het platform voor de HR-professional - NR 1/2 ...webinar volgt. Het is dus een uit-gebreide training...
Transcript of het platform voor de HR-professional - NR 1/2 ...webinar volgt. Het is dus een uit-gebreide training...
14 TeamworkHR-team Walibi
33 HRtop100HR wil maatwerk
40 DossierDoorwerken na pensioen
jaargang 14 / februari 2016
NR 1/2 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel
FACEBOOKfacebook.com/penoactueel
NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief
LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel
ARBEIDSOVEREENKOMST:uiterst onaantrekkelijk ding
siererken sioen
INCLUSIEF
Vita
liteit
Copyright © 2015, Oracle en/of aangesloten bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of aangesloten bedrijven.
oracle.com/nl/simplytalentor call +31 020-2018020
Oplossingen voor alle essentiele HR vraagstukken
Talent management met social sourcing
Voorspellende analyses en inzichten uit big data
Op desktop, tablet en smartphone
Moderne HRin de cloud
#1 in Human Capital en Talent Management
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR 1/2 3
JANUARI/FEBRUARI 2016/NR 1/2
Inhoud
Verder
16
14
33
14 Teamwork
HR-team Walibi Holland
16 Coverstory
Arbeidsovereen-komst onaantrek-kelijk ding
22 Kapitaalvreters
Depressieve medewerker?
29 Kanteling van arbeid
Wilthagen over fl exibilisering
33 HRtop100
HR wil maatwerk
COLUMNS
Jaap PaauweZingeving 13Luk Smeyers‘Quantifi ed self’ nieuwe medewerkersfeedback? 25
RUBRIEKEN
Redactioneel 5@Reacties 7#HR-topics 7Drie vragen 9Het cijfer 9Werk in beeld 11De wereld van HR 27Het keuzemenu 39Strategie interview 42Xpertise 45Vakinformatie 49Eén jaar later 51
46 ThemaVitaliteit en
duurzame inzetbaarheid
“Mindfulness op de werkvloer
werkt.”
Search Inside Yourself wordt u aangeboden door:
Maak nu kennis met ‘Search Inside Yourself’: hét mindfulness programma dat binnen Google en Stanford University is ontwikkeld.
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1-2 5
COMMENTAAR
Redactioneel✒
Lees het
interview met
Wilthagen
pag. 41
YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving
� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.
Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: [email protected]
‘Zekerheid binnen arbeid ligt al lang niet meer primair besloten in het arbeidsrecht’
T wee hoogleraren in deze
P&Oactueel aan het
woord over onder andere
de arbeidsovereenkomst.
In november 2015 was de oratie van
Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht
in Groningen, gewijd aan wat er in
haar ogen mis is met de arbeidsover-
eenkomst: ‘Het is in de loop der tijd
een uiterst onaantrekkelijk ding gewor-
den.’ Volgens ‘Mister fl exicurity’ Ton
Wilthagen, hoogleraar Arbeidsmarkt
in Tilburg, heeft bijvoorbeeld de
WWZ het vaste contract vooral zwaar-
der en risicovoller gemaakt. Met als
gevolg juist een onbedoelde fl exibilise-
ring van arbeid, waarin wetgeving
wordt omzeild, jongeren na 23 maan-
den op zoek moeten naar ander werk,
ouderen nog steeds liever niet van plek
wisselen en Nederland achter blijft in
het creëren van banen omdat bedrijven
te veel risico’s zien. De overheid erkent
met nieuwe wetgeving dàt er iets moet
gebeuren, maar kennelijk ontbreekt de
grip op wàt er moet gebeuren.
Zekerheid binnen arbeid ligt al lang
niet meer primair besloten in het
arbeidsrecht, maar is in toenemende
mate afhankelijk van de wijze waarop
bedrijven, overheid en opleidingen
(in de regio) met elkaar samenwerken.
Houd die trend in de gaten. Strategi-
sche personeelsplanning, het binden
van personeel en het in ‘hun kracht
houden’ van medewerkers worden alle-
maal steeds meer bepaald door zaken
die zich buiten de eigen organisatie
afspelen. Met daarin een sterk verande-
rende rol voor HR. Om met Wiltha-
gen te spreken: ‘De personeelsmanager
is dood, leve de arbeidsmarktmanager.’
Over de muur
©D
iederik
van d
er L
aa
n
�
Zilveren Kruis feliciteert de winnaars van de HRtop100 Awards 2015!
Irene Vernie (Rituals) en Puck Bossert (MN Services) inspireren anderen met hun visie. Deze HR-professionals werden in het zonnetje gezet tijdens de uitreiking van de HRtop100 Awards 2015.
Zilveren Kruis was trotse sponsor van het HRtop100 Event 2015. Wij gingen met de aanwezigen in gesprek over Eigen Regie. Hoe laat je medewerkers vanuit hun eigen overtuiging en wilskracht gezonder werken? Want wie goed in zijn vel zit, presteert beter. En dat zorgt voor minder verzuim. Ook met ons in gesprek over gezonde en vitale medewerkers? Ga naar www.zilverenkruis.nl/zakelijk
Update
@reacties
Actueel
KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP LINKEDIN ZORGDEN
© P
ixa
bay
ring. De uitspraak is daarom
geheel logisch. Sterker nog, wat
denk je van de casus waarbij een
werkgever een ‘transitievergoe-
ding’ bij wederzijds goedvinden
afspreekt en na verloop van de
bedenktijd surseance aan-
vraagt?!
Glenn Azumillah
BEDENKTIJD Wij namen in het verleden regel-
matig afscheid met een vaststel-
lingsovereenkomst. Weliswaar nog
niet onder het nieuwe ontslag-
recht, maar ik heb nog nooit mee-
gemaakt dat de werknemer geen
juridisch advies inwon alvorens te
tekenen. Door de overeenkomst
voor te leggen aan een juridisch
loket of vakbond kun je de over-
eenkomst makkelijk laten chec-
ken. Daarbij zijn altijd twee weken
bedenktijd van toepassing waarin
de werknemer alsnog een en
ander kan laten nakijken.
John Hinten
De WWZ is al even een
feit, maar er wordt nog
steeds veel over
gesproken.
@HHouwers: Brief tij-
dens vakantie werkne-
mer dat arbeidsover-
eenkomst voor
bepaalde tijd niet wordt
voortgezet: rechtsgeldig
aangezegd. #wwz #jpr
@leobonefaas: Lode-
wijk de Waal benoemd
als verkenner voor
oplossing seizoenswer-
kers - #knelpunten
#WWZ
@PascalBesselink: Vers
van de pers: antwoorden
@LodewijkA op Kamer-
vragen over slapend
dienstverband. #wwz
#transitievergoeding
@WSAdvocaten: De
Asscher-escape: als de
werkgever koste wat
kost van de werknemer
af wil. #Wwz
Een werknemer ging akkoord met een beëindigingsover-
eenkomst zonder transitievergoeding, maar claimde die
later toch nog bij de rechter. Tevergeefs. Volgens de rech-
ter zijn werkgevers niet verplicht om werknemers te wijzen
op de regels rond de transitievergoeding. Onvoorstelbaar
dat een werknemer niet goed geïnformeerd is?
JURIDISCH ADVIES Bijna niet voor te stellen? Het
gebeurt aan werkgevers- én aan
werknemerskant
vaak dat men
niet, half of ver-
keerd geïnfor-
meerd is over het
(nieuwe) ontslag-
recht. Hoeft niet
onoverkomelijk te
zijn, als je maar
wel tijdig een
gespecialiseerd
jurist inschakelt die jou goed kan
adviseren.
Serge Hopstaken
TELEURSTELLEND Het is teleurstellend dat de werk-
gever dit mag verzwijgen.
Pascale Cuny
LOGISCH Bij een beëindiging met weder-
zijds goedvinden is de transitie-
vergoeding bewust een uitzonde-
kost van de werknemer
af wil. #Wwz
#HRtopicsVerantwoordelijkheid voor informeren werknemer over transitievergoeding
WWZ
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 7
Gedragsbeïnvloeding voor managersTopclass Meesterlijk Beïnvloeden
Als manager en leidinggevende moet u ‘dingen gedaan krijgen’. De tijden dat een simpele opdracht voldeed,zijn voorbij. U moet nu uw stem laten gelden zonder weerstand te wekken. Hoe krijgt u uw medewerkers meeen houdt u ze bovendien gemotiveerd?
Gedragsbeïnvloeding en motivatie zijn de sleutels voor een succesvol teamAls leidinggevende moet u de koers uitzetten en er vervolgens voor zorgen dat die koers wordt gevolgd en gehand-haafd. Hoe gaat u daarmee om en - heel belangrijk - hoe communiceert u daarover helder met uw medewerkers?
Topclass Meesterlijk BeïnvloedenIn de Topclass Meesterlijk beïnvloeden gaat u twee dagen intensief aan de slag met alle ins and outs van gedrags-beïnvloeding en met de vraag hoe u uw stem in de organisatie nog beter laat gelden. We bespreken de laatste bevindingen en talloze voorbeelden uit de praktijk.
Voor wie?Deze topclass is bestemd voor leidinggevenden die doelbewust, krachtig en positief willen beïnvloeden. Na het volgen van deze topclass Meesterlijk beïnvloeden draait u daar uw hand niet meer voor om.
TopsprekersVier experts op het gebied van gedragsbeïnvloeding en motivatie brengen u de fijne kneepjes van het meesterlijkbeïnvloeden bij: Manon Bongers, Roos Vonk, Ronald van Aggelen en Hans van der Loo.
Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen, is het aantal plaatsen beperkt. Aan deze topclass kunnen maximaal veertig personen deelnemen. Schrijf u daarom snel in, zodat wij uw deelname kunnen garanderen.
Meer informatie en online inschrijven via:
www.academyleiderschap.nl/meesterlijk2De Topclass Meesterlijk Beïnvloeden wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.
2-daagse intensieve training • 18 en 19 mei 2016 • Kontakt der Kontinenten - Soesterberg
Inclusief:• tweedaagse
intensieve training• boekenpakket• één overnachting• alle maaltijden
en drankjes
2e editie
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 9
Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? [email protected] of www.penoactueel.nl/connect
Actueel3 vragenDOOR ASTRID SLOOTWEG
?©
He
ste
r D
oove
teit; de technieken brengen duur-
zame veranderingen in het brein
aan. Hierdoor raak je meer gefo-
cust, heb je meer concentratie en
leer je met meer aandacht te com-
municeren. Daardoor word je een
betere manager, met meer zelfver-
trouwen. Je EQ bepaalt het suc-
ces dat je hebt in deze functie en
dat is wat we aanpakken in deze
training.’
2Zijn Nederlanders hier niet te nuchter voor? ‘Dit heeft niets met nuchter-
heid te maken. Het is een evi-dence based programma, vol-
ledig onderbouwd met
hersenonderzoek. De ont-
dekking was dat mindful-
ness technieken heeft
waarmee je veel kunt
doen als het gaat om
duurzame verandering en
emotionele intelligentie, en
het is dus helemaal niet
zweverig. Het is echt een
training die gericht is op
organisaties en professionals.’
3Welke vaardigheden leer je als je het pro-gramma volgt op 31
maart en 1 april? ‘Het programma bestaat niet
alleen uit deze twee dagen. Op
deze dagen leer je de technieken
en leer je jezelf kennen. Wat zijn
jouw waarden, wat zijn jouw doe-
len, waar wil je naartoe, hoe leer je
jezelf op een andere manier
gebruiken? Je kunt je eigen EQ
verder ontwikkelen. Vervolgens ga
je gedurende een periode van
drie weken aan de slag met een
buddy, waarna je een afsluitende
webinar volgt. Het is dus een uit-
gebreide training waarin je een
ontwikkeling doormaakt. ’
14,5 Eind 2015 hadden Nederlandse werk-nemers gemiddeld 14,5 dag aan open-staande verlofuren opgebouwd. Dit resulteerde voor
bedrijven in een min van zo’n 17 miljard euro op de balans.
Met de open-staande uren gaan ook administratieve
kosten gepaard. Steeds meer bedrij-
ven beginnen te experimenteren met onbeperkte vakan-
tiedagen voor medewerkers.
Arbeidspsycholo-gen zijn positief
over deze ontwikke-ling, mits er goed wordt opgelet of mensen niet te weinig vakantie
opnemen . 1Wat voor baat heeft een HR-professional bij een mindfulnesstraining?
‘Dit is vooral een leiderschapstrai-
ning. Google ontdekte een link
tussen mindfulness en emotionele
intelligentie. Stanford University
onderbouwde deze link weten-
schappelijk. Samen ontwikkelden
ze een unieke training die gebruikt
wordt over de hele wereld in het
bedrijfsleven. Google, SAP, Linke-
dIn, Ford en meer multinationals
maken gebruik van de training.
Het is gebaseerd op neuroplastici-
Mindfulness is hot en al lang niet
meer uitsluitend voor zweverige
types. Google en Stanford University
ontwikkelden Search Inside Yourself,
een mindfulnesstraining voor
leidinggevenden die je komend
voorjaar in Nederland kunt volgen.
Trainer Robert Bridgeman vertelt.
LANDELIJKEVGWM DAG
DONDERDAG 31 MAART 2016 • MEDIA PLAZA JAARBEURS UTRECHTORGANISATIE ONDER DRUK: ZET VGWM WEER OP DE KAART!
Veel bedrijven en organisaties staan onder druk. Sommige strijden om te overleven, bij andere eisen
fusies en reorganisaties hun tol. Organisaties krimpen, expertise verdwijnt en het werk moet met minder
mensen gedaan worden. Zelfsturing, Het Nieuwe Werken en Thuiswerken zijn de modewoorden.
Organisaties worden hier niet transparanter van. Ook dit is een risico waardoor VGWM in de knel komt.
Aan de bak: zet VGWM weer op de kaart!
Tijd voor de OR en de VGWM-commissie om in actie te komen en de nek uit te steken. Meer dan ooit
moeten de arbo-belangen van de werknemer behartigd worden door een daadkrachtige partij. Wie
slagvaardig wil optreden, moet goed geïnformeerd zijn over de laatste ontwikkelingen.
Op de Landelijke VGWM dag verrijk je je kennis en oefen je je vaardigheden
Landelijke VGWM dag: in 1 dag weer helemaal bij!
Tijdens de VGWM dag praten we je in 1 dag helemaal bij over de laatste stand van zaken. In een aantrek-
kelijke mix van een centraal programma en twee rondes met een groot aantal keuzeworkshops verrijk
je je kennis en oefen je je vaardigheden. De keuzeworkshops behandelen de thema's organisatie,
veiligheid en gezondheid. Daarnaast heb je weer keuze uit een groot aantal VGWM-klassiekers, zoals
‘Nieuw in de VGWM: hoe pak je het aan?’, ‘Effectief werken met de RI&E’ en ‘Communicatie met de achterban’.
WWW.PORCONGRESSEN.NL/VGWM16Partners:
/ JANUARI/FRBRUARI 2016 / NR1/2 11
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
FNV Havens voert actie tegen
het management van
containerbedrijf DFDS. Die wil
dat het personeel alleen de
door het bedrijf geleverde
T-shirts met lange mouwen
draagt, ook met warm
zomerweer. Enkele dames
smeerden het personeel bij
binnenkomst in met een dikke
laag zonnebrandcrème.
© ANP / JERRY LAMPEN
01. HEADER RED
WERK IN BEELD
WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel
Al enkele maanden staken
werknemers in de Metalektro,
of grootmetaal, omdat zij een
betere cao willen. Op 5 januari
vond de nieuwjaarsstaking
plaats, waarvoor deze mannen
zich inschreven.
© ANP | ROBIN VAN LONKHUIJSEN
STAKING
nice to meet! U heeft behoefte aan een sfeervolle ruimte, een compleet product met diverse faciliteiten en een helder prijsbeleid. U wilt dan zeker zijn dat die ruimte vol-doet aan uw wensen en dat deze ook binnen uw budget past. Liever nog: een accommodatie die u verrast.
Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is centraal gelegen op een bosrijk eigen landgoed van 45 hectare. Uitstekend geschikt voor één- en meerdaagse bijeenkomsten als trainingslocatie, om te vergaderen en voor Business Events.
Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E [email protected] HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl
Korting op onze arrangementen?
Kijk op www.woudschoten.nl
voor onze kortingskalender
meesterlijke gesprekkeneffectieve tactieken voor ieder gesprek
www.penocongressen.nl/gesprek
Hoe ga jij tijdens een gesprek om met emotiesals bewondering, afgunst, vreugde en verwijt?Met ieder gesprek wil je een goed resultaat behalen. Toch
loopt het elke keer anders als de trukendoos met emoties
en manipulatie op tafel komt. Hoe heeft het zo ver kunnen
komen? Had je dit anders kunnen aanpakken?
Met vaardigheden sta je sterkerLeer met Meesterlijke Gesprekken talloze, essentiële
technieken om het gesprek te buigen naar het resultaat
dat jij voor ogen hebt. Hierna beheers je ieder coach-,
selectie- of slecht nieuws gesprek.
Kies jouw beste dag!Theorie is leuk, maar doen is veel beter. Stroop je mouwen
op en grijp deze workshop met beide handen aan!
17 mei 2016Jaarbeurs Utrecht
9 juni 2016Van der Valk Zwolle
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 13
Column
Prof. dr. Jaap Paauwe,
Hoogleraar Organisatie en Personeel
Universiteit van Tilburg/
Erasmus Universiteit Rotterdam
HUMAN CAPITAL
Zingeving
C aissières bij de Albert
Heijn in Den Haag
die een rol vervullen
als mantelzorger. Een
enquête van mijn werkgever die mij
bevraagt of ik mijn zorgtaken kan
combineren met mijn reguliere
baan. Er is wat aan het veranderen.
Maakt de kille wereld van high per-formance work systems plaats voor
een ander soort zingeving?
Een ander voorbeeld. Jongeren die
bedrijven niet alleen maar selecteren
op basis van ontwikkelingskansen,
loopbaanmogelijkheden en salaris,
maar nadrukkelijk kijken naar zin-
geving: het realiseren van hun eigen
waarden door middel van hun baan.
Een dochter van goede vrienden
heeft haar goed betaalde baan als
consultant bij McKinsey opgegeven
voor een baan bij een bedrijf dat in
staat is met haar aanplant wereld-
wijd de oprukkende woestijn tegen
te gaan. Mijn eigen dochter, even-
eens werkzaam geweest als consul-
tant in Nederland, werkt nu in
Tanzania om te kijken of een groter
deel van de toegevoegde waarde van
de agrarische productie aan de Tan-
zanianen zelf ten goede kan komen,
in plaats van aan de grote multina-
tionals.
Gaan we toe naar een ander soort
economische orde, waar bedrijf,
markt en samenleving welhaast
moeiteloos in elkaar overlopen?
Denk in dit verband aan de Partici-
patiewet, bestemd om mensen met
een ziekte of handicap weer aan het
werk te helpen, waarbij er onder-
steuning beschikbaar is vanuit UWV
en/of gemeente. Maar denk ook aan
de werkloosheid onder jongeren en
ouderen boven de 50/55 jaar. En
aan de behoefte aan scholing en
werk onder vluchtelingen, migran-
ten. Keihard nodig omwille van hun
broodnodige integratie. Tot slot de
arbeidsmarkt die aan het veranderen
is in de richting van steeds minder
vaste banen, meer tijdelijke banen,
meer zzp’ers (gewild dan wel onge-
wild) en het internet als belangrijk-
ste ontmoetingsplaats voor het
afstemmingsproces tussen capaciteit
en talenten enerzijds en klussen en
projecten anderzijds, al dan niet
betaald. En dan ben ik nog voorbij
gegaan aan het belang van duur-
zaamheid. Kortom, een overweldi-
gende hoeveelheid uiteenlopende
doelen, waarvoor mensen/medewer-
kers zich kunnen én willen inzetten
in het samenspel tussen bedrijven,
markt en samenleving met rollen of
functies die meer en meer door
elkaar lopen.
Het bovenstaande maakt de enge
manier waarop we veelal gestalte
geven aan resultaat- en ontwikke-
lingsgesprekken als onderdeel van
ons performance management pijn-
lijk zichtbaar. Immers als we vanuit
het maatschappelijk en organisatie-
niveau inzoomen op het individuele
niveau, dan gaat het
om veel meer dan
alleen het presteren
gekoppeld aan functie-
inhoud. Het gaat ook
om prestaties op het
gebied van bijdragen
aan de samenleving,
aan duurzaamheid, aan
employability van
jezelf en anderen et
cetera.
Om met de woorden van de oude-
jaarsconference van Herman Finkers
te eindigen. ‘De wereld is niet per-
fect, dus heeft ons leven zin om met
kwetsbaarheid, zachtheid en schoon-
heid de wereld wel iets mooier te
maken dan ie is.’ En dat kan door
binnen en buiten organisaties
ruimte te geven aan zingeving in de
breedste zin van het woord. �
‘Het gaat om veel meer dan alleen het presteren gekoppeld aan functie-inhoud’
©P
ete
r A
rno
Bro
er
‘Onze
grootste zorg
is de WWZ die
lastig is in te
passen in een
seizoensbedrijf’
Liesbeth Lammerts van BuerenSalarisadministrateur, denkkracht
Gisella BergsmaBaliemedewerker, sociale kracht
Anne Femke de VriesMedewerker Personeelszaken,denkkracht
Marijke Beltman Manager Personeelszaken, stuur- en slagkracht
HUMAN CAPITAL
14 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2
/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 15
TEAMWORK
H et attractiepark Walibi is
gesloten voor bezoekers
als ik het HR-team ont-
moet. Er wordt hard
gewerkt aan onderhoud van bestaande
en de bouw van nieuwe attracties voor
het nieuwe seizoen. Bij Walibi werken
ruim honderd vaste medewerkers en
ruim duizend fl exibele medewerkers.
De focus van het HR-team is seizoens-
afhankelijk. Laura licht toe: ‘In het
begin van het jaar zijn we druk met
het werven van fl exkrachten. In maart
leiden we iedereen op. Na de opening
van het park zijn we vooral druk met
de advisering van het management
over allerlei personele kwesties die zich
voordoen en natuurlijk met de werving
van extra krachten. In oktober pakken
we groots uit met Halloween en heb-
ben we een tweede hoogseizoen. Als
het park dicht gaat in november
maken we de beleidsplannen voor het
volgende jaar en zorgen we dat we in
korte tijd klaar zijn voor het nieuwe
seizoen.’ Wat voor mensen werken
hier? Liesbeth: ‘We hebben een
enorme diversiteit aan personeel qua
leeftijd, opleidingsniveau en achter-
grond. De medewerkers hebben met
elkaar gemeen dat ze trots zijn om
voor Walibi te werken. De helft van de
fl exkrachten komt het jaar erop bij ons
terug.’ Marijke: ‘We kijken bij de wer-
ving vooral of mensen passen bij onze
kernwaarden. Je moet het leuk vinden
om op mensen af te stappen en iedere
dag met andere collega’s te werken.’
Laura: ‘Gastvrijheid is belangrijk, maar
de medewerker heeft veel vrijheid in
hoe hij die gastvrijheid invult. Het is
hard werken en als iemand laat zien
dat hij meer verantwoordelijkheid aan
kan, dan krijgt hij die ook.’
Wat is jullie grootste uitdaging op
HR-gebied? Marijke: ‘De huidige
arbeidsmarkt is gunstig voor ons.
Onze grootste zorg is de Wet werk en
zekerheid die lastig is in te passen in
een seizoensbedrijf.’ Laura vult aan:
‘We groeien en willen medewerkers
meer aan onze organisatie binden,
maar we moeten ook uitvoering geven
aan de wet. Dat wordt echt puzzelen.’
Wat willen jullie met dit team berei-
ken? Laura: ‘We willen meer richting
bepalen als HR, onze visie en beleid
echt krachtig neerzetten in het MT.’
We kijken bij de teamanalyse welke
krachten de teamleden inzetten in het
werk. Anne Femke is doelgericht en
leert snel. Zij brengt structuur in de
werkprocessen. Liesbeth is analytisch
sterk en oplossingsgericht, in staat om
met afstand naar zaken te kijken.
Gisella is heel vriendelijk en stressbe-
stendig. Ze heeft aandacht voor ieder-
een die aan de personeelsbalie komt
met een vraag. Marijke is enthousiast,
overtuigend bij de advisering over
nieuwe plannen en pakt problemen
meteen aan. Laura is degene die met
nieuwe voorstellen komt hoe het vol-
gend jaar weer anders kan. Ze weet
anderen snel te overtuigen van haar
ideeën. De teamleden vullen elkaar
goed aan met hun krachtvelden en
zien zichzelf als compleet. Anne
Femke: ‘We zijn alle vijf heel anders
maar als team past het goed.’ �
Laura Wolters Assistent Manager Personeelszaken, denkkracht
HR-team Walibi HollandIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Walibi Holland.
Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, [email protected]
Denkkracht: analyses maken, je eigen oordeel
vormen en dit onderbouwen. Open staan voor
nieuwe invalshoeken. Stuurkracht: op door-
tastende en geloofwaardige wijze richting en
sturing geven aan personen en situaties. Een
mening of visie uitdragen en tot leven bren-
gen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn
resultaten behalen die voldoen aan de gestelde
kwaliteitseisen. Een zichtbare bijdrage leveren
aan gestelde doelen. Kansen zien en benutten.
Sociale kracht: met verschillende mensen rela-
ties aanknopen en deze onderhouden. In uiteen-
lopende sociale situaties een passende rol op je
nemen, posities en belangen juist inschatten en
hier goed mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende omstandigheden staande
houden, je soepel aanpassen aan mensen en
situaties. Doen wat je wilt of moet doen. Kalm
blijven en goed met onzekerheid omgaan.
KRACHTVELDEN
MEEDOEN?Wil je met je HR-team
meedoen aan deze rubriek?
Stuur dan een mailtje naar
WET- EN REGELGEVING
16 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1-2
‘DE ARBEIDSOVEREENKOMST IS
VOOR WERKGEVERS EEN
UITERST ONAANTREKKELIJK
DING GEWORDEN’
© P
ete
r A
rno B
roer
COVERSTORY
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 17
Ze bereikt dit jaar de meer dan eerbied-
waardige leeftijd van
109 jaar. Maar volgens
sommigen gaat het
niet zo goed met haar gezondheid. Wie
deze grijze eminentie is? De arbeids-
overeenkomst. Want het was anno
1907 dat de Wet op de arbeidsovereen-
komst tot stand werd gebracht (overi-
gens trad deze pas in 1909 in
werking). Veel reden tot feliciteren en
feest vieren is er echter niet, volgens
Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht
aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Haar oratie in november 2015 – geti-
teld Arbeidsrecht en ondernemersbe-
scherming – was helemaal gewijd aan
wat er in haar ogen mis is met de
arbeidsovereenkomst zoals wij die nu
kennen. Een korte samenvatting?
Peters: ‘De arbeidsovereenkomst is in
de loop van de tijd een uiterst onaan-
trekkelijk ding geworden.’
Graag legt Peters uit wat ze daarmee
bedoelt. ‘Het oorspronkelijke idee van
de arbeidsovereenkomst was en is
prachtig: werknemersbescherming, of
met een duurder woord: ongelijkheids-
compensatie. De zwakke werknemer
moest tegen de machtige werkgever
worden beschermd, zodat die niet
zomaar kon doen wat hij wilde, op het
gebied van werktijden, loon en
arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld.
Dit prachtige vehikel voor werkne-
mersbescherming is met name de laat-
ste decennia enorm uitgebreid en
verworden tot een zware belasting voor
werkgevers. De Nederlandse arbeids-
overeenkomst brengt namelijk heel
veel lasten voor werkgevers met zich
mee. De ondernemersvrijheid komt
daarmee in het gedrang en in feite is
die constatering het vertrekpunt van
mijn oratie geweest. Ondernemersvrij-
heid is inmiddels zelfs een Europees
grondrecht (zie kader, red.) .’
Een vlucht van werkgevers
Het grote gevolg van de zwaarbelaste
arbeidsovereenkomst is volgens Peters
dat werkgevers huiverig zijn geworden
om werknemers in dienst te nemen,
zeker in vaste dienst. ‘Wat je ziet is dat
werkgevers ofwel kiezen voor tijdelijke
contracten, ofwel proberen om
arbeidskrachten voor zich te laten wer-
ken zonder een rechtstreeks dienstver-
band aan te gaan. Kijk maar naar de
toename van zzp’ers, payrollers, uit-
zendkrachten en andere fl exibele
arbeidsrelaties. Werkgevers vluchten
weg voor een vaste arbeidsovereen-
komst.’ Natuurlijk kiest een deel van
bijvoorbeeld de zzp’ers er bewust voor
om niet als werknemer, maar als zelf-
standige op opdrachtbasis aan de slag
te gaan, zonder de aan een arbeidsover-
eenkomst verbonden zekerheden. En
uiteraard heeft ook de economische
situatie van de afgelopen jaren een rol
gespeeld. Maar toch, Peters is ervan
overtuigd dat de belangrijkste reden
voor de opkomst van fl exibele arbeids-
relaties is dat werkgevers de verplich-
tingen van een arbeidsovereenkomst
willen ontvluchten. Dat is natuurlijk
in de eerste plaats vervelend voor de
werknemers, voor wie het steeds lasti-
ger wordt een vaste arbeidsovereen-
komst te bemachtigen. ‘Het wrange is
dat dit met name de laagopgeleiden
betreft. Terwijl dat juist de mensen zijn
die de bescherming van het arbeids-
recht nodig hebben! Dit zijn de der-
tien-in-een-dozijn-werknemers die
laaggekwalifi ceerd werk doen. Voor
hen geldt “voor jou tien anderen”.
Onder de nieuwe ketenregeling zal een
werkgever deze werknemers al na twee
jaar – dus niet meer zoals tot voor kort
na drie jaar – inruilen voor een nieuwe
werknemer. Inwerken kost niet veel
tijd, het werk aan bijvoorbeeld een
lopende band kan gemakkelijk door
iemand anders worden gedaan. Conse-
quentie: de arbeidskracht aan de
onderkant van de arbeidsmarkt staat
na twee jaar weer op straat. Of beter
gezegd: na twee jaar minus één dag,
want dan heeft de werknemer ook
geen recht op de transitievergoeding.’
Deze “vlucht in fl ex” heeft echter ook
nadelen voor werkgevers zelf. ‘De
meerderheid van de werkgevers werkt
De arbeidsovereenkomst is in principe prachtig, maar in praktijk problematisch. Dat is in het kort de mening van Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht in Groningen. Volgens haar moet het roer om: ‘Er zou een heel nieuw stelsel voor de sociale zekerheid moeten komen.’
�
Paul Poley, journalist, [email protected]
ONDERNEMERSVRIJHEID ALS GRONDRECHT
In het Handvest van de Grondrechten van de EU is de vrijheid van ondernemerschap erkend.
Ondernemers hebben de vrijheid om econo-
mische activiteiten uit te oefenen, contractsvrij-
heid en vrijheid van mededinging. Peters: ‘Dit
grondrecht stelt een bovengrens aan wetge-
vende activiteiten en geeft de ondernemer
een bepaald minimum aan handelingsvrijheid.’
Inspiratie voor haar oratie vond Peters in een
arrest van het Europese Hof van Justitie. ‘In
het vrij recente zogeheten Parkwood Leisure-arrest heeft het Hof dit grondrecht gebruikt om
een grens te stellen aan een te werknemers-
vriendelijke uitleg van een bepaling in een
arbeidsrechtelijke richtlijn, in dit geval was dat
de richtlijn overgang van onderneming. Het Hof
vond dat die richtlijnbepaling niet zó ruim kon
worden uitgelegd, dat daardoor de verkrij-
gende ondernemer geen invloed zou kunnen
uitoefenen op de toekomstige ontwikkeling van
de lonen van de overgenomen werknemers.
Het arrest laat zien dat het grondrecht van
ondernemersvrijheid een grens kan stellen aan
arbeidsrechtelijke verplichtingen, omdat anders
de belangen van ondernemers te zeer in het
gedrang komen.’
De huizenmarkt is in beweging; wat zijn uw mogelijkheden?
Bestel de Elsevier belastinguitgaven 2016via www.elsevier.nl/belastingvoordeel
In de loop van uw leven kan uw behoefte aan woonruim-te veranderen, door gezinsuitbreiding, een scheiding of doordat kinderen het huis uitgaan. Een huis kopen of verkopen brengt veel regelwerk mee. Vergeet u niets? Maakt u optimaal gebruik van alle voorzieningen? Betaalt u niet te veel belasting of premie?
De Elsevier belastinguitgaven 2016 geven antwoord op alle vragen en helpen u de koop of verkoop van uw huis goed te regelen. Zij zijn de onmisbare hulp.
ALTIJD ACTUELE INFORMATIE PARAATHebt u recent uw woning verkocht en hebt u daardoor een restschuld? De rente daarop is mogelijk aftrekbaar. Deze en andere actuele informatie vindt u in de Elsevier Belasting Almanak 2016 (inclusief gratis updates via internet).
STUUR DEZE BON IN EEN ONGEFRANKEERDE ENVELOP NAAR:Reed Business BV, Antwoordnummer 81, 8200 VB Lelystad
€ 49,95combipakket
exemplaren van de Elsevier Belasting Almanak 2016 voor € 33,50 per exemplaar (incl. verzendkosten)
exemplaren van het combipakket (Elsevier Belasting Almanak 2016 + Elsevier Belasting Aangifte 2016 op cd-rom) voor € 49,95 per pakket (incl. verzendkosten)
Voorletters: Dhr./Mevr.:
Postcode:
Woonplaats:
E-mailadres: Telefoon:
Ik machtig hierbij Reed Business BV om het verschuldigde bedrag af te schrijven van mijn bankrekening (IBAN)
Ik betaal per acceptgiro die mij wordt toegestuurd (€ 2,50 administratiekosten)
Datum: Handtekening:
Deze aanbieding is geldig t/m 30-04-2016 en alleen in Nederland. Reed Business BV, waarvan Elsevier Belasting onderdeel is, legt uw klantgegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst, of wanneer u in het kader van dienstverlening contact heeft met Reed Business BV. De gegevens worden tevens gebruikt om u te informeren over producten en diensten van Reed Business BV en zorgvuldig geselecteerde derden. De adresgegevens kunnen daarnaast aan zorgvuldig geselecteerde derden ter beschikking worden gesteld voor het verstrekken van informatie of aanbiedingen. Ook als u dat niet expliciet heeft aangegeven kunt u per e-mail over gelijksoortige producten en diensten van Reed Business BV worden geïnformeerd, tenzij u daartegen bezwaar maakt. Als u geen prijs stelt op informatie of aanbiedingen per mail of per post, dan kunt u dit doorgeven aan Reed Business BV, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem, of aangeven bij [email protected]. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het Privacystatement op www.reedbusiness.nl/privacy.
C5D-A6001
C5R-A6100
COVERSTORY
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 19
namelijk graag met een fl inke kern van
vaste werknemers. Die kennen immers
het reilen en zeilen van het bedrijf, de
interne mores. Ook loyaliteit en
betrokkenheid van het personeel is iets
wat veel werkgevers nog altijd waarde-
ren, en die kom je toch vooral tegen
bij vaste werknemers.’
Moord en brand
Het probleem is in grote lijnen wel
duidelijk, maar tot nu toe is Peters vrij
algemeen gebleven over wat er precies
mis is met de arbeidsovereenkomst.
Tijd voor wat meer detail. ‘Waar
ondernemers nu moord en brand over
schreeuwen, is over al die zaken die
vroeger collectief werden geregeld en
nu in de arbeidsovereenkomst zijn
geschoven. Wat eerst tot overheidsta-
ken behoorde, ligt nu op het bordje
van de werkgever. En dan doel ik met
name op dat wat met ziekte en
arbeidsongeschiktheid te maken heeft.
Neem loondoorbetaling bij ziekte door
de werkgever. Begin jaren negentig
constateerde men “Nederland is ziek”.
Er waren destijds ruim 870.000
arbeidsongeschiktheidsuitkeringen. De
betaalbaarheid van het hele collectieve
stelsel van Ziektewet en WAO kwam
onder grote druk te staan. Daarom
werd in 1994, met de Wet terugdrin-
ging ziekteverzuim, voor grotere werk-
gevers de verplichting ingevoerd om
gedurende de eerste zes ziekteweken
het loon van een zieke werknemer
door te betalen. Na die periode kreeg
de zieke een uitkering op grond van de
Ziektewet. Kleinere bedrijven hoefden
slechts twee weken het loon door te
betalen, voor hen zou een loondoorbe-
talingsplicht van zes weken onbetaal-
baar zijn. Langzaam maar zeker is die
loondoorbetalingsperiode vervolgens
verlengd. Dat ging via 52 weken, tot
nu maar liefst 104 weken. Voor alle
werkgevers, ook voor de kleintjes. Dus
stel: het ijzelt, ik glijd uit bij het hard-
lopen en kom zo ongelukkig ten val
dat ik mijn rug breek. Dan draait mijn
werkgever – zolang ik arbeidsonge-
schikt blijf en tot maximaal twee jaar
– voor mijn loon op. Ook als de oor-
zaak dus geheel buiten het werk ligt.
Een periode waar we Europees gezien
trouwens fl ink mee uit de pas lopen.
Zie Duitsland, dat nog steeds een
loondoorbetalingsperiode door de
werkgever kent van zes weken.’
Peters zucht nog net niet als ze vervolgt:
‘En als het nou daarbij zou blijven voor
een werkgever. Ik bedoel, die loondoor-
betalingsperiode is vervelend, maar je
kunt je daartegen verzekeren, al is het
ook niet leuk om die premie te betalen.
Zeker niet als die continu stijgt. Maar
daarbovenop krijgen werkgevers ook
nog eens te maken met bijvoorbeeld de
Wet verbetering poortwachter, waar-
door ze allerlei re-integratieverplichtin-
gen hebben. Dat is met name voor
kleine bedrijven heel belastend. Want
verzaken ze hun taken als poortwachter,
dan kan de loondoorbetalingsplicht
zelfs tot drie jaar worden uitgebreid. Zo
is de arbeidsovereenkomst opgetuigd
met talloze tijd- en geldrovende lasten.’
Wat wilde de wetgever met het door-
schuiven van het ziekterisico naar de
werkgever eigenlijk bereiken? Peters:
‘Hij wilde op die manier vooral preven-
tie- en re-integratieprikkels in het
systeem inbouwen en dus bepaald
gewenst gedrag stimuleren. Het idee
was: als de ondernemer het maar in zijn
portemonnee voelt, dan zorgt hij er wel
voor dat zijn zieke werknemers in no
time weer aan de slag gaan!’
Nog net zo ziek
Saillant is dat op de keper beschouwd
Nederland nu nog bijna net zo ziek is
als destijds. Peters: ‘Er is nauwelijks
iets veranderd. Nog steeds hebben
ruim 800.000 mensen een arbeidson-
geschiktheidsuitkering. Kijken we ook
naar de bijstands- en werkloosheidsuit-
keringen, dan staan ruim anderhalf
miljoen mensen aan de kant.’
Linksom, via publiek geld, of
rechtsom, via privaat geld, is het pro-
bleem van zieke werknemers dus niet
opgelost. En het probleem van de
zwaarbelaste arbeidsovereenkomst is
juist ontstaan. Overigens, goed voor de
nuance, Peters meent niet dat een
arbeidsovereenkomst de werknemer te
veel beschermt. ‘Het principe van
bescherming van werknemers is uitste-
kend. De bescherming die een arbeids-
overeenkomst aan de werknemer
tegenover de werkgever biedt, zoals
recht op minimumloon, ontslagrecht,
maximum arbeidstijden en dergelijke,
moeten er vooral in blijven staan. Die
regels zijn nog altijd nodig vanuit het
oogpunt van ongelijkheidscompensa-
tie, daar gaat het me niet om.’
Het is kraakhelder waar het Peters wél
om gaat, en volgens haar is het pro-
bleem inmiddels ook voor de overheid
duidelijk. ‘De wetgever ziet de zware
arbeidslastendruk van ondernemers
heus wel. Althans, anders kan ik niet
verklaren waarom in vrijwel elke
nieuwe arbeidswet kleinere onderne-
mers worden ontzien. Die kleine werk-
gever wordt duidelijk beschermd,
waarmee de wetgever impliciet het pro-
bleem erkent. Die bescherming van de
kleine ondernemer gebeurt op een vol-
strekt willekeurige manier. Illustratief is
het volgende voorbeeld. Twee werkne-
mers werken bij twee verschillende
organisaties en worden beiden per
1 mei 2016 ontslagen wegens bedrijfs-
economische redenen; beide werkge-
vers staan er fi nancieel slecht voor.
Werknemer A is 60 jaar op de datum
van het ontslag en is precies 30 jaar in
dienst van een werkgever met 25 werk-
nemers in dienst. Zijn maandloon
Saskia Peters: ‘De arbeidsovereenkomst is opgetuigd
met talloze tijd- en geldrovende lasten.’
© P
ete
r A
rno B
roer
�
‘De vlucht in fl ex heeft ook nadelen voor werkgevers zelf’
HR strategisch jaarcongresDe HR professional van morgen
21 april 2016, Jaarbeurs Utrecht
Word een gewaardeerd strategisch business partner Het 4e HR Strategisch Jaarcongres geeft u in één dag een overzicht van de hot topics in het strategische
HR landschap en verbindt u met de grootste spelers op dit gebied. Onderwerpen als de veranderende
rol van HR professionals, HR Analytics, vitaliteit en bevlogenheid, optimale personeelsplanning en
leiderschapsontwikkeling komen in één dag aan bod.
Vernieuwd programma en verlaagde prijs!Dit jaar bieden wij u een vernieuwd programma. Gedurende de dag wordt u meegenomen in de belang-
rijkste thema’s van HR op dit moment. Het programma bestaat uit vijf plenaire sessies gegeven door
goeroes op HR gebied (Ben Kuiken, Luk Smeyers, Kilian Wawoe, Hanneke Moonen en Joël Aerts). Voor
maar € 249,- (vroegboekprijs) bent u in één dag weer helemaal op de hoogte van de meest belangrijke
HR thema's op dit moment.
Wat kunt u verwachten?• Een kwalitatief hoogwaardig programma met topsprekers
• Een overzicht van de meest belangrijke HR thema’s van nu en de toekomst
• Inzicht in diverse HR strategieën en hoe deze direct toegepast kunnen worden
• De mogelijkheid om uitgebreid met vakgenoten te netwerken en ideeën uit te wisselen
Voor meer informatie en direct inschrijven via:
www.penocongressen.nl/strategisch2016
COVERSTORY
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 21
bedraagt 3.000 euro. Voor werknemer
B geldt precies hetzelfde, zij het dat hij
in dienst is van een werkgever met 24
werknemers in dienst. Werknemer A
krijgt bij dit ontslag een transitiever-
goeding van 55.000 euro mee. En
werknemer B? Die wordt, als gevolg
van twee uitzonderingen die zijn kleine
werkgever beschermen, afgescheept
met een schamele 3.000 euro. Deze
ongelijke behandeling van werknemers
is niet uit te leggen. En al helemaal niet
als je bedenkt dat de wetgever de gren-
zen om de beschermenswaardige van
de niet-beschermenswaardige MKB-
werkgevers te onderscheiden, volstrekt
willekeurig heeft getrokken. Alleen al
in de wettenoogst van 2014-2015 kom
ik grenzen tegen van 10 werknemers,
van 25, 50, en 100. Zowel werknemers
als werkgevers worden hierdoor onge-
lijk behandeld. Als jij als werknemer
voor een kleine werkgever werkt, wordt
je rechtspositie steeds verder uitge-
kleed. Maar ook het gelijke speelveld
van de ondernemers onderling wordt
verstoord.’
Lapmiddelen
In een poging het probleem op te los-
sen creëert de overheid juist nieuwe
problemen. ‘In mijn ogen is de wetge-
ver continu bezig om prikkels bij
werkgevers en werknemers neer te
leggen om haar eigen macro-econo-
mische doelstellingen te bereiken,
denk aan het terugdringen van uitke-
ringvolumes. Die transitievergoeding
bijvoorbeeld, bedoeld om de transitie
van de werknemer naar een andere
baan te faciliteren, is in feite het ver-
plaatsen van een deel van het werk-
loosheidsrisico naar de werkgever. En
zo kan ik door blijven gaan; er wordt
van alles bij de werkgever neergelegd.
Het vervelende is dat het gedragsef-
fect dat de overheid daarmee beoogt
niet gehaald wordt. Integendeel, er
ontstaat een vluchteff ect. Je ziet werk-
gevers die onder hun werkgeversver-
plichting proberen uit te komen door
middel van schijnconstructies. Als
lapmiddel bedenkt de overheid ver-
volgens weer een nieuwe wet, de Wet
aanpak schijnconstructies. Ik ben niet
tegen die wet, maar het is vooral
symptoombestrijding. De oorzaak van
de problemen die we nu zien wordt
niet aangepakt door de regering.
Werkgevers vluchten legaal in fl ex of
illegaal in schijnconstructies, om die
dure arbeidsovereenkomst te ontlo-
pen.’ Het lukt de overheid kennelijk
niet om die topzware arbeidsovereen-
komst te verlichten. Wat ziet Peters
zelf als oplossing? ‘Je moet ervoor zor-
gen dat de arbeidsovereenkomst aan-
trekkelijker wordt. Dit ooit prachtige
middel voor ongelijkheidscompensa-
tie is nu verworden tot instrument
om overheidsdoelstellingen mee te
behalen. Dat kan dus niet. De pure
werknemersbescherming moet je in
de arbeidsovereenkomst houden,
maar voor zaken als ziekte, arbeidson-
geschiktheid en werkloosheid moet je
iets anders verzinnen.’
Nieuw stelsel sociale zekerheid
Volgens Peters is het de hoogste tijd om
het roer om te gooien. ‘Gezien de aan-
staande belastingverlagingen beschikt
de overheid over geld. Dan denk ik: je
hebt nu geld om iets te doen aan deze
grote problemen die momenteel spelen
op de arbeidsmarkt. Dit is een mooie
kans om in te zetten op een heel nieuw
stelsel van sociale zekerheid. In mijn
visie zou je ziekte en arbeidsongeschikt-
heid moeten loskoppelen van de
arbeidsovereenkomst en niet moeten
laten fi nancieren door werkgevers en
werknemers alleen. Je zou meer mensen
onder de werkingssfeer moeten laten
vallen, zodat de nieuwe vormen van
bescherming ook gelden voor het sterk
gestegen aantal zelfstandigen. En verder
moet je op de een of andere manier een
prikkel verzinnen die ervoor zorgt dat
het noch voor werkgevers noch voor
werkenden loont om ziek te zijn.’ Waar
zouden de risico’s in dat nieuwe stelsel
dan moeten liggen? Peters: ‘Ik hoop
niet dat Den Haag ertoe neigt de risi-
co’s naar de werknemer te verschuiven,
onder het mom van het individualisti-
sche en zelfredzame tijdperk waarin we
leven. Kijk maar eens naar de zzp’ers
van nu voor wat er dan kan gebeuren;
een groot deel van hen verzekert zich
momenteel niet. Een mogelijke oplos-
sing voor een nieuw stelsel zou kunnen
zijn een relatief lage, publiek gefi nan-
cierde minimumvoorziening bij ziekte
en arbeidsongeschiktheid. Deze moet
toegankelijk zijn voor álle werkenden
en los staan van de arbeidsovereen-
komst. Boven op die voorziening zou-
den maatwerkarrangementen kunnen
komen, gefi nancierd door de betrok-
kenen zelf. Op deze manier ontstaat
balans. Het is niet óf de overheid óf de
werkgever óf de werknemer die iets
fi nanciert, maar het is een gezamenlijke
verantwoordelijkheid.’ Die gezamen-
lijke verantwoordelijkheid ziet Peters
ten slotte ook als het gaat om wie nu
het initiatief moet nemen. ‘Alle betrok-
ken partijen moeten met elkaar om
tafel: werkgevers, werknemers, belan-
genverenigingen van zelfstandigen, de
overheid, noem maar op. Er moet nu
iets gebeuren. Als het lukt om al die
socialezekerheidsrisico’s uit de arbeids-
overeenkomst te trekken en weer – in
een modern jasje – naar de overheid
terug te schuiven, dan zou dat geweldig
nieuws zijn voor werkend en onderne-
mend Nederland. Dan wordt het voor
ondernemers weer mogelijk en aantrek-
kelijk om hun activiteiten uit te oefe-
nen met inschakeling van...
werknemers.’ �
‘Dit is een mooie kans om in te zetten op een heel nieuw stelsel van sociale zekerheid’
BIO SASKIA PETERS
Een kleine rondreis door Nederland, zo mag je
de loopbaan van Saskia Peters wel omschrijven.
Na haar studie Nederlands Recht aan de Uni-
versiteit van Amsterdam is ze vrij snel vertrokken
naar de Radboud Universiteit Nijmegen. Daar
was ze universitair docent en heeft ze in 2006
haar proefschrift afgerond. Daarnaast werkte
ze in die periode als advocaat in Eindhoven en
Amsterdam. In 2009 werd ze universitair hoofd-
docent arbeidsrecht en sociale zekerheidsrecht
aan de Universiteit van Amsterdam. Sinds 2013
werkt ze aan de Rijksuniversiteit Groningen als
hoogleraar arbeidsrecht. Ze is woonachtig in
Drenthe. Ook is Peters bestuurslid van het Leven-
bachinstituut, een instituut waarin de Vakgroepen
Sociaal Recht van Nederlandse Universiteiten
samenwerken om onderwijs en onderzoek op het
terrein van het sociaal recht te bevorderen.
22 / JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2
HUMAN CAPITAL Bob Janssen, journalist, [email protected]
DEPRESSIEVE MEDEWERKER? AANDACHT DOET VEEL GOEDS
Depressie staat al jaren in de top vijf van hoogste ziektelasten, hoogste ziektekosten en grootste veroorzakers van arbeidsverzuim. Hoe herken je een depressie en hoe moet je ermee omgaan? Drie deskundigen aan het woord.
I n Nederland krijgt 10 procent van de mannen en 50
procent van de vrouwen op
een bepaald moment in het
leven een depressie. Jaarlijks lijden er
500.000 Nederlanders aan een depres-
sie. Een depressie is een stemmings-
stoornis, vertelt Willem Fonteijn,
klinisch psycholoog GGZ Groep. ‘Het
meest opvallende kenmerk is de som-
bere stemming die iemand heeft. Dat
gaat samen met negatieve gedachten
over zichzelf en over de wereld.’
Verschijnselen
Iemand met een depressie is dus som-
ber en heeft een negatief beeld van
zichzelf en de wereld. Volgens Fonteijn
kun je dit merken doordat iemand bij-
voorbeeld de sombere kant benadrukt
of alleen maar negatieve opmerkingen
maakt. Ook kan iemand zich terug-
trekken; hij blijft dan ineens op de
achtergrond en pakt geen nieuwe klus-
sen meer aan. En er zijn meer ver-
schijnselen die kunnen duiden op een
depressie. Zo zegt Tanja van Aalst,
consultant/coach bij re-integratiebe-
drijf Eff ectyf: ‘Een depressie heeft veel
verschillende gezichten en gradaties.
Zo blijken lichamelijke klachten vaak
signalen van een onderliggende depres-
de werkgever respecteert zijn grenzen
niet.
Eff ect op het werk
Onderzoekers hebben aangetoond dat
in Nederland de helft van de werkne-
mers met een depressie gewoon aan
het werk is. Tanja van Aalst vertelt dat
bij een depressieve werknemer de kwa-
liteit van het werk achteruit gaat.
‘Concentratie is moeilijk op te bren-
gen, de competenties die iemand heeft
vlakken af. Iemand kan wekenlang
keurig achter zijn bureau zitten en
niets doen. Of iemand maakt zijn werk
half af, laat open eindjes liggen of is
juist met veel dingen tegelijk bezig. Hij
kan dan geen structuur meer aanbren-
gen en prioriteiten stellen, de snelheid
neemt af.’
Herkenning en erkenning
Er zijn zoals gezegd verschillende sig-
nalen die kunnen wijzen op een
depressie. Volgens Fonteijn hebben
sie. Een medewerker meldt zich ziek
met fysieke klachten zoals rugpijn, ver-
moeidheid, hoofdpijn of een fl inke
griep en wordt maar niet beter.’
Oorzaken
Een depressie kan verschillende oorza-
ken hebben. Uit onderzoek blijkt dat
bedrijfsartsen de oorzaak van een
depressie vaak zoeken in privéfactoren;
de werkgerelateerdheid van psychische
aandoeningen wordt door hen meestal
onderschat. Volgens Jaap van Splunter
van 2focus, heeft een depressie als
grootste oorzaak problemen in de
interactie en communicatie met ande-
ren in combinatie met een ontwikke-
lend laag zelfbeeld. ‘Op het werk kan
langdurig of intensief pesten leiden tot
een depressie. Bij depressie ligt de
nadruk dus zeer sterk op interpersoon-
lijke problemen.’ Wanneer een depres-
sie wordt veroorzaakt door het werk,
ligt hier niet altijd pesten aan ten
grondslag. Een andere oorzaak van
depressie door het werk is een gebrek
aan perspectief, vertelt Fonteijn. ‘Als
werknemers onvoldoende worden uit-
gedaagd om zichzelf te ontwikkelen in
het werk, kan dat een reden zijn om
depressief te worden. Onvoldoende
geprezen worden ook. Denk bijvoor-
beeld aan een leidinggevende die alleen
maar fouten benadrukt en niet de
goede resultaten. Dat is een risicofac-
tor.’ Van Aalst noemt nog twee andere
mogelijke werkgerelateerde oorzaken,
namelijk ernstige trauma’s en een lang-
durige overbelasting; als een medewer-
ker zijn grenzen niet aan kan geven of
Er zijn van die problemen op de
werkvloer die onzichtbaar lijken,
maar de organisatie wel veel geld
kosten. P&Oactueel start een
reeks artikelen over deze onzicht-
bare problemen. Deze maand het
tweede artikel over depressie bij
werknemers.
ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS
TIPS
Psychosenet geeft in een fi lmpje tien tips over
de omgang met iemand die een depressie
heeft. Bekijk het fi lmpje via http://tinyurl.com/
depressief
/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 23
ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS
onder ogen te zien en open te bespre-
ken leidt tot een herstel dat plezieriger
en sneller is.’
Erkenning van de ziekte door de
werkomgeving is voor iemand die
depressief is heel belangrijk, vertelt
Van Aalst. ‘Als iemand zich frequent
ziekmeldt, komt het voor dat het
begrip bij collega’s verdwijnt. Als
iemand re-integreert dan zijn de
klachten van een depressie nog aanwe-
zig en het begrip van collega’s duurt
dan ongeveer drie maanden. Daarna
verdwijnt het begrip en kan er erger-
nis ontstaan. Leidinggevenden moeten
zich laten adviseren over hoe ze het
beste kunnen omgaan met een depres-
sieve medewerker en dit met hun
team bespreken. Aandacht doet veel
goeds bij alle betrokkenen. Een lei-
dinggevende kan helpen om structuur
aan te brengen, samen’s ochtends even
zitten en prioriteiten stellen. Maak
een werkschema waarin rust en
inspanning zich afwisselen.’
Fonteijn: ‘Houd er rekening mee dat je
het initiatief bij mensen zelf laat als je
ze wilt ontlasten. Vraag wat je daarin
kan betekenen. Doe je dat niet, dan
loop je het risico dat je het negatieve
zelfbeeld versterkt: zie je wel, ik kan
het normale werk niet meer aan. Zie je
wel dat ik het niet goed doe.’ �
met name leidinggevenden een sleutel-
rol in het herkennen van deze signalen.
Wanneer een medewerker de ver-
schijnselen van een depressie vertoont,
is het zaak voor de leidinggevende om
hierover in gesprek te gaan met de
medewerker. ‘Vragen als “Hoe gaat het
met je?”, “Heb je er nog wel zin in?”,
“Staat het werk je nog wel aan?”,
“Kunnen we misschien iets anders
voor je betekenen?”, “Hoe gaat het
thuis?” kunnen ervoor zorgen dat een
medewerker zijn gevoelens met je
deelt. Een functioneringsgesprek is een
moment om deze vragen te stellen.
Focus daarbij ook op vragen als: “Hoe
zie je jouw toekomst?”, “Welke plan-
nen heb je?” Als iemand daar geen ant-
woord op heeft en geen
toekomstplannen maakt, dan vind ik
dat wel een signaal. Bedenk wel dat
mensen niet gemakkelijk praten over
negatieve gedachten en een negatief
zelfbeeld. Als je signalen oppikt en
merkt dat iemand niet meer goed uit
de verf komt, zou ik hem doorverwij-
zen naar de bedrijfsarts, of naar profes-
sionele hulpverlening,’ aldus Fonteijn.
Volgens Van Aalst heeft HR met fre-
quente verzuimgesprekken een goed
middel in handen voor depressiepre-
ventie. ‘Ga vroegtijdig het gesprek aan
met de medewerker, stuur hem bij blij-
vende signalen door naar de bedrijfs-
arts en/of start een interventie op de
werkvloer. Vroegtijdige medicatie ver-
kort het verzuim.’ Van Splunter beves-
tigt dit: ‘Uit mijn ervaring als directeur
HRM weet ik hoe kansrijk vroegtijdige
signalering en het open bespreken van
je belemmeringen is. Lef om je situatie
KENMERKEN DEPRESSIE
- Sombere stemming gedurende het grootste
deel van de dag;
- Duidelijke vermindering van interesse of
plezier in (bijna) alle activiteiten gedurende
het grootste deel van de dag;
- Duidelijke gewichtsverandering, afgenomen
of toegenomen eetlust;
- Verstoord slaappatroon: slapeloosheid of juist
meer slapen dan normaal;
- Opwinding of remming;
- Moeheid of verlies van energie;
- Gevoelens van waardeloosheid of buitenspo-
rige of onterechte schuldgevoelens;
- Verminderd vermogen tot nadenken of con-
centratie;
- Besluiteloosheid;
- Terugkerende gedachten aan de dood, terug-
kerende gedachten over zelfmoord, of een
(specifi ek plan voor een) zelfmoordpoging.
Bron: GGZ
18,7% van alle Nederlanders krijgt in zijn of haar leven te maken met een depressie
1
2
7
8
3
4
9
5
10% van de mannen en 50% van de vrouwen krijgt ooit in zijn of haar
leven last van depressie
6
Feiten over
depressie
Jaarlijks krijgen ongeveer
500.000 Nederlanders een
depressie of ontwikkelen een depressieve stoornis
15 tot 20% ontwikkelt een chronische depressie (tot meer dan 20 jaar lang aanhoudend)
Depressie kost jaarlijks 3 miljard euro aan
directe en indirecte kosten. Hiermee is depressie een van
de duurdere ziekten
22% van de werknemers die thuis zitten vanwege psychische
problemen, is depressief
Ongeveer 7% van de
beroepsbevolking werkt ondanks een vermoedelijke depressie
Mannen die een erg hoge werkdruk ervaren
lopen 2x zoveel risico op een depressie als mannen die weinig werkdruk ervaren
De kans op een depressie is groter bij leidinggevende vrouwen dan bij mannen die leiding geven
© K
im R
aad
Advertorial
PersoneelsvoordeelwinkelGRATIS AANVULLING ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET
Een webshop in de huisstijl van een organisatie, bedoeld voor de me-dewerkers die gemiddeld zo’n veertig tot zeventig procent besparen op een dagelijks wisselend aanbod. Dat is in een notendop het con-cept van Personeelsvoordeelwinkel.nl. Toch profiteren niet alleen de medewerkers. Aangezien het concept buiten de werkkostenregeling valt en alles rondom het platform wordt gefaciliteerd, is het voor de HR-professional een even simpel als doeltreffend middel om mede-werkers aan de organisatie te binden.
M et ruim honderd aan-gesloten organisaties is Personeelsvoordeelwinkel
`s lands grootste en meest vooraan-staande aanbieder van employee benefits ‘achter gesloten deuren’. Uitsluitend toegankelijk via een afgeschermde website, vinden medewerkers van de aangesloten organisaties iedere dag nieuwe aanbiedingen op het gebied van onder andere elektronica, wonen, merk-kleding, verzorging en speelgoed. Voor bedragen die fors lager liggen dan in de reguliere (online)winkels, weet Cathy Blekemolen, relatiebeheerder bij Perso-neelsvoordeelwinkel.nl. En dat doet het goed bij de medewerkers. “Als mensen geld kunnen besparen, waarderen ze dat altijd. Zeker als het gaat om kwaliteits-producten.”
Win-winsituatie
Het zijn dan ook niet de minste orga-nisaties die hun voordeel doen met de personeelsvoordeelwinkel. Telecom-aanbieders, chemiebedrijven, zorgver-zekeraars, internationale bouwbedrij-ven, onze nationale luchtvaarttrots en zelfs (semi-)overheden. “Waarom ook niet?”, vraagt Blekemolen zich af, om direct het antwoord te geven. “De personeelsvoordeelwinkel biedt een win-winsituatie. Zowel de medewer-kers als de aangesloten organisaties profiteren. Het is een mooie aanvul-ling op het arbeidsvoorwaardenpak-ket, bindt daarmee mensen aan de organisatie, en kost organisaties vanaf vijfhonderd medewerkers bovendien helemaal niets.”
Alles gefaciliteerd
Geen kosten dus voor belangstellende en aangesloten organisaties. Maar ook
geen gedoe; een minstens zo belangrijk uitgangspunt van Personeelsvoordeel-winkel.nl. “Alles wordt door ons gefaci-liteerd. Van de communicatiemiddelen om de winkel te introduceren, tot het uitleveren van de bestelde producten aan medewerkers en de daarbij horende service.” Het enige wat organisaties mogen doen, is het introduceren van de personeelsvoordeelwinkel via de gebruikelijke interne communicatie-middelen. Zodat iedereen weet hoe je toegang krijgt tot de winkel die geheel in de huisstijl van de bewuste organi-satie wordt ingericht. “Als medewerker van bijvoorbeeld KPN winkel je dus ook echt in de personeelsvoordeelwinkel van KPN”, vertelt Blekemolen.
Sterke partner
Gratis, zorgeloos: het klinkt bijna als te goed om waar te zijn. Dat erkent ook Cathy Blekemolen. “Regelmatig krijg ik de vraag van organisaties waar het addertje onder het gras zit. Maar dat is er niet. Voor onze klanten en hun medewerkers is de personeels- voordeelwinkel een gratis en geheel vrijblijvende aanvulling op dearbeidsvoorwaarden. Wij verdienenons geld door kleine marges en een groot bereik.”
Achter Personeelsvoordeelwinkelstaat de Hermans Group, een handelshuis dat al meer dan veertig jaar bestaat. Zo’n sterke partner zal belangstellende organisaties vertrouwen inboezemen, meent Blekemolen. Maar er is ook een praktische kant. “Vanuit ons moederbedrijf hebben wij toegang tot zo’n beetje alle leveranciers en bekende merken in Nederland.”
Tamtam
Als er eenmaal een besluit genomen is, kan een gepersonaliseerde personeels-voordeelwinkel binnen een week live gaan, voorzien van de juiste introductie bij de medewerkers. Vervolgens concen-treren de inkoopcollega’s van Blekemo-len zich voornamelijk nog op het aanbod in de winkel. Dan moet de tamtam verder het werk doen. Geen betere reclame dan mond-tot-mondreclame. “Wij vinden echt dat wij het bezoek van medewerkers moeten verdienen met de aanbiedingen die wij verzorgen. De cijfers laten zien dat we daar heel goed in slagen.”
Meer weten?Cathy Blekemolen, relatiebeheerder Personeelsvoordeelwinkel.nlTel. 0229-577963E-mail c.blekemolen@ personeelsvoordeelwinkel.nl
Door Yvette Polman
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 25
ColumnHR-ANALYTICS
Luk Smeyers
HR-research & analytics expert
Vervangt de ‘quantified self’ de medewerkersfeedback?
Terwijl de jaarlijks terugkerende perso-neelsbeoordeling door HR nog steeds beschouwd wordt
als het sluitstuk van een belangrijk organisatieproces, kon je er de laat-ste tijd niet omheen: de klassieke beoordeling lijkt op de schop te gaan. De formulierenjacht van HR wordt intellectueel genegeerd door het management en legt een diepge-worteld pijnpunt bloot: het totaal gebrek aan een prestatiebeleid dat echt waarde toevoegt aan de organi-satie. Het is een nederlaag voor het vak, de ‘moral hazard’ van HR.Zal ik eens vertellen hoe de toekom-stige generatie hun beoordelingsge-sprek zal voeren? Met de data van hun wearables als bewijs! U gelooft me niet? Deze beweging is nu al niet meer te stoppen! Minuscule GPS-systemen worden gebruikt om de voortgang van postpakketbezorgers te begeleiden en te coachen. Zender-tjes dienen om de magazijnmede-werkers te ondersteunen bij hun complexe werkzaamheden. Ik kan nog pagina’s doorgaan, ik vind elke dag nieuwe voorbeelden. Volgens onderzoeksbureau Gartner hebben in 2014 meer dan 10.000 bedrijven fitness trackers aan hun medewer-kers overhandigd en voor 2015 ver-wachten ze een vertienvoudiging.En waarom zou je met je werkgever willen delen hoeveel beweging je hebt en hoe goed je slaapt? Nogal wiedes, prestaties op het werk wor-den hierdoor beïnvloed. Studies tonen aan dat er sterke correlaties bestaan tussen slaappatronen en concentratievermogen, tussen stress buiten het werk en prestaties op het werk. Vandaag meten fitness trackers verbruikte calorieën en gemaakte stappen, maar ik ben er zeker van dat managers en medewerkers straks
trackers gaan gebruiken om zich professioneel te kunnen verbeteren. Op het eerste gezicht lijkt het mis-schien spooky maar expert Michael Schrage stelt in Harvard Business Review dat de quantified self de toe-komst is van medewerkersfeedback. De mogelijkheden hoe we ons digi-taal zullen kunnen opvolgen en meten, zullen enorm zijn. De mede-werkersfeedback van de toekomst zal onderbouwd worden met gedocu-menteerde zelfmetingen met de hulp van trackers. De jonge generatie heeft daar geen enkele moeite mee, zolang ze er beter van worden en geen domme en subjectieve feedback meer hoeven te krijgen.Schrage lanceert een heerlijke zin: ‘De toekomst van feedback is self-quantification en de toekomst van self-quantification is de toekomst van medewerkersfeedback!’ Met veel overtuiging stelt hij dat trackingsoft-ware een steile ontwikkeling zal door-maken als hulpmiddel voor medewerkers die met zulke zelfverbe-teringsdata aan de slag willen gaan. Ik hoor de conserva-tieve disbelievers al roepen: een invasie van onze privacy! Inderdaad zal dit een nieuwe aanpak vra-gen, vooral van transparantie, iets wat ik met betrek-king tot HR analy-tics al jaren loop te prediken. Ik ben er zeker van, als je met de nieuwe generatie medewer-kers helemaal transparant bent over wat je hen aanbiedt en wat het voor hun eigen ontwikkeling kan beteke-nen, dat dan de meerderheid bereid zal zijn om trackingdata uit te wis-selen. Ben je niet transparant, dan mag je verder blijven boeren met je eindejaarsbeoordelings formuliertjes.
‘De toekomst van self-quantification is de toekomst van medewerkersfeedback’
In samenwerking met TNS Nipo vroegen we naar de mening van:
Bouw aan de toekomst met talentmanagement: veranderende marktomstandigheden
vragen om nieuwe competenties
-----
70%van de bestuurders maakt zich
zorgen of medewerkers in hun
organisatie over de juiste
competenties beschikken met het
oog op de toekomst.
Organisaties moeten verder vooruit kijken:
welk talent heb ik straks nodig om succesvol te blijven?
-----
68%van de HR-managers
vindt strategische
personeelsplanning
een randvoorwaarde
voor talentmanagement.
• De top HR-prioriteiten voor 2016 volgens
HR-managers.
• Wat bestuurders verwachten van HR-managers
en lijnmanagers.
• Hoe vakgenoten uit diverse branches invulling geven
aan HR (talentmanagement en e-HRM) in 2016.
• Hoe medewerkers en bestuurders aankijken tegen
belangrijke HR-thema’s.
Raet HR Benchmark 2016alle HR-trends voor 2016 op een rij
Wat zijn de HR-prioriteiten van managers voor 2016?
En wat verwachten bestuurders en medewerkers van HR?
Lees meer in de onderzoeksrapporten van de Raet HR Benchmark:-----
1.146medewerkers
117bestuurders
506HR-managers
Download de Raet HR Benchmark onderzoeksrapporten via raet.nl/hr-benchmark
/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 27
Buitenland
De wereld van HR
NEDERLAND
Pensioenen‘Nederland heeft één van de sterkste
pensioenstelsels ter wereld. In de rang-
orde van de Melbourne Mercer Global
Pension Index belandt ons land steeds
in de top drie van sterkste pensioenlan-
den, onder meer vanwege de hoge
deelname, de lage armoede onder
gepensioneerden en de hoge uitkerin-
gen ten opzichte van het laatst ver-
diende inkomen. Tegelijkertijd groeit
het bewustzijn dat we wellicht wat aan
het pensioenstelsel zouden moeten
sleutelen, om het voor toekomstige
generaties ook interessant te houden.
De rijksoverheid startte daarom ruim
een jaar geleden de Nationale Pensi-
oendialoog. Bij het Centraal Planbu-
reau hebben we in dat kader gekeken
naar wat Nederland kan leren van vier
andere landen die het goed doen:
Australië, Chili, Denemarken en
Zweden. ‘Het eerste wat opvalt, is dat
sommige andere landen een spaarplicht
hebben rondom pensioenen. In Neder-
land kennen we dat niet: een op de
tien werknemers bouwt geen pensioen
op, wat ook geldt voor een fl ink deel
van de zelfstandigen. In Australië geldt
een wettelijke plicht tot pensioenop-
bouw voor alle werknemers, in Chili
voor werknemers én zelfstandigen. In
Engeland worden grote werkgevers nu
verplicht om voor hun werknemers een
pensioenregeling af te sluiten. In zekere
zin is dat ook een pensioenplicht, al
vallen zelfstandigen er nog steeds bui-
ten. In Engeland kiezen ze ervoor om
eerst de grote bedrijven te verplichten,
en dan de lat steeds een beetje te verla-
gen, zodat uiteindelijk ook de kleinste
werkgevers verplicht een pensioenrege-
ling opnemen in hun arbeidsvoorwaar-
den. Of we dat in Nederland ook
zouden moeten doen, laat ik aan de
politiek over. Linkse partijen zien het
meestal wel zitten, liberale partijen
minder. Op basis van onderzoek kan ik
alleen zeggen dat het in het buitenland
goed werkt.
‘Daarnaast zie je in andere landen veel
meer keuzevrijheid in het opnemen
van het pensioen. In Australië bijvoor-
beeld krijgen mensen op hun pensi-
oengerechtigde leeftijd een groot
pensioenbedrag ineens uitgekeerd, van
soms wel enkele tonnen. Die kunnen
ze dan zelf opsouperen in de daarop-
volgende decennia, of ze kunnen er bij
een verzekeraar een maandbedrag voor
kopen. Maar die vrijheid werkt eigen-
lijk niet, omdat alleen de gezonde
mensen dat doen, waardoor het veel te
duur wordt. In andere landen, zoals
Denemarken, kunnen mensen ervoor
kiezen om 10 of 20 procent van hun
pensioenbedrag in één keer op te
nemen. Dat kunnen ze dan bijvoor-
beeld in hun huis steken, wat ook een
soort garantie voor de toekomst is. Ik
geloof dat je mensen voor een deel
tegen zichzelf in bescherming moet
nemen. Het lijkt me niet verstandig
om mensen in één keer een heel groot
bedrag te geven en daarna niets meer.
Maar als je mensen de mogelijkheid
geeft om een klein deel ineens op te
nemen, mits het maandbedrag dan niet
onder een minimum uitkomt, dan is
dat best een interessante optie om over
na te denken.’ (BB)�Marcel Lever, programmaleider
Pensioenen bij het Centraal
Planbureau.
De balans tussen vast en flexDonderdag 26 mei 2016 • Naarderbos, Naarden
De wereld verandert en ontwikkelingen in de arbeidsmarkt volgen elkaar in hoog tempo op.
In de flexbranche is dit direct voelbaar. Voor flexbedrijven is het daarom essentieel om bij te
blijven, mee te bewegen en vooruit te lopen op de markt. Alleen dan kunnen zij het overleven
in deze flexibele omgeving. Zo zullen werkgevers vast en flex in de toekomst steeds meer inte-
greren, en het vinden van integrale vast/flex-oplossingen wordt daarom een belangrijke taak.
Neem plaats aan tafel met...
Dr. Wim Davidse
Oprichter/eigenaar Dzjeng
en hoofdredacteur Flexmarkt
Rob van Elburg
Eigenaar Rave-recruitment
en recruiter van het jaar 2014
Jan van Setten
Spreker, coach,
enter-trainer
Han Mesters
Sector Bankier
bij ABN AMRO
Hét Flexdiner geeft antwoorden op vragen als:
• Hoe ga je met de veranderende wereld om?
• Welke business models werken goed in de flexbranche?
• Hoe kan je nog meer worden gezien als adviseur en business partner?
• Hoe integreren klanten vast en flex en hoe kan jij daarop inspelen?
• Hoe blijf je aangesloten bij je klanten die ook continue bewegen?
• Hoe speel je in op de veranderingen in het werk?
• Hoe word je koploper in de flexbranche?
Tijdens hét Flexdiner word je op hoog niveau bijgepraat over de toekomst van flex.
Gedurende dit exclusieve diner schuiven de sprekers uiteraard ook aan. De ultieme
gelegenheid tot kennisdeling en netwerken met concullega’s en flexspecialisten.
Ga voor meer informatie en inschrijven naar:
www.flexdiner.nl
Hé
t F
lexd
ine
r
Hoofdsponsor: Initatief van:
#flexdiner16
KANTELING VAN ARBEID
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 29
Jan Willem Wensink, journalist, [email protected]
DE PERSONEELSMANAGER IS DOOD, LEVE DE ARBEIDSMARKTMANAGER
Meer dan in elk ander Europees land domineert fl exibilisering de Nederlandse arbeidsmarkt. Terwijl wetgeving en economische realiteit steeds verder uit elkaar lijken te groeien, ziet hoogleraar en ‘Mister fl exicurity’ Ton Wilthagen een antwoord in de opkomende kracht van samenwerking in regionale arbeidsmarkten. Met HR als spin in het web tussen werkgevers.
O ver ‘kanteling van
arbeid’ gesproken. Met
een heftig bekritiseerde
Wet werk en zekerheid
en een ongekend hard groeiend leger
fl exwerkers lijkt de fl exibilisering op
hol te zijn geslagen. Vaste contracten
zijn zo vast geworden dat ze en masse
vermeden worden en steeds meer men-
sen ondervinden de onzekerheden van
tijdelijke contracten. Intussen wacht
minister Asscher de eff ecten van zijn
wet af, studeert de SER op aanpassin-
gen en dringt de vakbeweging aan op
herstel van oude vertrouwde waarden.
Wie het weet mag het zeggen. Dat zou
in dit geval Ton Wilthagen kunnen
zijn, de Tilburgse hoogleraar arbeids-
markt, de man die onder de naam
‘fl exicurity’ zekerheden aan fl exibiliteit
wil koppelen. De man ook die zelf
vervolgens die periode om structurele
hervormingen door te voeren.’
Wilthagen doelt daarmee op noodza-
kelijke vernieuwingen van het vaste
arbeidscontract die volgens hem al vele
jaren geleden dringend nodig waren,
maar altijd zijn uitgebleven. ‘Wij zit-
ten in feite nog steeds met het oude
stelsel van de Duitse bezetter. Vervol-
gens hebben we zelf het vaste contract
nog zwaarder en risicovoller gemaakt.
Bij ziekte bijvoorbeeld moeten we twee
jaar lang loon doorbetalen, wat ner-
gens anders in de wereld voorkomt. In
Duitsland is die periode zes weken.
Wij kijken niet naar de oorzaak van
ziekte of arbeidsongeschiktheid. Als ik
bij het zaalvoetballen mijn been breek,
dan krijg ik dezelfde uitkering als
iemand die op zijn werk van de ladder
valt. Dat bestaat in Duitsland of België
niet.
‘Nederland is het enige land ter
wereld, op Sierra Leone na, waar je
eerst een vergunning moet vragen om
een contract te mogen beëindigen. Dat
is gewoon gebleven onder de Wet werk
en zekerheid. Nergens bestaat zo’n pre-
ventieve procedure bij een administra-
actief bijstuurt op de arbeidsmarkt en
het opneemt voor de zogenaamd
‘slechte werkgever’, die maar al te mak-
kelijk de wetgeving zou omzeilen.
Wilthagen vindt dat het tijd is om in
te grijpen. Hij pleit voor het snel
terugdraaien van een aantal regels in
de Wet werk en zekerheid. ‘Het
design van die wet is niet goed en we
moeten niet wachten tot de evaluatie
van de WWZ in 2020. Ik zou in ieder
geval nu de zes maanden wachttijd
tussen ketens weer terugbrengen naar
drie maanden en de looptijd van fl ex-
contracten herstellen naar drie jaar.
De transitievergoeding zou op maand-
basis kunnen worden opgespaard en
uitgekeerd, in plaats van pas na twee
jaar.
‘Ik denk dat we in elk geval op deze
punten een stap terug moeten zetten,
want we zien dat vooral jongeren nu
meer in problemen komen. Vaak zijn
zij het die na 23 maanden op zoek
moeten naar een andere baan en dan
kunnen ze bijvoorbeeld een hypotheek
wel vergeten. Mijn pleidooi is dus even
een pauze te nemen en een deel van de
oude wetgeving te herstellen. Gebruik
‘Er is denk ik veel meer behoefte aan HR tússen bedrijven’
Hoogleraar Ton Wilthagen over fl exibilisering
30 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2
HUMAN CAPITAL
vergoedingen worden omzeild, het
ontslagrecht is vaststellingsovereen-
komstenrecht geworden; je gaat niet
naar de kantonrechter of het UWV. Je
zegt gewoon tegen de werknemer dat
het werk stopt en je beëindigt het con-
tract zo mogelijk met wederzijds goed-
vinden.’
Boter op het hoofd
De ironie is ook dat veel werkgevers
die op grote schaal fl exwerkers zijn
gaan inzetten publieke organisaties
zijn, zegt Wilthagen. ‘Onderwijs en
justitie bijvoorbeeld hebben payrollbe-
drijven in de arm genomen. De over-
heid heeft boter op het hoofd; nooit de
instituties aangepast, ruim baan gege-
ven aan fl exibilisering, er zelf net zo
hard aan meedoen en dan zeggen dat
het fl exwerken is doorgeschoten.
Goed, je kan vinden dat fl ex een beetje
minder mag, maar als je kijkt naar de
eff ecten van de Wet werk en zekerheid
dan zie je dat die wet juist fl exibilise-
ring aanwakkert en nog minder leidt
tot vaste contracten.
De problemen worden volgens Wiltha-
gen versterkt door een gebrek aan
werk-naar-werkvoorzieningen. ‘Men-
sen blijven zitten waar ze zitten, ook al
tief orgaan als het UWV. Volgens
Europese wetgeving mag dat zelfs ook
niet, want private geschillen mogen
niet door de overheid of semi-overheid
worden beslist.’
Extra druk op fl exibilisering
Zo zijn er in Nederland allerlei regelin-
gen aan het vaste contract toegevoegd
die extra druk hebben gezet op fl exibi-
lisering, zegt Wilthagen. ‘Nog steeds
weten we niet hoe we de belasting op
arbeid gaan verlagen, daar wordt nog
jaren op gestudeerd. En dan krijg je
dus een groei van tijdelijke contracten
waarvan iedereen nu net doet alsof die
uit de lucht is komen vallen, of door
slechte werkgevers wordt veroorzaakt.’
De arbeidsmarkt is een complex proces
van vraag en aanbod, gestuurd door de
grillen van de economie en technologi-
sche, demografi sche en culturele ont-
wikkelingen. Daarnaast zijn er de
instituties, zoals wetgeving, sociale
partners en cao’s, en al deze factoren
interacteren met elkaar. ‘Voor bedrijven
is de economische realiteit het meest
dwingend, zegt Wilthagen. ‘Ze reage-
ren op de ontwikkelingen door hun
strategieën aan te scherpen, zo mogelijk
proactief. Bedrijven moeten meer
wendbaar zijn, innoveren, productivi-
teit verhogen en kosten verlagen.
‘In al dit geweld is de traditionele pro-
ductie- en dienstverleningsstructuur
getransformeerd tot een netwerkeco-
nomie. Bedrijven leveren in hun net-
werk voornamelijk delen van processen
en producten, zegt Wilthagen. ‘Daar-
door zijn ze meer afhankelijk van
andere bedrijven in hun keten, maar
hebben ze zelf ook niet meer zulke
grote interne arbeidsmarkten als vroe-
ger. Als je bijvoorbeeld hier in Eindho-
ven kijkt, dan zie je dat die grote
interne arbeidsmarkt nu in feite tússen
die bedrijven zit. Zeker als je in sterke
ketenafhankelijkheid produceert of
diensten levert. Dat betekent ook dat
die hele keten agility moet hebben om
te kunnen concurreren.’
Werkgevers in de private en de
publieke sector hebben bovendien te
maken met structurele onzekerheid.
Dat komt in de publieke sectoren
vooral door de bezuinigingen, reorga-
nisaties en decentralisaties die het
kabinet zelf in het leven heeft geroe-
pen, zegt Wilthagen.
‘Flexibilisering komt voort uit het ope-
reren te midden van al deze mega-
invloeden en tendensen. En dat is
denk ik wat minister Asscher nog
steeds niet goed begrijpt. Bij veel wet-
geving, zoals bij de Participatiewet of
de Wet werk en zekerheid, merken we
dat er een politieke wens leeft om de
zaken weer te organiseren zoals dat
vroeger ging, maar waarbij miskend
wordt wat er intussen veranderd is.
Asscher probeert in feite te zeggen:
geen fl auwekul, bied mensen gewoon
een vast contract aan. Maar die zijn er
juist allemaal uitgegaan vanwege alle
nieuwe ontwikkelingen.
‘Natuurlijk hebben bedrijven hun ant-
woorden gevonden, door contracten te
bieden die samen optellen tot 23
maanden, door eventueel de mensen
die zes maanden weg moeten onder te
brengen bij een ander bedrijf en ze
daarna weer terug te halen. Transitie-
‘Het is tijd om in te grijpen in de Wet werk en zekerheid’
KANTELING VAN ARBEID
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 31
SERIE: DE KANTELING VAN ARBEID, DEEL 8
Terugkijkend op acht interviews met hoogleraren over hun visies op de
kanteling van arbeid en de HR-functie tekent zich een duidelijk beeld af: de
nieuwe rol van HR in de opkomende netwerkeconomie is die van verbinder.
Niet alleen die van verbinder binnen het menselijk kapitaal in de eigen orga-
nisatie, maar ook als verbinder in wat we nu nog de ‘externe’ arbeidsmarkt
noemen. Hoogleraar arbeidsmarkt Ton Wilthagen wijst in het laatste interview
van deze serie van P&Oactueel en kennisbank XpertHR op het grote belang
van het nieuwe werkveld van HR.
Dit zijn vormen van social innovation ,
met als doel met betrokkenen zelf
maatschappelijke processen en dien-
sten te verbeteren. Dat is wat we als
universiteit uitdragen en daarom wil-
len we ook een kennispartner zijn. Ik
vind het een deel van onze verant-
woordelijkheid om met onze kennis
meer te doen dan alleen wetenschap-
pelijke publicaties te leveren.’
Nu de vernieuwing uit politiek Den
Haag volgens Wilthagen eigenlijk een
veroudering is gebleken, noemt de
hoogleraar de opkomende samenwer-
kingsvormen in regio’s de meest boei-
ende ontwikkeling van dit moment op
de arbeidsmarkt. ‘Het is heel fi jn om te
zien dat de regio’s en de bedrijven in
de regio’s hun verantwoordelijkheid
nemen. Dat gebeurt natuurlijk ook uit
eigen belang en ook uit behoud van
het vestigingsklimaat. Je wilt niet dat
meer mensen in de bijstand komen en
jongeren wegtrekken. De toekomst is
aan sterke steden en regio’s met een
goed opgeleide bevolking, dat is je
belangrijkste asset in de globaliserende
economie.’
Een mooie taak voor HR
Wilthagen ziet hoe de interne en
externe arbeidsmarkten nu veel meer
op elkaar zijn aangewezen dan vroeger.
‘Die afgeschermde interne arbeids-
markt heb je bijna nergens meer, maar
als de enige interne arbeidsmarkt in
feite de markt is die tussen de bedrij-
ven in ligt, dan zul je daar zebrapaden
moeten aanleggen. Zodat mensen tus-
sen bedrijven net zo makkelijk kunnen
bewegen als vroeger binnen een bedrijf.
‘Daar ligt een heel mooie taak voor
HR. Er is denk ik veel meer behoefte
aan HR tussen bedrijven dan alleen
HR binnen elk bedrijf. Het is in mijn
ogen het HRM van de toekomst: de
HR-manager die over de bedrijfsmu-
ren heen kijkt en over die muren heen
werkt. Dat is wat mensen misschien
nog moeilijk vinden, want ze werken
immers bij dat ene bedrijf. Maar je
dient in deze netwerk-economie de
belangen van je eigen organisatie het
best als je ook de bredere belangen
dient. HR-mensen zouden idealiter
voor meerdere bedrijven moeten wer-
ken, mogelijk in een regiosetting. Ik
zeg: de personeelsmanager is dood,
lang leve de arbeidsmarktmanager.’ �
is de match en het werkplezier niet
meer wat het was. Werk-naar-werk-
voorzieningen ontstaan nu vaak pas
door een sociaal plan bij een groot
bedrijf. In Nederland praten we wel
over het belang van infrastructuur om
te kunnen oversteken naar ander werk,
maar er wordt echt te weinig ontwik-
keld. Als mensen kunnen en durven
over te steken naar ander werk, dan
wordt het allemaal veel eenvoudiger,
ook voor HR. Dan zal er immers meer
instroom, doorstroom en uitstroom
zijn, zonder dat je daar ingewikkeld
beleid voor hoeft te maken.
‘Bedrijven nemen nu liever jonge men-
sen aan dan dat ze oudere mensen
houden, dat is de realiteit in Neder-
land. Maar oudere mensen gaan niet
makkelijk weg en dat kan ik me goed
voorstellen. In dit type arbeidsmarkt is
het riskant om te vertrekken, je komt
mogelijk niet meer aan werk of moet
helemaal opnieuw beginnen, of je
komt in een fl exbaan.
‘Het mooiste zou zijn als je de jongeren
met de ouderen kunt verbinden, zegt
Wilthagen. ‘Jongeren hebben meer ict-
kennis dan oudere medewerkers, die
weer meer vakkennis hebben. Maar het
is cruciaal dat je goed opgeleide jongeren
in je organisatie krijgt en kan behouden.
De high-techbedrijven in Eindhoven
bijvoorbeeld, hebben een gezamenlijk
belang om vakmensen niet te verliezen.
Maar een bedrijf als ASML kan in een
krimpfase niet alle medewerkers in
dienst houden. Dus werkt het samen
met andere hightech-bedrijven met als
doel mensen met bepaalde competenties
van elkaar te kunnen overnemen. Zo
kun je in onderlinge samenhang werkze-
kerheid bieden en verdwijnen de talen-
ten niet uit het zicht.’
Wilthagen vermoedt dat de niet aan-
sluitende wetgeving ook een belang-
rijke reden is voor de traag herstellende
werkloosheid in Nederland. ‘In landen
als Denemarken en Duitsland is de
werkloosheid veel eerder gaan dalen.
Waarom gebeurt dat hier niet? Het
heeft denk ik toch te maken met de
risicoperceptie van bedrijven. We zijn
ook hard gaan bezuinigen waardoor de
publieke sector niemand meer aan-
nam. En de risico-aversie bij bedrijven
is fl ink aangewakkerd, waardoor ze
niet snel nieuwe banen aanbieden.’
Jeugdwerkloosheid
Uit onvrede over de groeiende werk-
loosheid onder jongeren heeft
Wilthagen in de regio Tilburg / Waal-
wijk een ‘jeugdwerkloosheidvrije
zone’ opgezet; een project waarbij
ondernemers, gemeenten, scholen en
reclassering gezamenlijk proberen
jeugdwerkloosheid preventief aan te
pakken. Er was eerst een onderzoek
van een half jaar nodig om duidelijk
te krijgen waar de problemen zaten.
De cijfers lagen niet bepaald voor het
oprapen, wat vooral met privacyregels
te maken heeft. Uiteindelijk is geble-
ken dat drieduizend jongeren in de
regio geheel buiten beeld zijn; ze heb-
ben geen werk, geen uitkering en vol-
gen geen opleiding. Het project
probeert deze jongeren ontwikke-
lingskansen te bieden. ‘We gaan nu
stappen zetten om datgene te hervor-
men wat we zelf in de regio kunnen
doen,’ zegt Wilthagen.
‘We hebben bereikt dat alle mbo-scho-
len in Brabant hun leerlingenbestan-
den aan elkaar hebben gekoppeld.
Daardoor is er een compleet beeld van
alle jongeren die zich aanmelden bij
het mbo, of ze nu starten of niet. Zo
kunnen we ook zien hoe groot de
groep jongeren is die stopt vanwege
het ontbreken van een stageplek.
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 33
HRTOP100 Basti Baroncini en Astrid Slootweg, [email protected]
HR WIL MAATWERK: REGELS EN PROCEDURES ZIJN PASSÉ
Wat gebeurt er als je honderd HR-topstukken – van KLM tot Natuurmonumenten – bij elkaar zet om een dag lang ideeën uit te wisselen? Een schatkamer aan nieuwe inzichten, die bij nader inzien (soms) best ouderwets zijn.
S tel dat je in de auto zit bij een vriend, en die vriend
rijdt een voetganger aan. Jij
bent de enige getuige, dus
jouw ooggetuigenverslag is doorslagge-
vend bij de rechter. Heeft jouw vriend:
A) alle recht, B)een beetje recht, of C)
geen enkel recht om van jou te vragen
dat je liegt om hem daarmee te helpen?
Die provocerende vraag stelde manage-
mentgoeroe Fons Trompenaars aan de
zaal tijdens de 2015-editie van de
HRtop100. Niemand gaf toe graag in
zo’n situatie te willen verkeren, maar
soms is een fi jn dilemma nodig om een
goed punt te kunnen maken. En dat
punt was dat iedereen zich allebei de
kanten - wel én niet liegen - kan voor-
stellen, maar dat het de cultuur is die
bepaalt wat we uiteindelijk doen. In
Zwitserland helpt 3 procent z’n vriend,
in Venezuela maar liefst 68 procent.
Volgens Trompenaars halen zowel de
jokkende als de eerlijke getuigen hun
gelijk uit de onderzoeksresultaten. ‘De
mensen met een protestantse manier
van kijken, zeggen tegen me: “Fons, ik
wíst wel dat die Russen en Venezola-
nen corrupt zijn. Je kunt ze niet ver-
trouwen, ze helpen altijd hun
vriendjes.” En in Zuid-Korea komen
Aan één van de tafels werd gesproken
over strategische personeelsplanning,
typisch zo‘n onderwerp dat iedereen
heel belangrijk vindt. Toch werden er
harde noten gekraakt. Iemand zei:
‘Vanuit de systemen die wij bedacht
hebben, denken we in carrièreroutes
en allerlei beperkingen. Maar de
wereld daarbuiten is een platform
geworden. Grenzen vervagen aan alle
kanten op de arbeidsmarkt. Dat
vraagt ook van HR om enorm veel los
te laten en aan de gang te gaan met
open sourcing. Daarom is het zo
belangrijk om jongeren aan te trek-
ken, want die snappen uit zichzelf al
mensen naar me toe met: “Ik wist wel
dat Amerikanen niet te vertrouwen
zijn. Als het erop aankomt, helpen ze
niet eens hun vrienden.” En zelfs bín-
nen Europa zijn er al levensgrote ver-
schillen. Zwitsers en Duitsers zeggen:
liegen mag nooit, Fransen laten hun
antwoord afhangen van wat er met de
voetganger is gebeurd, terwijl Italianen
vooral geïnteresseerd zijn in de staat
van de auto.’ Die laatste is natuurlijk
een grapje.
Zelfs een tamelijk helder begrip als
‘integriteit’ wordt kennelijk overal ter
wereld anders ingevuld. Dus wanneer je
als westers bedrijf één helder omkaderd
integriteitsbeleid wil voeren, dan kom
je per defi nitie bedrogen uit. Als zelfs
mannen en vrouwen binnen één land al
anders over een onderwerp denken,
dan kun je nagaan dat het ondoenlijk is
om meerdere culturen, generaties én
geslachten samen te brengen.
En de vraag is: in hoeverre moet dat?
Waar komt die wens tot beleidsmatige
eenheidsworst eigenlijk vandaan?
Probleem van vandaag
Vlak voordat Trompenaars begon, was
er een aantal rondetafelsessies. De
deelnemersgroep, die vooral bestond
uit HR-directeuren en HR–Business
Partners van grote organisaties, kon
aanschuiven bij tafels waar verschil-
lende onderwerpen werden besproken,
van vitaliteitsbeleid tot arbeidsrecht.
Wij konden niet aan alle tafels tegelijk
aanwezig zijn, maar het viel op dat het
woord ‘maatwerk’ regelmatig viel.
De HRtop100 is een podium
waarop HR-leiders in
Nederland zich laten zien. Het
doel is inspiratie en inzichten
delen. De HRtop100 is een initi-
atief van RaymakersvdBruggen,
HRcommunity en P&Oactueel.
Het HRtop100-event 2015 vond
plaats op 14 december 2015 in
de oude kruitfabriek in Muiden.
We hebben er bij uitzondering
voor gekozen om mensen in dit
artikel anoniem weer te geven,
zodat ze vrijuit konden praten
tijdens de discussies. Tijdens het
event werden ook de HRtop100
Awards voor beste HR-topman
of –topvrouw uitgereikt. Een inter-
view met de winnaars lees je op
pagina 36 en 37.
Waarom de wens voor beleidsmatige eenheidsworst?
HRtop100 2015
Ga naar www.elsevier.nl/helder voor een proefabonnement en krijg de Speciale Editie Ons Engeland t.w.v. € 8,95 cadeau!
Elsevierproeven?
WEKEN10 15 EUROVOOR MAAR
Stopt automatisch!
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 35
HRTOP100
het voorbeeld van het bedrijf waar het
personeelsbestand zo snel groeit dat
een persoonlijke aanpak niet haalbaar
is. En als een persoonlijke benadering
wel prioriteit heeft, heb je er dan al
over nagedacht dat maatwerk verder
gaat dan alleen het verzenden van een
gepersonaliseerde afwijzingsbrief? Het
wervingsproces van een hoogopgeleide
manager steekt immers heel anders in
elkaar dan dat van de lager opgeleide
postsorteerder binnen dezelfde organi-
satie. En de communicatie naar de sol-
licitanten van deze uiteenlopende
vacatures zul je toch op verschillende
manieren moeten aanpakken.
Wanneer de respons op een vacature te
hoog is en je hebt niet de mogelijkheid
om iedere aspirant medewerker met
een persoonlijke motivatie mede te
delen waarom je toch voor een andere
kandidaat hebt gekozen, is dat dan de
HR-versie van het verraden van je
vriend die iemand heeft aangereden?
Als je kijkt naar het beleid van Irene
Vernie, HR-directeur bij Rituals en de
grote winnaar van de avond, zou je
bijna denken van wel. Zij zorgt ervoor
dat iedere sollicitant, ook als hij of zij
de baan niet krijgt, een attentie ont-
vangt en daardoor een warm gevoel
overhoudt aan de sollicitatie. Dat zal
een universele uitwerking hebben. Hoe
oud de sollicitant ook is en waar hij
ook vandaan komt. Of hij nu voor zijn
vriend getuigt, of tegen. �
hoe de nieuwe economie voelt en
denkt.’
In een dergelijke open economie is het
haast logisch dat je niks hebt aan een
– verder goedbedoeld – instrument als
strategische personeelsplanning (SPP).
Weer een andere HR-topman zei: ‘Als
ik in de business kom, willen ze een
oplossing voor het probleem van
vandáág. Ook lijnmanagers willen
weten hoe ze hun mensen vandaag
breed inzetbaar kunnen maken, in de
lange termijn zijn ze niet meer geïnte-
resseerd.’ Sowieso werd alom gevoeld
dat vijf of tien jaar vooruit kijken veel
te ver is: de halfwaardetijd van kennis
is tegenwoordig zó kort, dat je al blij
mag zijn als je twee jaar vooruit kan
kijken. Eigenlijk, zo werd er gezegd,
zijn er geen goede voorbeelden te
geven van geslaagde SPP-trajecten.
De oplossing was haast net zo ont-
nuchterend als ouderwets, en werd
gegeven door een HR-topvrouw bij
een grote fi nanciële dienstverlener. ‘Als
HR bedenken we vaak van die helder
omlijnde instrumenten en prachtige
systemen. En ze werken bijna nooit,
omdat mensen er niet op zitten te
wachten, en omdat de wereld tóch te
complex is geworden voor één enkel
instrument. Wat we moeten doen is
het gesprek aangaan. Gewoon praten
met mensen, alle tools overboord en
de juiste vragen stellen: “Wat drijft
jou? En wat heb je van ons nodig om
in je kracht te kunnen staan?” Dáár
maak je het verschil.’
Maatwerk?
Ook in de rondetafeldiscussie over
Cadidate Experience ging het over
maatwerk. Want maatwerk, hoe lever
je dat als je bedrijf zo snel groeit dat je
noodgedwongen achter de feiten aan
loopt? ‘Als we per morgen dertig vaca-
tures moeten invullen, hebben we geen
tijd om over een goede, duurzame aan-
pak na te denken’, verklaart de HR-
directrice van een IT-dienstverlener het
dilemma binnen haar organisatie. Kies
je dan voor de ervaring van de sollici-
tant of zorg je ervoor dat de vacature
wordt opgevuld?
De HR-directeuren aan deze tafel
waren het er unaniem over eens dat het
niet wenselijk is om sollicitanten af te
schepen met een standaard antwoord
of zelfs helemaal niets meer te laten
horen. ‘Tenzij je een grootheid als
Google of Coca Cola bent misschien.’
Aan de andere kant is er begrip voor
Het woord ‘maatwerk’ viel regelmatig tijdens de discussies
© T
on K
aste
rmans F
oto
gra
fie
Managementgoeroe Fons Trompenaars tijdens het HRtop100-event eind 2015
36 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2
HUMAN CAPITAL Basti Baroncini, journalist, [email protected]
HR: LIVING THE BRANDIrene Vernie wint HRtop100 Award 2015
‘Ze is heel goed in staat de essentie van haar bedrijf te vertalen naar HR-beleid.’ Dat zei de jury op maandag 14 december over Irene Vernie, HR-directeur bij cosmeticamerk Rituals.
E en dag later is Irene Vernie er nog beduusd
van. Haar collega’s hebben
niet alleen gouden slin-
gers opgehangen, om half tien ’s mor-
gens al wordt zelfs de champagne
ontkurkt. Het is dan ook niet niks:
naar huis gaan met de juryprijs van de
HRtop100. Een verkiezing van de
beste HR-topman of -topvrouw van
Nederland.
Volgens de jury is Vernie erin geslaagd
om de slogan van haar bedrijf ook écht
inhoud te geven in het personeelsbe-
leid. Iets wat ze wel herkent. ‘Bij Ritu-
als proberen we dagelijkse routines te
transformeren in rituelen. Je kunt
afwassen op de manier zoals veel men-
sen dat doen, of je koopt heerlijk geu-
rend afwasmiddel, wast je handen
daarna af met handzeep en smeert ze
daarna in met lotion. Zo kun je een
vervelend klusje veranderen in een ver-
wenmoment. Wij kiezen er bewust
voor om geen zeep te verkopen, maar
een luxemoment waar je een goed
gevoel bij krijgt.’
Die aandacht is helemaal verweven in
het HR-beleid. ‘ Living the brand noe-
men we dat. Er zijn HR-momenten
die voor ons misschien routineus
kunnen zijn, maar waar we als afde-
ling wel een ritueel van willen maken.
Laat me één voorbeeld geven om dat
te illustreren. Wanneer mensen bij
ons solliciteren, krijgen ze altijd een
persoonlijk antwoord per e-mail
terug. Of ze nou uitgenodigd worden
of niet: er is iemand die de brief leest
en een op maat gesneden antwoord
met motivatie schrijft. Vervolgens
voor zichzelf en een om weer door te
geven.’
Dat lijkt op het eerste gezicht wellicht
een hoop gedoe, maar het is een
bewuste keuze, zegt Vernie. ‘We krij-
gen zo ontzettend veel bedankjes van
sollicitanten: mensen die verbaasd zijn
een persoonlijke reactie te krijgen, ter-
wijl ze normaal überhaupt niks horen.
krijgen ze per oldschool brievenbus-
post een klein cadeautje toegestuurd
– een van onze producten – om ze te
bedanken voor hun interesse in ons
bedrijf. Wanneer ze zover doordrin-
gen in het selectieproces dat ze ook
op gesprek komen, dan geven we ze,
of ze de baan nou krijgen of niet,
twee producten mee in een tasje: een
Winnares Irene Vernie (l) met jurylid Aukje Nauta.
DE VAKJURY
De vakjury bestond uit Ton Wilthagen, hoogleraar Universiteit Tilburg; Aukje
Nauta, consultant Factor Vijf en kroonlid SER; Gerard van Vliet, directeur
Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD); Wim
Schimmel, CEO Arbo Unie en Pascal Verheugd, HR-directeur Hutten en
winnaar van de HRtop100 Award 2014.
© T
on
Ka
ste
rmans F
oto
gra
fie
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 37
HRTOP100
aangeboden bij een groot accountants-
kantoor, maar koos voor een bedrijf
waarbij ze meer het idee kreeg dat haar
werk ertoe doet. Mensen zullen steeds
vaker kiezen voor zingeving en beteke-
nis in hun werk, en bedrijven zullen
daarop moeten inspelen.’
Dat kan dus betekenen dat je geen
zeep verkoopt maar rituelen. ‘En als
bedrijf moet je tijd nemen om daar
aandacht aan te geven. Je moet vertel-
len wat jouw organisatie bijdraagt aan
de wereld, en je moet vertellen wat
ieder individu bijdraagt aan dat
bedrijf. Toen John F. Kennedy begin
jaren zestig de NASA bezocht, vroeg
hij aan een dweilende schoonmaker
wat zijn werk was. Het antwoord was:
“ To put a man on the moon. ” Dat kan
hier ook. Je baan is zoveel leuker als je
“zorgt voor glimlachen” in plaats van
alleen maar brieven dichtvouwt. Die
slag – naar werken vanuit hart en ziel
– moeten we als HR de komende jaren
gaan maken volgens mij.’ �
De return on investment is dus dat we
bakken positieve energie terugkrijgen!
Maar het is breder dan dat. Ik geloof
dat wanneer je je verbonden voelt met
een merk, en met de raison d’être
ervan, je productiever en gelukkiger
werkt. Betrokken mensen willen een
tandje dieper gaan. If you walk the
talk , dan zie je dat dat bijdraagt aan de
ontwikkeling van de hele organisatie.’
In de nabije toekomst wil Rituals
bovenstaand personeelsbeleid graag ver-
der uitbreiden. Naar alle landen waar
het bedrijf werkzaam is, dat is de hoofd-
prioriteit. ‘Daarnaast wil ik graag een
slag maken in de assessments en de per-
formance management cyclus. Nu kij-
ken we naar wat iemand kan en naar
zijn drijfveren. Ik zou daar graag de
component “Hoe gaat het met je?” aan
toe willen voegen. Dat kan op allerlei
manieren, momenteel denk ik daar over
na. Onze grootste hobbel daarbij is tijd:
als je zo hard groeit als wij, dan is het
belangrijk dat je tijd vrij blijft houden
voor het managen van je eigen energie.
Living the brand is mijn missie, maar als
de trein zo hard rijdt, dan ligt het gevaar
op de loer dat het op termijn gaat lek-
ken bij de loodgieter, om die beeld-
spraak maar weer eens te gebruiken.’
In de verre toekomst, over een jaar of
tien bijvoorbeeld, zal er van bedrijven
– en dus ook van Rituals – gevraagd
worden om meer bezig te zijn met zin-
geving. ‘Ik hoop dat bedrijven meer
met hart en ziel gaan werken. De zeit-
geist is er naar, zeker jongeren vragen
erom. Op het podium stond een stagi-
aire die vertelde dat ze een baan kreeg
WINNAAR PUBLIEKSPRIJS
Naast de juryprijs van de HRtop100 was er ook een publieks-
prijs. Deze ging naar Puck Bossert, HR-directeur bij pensioen-
uitvoerder en vermogensbeheerder MN. Zij haalde de meeste
online stemmen.
Tijdens het evenement werd ook weer – zoals vaker –ge-
sproken over HR in de boardroom. Voor u is dat vanzelf-
sprekend, toch?
‘Ik heb meer dan twintig jaar in de communicatie gewerkt, dus
met die achtergrond ben ik wel gewend om in een directieteam
te zitten. Ik vind het ook vanzelfsprekend dat HR een strategi-
sche functie heeft. Vooral in tijden van verandering kan HR een
belangrijke rol spelen, en eigenlijk is dat tegenwoordig continu.
HR kan en moet de rol van veranderregisseur naar zich toe
trekken.’
Hoe belangrijk is het hebben van een sociaal gezicht?
‘Ik denk dat het essentieel is dat HR het sociale gezicht van
het bedrijf vormgeeft. Dat aspect krijgt elders in de organisatie
soms wat minder aandacht. Werkgevers staan nu bijvoorbeeld
voor de collectieve opgave om ook mensen met een afstand tot
de arbeidsmarkt aan te nemen. Ik werk tot nu toe steeds voor
bedrijven waarvoor dat eigenlijk heel normaal is. Ik hoor ook
verhalen van bedrijven die die verplichting liever afkopen, dat
begrijp ik nooit zo goed. Maar het is ook mijn eigen keuze hoor,
om te werken bij bedrijven met een sociaal gezicht. En er moet
strategisch meegepraat kunnen worden, alleen maar uitvoeren
is niets voor mij, dan ben ik te veel ondersteunend bezig.’
Waaraan is op de HR-afdeling te zien dat u een
communicatie-achtergrond heeft?
‘Misschien springt wel het meest in het oog dat ik de HR-afde-
ling zichtbaar maak in het bedrijf. Onbekend maakt onbemind,
dus ben ik direct begonnen met laten zien wat we doen. Ik ben
bijvoorbeeld een nieuwsbrief begonnen met HR-nieuws voor
leidinggevenden, ik ben een HR-café gestart en ik heb een
intern diversiteitsnetwerk opgezet. We doen daarnaast ook
veel aan arbeidsmarktcommunicatie en vitaliteit, ook daarmee
maken we HR zichtbaar binnen MN. Kost allemaal niet zoveel
tijd: je moet het gewoon even doen. Als je vindt dat wat je doet
van toegevoegde waarde is voor het bedrijf, dan moet je dat ook
laten zien.’
© T
on K
aste
rmans F
oto
gra
fie
‘De return on investment is dat we bakken positieve energie terugkrijgen!’
Ga voor meer informatie en inschrijven naar:
www.academyleiderschap.nl/versimpelen2
Realiseer projecten zonder gedoeProjecten Versimpelen
Om te blijven innoveren zijn projecten nodig. Of u nu werkt bij de overheid, een stichting of in het onderwijs of bedrijfsleven, organisaties zitten vol met projecten. Voordat u het weet verzandt u in projecten die niets opleveren, dus hoe zorgt u ervoor dat het project een succes wordt? En hoe blijftu gestructureerd en doelgericht met het projectteam werken aan het project?
Wat is Versimpelen?Volg de 2-daagse topclass Projecten Versimpelen en u gaat terug naar de kern en het bestaansrechtvan een project. Wat maakt een project ingewikkeld en hoe buigt u het tot een simpele en efficiënteactiviteit? Door hoofd- en bijzaken scherp te onderscheiden, kunt u strakker plannen, focussen opprimaire taken en daardoor sneller en beter resultaat boeken. Blijf met uw projectteam op koers doordoelgericht en efficiënt te werken. We zorgen ervoor dat u naar huis gaat met praktisch toepasbareversimpeltools en oplossingen voor uw eigen praktijkcase.
Bij inschrijving het boek Versimpelen cadeauAls deelnemer krijgt u het boek Versimpelen - projecten realiseren zonder gedoe, van Jan-Peter Bogers cadeau. Om een goede interactie tijdens te kunnen garanderen is het aantal beschikbare plaatsen beperkt. Wacht daarom niet te lang en schrijf u snel in zodat wij uw deelname kunnen garanderen. U ontvangt het exclusieve Leiderschap Academy certificaat van deelname.
Wegens succes herhaald | 10 en 24 maart 2016 | Zuiver Utrecht
COLLEGA AAN HET WOORD
Het keuzemenu
/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 39
Tip: HR
analytics laten
zien waar je als
bedrijf moet
ingrijpen
TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | KANTOORINRICHTING | HET NIEUWE WERKEN | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR | STRATEGIE |
UIT DE TIEN TOPICS KOOS JACK:� Aantrekkelijk werkgeverschap � Analytics �Arbeidsvoorwaarden
1 AANTREKKELIJK WERKGEVER-SCHAP ‘Sogeti is een mensbedrijf en wij doen volop mee
aan de War for Talent. Door onze arbeidsvoorwaarden,
maar vooral ook door hoe wij onze mensen benaderen.
Door de medewerkers de regie te laten houden over
hun carrière, hoe ze in het leven staan en hun gezond-
heid. Door de regie aan hen te geven en zelf transpa-
rant te zijn in wat wij bieden en verwachten, kan ieder
optimaal inspelen op zijn eigen behoeften en bestem-
ming in het leven. We zeggen niet: “Je moet deze oplei-
ding doen, want dat vinden we nodig.” Wij zeggen:
“We verwachten dit van je, hoe kun je daar beter in
worden? Dan kun je zelf bepalen welke opleiding je
wilt volgen.” De medewerker kiest. Die wordt daarmee
verantwoordelijk voor zijn eigen keuzes. Die bepaalt
zelf wat er met hem gebeurt en of hij daar nog in mee-
gaat of niet. En als we op een gegeven moment niet
meer bij elkaar passen, dan is dat voor beide partijen
duidelijk en dan gaan we uit elkaar.’
2 ANALYTICS 'Wij meten heel veel aan ons personeelsbe-
stand. We zijn een IT-bedrijf, dus alle technie-
ken en methoden van Business Information Analytics
proberen we steeds meer toe te passen op onze eigen
bedrijfsvoering. Wij proberen prognoses te maken
over welke capaciteiten we in de toekomst nodig
hebben en van daaruit bepalen we hoeveel mensen
we nu bijvoorbeeld moeten werven om op een
bepaald moment een bepaalde hoeveelheid mensen
beschikbaar te hebben.
HR analytics bieden een krachtig instrument om
goede keuzes te maken binnen de bedrijfsvoering,
maar ook om te zien waar je als bedrijf moet ingrij-
pen. Met onderbuikgevoel gaat het wel eens mis.
Denk aan een manager die denkt dat een medewer-
ker niet betrokken genoeg is, terwijl uit data blijkt
dat hij erg productief is of andersom.'
3 ARBEIDSVOORWAARDEN ‘Wij bieden een grote mate van keuzevrij-
heid. We hebben een ver doorgevoerd cafeta-
riasysteem. Werknemers kunnen – weliswaar
vanuit een standaard systeem – zelf kiezen of ze
uren vrij nemen of laten uitbetalen en in welke
leaseauto ze rijden. We hebben een persoonlijk
budget waarin je door ons gesubsidieerd uitgaven
kunt doen om je fi theid in stand te houden, een
onbeperkt opleidingsbudget mits de opleiding in
lijn is met wat wij kunnen gebruiken. De mede-
werker kan dit zelf online regelen en zien wat hij
heeft gekozen. Daar is een hele grote fl exibiliteit
in.’ (AS)�
Uit onderzoek van Glassdoor blijkt dat de
medewerkers van Sogeti heel tevreden zijn met
hun werkgever. Tijd om Jack ter Haar, Directeur
HR bij Sogeti Nederland, aan de tand te voelen
over het HR-beleid bij de IT-dienstverlener.HR-directeur Jack ter Haar: ‘We zeggen niet: “Je moet deze opleiding doen, want dat vinden we nodig.”’
De medewerker bepaalt zelf wat er met hem gebeurt
40 / JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2
WET- EN REGELGEVING
XpertHR legt uit
Allereerst zijn de verplichtingen die een
werkgever heeft bij
ziekte van een werkne-
mer die de AOW-
gerechtigde leeftijd behaald heeft,
veranderd. Een werkgever heeft bij
ziekte van een pensioengerechtigde
werknemer minder (vergaande) ver-
plichtingen dan bij ziekte van andere
werknemers. De loondoorbetaling bij
ziekte is korter en ook de re-integratie-
verplichtingen en het opzegverbod bij
ziekte zijn verkort.
LOONDOORBETALING BIJ ZIEKTE MAXIMAAL DERTIEN WEKEN
Een werkgever moet normaal gespro-
ken aan een zieke werknemer gedu-
rende een periode van 104 weken
minimaal 70 procent van het loon
doorbetalen. De loondoorbetalingsver-
plichting bij ziekte voor AOW-gerech-
tigde werknemers is beperkt tot
maximaal dertien weken. Als een
werknemer ziek is voordat hij de
AOW-gerechtigde leeftijd heeft bereikt
en na het bereiken van die leeftijd in
dienst blijft, gaat de termijn van der-
tien weken pas lopen op het moment
waarop de werknemer de AOW-
gerechtigde leeftijd heeft bereikt (tot
maximaal 104 weken in totaal).
SOEPELER RE-INTEGRATIEREGELS
Ook geldt voor AOW-gerechtigde
werknemers een aantal re-integratie-
verplichtingen niet:
- De werkgever hoeft voor een zieke
AOW’er geen passend werk te zoe-
ken bij een andere werkgever (geen
tweede spoor re-integratie).
- De werkgever hoeft voor AOW’ers
geen plan van aanpak op te (laten)
stellen. Hij moet wel maatregelen
treff en die de werknemer in staat
stellen om zijn eigen of aangepaste
werkzaamheden te verrichten.
- Een zieke AOW-gerechtigde werk-
nemer hoeft – logischerwijs - ook
niet mee te werken aan het opstel-
len van een plan van aanpak voor
re-integratie of aan een tweede-
spoor traject. Wel wordt ook van
hem verwacht dat hij meewerkt aan
maatregelen die hem in staat stellen
om zijn eigen of passende werk-
zaamheden uit te voeren bij de
werkgever.
MINIMUMLOON
De Wet minimumloon en minimum-
vakantiebijslag (WML) geldt ook voor
AOW- of pensioengerechtigde werkne-
DOORWERKEN NA DE PENSIOENLEEFTIJD
Sommige werknemers die de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, zijn nog vitaal genoeg om door te werken en willen helemaal niet stoppen als zij AOW (of een andere vorm van pensioen) krijgen. De regels voor werken met AOW-gerechtigde werknemers zijn onlangs verruimd. Een overzicht.
Mr. Edith van Schie, arbeidsjurist, [email protected]
©A
NP
Xtr
a | L
ex v
an
Lie
sh
ou
t
DOSSIER VAN DE MAAND
/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 41
mers. Tot 1 juli 2015 was dat niet het
geval.
BEËINDIGING DIENSTVERBAND NA PENSIOENLEEFTIJD
Het probleem van het voortzetten van
een dienstverband met een AOW-
gerechtigde werknemer was tot 1 juli
2015 met name dat het zo lastig was
om de werknemer weer te ontslaan.
Voor de beëindiging van het dienstver-
band van een AOW-gerechtigde werk-
nemer hoeven nu geen halsbrekende
toeren meer te worden uitgehaald.
Daardoor is het risico van het aangaan
van een dienstverband met een pensi-
oengerechtigde veel minder groot.
KETENREGELING
De ketenregeling houdt in dat een
beperkt aantal tijdelijke contracten
achtereen mogen worden aangegaan
met een werknemer. Het vierde tijde-
lijke contract is automatisch een con-
tract voor onbepaalde tijd en als de
totale duur van de tijdelijke contracten
in het tweede of derde contract de 24
maanden heeft gepasseerd, is ook auto-
matisch sprake van een contract voor
onbepaalde tijd.
Dat geldt niet voor AOW-gerechtigde
werknemers. Voor AOW-gerechtigde
werknemers ontstaat pas een vast con-
tract na maximaal zes tijdelijke con-
tracten en/of na vier jaar (48
maanden). Bovendien tellen alleen de
tijdelijke arbeidsovereenkomsten mee
die zijn aangegaan na het bereiken van
de AOW-gerechtigde leeftijd.
OPZEGVERBOD BIJ ZIEKTE
Een werkgever mag een zieke werkne-
mer pas ontslaan als de ziekte twee jaar
(104 weken) heeft geduurd. Zieke
AOW-gerechtigde werknemers mogen
al na dertien weken ziekte worden ont-
slagen.
ONTSLAG OP BEDRIJFS-ECONOMISCHE GRONDEN
Om verdringing van niet AOW-
gerechtigden te voorkomen, zijn werk-
gevers (ook werkgevers in de publieke
sector) verplicht om doorwerkende
AOW’ers als eerste te ontslaan bij een
reorganisatie.
OPZEGTERMIJN
Als een werkgever het dienstverband
van een werknemer wil opzeggen, dan
moet hij een opzegtermijn in acht
nemen. De wettelijke opzegtermijn is
afhankelijk van de duur van het dienst-
verband. Voor AOW-gerechtigde
werknemers geldt echter altijd – onge-
acht de duur van het dienstverband –
een wettelijke opzegtermijn van één
maand.
EINDE DIENSTVERBAND WEGENS BEREIKEN AOW-GERECHTIGDE LEEFTIJD
Bij ontslag van werknemers heeft de
werkgever (meestal) de instemming
van de werknemer, toestemming van
het UWV of de hulp van de kanton-
rechter nodig. Als een werkgever een
werknemer wil ontslaan omdat hij de
AOW-leeftijd (of een afwijkende pen-
sioenleeftijd) heeft bereikt, is dat alle-
maal niet nodig. De werkgever mag de
werknemer gewoon een brief sturen
waarin hij het dienstverband opzegt
per de datum waarop de werknemer de
AOW-leeftijd (of een afwijkende pen-
sioenleeftijd) bereikt.
EINDE DIENSTVERBAND NA BEREIKEN AOW-GERECHTIGDE LEEFTIJD
Ook als een werkgever een werknemer
wil ontslaan die de AOW-gerechtigde
leeftijd al heeft bereikt heeft hij de
werknemer, het UWV of de rechter
daar niet voor nodig. Hij kan gewoon
een opzegbrief sturen en laten weten
dat het dienstverband over een maand
(opzegtermijn) eindigt. Dit geldt ech-
ter alleen voor arbeidsovereenkomsten
die zijn aangegaan vóórdat de werkne-
mer de AOW-gerechtigde (of andere
pensioen-)leeftijd heeft bereikt.
Voor contracten die zijn aangegaan
nadat de werknemer de AOW-gerech-
tigde (of andere pensioen-)leeftijd
heeft bereikt, gelden dus wel de
gewone regels voor ontslag (instem-
ming door de werknemer, toestem-
ming van het UWV of met behulp van
de rechter).
PENSIOENONTSLAGBE-DING
Als in de arbeidsovereenkomst van een
werknemer staat dat het dienstver-
band eindigt als de werknemer de
pensioengerechtigde leeftijd bereikt
(een pensioenontslagbeding), dan
moet wel actie worden ondernomen
bij doorwerken na pensioen. Als nie-
mand iets doet en de werknemer
werkt gewoon door, dan kan het zo
zijn dat daardoor na het pensioen een
nieuwe arbeidsovereenkomst voor
onbepaalde tijd is ontstaan. Om die te
kunnen beëindigen zijn alle toeters en
bellen nodig; het nieuwe contract is
dan immers na de AOW-leeftijd aan-
gegaan, waardoor de uitzondering niet
geldt. In dat geval is het beter om de
werknemer een tijdelijk contract aan
te bieden dat automatisch eindigt op
de einddatum en daarna nog vijf keer
(of tot 48 maanden in totaal) kan
worden voortgezet.
Tip: haal het pensioenontslagbeding
uit uw modelcontracten. Door de
wetswijzigingen heeft u hier meer last
dan profi jt van bij doorwerken na de
AOW-leeftijd.
TRANSITIEVERGOEDING
Als een dienstverband vanwege of na
de pensioenleeftijd wordt beëindigd,
dan hoeft de werkgever geen transitie-
vergoeding aan de werknemer te
betalen. �
ONLINE ARTIKELEN
Op onze website
PENOACTUEEL.NL vind je aan-
vullende artikelen over doorwerken
na de AOW-leeftijd. Het dossier
van de maand wordt samengesteld
door de juristen van XpertHR. Zie
ook XPERTHR.NL
42 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2
STRATEGIE Astrid Slootweg, redacteur, [email protected]
‘VROUWEN HEBBEN MEER EGOMACHT NODIG’
Elisa de Groot van In Touch women resource management is auteur van verschillende managementboeken, met name gericht op vrouwen. Ondanks het feit dat het 2016 is, zijn er volgens haar nog te weinig vrouwen aan de top. Daar wil ze verandering in brengen. Graag voor 2090.
Zijn er voldoende vrouwen aan de
top?
‘Nee. Als je kijkt naar het percentage
vrouwen in topposities, is het de afgelo-
pen decennia slechts mondjesmaat
vooruit gegaan. Er is onderzocht dat het
tot 2090 zal duren om 40 procent van
de topfuncties door vrouwen te laten
vervullen, tenzij we nu in actie komen.’
Wat is het eff ect van vrouwen aan de
top?
‘Ik denk dat vrouwen minder risico
nemen dan mannen, vrouwen zijn
Waarom lukt het vrouwen minder
goed dan mannen om carrière te
maken?
‘Ons eerste boek heet Stratego voor
vrouwen en gaat over de ongeschreven
regels van het spel van carrière maken
en eff ectief doelstellingen realiseren
binnen organisaties. Deze regels spelen
een grote rol en zijn veelal masculien
van aard. Dat komt doordat de meeste
organisaties door mannen zijn opge-
richt en mannen in de hoge posities
zitten. De regels zijn ongeschreven en
worden dus niet aan je verteld wanneer
je ergens gaat werken.
Veel vrouwen zijn gericht op inhoud:
ze willen hun werk inhoudelijk goed
doen en werken hard, en denken dat
het dan vanzelf goed komt met hun
carrière en salarisverhogingen. Op
school is dat inderdaad zo. Wie het
hardst werkt en de beste antwoorden
geeft, krijgt de hoogste cijfers. Maar in
het werkende leven maken ook men-
sen carrière die niet de beste antwoor-
den geven. Dit komt doordat zij de
ongeschreven regels van het spel het
best beheersen. Voor vrouwen is het
belangrijk dat zij zicht krijgen op de
ongeschreven regels van het spel en
voor zichzelf bepalen hoe zij daar stra-
tegisch mee om kunnen gaan, zonder
zichzelf te verliezen.’
daarin realistischer. Bovendien ver-
wacht ik dat er minder schandalen zul-
len zijn, zoals we die nu zien bij
bijvoorbeeld Vestia en Volkswagen. Ik
denk dat vrouwen daar eerder vragen
over zouden stellen. Als je refl ecteert
en inziet dat jij geen zonnekoning
bent, dat je weet dat je soms andere
mensen moet inschakelen, dan kom je
minder snel terecht in de valkuil van
"hoogmoed komt voor de val". Daar-
aan ligt narcisme ten grondslag van de
topman die denkt dat hij alles alleen
kan beheersen. Er zal ook meer inno-
vatie zijn, omdat er meer vanuit ver-
schillende invalshoeken wordt gewerkt
en mensen voelen zich meer gewaar-
deerd om hun inbreng, zowel mannen
als vrouwen. De besluitvorming zal
bovendien beter worden. Een gemengd
team zorgt voor een beter afgewogen
oordeel.’
Hebben vrouwen minder ambitie
dan mannen?
‘Nee, vrouwen hebben absoluut niet
minder ambitie. Wat blijkt uit
onderzoek is dat vrouwen niet bij
hun werkgever weggaan om thuis te
gaan zitten, maar omdat ze zich
onvoldoende gewaardeerd en gezien
voelen in wat zij meebrengen aan
kwaliteiten.’
EXCELLEREN IN VROUWELIJK LEIDERSCHAP
Van 22 maart tot en met 19 april
vindt de leiderschapsreeks Excel-
leren in vrouwelijk leiderschap
plaats, bedoeld voor vrouwelijke
professionals met een zakelijk
talent die actief aan de slag
willen met de ontwikkeling van
hun leiderschap. Elisa de Groot
spreekt op het derde college,
op 5 april. PENOACTUEEL.NL/
ACADEMY/VROUWELIJKLEI-
DERSCHAP2016
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 43
VROUWELIJK LEIDERSCHAP
aangaan. Zij doen dit zodat ze er zelf
iets aan hebben. Vrouwen kijken toch
meer naar wie ze aardig vinden.
Niveau 3 staat voor macht door pres-
taties en profi leren, ook wel egomacht
genoemd. Bijna alle ongeschreven
regels passen bij dit niveau van
macht. Je maakt je resultaten zicht-
baar, pakt het podium, bluft af en
toe, neemt risico, dat soort zaken.
Vrouwen doen dit minder dan man-
nen. Het vierde niveau is juist iets
waar vrouwen beter in zijn: macht
door refl ectie en zelfkennis. Vrouwen
refl ecteren vaak op hun werk, maar
letten hierbij ook op wat er minder
goed ging. Daarmee kun je jezelf ook
kleiner maken. Deze vrouwen hebben
meer egomacht nodig om te zorgen
dat ze zichzelf niet wegcijferen. Het
vijfde niveau gaat over dienend lei-
derschap, leiding geven vanuit een
persoonlijke visie. Wat vind jij
belangrijk, vanuit welke waarden
werk jij? Op die manier maak je ver-
binding met mensen. Je komt pas op
het niveau van dienend leiderschap
via het vierde machtsniveau. Kun je
niet refl ecteren, dan kan ik ook niet
dienend leiden. Je ziet dat mannen en
vrouwen verschillende leiderschapsni-
veaus goed beheersen.’
Heeft u een gouden tip voor vrou-
wen met leiderschapsambitie?
‘Krijg zicht op de ongeschreven regels,
relativeer en speel het spel met plezier.
Wij zien dat werk voor vrouwen vaak
serious business is, terwijl mannen het
meer als een spel zien. Vrouwen, het
wordt makkelijker als je het werk met
relativeringsvermogen en humor
bekijkt. Als je het spel speelt, krijg je er
vanzelf meer lol in. Het gaat vooral om
het spel en hoe je er zelf mee omgaat.’
Waarom moeten alle vrouwen met
leiderschapsambitie naar de reeks
komen?
‘Omdat ze met nieuwe energie hun
werk kunnen gaan doen. Dit krijgen
we ook vaak terug van vrouwen, ik
denk dat dat erg belangrijk is. Met
meer plezier werken en met meer ple-
zier je doelstellingen halen. We krijgen
veel mails van vrouwen die dingen
voor elkaar hebben gekregen omdat ze
het op een andere manier hebben aan-
gepakt.’ �
Als een bedrijf meer vrouwen aan de
top wil, wat moet het dan bieden?
‘Wij hebben een gendermodel ontwik-
keld dat vanuit vier invalshoeken kijkt.
Allereerst de verankering in de top. Als
jij directeur bent en je vindt vrouwen
in hoge posities belangrijk, moet je
zorgen dat je MT hiervan ook door-
drongen raakt. Ook kun je vanuit een
instrumentele invalshoek kijken. Hoe
zijn procedures ingericht? Werving en
selectie, beloningssystemen, welke
competenties vinden wij belangrijk?
Ten derde kan het empoweren van
vrouwen een agendapunt zijn. Zorg
dat zij inzicht krijgen in de ongeschre-
ven regels van het spel dat werk is. Als
je op korte termijn iets wilt bereiken,
is het namelijk heel belangrijk dat je
het spel kunt spelen. Als laatste is het
belangrijk om aan de cultuur binnen
de organisatie te werken. Op welke
manier werken we samen, hoe kunnen
we ongeschreven regels ter discussie
stellen om het ook voor vrouwen aan-
trekkelijk te maken, hoe voelen zij zich
meer gewaardeerd? Ons laatste boek
heet Vrouwen bluff en niet en 14 andere
onmisbare inzichten voor mannen . Dit
is geschreven om mannen beter inzicht
te geven in wat er in vrouwen omgaat,
zodat je mannen en vrouwen evenveel
gaat waarderen en ze bewust gaat
inzetten in het bedrijfsproces.’
Zijn vrouwen andere leiders dan
mannen?
‘Er zijn verschillende niveaus van
macht. Niveau 1 is macht door hulp
vragen, maar dit wordt door zowel
mannen als vrouwen weinig ingezet.
Niveau 2 is macht door bondgenoot-
schap en we zien dat mannen vaak
strategischer bondgenootschappen
GENERATIEMANAGEMENT
MEER PRODUCTIVITEIT,WERKPLEZIER EN RENDEMENT!
Nog nooit zijn er vier generaties tegelijkertijd aan het
werk geweest. Deze generaties lopen sterk uiteen als het
gaat om verwachtingen, competenties, drijfveren en
werkwijze. Zet met de generatie experts van Nederland
Aart Bontekoning, Kim Spinder en Mathieu Weggeman
de volgende stap naar generatiemanagement.
Krijg praktische handvatten om direct de krachten van
de vier generaties in goede banen te leiden. Laat ze elkaar
versterken in plaats van tegenwerken.
Meer informatie en direct inschrijven via
penocongressen.nl/generatiemanagement2
Meer informatie en direct inschrijven via
penocongressen.nl/verzuimmanagement
16 FEBRUARI 2016JAARBEURS UTRECHT
MASTERCLASS
Hoe kunt u verzuim op lange termijn binnen uw bedrijf
verlagen en productiviteit bevorderen?
In de praktijkgerichte masterclass ‘Verzuimmanagement’
laten we u zien hoe u in uw organisatie verzuim duur-
zaam kunt verlagen door de focus te (ver)leggen op het
optimaliseren van werkvermogen van uw medewerkers.
Uniek is dat zich deze masterclass niet alleen op ver-
zuimmanagement richt, maar vooral op de oorzaken
hiervan. Het bewezen en effectieve model ‘Huis van
werkvermogen’ dient hierbij als leidraad.
VERZUIMMANAGEMENT
VAN VERZUIMNAAR WERKVERMOGEN
22 MAART 2016JAARBEURS UTRECHT
MASTERCLASS
COMPETENTIES
gezondheid
werk
waarden
werkvermogen
Versterk uw kennispositie in uw organisatie door zowel demasterclass Generatiemanagement als Verzuimmanagement te volgen.
Schrijf u direct in voor beide masterclasses en bespaar € 299,-
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 45
Xpertise
In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.
Wat is overgang van onderneming en
wanneer is hier sprake van?
Overgang van onderneming is de verkoop
van een bedrijf, maar ook de overgang van
een bedrijfsonderdeel of -activiteit naar
een andere eigenaar. Het arbeidsrechte-
lijke begrip ‘overgang van onderneming’ is
ruimer dan de term doet vermoeden.
Van een overgang van onderneming is
sprake als een economische eenheid, als
gevolg van een overeenkomst, fusie of
splitsing overgaat van de ene partij op de
andere partij. Daarbij is wel vereist dat
de economische eenheid haar identiteit
behoudt. Onder onderneming wordt
een economische activiteit met een
eigen doelstelling en een eigen identiteit
verstaan. Het kan dus ook gaan om een
bedrijfsonderdeel, zoals de cateringafde-
ling van een advocatenkantoor of de
schoonmaakafdeling van een ziekenhuis.
‘Als gevolg van een overeenkomst’
wordt ook ruim uitgelegd. Een schrif-
telijke overeenkomst is sowieso niet
nodig. Soms is het helemaal niet nodig
dat tussen de verkrijger en de ver-
vreemder afspraken zijn gemaakt. Dat
was bijvoorbeeld het geval in een zaak
waarbij de eigenaar van een café de
overeenkomst met zijn pachter beëin-
digde en twee maanden later een
nieuwe overeenkomst met een nieuwe
pachter aanging. Hoewel beide pach-
ters elkaar nooit hadden gesproken,
was toch sprake van overgang van
onderneming (HvJ EG, 10 februari
1988, EUR-Lex 61986J0324).
Als sprake is van overgang van onder-
neming, dan heeft dat tot gevolg dat
alle werknemers die op het moment
van de overgang in het bedrijf (of in
het bedrijfsonderdeel) op basis van een
arbeidsovereenkomst werkzaam zijn,
met alle rechten en verplichtingen uit
hun arbeidsovereenkomst, automatisch
overgaan naar de verkrijger (koper) van
het bedrijf(sonderdeel). Dit geldt ook
voor payrollmedewerkers, want zij zijn
gelijkgesteld aan ‘gewone’ werknemers.
Wat is opvolgend werkgeverschap en
wanneer is hier sprake van?
Van opvolgend werkgeverschap is
sprake als de nieuwe arbeidsovereen-
komst wezenlijk dezelfde vaardigheden
en verantwoordelijkheden eist als de
vorige overeenkomst. Het is niet nood-
zakelijk dat de opvolgende werkgever
inzicht heeft in de hoedanigheid en
geschiktheid van de werknemer.
Van opvolgend werkgeverschap kan
alleen sprake zijn als de overgang van
de ene naar de andere werkgever het
gevolg is van een situatie die voortvloeit
uit het handelen van één of beide werk-
gevers. De aanleiding voor de overgang
van de ene naar de andere werkgever
moet dus liggen bij de werkgever(s).
Als een werknemer vrijwillig ontslag
neemt bij de ene werkgever en in dienst
treedt bij de ander, zonder dat er sprake
is van overgang van werkzaamheden,
dan is geen sprake van opvolgend
werkgeverschap, ook al is de aard van
de door de werknemer te verrichten
werkzaamheden niet anders dan bij zijn
vroegere werkgever.
Wanneer er sprake is van opvolgend
werkgeverschap loopt – kort gezegd –
het dienstverband van de werknemer in
feite door als hij bij de (op)volgende
werkgever in dienst treedt. Dus wanneer
werknemer A in dienst is bij bedrijf B
en vervolgens in dienst treedt bij bedrijf
C en bedrijf C wordt als opvolgend
werkgever beschouwd, dan telt het
dienstverband bij bedrijf B mee voor de
anciënniteit (het arbeidsverleden). Con-
creet: als werknemer A op basis van een
jaarcontract bij B heeft gewerkt, dan
geldt het jaarcontract dat hij bij bedrijf
C (als die als ‘opvolgend werkgever’
geldt) als tweede jaarcontract.
Opvolgend werkgeverschap is bijvoor-
beeld van belang bij de ketenregeling
en bij de transitievergoeding. �
WET- EN REGELGEVING
Q&A
CONTACT XPERTHRXpertHR biedt
arbeidsrechtelijke informatie,
betaalbaar juridisch advies,
praktische tools, praktijkcases,
checklists en meer.
Geïnteresseerd? Bekijk de
demonstratie op XPERTHR.NL,
bel met (0314) 358 356 of mail
naar: [email protected]
MEER WETEN?
46 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2
HUMAN CAPITAL Ajlina Muric, journalist, [email protected]
‘MENSEN VROEGEN WANNEER ER WEER EEN CHALLENGE ZOU KOMEN’
Het Vitaliteit Centrum heeft samen met het Sociaal Fonds Taxi een pilotproject opgezet waarbij gekeken is hoe duurzame inzetbaarheid binnen de taxibranche en het openbaar vervoer op de kaart kan worden gezet. Het pilotproject was een groot succes en heeft van het Ministerie van Sociale Zaken een eervolle vermelding gekregen tijdens de uitreiking van de landelijke ESF-award 2015.
H et Vitaliteitsproject van het Sociaal Fonds
Taxi en het Vitaliteit
Centrum uit Deventer
is uitgevoerd onder achthonderd bus-
en taxichauff eurs. Het project bestaat
onder meer uit vitaliteitschecks, indi-
viduele coaching, workshops op het
gebied van slaap, voeding, bewegen
en stress én uit teamactiviteiten.
Daarbij gaat het in dit Vitaliteitspro-
ject om de werknemer zélf en zijn
eigen verantwoordelijkheid, motivatie
en inzet. De jury heeft dit pilotpro-
ject beloond met een eervolle vermel-
letterlijk en fi guurlijk iedereen in
beweging hebben gekregen.’
Het Vitaliteitsproject
Het Vitaliteitsproject is een programma
van een half jaar. Er wordt gestart met
een vitaliteitscheck waarmee onder
meer het BMI, het vochtpercentage, de
spiermassa en de metabolische leeftijd
worden gemeten. ‘Deze gegevens vul-
len de deelnemers in een persoonlijk
paspoort in, waarbij de uitslagen wor-
den afgezet tegen de normgroep. Hier-
door wordt het bewustwordingsproces
van waar je op dat moment met je vita-
liteit staat op gang gebracht’, aldus
directeur Spanjers. Vervolgens vinden
er in totaal drie workshops plaatst,
waarin achtereenvolgens slaap, voeding,
stress en bewegen centraal staan. Tij-
dens de workshops krijgen de deelne-
mers theoretische kennis en veel
praktische handvatten mee, waarmee ze
in het dagelijks leven direct aan de slag
kunnen. Tussentijds vinden er steeds
ding van de ESF-award. Met de
projectsubsidies van het ESF (Euro-
pees Sociaal Fonds) wordt in Neder-
land de re-integratie van mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt
bevorderd. Nederland zet daarnaast
met ESF ook in op het behouden,
verbeteren en versterken van de duur-
zame arbeidsinzet van werkenden.
Organisaties die een Europese subsi-
die verstrekt hebben gekregen vanuit
het ESF, maken kans op de ESF-
award. Het Vitaliteitsproject van het
Sociaal Fonds Taxi en het Vitaliteit
Centrum is zo’n project. Hans Span-
jers, directeur van het Vitaliteit Cen-
trum: ‘De jury vond het verrassend
dat ons pilotproject gericht was op
mensen die al aan het werk zijn en
niet op de kleine groep met afstand
tot de arbeidsmarkt die extra aan-
dacht nodig heeft. Tevens gaf de jury
aan dat ze onder de indruk waren van
de hele praktische invulling van ons
programma en van het feit dat we
‘We kijken of we ze kunnen verleiden om levensstijl-interventies te doen’
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 47
THEMA VITALITEIT
nemers geeft aan dat ze minimaal twee
interventies hebben gedaan, waarbij
over het algemeen de meeste interven-
ties betrekking hebben op de vlakken
slapen en voeding. Na het project heb-
ben werknemers geleerd hoe ze op een
leuke en productieve manier tot 67 jaar
mee kunnen, waarbij het de werknemer
zelf is die verantwoordelijkheid neemt
en zich gemotiveerd inzet. ‘Wij hebben
ons, naast onze aandacht voor de werk-
nemers, ook gericht op de organisaties
zelf. We krijgen natuurlijk veel mee van
het wel en wee van de organisatie en
vangen daarbij natuurlijk ook veel din-
gen op. We veralgemeniseren dat en
bespreken dit vervolgens met HR en de
directie. Zo proberen we begrip te kwe-
ken voor alle betrokkenen. Tijdens dit
pilotproject heeft dat bijvoorbeeld
geleid tot trainingen van leidinggeven-
den’, zegt Spanjers. Een ander opval-
lend gegeven is dat op de lange termijn
het ziekteverzuim afneemt.
Tips
Hoe doe je dat: vitaal en duurzaam
bedrijf voeren? Spanjers: ‘Kijk of je
meetinstrument kunt inbouwen. Denk
hierbij bijvoorbeeld aan de Duurzame
Inzetbaarheid Index (DIX) of aan de
vitaliteitscheck. Overigens vormt
meten maar een klein onderdeel. Het
is vooral belangrijk dat er strategisch
HR-beleid wordt geschreven over
duurzame inzetbaarheid. Vanuit HR
moet men bezig zijn met duurzame
inzetbaarheid in de volle breedte. Hoe
zorg je dat mensen zich blijven ont-
wikkelen? Hoe zorg je dat mensen
gemotiveerd en betrokken blijven en
hoe zorg je voor een goede werk-privé-
balans? Bij het schrijven van een strate-
gisch HR-beleid kan het verstandig
zijn om een extern bureau aan te stel-
len, waarbij het vooral belangrijk is om
te kijken naar waar de organisatie al
staat. Vaak hebben bedrijven namelijk
al veel en kunnen ze veel, maar is er
alleen nog een strategische en tactische
aanpak nodig. Dit kan bijvoorbeeld
door ambassadeurs aan te stellen. Dan
hoef je als HR of directie het beleid
niet top-down door te voeren, maar
komt de vraag van onderaf. Steek zo
hoog mogelijk in, want als mensen
zien dat je echt vertrouwen in ze hebt,
dan geeft dat enorm veel kracht en
energie.’ �
persoonlijke coachinggesprekken
plaats, waarin onder andere de voort-
gang wordt besproken. Volgens Span-
jers is hun werkwijze succesvol omdat
ze niet met het vingertje wijzen. ‘Als
het om levensstijlveranderingen gaat,
wordt vaak de Bravo-methode toege-
past. Met deze methode wordt vooral
gewezen op wat níet mag. Wij doen dat
niet. Wij maken mensen bewust van
hoe het ervoor staat, spreken ze aan op
de eigen verantwoordelijkheid en ver-
volgens stimuleren we ze door middel
van praktische tips om hierin stappen
te ondernemen. We kijken of we ze
kunnen verleiden om levensstijlinter-
venties te doen, die ze veel meer ener-
gie zullen geven. En meer energie
betekent lekkerder in je vel, waardoor
je plezieriger je werk doet en productie-
ver bent en waarbij je ook in de privé-
sfeer leuker bent.’
Teameff ort
Naast de vitaliteitscheck en verschil-
lende workshops bestaat het pro-
gramma ook uit teamactiviteiten. De
teams zijn steeds uitgedaagd om activi-
teiten te verzinnen waarbij vitaliteit
centraal staat en waarbij collega’s wor-
den betrokken bij de vitaliteitbewust-
wording. ‘Dit heeft zo ongeloofl ijk veel
activiteit en energie opgeleverd, dat
ook mensen die niet meededen zich
afvroegen wanneer er weer een chal-
lenge zou komen’, aldus Spanjers.
Door de activiteiten ontstaat er veel
initiatief bij de deelnemers, waarbij de
activiteiten die de teams bedenken,
zich uitspreiden over de hele breedte
van het vitaliteitprogramma. Zo wor-
den er sportactiviteiten bedacht, ont-
staan er kookclubs en wordt er
aandacht besteed aan ontspanning.
Spanjers: ‘Chauff eurs vinden mindful-
ness en yoga eerst maar een beetje soft
geklets, maar door de teamactiviteiten
gebeurt het toch regelmatig dat ze een
keer met iemand meegaan naar bij-
voorbeeld een yogales. Het initiatief
gebeurt op een speelse manier, maar er
zijn er genoeg die vervolgens enthousi-
ast terugkomen en er ook echt iets van
hebben opgestoken.’
Resultaten
Het programma is erg succesvol geble-
ken. Meer dan 90 procent van de deel-
Richting geven & loslaten Start: 31 maart 2016 | Zuiver, Utrecht
Masterclassreeks Modern Leiderschap
Oude waarden van leiderschap voldoen niet meer in de huidige maatschappij. Er zijn zoveel invloeden dat hetbijna niet meer in stijlen is te vatten. Deze trend zet zich steeds verder door.
Hoe zet u ‘oud’ leiderschap om naar nieuw leiderschap? Hoe zorgt u voor afstemming zonder overbodige sturing? Hoe zet u medewerkers in hun eigen kracht? Hoe geeft u leiding en sturing op afstand? Kortom: hoegeeft u moderne stijlen van leiderschap vorm?
4-daagse leiderschapsreeks: 4e editieVolg de 4-daagse leiderschapsreeks en leer wat u in huis moet hebben om grip te krijgen door los te laten. Leiderschap anno nu is jezelf durven te vernieuwen én ervoor kiezen te blijven leren. Elke manager heeft hierbaat bij. Het doel van de reeks is het doorgronden, doorleven en eigen maken van modern leiderschap en ditvervolgens uitdragen in de eigen organisatie.
Uitsluitend deskundige topsprekersOnze zeer deskundige sprekers Bas Blekkingh, Fredrike Bannink, dr. Gabriël Anthonio en prof. dr. Jeff Gasperszlaten een onuitwisbare indruk achter en u gaat met veel inspiratie aan de slag.
Vier bijeenkomsten filevrij!De reeks bestaat uit vier blokken die alle in de namiddag worden gehouden zodat u filevrij de reeks kunt volgen. We starten om 15.00 uur en we eindigen rond 19.30 uur. Tussendoor verzorgen wij hapjes & drankjes eneen lichte maaltijd.
Meer informatie en direct online inschrijven:
www.academyleiderschap.nl/leiderschap4De masterclassreeks Modern Leiderschap wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.
4e editie
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 49
VAKINFORMATIE
Resources
Een boek vol praktische en krachtige
instrumenten voor coaches en andere
professioneel begeleiders. De auteur is
naast psycholoog ook bedrijfseconoom.
Auteur: Bea Engelmann
Uitgever: Boom/Nelissen
ISBN: 9789024403837
Pagina’s: 188
Prijs: € 29,90
WEBSITE
Permanent Beta is een collectief men-
sen dat kennis deelt over technologie,
wetenschap en kunst. Mensen die creë-
ren door middel van creativiteit, niet
door middel van geld of macht. Perma-
nent Beta is ook een idee, namelijk dat
in de toekomst nooit iets af is, altijd
alleen maar in ontwikkeling. Er zijn
bijzonder inspirerende bijeenkomsten,
bijvoorbeeld over arbeid en onderwijs.
RAPPORT
Productiviteit in Nederland 2002–2014
De arbeidsproductiviteit nam tussen
2002 en 2014 veel sneller toe dan het
aantal gewerkte uren. Het grootste
gedeelte van de economische groei
komt hierdoor nog steeds voor rekening
van de arbeidsproductiviteit. De toe-
name van de arbeidsproductiviteit heeft
zich na 2009 echter niet vertaald in een
groei van de reële lonen. Dit komt
doordat de lonen onder druk stonden
door de oplopende werkloosheid en de
fl exibilisering van de arbeidsmarkt.
Kijk voor meer informatie op
HTTP://TINYURL.COM/JH4KSEV
BOEKEN
De windmolenmaffi a en andere
indianenverhalen
Overheid en bedrijfsleven zien vaak
zelf niet hoe onethisch zij handelen.
Enerzijds zijn de ingesleten gewoonten
van het departement, de branche, de
onderneming of de afdeling vaak ster-
ker dan hedendaagse waarden en nor-
men, met alle schade van dien,
anderzijds zit het ego van de leiding-
gevenden soms in de weg.
Bedrijfsethiek is niet een loodzware
last van het ondernemerschap. Het
hoort net als het winststreven, het per-
soneelsbeleid en de fi nanciën tot de
intrinsieke taken van het ondernemer-
schap. Als je onderneemt ben je per
defi nitie met bedrijfsethiek bezig. Een
klein bundeltje met diverse dagelijkse
aspecten van bedrijfsethiek.
Auteur: Koos Hoogland
Uitgever: Mijnmanagementboek.nl
ISBN: 9789463188777
Pagina’s: 95
Prijs: € 17,90
Werkboek veerkracht ontwikkelen
In onze dynamische wereld is het kun-
nen omgaan met verandering absolute
noodzaak geworden. Er is veerkracht
voor nodig om steeds opnieuw je draai
te vinden en ondanks tegenslag weer
door te gaan. Dit werkboek gaat uit van
zeven wegen naar het versterken van
veerkracht: zelfperceptie, levensvreugde,
zelfwerkzaamheid, zelfbeschikking,
optimisme, coping en empathie. Aan
de hand van uitleg van deze begrippen
en 105 werkbladen met een keur aan
oefeningen werkt de lezer aan het
opbouwen van een positieve levensin-
stelling en een sterke persoonlijkheid.
COLOFONRedactieadres
Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam
HoofdredacteurYolanda Stil
EindredactieAnouschka Vreugdenhil
(Web)redactie Arthur Lubbers, Sharon Schevers,
Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink
Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,
Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,
Luk Smeyers
MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,
Astrid Heystee, (020) 515 97 90
UitgeverWieneke Brandt
Ontwerp en VormgevingTwin Media bv
AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,
Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, [email protected]
Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, [email protected]
AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of
privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de
abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.
Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze
klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij
onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:
KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,
Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,
[email protected] Artikelen in P&Oactueel en op
www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit
deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.
Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid
aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen
rechten worden ontleend.
Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze
gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en
diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde
derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en
diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.
Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem
of per e-mail: [email protected]. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,
onderdeel van Reed Elsevier.
Meer informatie via HTTP://WWW.PERMANENTBETA.NL/
WWW.VERANDERKUNDE.NL/ADVISEREN
30 maart 2016Postillion Hotel Bunnik
LEER DEZE DAG: • Hoe u als adviseur daadwerkelijk kunt bijdragen aan wezenlijke resultaten
voor uw klant/organisatie • Hoe u uw vak een nieuwe boost kunt geven • Welke nieuwe manieren van adviseren en welke 'best practices' aan het ontstaan zijn
DE CRISIS HEEFT DE ORGANISATIEADVIESBRANCHE OP SCHERP GEZETWat is eigenlijk de toegevoegde waarde van adviseurs? Hoe kunnen we als adviseur en opdrachtgever bouwen aanorganisaties van de toekomst? Het is tijd om kritisch te zoeken naar een nieuwe verhouding tussen managers en adviseurs. Vind het adviesvak en uzelf opnieuw uit tijdens deze dag. Word de ‘ondernemer’ die samen met de opdrachtgever werkt aan de organisatie van de toekomst.
SPREKERSShirine Moerkerken, Lennette Schuijt, Roel van der Heijde, Guido van de Wiel en Barry Koperberg leren u hoe iedervan ons kan bijdragen a.d.h.v. ontwikkelingen, praktijkcases én nieuwe manieren van adviseren.
MASTERCLASS
Shirine Moerkerken Lennete Schuijt Roel van der Heijde Guido van de Wiel Barry Koperberg
Vorige editie beoordeeld
met een
8,5!
NIEUW ADVISERENDe adviseur als co-creator, sparringpartner, inspirator en co-ondernemer
Kortom: leer anders denken en streef met uw opdrachtgever naar wezenlijk resultaat!
/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 51
FINAL CHECK
Eén jaar later
VORIG JAAR HEBBEN JULLIE EN 29 ANDERE WERKGEVERS HET TAALAKKOORD GETEKEND. WAT IS HET TAALAKKOORD PRECIES? ‘Het Taalakkoord is een initiatief van de overheid waar-
bij verschillende werkgevers in het bijzijn van minister
Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een
akkoord ter bevordering van taalvaardigheid op de
werkvloer hebben ondertekend. De ondertekenaars van
het Taalakkoord zien dat taalvaardige medewerkers
belangrijk zijn voor klantcontacten, voor veiligheid op
de werkvloer, voor doorgroeimogelijkheden en duur-
zame inzetbaarheid. Alle ondertekenaars van het Taalak-
koord zetten zich daarom enthousiast in om de
taalvaardigheid van werknemers een impuls te geven en
daarbij vervullen ze een ambassadeursrol door andere
werkgevers te stimuleren zich ook in te zetten voor taal-
ontwikkeling op de werkvloer.’
WAT ONDERNEMEN JULLIE ZOAL M.B.T. HET TAALAKKOORD? ‘Voor onze doelgroepen hebben we een Werkgroep Taal
opgericht. Deze werkgroep komt tweewekelijks bijeen
en brainstormt over het verbeteren van taalvaardighe-
den. Uit deze werkgroep is sinds een aantal maanden
het project Uitstroom laag taalvaardigen ontstaan. In dit
project richten we ons op taal op de werkvloer. Hierbij
werken de deelnemers vier dagen per week met behoud
van uitkering op een werkervaringsplaats. Daarnaast
krijgen ze aansluitend Nederlandse taalles, samen in een
klas of letterlijk op de werkvloer. Dat wordt gedaan
door een taaldocent die ondersteund wordt door een
jobcoach. We proberen met dit project de medewerkers
op een taalstage of aan een betaalde baan te helpen. Ver-
der zetten we veel in op e-learning, waarbij kandidaten
in het eigen tempo en op hun eigen niveau aan de slag
kunnen. Dit wordt begeleid door een ‘in house’
NT2docent. Verder bieden we standaard Nederlandse
taallessen aan op het ROC, waarbij kandidaten hun
taalniveau kun-
nen opkrikken.
Ook doen we als
gemeente iets aan
ons eigen taalge-
bruik. Zowel in
onze (schrifte-
lijke) communi-
catie naar onze
medewerkers, in
de nieuwsbrie-
ven, als naar buiten toe. Klare
taal is ons uitgangspunt. Als laatste zijn we in onze
ambassadeursrol gestart met een kennisgroep taal. Daar-
bij hebben we aansluiting gezocht bij andere koplopers
van het Taalakkoord. We delen kennis met elkaar en die
kennis en informatie willen we uiteindelijk bundelen en
als vliegwiel gebruiken om werkgevers binnen onze
regio uit te nodigen voor inspiratiesessies.’
DALEN DE TAALPROBLEMEN? ‘Het project Uitstroom laag taalvaardigen gaat heel aar-
dig. Vier van de medewerkers lopen inmiddels op een
taalstage bij bedrijven zoals Essent. Ook proberen we
medewerkers te detacheren bij werkgevers. Er zijn al
drie kandidaten gedetacheerd en een aantal kandidaten
zijn al gestart met een reguliere baan. We zijn hier erg
tevreden mee, want dit project loopt pas een paar maan-
den. Ook de e-learninggroepen doen het erg goed.
E-learning blijkt de drempel om met taal aan de slag te
gaan weg te nemen, doordat mensen op eigen tempo en
individueel – maar wel met een goede ondersteuning–
kunnen werken aan hun vaardigheden. We zien bij de
e-learninggroepen dat de opkomst uitstekend is, dat
mensen hun taalvaardigheden vergroten en dat ze erg
enthousiast zijn. Verder merken we dat ook het zelfver-
trouwen van de kandidaten toeneemt en dat zij toe zijn
om een volgende stap te zetten richting onderwijs of de
arbeidsmarkt.’ (AM) �
‘We willen dat het aantal mensen
met taalproblemen daalt.’
POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.
Uitspraak
GEDAAN DOOR: Het kabinet � WANNEER: januari 2015 �
BRON: Bram van der Veer, opleidingsadviseur bij Weener XL,
het werk- en ontwikkelbedrijf van de gemeente ’s-Hertogenbosch
© ANP | Sander Koning
Cedeo feliciteert alle HR-dienstverleners in deze advertentie met hun recent verkregen nieuwe of vernieuwde
Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de performance, klantgericht-
heid en de samenwerking. De erkenning wordt verleend op basis van regelmatig klanttevredenheidsonderzoek
onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbie-
ders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol.
En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het
inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten.
Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend
te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu
Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.
K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.
Mevrouw E. Kalisvaart, Zwolle
A&O groep, Amsterdam
AAG Opleidingen bv,
‘s-Hertogenbosch
CBT Centrum Bedrijfs Trainingen
B.V., Arnhem
Da Vinci College, Dordrecht
Derks Training & Coaching,
Daarlerveen
Eurolangues, Leeuwarden
Feedback Training & Consulting BV,
Klundert
Global Project Performance,
Bilthoven
het Klantenbedrijf, Arkel
Stichting Het Kopland, Groningen
Media Academie, Hilversum
MKPC B.V., ‘s-Gravenhage
NIOW Advies en Opleiding, Zeist
NTI Zakelijk, Leiden
Performance Solutions, Hoofddorp
PostMDopleidingen, Rotterdam
Précon Food Management, Bunnik
RINO Groep, Utrecht
Taalcentrum-VU, Amsterdam
Veilig Thuis Drenthe, Assen
Vitree, Kampen
XL10 Training | Opleiding, Hengelo
BCO Onderwijsadvies, Venlo
Cedin educatieve dienstverlening,
Drachten
Driestar Educatief, Gouda
IJsselgroep, Educatieve
Dienstverlening, Apeldoorn
Timpaan Onderwijs, Gorredijk
AAG Opleidingen bv,
‘s-Hertogenbosch
Alba-academie bv, Veldhoven
Blankestijn & Partners,
Wageningen
CBT Centrum Bedrijfs Trainingen
B.V., Arnhem
CPS Onderwijsontwikkeling en
advies, Amersfoort
Da Vinci College, Dordrecht
DenkProducties, Amsterdam
Focus Conferences, Amsterdam
Global Project Performance,
Bilthoven
Jeugdbescherming Akademie,
Amsterdam
Juvent, Middelburg
Kenter Jeugdhulp, Santpoort-
Noord
Stichting Het Kopland, Groningen
Koraal Groep, Sittard
Lean Six Sigma Groep,
‘s-Gravenhage
Media Academie, Hilversum
Mediation Trainingsinstituut MTi,
Amersfoort
Moonen & Partners BV, Amsterdam
NCD, Driebergen-Rijsenburg
PostMDopleidingen, Rotterdam
Rijscholen Sanderus NV, Mechelen
RINO Groep, Utrecht
Security Academy, Woerden
TIJDwinst.com B.V., Buchten
Trainers Academie, Deventer
Précon Food Management, Bunnik
Durven & Doen, De Meern
H&S Adviesgroep B.V., Alkmaar
Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury...
hun klanten