vrouw en kinderen denken’. Ten slotte zadelt de

ondernemer zijn gezin met zware problemen op, als er plots iets met hem gebeurt

en de regeling van de overdracht dode letter is gebleven.

Voor de opvolger

Aanbeveling 7: Respecteer de overdrager als emotionele eigenaar van het

familiebedrijf door hem te informeren en bij hem advies in te

winnen

De graad van emotioneel eigenaarschap van “iets” stijgt naarmate men meer tijd,

energie en zijn persoonlijkheid in dat “iets” heeft geïnvesteerd. Dat “iets” wordt dan

immers een verlengstuk van zichzelf. De vele offers die de ondernemer voor het

bedrijf heeft gebracht, verklaren waarom hij er een onlosmakelijke emotionele of

psychologische band mee heeft. De vader in praktijkgeval 1 (tweede generatie,

ouders op zonen) getuigt: ‘Het is makkelijker voor mij om aan zonen dan aan

derden over te dragen. Want ik ben dan nog steeds thuis; ik kan nog binnenkomen.

Je ziet nog een stuk van de zaak, ook al is de zaak niet meer van jou. Ik moet er

91

niets meer te zeggen hebben, maar ik wil nog zien wat er van binnen gebeurt. Er

zitten zaken in die niet betaalbaar zijn’. Emotioneel eigenaarschap leidt tot

gevoelens van trots, geluk, voldoening, enzovoort. Wanneer iemand geen toegang

meer krijgt tot het object waarvan hij emotionele eigenaar is, ontstaat verlies,

frustratie en stress. De opvolger getuigt van inleefvermogen als hij de rechten van

de overdrager als emotionele eigenaar eerbiedigt. Daartoe moet hij zeker de

overdrager geregeld inlichten over het bedrijf, die zijn advies inwinnen en

voortbouwen op de sterktes van het bedrijf (evolutie in continuïteit). De overdrager

bezit trouwens een groot intellectueel en sociaal kapitaal, waar de opvolger en het

bedrijf de vruchten van kunnen plukken.

Aanbeveling 8: Aanzie de opvolging als een groeiproces

De opvolger mag het opvolgingstraject niet met de zevenmijlslaarzen afleggen. Hij

mag niet te onstuimig en te gespannen met de opvolging bezig zijn. Hij moet

geleidelijk aan groeien naar de bedrijfsleiding van het familiebedrijf en zichzelf de

tijd geven om te leren. Ook voor hem geldt dat overdracht een evolutie en geen

revolutie is. Via interpreneurship, externe ervaring en het “inburgeringstraject”

verwerft hij de noodzakelijke geloofwaardigheid en legitimiteit als opvolger.

Aanbeveling 9: Koester de identiteit van het familiebedrijf

Het roer overnemen, betekent niet het roer drastisch omgooien. Zo blijft de

identiteit of de persoonlijkheid van het familiebedrijf best onaangeroerd. De

identiteit weerspiegelt de cultuur of de waarden van de bedrijfsfamilie en van het

familiebedrijf. In het belang van het bedrijf doet de opvolger er goed aan om op

die identiteit voort te bouwen. Het verleden geeft immers een voorsprong.

92

Voor de overdrager en de opvolger

Aanbeveling 10: Communiceer geregeld met elkaar, zodat spanningen tijdens het

opvolgingstraject kunnen vermeden, herleid of verwijderd worden

Tijdens het opvolgingstraject kunnen er verschillende misverstanden en spanningen

tussen de overdrager en de opvolger rijzen. Een eerste onenigheid kan ontstaan,

wanneer de overdrager en de opvolger tegenover elkaar niet tijdig kleur

bekennen. Zo kan de overdrager ten onrechte denken dat zijn kinderen en/of

andere familieleden niet geïnteresseerd zijn in de voortzetting van het familiebedrijf,

omdat zij hem nooit over de overdracht vragen stellen. De opvolgers van hun kant

kunnen in de valse overtuiging leven dat de overdrager niet kan loslaten, omdat hij

hen nooit over de opvolging polst. Onduidelijke rolverdeling, het niet respecteren

van elkaars rollen en duelleren voor de liefde van het familiebedrijf kunnen

eveneens spanningen veroorzaken. Om te vermijden dat die spanningen

onderhuids blijven en op een bepaald ogenblik tot een uitbarsting komen, moeten

de overdrager en de opvolger tijdig met elkaar communiceren. Verder is het

aanbevelenswaardig dat ze minstens eenmaal per jaar een formeel overleg- of

bezinningsmoment houden. Daar kunnen ze de gemaakte afspraken evalueren, en

uiting geven aan hun gevoelens en muizenissen.

93

Bijlage: hoe zijn we te werk gegaan?

We zien ons genoodzaakt om verantwoording af te leggen over de gevolgde

onderzoeksmethode. We streven immers naar hoogstaand wetenschappelijk

onderzoek.

Dit werk is de vrucht van een zelfvoedend proces van lezen, analyseren,

observeren, interviewen en schrijven. De geraadpleegde literatuur omvat zowel

wetenschappelijke als meer populaire artikels. Die laatste brengen onder meer

verhalen van familiebedrijven en bedrijfsfamilies uit België en het buitenland.

Daarnaast lazen we biografieën van bedrijfsfamilies. We zijn ervan overtuigd dat

hun levensverhalen onze praktijkgevallen kunnen bevestigen en aanvullen.

We putten uit al die bronnen om onze eigen bevindingen te toetsen en te kruiden.

Onderstaande figuur geeft onze werkwijze weer.

Figuur 5: Werkwijze

Biografieën van

bedrijfsfamilies

Tien praktijk-

gevallen

Populaire

artikels

Wetenschap-

pelijke artikels Observaties

94

Voor die eigen bevindingen maken we bewust gebruik van praktijkgevallen. We

zetten onze argumenten voor die benadering op een rijtje. Yin (1989) omschrijft een

praktijkgeval als een empirische onderzoeksmethode die, met behulp van

meerdere bronnen van bewijsmateriaal, een hedendaags fenomeen binnen zijn

levensechte context bestudeert. Hij meent dat praktijkgevallen ideaal zijn wanneer

de grenzen tussen het fenomeen en de context niet helemaal duidelijk zijn.

Praktijkgevallen lenen zich dan ook uitstekend tot het beantwoorden van ‘hoe’- en

‘waarom’-vragen (Eisenhardt, 1989; Chetty, 1996). Ten tweede zijn praktijkgevallen

uitermate geschikt voor de studie van onderwerpen waarvoor de bestaande

theorieën of verklaringen ontoereikend zijn. Uit de praktijkgevallen zal een

verklaring of theorie worden afgeleid. We stipten reeds in de inleiding aan, dat er

nauwelijks onderzoek bestaat naar de wijze waarop het familiebedrijf kan worden

losgelaten en naar het leven van de ondernemer na het loslaten. We hebben dus

geen theorie die we aan de praktijk kunnen toetsen. We moeten bijgevolg

omgekeerd werken: de theorie of verklaring uit onze praktijkgevallen puren. Ten

derde zorgt de aanpak met praktijkgevallen voor een nauwkeurige en

overtuigende verklaring. Praktijkgevallen veronderstellen immers dat de gegevens

op uiteenlopende manieren worden verzameld: interviews, archieven, observaties,

enzovoort. Ten vierde gaan praktijkgevallen de evolutie doorheen de tijd van

bepaalde gebeurtenissen na. Het behoeft geen betoog dat dit voor de studie van

het doorgeven van het familiebedrijf essentieel is. Ten slotte laat de

praktijkgevallenmethode ons toe om een onderwerp vanuit verschillende

invalshoeken te belichten.

Hoe selecteerden we de praktijkgevallen? Aan de hand van artikels in kranten en

tijdschriften en tijdens seminaries maakten we kennis met sectoren, bedrijfsfamilies

en familiebedrijven die ons boeiden voor het onderzoek. Bij de samenstelling van

de praktijkgevallen hielden we rekening met verschillende elementen (zie ook

Tabel 2):

95

- Grootteklasse

We hadden oog voor bedrijven in verschillende grootteklassen: twee zeer kleine

(minder dan 10 werknemers), vijf middelgrote (50-249 werknemers) en drie grote

(minstens 250 werknemers).

- Generatie

We ontleden bedrijven die zich in uiteenlopende generaties (tweede, derde,

vierde en vijfde) bevinden.

- Fase in het overdrachttraject

We bestuderen praktijkgevallen die in uiteenlopende fasen in het overdrachttraject

zitten: familiebedrijven waar de opvolgers al werkzaam zijn, maar waar de

overdracht nog moet gebeuren; familiebedrijven waar de overdrager aan het

loslaten is; familiebedrijven waar de overdrager onlangs het roer heeft

doorgegeven. Het voordeel van een dergelijke selectie is dat de geïnterviewden

over het recente verleden rijkelijk kunnen vertellen (Levinson, 1978, 1996).

In de keuze van de praktijkgevallen staat niet het aantal, maar de verscheidenheid

voorop. We willen immers nagaan wat de gelijkenissen en verschillen zijn. Wanneer

het toevoegen van praktijkgevallen niet leidt tot bijkomende kennis, kunnen we het

aantal praktijkgevallen vastleggen. Er is dan verzadiging opgetreden. We

onderzochten uiteindelijk tien praktijkgevallen. In Tabel 2 geven we een aantal

kenmerken van de bestudeerde familiebedrijven en bedrijfsfamilies. De gegeven

kenmerken laten, op uitdrukkelijk verzoek van een aantal families, niet toe om de

identiteit van de bedrijfsfamilie en het familiebedrijf te achterhalen. Daarom zijn de

getuigenissen anoniem gebracht.

96

In de kolom “Aantal geïnterviewden” in de tabel staat het aantal personen dat we

uiteindelijk spraken. Indien mogelijk hadden we in het familiebedrijf zowel een

gesprek met de overdragers als met de opvolgers. In totaal interviewden we 25

personen. Het was een bewuste keuze om verschillende betrokkenen van

eenzelfde bedrijf afzonderlijk te interviewen. Wanneer we ons in elk praktijkgeval

zouden “beperken” tot het interviewen van één persoon, dreigt ons beeld troebel

te zijn (Winter, Fitzgerald, Heck, Haynes en Danes, 1998).

Tabel 2: Kenmerken van de tien praktijkgevallen

Praktijk-geval

Grootte- klasse*

Huidige generatie

Recentste generatiewissel Aantal geïnter-viewden

1 Zeer klein Tweede Ouders op zonen 3

2 Middelgroot Derde Ouders op zonen, dochters en externe manager

3

3

Groot Tweede Ouders op dochters 2

4 Zeer klein Tweede Ouders op dochters 4

5 Groot Derde Vader op dochter 2

6 Groot Derde Broers op zonen en schoonzonen 3

7 Middelgroot Vierde Vader op zonen 4

8 Middelgroot Tweede Vader op zonen 1

9 Middelgroot Vijfde Vader op zoon 2

10

Middelgroot Derde Broers op zonen 1

25

*: Zeer klein is minder dan 10 werknemers, middelgroot is 50-249 werknemers en groot is minstens 250

werknemers (overeenkomstig de Europese kmo-definitie).

We willen nog even iets kwijt over de betrouwbaarheid en de geldigheid van ons

onderzoek. Dat zijn twee belangrijke voorwaarden die in onderzoek moeten

vervuld zijn. Betrouwbaarheid houdt in dat andere onderzoekers via dezelfde

werkwijze tot dezelfde bevindingen zouden komen. We garanderen betrouwbare

onderzoeksresultaten, omdat we meerdere onderzoekers inschakelden. Zij deelden

voortdurend hun inzichten met elkaar. De betrouwbaarheid wordt ook verzekerd

door open te staan voor nieuwe elementen. De afwezigheid van een theorie hielp

daarbij een handje. Een onderzoek is geldig wanneer onderzoekers daadwerkelijk

97

de thematiek bestuderen die ze beweren te onderzoeken. Het gebruik van

verschillende bronnen (literatuur, interviews, observaties, geschreven teksten en

boeken over bedrijfsfamilies, discussie) draagt bij tot de geldigheid van onze

onderzoeksresultaten.

98

Referenties

Aronoff, C.E. (2003). Letting Go: Preparing Yourself to Relinquish Control of the

Family Business. Marietta, GA: Family Enterprise Publishers.

Barach, J.A., Gantisky, J., Carson, J.A. en Doochin, B.A. (1988). Entry of the next

generation: strategic challenge for family business. Journal of Small Business

Management, April, pp. 49-56.

Barnes, L.B. en Hershon, S.A. (1976). Transferring power in the family business.

Harvard Business Review, July-August, pp. 105-114.

Bijlsma, J. (maart 2003). De kunst van het loslaten. Familiebedrijf, pp. 48-51.

Brandes, D. (2005). Zonder franje en tien andere geheimen achter het succes van

ALDI. Schiedam: Scriptum.

Brundin, E., Melin, L. en Samuelsson, E.F. (september 2005). Family Ownership Logic –

Core Characteristics of Family Controlled Businesses. Paper voorgesteld op het FBN-

Ifera World Academic Research Forum, Brussel-EHSAL.

Cabrera-Suárez, K., De Saá-Pérez, P. en García-Almeida, D. (2001). The Succession

Process from a Resource- and Knowledge-Based View of the Family Firm. Family

Business Review, XIV (1), pp. 37-47.

Cadieux, L. en Lorrain, J. (z.d.). Succession in Family Business: The Predecessor

Withdrawal Role Transition Process.

Cadieux, L., Lorrain, J. en Hugron, P. (2002). Succession in Women-Owned Family

Businesses: A Case Study. Family Business Review, XV (1), pp. 17-30.

99

Cadieux, L. (2005). La succession dans les PME familiales: proposition d’un modèle

de réussite du processus de désengagement du prédécesseur. Revue

Internationale P.M.E., 18 (3-4), pp. 31-50.

Callahan, P. (28 oktober 2002). The Family. The Wall Street Journal.

Cambien, K. en Jorion, B. (2005). Getuigenissen van Vlaamse ondernemers.

Deloitte.

Carbonez, X. (15 december 2005). Familiebedrijven in België: al hun sterktes en

zwaktes, al hun kansen en bedreigingen. Trends, pp. 63-68.

Cardon, M.S., Zietsma, C., Sparito, P., Matherne, B.P. en Davis, C. (2005). A tale of

passion: new insights into entrepreneurship from a parenthood metaphor. Journal of

Business Venturing, 20 (1), pp. 23-45.

Carlock, R.S. en Ward, J.L. (2001). Strategic Planning for the Family Business. New

York: Palgrave.

Chetty, S. (1996). The case study method for research in small- and medium-sized

firms. International Small Business Journal, 15 (1), pp. 73-86.

Davis, J.A. en Tagiuri, R. (1989). The influence of life stage on father-son work

relationships in family companies. Family Business Review, II (1), pp. 47-74.

De Freyman, J., Richomme-Huet, K. en Paturel, R. (2005). Social Capital Transfer in

Family Business Succession. Paper voorgesteld op Rent XIX Conferentie, Napels.

Dumas, C. (1989). Understanding of Father-Daughter and Father-Son Dyads in

Family-Owned Businesses. Family Business Review, II (1), pp. 31-46.

100

Dumas, C. (1992). Integrating the Daughter into Family Business Management.

Entrepreneurship Theory and Practice, 16 (4), pp. 41-55.

Dyck, B., Mauws, M., Starke, F.A. en Mischke, G.A. (2002). Passing the baton. The

importance of sequence, timing, technique and communication in executive

succession. Journal of Business Venturing, 17, pp. 143-162.

Eisenhardt, K. (1989). Building theories from case study research. Academy of

Management Review, 14 (4), pp. 532-550.

Failliet van vader op zoon (6 augustus 2005). Het Nieuwsblad.

Fattoum, S. en Fayolle, A. (z.d.). L’impact de la relation prédécesseur/successeur sur

le déroulement du processus de succession dans les entreprises familiales.

Feltham, T.S., Feltham, G. en Barnett, J.J. (2005). The Dependence of Family

Businesses on a Single Decision-Maker. Journal of Small Business Management, 43

(1), pp. 1-15.

First-Ever Survey of Northwest Family-Owned Businesses Reveals a Dramatic Gap in

Preparation to Leave a Family Legacy (22 september 2005).

Flören, R. (oktober 2004). Vertragingstactiek. Bizz familiebedrijf, p. 24.

Forden, S.G. (2001). The House of Gucci. A sensational story of murder, madness,

glamour and greed. New York: HarperCollins Publishers.

François, K. (20 november 2004). Een olifant in een tas. BesteDingen De TIJD, pp. 8-

10.

Gumpert, D.E. en Boyd, D.P. (1984). The loneliness of the small-business owner.

Harvard Business Review, November-December, pp. 18-24.

101

Hall, A. (september 2005). Beyond the Legal: Psychological Ownership and

Responsibility in the Family Business. Paper voorgesteld op het FBN-Ifera World

Academic Research Forum, Brussel-EHSAL.

Handler, W.C. en Kram, K.E. (1988). Succession in Family Firms: The Problem of

Resistance. Family Business Review, I (4), pp. 361-381.

Handler, W.C. (1990). Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment between

Entrepreneur and Next-generation Family Members. Entrepreneurship Theory and

Practice, Fall, pp. 37-51.

Handler, W.C. (1992). The Succession Experience of the Next Generation. Family

Business Review, V (3), pp. 283-307.

Hartman, S.J. en Harris, O.J. (1992). The Role of Parental Influence in leadership. The

Journal of Social Psychology, 132 (2), pp. 153-167.

Hubler, T. (1999). Ten most prevalent obstacles to family-business succession

planning. Family Business Review, XII (2), pp. 117-121.

‘Ik heb nog steeds de sleutel’ (september 2003). Familiebedrijf, pp. 33-34.

‘Ik moet de baas zijn’ (6 augustus 2005). Het Nieuwsblad.

Is there life after family business? (1994). Nation’s business, 82 (8), p. 58.

Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? London: Vermillion.

Kahn, R. (2006). Onze hersenen. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

102

Kaye, K. (1996). When the Family Business Is a Sickness. Family Business Review, 9 (4),

pp. 347-368.

Kets de Vries, M.F.R. (1996). Een Zaak van de Familie. Schoonhoven: Academic

Service.

Kliska, B. (4 januari 2006). The Three Fears of Retirement. Family Enterprise Publishers,

Newsletter.

Kurstjens, B. (4 februari 2005). François-Henri Pinault begint aan zijn levenswerk. De

TIJD.

Lambrecht, J. en Baetens, K. (2005). Teammanagement van het familiebedrijf.

Heverlee: LannooCampus.

Lambrecht, J. en Baum, L. (Red.) (2004). Naar een familiedynastie. Gouden tips van

en voor bedrijfsfamilies. Tielt: Lannoo.

Lansberg, I. (1988). The Succession Conspiracy. Family Business Review, I (2), pp.

119-143.

Lansberg, I. (1999). Succeeding generations: Realizing the dream of families in

business. Boston: Harvard Business School Press.

Laveren, E. en Bisschops, M. (2004). De opvolgingsproblematiek in Vlaamse

bedrijven: Resultaten van een empirisch onderzoek. Antwerpen: Universiteit

Antwerpen Management School.

Le Breton-Miller, I., Miller, D. en Steier, L. (2004). Toward an Integrative Model of FOB

Succession. Entrepreneurship Theory and Practice, 28 (4), pp. 305-328.

103

Lessons from Lachan Murdoch’s Departure from News Corporation (december

2005). The Family Business Advisor, XIV (12), p. 6.

Levinson, D. (1978). The Seasons of a Man’s Life. New York: Ballantine Books.

Levinson, D. (1996). The Seasons of a Woman’s Life. New York: Ballantine Books.

Lievens, J. (2001). Opvolging in het familiebedrijf, succesvolle strategieën. Tielt:

Lannoo.

Lissens, J. (26 mei 2005). De hort op met bouten en moeren. De TIJD, p. 10.

Longaberger, D. (2001). Longaberger. An American Success Story. New York:

HarperCollins Publishers.

Longenecker, J. en Schoen, J. (1978). Management succession in the family

business. Journal of Small Business Management, 16 (3), pp. 1-6.

Matthews, C.H., Moore, T.W. en Fialko, A.S. (1999). Succession in the Family Firm: A

Cognitive Categorization Perspective. Family Business Review, XII (2), pp. 159-170.

Milne, R. (17 november 2005). Rich pickings from the family tree. Financial Times, p.

8.

Mondavi, R. (1998). Harvests of Joy. New York: A Harvest Book.

Mouline, J.P. (2000). Dynamique de la succession managériale dans la PME

familiale non côtée. Finance Contrôle Stratégie, 3 (1), pp. 197-222.

Neubauer, H. (2003). The Dynamics of Succession in Family Businesses in Western

European Countries. Family Business Review, XVI (4), pp. 269-281.

104

Oase of fata morgana (2005). Onderzoek in opdracht van BDO CampsObers

Accountants & Adviseurs, uitgevoerd door het Centrum voor Innovatie en

Maatschappelijk verantwoord Ondernemen Vrije Universiteit Amsterdam.

O’Hara, W.T. (2004). Centuries of Success. Lessons from the World’s Most Enduring

Family Businesses. Avon, Massachusetts: Adams Media.

Pailot, P. (z.d.). De la difficulté de l’entrepreneur à quitter son entreprise. In

Verstraete, T. (Red.), Histoire d’Entreprendre. Les réalités de l’entrepreneuriat (pp.

275-286).

Passing on the crown (6 november 2004). The Economist, pp. 73-75.

Rottenberg, D. (2005). ‘You retire, you die’? Family Business, 16 (4), pp. 9-10.

Scheidtweiler, J. (19 november 2005). In Champagne is Schroeven een werkwoord.

BesteDingen De TIJD, pp. 11-12.

Schwass, J. (2005). Understanding the Successor’s Challenges. In Ward, J. (Red.),

Unconventional Wisdom. Conventional Insights for Family Business Success (pp. 77-

95). West Sussex: John Wiley & Sons.

Sharma, P., Chrisman, J.J. en Chua, J.H. (2003). Predictors of satisfaction with the

succession process in family firms. Journal of Business Venturing, 18 (5), pp. 667-687.

Shuster, W.G. (maart 2003). JCK, pp. 84-90.

Sonnenfeld, J. (1988). The hero’s farewell. What happens when CEOs retire. New

York: Oxford University Press.

Sullivan, P. (11 januari 2006). Planning for the future. Not working can really ruin your

retirement. Financial Times, p. 10.

105

Tifft, S.E. and Jones, A.S. (1999). The Trust. The private and powerful family behind

The New York Times. Boston: Little, Brown and Company.

Unlocking Value-Four Generations at Chown Hardware (oktober 2005). The Family

Business Advisor, XIV (10), pp. 4-5.

Van der Eijk, R.P., Flören, R. en Jansen, S.F. (2004). Financiering van de

bedrijfsoverdracht binnen familiebedrijven. Deventer: Kluwer.

Van Westering, J. (november 2003). ‘Ik heb weer wat aandelen gekocht voor de

lol’. Familiebedrijf, pp. 47-48.

‘Van zo’n successtory neem je moeilijk afstand’ (oktober 2003). Familiebedrijf, pp.

27-28.

Venter, E., Boshoff, C. en Maas, G. (2005). The Influence of Successor-Related

Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Businesses.

Family Business Review, XVIII (4), pp. 283-303.

Vera, C.F. en Dean, M.A. (2005). An Examination of the Challenges Daughters Face

in Family Business Succession. Family Business Review, XVIII (4), pp. 321-345.

Verzekeringsmagnaat buigt het hoofd (16 maart 2005). De TIJD.

Voordeckers, W. en Van Gils, A. (2003). Governance in het Vlaamse familiebedrijf.

Limburg: Instituut voor het Familiebedrijf.

Ward, J.L. (december 2004). Some Statistics on Succession. The Family Business

Advisor, XIII (12).

106

Winter, M., Fitzgerald, M.A., Heck, R.K.Z., Haynes, G.W. en Danes, S.M. (1998).

Revisiting the study of family businesses: methodological challenges, dilemmas and

alternative approaches. Family Business Review, XI (3), pp. 239-252.

Yin, R.K. (1989). Case Study research: design and methods. London: Sage.

107

Voorstelling auteurs

Johan Lambrecht is doctor in de Economische Wetenschappen. Hij is directeur van

het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO) aan EHSAL-K.U. Brussel en

doceert aan EHSAL macro-economie, ondernemerschap en kmo-beleid, en de

dynamiek van het familiebedrijf. Hij is de oprichter en coördinator van de

afstudeerrichting Familiebedrijven in de master Handelswetenschappen aan EHSAL.

Johan Lambrecht heeft meer dan honderd publicaties in binnen- en buitenland

(boeken, artikels in wetenschappelijke en populaire tijdschriften, papers).

Jozef Lievens is licentiaat in de rechten en Master of Business Administration. Hij is

vennoot van het advocatenkantoor Eubelius, gedelegeerd bestuurder van het

Instituut voor het Familiebedrijf en van FBNet België, en bestuurder van het

Amerikaanse Family Firm Institute. In de master Handelswetenschappen aan EHSAL

doceert hij overdracht en governance van het familiebedrijf. Jozef Lievens heeft

tientallen publicaties over familiebedrijven en verzorgt een maandelijkse kroniek

over familiebedrijven in De TIJD.