HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006-2007

HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN

BUDGETTERING

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Jeroen Ternest

onder leiding van

Prof. Dr. W. Bruggeman

“Permission”

Woord vooraf I

WOORD VOORAF

Langs deze weg zou ik graag een aantal mensen bedanken voor hun niet te onderschatten bijdrage

voor de totstandkoming van deze thesis. Ik wens een bijzonder woord van dank te betuigen aan Serge

Huybrechts van Borealis, aan Michel Corthouts en Koen Meynants van Athlon Car Lease Belgium en

aan Andy Rogiest van PSA HNN voor hun bereidwillige medewerking. De interviews die ik heb

afgenomen van deze personen vormen de basis voor mijn praktijkstudie, zonder hen zou de realisatie

van deze thesis niet mogelijk geweest zijn.

Eveneens ben ik zeer veel dank verschuldigd aan Prof. Dr. W. Bruggeman voor zijn sturing,

aanwijzingen, feedback en constructieve opmerkingen. Dit alles is voor mij een grote hulp geweest

om deze thesis tot een goed einde te brengen.

Mijn dank gaat ook uit naar mijn moeder, voor het voorzien van nuttige commentaren bij deze thesis.

Eveneens dank ik al mijn vrienden en familieleden, maar in het bijzonder mijn ouders, mijn broer

Jonas en mijn vriendin Astrid voor de onvoorwaardelijke steun en aanmoedigingen. Zij wisten me

telkens weer op te monteren zodat ik kon volhouden.

Jeroen Ternest

2 mei 2007

Inhoudsopgave II

INHOUDSOPGAVE

Woord vooraf……………………………………………………………………………………… I

Inhoudsopgave…………………………………………………………………………………….. II

Lijst van de figuren en tabellen…………………………………………………………………... V

Inleiding……………………………………………………………………………………………. 1

Hoofdstuk 1: Beheerscontrole en budgettering………………………………………………….. 3

1. Beheerscontrole……………………………………………………………………………. 3

1.1. Definitie van het begrip beheerscontrole…………………………………………………...3

1.2. Definitie van het begrip beheerscontrolesysteem…………………………………………. 3

1.3. Afbakening van het begrip beheerscontrole………………………………………………. 4

1.4. Elementen van het beheerscontrolesysteem………………………………………………. 5

2. Beheerscontroleproces……………………………………………………………………... 7

3. Budgettering……………………………………………………………………………….. 8

3.1. Definitie van het begrip budget…………………………………………………………… 8

3.2. Verschil tussen een budget en een forecast……………………………………………….. 9

3.3. Budgetteringsproces……………………………………………………………………….. 9

3.4. Budget als planningsinstrument…………………………………………………………… 10

3.5. Budget als controle-instrument……………………………………………………………. 12

3.6. Succesvol implementeren van het budget…………………………………………………. 13

3.7. Voordelen van het traditioneel budgetteren……………………………………………….. 13

Hoofdstuk 2: Trends in snel wijzigende omstandigheden………………………………………. 16

1. Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving……………………………………… 16

2. Trend tot hypercompetitie………………………………………………………………….. 20

3. Evolutie naar wendbare ondernemingen…………………………………………………… 22

3.1. Het begrip wendbaarheid…………………………………………………………………... 23

3.2. Kenmerken van wendbaarheid…………………………………………………………….. 23

3.3. Verschil tussen lenig (‘lean’) en wendbaar (‘agile’)………………………………………. 24

3.4. Wendbaarheid als een systeem…………………………………………………………….. 26

3.5. Barrières voor een wendbare organisatie………………………………………………….. 27

4. Evolutie naar een onderneming die snel en wendbaar kan reageren op opkomende

opportuniteiten……………………………………………………………………………... 27

Hoofdstuk 3: Invloed van veranderingen op beheerscontrole en het budgetteren……………. 29

1. Invloed van veranderingen op beheerscontrole……………………………………………. 29

2. Invloed van veranderingen op het budgetteren…………………………………………….. 30

2.1. Problemen en disfunctioneel gedrag met betrekking tot het traditioneel budgetteren…….. 30

2.2. Alternatieven voor het traditionele budget………………………………………………… 34

Inhoudsopgave III

2.2.1. Alternatieven die samen met het budget worden gebruikt…………………………….. 35

2.2.2. Alternatief waarbij men het traditionele budget afschaft……………………………… 38

2.2.2.1. Eigenschappen van het nieuwe managementmodel…………………………………… 39

2.2.2.2. Het beyond budgeting model………………………………………………………….. 40

Hoofdstuk 4: Rolling forecasts……………………………………………………………………. 43

1. Rolling budgets…………………………………………………………………………….. 43

2. Rolling forecasts…………………………………………………………………………… 44

2.1. Het begrip rolling forecast…………………………………………………………………. 44

2.2. Verschillen tussen rolling forecasts en budgetten…………………………………………. 45

2.3. Eigenschappen van rolling forecasts………………………………………………………. 46

2.4. Werking van rolling forecasts……………………………………………………………... 47

2.5. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget……………………………… 48

2.6. Rolling forecasts als fase tussen het strategisch plan en het operationele budget…………. 49

2.7. Rolling forecasts als onderdeel van de beyond budgeting benadering……………………. 50

2.7.1. Rolling forecasts en enterprise wide information systems als tools van beyond

budgeting………………………………………………………………………………. 50

2.7.2. Rolling forecasts als onderdeel van het adaptief proces……………………………….. 51

2.8. Quarterly rolling planning (QRP) en quarterly rolling forecasts (QRF)…………………... 53

3. Toepassingen van rolling budgets en rolling forecasts in de literatuur……………………. 55

3.1. Toepassing van rolling budgets……………………………………………………………. 55

3.2. Toepassingen van rolling forecasts………………………………………………………... 55

4. Onderzoekshypotheses over het gebruik van rolling forecasts…………………………….. 57

4.1. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts ……………………… 57

4.2. Impact van het gebruik van rolling forecasts op de wendbaarheid en snelheid van de

onderneming, en op de effectiviteit van het budgetteren………………………………….. 58

Hoofdstuk 5: Het gebruik van rolling forecasts in de praktijk………………………………… 60

Case 1: Borealis……………………………………………………………………………………………… 61

1. Ondernemingsinformatie…………………………………………………………………... 61

2. Het gebruik van rolling forecasts…………………………………………………………... 61

2.1. Werking van de rolling forecasts…………………………………………………………... 61

2.2. De belangrijkste financiële elementen die opgenomen worden in een rolling forecast…… 63

2.2.1. Profit & loss…………………………………………………………………………… 63

2.2.2. Cash-flow……………………………………………………………………………… 63

2.2.3. Balance sheet………………………………………………………………………….. 63

2.3. Afstemming van rolling forecasts op de strategische financiële planning………………… 65

2.4. Evolutie van het forecastingproces………………………………………………………… 65

3. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts………………………. 66

Inhoudsopgave IV

4. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming…………………………. 66

5. Impact op de effectiviteit van het budgetteren…………………………………………….. 67

6. Risico’s met betrekking tot het gebruik van rolling forecasts……………………………... 67

7. Tevredenheid over het gebruik van rolling forecasts……………………………………… 67

8. Rolling forecasts als alternatief voor het budget…………………………………………… 67

Case 2: Athlon Car Lease Belgium………………………………………………………………. 68


2. Budgetteringsproces……………………………………………………………………….. 68

3. Het begrip rolling forecasts………………………………………………………………… 69

4. Factoren die ondernemingen aanzetten tot het gebruik of tot het vermijden van rolling

forecasts……………………………………………………………………………………. 69

5. Risico’s en beperkingen die gepaard gaan met de implementatie en het gebruik van rolling

forecasts……………………………………………………………………………………. 72

6. Gevaren die voortvloeien uit het gebruik van rolling forecasts……………………………. 73

7. Alternatieven voor het traditionele budget………………………………………………… 73

Case 3: PSA Hesse-Noord Natie………………………………………………………………….. 74


2. Budgetteringsproces……………………………………………………………………….. 74

3. Het begrip rolling forecast…………………………………………………………………. 75


forecasts……………………………………………………………………………………. 75

5. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming…………………………. 77

6. Impact op de effectiviteit van het budgetteren…………………………………………….. 77

7. Risico’s en beperkingen die gepaard gaan met het gebruik van rolling forecasts…………. 78

8. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget……………………………… 79

Conclusie uit de casestudies………………………………………………………………………. 79

Algemeen besluit…………………………………………………………………………………... 81

Lijst van de geraadpleegde werken………………………………………………………………. VI

Bijlagen…………………………………………………………………………………………….. i

Lijst van de figuren en tabellen V

LIJST VAN DE FIGUREN EN TABELLEN

FIGUREN

Figuur 1: Relatie tussen beheerscontrole, strategische planning en taakopvolging………………… 4

Figuur 2: Het beheerscontroleproces……………………………………………………………….. 8

Figuur 3: De effectiviteit en efficiëntie van traditioneel budgetteren, beter budgetteren en

beyond budgeting…………………………………………………………………………………… 35

Figuur 4: De werking van rolling forecasts………………………………………………………… 47

Figuur 5: Alternatieven voor het traditionele budget………………………………………………. 48

Figuur 6: Integrated Planning Cycle………………………………………………………………... 49

TABEL

Tabel 1: Verschillen tussen ‘lean’ en ‘agile’……………………………………………………….. 26

Inleiding 1

INLEIDING

Vandaag de dag worden vele organisaties nog altijd aangestuurd via de traditionele

beheerscontrolesystemen - en processen. Het beheerscontroleproces is opgebouwd rond het jaarlijks

budget. Dit traditionele budget wordt in de meeste ondernemingen vooral gebruikt als

planningsinstrument en controle-instrument, het heeft bijgevolg dan ook zeer veel voordelen: het

moedigt de communicatie tussen verschillende departementen in de organisatie aan, het zorgt voor

een kader om de werkelijke performantie te vergelijken met de vooropgestelde,… Het budget is zelfs

in vele organisaties een traditie geworden en het is vaak slechts het enige element dat volledig

centraal wordt gecoördineerd en dat alle activiteiten in de organisatie dekt.

In deze thesis worden de traditionele methodes in vraag gesteld, omdat deze vooral gebaseerd zijn op

stabiele omgevingen. In het huidig tijdsperk is het evenwel uitgesloten dat de omgeving en alle andere

parameters stabiel blijven, de huidige periode wordt zelfs gekenmerkt door snel wijzigende

omstandigheden. Turbulente markten, globalisatie, wijzigende wetgeving, technologische evolutie,

onzekerheid,… zijn slechts enkele van de veelvoorkomende wijzigingen in de omgeving. Bedrijven

hebben nood aan meer wendbaarheid en snelheid om op deze veranderingen te kunnen reageren.

Eveneens leiden deze nieuwe omstandigheden tot zeer veel problemen en disfunctioneel gedrag met

betrekking tot het traditionele budgetteren. Budgetten zijn tijdrovend, een hinderpaal tot verandering,

zelden op strategie gericht, brengen weinig waarde bij, niet gefocust op de lange termijn,… Vele

academici en bedrijfsleiders zijn bijgevolg op zoek naar alternatieven voor het traditionele budget of

methoden die het budgetteringsproces kunnen optimaliseren. In deze thesis worden enkele

alternatieven – zoals de balanced scorecard en beyond budgeting – besproken. De meeste aandacht

gaat echter uit naar de rolling forecasts, die zowel in de literatuur als in de praktijk worden aangestipt

als een zeer belangrijke tool om het budgetteringsproces te optimaliseren.

De doelstelling van deze thesis is, enerzijds een overzicht te geven van de bestaande informatie uit de

literatuur en anderzijds door middel van praktijkcases een waardetoevoegende bijdrage te leveren tot

deze wetenschappelijke literatuur. Het theoretisch gedeelte handelt over de link tussen

beheerscontrole en het budgetteren, evenals over de trends in de snel wijzigende omstandigheden en

de invloed van deze trends op beheerscontrole en het budgetteren. Vervolgens wordt er veel aandacht

geschonken aan het begrip rolling forecasts. Bij het uitdiepen van de beschikbare informatie over

rolling forecasts, komt men tot de conclusie dat het gebruik van rolling forecasts in het

budgetteringsproces een zeer recente trend is, maar het wordt evenwel als een belangrijk hulpmiddel

gezien om de organisatie af te stemmen op de snel wijzigende omstandigheden. Aangezien er slechts

in beperkte mate onderzoek is uitgevoerd naar het gebruik van rolling forecasts, is er een noodzaak

Inleiding 2

aan een verdere uitdieping van deze materie. Door middel van case studies wordt er een beter inzicht

verworven in het gebruik van rolling forecasts in de praktijk. Aangezien er een beperkt aantal

bedrijven rolling forecasts toepassen, is er voor gekozen om zowel ondernemingen te selecteren die

rolling forecasts gebruiken, als ondernemingen die rolling forecasts (nog) niet geïmplementeerd

hebben. Het doel is om te onderzoeken welke factoren er aanzetten tot het gebruik van rolling

forecasts en welke factoren het gebruik afremmen. Eveneens wordt de werking van de rolling

forecasts in de praktijk van naderbij bekeken en wordt de impact gemeten op de wendbaarheid /

snelheid van de onderneming en op de effectiviteit van het budgetteren. Indien rolling forecasts in de

onderneming (nog) niet worden gebruikt, wordt er vooral onderzocht wat de risico’s en gevaren zijn

van deze rolling forecasts. Dit praktijkonderzoek heeft natuurlijk ook een aantal beperkingen.

Aangezien er maar enkele cases worden besproken, moet deze informatie met enige voorzichtigheid

worden geïnterpreteerd. Deze bekomen informatie mag niet geëxtrapoleerd worden naar alle

ondernemingen. Bovendien wordt de impact van het gebruik van rolling forecasts enkel gemeten op

twee variabelen. Natuurlijk zijn er nog zeer veel andere variabelen waarop rolling forecasts een

invloed kunnen uitoefenen, maar dit behoort niet tot de onderzoeksdoelstellingen van deze thesis.

Deze thesis bestaat uit vijf hoofdstukken, waarvan de eerste vier gebaseerd zijn op de bestaande

literatuur. Het vijfde en laatste hoofdstuk geeft een overzicht van het gebruik van rolling forecasts in

de praktijk, gebaseerd op enkele case studies. In het eerste hoofdstuk wordt de link geschetst tussen

beheerscontrole en budgettering en wordt eveneens het traditionele budget van naderbij bekeken.

Hoofdstuk 2 geeft de veranderingen weer in de nieuwe competitieve omgeving, de trend tot

hypercompetitie en de evolutie naar een wendbare en snelle onderneming. Vervolgens bespreekt het

derde hoofdstuk de invloed van de veranderingen op beheerscontrole en het budgetteren. Hoofdstuk 4

wordt volledig toegewijd aan rolling forecasts, waarbij het begrip gedefinieerd wordt en de werking

van naderbij bekeken wordt. Eveneens worden de verschillende visies met betrekking tot rolling

forecasts uiteengezet. Tenslotte wordt in het laatste hoofdstuk door middel van verscheidene cases het

gebruik van rolling forecasts in de praktijk in kaart gebracht.

Hoofdstuk 1 : Beheerscontrole en budgettering 3

HOOFDSTUK 1 : BEHEERSCONTROLE EN BUDGETTERING

In dit eerste hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de begrippen beheerscontrole en budgettering en

de link tussen beide. Allereerst worden in deel één van dit hoofdstuk de begrippen beheerscontrole en

het beheerscontrolesysteem gedefinieerd, daarna wordt beheerscontrole onderscheiden van

strategische planning en taakopvolging en nadien worden de verschillende elementen van een

beheerscontrolesysteem bestudeerd, namelijk de beheerscontrolestructuur, het beheerscontroleproces

en de beheerscontrolecultuur. In deel twee zal er extra aandacht worden geschonken aan het

beheerscontroleproces. Dit proces is grotendeels opgebouwd rond het budget en is daardoor één van

de belangrijke topics uit dit hoofdstuk. Vervolgens zal het budgetteren belicht worden in deel drie.

Het begrip budget wordt gedefinieerd en onderscheiden van een prognose (forecast). Vervolgens

wordt het budgetteringsproces belicht. De twee belangrijkste functies van het budget, namelijk het

gebruik van het budget voor planning en controle, worden verder besproken. Tenslotte gaat er ook

behoorlijk veel aandacht naar de voordelen van het traditioneel budgetteren.

1. Beheerscontrole

1.1. Definitie van het begrip beheerscontrole

De belangrijkste intellectuele grondbeginselen voor het design en gebruik van

beheerscontrolesystemen zijn ontwikkelt door Anthony (1965). Hij definieert beheerscontrole

(management control) als volgt: “beheerscontrole is het proces waarbij managers verzekeren dat

middelen efficiënt en effectief worden gebruikt bij het nastreven van de organisatiedoelstellingen.”

Hierop steunend beschrijven Anthony en Govindarajan (2007) beheerscontrole als het proces waarbij

managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te

implementeren. Samenvattend kan beheerscontrole dan ook omschreven worden als een proces van

motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen

op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op

efficiënte en effectieve manier (Bruggeman en Slagmulder, 2001).

1.2. Definitie van het begrip beheerscontrolesysteem

Het beheerscontrolesysteem (management control system) stelt informatie beschikbaar dat nuttig en

bruikbaar is voor managers om hun werk effectief en efficiënt uit te voeren, ook wordt deze

informatie gebruikt om organisaties bij te staan in de ontwikkeling en het behoud van levensvatbare

gedragspatronen (Otley, 1999). Volgens Simons (1987) is een beheerscontrolesysteem een

verzameling van formele regels en procedures gebruikt door managers om patronen in organisationele

activiteiten te behouden of te wijzigen.


1.3. Afbakening van het begrip beheerscontrole

Anthony (1965) maakt een onderscheid tussen beheerscontrole, strategische planning en operationele

controle (taakopvolging). De accounting informatie is te beperkt en vervolgens wordt de nadruk

gelegd op beheerscontrole omdat dit een bredere waaier aan informatie in overweging neemt en de

motivatie en het gedrag van managers in beeld brengt.

Strategische planning is het proces waarbij men de doelstellingen definieert en de strategieën bepaalt

voor het bereiken van deze doelstellingen. In strategische planning is het planningsproces heel

belangrijk, het gaat uit van ruwe schattingen en focust op de lange termijn. Taakopvolging is het

proces dat moet verzekeren dat de taken effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Bij taakopvolging is

het controleproces het belangrijkste, men gebruikt huidige en nauwkeurige data en het is gericht op de

korte termijn. Beheerscontrole is gefocust op de planning en opvolging van concrete programma’s en

activiteiten en heeft een kortere planningshorizon dan de strategische planning (Anthony en

Govindarajan, 2007).

Figuur 1: Relatie tussen beheerscontrole, strategische planning en taakopvolging

Beheerscontrole bestaat uit een verscheidenheid aan activiteiten (Anthony en Govindarajan, 2007) :

• Plannen wat de organisatie moet doen.

• Coördineren van de verschillende activiteiten van de organisatie.

• Communiceren over informatie.

• Evalueren van informatie.

• Beslissen welke acties de organisatie moet ondernemen.

Strategische planning

Taakopvolging

Beheerscontrole

Doelen, strategieën en politieken

Implementatie van strategieën

Efficiëntie en effectieve performantie van individuele taken

Bron : Anthony en Govindarajan (2007)


• Beïnvloeden van mensen om hun gedrag te veranderen.

Beheerscontrole helpt managers om de organisatiedoelstellingen te bereiken en zorgt voor de

implementatie van de strategie. Bij snel veranderende omgevingen kan het zijn dat managers nieuwe

opportuniteiten ontdekken die niet voorkomen in het vooropgesteld plan. De taak van beheerscontrole

is dan om te anticiperen op deze toekomstige veranderingen, het beheerscontrolesysteem moet dus

flexibel zijn en mag deze implementatie niet tegenhouden.

Het beheerscontroleproces ondergaat ook vele interacties met verscheidene individuen, zoals

managers. Deze managers willen zowel hun persoonlijke doelstellingen als de doelstellingen van de

organisatie gerealiseerd zien. Het centrale controleprobleem is om managers aan te zetten hun

persoonlijke doelstellingen op zo een bepaalde wijze te laten nastreven, zodat ook de

organisatiedoelstellingen bereikt kunnen worden (Anthony en Govindarajan, 2007). Dit begrip wordt

resultaatscongruentie of ‘goal congruence’ genoemd, dus bij het design van het

beheerscontrolesysteem is het bereiken van overeenstemming tussen de doelstellingen van de

individuele managers met de ondernemingsdoelstellingen zeer belangrijk (Bruggeman en Slagmulder,

2001). Uit verschillende studies (o.a. Bouillon et al., 2006) blijkt dat significante economische

winsten worden gerealiseerd wanneer organisaties resultaatscongruentie realiseren.

1.4. Elementen van het beheerscontrolesysteem

Het beheerscontrolesysteem bestaat uit drie basiselementen: beheerscontrolestructuur,

beheerscontroleproces en de beheerscontrolecultuur (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Een

organisatie moet er voor zorgen dat de verschillende afdelingen op elkaar afgestemd zijn en elke

afdeling moet een zo groot mogelijke waarde realiseren. Om deze waarde te realiseren kan men

ervoor opteren, de verschillende afdelingen verantwoordelijkheden toe te kennen. We kunnen vier

types van verantwoordelijkheidscentra onderscheiden in een beheerscontrolestructuur (Anthony en

Govindarajan, 2007) :

• Kostencentra : afdelingen die verantwoordelijk zijn voor de door hen gemaakte kosten, alleen

de inputs worden gemeten.

• Opbrengstencentra : alleen de outputs worden gemeten in financiële termen.

• Winstcentra : zowel kosten (inputs) als opbrengsten (outputs) worden gemeten, deze

afdelingen worden dus geëvalueerd op de winsten die ze realiseren.

• Investeringscentra : de relatie tussen winst en investeringen wordt gemeten. De

afdelingsmanager heeft de bevoegdheid om investeringen te meten en draagt ook de

verantwoordelijkheid over de rentabiliteit van de investeringen.


Het tweede element in een beheerscontrolesysteem is het beheerscontroleproces. Dit proces omvat de

cyclus van planning van de verwachte inputs en outputs, meting van de resultaten, vergelijking tussen

plan en realiteit en tenslotte bijsturing waar nodig (Bruggeman en Slagmulder, 2001). Het

beheerscontroleproces wordt meestal beschouwd als een cybernetisch proces. Volgens Hofstede

(1978) is een cybernetisch proces, een proces met een negatieve feedbacklus voorgesteld door: het

definiëren van de doelstellingen, meten van de prestaties, het vergelijken van deze prestaties met de

doelstellingen, het bekomen van feedback informatie over ongewilde afwijkingen in het proces en het

verbeteren en wijzigen van dit proces. Alle cybernetische modellen met betrekking tot controle gaan

uit van volgende veronderstellingen (Hofstede, 1978) :

• Er bestaat een standaard die beantwoordt aan de effectieve en efficiënte volbrenging van de

organisatiedoelstellingen.

• Men is in staat te meten in hoeverre de actuele doelstellingen behaald werden.

• Wanneer de standaard en de gemeten resultaten worden vergeleken en er afwijkingen worden

vastgesteld, kan deze informatie gebruikt worden om te interveniëren om zo de ongewilde

verschillen tussen de meetresultaten en de standaarden weg te werken.

Volgens Anthony en Govindarajan (2007) bestaat een cybernetisch beheerscontrolesysteem tenminste

uit vier elementen :

1. Detector : een instrument dat meet wat er werkelijk gebeurt in het proces dat gecontroleerd

wordt.

2. Assessor : een instrument dat de significantie bepaalt van hetgeen dat werkelijk gebeurt in

vergelijking met de standaard of verwachtingen wat zou moeten gebeuren.

3. Effector : een mechanisme (feedback) om het gedrag te wijzigen als dit aangegeven wordt

door de assessor.

4. Communicatie netwerk : dit zorgt voor de informatiedoorstroming tussen de detector en

assessor en tussen de assessor en effector.

Het derde element in een beheerscontrolesysteem is de beheerscontrolecultuur. Cultuur wordt

gedefinieerd door Sunder (2002) als de gemeenschappelijke kennis van het verwachte gedrag van de

leden van de organisatie. Beheerscontrolecultuur kunnen we dan beschrijven als het geheel van

gemeenschappelijke geloofswaarden en gedragsnormen die het gedrag van managers en

personeelsleden bepalen (Bruggeman en Slagmulder, 2001).


2. Beheerscontroleproces

Het beheerscontroleproces start vanuit de strategische planning. Strategische planning is het

beslissingsproces over hoe de strategieën geïmplementeerd worden, het is een beslissingsproces dat

bepaald welke actieprogramma’s de organisatie wilt ondernemen en hoeveel middelen worden

toegewezen aan elk actieprogramma gedurende de verschillende jaren (Anthony en Govindarajan,

2007). Managers beslissen over de doelstellingen op lange termijn van de onderneming en formuleren

de strategieën om deze doelstellingen te bereiken.

De beheerscontrolecyclus bestaat uit de volgende vijf fasen (Bruggeman en Slagmulder, 2001) :

1. Planning van de actieprogramma’s (programmering) die de organisatie in de toekomst zal

ondernemen om haar strategie te kunnen uitvoeren alsook de middelen die daarvoor nodig

zijn.

2. Voorbereiding en goedkeuring van het budget, hier ligt de nadruk op het budget als

planningsinstrument. In deze fase zal men onder andere het budgetteringsproces doorlopen.

3. Resultaatsmeting en opvolging van het budget. Hier wordt het budget gebruikt als een

controle-instrument, dit voor het meten en evalueren van de prestaties (efficiëntie en

effectiviteit) van de verschillende afdelingen en managers en voor het uitvoeren van acties

waar nodig.

4. Verschillenanalyse en rapportering. Informatie omtrent de resultaten van de afdeling wordt

formeel gerapporteerd aan de verantwoordelijke manager. De verschillen die aan het licht

komen tussen budget en de werkelijke resultaten worden eveneens medegedeeld en hierbij

wordt gebruik gemaakt van de techniek van verschillenanalyse (Anthony en Govindarajan,

2007).

5. Evaluatie en beloning. Op het einde van het jaar worden de managers geëvalueerd op hun

behaalde objectieven, managers die erin slagen vooropgestelde objectieven te behalen worden

beloond. Anderzijds zullen bij slechte performantie acties worden ondernomen om de

prestaties in de toekomst te verbeteren. Het beloningssysteem moet zodanig worden

ontworpen dat het de managers maximaal motiveert om te handelen in lijn met de gestelde

ondernemingsdoelen en strategieën (Bonner en Sprinkle, 2002; Ittner en Larcker, 1998;

Chenhall en Langfield-Smith, 2003).


Figuur 2: Het beheerscontroleproces

3. Budgettering

3.1. Definitie van het begrip budget

Een budget is een belangrijk hulpmiddel in organisaties voor effectieve korte termijn planning en

controle. Een operationeel budget wordt meestal opgesteld voor één jaar en beschrijft de inkomsten en

uitgaven die gepland zijn voor dat jaar. Men kan ook een continu budget hebben dat permanent de

twaalf volgende maanden beslaat. Een continu budget heeft als voordeel dat men steeds een volledig

jaar vooruitkijkt en de werklast bij de voorbereiding gespreid is over het hele jaar (Bruggeman en

Slagmulder, 2001). Een traditioneel budget heeft de volgende eigenschappen (Anthony en

Govindarajan, 2007) :

• Een budget schat het winstpotentieel van een business unit.

• Het is opgesteld in monetaire termen.

• Het dekt meestal een periode van één jaar.

• Het is een management verbintenis, managers accepteren de verantwoordelijkheid om de

vooropgestelde budgetobjectieven te behalen.

• Het budgetvoorstel wordt nagekeken en goedgekeurd door een hogere autoriteit dan diegene

die het budget hebben opgesteld.

Strategische planning

Resultaatsmeting en budgetopvolging

Voorbereiding en goedkeuring budget

Evaluatie en beloning

Verschillenanalyse en rapportering

Planning van de actieprogramma’s

Herziening budget

Bron : Bruggeman en Slagmulder (2001)


• Wanneer het budget is goedgekeurd kan het alleen in uitzonderlijke gevallen worden

gewijzigd.

• De actuele financiële performantie wordt vergeleken met het budget en verschillen worden

geanalyseerd en verklaard.

Budgetteren is een proces waarbij kwantitatieve uitdrukkingen van operationele plannen en

verwachtingen worden opgesteld. Managers kunnen anticiperen op potentiële problemen voordat zij

voorkomen, want door te budgetteren worden ze in staat gesteld naar de toekomst te kijken en vooruit

te plannen (Sweeny en Rachlin, 1987). Horngren et al. (2006) laten zich in gelijke zin uit en

definiëren het budget als een kwantitatieve uitdrukking van een vooropgesteld plan van acties door

het management voor een toekomstige periode en het budget is ook een hulp voor de coördinatie en

implementatie van het plan. Volgens Waterbley (2002) is budgetteren “een beheerstechniek en als

zodanig een hulpmiddel voor het bedrijfsbeleid, met het oogmerk de verschillende activiteiten van de

onderneming te coördineren en te richten naar éénzelfde doel, namelijk een grotere efficiëntie op alle

gebieden in alle delen van de onderneming.”

3.2. Verschil tussen een budget en een forecast

Een forecast (prognose) voorspelt hetgeen wat meest waarschijnlijk zal gebeuren. In vergelijking met

het budget, heeft de prognose volgende eigenschappen (Anthony en Govindarajan, 2007) :

• Een prognose kan uitgedrukt worden zowel in monetaire termen als in niet-monetaire termen.

• Het kan elke tijdsperiode dekken.

• De voorspeller accepteert geen verantwoordelijkheid voor het behalen van de voorspelde

resultaten.

• Prognoses worden meestal niet goedgekeurd door hogere autoriteiten.

• Een prognose wordt geüpdate wanneer er veranderingen optreden.

• Prognoseverschillen worden niet formeel geanalyseerd.

3.3 Budgetteringsproces

Volgens Emmanuel et al. (1990) is het budgetteringsproces een iteratieve cyclus die tot stand komt

doordat de gewenste performantiedoelstellingen en de schattingen van de waarschijnlijke

performantie op elkaar moeten worden afgestemd. Het proces is terugkerend en continu, de ene

cyclus leidt tot de andere (Sweeny en Rachlin, 1987). In de ideale cyclus is er een constante interactie

tussen strategieën, plannen en budgetten. Alhoewel niet alle organisaties de volgende stappen in het

budgetteringsproces exact volgen, kunnen we het budgetteringsproces toch opsplitsen in 5 fases

(Finney, 1994) :

1. Budget formulieren en instructies worden verdeeld onder de managers.


2. De lagere managementniveaus leveren de nodige input inzake hoeveel en tegen welke prijs er

verkocht en geproduceerd zal worden.

3. De individuele budgetten worden getransformeerd in budgetteringstermen en geconsolideerd

in een master budget (budget voor de volledige organisatie).

4. Het budget wordt nagekeken, aangepast indien nodig en goedgekeurd.

5. Het finale budget wordt dan gedurende het jaar gebruikt als meetinstrument en controle-

instrument voor de organisatie.

Het budget kan op drie verschillende wijzen worden ingevoerd (Waterbley, 2002) :

• Top-down : de top stelt de algemene objectieven vast die dan geconcretiseerd worden in de

budgetten voor de verschillende afdelingen. De van bovenuit opgelegde budgetobjectieven

moeten tegengaan dat managers te veel speelruimte (‘slack’) in het budget inbouwen,

waardoor overdreven beslag gelegd wordt op schaarse middelen.

• Bottom-up : elke afdeling stelt haar budget op weliswaar binnen de algemene doelstellingen

en richtlijnen van de onderneming, dit wordt samengevoegd met de budgetten van de andere

afdelingen.

• Een combinatie van top-down en bottom-up : de afdelingen stellen een voorontwerp op, de

top vergelijkt en past die aan in het licht van de door hen opgestelde objectieven.

Het budgetteringsproces heeft een grote motiverende kracht wanneer het topmanagement veel belang

hecht aan het budgetteringsproces. Een ideaal budget moet uitdagend, maar haalbaar zijn. Er zijn

verschillende redenen waarom een budget haalbaar, maar toch uitdagend moet zijn (Merchant en

Manzoni, 1989):

• Wanneer de budgetdoelstellingen te moeilijk zijn, worden de managers gemotiveerd om korte

termijn acties te ondernemen, die geen positieve gevolgen hebben op de lange termijn voor de

onderneming.

• Door realistische budgetten te implementeren zullen de managers niet zo sterk geneigd zijn

om deze te manipuleren om zo hun targets te halen.

• Als er realistische budgetten worden opgemaakt, dan is het topmanagement in staat

winstdoelstellingen aan te kondigen aan de analisten, aandeelhouders en andere externe

partijen met een grote zekerheid dat ze daadwerkelijk behaald worden.

• Een budget dat moeilijke doelstellingen hanteert brengt met zich mee dat er zeer

optimistische verkoopsdoelstellingen worden gehanteerd en dat er veel middelen worden

toegekend om deze doelstellingen te behalen. Als nu blijkt dat deze targets toch niet behaald

kunnen worden, levert dit heel wat administratieve en politieke problemen op.


• Wanneer business unit managers erin slagen om hun targets te bereiken of te overtreffen,

creëert men een positieve atmosfeer in de onderneming, de managers zijn in de ‘winning

mood’.

Een zeer groot nadeel van deze realistische budgetten is het feit dat wanneer de doelstellingen behaald

zijn, de managers niet meer gemotiveerd zijn om extra inspanningen te doen. Rolling forecasts

kunnen hier een oplossing bieden, omdat ze elk kwartaal - volledig aangepast aan de actueel geldende

omstandigheden - worden opgesteld en er geen beloningsstructuur is aan vastgekoppeld.1

Als ondergeschikte managers deelnemen aan het budgetteringsproces en inspraak hebben in het

vastleggen van de budgetobjectieven spreekt men van participatief budgetteren (Becker en Green,

1962). Betrokkenheid bij het opstellen van het budget leidt tot een grotere kans op aanvaarding dan

wanneer het budget volledig van bovenaf opgelegd wordt. Participatief budgetteren heeft ook een

positief effect op het engagement van de afdelingsmanagers die daarna het budget moeten realiseren

(Bruggeman en Slagmulder, 2001).

3.4 Budget als planningsinstrument

In de voorbereidende fase van het budgetteringsproces wordt het budget in de eerste plaats gebruikt

als planningsinstrument. Het budget is een instrument waardoor het topmanagement de strategische

doelstellingen kan overbrengen en communiceren naar de operationele niveaus (Welsch et al., 1988).

Het budget is dus een fundamenteel plan. Planning is daarmee ook het eerste belangrijke element van

budgetteren. Het is het proces van het formuleren van objectieven en ondernemingsdoelstellingen, het

selecteren van toekomstige acties om deze objectieven te bereiken, het initiëren van activiteiten om

plannen in acties te vertalen en het doorvoeren van herzieningen om tekorten in deze planning op te

lossen en te wijzigen (Welsch et al., 1988). Het planningsproces is dus een fase waarin de brede

strategische doelstellingen en politieken vertaald worden in korte termijn plannen. Eens dat deze korte

termijn plannen gekwantificeerd zijn, spreekt men van budgetten.

Eén van de fundamentele doelstellingen van management planning in een budgetteringssysteem is te

zorgen voor een feedforward proces voor acties en controle. Het is dit feedforward proces dat het

budget als planningsinstrument belangrijk maakt, omdat dit controle en opvolging van plannen toelaat

voor dat ze geïmplementeerd zijn. Het verschil tussen feedback en feedfoward controle is dat

feedback controle, controle is na de feiten, waarbij gebruik gemaakt wordt van informatie over

resultaten uit het verleden om op basis daarvan activiteiten in de toekomst bij te sturen en ervoor te

zorgen dat de vooropgestelde doelstellingen bereikt worden. Bij feedforward controle daarentegen 1 In hoofdstuk 4 wordt het begrip rolling forecasts verder uitgediept en wordt het gebruik van rolling forecasts besproken. Ook andere alternatieven kunnen een oplossing bieden voor het feit dat eens de budgetten behaald zijn er geen incentives meer bestaan om extra performantie te creëren, zoals beyond budgeting, voor verdere uitleg, zie hoofdstuk 3.


wacht men niet op het signaal van een afwijking van de standaard voordat men gaat bijsturen, maar

probeert men het effect van toekomstige acties te voorspellen zodat men de afwijking kan anticiperen

(Lucey, 1996; Welsch et al., 1988). Een nadeel van feedback controle is dat het te traag reageert op

wijzigingen, een nadeel van feedforward controle is dat de extra kosten van planning en het risico van

verkeerde voorspellingen toeneemt, daarom gebruikt men in de meeste organisaties een combinatie

van feedforward- en feedback-controle bij het opstellen en opvolgen van een budget.

3.5 Budget als controle-instrument

In de vierde fase van het beheerscontroleproces en de vijfde fase van het budgetteringsproces zal het

budget gebruikt worden als controle-instrument, dit is voor het meten en evalueren van de prestaties

van de verschillende afdelingen en managers en voor het (eventueel) uitvoeren van corrigerende

acties. Deze corrigerende acties zullen worden uitgevoerd wanneer de budgetdoelstellingen niet

gehaald worden, de gerealiseerde doelstellingen zijn dus onvoldoende.

Bij de budgetopvolging heeft men de keuze tussen strakke en losse controle (respectievelijk tight en

loose control). De strakheid van de controle wordt bepaald door de mate waarin beperkingen

opgelegd worden aan de vrijheid van de ondergeschikten en er nadruk gelegd wordt op het halen van

vooropgestelde objectieven.

Merchant (1985) definieert een strak controle (tight control) systeem als een systeem dat een hoge

graad van zekerheid garandeert dat de werknemers van de organisatie handelen zoals de organisatie

het wil. Een strak controle systeem kan bekomen worden door (Merchant, 1985) :

• het definiëren van meer concrete en specifieke doelstellingen.

• effectiever, frequenter en overtuigender de doelstellingen te communiceren naar de

werknemers zodat deze duidelijker worden.

• de acties en de resultaten frequenter en gedetailleerder te controleren.

• de beloningen sterk afhankelijk te maken van de behaalde performantie.

Anthony en Govindarajan (2007) daarentegen beschrijven een strak controle systeem als een systeem

waarin de performantie van de managers wordt geëvalueerd op basis van hun bekwaamheid om de

budgettaire objectieven te behalen gedurende elke rapporteringsperiode. Strakke controle heeft als

voordeel dat managers zich meer bewust worden van het belang van kosten en winstgevendheid en

actief gaan zoeken naar manieren om inefficiënties weg te werken. Te sterke nadruk op

kortetermijnresultaten kan managers aanzetten om acties te ondernemen die de winstgevendheid op

korte termijn optimaliseren, maar die nadelig zijn op langere termijn. De managers kunnen afgeremd

worden om strategische investeringen te doen en ze zijn geneigd ‘slack’ in te bouwen in hun


budgetobjectieven of om boekhoudkundige trucs uit te halen om de korte termijn resultaten

kunstmatig op te trekken (Anthony en Govindarajan, 2007; Bruggeman en Slagmulder, 2001).

Volgens Bruggeman en Slagmulder (2001) worden bij losse controle tussentijdse afwijkingen van het

budget door het topmanagement door de vingers gezien en vertrouwt men erop dat eventuele

ongunstige afwijkingen op het einde van de budgetperiode worden weggewerkt. Hier moet het budget

gezien worden als een indicatie van de verwachte winstgevendheid, het moet bijgevolg nog aangevuld

worden met andere controlemechanismen voor het aansturen en beoordelen van managers.

Om controle te kunnen uitvoeren over de managers moeten de managers verantwoordelijk gesteld

worden voor een bepaalde afdeling en moeten ze ook de bevoegdheid (‘authority’) hebben over deze

afdeling. Ook moet er rekening gehouden worden met de beheersbaarheid (‘controllability’). Wanneer

een variabele extern bepaald is en niet onder controle kan gehouden worden door de manager, is deze

niet beheersbaar. (Horngren et al., 2006).

3.6 Succesvol implementeren van het budget

Om een budget succesvol te implementeren moet er aan twee voorwaarden voldaan zijn (Hansen et

al., 2003). Eerst en vooral moet er een hoge graad van operationele stabiliteit in de onderneming

gelden, zodat het budget een geldig plan voor de komende periode (meestal een jaar) kan zijn. Ten

tweede moeten managers beschikken over goede voorspellende modellen zodat het budget een goed

referentiepunt kan zijn voor de prestatie van de managers. Waar deze twee voorwaarden voldaan zijn

kan een budget een waardevol hulpmiddel zijn, maar voor ondernemingen die operationeel zijn in

meer turbulente omgevingen, wordt het minder bruikbaar (Samuelson, 2000).

3.7. Voordelen van het traditioneel budgetteren

De alomtegenwoordigheid van budgetten is voornamelijk te danken aan het feit dat een budget de

mogelijkheid in zich heeft om de verschillende bedreigingen waarmee een onderneming te kampen

heeft te bestrijden met een duidelijk plan. Een budget kan bijdragen tot het bereiken van verschillende

doelen, voornamelijk prestatieplanning en de ex post evaluatie van werkelijk geleverde prestaties in

vergelijking met de vooropgestelde plannen. Zeer veel ondernemingen gebruiken vandaag de dag nog

steeds de traditionele budgetteringsmethode. Volgens De Waal (2002b) kunnen vooral organisaties in

stabiele omgevingen gebruik maken van de verschillende voordelen van het traditioneel budget, deze

ondernemingen creëren via het budget de mogelijkheid om controle uit te oefenen. Het budgetteren is

in vele organisaties een traditie geworden, zodat het opmaken ervan een grote mate van zekerheid

verschaft. Ook wordt het budget gebruikt voor het bepalen van kostprijzen en transfertprijzen (De

Waal, 2002b). Eén van de redenen dat organisaties zich nog steeds vastklampen aan budgetten, is dat

het budget diepgeworteld zit in de organisatie en het vaak het enige element is dat volledig centraal


wordt gecoördineerd en dat alle activiteiten dekt in de organisatie (Neely et al., 2001). De traditionele

budgetteringstechniek wordt nog steeds toegepast in de meeste organisaties, omdat het één van de

weinige technieken is die in staat is de volledige organisationele activiteit samen te brengen in één

coherent geheel (Otley, 1999).

Horngren et al. (2006) zien budgetten als een integraal onderdeel van het beheerscontrolesysteem,

volgens hen zijn de drie belangrijkste voordelen van traditioneel budgetteren:

• Budgetten moedigen de coördinatie en communicatie tussen verschillende departementen in

de organisatie aan.

• Budgetten zorgen voor een kader om de werkelijke performantie te kunnen vergelijken met

de vooropgestelde.

• Budgetten zorgen ervoor dat managers en werknemers gemotiveerd zijn. Ze blijven

gemotiveerd doordat ze de budgetdoelstellingen willen bereiken.

Lucey (1996) geeft een volledig overzicht van de voordelen van het traditioneel budgetteren:

1. De doelstellingen van de organisatie worden op een formele wijze vertaald in specifieke

plannen, taken en doelstellingen, gerelateerd aan individuele managers en superieuren.

2. Het is een belangrijk medium voor communicatie van plannen en objectieven van de

organisatie en om de vooruitgang in te schatten ten opzichte van de te behalen doelstellingen.

3. De ontwikkeling van het budget is een hulpmiddel voor de coördinatie tussen de

verschillende departementen en functies van de organisatie.

4. De betrokkenheid van alle niveaus van het management in het bepalen van budgetten, de

aanvaarding van gedefinieerde targets, de stroom van informatie in twee richtingen en andere

mogelijkheden van een goed georganiseerd budgetteringssysteem, is een hulp voor de neuzen

van alle personeelsleden in dezelfde richting te laten staan en om de motivatie te kunnen laten

stijgen.

5. Het management kan tijd besparen en zijn aandacht richten op belangrijke doelgebieden door

het uitzonderingsprincipe, dat aan de basis ligt van elke budgetcontrole.

6. Op alle niveaus wordt de performantie systematisch gerapporteerd en gestuurd zodat de

controle van de huidige activiteiten wordt geoptimaliseerd.

7. Het onderzoeken van werkzaamheden en procedures, die deel uitmaken van het plannen van

het budget, kunnen aanleiding geven tot kostenreducties en een betere efficiëntie.

8. Door de regelmatige en systematische controle van de resultaten, is de onderneming in staat

om deze resultaten te vergelijken met het budget en het plan, zodat men nuttige informatie

bekomt. Hierdoor kunnen de huidige werkzaamheden worden aangepast om hen in lijn te

brengen met het vooropgestelde plan of kunnen er aanpassingen gemaakt worden aan het plan

zelf, waar dit noodzakelijk lijkt.


9. De integratie van het budget maakt het mogelijk om de kasbehoeften en het werkkapitaal

beter te managen en dit maakt het beheer van de voorraad en de aankooppolitiek meer

realistisch.

Hoofdstuk 2 : Trends in snel wijzigende omstandigheden 16

HOOFDSTUK 2 : TRENDS IN SNEL WIJZIGENDE

OMSTANDIGHEDEN

Het beheerscontrolesysteem en het traditionele budgetteringsproces werden in hoofdstuk 1 besproken,

maar deze traditionele systemen komen sterk onder druk. Vele onderzoekers en bedrijfsleiders zijn

vandaag de dag op zoek naar alternatieven voor het traditionele budget of willen het

budgetteringsproces optimaliseren. In dit hoofdstuk worden de onderliggende redenen besproken

waardoor de traditionele systemen niet meer voldoen aan de actuele economische omstandigheden.

Door de tijdsevolutie zijn de omstandigheden waarin de bedrijven momenteel opereren grondig

veranderd. We gaan in dit hoofdstuk dieper in op enkele trends in deze wijzigende omstandigheden.

De toenemende onzekerheid, de turbulente markten, de zeer snel veranderde omgeving, de

technologische evolutie, de toenemende consumentenverwachtingen,… hebben allen een invloed op

de interne beheerscontrolesystemen. In hoofdstuk 3 bespreken we de invloed van deze veranderingen,

maar hier is het de bedoeling om de verschillende trends van naderbij te bekijken.

In dit hoofdstuk gaan we eerst dieper in op de veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving,

waarbij een overzicht gegeven wordt met welke factoren bedrijven rekening moeten houden om te

kunnen overleven in deze turbulente en onzekere tijden. We bespreken daarna de trend tot

hypercompetitie waarbij agressieve concurrentie, snelle technologische evolutie en het tijdelijk

karakter van competitieve voordelen slechts enkele van de belangrijke kenmerken zijn. Doordat de

omgeving sneller verandert, evolueren bedrijven naar wendbare ondernemingen. Het begrip

wendbaarheid (als een systeem) wordt van naderbij bekeken alsook de kenmerken en het verschil met

lenigheid. De barrières om een wendbare onderneming te worden zullen eveneens aan bod komen.

Tenslotte bespreken we kort de evolutie van ondernemingen naar organisaties die snel en wendbaar

kunnen reageren en anticiperen op opkomende opportuniteiten.

1. Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving

De omgeving van een organisatie verandert snel en omdat de meeste omgevingen minstens voor

enkele aspecten dynamisch evolueren, moeten de managers in staat zijn om belangrijke wijzigingen te

kunnen herkennen en hun organisatie hieraan aanpassen. Sanchez en Heene (2004) identificeren drie

belangrijke bronnen van verandering, namelijk de macro-omgeving, de industrie en de levenscyclus

van productmarkten:

• Macro-omgeving van de onderneming

Volgens Porter (1980) bestaat de macro-omgeving uit vier belangrijke factoren, namelijk de PEST

factoren:


1. Politieke factoren: Bedrijven moeten snel kunnen inspelen op veranderingen in wetgevingen

(monopoliewetgeving, milieuwetgeving, belastingpolitiek,…). Ook de instabiliteit van het

politiek systeem en de snelle hernieuwing van politieke machthebbers zorgt voor snel

wijzigende omstandigheden.

2. Economische factoren: veranderingen in het BNP, de inflatie, de wisselkoersen en

intrestvoeten hebben eveneens een significante invloed.

3. Sociale factoren: veranderingen in maatschappelijke waarden en normen en veranderingen in

de samenstelling en in de distributie van de populatie (vergrijzing, immigratie,…).

4. Technologische factoren: producttechnologieën evolueren (hogere performantie, meer kosten-

efficiënte producten,…), veranderingen in procestechnologieën en wijzigingen in

communicatie (Internet, GSM,…) en coördinatie (computers).

• De industrie waarin de omgeving zich bevindt

De concurrentiekrachten in de industrie kunnen wijzigen, Porter (1980) beschrijft concurrentie aan de

hand van vijf samenstellende bestanddelen (vijfkrachtenmodel). Deze vijf bestanddelen zijn intreders,

leveranciers, substituten, klanten en concurrenten. Hoe intenser de concurrentie is binnen een

bepaalde bedrijfstak, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn. De

onderneming moet in staat zijn om zeer snel te kunnen inspelen op deze wijzigende omstandigheden.

• De levenscyclus van de productmarkten van de onderneming

Door de technologische evolutie en de marketing ontwikkelingen is de levenscyclus van de producten

aanzienlijk korter. De onderneming moet zo snel mogelijk zijn product winstgevend maken, want de

concurrenten zullen snel tegenaanvallen lanceren. De interne budgetteringsprocessen moeten het

mogelijk maken dat er snel middelen kunnen worden vrijgemaakt om op de opportuniteiten in te

spelen.

Goranson (1999) vult hierbij aan dat veranderingen waarop ondernemingen moeten reageren kunnen

ingedeeld worden in vijf categorieën:

• Middelen : intellectuele kennis, grondstoffen, transportmiddelen,…

• Technologie : communicatie, informatie,…

• Processen : productie, administratief,…

• Omgeving : wetten en regels, evolutie van concurrenten,…

• Vraag : verwachtingen van de consumenten, nichemarkten,…

Veranderingen in de nieuwe competitieve omgeving worden vooral gekenmerkt door globalisatie en

technologische veranderingen. Ook verandert de deregulatie de concurrentieregels in vele


verschillende sectoren, worden markten complex en onvoorspelbaar en zorgen informatiestromen

ervoor dat ondernemingen sneller kunnen reageren op acties van de concurrentie. Ondernemingen

moeten zich voorbereiden en anticiperen op de toekomstige veranderingen, een onderneming die

wacht op acties van zijn concurrenten om dan pas te reageren komt hopeloos te laat. Elke beweging

van een concurrent wordt zeer snel beantwoord door de onderneming, zodat elk concurrentievoordeel

slechts tijdelijk is. (Day en Reibstein, 1997).

Hope en Fraser (1997) definiëren deze huidige periode met een snel veranderde omgeving als het

informatica tijdperk (‘the third wave’)2. Zij zien dat zes belangrijke wijzigingen in de omgeving van

de onderneming plaatsvinden (Hope en Fraser, 2001):

• Stijgende onzekerheid: de omgeving is nu onstabiel en onvoorspelbaar, concurrenten kunnen

op eender welk tijdstip en van overal de onderneming aanvallen.

• Intellectueel kapitaal wordt veel belangrijker: getalenteerde mensen zijn moeilijk te vinden en

nog moeilijker aan te trekken.

• Stijgende innovatie: aangezien de product - en strategielevenscyclussen inkrimpen en ideeën

snel gekopieerd worden door concurrenten moet de onderneming continu zijn producten en

strategieën hernieuwen. De onderneming moet ook in staat zijn om nieuwe business

concepten te genereren.

• Daling van de prijzen en kosten: de prijzen kennen een sterke daling, bijgevolg moeten ook

de kosten gereduceerd worden, omdat deze kosten niet langer kunnen doorgerekend worden

aan de consumenten.

• Daling van het consumentenvertrouwen: de consumenten hebben een uitgebreide keuze en

zullen naar de concurrentie over stappen als hun behoeften en wensen niet volledig worden

bevredigd.

• Veeleisende aandeelhouders: aandeelhouders verwachten dat de onderneming betere returns

behaalt dan de concurrenten en dat ze consistente resultaten kunnen voorleggen.

Hodgetts et al. (1999) stelt dat in de nieuwe competitieve omgeving het management rekening moet

houden met de volgende drie belangrijke elementen:

1. Bedrijven worden alsmaar groter. Multinationals hebben een zeer grote macht en ze hebben

een significante impact op de internationale handel en de wereldeconomie.

2. Economische groei fluctueert. De managers zullen in deze nieuwe omgeving rekening moeten

houden met het turbulente karakter van de economische ontwikkeling.

3. Sterke ontwikkeling van de informatietechnologie. Door de sterke evolutie in de technologie

kunnen nieuwe internationale netwerken worden opgericht, zal de leveringstermijn veel 2 In hoofdstuk 3 wordt de evolutie van het industrieel tijdperk (‘the second wave’) naar het informatica tijdperk (‘the third wave’) kort besproken.


korter worden, creëert men open markten,… E-commerce stelt de bedrijven in staat om zeer

snel te reageren op de wijzigende behoeften van de consumenten, om producten en diensten

te leveren aan zeer lage kosten en om sneller de bekomen informatie te analyseren en te

gebruiken.

Ook Akhter (2003) stelt dat de huidige economische omgeving is veranderd, het marktgebeuren wordt

gekenmerkt door snelheid en hypercompetitie. De spelregels zijn niet dezelfde gebleven door de

snelle technologische ontwikkelingen, het wijzigend gedrag van concurrenten, consumenten,

leveranciers,… In deze nieuwe omgeving verwachten en vragen consumenten meer, de

distributiekanalen veranderen, de innovaties worden geïmiteerd, de traditionele grenzen worden

verlegd en door de wijzigende regelgeving en het competitieve klimaat gaan bedrijven vele operaties

globaliseren.

In deze omgeving wordt kennis als een kritische bron van een competitief voordeel gezien. De

mogelijkheid om te groeien in de huidige hypercompetitieve omgeving is afhankelijk van hoe een

bedrijf informatie verzamelt en deelt. Een bedrijf dat begrijpt welke informatie men moet verzamelen,

hoe men deze moet verzamelen en hoe men deze moet gebruiken en delen met de organisatie zal een

positieve invloed ondervinden op zijn performantie. Door het effectief en efficiënt gebruiken van

kennis zal men sneller en beter beslissingen kunnen nemen en zo een competitief voordeel bereiken

(Grant, 1996).

D’Aveni (1998) ziet de turbulente markten als één van de belangrijkste wijzigingen in de nieuwe

competitieve omgeving, volgens hem zijn er vier kenmerken die er toe geleid hebben dat we nu te

maken hebben met deze turbulente markten die snel en veel veranderingen ondergaan:

1. Consumenten verwachten dat de aangekochte producten een grotere toegevoegde waarde

hebben. Ze zijn niet langer tevreden om hetgeen te krijgen waarvoor ze betalen, ze willen

meer, volgens hun preferenties en liefst zo snel mogelijk. Er ontstaat voor de bedrijven een

immense druk om te kunnen voldoen aan de hoge eisen van de consumenten.

2. Technologische evolutie. Door de snelle technologische ontwikkelingen ontstaan er snel

wijzigingen in de huidige marktomstandigheden. Agressieve starters maken gebruik van

technologieën die ontwikkelt zijn door concurrenten en proberen de dominante positie van

deze concurrenten te doorbreken door agressief de markten te bespelen. Door de evolutie van

het Internet, met de ‘home shopping’ markten en e-commerce als belangrijkste initiatieven,

staan de bestaande bedrijven sterk onder druk en zijn ze onderhevig aan meer en agressievere

concurrentie.

3. Het wegvallen van de intrede barrières, zowel diegene met betrekking tot de industrieën en de

landen. De landgrenzen zijn geen barrières meer, door het afsluiten van


handelsovereenkomsten tussen landen, de integratie van landen in regionale handelsblokken

en het einde van het communisme, zijn de barrières voor internationale concurrentie zeer

beperkt. Door de technologische ontwikkelingen zijn ook de barrières met betrekking tot de

verscheidene industrieën verdwenen. Door de ervaringen, het gebruik van het bestaande

commerciële kanaal, de naambekendheid,… is het voor veel bedrijven vandaag de dag niet

moeilijk om zich te richten op verscheidene sectoren. Doordat de intredebarrières zo zwak

zijn, is het niet mogelijk voor de bestaande bedrijven om de toekomstige concurrenten te

detecteren, ze kunnen aangevallen worden met nieuwe methodes uit andere landen en

verscheidene sectoren.

4. Concurrentie wordt gevoerd tussen grote internationale bedrijven die verticaal geïntegreerd

zijn en zich verspreiden over verscheidene sectoren. Deze grote bedrijven zijn actief in

verscheidene markten, ze sluiten strategische allianties met andere bedrijven en ze krijgen

dikwijls overheidssubsidies, omdat de overheden deze belangrijke bedrijven niet willen

verliezen. Zo ontstaat er een sterke vorm van concurrentie en kunnen er ‘oorlogen’ ontstaan

tussen deze grote allianties.

2. Trend tot hypercompetitie

In deze snel veranderende tijden zijn zoals reeds besproken de grondregels van de concurrentie sterk

geëvolueerd. Door de globalisatie van markten, snelle technologische veranderingen, het korter

worden van de productlevenscyclus en een stijgende agressie tussen de verscheidene concurrenten,

zijn er geen lange en stabiele periodes meer waarin bedrijven houdbare competitieve voordelen

kunnen bereiken. De nieuwe vorm van concurrentie wordt gekenmerkt door korte periodes van

voordelen die gekenmerkt worden door frequente ontwrichtingen (Volberda, 1996).

Vele bedrijven zijn vandaag de dag geëvolueerd van traag bewegende, stabiele oligopolies tot

omgevingen die gekarakteriseerd worden door intense en snelle competitieve bewegingen, waarbij

concurrenten geconfronteerd worden met onverwachte vormen van concurrentie. Deze nieuwe vorm

van concurrentie, hypercompetitie, zet de verschillende bedrijven aan tot het continu genereren van

nieuwe competitieve voordelen die de voordelen van de marktleider vernietigen, neutraliseren en

ondermijnen (Brown en Eisenhardt, 1998). Hypercompetitie wordt gedefinieerd als een staat van

concurrentie met snel uitbreidende niveaus van concurrentie en beperkte periodes voor competitieve

voordelen (Bogner en Barr, 2000).

De hypercompetitie markten hebben zich verspreid over vrijwel alle sectoren, gaande van de

automobielindustrie, de financiële sector tot de voedingssector. Hypercompetitie resulteert uit de

dynamiek van het strategisch manoeuvreren tussen globale en innovatieve concurrenten. Door de

frequente, krachtige en agressieve dynamische bewegingen van de verschillende concurrenten is er


continue verandering en bereikt men geen evenwicht. De marktstabiliteit wordt ondermijnd door korte

productlevenscyclussen, nieuwe technologieën, frequente intredes van onverwachte buitenstaanders

en radicale herdefiniëringen van marktgrenzen. In andere woorden, omgevingen escaleren naar steeds

hogere niveaus van onzekerheid, dynamiek, heterogeniteit van de spelers en vijandelijkheid (Brown

en Eisenhardt, 1998).

Met deze toenemende vijandelijkheid, turbulentie en onzekerheid in hypercompetitieve markten,

vrezen vele bedrijven dat ze geen winst meer kunnen maken. Zij vrezen dat deze hypercompetitie zal

uitmonden in een ‘perfecte’ concurrentie waarin geen enkel bedrijf zich nog kan differentiëren en

geen competitief voordeel kan creëren, bijgevolg zullen ze geen winsten meer kunnen behalen

(Brown en Eisenhardt, 1998).

Hypercompetitie brengt met zich mee dat bedrijven constant een gevecht moeten leveren om tijdelijke

voordelen in vier verschillende gebieden van de concurrentie te bereiken. Een bedrijf kan succesvol

overleven in hypercompetitieve markten door zichzelf dynamisch te herpositioneren in deze gebieden.

Als een bedrijf hierin slaagt, kan het telkens opnieuw een serie van tijdelijke voordelen creëren en

bijgevolg kan het een lange termijn dominantie over de sector bekomen. (D’Aveni, 1998).

D’Aveni (1994) schetst de vier belangrijke gebieden van concurrentie waardoor een onderneming een

superieure positie kan bereiken:

1. Prijs-kwaliteit: de onderneming moet superieure waarde aanbieden aan zijn klanten om te

voldoen aan de veeleisende consumentenverwachtingen. De verschillende ondernemingen

concurreren agressief op prijs-kwaliteit combinaties, door het aanbieden van volledige

gamma’s van laag geprijsde, laag kwalitatieve goederen tot hoog geprijsde, hoog kwalitatieve

goederen. Nieuwe intreders vallen aan op de randpunten van de markt en in nichemarkten.

Uiteindelijk zal een onderneming een product kunnen produceren met een lage prijs en een

hoge kwaliteit zodat er een prijzenoorlog ontstaat. Als dit blijft duren eindigt de markt in de

‘perfecte’ concurrentie toestand. Hypercompetitieve organisaties zullen hierop reageren door

de kwaliteitsvereisten te herdefiniëren en zo de cyclus opnieuw te laten starten.

2. Know-how / snelheid: ondernemingen treden met elkaar in concurrentie doordat ze tijdelijke

voordelen in hun know-how willen behouden. Ze willen zo snel mogelijk deze kennis

omzetten in de creatie van nieuwe producten, diensten en processen. De concurrentie wordt

aangescherpt doordat ondernemingen elkaar imiteren en bedrijfsgeheimen van de

concurrenten te weten komen en deze verbeteren. Om de ‘perfecte’ concurrentie te vermijden,

proberen ondernemingen nieuwe kennis op te bouwen en zo de cyclus te herstarten.

3. Behouden van sterke punten rond geografische - en productmarkten door het creëren van

intrededrempels. Hypercompetitieve ondernemingen doorbreken deze grenzen en sluipen


markten binnen. Het concurrentiele gevecht breekt uit wanneer de bestaande onderneming

zijn positie probeert te verdedigen. Hypercompetitieve bedrijven gaan alternatieven creëren

en proberen innovaties door te voeren.

4. Vorm een zo groot mogelijke alliantie. De kleine bedrijven proberen de voordelen van de

grotere te beperken door allianties af te sluiten. Deze allianties bestaan dan uit kleine

entiteiten zodat ze snel en wendbaar kunnen reageren op opportuniteiten.

In hypercompetitieve omgevingen moet er ook rekening gehouden worden met een aantal specifieke

kenmerken (D’Aveni, 1994).

• Geen enkel voordeel is houdbaar. Bedrijven kunnen hun voordelen slechts behouden zolang

hun concurrenten dit toestaan. In hypercompetitieve markten reageren bedrijven zeer snel op

de innovaties van hun concurrenten. Tegenaanvallen komen zelfs sneller en frequenter voor.

Dus moeten hypercompetitieve bedrijven ervoor zorgen dat ze over verschillende voordelen

beschikken.

• Bedrijven kunnen de stijgende concurrentiedruk niet inkrimpen. Hypercompetitieve bedrijven

zien iedere poging om de concurrentiele uitbreiding te doen afnemen als een gebrek aan

strategische inzet om te winnen, wat nieuwe deuren opent aan opportuniteiten dat deze

bedrijven kunnen benutten.

• De winnende hypercompetitieve bedrijven proberen alsmaar hogere niveaus te bereiken. Als

een bedrijf een stap voor is op zijn concurrenten creëert men een tijdelijk voordeel, dit

voordeel wordt bekomen door een innovatieve uitvinding, door sneller in te spelen op

klantenbehoeften,… Winnende bedrijven creëren snel en meer frequent voordelen, zodat hun

concurrenten al reeds een achterstand hebben en een tegenreactie moeten uitvoeren.

Om te kunnen overleven in een hypercompetitieve omgeving moet het beheerscontroleproces en het

budgetteringsproces hierop worden afgestemd. Het traditionele budgetteringssysteem is niet meer

houdbaar en ook de beloningsstructuur van de managers moet worden aangepast zodat ze sneller

kunnen inspelen op de veranderde omstandigheden. Er is een duidelijk nood aan andere

beheerscontrole - en budgetteringssystemen om een dynamische onderneming te blijven.

3. Evolutie naar wendbare ondernemingen

De nieuwe eisen, verwachtingen en uitdagingen van de nieuwe competitieve omgevingen zorgen

ervoor dat verschillende industrieën zich herorganiseren en herstructureren. Deze nieuwe tijden gaan

gepaard met veeleisende consumenten, ze willen producten en diensten van hoge kwaliteit en lage

kosten. De ondernemingen moeten eveneens snel reageren op snel wijzigende specifieke en unieke

behoeften van de consumenten (Bunce en Gould, 1996). Wendbare ondernemingen

vertegenwoordigen een globale industriële concurrentiele stroming om te kunnen voldoen aan deze


behoeften. Wendbaarheid (‘agility’) is een nieuwe manier voor bedrijven om deze nieuwe

doelstellingen te kunnen behalen. In een snel wijzigende competitieve omgeving heeft men nood aan

de ontwikkeling van organisaties en faciliteiten die significant flexibeler zijn en beter beantwoorden

aan de noden van deze tijd (Gunasekaran en Yusuf, 2002). Wendbaarheid vereist capaciteiten om te

overleven in een competitieve omgeving van continue en onvoorspelbare veranderingen door snel en

effectief te reageren op wijzigende marktomstandigheden, die gedreven zijn door producten en

diensten die ontworpen zijn voor de consumenten (Cho et al. 1996).

3.1. Het begrip wendbaarheid

In de literatuur worden vele definities gegeven voor het concept wendbaarheid (‘agility’). Volgens

Goldman et al. (1995) is wendbaarheid, een allesomvattend antwoord op de nieuwe uitdagingen van

de snel veranderende, continu gefragmenteerde, globale markten voor goederen en diensten die een

sterke kwaliteit en performantie garanderen en op maat worden gemaakt van de klant. Gunasekaran

(1998) stelt dat wendbaarheid de bekwaamheid is om te overleven in een competitieve omgeving van

continu sterk onvoorspelbare veranderingen door snel en effectief te reageren op de veranderde

markten. DeVor en Mills (1995) voegen hieraan toe dat de markten gedreven worden door de

waardeperceptie van de consumenten over de goederen en diensten.

Rekening houdend met een groot aantal factoren komen Gunasekaran en Yusuf (2002) tot de

volgende definitie van wendbaarheid. Het is de bekwaamheid van een organisatie, door het pro-actief

instellen van virtuele fabricage met een efficiënt product ontwikkelingssysteem om

(1) te voldoen aan de snel veranderende marktbehoeften

(2) de klantenservice te maximaliseren

(3) de kosten van de goederen te minimaliseren

met een objectief om competitief te blijven in een globale markt en voor een stijgende kans om op

lange termijn te overleven en potentieel winstgevend te blijven. Dit alles moet ondersteund worden

door flexibele mensen, processen en technologieën.

3.2. Kenmerken van wendbaarheid

Wendbaarheid gaat niet over het verbeteren van de efficiëntie, het inkrimpen van de kosten of het

uitlokken van competitieve oorlogen met de concurrenten. Het gaat over winnen en succes hebben:

over het slagen in groeiende competitieve gebieden en over het realiseren van grote winsten, veel

marktaandeel en vele klanten in een tijdsperiode die gekenmerkt wordt door competitieve ‘stormen’.

Volgens Goldman et al. (1995) bestaat wendbaarheid uit vier basiskenmerken:

• Wendbaarheid is dynamisch. Om als onderneming wendbaar te zijn, vraagt dit continue

aandacht voor individuele en organisationele performantie, aandacht voor de waarde van

goederen en diensten en aandacht voor de constant veranderende context van

consumentenopportuniteiten. Wendbare bedrijven en wendbare mensen moeten continu


gefocust zijn op veranderingen van alle aard, ze moeten ook altijd bereid zijn om nieuwe

dingen te leren die noodzakelijk zijn om van de nieuwe opportuniteiten gebruik te kunnen

maken.

• Wendbaarheid is context specifiek. Door de vele verschillen tussen de markten en

consumenten van welbepaalde producten is het onmogelijk om gedetailleerde regels uit te

werken om als onderneming wendbaar te worden. Succesvolle wendbare concurrenten

moeten niet alleen hun huidige markten, productlijnen, competenties en klanten begrijpen,

maar ze moeten ook het potentieel ontdekken voor de toekomstige klanten en markten. Deze

bewustwording leidt tot strategische plannen om nieuwe competenties te verwerven, het

ontwikkelen van nieuwe productlijnen en het infiltreren op nieuwe markten. De implicaties

van wendbare concurrentie zijn sterk afhankelijk van de competitieve context waarin de

individuele organisatie opereert.

• Wendbare bedrijven kunnen goed omgaan met verandering. Voor wendbare concurrenten zijn

veranderingen en onzekerheden zelfs hernieuwende bronnen van opportuniteiten waardoor

toekomstig succes gegarandeerd blijft. Wendbaarheid is afhankelijk van het initiatief van

mensen en heeft betrekking op hun vaardigheden, kennis en toegang tot informatie. De

structuur van de organisatie en de administratieve processen van een wendbare onderneming

stelt ze in staat om deze initiatieven snel en juist te vertalen in klantenverrijkende activiteiten.

• Wendbaarheid is agressief in het creëren van opportuniteiten voor winst en groei. Wendbare

bedrijven zetten aan tot verandering, ze creëren nieuwe markten en nieuwe klanten omdat ze

inzien in welke richting de markten en de klantenbehoeften evolueren. Alhoewel

wendbaarheid de bedrijven in staat stelt om sneller te reageren dan in het verleden, ligt de

sterkte van een wendbaar bedrijf in het pro-actief anticiperen op klantenbehoeften en op de

groei van nieuwe markten, door continue innovatie.

3.3. Verschil tussen lenig (‘lean’) en wendbaar (‘agile’)

Als antwoord op de veranderende succesfactoren en de druk uit de omgeving, breken bedrijven met

massaproductie en worden ze ‘lean’ of ‘agile’. Doordat de huidige markten een zeer sterke vorm van

turbulentie vertonen, is lenigheid onvoldoende geworden en is de overschakeling naar een wendbaar

bedrijf een noodzaak om te kunnen overleven in deze snel veranderde omgeving (Yusuf en Adeleye,

2002).

Lenige fabricage (‘lean manufacturing’) zorgt ervoor dat de kost van de productie zal dalen en dat

men een grotere procesflexibiliteit bekomt om producten te produceren met een hoge kwaliteit in een

grotere variëteit. Het verwijdert niet waardetoevoegende activiteiten en gebruikt minder inputs om de

dezelfde of een hogere output te realiseren. Tools die hier gebruikt worden zijn Just-In-Time en

Totaly Quality Management. Om de hoge kwaliteit en de lage kosten die geassocieerd worden met


lenige productie te blijven garanderen krijgt men de hulp van team gebaseerde organisatiestructuren

en ‘work process re-engineering’ (Yusuf en Adeleye, 2002). Het doel van lenige productie is om de

productiviteit te doen stijgen, de kwaliteit te verbeteren, de lead time te verkorten, de kosten te

reduceren, de eliminatie van verspilling en het reduceren van de voorraad. In lenige fabricage ligt dus

de nadruk op het elimineren van verkwisting, het creëren van throughput en continue verbetering

(Womack et al., 1990).

Wendbare fabricage (‘agile manufacturing’) is een verder uitgebouwde visie die gebaseerd is op het

concept van lenige fabricage. Gupta en Mittal (1996) omschrijven wendbare fabricage als een

business concept dat organisaties, mensen en technologie integreert in een betekenisvol geheel door

het ontwikkelen van geavanceerde informatietechnologieën en flexibele organisatiestructuren om

hoog opgeleide, kennisgedreven en gemotiveerde mensen te ondersteunen. Ze stellen ook dat

lenigheid hoge productiviteit en kwaliteit met zich meebrengt, maar niet noodzakelijk beantwoord aan

de nieuwe noden van de onderneming. Bij wendbare fabricage wordt er evenveel aandacht

geschonken aan de kosten als aan het beantwoorden aan de nieuwe omgeving.

Wendbaarheid benadrukt dat het beantwoorden aan de ‘totale behoeften’ van de klant strikt

noodzakelijk is. Wendbaarheid moet gebaseerd zijn op de kost en de kwaliteit van de goederen en

diensten, die de consumenten aanvaardbaar vinden, maar het is zeker essentieel om wendbare

eigenschappen te linken met productbehoeften in de markt. Een wendbaar bedrijf is in staat om zijn

reactiesnelheid op wijzigende marktopportuniteiten op te drijven en dit bedrijf kan simultaan

uitblinken in een serie van competitieve objectieven zoals kosten, kwaliteit, snelheid,

betrouwbaarheid, flexibiliteit en technologische producten. (Yusuf en Adeleye, 2002). Wendbare

fabricage heeft als doel om uit het proces van massa productie te stappen, bekwaamheden te

ontwikkelen voor het managen van continue veranderingen in klantenbehoeften en ervoor te zorgen

dat men in staat is ‘to produce anything, in any volume, at any time, anywhere and anyhow’

(Fitzgerald, 1995). Alle belangrijke objectieven, namelijk effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en de

beantwoording aan de veranderende omgeving moeten bij wendbare fabricage geïntegreerd worden.

(Yusuf en Adeleye, 2002).

In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de verschillende karakteristieken van ‘lean’ en ‘agile’ . Bij

lenigheid ligt de focus op het elimineren van verspilling en het bereiken van lage kosten van een

standaard en stabiel product, wendbaarheid daarentegen wordt gekenmerkt door innovatieve

producten, onstabiele vraag en een grotere variëteit aan producten. We zien duidelijk dat in deze

tijden van snel wijzigende omstandigheden de organisatie wendbaar moet zijn, hierdoor kan zij

inspelen op de nieuwe opportuniteiten, fluctuerende marktomstandigheden en strengere eisen van de

consumenten (Stratton en Warburton, 2003).


Tabel 1: Verschillen tussen ‘lean’ en ‘agile’

‘LEAN’ ‘AGILE’

Typisch product Levensnoodzakelijke goederen Technologische goederen

Marktvraag Stabiel Volatiel

Productsoort Standaard Speciaal

Productvariëteit Laag Hoog

Product levenscyclus Lang Kort

Belangrijkste taak Lage kosten Leveringssnelheid

Informatie Wenselijk Belangrijk

Bron: aangepast uit Mason-Jones et al. (2000)

3.4. Wendbaarheid als een systeem

Wendbaarheid is een systeem dat lange termijn strategische winsten voor bedrijven garandeert. Alleen

een systeem kan een blijvend competitief voordeel waarborgen in een snel veranderende en onzekere

competitieve omgeving. Door de continue veranderingen in de klanten - en marktopportuniteiten is er

geen eenvoudige succesformule. Elk bedrijf moet zijn eigen, marktspecifieke, dynamisch programma

formuleren om een wendbare organisatie te worden. Alhoewel er geen vaste richtlijnen bestaan, is het

noodzakelijk om de evaluatie van de wendbaarheid direct te linken met concrete

ondernemingsdoelstellingen en strategische initiatieven om deze doelen te bereiken. Volgens

Goldman et al. (1995) hebben wendbare organisaties vier strategische dimensies:

1. Verrijken van de klant. De producten van een wendbare onderneming worden gezien als een

oplossing voor hun individuele problemen.

2. Samenwerking om competitiviteit te creëren. Zowel interne samenwerking als samenwerking

tussen andere bedrijven is noodzakelijk om zo snel mogelijk te kunnen anticiperen en

reageren op wijzigingen.

3. Organisatiestructuur om veranderingen en onzekerheid te beheersen. De structuur is zo

georganiseerd dat het personeel in staat is om alle middelen aan te wenden die noodzakelijk

zijn om winst te maken in een omgeving waarin de marktopportuniteiten snel veranderen.

Een innovatieve en flexibele organisatiestructuur moet ervoor zorgen dat snelle beslissingen

kunnen worden genomen door de bevoegdheid van de managers te verdelen onder het

personeel (empowerment).

4. De impact van mensen en informatie. De initiatieven, de kennis en de vaardigheden van

mensen in de organisatie zijn dé differentiators tussen verschillende bedrijven in een

wendbare competitieve omgeving.


3.5. Barrières voor een wendbare organisatie

Vroeger werden performantiemaatstaven uitgewerkt voor ieder individu en hun bonus werd hieraan

gelinkt. Dit vormt een beperking voor een wendbare organisatie, omdat vandaag de dag alle

werknemers de doelstellingen van de onderneming moeten kennen en nastreven, bijgevolg moeten er

relatieve maatstaven gehanteerd worden. Het meetsysteem zal gebaseerd zijn op de performantie van

het team of van de gehele organisatie (Goldman et al., 1995).

Een bedrijf dat gebruik maakt van een jaarlijkse budgetteringscyclus met strikte controle is eveneens

een groot obstakel om een wendbare organisatie te worden. Eens dit jaarlijks budget is goedgekeurd is

het onmogelijk dit nog te wijzigen. Goldman et al. (1995) stelt dat een jaarlijks budget een

intentieverklaring is en niet noodzakelijk een actieplan. Rolling forecasts kunnen gebruikt worden ter

ondersteuning van het jaarlijks budget zodat beslissingen met betrekking tot toewijzing van middelen

snel kunnen gemaakt worden.

4. Evolutie naar een onderneming die snel en wendbaar kan reageren op opkomende

opportuniteiten

Volgens Gandossy (2003) kunnen enkel ondernemingen die zich snel aanpassen en antwoorden op

veranderingen in de consumentenpreferenties overleven. Door de technologische ontwikkelingen, zijn

de organisaties ook genoodzaakt om snel mee te veranderen. Organisaties moeten vandaag de dag hun

snelheid en wendbaarheid verhogen om te kunnen voldoen aan de steeds veranderde behoeften van de

consumenten, aandeelhouders en werknemers. Bedrijfsleiders hebben begrepen dat mensen hét

middel bij uitstek zijn om hun organisatie sneller en wendbaarder te maken. Snelheid en

wendbaarheid moeten hand in hand gaan, zo worden hoge performantie bedrijven gecreëerd die de

aspecten van snelheid onder de knie hebben en die de ingrediënten bezitten voor organisaties om te

navigeren in een snellere en meer onzekere wereld. Bedrijven die zonder duidelijke focus, zich te

veel toespitsen op snelheid, nemen snel vele domme beslissingen. Wanneer het bedrijf extreem

wendbaar is, schuilt het gevaar dat de organisatie afwijkt van zijn missie en kernactiviteiten.

De organisatie moet langzaam groeien in het proces om snel en wendbaar te kunnen reageren op

opportuniteiten, de organisatie is dit niet van de ene dag op de andere. Toch hebben snelle en

wendbare organisaties vijf gemeenschappelijke kenmerken (Gandossy, 2003):

• Duidelijk plan. Bedrijven die snel willen reageren definiëren hun doelstellingen met behulp

van enkele eenvoudige regels. Zij bepalen hetgeen dat essentieel is en negeren het overige.

Door prioriteiten te definiëren is het bedrijf in staat om snellere en betere beslissingen te

maken doordat de opportuniteiten toenemen en de flexibiliteit en de wendbaarheid stijgt.

• Een sterke verbintenis met de organisatie. Er moet een dialoog zijn tussen de partijen die

meer engagement en een grotere snelheid creëren voor het beslissingsproces. De werknemers


moeten sterk betrokken worden met de activiteiten van de organisatie, ze moeten onderling

informatie en kennis delen en ideeën uitwisselen.

• Kleine business units. Daardoor ontstaat er een grotere autonomie, de business units moeten

zelf duidelijke beslissingen kunnen nemen, zodat er sneller op opkomende opportuniteiten

kan worden ingespeeld.

• Outside-In focus. Door het leveren van uitstekende service en kwaliteit aan de consumenten,

krijgen de werknemers en de organisatie veel appreciatie, wat er hen kan toe aanzetten om

continu nieuwe uitdagingen aan te gaan en de organisatie continu te verbeteren.

• Collectieve inspanning. Iedereen in de organisatie moet meewerken aan een bepaalde

collectieve cultuur, alle leden van de organisatie zijn geïnspireerd en ze luisteren echt naar de

klanten. In zulke organisaties hangt er een bepaalde sfeer, het is een passie, een emotionele

energie om ervoor zorgen dat de organisatie snel en wendbaar kan reageren op nieuwe

uitdagingen.

Hoofdstuk 3 : Invloed van veranderingen op beheerscontrole en het budgetteren 29

HOOFDSTUK 3 : INVLOED VAN VERANDERINGEN OP

BEHEERSCONTROLE EN HET BUDGETTEREN

Zoals reeds beschreven in hoofdstuk 2 hebben de ondernemingen vandaag de dag te maken met snel

wijzigende omstandigheden. Door de snel veranderende omgevingen, de toenemende

consumentenverwachtingen, de technologische vooruitgang, de stijgende onzekerheid,… zijn de

ondernemingen steeds op zoek naar nieuwe opportuniteiten om te overleven in dit turbulent tijdperk.

Het beheerscontrolesysteem en het budgetteringsproces moeten eveneens afgestemd worden op deze

veranderde omstandigheden. De onderneming zal zijn budgetteringsproces proberen te optimaliseren

en zodoende in staat zijn om mee te evolueren met zijn omgeving.

In dit hoofdstuk wordt eerst de invloed op beheerscontrole besproken. Daarna ligt de focus op het

budgetteren. Er wordt dieper ingegaan op de verschillende problemen en het disfunctioneel gedrag in

het traditioneel budgetteren. Door dit disfunctioneel gedrag wordt er veel onderzoek verricht naar

efficiënte en effectieve alternatieven. Deze alternatieven kunnen het budgetteringsproces

optimaliseren, zoals de balanced scorecard, rolling forecasts,… die samen met het traditionele budget

kunnen worden geïmplementeerd in de onderneming. Tenslotte wordt de beyond budgeting

benadering van dichterbij bekeken, die voorstander is van radicaal decentraliseren en het afschaffen

van het traditionele budget.

1. Invloed van veranderingen op beheerscontrole

Het centrale probleem in beheerscontrole is hetzelfde gebleven, namelijk hoe kunnen we mensen

motiveren om zodanig te handelen dat de organisatie haar doelstellingen kan bereiken. De manier

waarop dit wordt uitgedrukt en de context waarin de organisaties opereren zijn wel fundamenteel

gewijzigd (Otley, 2003):

1. Het controle probleem dat initieel gezien werd als een intern probleem is getransformeerd in

een extern probleem, waarbij de organisatie moet omgaan met de interacties tussen bedrijven

die onderling in verband staan in een business proces of waardeketen. In zulke context daalt

de rol van het budgetteren als controle techniek, omdat budgetteren gezien wordt als de

belangrijkste tool van interne controle (Horngren et al., 2006). Er ontstaat een evolutie naar

strategic management accounting waarbij de focus op de kosten vervangen wordt door een

stijgend belang van waardecreatie.

2. Financiële controles worden aangevuld met een reeks van niet-financiële

performantiemaatstaven. De creatie van de Balanced Scorecard met zijn vier categorieën van

prestatiemaatstaven, namelijk financiële, klantgeoriënteerde, interne procesmatige en

maatstaven met betrekking tot innovatie en leervermogen, lost het performantiemeetprobleem


op en zorgt voor een evolutie naar strategische performantie (Kaplan en Norton, 1996). Door

het gebruik van ‘strategy maps’ en het streven naar een strategie gerichte organisatie

(‘Strategy Focused Organization) staat in vele organisaties de strategie centraal (Kaplan en

Norton, 2001).

3. Er bestaat een grotere interesse in ‘corporate governance’ ideeën en de externe controle van

organisaties. Deze systemen garanderen dat managers in overeenstemming met de

aandeelhoudersdoelstellingen te werk gaan en dat ze focussen op waardecreatie voor de

aandeelhouders.

4. Het traditionele budgetteringsproces wordt minder belangrijk, omdat er een opkomst is van

alternatieve controlesystemen, maar ook omdat de onvoorspelbaarheid en de onzekerheid in

vele business omgevingen sterk toeneemt. Doordat de waarde van planning daalt door de

toenemende onzekerheid, daalt eveneens de effectiviteit van budgetcontrole. Het traditionele

budget wordt soms als een obstakel gezien voor effectief management (Hope en Fraser,

2003b).

Otley (2003) stelt ook dat performantiemanagement (het gebied van beheerscontrole) nog steeds

belangrijk is voor de huidige organisaties. Alhoewel enkele technieken en meetsystemen veranderd

zijn, blijft de algemene impact op het gedrag van managers en werknemers vrijwel hetzelfde.

2. Invloed van veranderingen op het budgetteren

Door de snel wijzigende omstandigheden, zoals het stijgend peil van onzekerheid, de constante

innovatie, daling van de consumententrouw, turbulente markten,… moet ook het budgetteringsproces

aangepast worden aan de noden van deze nieuwe omgeving. Vele critici drukken hun bezorgdheid uit

over het traditionele budgetteringsproces (onder andere Bunce et al., 1995; Gurton, 1999; Hope en

Fraser, 1999; Neely et al., 2001 en Hope en Fraser, 2003b), ze denken dat het traditionele budget niet

in staat is om te anticiperen en te reageren op opkomende opportuniteiten.

2.1. Problemen en disfunctioneel gedrag met betrekking tot het traditioneel budgetteren

De termen inefficiënt, ineffectief en onbegrijpelijk om het traditioneel budgetteringsproces te

beschrijven worden alsmaar meer gebruikt. Volgens Hope en Fraser (1997) is het traditioneel budget

bruikbaar in het industriële tijdperk (‘the second wave’), hier lag de nadruk op hoge volumes,

schaalvoordelen en het terugwinnen van vaste kosten. In het nieuwe informatie tijdperk (‘the third

wave’) is het budgetteringssysteem niet meer in staat om de nieuwe uitdagingen met betrekking tot

competitiviteit, snelheid, kwaliteit, service en kennismanagement aan te gaan. Hope en Fraser (1997)


stellen een nieuw management model voor dat gebaseerd is op de acties van ‘front-line people’ om te

kunnen voldoen aan het nieuwe competitieve klimaat3.

Vooral in deze tijden van snel veranderde omgevingen ontstaat er een sterke afkeer van managers ten

opzichte van de huidige budgetteringswijze (Bunce et al., 1995). Doordat de omgevingen minder

stabiel zijn, voldoet het jaarlijks budget niet meer aan de behoeften van vele organisaties in

verscheidene sectoren. Het budget wordt niet frequent genoeg opgesteld, maar als het budget

meermaals per jaar wordt opgesteld leidt dit tot te hoge kosten en te veel tijdsverlies. De hiërarchische

structuur van budget controle is in sterk contrast met de focus van vele organisaties op de

waardeketen en business processen. Het budget richt zijn blik ook alleen op de financiële resultaten

en besteedt weinig aandacht aan de middelen die gebruikt worden waarmee deze resultaten kunnen

behaald worden (Otley, 1999).

Het jaarlijks traditioneel budget krijgt te maken met heel wat negatieve kritieken, de meest

voorkomende zwakheden van budgetten worden hier weergegeven op basis van Schmidt (1992),

Hope en Fraser (1997), Gurton (1999), Fraser (2001), Neely et al. (2001) en De Waal (2002b):

1. Budgetten zijn tijdrovend om ze op te stellen en samen te brengen. Ze zijn te gedetailleerd en

bevatten te veel parameters waardoor het te veel tijd, moeite en kosten vergt om ze samen te

stellen.

2. Budgetten beperken de verantwoordelijkheid en zijn dikwijls een hinderpaal tot verandering.

Ze zijn regelmatig extrapolaties van resultaten uit het verleden, waardoor ze te weinig

rekening houden met wijzigende omstandigheden. Het budget is eveneens niet in staat om

veranderingen in de omgeving te signaleren en om veranderingen te reflecteren in de werking

en de processen van de onderneming.

3. Budgetten zijn zelden op strategie gericht en zijn dikwijls tegengesteld.

4. Budgetten brengen weinig waarde bij, zeker vergeleken met de tijd die nodig is om deze

budgetten op te stellen.

5. Budgetten concentreren zich op kostenvermindering en niet op waardecreatie, ze houden

onvoldoende rekening met de echte waardetoevoegende activiteiten in de organisatie,

namelijk met kennis en intellectueel kapitaal.

6. Budgetten versterken verticale command-and-control. Ze werken initiatieven als

decentralisatie, empowerment en teamwerk tegen en kunnen daardoor sterk demotiverend zijn

voor managers en medewerkers.

7. Budgetten reflecteren niet de netwerk structuren die organisaties aannemen.

8. De focus ligt op financiële maatstaven en andere performantie metingen worden uitgesloten.

3 Dit nieuw managementmodel, namelijk beyond budgeting wordt verder in dit hoofdstuk besproken.


9. Budgetten moedigen gaming en disfunctioneel gedrag aan. De traditionele budgetten

stimuleren het verkeerde gedrag bij managers. Managers zullen proberen hun doelstellingen

te behalen, zodat ze hun bonus ontvangen. Hiervoor zullen ze voorzichtige strategieën

implementeren en niet altijd handelen in het voordeel van de organisatie.

10. Budgetten zijn sterk intern gericht en zijn operationeel van aard. Het budget focust de

aandacht van de managers op het behalen van de jaarlijkse omzet- en winstdoelstellingen, niet

op de lange termijndoelstellingen van de organisatie.

11. Budgetten worden onregelmatig opgesteld en vernieuwd.

12. Budgetten zijn gebaseerd op veronderstellingen en gokwerk.

13. Budgetten versterken de barrières tussen de departementen en ontmoedigen

kennisuitwisseling. Ze houden het bereiken van synergieën tussen onderdelen van de

organisatie tegen. Ze stimuleren het werken voor de eigen doelstellingen, doordat de evaluatie

en de bijhorende beloning vooral gericht zijn op het behalen van de eigen

afdelingsdoelstellingen.

14. Doordat budgetten ‘vastgezet’ worden voor het volledige jaar, worden automatisch en

stilzwijgend maxima gesteld aan de groeiverwachtingen en aan de mogelijk te realiseren

kostenreducties. Wanneer het budget bereikt wordt, is er onvoldoende stimulans voor de

managers om mogelijkheden op extra omzet of kostenreductie te benutten.

15. Budgetten geven het personeel van de organisatie een ondergewaardeerd gevoel.

16. Budgetten moedigen een onbuigzame planning en incrementeel denken aan.

17. Het budget produceert ongeschikte verschillenanalyses en rapporten en laat de ‘hoe’ en

‘waarom’ vragen onbeantwoord.

18. Het budget negeert sleutel drijvers van aandeelhouderswaarde door teveel te focussen op

korte termijn financiële resultaten.

19. Budgetteren creëert een risico-averse cultuur die leidt tot een vals gevoel van veiligheid.

20. Budgetten worden gezien als een jaarlijks onbuigzaam ritueel en als het ‘speeltje’ van het

accounting departement.

21. Budgetteren leidt tot denken in termen van toe-eigening. De toegewezen budgetbedragen

worden volledig gespendeerd - ook al is dit niet bevorderlijk voor de performantie van de

onderneming - want de mensen zijn bang dat volgend jaar anders de budgetten worden

gereduceerd.

22. Budgetten worden alleenstaand opgemaakt en zijn niet gelinkt met de strategie en de

doelstellingen van de onderneming.

23. Informatie met betrekking tot de huidige performantie is niet makkelijk beschikbaar.

24. Werknemersdoelstellingen en het waarderingsproces zijn niet gelinkt met de doelstellingen

van de onderneming.


Hansen et al. (2003) stellen dat managers zich op korte termijn gaan focussen en dat de budgetten

dikwijls al voorbij gestreefd zijn wanneer ze in werking treden, met als gevolg dat hun bijdrage in de

waardecreatie van de onderneming zeer sterk afneemt. Nog explicieter stellen sommigen dat

conventionele budgetten nooit valide kunnen zijn vermits ze niet in staat zijn om de altijd sneller

veranderende omgeving vast te leggen (Wallander, 2003). De focus van budgetten op jaarlijkse

financiële prestaties zorgt voor een verkeerde combinatie van operationele en strategische

beslissingen (Merchant, 1985). Verschillenanalyse, waarbij men de reële afwijkingen van het budget

gaat bekijken, zet aan tot lokale optimalisatie, waardoor er een gebrek aan doelcongruentie kan

ontstaan. Bovendien leiden budgetten tot motivatieproblemen, omdat men enkel de nadruk legt op

negatieve afwijkingen van het budget. Gebruikte standaarden dreigen snel te verouderen waardoor ze

managers niet aanzetten tot continue verbetering.

In de literatuur wordt het probleem van budget slack (budget speling) veel onderzocht. Budget slack

is het intentioneel verkeerd inschatten van performantietargets onder hun verwachte niveau (Webb,

2002). De managers die de targets missen riskeren een tussenkomst van het hoger management. Ze

riskeren eveneens een beperking van organisatorische middelen, het verlies van jaarlijkse bonussen en

uiteindelijk het verlies van hun job (Merchant en Manzoni, 1989). Managers die terugschrikken voor

uitdagingen kunnen in deze omstandigheden manieren zoeken om zich tegen dit risico te beschermen.

Deze managers kunnen de neiging hebben om speling in hun budgetten in te bouwen. Hoewel budget

slack goede eigenschappen kan hebben, als een buffer tegen onzekerheid (Cyerth en March, 1963)

zijn de negatieve eigenschappen ervan veel belangrijker. Zo kan budget slack leiden tot te lage

inspanningen van managers, verkeerde toewijzing van middelen en foute evaluaties van managers

(Kren en Liao, 1988; Dunk en Nouri, 1998).

Ekholm en Wallin (2000) stellen dat de situatie van het traditioneel budgetteren dualistisch is.

Enerzijds is traditioneel budgetteren nodig als tool voor het behouden van de interne effectiviteit

(efficiënte operationele productiviteit), wat op lange termijn resulteert in het behouden van de

evenwichtswaarde van het bedrijf. Anderzijds is het traditioneel budgetteren niet in staat om waarde

te creëren op basis van superieure externe effectiviteit. Door de evolutie van de marktefficiëntie leidt

dit tot een situatie waarbij strategieën die gebaseerd zijn op superieure interne effectiviteit, niet langer

systematisch resulteren in waardetoevoegende activiteiten. Bijgevolg verliest het budget zijn

strategische rol. Wat overblijft is de rol die het vertolkt als instrument die de interne effectiviteit kan

behouden en die zorgt voor een status quo met betrekking tot de waarde van de activa van de

onderneming. Toch moet een onderneming, die wil overleven in deze snel veranderde omgeving,

ervoor zorgen dat zij hun competitief voordeel met betrekking tot de interne (operationele)

effectiviteit behouden, omdat ze anders het competitief voordeel, dat ze zou kunnen bereiken door de

externe effectiviteit op de productmarkten, zou kunnen verliezen.


Uit een onderzoek van Ekholm en Wallin (2000) uitgevoerd bij Finse bedrijven blijkt dat 25% van de

ondervraagde bedrijven het budget in zijn traditionele vorm wil behouden, dat 60,7% hun traditioneel

budget optimaliseren door het samen te laten werken met alternatieven zoals rolling forecasts en de

balanced scorecard en dat 14,3% overweegt om het budget af te schaffen, waaronder 6% effectief het

budget in zijn totaliteit heeft afgeschaft. Het is dus duidelijk dat alhoewel het budget een sleutelproces

is in bijna alle organisaties, er zeer veel ondernemingen ervan bewust zijn dat het budget niet perfect

is en dat er zeker moet gezocht worden naar alternatieven om het budget te optimaliseren of meer

extreem, het budget af te schaffen.

2.2. Alternatieven voor het traditioneel budget

Vele bedrijfsleiders zijn op zoek naar bruikbare alternatieven voor het traditioneel budget, die

voldoen aan de eisen van de snel wijzigende competitieve omgeving. Hansen et al. (2003) stellen dat

de tekortkomingen met betrekking tot het traditioneel budget opgelost kunnen worden door twee

verschillende benaderingen. De eerste benadering focust op het verbeteren van het

budgetteringsproces en dit door voornamelijk te focussen op de problemen in verband met de

planning, dit is de ‘activity-based budgeting’ benadering. De tweede benadering, ‘beyond budgeting’,

staat voor het afschaffen van het jaarlijks traditioneel budget en focust op de performantie evaluatie

problemen.

Weber en Linder (2003) beschrijven eveneens dat door de stijgende turbulentie in de omgeving,

bedrijven hun budgetteringssysteem moeten veranderen. Het traditioneel budgetteringssysteem is

door de stijgende interne en externe complexiteit voorbijgestreefd. Zo een budgetvorm is alleen nog

bruikbaar voor ondernemingen die opereren in stabiele omgevingen met een groot marktaandeel en

hoge intrede barrières. Ondernemingen die hun activiteiten uitvoeren in een snel wijzigende

omgeving met een sterke concurrentie zijn genoodzaakt om beter te gaan budgetteren. Bij deze kan

men het budget verbeteren door het gebruik van activity based budgeting of het budget te

optimaliseren door het implementeren van enkele tools zoals rolling forecasts of de balanced

scorecard. Beyond budgeting is de laatste stap, waarbij het traditioneel budget in zijn totaliteit wordt

afgeschaft. Uit onderstaande figuur blijkt dat om de meest effectieve en efficiënte methode te

selecteren voor een specifieke onderneming moet deze rekening houden met de turbulentie in de

omgeving en de complexiteit van het bedrijf.


Figuur 3: De effectiviteit en efficiëntie van traditioneel budgetteren, beter budgetteren en beyond

budgeting

Bron : Weber en Linder (2003)

2.2.1. Alternatieven die samen met het budget worden gebruikt

• Zero-Base Budgeting (ZBB)

Zero-base budgeting is een budgetteringsmethode zoals de traditionele methode, maar het startpunt

voor elk budget-item is nul. Men doet met andere woorden alsof het budget opnieuw vanaf nul wordt

opgesteld en men gaat alle bestaande activiteiten en de manier waarop ze uitgevoerd worden

systematisch en kritisch in vraag stellen. De methode tracht aan het licht te brengen welke processen

nodig zijn ter realisatie van de ondernemingsdoelstellingen, welke betere methodes eventueel

beschikbaar zijn, welke activiteiten werkelijke waarde toevoegen en nodig zijn voor de ontplooiing

van de onderneming en wat dit allemaal kost. Van de manager wordt dus verwacht dat hij de huidige

toestand analyseert, nagaat of de activiteit waarvoor een budget wordt gevraagd nog steeds

noodzakelijk is, onderzoekt of er geen andere activiteiten zijn die even efficiënt maar goedkoper zijn

en nagaat of er geen andere prioriteiten zijn. De budgetaanvraag dient dus aan te tonen waarom het

verantwoord is voorgestelde uitgaven te doen (Waterbley, 2002). De voorbereiding van een zero-base

budget vergt veel tijd van de betrokken managers en is dus vrij duur. Om die reden wordt het niet

jaarlijks gedaan, maar slechts eenmaal om de vier tot vijf jaar (Bruggeman en Slagmulder, 2001).

• Activity-based budgeting (ABB)

ABB is gerelateerd aan activity based management (ABM). ABM is een managementtechniek die de

veroorzakers van kosten (cost drivers) in kaart brengt en deze kosten vervolgens toerekent aan

Turbulentie in de omgeving

Complexiteit van de onderneming

Laag Hoog Gemiddeld

Laag

Gemiddeld

Hoog

Traditioneel budgetteren

Beter budgetteren

Beyond budgeting


activiteiten binnen bedrijfsprocessen. Door het gebruik van ABM kunnen managers dus beter verstaan

hoe activiteiten waarde bijbrengen bij producten en klanten. Het doel van ABM is continue

verbetering van prestaties op belangrijke bedrijfsprocessen te bereiken door beheersing van de kosten.

De voorloper van ABM is activity-based costing (ABC), dat gedefinieerd kan worden als een

methode om de kosten en resultaten van activiteiten, bedrijfsmiddelen en kostenveroorzakers in kaart

te brengen. Bij ABB worden specifiek budgetten vastgesteld voor de kostenveroorzakers en de te

verbeteren processen die met behulp van ABM geïdentificeerd zijn. ABB zorgt ervoor dat de allocatie

van middelen en kapitaal in overeenstemming zijn met de uitkomsten van de ABM analyses (De

Waal, 2002b).

De ABB benadering focust op het genereren van een budget via een op activiteiten gebaseerd model

van de organisatie in tegenstelling tot de traditionele focus op de verantwoordelijkheidscentra of op

het departement. Deze methode richt zich dus voornamelijk op de gebudgetteerde kosten van de

activiteiten. De bedoeling is om activiteiten gebaseerde concepten en capaciteitsmanagement

concepten te implementeren in het budgetteren. Het budget voert zijn planningsrol niet optimaal uit,

omdat het budget financieel georiënteerd is en omdat het budgetteringsproces op hoger niveau wordt

voltooid en bijgevolg niet verbonden is met het onderliggend operationele model van de organisatie

(Hansen et al., 2003).

De ABB benadering kent verschillende potentiële voordelen (Hansen en Torok, 2003):

1. Door het eerst balanceren van operationele benodigdheden, worden onnodige berekeningen

met betrekking tot het financiële effect op operationele ongeschikte plannen vermeden.

2. Het vernieuwend operationeel model in het budgetteringssysteem zorgt ervoor dat een rijkere

set aan tools wordt bekomen voor het balanceren van de capaciteit.

3. Managers op lagere niveaus en werknemers kunnen budgetteringsinformatie makkelijker

begrijpen en communiceren in operationele termen dan in financiële termen. De uitgebreide

set aan opties voor het beoordelen van de resultaten stelt de managers in staat om de onzekere

gebeurtenissen te beantwoorden en verbetert de performantiemetingen, de evaluaties en het

beslissingsproces.

4. Deze benadering versterkt de horizontale oriëntatie van de onderneming

De ABB benadering zorgt ervoor dat de onderneming een geschikt operationeel budget krijgt waarbij

de activiteiten en de middelenconsumptie sterk zichtbaar zijn en waarbij onevenwichtige situaties of

inefficiënties geïdentificeerd worden. Door de resulterende transparantie van het op activiteiten

gebaseerde budget, worden de werkingsmiddelen op de best mogelijke wijze toegewezen in lijn met

de organisatiedoelstellingen, is er een daling in het ‘gaming’ gedrag, wordt het beslissingsproces en


de performantie evaluatie versterkt en zal de operationele flexibiliteit sterk verbeteren (Hansen et al.,

2003).

• De Balanced Scorecard (BSC)

Volgens Kaplan en Norton (1996; 2001) moet de balanced scorecard al de werknemers in staat stellen

om te focussen op strategie, om een ‘strategy focused organization’ op te bouwen. Men bepaalt

middellangetermijn doelstellingen ondersteund door actieplannen. De beloningen worden gebaseerd

op relatieve maatstaven. De scorecard kan ook gebruikt worden voor het herzien van de strategie en

voor continue dialoog tussen divisiemanagers en leiders. De bevoegdheid voor het formuleren van

doelen, nemen van acties en het gebruiken van de indicatoren van de scorecard moet toevertrouwd

worden aan de operationele eenheden. Dit systeem is dus open en moedigt iedereen aan om deel te

nemen aan het strategisch proces en de vooruitgang van het team tegenover de te bereiken

strategische doelstellingen.

De balanced scorecard is dus een raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting en kan worden

gebruikt om de beleidsvisie op het niveau van de strategische bedrijfseenheid op een gestructureerde

wijze vertalen in kritische succesfactoren en meetvariabelen. Voor elke kritische succesfactor worden

de gerelateerde prestatiedoelstellingen en de meetcriteria geïdentificeerd zodat men een target heeft

om na te streven. De balanced scorecard is opgebouwd uit vier categorieën van prestatiemaatstaven:

de financiële prestatiemaatstaven, de klantgeoriënteerde maatstaven, de procesmaatstaven en de

maatstaven met betrekking tot innovatie en leervermogen (Kaplan en Norton, 1996)

De balanced scorecard werd gecreëerd met als achterliggende reden, dat de strategie door iedereen

moest begrepen worden en dat er door iedereen naar gehandeld moest worden, er was nood aan een

systeem om de strategie te managen. Men neemt hoe langer hoe meer afstand van de traditionele

managementprogramma’s, die performantie linken aan financiële raamwerken, zoals het traditionele

budget. Het nieuwe prestatiemanagementsysteem stelt de strategie centraal in de

managementprocessen (Kaplan en Norton, 1996).

Als de balanced scorecard intensief in de onderneming wordt gebruikt creëren ze een nieuwe soort

van organisatie gebaseerd op hun behoeften die voortvloeien uit de strategie, deze organisatie noemen

Kaplan en Norton (2001) een strategiegerichte organisatie (‘strategy-focused organisation’). Ze

beschrijven in vijf stappen hoe een onderneming een dergelijke strategiegerichte organisatie kan

worden:

1. Stimuleren van verandering door geïnspireerd leiderschap. Het topmanagement moet zeer

actief betrokken zijn bij het veranderingsproces. De ontwikkeling van een nieuwe visie en

strategie worden opgesteld met behulp van de balanced scorecard.


2. Vertaal de strategie in operationele termen. Door de balanced scorecard centraal te stellen kan

de strategie beter vertaald worden naar de werknemers, zodat iedereen deze begrijpt en dat

iedereen ernaar handelt. Het design is gebaseerd op de strategy map, die de architectuur van

de strategie weergeeft.

3. Breng de organisatie in lijn met de strategie. De individuele strategieën van de verschillende

departementen moeten gelinkt en geïntegreerd worden, zodat men een eenduidige strategie

bekomt.

4. Zorg ervoor dat iedereen met strategie bezig is. Door een continu en consistent

communicatieproces kan men ervoor zorgen dat iedereen (zowel managers als werknemers)

de strategie begrijpen, in lijn werkt met deze strategie en de mogelijkheden heeft deze uit te

voeren.

5. Zorg ervoor dat het formuleren van de strategie een continu proces is. De strategie moet

gelinkt worden aan het budget en de strategie moet regelmatig herzien worden op een

managementvergadering. De organisatie kan door de strategie toe te passen hieruit opmaken

of deze werkt en kan deze eventueel aanpassen.

• Rolling Forecasts

Rolling forecasts worden in de literatuur als het belangrijkste alternatief gezien voor het traditionele

budget (Ekholm en Wallin, 2000; De Waal, 2002b). Rolling forecasts kunnen zowel voorkomen

samen met het budget of kunnen het budget ook in zijn totaliteit vervangen4.

2.2.2. Alternatief waarbij men het traditionele budget afschaft

Organisaties hebben een nieuw managementmodel nodig om aan de factoren die succes in het

informatietijdperk bepalen te kunnen voldoen. De organisatie in het geïndustrialiseerde tijdperk kan

worden beschouwd als een efficiënt mechanisme voor het maken en verkopen van vasstaande

producten aan vooraf duidelijk gedefinieerde marktsegmenten met voorspelbare wensen, de

zogenaamde make-and-sell-organisatie (Haeckel, 1999). De organisatie in het informatietijdperk kan

daarentegen worden beschouwd als een adaptief systeem dat snel reageert op onverwachte

omstandigheden in slecht voorspelbare omgevingen, de zogenaamde sense-and-respond-organisatie.

Zoals reeds eerder aangetoond opereren vandaag de dag ondernemingen in zo een snel veranderde en

zeer competitieve omgeving, de nadruk ligt hier niet meer op het financiële, maar wel op het

intellectuele. Ook de stijgende onzekerheid en innovatie, de dalende prijzen en klantentrouwheid en

aandeelhouders die alsmaar meer waarde verlangen zijn factoren die de omgeving van de

4 In hoofdstuk 4 wordt er zeer uitgebreid ingegaan op het alternatief rolling forecasts. Het begrip, de werking en de toepassingen worden zeer grondig besproken.


onderneming veranderen5. Deze nieuwe kijk op bedrijven, vraagt nieuwe vormen van organisatie en

nieuwe methoden voor het managen en meten van performantie. De beyond budgeting benadering

speelt in op deze nieuwe ontwikkelingen.

2.2.2.1. Eigenschappen van het nieuwe managementmodel

Hope en Fraser (1999) stellen dat er nood is aan een nieuw management model voor het informatie

tijdperk (‘third wave’). Dit model moet voldoen aan een aantal nieuwe eigenschappen (Fraser, 2001):

1. Ondernemingen moeten in staat zijn om sneller te reageren en ze moeten kunnen omgaan met

de stijgende onzekerheid. Om snel te kunnen regeren moet de strategie een adaptief proces

worden, managers moeten in staat zijn om de strategie continu te sturen in plaats van éénmaal

per jaar. Wanneer nieuwe initiatieven noodzakelijk zijn, moeten de managers snel toegang

hebben tot de werkingsmiddelen, zodat ze snel kunnen reageren op opkomende

opportuniteiten. De managers moeten de signalen kunnen ontvangen van komende

veranderingen en anticiperen op wijzigingen die de concurrenten doorvoeren en wijzigende

klantenbehoeften. Ook bereiden de managers rolling forecasts voor het ondersteunen van de

strategie en de investeringsbeslissingen. Er is eveneens een grote noodzaak aan up-to-date

informatie over consumenten, kosten, marktveranderingen,… om zo snel te kunnen reageren

en goede beslissingen te maken.

2. Het vinden en behouden van getalenteerde mensen. Als onderneming moet men een

uitdagende werkomgeving creëren dat de mensen in staat stelt om zich persoonlijk te

ontwikkelen. De juiste mensen moeten worden opgeleid en er moet een fair belonigssysteem

worden opgesteld.

3. Het genereren van nieuwe business concepten. De onderneming moet een klimaat creëren

waarbij men aandacht schenkt aan het in vraag stellen van bestaande procedures en waarbij

men innovatie aanmoedigt. Men moet de mensen stimuleren om kennis op te bouwen en deze

te delen met elkaar.

4. Opereren met lage kosten. Door de dalende prijzen moet de onderneming ook zijn kosten zien

te drukken. Zij zijn hiertoe in staat doordat men nieuwe technologieën gebruikt in globale

markten zodat men op een radicale nieuwe wijze waarde kan leveren aan de consument. De

onderneming moet ervoor zorgen dat ze een laag kosten netwerk implementeren en dat men

het werkingsmiddelenverbruik en kosten linkt met de strategie.

5. Het vinden en behouden van de juiste consumenten. De strategie moet zich focussen op het

tegemoet komen aan de eisen van de consumenten, niet op het verkopen van producten. De

consumenten moeten snel en winstgevend tevreden worden gesteld.

5 In hoofdstuk 2 wordt op deze veranderde omgevingsfactoren dieper ingegaan.


6. Het continu creëren van aandeelhouderswaarde. De onderneming moet de doelstellingen,

metingen, de belangrijkste beslissingen en beloningen linken met de lange termijn

waardecreatie. De controles moeten gebaseerd zijn op een set van toekomstige indicatoren en

relatieve performantie, niet op financiële budgetten.

2.2.2.2. Het beyond budgeting model

Hope en Fraser (2003b) stellen dat het afschaffen van het jaarlijks budget ons twee mogelijke

benaderingen oplevert. De eerste benadering heeft betrekking op een adaptieve set van management

processen terwijl de tweede benadering voorstander is van het radicaal decentraliseren van de

organisatie en meer inspraak te geven aan divisiemanagers en werknemers (empowerment). De eerste

benadering kan eventueel voorkomen zonder de tweede, maar door het samenvoegen van de continue

adaptieve processen en het decentraliseren van de organisatie bekomen we een nieuw coherent

performantie management model.

• Adaptieve processen

Hope en Fraser (1999) suggereren dat traditionele budget controles gecombineerd met planning en

performantie evaluatie leidt tot slechte planning en disfunctioneel gedrag. De BB groep is voorstander

van een radicale wijziging van het traditioneel budgetteringsproces of van volledige eliminatie van het

budget. Zij stellen voor om de performantie evaluaties die gebaseerd zijn op het jaarlijks budget, vaste

performantie contracten, te vervangen door performantie evaluaties gebaseerd op relatieve

performantie contracten ‘with hindsight’ (Hope en Fraser, 2003c). Van managers wordt verwacht dat

zij hoge competitieve standaarden bereiken, maar dat ze geëvalueerd en beloond worden rekening

houdend met onvoorziene omstandigheden en op basis van hoe de belangrijkste concurrenten

gepresteerd hebben.

Hope en Fraser (2003a) stellen dat de relatieve performantie component, benchmark performantie

gebruikt om budget doelen te bepalen. De benchmark kan intern zijn (verschillende afdelingen in

dezelfde organisatie) of extern (performantie in vergelijking met belangrijke concurrenten).

Benchmark performantie doelen zijn moeilijk te weigeren (“if others can do it, why can’t we?”). Deze

kenmerken doen de nauwkeurigheid en de waargenomen eerlijkheid van performantie evaluaties

stijgen en ze reduceren de gaming gedragingen en motivatie problemen.

Hope en Fraser (2003c) bevelen aan om beloningen te baseren op subjectieve performantie evaluaties

met een grotere nadruk op groepsperformantie dan op individuele performantie. Deze subjectieve

performantie evaluaties worden bepaald door doelen ‘with hindsight’. Deze doelen worden vastgelegd

door na een bepaalde periode terug te kijken in de tijd en rekening te houden met de actuele operaties

en economische omstandigheden. Ook moedigt subjectieve performantie evaluatie werknemers aan


om deel te nemen aan strategische initiatieven door de beloning van deze prestaties. De strategie en

performantie worden grotendeels overgedragen van de hogere niveaus naar teams die dichter bij de

consument staan. Ook ligt de focus van de managers op waardecreatie voor klanten en

aandeelhouders in plaats van het negotiëren over cijfers en het volgen van een vooraf bepaald plan.

Als performantie getransfereerd wordt naar de operationele managers, dan moeten deze managers snel

toegang hebben tot de werkingsmiddelen. Deze middelen moeten direct beschikbaar zijn, wanneer ze

nodig zijn in het proces, maar ze worden alleen ingezet wanneer dit noodzakelijk is. Het is mogelijk

dat in sommige gevallen de capaciteit niet volledig benut is, dus zal men minder overproductie en

verspilling hebben. De tijd die vrijkomt kan men besteden aan de vereisten van de klant en dit leidt op

zijn beurt tot meer tevreden consumenten (Hope en Fraser, 2003b).

• Radicale decentralisatie

Radicale decentralisatie heeft betrekking op de bekwaamheid van de leiders om de macht en de

autoriteit van de centrale organisatie te transfereren naar de operationele managers. De divisie

managers gebruiken hun kritisch vermogen en nemen het initiatief om hun doelstellingen te bereiken,

zonder gebonden te zijn aan een specifiek plan of overeenkomst, dit leidt tot een grotere motivatie en

een betere prestatie van deze managers (De Waal, 2002). Radicaal decentraliseren heeft als gevolg dat

er meer beslissingsvrijheid bij de divisiemanagers ligt. De onderneming heeft dus een duidelijk kader

nodig dat de principes voor het nemen van lokale beslissingen integreert. Deze lokale beslissingen

moeten genomen worden door competente divisiemanagers (Hope en Fraser, 2003b).

Empowerment is ook een belangrijk aspect van radicale decentralisatie. De belangrijkste taken van de

leiders is alle teams in de organisatie motiveren voor het nemen van lokale beslissingen. De managers

moeten er ook voor zorgen dat iedereen in de organisatie nadenkt over strategie en deze werkelijk

uitvoert (Hope en Fraser, 2003b).

Ook blijkt uit Hope en Fraser (2003b) dat de verantwoordelijkheid voor het creëren van waardecreatie

bij de lokale teams ligt. De organisatie moet een netwerk ontwikkelen van kleine, klantgerichte teams.

Deze groepen van mensen hebben een scherpe focus op het creëren van waarde voor de klant en het

minimaliseren van verspilling. Het netwerk moet aan twee voorwaarden voldoen:

• De teams moeten verantwoordelijk worden gesteld voor hun klanten, ze moeten hoge

performantie standaarden bereiken en worden hierop geëvalueerd.

• De teams moeten aangemoedigd worden om informatie te delen met alle anderen in de

organisatie, zodat er snel kan gereageerd worden op eventuele problemen of nieuwe

opportuniteiten.


De Waal (2002b) beschrijft de tien basisprincipes die tezamen de pijlers vormen van het beyond

budgetingmodel:

1. Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden.

2. Vergroot, binnen strategische grenzen, de handelingsvrijheid van de managers.

3. Vergroot de beslissingsbevoegdheid van managers om autonoom beslissingen te kunnen

nemen.

4. Coördineer activiteiten op basis van de marktvraag in plaats van op basis van het budget.

5. Bepaal doelen op basis van de resultaten en doelen van concurrenten.

6. Richt strategische managementkeuzes continu op de klant.

7. Maak meerdere prognoses per jaar om continu over reële toekomstverwachtingen voor de

gehele organisatie te kunnen beschikken.

8. Zet geldmiddelen in op basis van verwachte waardecreatie.

9. Creëer zelfcontrole door prestaties van de zelfsturende eenheden te meten en te vermelden in

prestatieranglijsten.

10. Baseer de prestatiebeloning op een combinatie van individuele prestaties en de prestaties van

de organisatie-eenheid of de gehele organisatie.

Hoofdstuk 4 : Rolling forecasts 43

HOOFDSTUK 4 : ROLLING FORECASTS

Om te kunnen overleven in deze snel veranderende tijden moeten de hedendaagse bedrijven, die

opereren in dynamische sectoren, flexibel en innovatief zijn met betrekking tot de ontwikkeling van

nieuwe producten en diensten, terwijl ze tegelijkertijd de productiviteit moeten opkrikken en de

service voor de klanten moeten optimaliseren. Zoals eerder aangestipt is het onmogelijk om in deze

snel wijzigende omstandigheden het traditioneel budget te behouden. Budgetten zijn tijdrovend, zijn

zelden op strategie gericht, kijken niet verder dan het einde van het financiële boekjaar,…6. Het is dus

zeer moeilijk om de effecten van de innovatie in het traditioneel budget in te sluiten, vooral wanneer

bedrijven gebruik maken van een jaarlijks budget. Deze vaste budgetten kunnen worden hernieuwd

op specifieke momenten zodat er aanpassingen en correcties kunnen worden gemaakt, maar het

basisbudget blijft hetzelfde gedurende de volledige periode (Hayes, 2002).

In het vorige hoofdstuk zijn reeds een aantal alternatieven voorgesteld die samen met het budget

kunnen worden geïmplementeerd of waarbij het traditionele budget wordt afgeschaft. Uit de literatuur

(Ekholm en Wallin, 2000; De Waal; 2002b) blijkt evenwel dat rolling forecasts dikwijls als één van

de belangrijkste alternatieven naar voor wordt geschoven. De focus van deze thesis ligt dan ook op

rolling forecasts en bijgevolg wordt er in dit hoofdstuk ook dieper op ingegaan.

In dit hoofdstuk wordt een onderscheid gemaakt tussen rolling budgets, waarbij de budgetten telkens

opnieuw worden samengesteld en rolling forecasts, waar telkens opnieuw voorspellingen worden

gemaakt over de nabije toekomst. In de literatuur is dit onderscheid niet altijd even duidelijk en ook

de werking, voor - en nadelen,… van beide technieken overlappen. Daardoor gaan we kort in op

rolling budgets en richten we daarna onze aandacht op rolling forecasts die in deze snel veranderde

omgeving, dynamisch worden toegepast. Deze forecasts kunnen worden gebruikt om het budget te

ondersteunen, maar zij kunnen eveneens een belangrijke peiler zijn om effectief en efficiënt te werken

in de organisatie zonder gebruik te maken van het traditionele budget.

1. Rolling budgets

Vele bedrijven reageren vandaag de dag op de continue veranderingen in de omgeving door het

introduceren van meer frequente en gestroomlijnde plannings - en budgetteringsprocessen.

Ondernemingen kunnen gebruik maken van budgetten die halfjaarlijks of op kwartaalbasis worden

opgemaakt, ofwel kunnen bedrijven rolling budgets implementeren, deze budgetten hebben een

6 In hoofdstuk 1 wordt een overzicht gegeven van de problemen van het traditioneel budgetteringsmodel. In de literatuur worden verscheidene alternatieven aangereikt om deze problemen te verhelpen. Veel voorkomende oplossingen zoals de balanced scorecard, activity based budgeting, beyond budgeting,… worden in hoofdstuk 3 al dan niet uitvoerig besproken.


horizon van 12 maanden en worden elk kwartaal geüpdate. Alhoewel deze benadering meer

nauwkeurige en relevante cijfers voor managers vrijgeeft, gaan zij dikwijls ten onder aan de gestegen

werkdruk en werkhoeveelheid, met gevolg dat de kosten ook stijgen (Hope en Fraser, 2003b). Ook uit

Hansen et al. (2003) blijkt dat rolling budgets één van de eerste stappen zijn om het

budgetteringsproces te verbeteren, maar dat zij ook heel wat nadelen hebben en dat er daardoor naar

andere alternatieven wordt uitgekeken zoals activity-based budgeting en rolling forecasts.

Een rolling budget, ook wel continu budget genoemd, is een budget dat altijd beschikbaar is voor een

welbepaalde toekomstige periode. Het wordt samengesteld door continu een maand, kwartaal of jaar

toe te voegen aan de periode die juist beëindigd is (Horngren et al., 2006). Myers (2001) definieert

rolling budgets als voorspellingen die na enkele maanden opnieuw geüpdate worden. Men schat

verschillende keren per jaar opnieuw in, welke gevaren er voor de onderneming zijn en welke

opportuniteiten ze kan bereiken.

Volgens Myers (2001) moedigen rolling budgets managers aan om sneller te reageren op

veranderende economische ontwikkelingen of industriële condities. Rolling budgets ontmoedigen de

focus op het verleden (“waarom hebben we ons budgetdoelstellingen niet behaald?”), maar geven een

realistisch beeld van de toekomst. Ook zijn de voorspellingen voor de korte termijn nooit

voorbijgestreefd, ze zijn maximaal een aantal maanden oud.

Voor het implementeren van rolling budgets is er geen fundamentele wijziging van het

budgetteringsproces nodig, het budget wordt enkel aangepast aan wijzigende omstandigheden en

wordt verschillende keren per jaar opgesteld. Echter, ondernemingen die hebben besloten om rolling

budgets te implementeren willen hier voordeel uit halen en kunnen ook andere mogelijkheden

overwegen om het proces effectiever en efficiënter te maken. Aangezien de budgetten meerdere keren

per jaar worden opgemaakt, moet het management sneller de relevante informatie bekomen en

beschikbaar stellen. Om dit te realiseren moeten lijnmanagers meer betrokken worden in het proces en

moet de onderneming over de aangepaste technologie beschikken om snel en accuraat de data voor

beslissingen en voorspellingen te verspreiden. Als aangepaste technologieën worden gebruikt is het

makkelijker voor managers om toegang te krijgen tot de relevante informatie en deze te verspreiden in

de organisatie. (Myers, 2001)

2. Rolling forecasts

2.1. Het begrip rolling forecast

Het begrip rolling forecast wordt in de literatuur niet altijd even eenduidig gedefinieerd. Volgens De

Waal (2002b) is een rolling forecast (voortschrijdende prognose) een prognose die op periodieke

momenten doorheen het jaar (meestal per kwartaal) voor vier of vijf kwartalen wordt vooruit gemaakt


en deze prognose geeft een voortschrijdend inzicht in de meest waarschijnlijke toekomst. Dit levert

input voor het voortsschrijdend budget dat dan ook voor vier of vijf kwartalen vooruit kan worden

gemaakt.

Rolling forecasts verrijken eveneens de informatiestroom en worden meestal om de drie maanden

opgemaakt en maken voorspellingen voor de komende vijf tot acht kwartalen. Omdat deze forecasts

(voorspellingen) regelmatig hernieuwd worden, ondersteunen ze de bekwaamheid van managers om

strategieën op te stellen die zich continu aanpassen aan de huidige marktcondities (Hope en Fraser,

2003a). Hope en Fraser (2003b) stellen ook dat het begrip rolling forecasts - dat meestal enkele zeer

belangrijke cijfers en voorspellingen bevat zoals verkopen, kosten en cash flows - gezien wordt als

een financiële voorspelling die regelmatig wordt geüpdate. Een typische rolling forecast wordt elk

kwartaal opgemaakt en dekt de volgende vijf kwartalen. Deze forecast hangt niet vast aan het fiscale

jaareinde, maar stelt managers in staat om continu de strategie en de kasbehoeften te herzien.

Parmenter (2005) ziet een quarterly forecasting proces dan weer als een proces waarbij het

management de benodigde uitgaven plant voor de volgende 18 maanden. Na elk kwartaal wordt er

opnieuw een forecast gemaakt voor de volgende zes kwartalen. De volgende forecasts updaten ook de

jaarlijkse forecast. Diegene die de forecasts opmaken worden geacht om de helft van hun tijd te

spenderen aan de details van de forecast voor de volgende drie maand en de rest van de tijd te

gebruiken voor de volgende vijf kwartalen.

2.2. Verschillen tussen rolling forecasts en budgetten

Rolling forecasts verschillen op verscheidene manieren van budgetten. Rolling forecasts streven geen

vaste “finish line” na op het einde van het fiscale jaar wanneer inkomens, kosten en andere elementen

gemeten en vergeleken worden met het budget en de te behalen doelstellingen. Zij bevatten ook alleen

enkele belangrijke variabelen zoals orders, verkopen, kosten en zeer belangrijke uitgaven. Bij gevolg

kunnen de rolling forecasts relatief makkelijk en snel bijeengebracht worden, soms zelfs door één

persoon in één enkele dag. Budgetten en zelfs conventionele geüpdate budgetten daarentegen brengen

met zich mee dat er nieuwe gedetailleerde berekeningen moeten worden uitgevoerd en dat de data

verschillende keren terug moet worden samengebracht, ook moeten verscheidene goedkeuringen

verkregen worden (Hope en Fraser, 2003a).

Rolling forecasts zijn veel nauwkeuriger dan budgetten door twee redenen (Hope en Fraser, 2003a) :

• De rolling forecasts worden continu aangepast aan de laatste schattingen van de economische

trends en aan de vraag van de klanten. De data van het meest recente kwartaal worden direct

geïncorporeerd in de schattingen.

• Niemand heeft een reden om de cijfers te manipuleren of te vervalsen, want er zijn geen vaste

winst targets en er worden geen straffen opgelegd bij het niet behalen van deze targets.


Iedereen die de cijfers probeert te manipuleren zal falen, omdat organisaties die rolling

forecasts gebruiken, vertrouwen op informatie - en controlesystemen die toelaten dat iedereen

in de organisatie dezelfde informatie op hetzelfde tijdstip te zien krijgt.

2.3. Eigenschappen van rolling forecasts

Rolling forecasts in een traditioneel bedrijf helpen managers om het huidige jaarlijkse budget te

behalen en te optimaliseren, zij hebben geen andere strategische intentie. Deze rolling forecasts

stellen opnieuw een budget samen en managers nemen de aangewezen acties om de overeengekomen

targets te bereiken. In de beyond budgeting benadering hebben de rolling forecasts een ander doel. Zij

helpen managers om te breken met de jaarlijkse budgetteringscyclus en ze ondersteunen het

beslissingsproces, rekening houdend met de snel veranderende omgevingen, om uit de alsmaar

veranderde informatie bestaande trends te ontdekken. Dit ondersteunt het management proces zodat

front line werknemers meer controle hebben over de door hun uit te voeren taken (Hope en Fraser,

2001).

Gurton (1999) ziet rolling forecasts als een flexibel systeem, het creëert eveneens geen verstikkend en

verplichtend beeld en het is niet gebaseerd op verouderde figuren en cijfers, wat leidt tot een goede

tijdsgerichte toewijzing van werkingsmiddelen. Rolling forecasts kunnen wel leiden tot een gevoel

van onzekerheid onder de managers, omdat deze voorspellingen constant wijzigingen ondergaan,

bijgevolg is het moeilijk om een eerlijk systeem te ontwikkelen voor het bepalen van de bonus.

Uit het onderzoek van Ekholm en Wallin (2000) blijkt dat zowel conservatieve ondernemingen (deze

werken met een traditioneel budget en/of enkele alternatieve methodes) als de radicale

ondernemingen (deze zijn van plan om het budget af te schaffen of hebben dit reeds al gedaan)

positief staan ten opzichte van rolling forecasts. De overgrote meerderheid is akkoord met de

stellingen dat rolling forecasts het budget in zijn totaliteit kunnen vervangen, dat deze forecasts niet

hetzelfde verplichtend beeld hebben dan de traditionele budgetten, dat de flexibiliteit stijgt en dat er

betere verschillenrapporten worden geproduceerd. De negatieve weerklank van de stijging van de

onzekerheid bij managers wordt in dit onderzoek niet bevestigd en bijgevolg verworpen.

Er is één belangrijke beperking die gepaard gaat met het gebruik van rolling forecasts. De forecast zal

zeer weinig of zelfs geen waarde toevoegen als ze door de topmanagers gezien wordt als een tool voor

het opnieuw inschatten of het in vraag stellen van de performantie targets. De rolling forecasts moeten

ook niet gebruikt worden om veranderingen en verbeteringen tot stand te brengen. Als forecasts door

het topmanagement gebruikt worden voor micro management of het topmanagement vraagt directe

acties op basis van deze forecasts, dan zal het vertrouwen snel verdwijnen. Het enige moment

wanneer zulke vragen kunnen worden gesteld is wanneer forecasts een significante verandering tonen


en deze verandering is niet voorafgaand verklaard. Managers moeten verantwoordelijk gesteld

worden voor het omgaan met problemen en moeten elke correctieve actie die ze ondernemen

weergeven in hun herziene forecast (Hope en Fraser, 2001b).

2.4. Werking van rolling forecasts

Een rolling forecast wordt in de meeste gevallen elk kwartaal opgesteld, is meestal gelinkt met het

budget en focust op enkele belangrijke variabelen zoals inkomsten en belangrijke uitgaven. De

performantie, incentives en bonussen worden niet gelinkt met de rolling forecast. Een typische rolling

forecast dekt meestal een periode van vijf kwartalen. Figuur 4 beschrijft het rolling forecasting proces

van een bedrijf dat midden december 2007 een forecast opmaakt voor de volgende vijf kwartalen,

deze forecast dekt de periode van januari 2007 tot het einde van maart 2008. Vanaf het moment dat

deze voorspelling is gemaakt, stromen nieuwe data binnen in het forecastingsysteem. Wanneer er drie

maanden verlopen zijn (één kwartaal), begint het proces opnieuw. Een nieuwe forecast voor de

volgende vijf kwartalen wordt opgesteld. De vier eerstvolgende kwartalen worden geüpdate, de

nieuwe gegevens worden in de vorige forecast verwerkt en er wordt een volledig nieuwe voorspelling

gemaakt voor het vijfde kwartaal, namelijk vanaf begin april 2008 tot en met juni 2008. Daarna begint

dit proces opnieuw. (Aangepast uit Hope en Fraser, 2003a). Er zal meer tijd gespendeerd worden aan

de vroegste toekomstige kwartalen, dan aan diegene die verder in de toekomst liggen. Men zal

gebruik maken van zoveel mogelijk relevante kennis en business intelligentie om deze forecasts op te

stellen.

Figuur 4: De werking van rolling forecasts

Bron : Hope (2006)


2.5. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget

Uit een onderzoek in Nederland uitgevoerd door De Waal (2002a), blijkt dat heel wat organisaties

ontevreden zijn over het traditioneel budget. Het grootste bezwaar is dat men het maken van

budgetten te duur vindt, dat deze te weinig toegevoegde waarde hebben en dat deze te snel

achterhaald zijn. Als men de alternatieven en verbeteringen bekijkt in figuur 5, die de organisaties al

dan niet in combinatie met elkaar zouden overwegen op het moment dat ze hun budgetteringsproces

verbeteren, blijkt dat rolling forecasts het meest genoemde alternatief is. Dit wijst erop dat zeer veel

bedrijven geneigd zijn om rolling forecasts in hun organisatie te implementeren.

Figuur 5: Alternatieven voor het traditionele budget

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Korte budget cycli

Beloning losgekoppeld van budget

EVA

ERP

Balanced Scorecard

Rolling forecasts

% organisaties dat alternatief noemt

Bron : De Waal (2002a)

Ekholm en Wallin (2000) zien rolling forecasts per maand of per kwartaal ook als het belangrijkste

alternatief voor het jaarlijkse traditionele budget. Door het focussen op een set van business drijvers

(de balanced scorecard) en dit te koppelen met een op uitzonderingen gebaseerd sturend benchmark

systeem, dat in staat is om ‘waarom’ vragen te beantwoorden zijn rolling forecasts in staat om in het

informatietijdperk meer aandeelhouderswaarde te creëren. Rolling budgets en rolling forecasts zijn

geen nieuwe concepten, bijgevolg gebruiken zeer veel ondernemingen deze samen met het jaarlijkse

budget.

Het begrip rolling forecast wordt in de literatuur op verschillende manieren weergegeven. De meeste

aandacht gaat uit naar de beyond budgeting benadering, die rollling forecasts als één van de

belangrijkste tools zien om het afschaffen van het budget te kunnen realiseren. Maar rolling forecasts

komen in de praktijk al minstens 20 jaar voor, meestal onder de budgetvorm, namelijk rolling

budgets. Montgomery (2002) stelt dat een rolling forecast een fase is tussen het strategisch plan en het

operationele budget, het budget blijft gewoon gehandhaafd en de rolling forecast is dan een minder

gedetailleerde financiële prognose. Parmenter (2005) spreekt over quarterly rolling planning (QRP)

en quarterly rolling forecast (QRF).


2.6. Rolling forecasts als fase tussen het strategisch plan en het operationele budget

De snelle veranderingen in de hedendaagse economie hebben een trend teweeg gebracht om continue

forecasts (voorspellingen) als een deel van het planningsproces te zien. Alhoewel dit type van rolling

forecasts vele voordelen heeft, hebben een groot aantal organisaties vandaag de dag grote

moeilijkheden om hun voorspellingen te scheiden van het operationele budget en te coördineren met

dit budget. Montgomery (2002) stelt dat de grootste winsten met betrekking tot hun forecasts kunnen

behaald worden als de organisatie zich focust op de strategie van de onderneming en de forecasts

integreert met het operationele budget. Forecasting stelt de organisaties in staat om de afstand tussen

het strategisch plan en het gedetailleerd operationeel budget weg te werken. Een ideale

planningscyclus bevat een ongoing forecasting component die rechtstreeks voortkomt uit het

strategisch plan en geïntegreerd wordt met het operationele budget (zie figuur 6). De output van het

planningssysteem op het hoogste niveau zal een directe invloed hebben op het gedetailleerd budget.

Figuur 6: Integrated Planning Cycle

Bron: Montgommery (2002)

Dit principe van continuous/rolling forecast dat uitgaat van een op doelstellingen gebaseerd budget is

een belangrijke financiële component van het planningsproces op het hoogste niveau van

verscheidene organisaties. Het strategisch plan bevat vele niet financiële processen en is de driver

voor de rolling forecast. De forecast vertaalt de initiatieven in belangrijke statistische en operationele

factoren en resultaten. Het operationele budget bepaalt plannen en controle functies (vergelijkingen

tussen budget en de werkelijke resultaten) op lagere niveaus van de organisatie.

Eens een organisatie beslist heeft om de strategische planning te ondersteunen met rolling forecasts,

moet de organisatie ervoor zorgen dat de focus van de forecast optimaal is en dat het niet simpelweg

een uitbreiding is van het budgetteringsproces. Volgens Montgommery (2002) moeten volgende

voorwaarden volbracht zijn om te kunnen spreken van een effectieve rolling forecast :

Strategisch plan

Gedetailleerd budget

Ongoing forecasting


• De forecast moet duidelijk afgestemd zijn op de strategische financiële planning. In

tegenstelling tot het budget, dat op de korte termijn gericht is, moet de forecast gefocust zijn

op de lange termijn strategische financiële planning. De forecast moet een breder beeld

geven van de toekomst en aantonen welke richting de onderneming moet uitgaan.

• De forecast moet niet extreem gedetailleerd zijn, maar geeft een samenvatting van de

belangrijkste informatie om zo makkelijker strategische implicaties te bepalen.

• De rolling forecast moet gevormd worden met operationele cijfers en parameters in de plaats

van met algemene updates van vorige voorspellingen. Statistische informatie wordt

verzameld, geanalyseerd en gebruikt zodat financiële en operationele indicatoren kunnen

worden gebruikt om een rolling forecast te bekomen. Een handige toepassing van het

forecasting systeem is dat er bepaalde trends kunnen worden weergegeven.

• Een sterke integratie met het operationeel budget is noodzakelijk. Om effectief het ongoing

strategisch financieel planningsproces te integreren met het jaarlijkse operationele budget

moet de onderneming voldoen aan vijf voorwaarden :

1) De forecast manager moet makkelijk targets kunnen zetten voor de

desbetreffende kostencentra.

2) De voorspelde targets moeten zichtbaar zijn voor de kostencentra manager,

zodat het budget afgestemd is op de voorspelde doelen.

3) De budget manager is vrij om te bepalen hoe dat de voorspelde

doelstellingen zullen bereikt worden.

4) Een effectieve feedback-loop moet gecreëerd worden, deze vergelijkt het

budget met de voorspelde targets.

5) De onderneming moet een geïntegreerd systeem implementeren, zodat de

forecast en het budget kunnen worden opgesteld en gemanaged.

2.7. Rolling forecasts als onderdeel van de beyond budgeting benadering

2.7.1. Rolling forecasts en enterprisewide information systems als tools van beyond budgeting

Uit hoofdstuk 3 blijkt dat om de volledige beyond budgeting gedachte te implementeren in de

organisatie, men kan vertrouwen op de bekwaamheid en ervaring van het personeel, die de laatst

beschikbare kennis gebruikt om de implementatie zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Vaak echter

wordt er gebruik gemaakt van verschillende tools om zo een houvast te creëren voor de organisatie.

Eén van de belangrijkste tools met betrekking tot beyond budgeting zijn de rolling forecasts en de

enterprisewide information systems.

Traditionele management informatiesystemen zijn meestal een afspiegeling van de hiërarchische

organisatie. Informatie stroomt op en neer via functionele controlemechanismen. Enterprisewide

information systems en rolling forecasts daarentegen zijn zo gevormd alsof de organisatie een


onderling afhankelijk geheel is. Terwijl rolling forecasts fundamenteel anticipatie en reactie

ondersteunen, gaan zij ook over controle: nauwkeurige actie en reactie veronderstelt nauwkeurigheid

in de onderliggende data. Men wil absolute zekerheid hebben dat iedereen in de organisatie toegang

heeft tot de juiste informatie wanneer zij deze nodig hebben. De individuen moeten de bekomen

informatie analyseren en interpreteren op hun eigen manier, zodat de informatie aan hun eisen kan

beantwoorden (Hope en Fraser, 2003b).

Een rolling forecast is een sleutelelement van het adaptief proces. Verscheidene organisaties

gebruiken rolling forecasts om hun ongoing strategieën en resource management beslissingen te

ondersteunen. Dit is een continu proces van telkens opnieuw evalueren en prioriteiten stellen. De

voornaamste verbintenissen gemaakt in de gezamenlijke project portfolio worden vergeleken met de

rolling forecasts van het beschikbaar kapitaal en worden dan geëvalueerd tegen de projecten in de

pijplijn. Dit leidt tot een meer geïnformeerd beslissingsproces, waarbij de projecten altijd worden

afgewogen om te verzekeren dat ze strategisch blijven en dat ze de performantie doelstellingen zullen

behalen.

Enterprisewide information systems en rolling forecasts zullen de front line managers sterk

ondersteunen, wanneer ze snel, open en transparant zijn. Ze zullen extra effectief zijn wanneer

managers niet de kans krijgen om de informatie te filteren en op te smukken, met de intentie van de

informatie beter te maken, dan hetgeen ze werkelijk is. Het informatiesysteem moet open zijn voor

iedereen die er voordeel uit kan halen. Het moet de samenwerking ondersteunen en het moet in staat

zijn slecht nieuws in de organisatie te verspreiden gedurende enkele minuten in plaats van enkele

weken. Slecht nieuws moet zo snel mogelijk worden opgenomen zodat de afhandeling van dit

probleem eveneens zo spoedig mogelijk en in teamverband kan gebeuren. Rolling forecasts zorgen

ervoor dat dit kan gebeuren. Maar de betrouwbaarheid kan pas optimaal zijn, wanneer de rolling

forecasts gescheiden van het lijnmanagementsysteem zijn opgemaakt en bijeengebracht. Hope en

Fraser (2003b) stellen dat Borealis dit bereikt, door de forecasts te bekijken vanuit het perspectief van

legale entiteiten binnen de groep in plaats vanuit het perspectief van de business units. Het

lijnmanagement heeft een sterke connectie met de divisies, terwijl bij de legale entiteiten er niemand

boven hen staat met lijnverantwoordelijkheid. Lokale managers gebruiken forecasts dus voor lokale

plannen en hoger geplaatste managers gebruiken forecasts voor cash-flow en belastingsplanning. De

twee benaderingen zijn verschillend en overlappen niet.

2.7.2. Rolling forecasts als onderdeel van het adaptief proces

Er is reeds vermeld dat rolling forecasts een belangrijk onderdeel vormen van het continu adaptief

proces. Adaptieve bedrijven gebruiken forecasts om hun strategie herzieningen te ondersteunen, in

plaats van alleen te vergelijken met het jaarlijkse plan. Het is ook belangrijk om een onderscheid te


maken tussen de forecasts en gelijk welke vorm van target-setting of performantie metingen, zodat

managers de beste schattingen - gebaseerd op een open en niet gemanipuleerd beeld van de verwachte

toekomst - kunnen geven. Vele bedrijven verschuiven hun controle bevoegdheden van centrale

controle naar multilevel controle. Centrale controle is gebaseerd op een vast performantie contract,

terwijl mulitlevel controle als doel heeft, te weten wat er in de organisatie gebeurt en alleen zal

tussenkomen indien het absoluut noodzakelijk is. Bij multilevel controle zorgt men voor een controle

systeem dat centraal effectief bestuur ondersteunt en het nemen van lokale beslissingen aanmoedigt

(Hope en Fraser, 1999). De informatie die nodig is zal normaal gezien een waaier aan

sleutelindicatoren en voorspellingen bevatten. Een beheerscontrolesysteem, waarbij iedereen dezelfde

informatie te zien krijgt op hetzelfde ogenblik (de informatie zal dus niet gemanipuleerd kunnen

worden), gebruikt verscheidene componenten zoals trend analyses, rolling forecasts, key performance

indicators,… (Hope en Fraser, 2003b).

Rolling forecasts worden gebruikt in één of andere vorm, zodat de onderneming snel een zicht krijgt

op de toekomstige performantie. De meeste veranderingen circuleren reeds op voorhand door het

bedrijf, zodat het topmanagement zelden voor verrassingen komt te staan. Rolling forecasts dekken

enkele belangrijke cijfers zoals orders, verkopen, kosten, winsten en cash flows. Deze “flash”

forecasts worden meestal samengesteld door leden van de organisatie die niet tot de lijn behoren, deze

zijn meestal niet geïnteresseerd in de implicaties van deze cijfers. Forecasts kunnen voor

verschillende doeleinden worden gebruikt, ze helpen het top management om de

aandeelhoudersverwachtingen te managen, ze stellen de financiële managers in staat om de

kasbehoeften in beeld te brengen en ze helpen operationele managers om beslissingen te maken

(Hope en Fraser, 2003b).

Verscheidene rolling forecasts kunnen worden toegepast in éénzelfde onderneming. Maandelijkse

“flash” forecasts kijken één kwartaal vooruit, kwartaal voorspellingen kijken vier of vijf kwartalen

vooruit, jaarlijkse rolling forecasts dekken de volgende vier jaar en een jaarlijks strategisch

planningsproces kijkt tien jaar vooruit. De verschillende forecasts sluiten op elkaar aan en vormen zo

de belangrijkste informatie voor maandelijkse meetings, ontwikkelingsprogramma’s en strategie

herzieningen. Managers kunnen nu competenties opbouwen naar de toekomst toe, in deze toekomst

liggen de opportuniteiten en bedreigingen die niet konden worden geanticipeerd met het traditionele

budgetteringsproces.

Rolling forecasts kijken altijd éénzelfde vaste periode in de toekomst, dit laat het bedrijf toe om te

kijken of men op schema zit om de toekomstige performantiedoelstellingen (doelstellingen binnen

vier of vijf kwartalen) te behalen. Als managers meer ervaren zijn met betrekking tot het voorbereiden

en interpreteren van rolling forecasts, zal de CEO in staat zijn om performantie veranderingen sneller


te anticiperen, hierbij zal hij of zij zijn bekwaamheden verbeteren om realistische verwachtingen met

betrekking tot investeringen vast te stellen (Hope en Fraser, 2003a).

Rolling forecasts zorgen voor een informatieraamwerk voor het maken van beslissingen. De sterkte

van zulke forecasts bestaat uit de variëteit van (financiële en niet-financiële) performantie indicatoren.

Op de maandelijkse traditionele vergaderingen worden vragen gesteld over de financiële performantie

ten opzichte van het budget, maar nu worden vragen gesteld over welke delen van de business

(productlijnen, klantensegmenten, processen,…) waarde creëren en welke delen die geen waarde

creëren. Strategische vragen worden gesteld in het licht van de competitieve omstandigheden. Moeten

wij bepaalde processen outsourcen? Moeten we bepaalde markten binnentreden of verlaten? De

uitkomst van deze en vele andere alternatieven moet getest worden binnen het forecasting model. De

juiste beslissingen, namelijk diegene met de maximale ondernemingswaarde, moeten worden

genomen. Er moet ook veel aandacht uitgaan naar de competitieve performantie, gebruikmakend van

een interne en/ of externe benchmarktabel.

2.8. Quarterly rolling planning (QRP) en quarterly rolling forecasts (QRF)

Volgens Parmenter (2005) is quarterly rolling planning de belangrijkste tool van het

informatietijdperk, het is de oplossing voor het jaarlijks planningsproces. In een jaarlijks

planningsproces worden de managers die het budget nastreven aangezet tot disfunctioneel gedrag,

wordt een rapporteringssysteem - gebaseerd op maandelijkse targets - gecreëerd zonder relevantie,

worden managers drie maand belast met het opmaken van het budget en wordt een beloningssysteem

op basis van jaarlijkse targets geïmplementeerd.

Het verschil tussen QRF en QRP bestaat erin dat QRF het management een beter beeld geeft van de

toekomst. Ondernemingen rapporteren tegen de forecast en het budget. Met andere woorden, ze

hebben nog steeds niet gebroken met het jaarlijks planningsproces en het maandelijks budget.

Ondernemingen die wel de extra stappen nemen en het jaarlijks planningsproces afschaffen

converteren hun quarterly rolling forecasts in een quarterly rolling planning proces. Het QRP proces

(Parmenter, 2005):

• Laat een adaptieve performantie management structuur toe, deze structuur beantwoordt aan

de snel veranderde en dynamische wereld waarin wij werken.

• Stelt managers in staat om vooruit te kijken op een regelmatige basis, een continu

planningsproces.

• Vervangt het maandelijks budget door een meer up-to-date maandelijkse target.

• Verbetert radicaal de maandelijkse rapportering, nu kan er gerapporteerd worden tegen een

belangrijke target.


Parmenter (2005) beschrijft enkele sleutelelementen van een quarterly rolling forecast, vele van deze

elementen overlappen met de benadering van Hope en Fraser (2003b) die rolling forecasts vooral zien

als een belangrijk onderdeel van de beyond budgeting gedachte. De belangrijkste kenmerken van deze

QRF zijn volgens Parmenter (2005):

• Het is een bottom-up proces. Een rolling forecasting systeem is ook consistent met de andere

verschillende functies in de onderneming, met andere woorden, de productie is gebaseerd op

de voorspelde vraag in plaats van andersom. Een bottom-up proces garandeert ook dat er een

algemene consensus ontstaat op langere termijn.

• Het creëert de jaarlijkse geplande doelstellingen. Het QRF proces is gefocust op kritische

succesfactoren en op performantie drijvers. Dit stelt de managers in staat om snel de jaarlijkse

doelstellingen na te streven, maar zonder het maandelijks budget en het jaarlijks

planningsproces.

• Het creëert een ‘rolling quarter by quarter’ mechanisme. Om meer flexibel te kunnen inspelen

op opkomende opportuniteiten worden de forecasts per kwartaal geüpdate. Als de

voorwaarden of omgeving veranderen kan de onderneming hiermee direct rekening houden

en de forecast voor het volgende kwartaal aanpassen. In het traditioneel budgetteringssysteem

is het onmogelijk om in te spelen op nieuwe opportuniteiten, omdat men jaarlijkse budget

grenzen hebt. Bij QRF kan men bepaalde opportuniteiten benutten, er worden voor het

eerstvolgende kwartaal fondsen vrijgemaakt en dit nieuw project heeft een kans op slagen.

Uit dit nieuw project kunnen opnieuw positieve initiatieven voortvloeien die de manager in

het begin van het jaar niet zou kunnen geanticipeerd hebben.

• Het is gebaseerd op een planningstoepassing. Een forecasting systeem heeft nood aan een

geïntegreerde planning software tool. Deze zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie de

juiste informatie krijgt op hetzelfde ogenblik.

• Het is gebaseerd op enkele belangrijke performantie drijvers, zoals de impact van groei door

overnames, business van belangrijke consumenten, belangrijke economische indicatoren,

inflatie,… Hieruit volgend krijgt de manager een planning tool die snel en robuust de

implicaties van zulke veranderingen kan modelleren.

• Het is een zeer snel proces. Het kan effectief en efficiënt worden uitgevoerd, kosten kunnen

worden gestandaardiseerd,…

• Het is een rolling proces van 18 maanden, geen proces van 12, 13 of 15 maanden. De rolling

forecast kijkt twee financiële jaren vooruit, het is zelfs mogelijk om in het derde kwartaal de

doelstellingen voor het volgende jaarlijks plan vast te leggen.

• Het is een proces op kwartaalbasis, niet op maandelijkse basis. Door de rolling forecasts

enkel op kwartaalbasis uit te voeren, zal er minder besluiteloosheid zijn met betrekking tot de


jaareinde cijfers. Enkel voor organisaties die in een zeer competitieve omgeving opereren kan

het nuttig zijn om maandelijkse forecasts te implementeren.

3. Toepassingen van rolling budgets en rolling forecasts in de literatuur

3.1. Toepassing van rolling budgets

Een toepassing van rolling budgets kunnen we terugvinden in de REL Consultancy Group. Zij creëren

geen jaarlijks budget meer, maar ze maken een budget op over een tijdsspanne van 18 maanden en

updaten de projecties elke maand. Wanneer de actuele verkoopcijfers beschikbaar zijn, worden deze

in het voorspellingsmodel ingegeven in de plaats van de geschatte verkoopcijfers en wordt er opnieuw

een voorspelling gemaakt voor de komende 18 maanden. Het resultaat is een actuele financiële

voorspelling dat niet alleen de meest recente resultaten projecteert, maar ook de materiële

veranderingen weergeeft in de sector of de economie (Myers, 2001).

3.2. Toepassingen van rolling forecasts

De onderneming Borealis heeft sterk geïnvesteerd in een enterprise resource planning system (ERP)

zodat ze in staat is te werken via processen en activiteiten in plaats van te werken via functies en

departementen. Het ERP systeem is ook in staat om de vraag en de supply chain te beheersen. In

plaats van in het begin van het jaar vast te leggen wat gemaakt en verkocht zal worden, wordt vanaf

nu het aanbod afgestemd op de actuele vraag op dat bepaald moment. Rolling forecasts ondersteunen

maandelijkse operationele plannen die managers helpen om de capaciteit in te schatten en dus plannen

te maken voor elke expansie of contractie (Hope en Fraser, 2003b).

Rolling forecasts spelen een belangrijke rol in het performantie management proces van Borealis. De

forecasts worden elk kwartaal geüpdate en kijken vijf kwartalen in de toekomst. Zij worden

samengesteld uit individuele spreadsheets die verzameld worden van alle verantwoordelijkheidscentra

in het bedrijf. De rolling forecasts worden niet gekoppeld aan de beloningsstructuur, zodat er geen

neiging bestaat om de cijfers te manipuleren (De Waal, 2002b). Deze forecasts worden dan samen

gebruikt met de actuele resultaten om trends te bekomen voor enkele key performance indicators

(KPI) zoals de return van het kapitaal, de winstgevendheid, volumes,… Deze tonen de werkelijke

resultaten van de voorbije acht kwartalen en de forecasts voor de volgende vijf kwartalen. De

belangrijkste voordelen die hieruit voortvloeien zijn (Hope en Fraser, 2003b) :

• De rolling forecasts zijn zeer nuttig voor het inschatten van de performantie op het einde van

het jaar en voor de planning van de te betalen belastingen en de belangrijkste uitgaven.

• Zeer grote tijdsbesparing voor de managers: de tijd die ze besteden aan het forecasting proces

is aanzienlijk lager dan de benodigde tijd voor het budgetteringsproces. Bij Borealis spreekt

men van een tijdsreductie van 95%. Volgens De Waal (2002b) mag bij een bedrijf uit de

financiële sector het forecasting proces niet langer duren dan enkele dagen. In


kapitaalintensieve bedrijven in een snel veranderde omgeving en waarbij de forecasts

gebruikt worden om beslissingen te ondersteunen met betrekking tot capaciteitsbehoeften

kunnen de forecasts langer duren, maar is er nog steeds een zeer grote tijdsbesparing voor het

bedrijf en de managers.

• De forecasts zijn veel nauwkeuriger dan de budgetten, aangezien de rolling forecasts

gescheiden zijn van gelijk welke vorm van performantie evaluatie en controle. Als de

forecasts wel gelinkt zijn met performantie evaluatie en controle zullen de managers de

neiging vertonen om de cijfers te manipuleren in hun voordeel om hun targets makkelijker te

bereiken. Wanneer de lijnmanagers dus in staat zijn om zich te bemoeien met de forecasts,

zal de onderneming geen realistisch beeld meer krijgen van de toekomstige situatie.

Managers worden bewust van de situatie, dat wanneer ze veel belangrijke

uitgavenvoorstellen opnemen in hun forecasts - omdat ze bang zijn om werkingsmiddelen te

verliezen - of ze nemen minder uitgavenvoorstellen op, dit geen invloed heeft op het

goedkeuringsproces. Daardoor verdwijnen deze exorbitante voorstellen. Dit leidt tot een

daling van de benodigde cash en daardoor weerspiegelen de forecasts ook een meer

realistisch beeld.

In een Nederlandse organisatie heeft men belsist om het budgetteringsproces te vervangen door een

combinatie van de zogenoemde Strategische Overeenkomsten (de strategie wordt hierin bepaald voor

de toekomst), rolling forecasts en balanced scorecards. De rolling forecasts zijn de leidraad tijdens de

evaluatiebijeenkomsten die eens per kwartaal gehouden worden tussen het hoofdkantoor en de

organisatie eenheden. De rolling forecasts vervangen dus het budget als referentie voor het

management. De focus van de rolling forecasts is de verwachting dat de organisatie eenheid

daadwerkelijk de dynamische normen zal behalen, in een veranderde marktomgeving. Tijdens deze

evaluaties worden de eventuele acties besproken die nodig zijn om de normen te kunnen behalen.

Omdat de normen nu niet langer vaststaan, hebben de managers een aansporing om beter te presteren

als de concurrenten dit ook doen (De Waal, 2002b).

Rhodia maakt gebruik van twee performantie management cyclussen. De strategische cyclus bekijkt

de middellange termijn doelstellingen en de operationele cyclus kijkt naar de korte termijn

doelstellingen. In de operationele cyclus moeten de managers de bestaande initiatieven controleren.

Dit doen ze door te kijken naar de totale impact van elk actieplan op verkopen, winsten en cash flows.

Het rapporteringssysteem stelt de managers in staat om de toekomstige impact van de huidige

actieplannen te meten en de forecasts te vergelijken met middellange termijn doelstellingen. Om

betrouwbare forecasts en relevante actieplannen te bekomen, om risico’s en opportuniteiten te

identificeren en om relevante correctieve acties te kunnen ondernemen, moeten de forecasts en targets

onafhankelijk van elkaar zijn. Ze moeten niet opgemaakt worden voor controledoeleinden.


Actieplannen moeten gefocust zijn op echte potentiële doelwitten. Forecasts moeten ook realistisch

worden opgemaakt, ze moeten kunnen reflecteren dat sommige sectoren cyclisch evolueren en dus

niet altijd kunnen groeien, ook al is dit ‘politiek incorrect’ (Hope en Fraser, 2003b).

4. Onderzoekshypotheses over het gebruik van rolling forecasts

Het academisch onderzoek naar rolling forecasts is relatief beperkt. Verschillende auteurs (Ekholm en

Wallin, 2000; De Waal, 2002b; Montgomery, 2002; Hope en Fraser, 2003b en Parmenter, 2005)

hebben rolling forecasts reeds onderzocht op verscheidene aspecten en hebben hun visie medegedeeld

over rolling forecasts. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot het beschrijven van het begrip rolling

forecasts en de werking van deze rolling forecasts. Zoals reeds vermeld, kunnen rolling forecasts

gebruikt worden in samenwerking met het traditioneel budget of kunnen ze een hulpmiddel zijn om

als organisatie zonder jaarlijks budget te werken. In deze thesis wordt er voornamelijk gefocust op

hoe dat rolling forecasts gebruikt worden in budgettering. Eveneens is het zeer belangrijk om de

verschillende factoren te kunnen definiëren, die aanzetten tot het gebruik van rolling forecasts. De

beschikbare academische literatuur beperkt zich tot het aangeven van deze factoren. In deze thesis

wordt nagegaan of de aangegeven factoren in de literatuur daadwerkelijk aanzetten tot het gebruik

van rolling forecasts in de praktijk. Een andere beperking in de literatuur, is het feit dat de academici

nog steeds geen onderzoek hebben uitgevoerd over de invloed van rolling forecasts op bepaalde

variabelen. In deze paragraaf wordt er getracht een bijdrage te brengen tot de literatuur door de impact

op de wendbaarheid / snelheid en de effectiviteit van het budgetteringsproces van naderbij te

bekijken.7

4.1. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts

In hoofdstuk 2 werd reeds een volledig overzicht gegeven van de verschillende factoren die

betrekking hebben op de snel veranderende competitieve omgeving. Volgens Hope en Fraser (2001)

worden managers in staat gesteld om rekening houdend met de snel veranderende omgevingen, uit de

alsmaar wijzigende informatie, bestaande trends te ontdekken. Rolling forecasts ondersteunen

eveneens de bekwaamheid van managers om strategieën op te stellen die zich continu aanpassen aan

de huidige marktcondities (Hope en Fraser, 2003a). Tenslotte stelt Montgomery (2002) dat de snelle

veranderingen in de hedendaagse economie, een trend teweeg hebben gebracht om rolling forecasts

als een deel van het planningsproces te zien. Op basis van deze bevindingen kan de volgende

hypothese aangenomen worden:

H1a: De snel wijzigende competitieve omgeving leidt tot een groter gebruik van rolling forecasts.

7 In bijlage 1 wordt schematisch een volledig overzicht gegeven van de verschillende factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts. De invloed van rolling forecasts op wendbaarheid / snelheid en de effectiviteit van het budgetteren worden eveneens weergegeven.


Ekholm en Wallin (2000) en De Waal (2002a) zien rolling forecasts als het belangrijkste alternatief

voor het traditionele budget. Uit Hope en Fraser (2003a) blijkt dat rolling forecasts makkelijk en snel

bijeengebracht kunnen worden. Eveneens kunnen deze forecasts continu aangepast worden aan de

laatste schattingen van de economische trends en aan de vraag van de klanten. Niemand heeft ook een

reden om de cijfers te manipuleren, omdat er geen vaste winst targets zijn. Dit zijn enkele redenen

waaruit blijkt dat rolling forecasts heel wat problemen van het traditionele budget kunnen wegwerken.

De logische veronderstelling die hieruit voortvloeit, is dat rolling forecasts gebruikt worden om

problemen met het traditionele budget te vermijden en te beperken.

H1b: De problemen met het traditioneel budgetteren leiden tot een groter gebruik van rolling

forecasts.

4.2. Impact van het gebruik van rolling forecasts op de wendbaarheid en snelheid van de

onderneming, en op de effectiviteit van het budgetteren

Het gebruik van rolling forecasts zal een grote impact hebben op vele verschillende variabelen. De

keuze voor de variabele wendbaarheid en snelheid werd genomen, doordat de huidige tijdsperiode

gekenmerkt wordt door turbulente omgevingen. In deze snel wijzigende competitieve omgeving heeft

men nood aan de ontwikkeling van organisaties en faciliteiten die significant flexibeler zijn, namelijk

wendbare ondernemingen (Gunasekaran en Yusuf, 2002). De doelstelling is, om na te gaan of rolling

forecasts er kunnen toe bijdragen dat de organisatie wendbaarder en sneller kan reageren op

wijzigende marktomstandigheden. Een traditioneel budget met een strikte controle is immers een

groot obstakel om een wendbare organisatie te worden. Eens dit budget is goedgekeurd, is het

onmogelijk dit nog te wijzigen (Goldman et al., 1995). Volgens de bevindingen in de literatuur moet

een onderneming wendbaarder en sneller kunnen reageren op wijzigende omstandigheden, wanneer

rolling forecasts worden toegepast.

H2a: Het gebruik van rolling forecasts leidt tot een grotere wendbaarheid en snelheid van de

onderneming.

De problemen en het disfunctioneel gedrag met betrekking tot het traditioneel budgetteren (onder

andere Schmidt, 1992; Hope en Fraser, 1997; Gurton, 1999; Fraser, 2001; Neely et al., 2001 en De

Waal, 2002) hebben ertoe geleid, dat vele managers en academici op zoek zijn gegaan naar

alternatieven voor het budget of naar methoden die het budgetteringsproces kunnen optimaliseren

(onder andere Hope en Fraser, 1999; De Waal, 2002b; Hansen et al., 2003; Hope en Fraser, 2003a en

b en Weber en Linder, 2003). De effectiviteit van het budgetteren kan verbeterd worden door

tijdsbesparingen te realiseren, door rekening te houden met de strategie en de lange termijn, door


gaming gedrag te vermijden, door barrières tussen departementen weg te werken,… (Neely et al.,

2001; Montgomery, 2002 en De Waal, 2002b). Omdat rolling forecasts de belangrijkste management

tool is van dit decennium (Ekholm en Wallin, 2000 en Parmenter, 2006) kan hieruit besloten worden

dat deze rolling forecasts de effectiviteit van het budgetteren moeten kunnen optimaliseren.

H2b: Het gebruik van rolling forecasts leidt tot een grotere effectiviteit van het budgetteren.

Deze vier hypotheses vormen de basis voor het praktijkonderzoek in het volgende hoofdstuk.

Natuurlijk beperkt dit praktijkonderzoek zich niet alleen tot deze hypotheses, maar probeert het ook

een beeld te schetsen van de ondervraagde onderneming en wordt er dieper ingegaan op het huidige

budgetterings - en forecastingproces. De werking van de rolling forecasts en de tevredenheid hierover

worden besproken, maar eveneens de redenen die ondernemingen afschrikken om rolling forecasts te

gebruiken.

Hoofdstuk 5 : Het gebruik van rolling forecasts in de praktijk 60

HOOFDSTUK 5 : HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN DE

PRAKTIJK

In hoofdstuk 4 wordt het begrip rolling forecasts gedefinieerd, wordt de werking hiervan uiteengezet

en worden de visies besproken van verscheidene auteurs over rolling forecasts. De doelstelling van dit

hoofdstuk is door middel van casestudies te onderzoeken of hetgeen dat in de literatuur vermeld

wordt, (nog steeds) relevant is voor de praktijk. Door middel van enkele verschillende hypotheses (die

weergegeven zijn in hoofdstuk 4) wordt er onderzocht of de veronderstellingen die gemaakt worden

in de literatuur kunnen aanvaard worden. Deze casestudies beperken zich niet alleen tot het testen van

de opgestelde hypotheses, maar gaan eveneens dieper in op de werking van de rolling forecasts, de

tevredenheid met het gebruik van rolling forecasts, de risico’s en beperkingen die gepaard gaan met

het implementeren van rolling forecasts,…8 Alhoewel rolling forecasts een groot potentieel hebben,

worden ze nog steeds relatief weinig toegepast in de praktijk. De doelstelling is dus eveneens om te

onderzoeken welke factoren bedrijven er van weerhouden om rolling forecasts toe te passen, de

nadruk ligt hier dan ook vooral op risico’s, gevaren en beperkingen van de rolling forecasts.

In dit hoofdstuk worden drie cases weergegeven. De eerste case heeft betrekking op de onderneming

Borealis. Door middel van een interview met Serge Huybrechts, hoofdcontroller polyolefins, wordt er

een beeld geschetst over deze onderneming. Borealis werkt al gedurende een lange periode met

rolling forecasts, in deze case ligt dus vooral de nadruk op de werking van deze rolling forecasts, de

factoren die aanleiding geven tot het gebruik ervan en de invloed van deze forecasts op de

wendbaarheid en de effectiviteit van het budgetteren. De tweede case gaat over het bedrijf Athlon Car

Lease Belgium, dit bedrijf past rolling forecasts nog niet toe. Ze zijn voorstander van het concept,

maar ze zien een aantal beperkingen, risico’s en factoren die het gebruik van rolling forecasts niet

bevorderen. De nodige informatie werd bekomen via interviews met Michel Corthouts, controller

Athlon Car Lease Belgium, en Koen Meynants, business controller Athlon Car Lease International.

Tenslotte handelt de laatste case over de onderneming PSA HNN. Uit het interview met Andy

Rogiest, business controller voor container operaties, blijkt dat PSA HNN geen rolling forecasts

toepast. Hij ziet rolling forecasts als een interessante tool, maar deze levert te weinig toegevoegde

waarde voor de onderneming. Het budgetteringsproces in PSA HNN wordt uiteengezet, evenals het

begrip rolling forecasts. Zoals in de vorige cases wordt er aandacht besteed aan de factoren die

aanleiding geven tot het gebruik of tot het vermijden van rolling forecasts, de impact op de

8 In bijlage 1a en 1b wordt een overzicht gegeven van de hypotheses die onderzocht worden, zowel de factoren die ondernemingen aanzetten tot het gebruik van rolling forecasts als de invloed van deze rolling forecasts op verscheiden variabelen. In bijlage 2 is de vragenlijst opgenomen, die voorgelegd werd aan de geïnterviewde ondernemingen. Bij de bedrijven die rolling forecasts niet in de zuivere vorm gebruikten werden sommige vragen niet beantwoord en konden sommige hypotheses niet worden getoetst. Er werden dan ook aanpassingen gedaan naar gelang de specifieke situatie van de onderneming.


wendbaarheid en op de effectiviteit van het budgetteren, de risico’s uitgaande van rolling forecasts,…

Tenslotte wordt rolling forecasts als alternatief voor het traditioneel budgetteren aangehaald.

CASE 1 : BOREALIS

1. Ondernemingsinformatie

De onderneming Borealis is actief in de chemische sector. De belangrijkste taken die de onderneming

al gedurende meer dan 40 jaar uitvoert is de verkoop van polyolefins, polyethyleen en polypropyleen

voor 4 miljoen ton per jaar. De productie, productontwikkeling en alle ondersteunende diensten

maken deel uit van de ondernemingsactiviteiten. De kernactiviteit van Borealis is de aanmaak en

verkoop van polyolefins. Borealis is een belangrijke speler op de markt voor innovatieve oplossingen

met betrekking tot plastiek. De belangrijkste geproduceerde producten zijn pijpleidingen

(waterleidingen, gasleidingen,…), energie kabels, telecommunicatie draadwerk, onderdelen voor de

automobielnijverheid en geavanceerde verpakkingen. Borealis heeft 4500 mensen in dienst, verspreid

over Europa. Onlangs is er een joint venture opgericht, namelijk Borouge, dit is een partnership

tussen Borealis en Abu Dhabi National Oil Company (ADNOC), om eveneens actief te zijn in het

Midden-Oosten en Azië.

2. Het gebruik van rolling forecasts

2.1. Werking van de rolling forecasts

Bij Borealis bestaat het budgetteringsproces uit 4 ronden. Elk kwartaal wordt een rolling financial

forecast (RFF) (vooruitzichtanalyse) opgemaakt. Na drie maanden wordt er dus een update tot stand

gebracht van de drie belangrijkste financiële instrumenten: balance sheet, profit & loss en de cash-

flow. Men gaat structureel op zoek naar veranderingen in de elementen, die in deze instrumenten

gebruikt worden. Oorspronkelijk keek de onderneming Borealis 3 jaar vooruit, maar momenteel

kijken ze 5 jaar vooruit. De laatste 2 jaar zijn meer van strategisch belang, waarbij men kan inschatten

welke richting de onderneming in de toekomst zal moeten uitgaan. Vooral het eerste jaar wordt er

getracht om een zeer nauwgezette financiële precisie in te bouwen. De volgende 2 jaar worden ook

met een bijzondere nauwkeurigheid samengebracht, maar hier is er een grotere tolerantie. Bij elk

onderdeel kijkt men enerzijds naar de inkomstenstukken en anderzijds naar de kostontwikkeling, die

zowel de vaste kosten als de variabele kosten bevat.

De rolling financial forecasts worden dus altijd voor de 5 komende jaren gemaakt. Eenmaal de

onderneming het proces beheerst, maakt het niet uit of ze nu 2 of 5 jaar in de toekomst kijkt. De

nauwkeurigheid zal verminderen naarmate men meer toekomstgericht kijkt. Een gedetailleerde

forecast is niet noodzakelijk. Eenmaal de onderneming subroutines heeft om met deze forecast te

werken, creëert men niet veel extra werk om rolling forecasts op langere termijn te maken. Dit staat in


contrast met hetgeen dat Hope en Fraser (2003b) beweren.9 Zij stellen dat de rolling forecasts in

Borealis elk kwartaal geüpdate worden en dat ze vijf kwartalen in de toekomst kijken. Hieruit kan het

besluit getrokken worden dat het beheerscontrolesysteem en het budgetterings - en forecastingproces

continu wijzigingen ondergaan. De processen en systemen kunnen zelfs sterk afwijken onder de

verschillende vestigingsplaatsen van een multinationale onderneming, zoals Borealis.

De rolling forecasts worden ook daadwerkelijk gebruikt in vergaderingen. Er is een groep die centraal

de forecasts allemaal samen brengt. Vervolgens zorgt elke specifieke dienst voor een terugkoppeling

naar deze welbepaalde groep, zodanig dat er een gestructureerde terugkoppeling wordt gecreëerd.

Tegelijkertijd wordt er op executive board niveau opnieuw een sturing gedaan, waarbij men het beste

vooruitzicht kan creëren.

Eén van de 4 rondes, is de budgetronde, deze wordt samengesteld in september en oktober. De

executive board keurt dit goed en dit vertaalt zich dan in vaste kostenbudgetten. Eenmaal een budget

is goedgekeurd, verandert het niet meer doorheen het jaar. Alle plannen en budgetten, dus alle

parameters staan vast voor één jaar. Het klassieke plan en het klassieke budget worden op jaarbasis

nagestreefd. Als de onderneming een zeker winstgevend plan moet nastreven, zal men zich hieraan

dienen te houden. Zoals de meeste andere bedrijven past Borealis het klassieke plan toe voor het

eerste jaar, maar uiteindelijk worden alle parameters voor de volgende vijf jaar ingeschat voor

operationeel en strategisch gebruik.

Rolling financial forecasts zijn updates van het plan. Het plan zelf zal niet wijzigen, dit is als het ware

een contract dat Borealis moet nakomen. Bij rolling forecasts worden er updates gemaakt van de

vooruitzichten. Als deze vooruitzichten aantonen dat de onderneming op een welbepaalde manier het

plan niet kan behalen, wordt er natuurlijk verwacht dat de managers aangeven hoe men dit verschil

gaat dichten. Er is een welbepaalde dynamiek. Bijvoorbeeld, Borealis verkoopt in een bepaald

productsegment aan de markt en zij schatten dat deze markt groeit aan 7%. Bovendien verwachten zij

dat bij de verhoogde vraag een tekort zal optreden in deze markt, met prijsverhogingen tot gevolg. Dit

resulteert in bepaalde volumeverwachtingen en prijsverwachtingen, die rekening houden met deze

vooruitzichten. Als nu blijkt dat deze markt maar aan 3% groeit, zal dit gevolgen hebben voor het

9 In hoofdtuk 4 wordt bij de toepassingen met betrekking tot rolling forecasts, de onderneming Borealis belicht. Deze informatie is gebaseerd op het werk van Hope en Fraser (2003b). Het blijkt dat er enkele tegenstellingen bestaan tussen de bestaande informatie uit de literatuur en de informatie die verstrekt werd door Serge Huybrechts. De reden hiervoor kan zijn, dat de informatie van Hope en Fraser (2003b) voorbijgestreefd is, dus niet meer correct is. De vele wijzigingen kunnen ertoe geleid hebben dat vandaag de dag (2007) de processen en systemen in de onderneming Borealis zijn aangepast. Het is evenwel mogelijk dat de onderneming Borealis kleine afwijkingen in de processen en systemen heeft, met betrekking tot de verschillende vestigingsplaatsen. Ook is het mogelijk dat de geïnterviewde managers een andere mening en visie hebben op rolling forecasts, zodat de resultaten beïnvloed worden. Bijgevolg kunnen er afwijkingen ontstaan tussen de informatie van Hope en Fraser (2003b) en deze die medegedeeld werd door Serge Huybrechts.


volume en de prijszetting in dit segment en zal dit moeten worden aangepast. De vooruitzichten voor

dit segment veranderen, maar er wordt niet verwacht dat Borealis in alle verschillende segmenten zijn

vooruitzichten naar beneden gaat bijstellen. Het totale plan blijft, de doelstellingen moeten nog steeds

behaald worden.

Vaste kosten - zoals personeelskosten - zijn makkelijk in te schatten, deze zijn niet sterk onderhevig

aan grote veranderingen. Het jaarlijks budget is voor Borealis vast, het kan alleen in uitzonderlijke

gevallen veranderd worden. Tijdens het jaar moet een manager zeer sterke elementen kunnen

aanbrengen vooraleer een eventuele wijziging kan besproken worden. Indien de markt verandert en er

dienen zich verscheidene opportuniteiten aan, zal Borealis deze opportuniteit bekijken en eventueel

een uitzondering maken. Dit is evenwel niet de regel, er wordt geen plan opgemaakt om het een paar

maand later opnieuw te veranderen. Een plan is een zeer ernstige leidraad, de onderneming moet dit

plan realiseren. Als de dynamiek verandert, moeten de middelen aangepast worden om het plan te

bereiken, of zelfs te overtreffen.

De gehele oefening is geïntegreerd, iedereen in de organisatie tracht met elkaar af te stemmen welke

de onderlinge parameters zijn. De input en de output moeten eveneens goed op elkaar worden

afgestemd. In de onderneming Borealis zorgen ze ervoor dat ze altijd met dezelfde assumpties

werken. Bijvoorbeeld, een business groep (divisie) die zich specialiseert in grondstoffen geeft

assumpties aan, waaraan de grondstof moet gekocht worden. Hier worden conversiekosten opgeplakt

en deze worden omgezet in beste schattingen qua nomineerprijzen voor ethyleen en propyleen. Deze

worden dan als grondstof binnengenomen voor het productieproces. Borealis zorgt er dus voor, dat

niet iedereen met verschillende assumpties werkt. Een andere assumptie is bijvoorbeeld de dollar

koers, in Borealis gebruikt men altijd en voor iedereen dezelfde dollar koers. Er is een heel proces om

te komen tot deze onderliggende assumpties. Iedereen vertrekt uit dezelfde positie en deze positie

wordt zeer goed gecommuniceerd, zodanig dat er een goede afstemming is. Door de ervaring die

Borealis heeft opgebouwd, zijn ze in staat om een beter inzicht te creëren. Iedereen legt zijn inzicht op

tafel en vervolgens wordt dit onder elkaar afgestemd. Alle elementen samen vertalen zich dan in de 3

financiële elementen, namelijk de balance sheet, profit & loss en de cash-flow.

2.2. De belangrijkste financiële elementen die opgenomen worden in een rolling forecast

2.2.1. Profit & loss

De business is in de eerste plaats verantwoordelijk voor de winst behaald op het bedrijfsresultaat. Het

is dus een winstcentra, geen kostencentra. Maar de kosten zijn eveneens een belangrijk element om de

winst te sturen, dus wanneer er zich opportuniteiten aanbieden die het bedrijfsresultaat positief

kunnen beïnvloeden, zullen de managers zeker overwegen om in te spelen op deze verschillende

mogelijkheden.


2.2.2. Cash-flow

Rolling financial forecasts beperken zich niet alleen tot het profit & loss statement. Er wordt eveneens

gekeken naar het werkkapitaal. Er wordt een inschatting gemaakt over hoe de business cyclus loopt,

bijgevolg is er een impact te zien op de voorraad en de ontvangsten. Borealis gebruikt verschillende

modellen om de best mogelijke vooruitzichten te maken over hoe de markt gaat evolueren. De markt

heeft haar korte termijn dynamiek. Dit betekent dat wanneer de aanvoer en de vraag kort op elkaar

zijn afgestemd, er een risico ontstaat dat wanneer er kleine schommelingen optreden, de aanvoer en /

of de vraag niet meer gebalanceerd zullen zijn. Borealis is een volcontinu en kapitaalintensief bedrijf,

in juli en augustus ligt het bedrijf niet stil. In deze periode bouwt Borealis zijn voorraad op. Deze

voorraad wordt gebruikt om aan de verhoogde vraag in september en oktober te voldoen, want dan

gaan de klanten van Borealis volop produceren om klaar te zijn tegen het einde van het jaar. In de

nieuwjaarsperiode heeft Borealis opnieuw te kampen met een lichte daling van de vraag, dit wordt

gecompenseerd door een vraagstijging in januari en februari. Over het volledige jaar wordt dit

uitgebalanceerd, maar gedurende een seizoen wordt men geconfronteerd met schommelingen. De

prijzen volgen zeer nauwgezet de evolutie in vraag en aanbod. De concurrenten die hierop inspelen

gaan hun prijzen laten dalen en bijgevolg zullen de prijzen van Borealis eveneens iets naar beneden

gedrukt worden gedurende maanden wanneer er een surplus is. Serge Huybrechts stelt dit met de

volgende metafoor: ‘Vroeger gaven de kolenhandelaars altijd een vermindering in de zomermaanden,

want de kolen werden nog steeds ontgonnen uit de mijnen en deze moesten nog steeds verkocht

worden. Daardoor proberen ze hun klanten aan te zetten om steenkool aan te kopen in de

zomermaanden.’ Dit proces is geldig in elke industrie. Borealis tracht een inschatting te maken hoe

deze volumeschommelingen en prijsschommelingen zich zullen manifesteren in de eerstvolgende

maanden, dit wordt opgenomen in de financiële forecast. Hetzelfde geldt voor de ontvangsten. Als de

onderneming weet wanneer de volumes worden afgenomen – dit is een schommeling rond het

gemiddelde - en ze weet wat de geldende betalingstermijnen zijn voor klanten, dan weet ze wanneer

de betalingen zullen gebeuren. De informatie met betrekking tot de aankopen kan men bekomen via

het grondstoffendepartement. Indien de onderneming over deze gegevens beschikt, dan is ze in staat

om de evolutie van het werkkapitaal in te schatten. Tenslotte heeft de onderneming concrete

investeringsplannen, bijgevolg heeft ze voldoende input om een kasstroomanalyse op te maken.

2.2.3. Balance sheet

Wanneer Borealis beschikt over gegevens met betrekking tot de investeringen, de afzet en het

werkkapitaal, beschikt ze over de belangrijkste elementen om de balance sheet aan te passen. Al deze

instrumenten worden uiteraard niet gebruikt op maandbasis, maar op kwartaalbasis, om de balance

sheet inclusief de gearing in te schatten.


Deze verscheidene instrumenten worden door Borealis regelmatig bespeelt om te kijken of ze nog op

schema zitten in vergelijking met de vooruitzichten. Indien er veranderingen zijn, kunnen deze

worden bijgestuurd. Serge Huybrechts stelt dit opnieuw met een metafoor: ‘We zitten in een grote

tanker en we moeten hiermee door een nauwe vaargeul manoeuvreren in de mist. Er moet een radar

ingesteld worden – de rolling financial forecast is de radar - om te tonen waar er obstakels aankomen.

Wanneer deze obstakels tijdig gedetecteerd zijn, kan de tanker op tijd draaien en van koers

veranderen zodat deze door de vaargeul geraakt.’

2.3. Afstemming van rolling forecasts op de strategische financiële planning

Om zich te kunnen aanpassen aan snel veranderende omgevingen en wijzigende opportuniteiten,

worden rolling forecasts afgestemd op de strategische financiële planning. De integratie met het

operationele budget is beperkt. Halfjaarlijks of op kwartaalbasis - Borealis evolueert nu meer naar

trimestrieel - wordt de mogelijkheid gecreëerd om een grondige bijsturing te doen. Door het uitvoeren

van een review sessie wordt de onderneming gedwongen om echt grondig in te gaan op alle

onderliggende drijvers. Ze moet nadenken over wat de huidige omstandigheden zijn en waar ze beter

kan inspelen op het totale proces. Uiteindelijk zal er opnieuw een afstemming worden gemaakt. De

strategie vertaalt zich in een uitvoering en deze uitvoering wordt natuurlijk beïnvloed door wat er zich

in de omgeving van de onderneming afspeelt. De invulling kan pas optimaal verlopen als er een goede

afstemming is met de externe omgeving. Dit kan dan teruggekoppeld worden naar de rest van de

organisatie om deze hierop opnieuw af te stemmen. Het heeft geen zin om blindelings een plan te

blijven volgen, als de onderneming merkt dat de markt verandert is.

2.4. Evolutie van het forecastingproces

Borealis gebruikt rolling financial forecasts al minstens vijf jaar. Het budgetteringsproces bestond

lange tijd uit vier rondes per jaar, maar zij evolueren nu naar 3 stappen. Eén van de fases is het

business plan, dit wordt opgesteld in het derde kwartaal. Het culminatiepunt ligt begin oktober.

Vervolgens zijn er typisch nog twee updates - gebaseerd op rolling financial forecasts - gedurende het

jaar. Borealis doet niet alleen een update sessie, maar ook een review sessie. Zo een review sessie

wordt aan de update sessie gekoppeld. Leden van het financiële departement en enkele board leden

gaan door deze informatie en bekijken wat deze informatie werkelijk betekent en wat hieruit kan

worden afgeleid. Een dergelijke geïntegreerde oefening vergt veel werk, Borealis heeft deze rolling

forecasts dus zeker niet geïmplementeerd met de intentie om tijdsbesparing te creëren. Dit is

nogmaals in tegenstelling tot hetgeen wat Hope en Fraser (2003b) concluderen. Zij stellen dat er een

zeer grote tijdsbesparing optreedt voor de managers, de tijd die ze besteden aan het forecastingproces

is aanzienlijk lager dan de benodigde tijd voor het budgetteringsproces. Hier gaat men ervan uit dat

Borealis het traditionele budget niet meer opmaakt. Serge Huybrechts stelt dat Borealis het budget

nog steeds opstelt in samenwerking met de rolling forecasts. Rolling forecasts kunnen eventueel een


kleine tijdsbesparing teweeg brengen, maar dit is zeker niet de reden waarom Borealis rolling

forecasts geïmplementeerd heeft.

3. Factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts

De chemische sector waarin Borealis opereert wordt gekenmerkt door snel wijzigende

omstandigheden en opkomende opportuniteiten. Eveneens leidt de cycliciteit van de business tot de

nood aan een goed vooruitzicht, gekoppeld aan een grote wendbaarheid. De rolling financial

forecasting tool is ontwikkeld als antwoord op deze nood. De logische conclusie die hieruit kan

getrokken worden is dat de snel wijzigende competitieve omgeving leidt tot een groter gebruik van

rolling forecasts. Bijgevolg wordt de hypothese ‘H1a’ aanvaard.

Serge Huybrechts stelt dat Borealis de rolling forecasts niet heeft geïmplementeerd om een aantal

budgetteringsproblemen te vermijden. Borealis werkt met rolling forecasts niet alleen om het

budgetteringsproces te verbeteren, maar om alle parameters te optimaliseren en in te schatten. Het is

mogelijk dat enkele problemen met het traditionele budget verdwijnen, door de rolling forecasts, maar

dit is zeker geen factor die aanleiding geeft tot het gebruik ervan. Het is dus duidelijk dat hypothese

‘H1b’ verworpen wordt. De problemen met het traditioneel budgetteren leiden niet tot een groter

gebruik van rolling forecasts.

4. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming

Rolling forecasts hebben een heel grote impact op de wendbaarheid en de snelheid van de

onderneming en ze laten de onderneming toe om in te spelen op wijzigende omstandigheden en

opkomende opportuniteiten. Dit is dé reden waarom Borealis rolling forecasts gebruikt. De business

gaat onmiddellijk inspelen op deze wijzigende marktomstandigheden, maar de organisatie als geheel

ziet dit niet direct. De volledige onderneming moet op dezelfde golflengte zitten, als de

productieplanning zich niet aanpast aan de trends van de markt, dan zal de onderneming snel in de

problemen komen. Vanaf het moment dat de productieplanning verandert en zich aanpast aan de

wijzigende omstandigheden, worden er in de onderneming vragen gesteld. Er zal een hele batterij aan

vragen komen, naarmate deze verandering zich doorspeelt in de organisatie. Rolling forecasts laten

toe om zich gestructureerd aan te passen aan de veranderingen, zodat iedereen in de organisatie

begrijpt wat er aan de hand is. Zoals reeds eerder gezegd, moet de onderneming in staat zijn om te

reageren op de snel wijzigende omstandigheden. Dit kan bekomen worden door als onderneming te

evolueren naar een snelle en wendbare organisatie. Rolling forecasts kunnen hier als management tool

sterk toe bijdragen. Bijgevolg kan de hypothese ‘H2a’ aanvaard worden, het gebruik van rolling

forecasts leidt tot een grotere wendbaarheid en snelheid van de onderneming.


5. Impact op de effectiviteit van het budgetteren

Het gebruik van rolling forecasts heeft helemaal geen impact op de effectiviteit van het budgetteren,

hiervoor wordt het ook niet geïmplementeerd. Eigenlijk staan de rolling forecasts los van het budget.

Het budgetteren is een onderdeel, maar dit is niet de hoofdreden. Maar bijvoorbeeld in de productie

speelt het zeker een belangrijke rol. Wanneer een departement als kostcenter opereert wordt er meer

aandacht besteed aan het budget en de afstemming hiermee met rolling forecasts. Serge Huybrechts

stelt dus dat de effectiviteit van het budgetteren niet zal verbeteren. Bijgevolg wordt de hypothese

‘H2b’ verworpen, het gebruik van rolling forecasts leidt niet tot een grotere effectiviteit van het

budgetteren.

6. Risico’s met betrekking tot het gebruik van rolling forecasts

Een onderneming die start met rolling forecasts dient vertrouwen op te bouwen in de nauwkeurigheid

van de verschillende inputs. Als men bijvoorbeeld sterke twijfels heeft over het verkoopsvolume is

het moeilijk om het vertrouwen in het totaalplaatje te behouden. Daardoor is er een risico dat de

uitkomst niet ernstig wordt genomen. Rolling forecasts worden dan meer als een last, dan als een

winst gezien. Een onderneming moet streven naar een juiste afstemming, en deze behouden. Er moet

een natuurlijk proces zijn waar over gepraat wordt, onder andere met feedback mogelijkheden. Indien

dit niet gebeurt, ontstaan er risico’s op misafstemming, waarbij veel meetings weinig nieuws

meebrengen. Borealis is dit stadium voorbij, en schat het risico van rolling financial forecasts zeer

laag in.

7. Tevredenheid over het gebruik van rolling forecasts

De tevredenheid met het gebruik van rolling forecasts is zeer hoog. Borealis zal de rolling forecasts

nooit meer afschaffen. Het is wel de bedoeling dat Borealis continu mogelijkheden zoekt om de

forecasts te verfijnen en de draaglast te verminderen. Rolling forecasts zijn zeer sterk geïntegreerd in

de manier van werken. In de onderneming Borealis kunnen ze zich moeilijk voorstellen om te werken

zonder rolling forecasts, het helpt hen een organisatorische discipline te creëren. Geïntegreerd met

verschillende diensten wordt er door dit proces gegaan en bijgevolg bekomt men op een natuurlijke

manier een nieuw inzicht, dat toelaat om de besturing van het proces te optimaliseren.

8. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget

Rolling financial forecasts worden bij Borealis in een breder kader gezien. Het is een onderdeel van

het budgetteringsproces. Een budget moet eveneens in een breder kader worden zien, het omvat ook

zeer vele factoren en kan daardoor niet zo makkelijk vervangen worden door rolling forecasts. Het

budget is in Borealis zeker niet afgeschaft, de onderneming heeft het geprobeerd, maar heeft

ondervonden dat discipline nodig is in een onderneming.


CASE 2 : ATHLON CAR LEASE BELGIUM


Athlon Car Lease Belgium behoort tot de top 3 van de Belgische markt, met een wagenpark van bijna

30 000 voertuigen. Athlon is een dienstverlenende onderneming die gespecialiseerd is in verhuur op

lange en korte termijn van personenwagens en bedrijfswagens. Zij bieden eveneens Fleet

Management aan waarbij het operationele beheer van een wagenpark wordt overgenomen, terwijl de

klant eigenaar van de voertuigen blijft. Athlon is een internationale maatschappij en is operationeel in

6 belangrijke Europese landen, namelijk België, Nederland, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk en

Spanje. Athlon maakt sinds kort deel uit van een krachtige Europese groep. Ze zijn in 2006

overgenomen door de Lage Landen International B.V., dit is een onderdeel van de Rabobank Groep.

De Lage Landen is een internationale aanbieder van hoogwaardige activa financieringsproducten.

2. Budgetteringsproces

In een bedrijf zijn er verschillende processen aanwezig, namelijk het budgetteringsproces, het

forecasting proces en het maandelijks rapporteringsproces. Het budgetteringsproces wordt gekoppeld

aan een business plan proces. Dit business plan loopt bij Athlon over 3 jaar. Alle parameters worden

dus ingeschat voor de volgende 3 jaar, maar daarom niet in detail, dit zou zeer arbeidsintensief zijn.

Na elk kwartaal wordt er een forecast opgemaakt, maar deze forecast beperkt zich tot een inschatting

van het resultaat van het huidige jaar. Bijvoorbeeld, op basis van de maand maart proberen ze in

Athlon de rest van het jaar te voorspellen. De forecast wordt niet altijd een jaar voorop gemaakt, hij

loopt tot het einde van het jaar. De 2e of 3e forecast vormt de basis voor het budget van volgend jaar

en voor de review van het business plan. Athlon maakt dus nog geen gebruik van de zuivere rolling

forecasts.

Eigenlijk is het business plan een forecast van de resultaten van de onderneming voor binnen 3 jaar.

In autoleasing zijn de meeste voorwaarden geldig voor de volgende 3 à 4 jaar, gekoppeld aan de

looptijd van het contract. Als men er vanuit gaat dat een gemiddeld leasing contract een looptijd heeft

van 4 jaar, wordt er per jaar ongeveer een kwart van de vloot vervangen. Athlon legt zich vast voor de

toekomst, maar ze kunnen ook vooruit kijken, omdat ze van een groot deel van hun contracten reeds

het resultaat kennen. Een aantal parameters zijn wel schommelend, zoals het rijgedrag van de mensen,

dat effect heeft op het verzekeringsresultaat en het onderhoudsresultaat.

Het vertrekpunt van het budgetteringsproces is het budget, dit is dus een plan, een document dat

bestaat uit verschillende onderdelen. De belangrijkste acties die de onderneming zou willen realiseren

worden beschreven en moeten in cijfers worden uitgedrukt. Bij Athlon is het jaarlijks budget voor

reeds 70% gekend. Als vandaag een auto geleasd wordt voor 4 jaar, ligt de omzet die hierop gemaakt


wordt gedurende 4 jaar vast. De kosten die hieraan vast hangen zijn ook reeds voor een groot gedeelte

gekend, namelijk de intrestkost en de financieringskost (omdat Athlon over financieringsmiddelen

kan beschikken vanuit de Lage Landen). Er rest Athlon nog 3 grote onzekerheden: onderhoud en

banden, verzekering, herverkoopwaarde. Deze 3 inschattingen moeten gemaakt worden. Onderhoud

en banden is redelijk voorspelbaar, dit is een vaststaande kost en bijgevolg makkelijk te budgetteren.

Bij verzekering staat de gebeurtenis die zich voordoet niet vast, er is een kans dat een auto in een

ongeluk betrokken raakt, hier is dus modellering voor nodig. Herverkopen van auto’s ging tot 5 jaar

geleden zeer makkelijk, er was een belangrijke tweedehandsmarkt. Vandaag de dag is dit veel minder

voorspelbaar. Het aanbod aan leasevoertuigen is te groot, zodat de markten verzadigd raken. De

afwijkingen op de restwaarde inschattingen zijn zeer belangrijk in vergelijking met de forecasts.

Athlon moet elke 3 maand de vloot toetsen, dus een vergelijking maken tussen de marktwaarde van

de auto en de waarde volgens het restwaarde model, eventuele aanpassingen kunnen dan worden

doorgevoerd.

3. Het begrip rolling forecasts

Volgens Michel Corthouts is een rolling forecast het maandelijks voorspellen van de belangrijkste

elementen, waarbij deze rolling forecast altijd 12 maanden vooruit loopt. Als men in september 2006

het budgetteringsproces moet doen, is men in staat om tot september 2007 te steunen op de rolling

forecasts en moeten er nog 3 maanden aan toevoegd worden. Hope en Fraser (2003b) en De Waal

(2002) daarentegen stellen dat een rolling forecast niet elke maand, maar elk kwartaal moet worden

opgemaakt, voor een periode van minstens 5 kwartalen in de toekomst.


forecasts

Athlon doet beperkt aan rolling forecasts. Via het business plan wordt er getracht een inschatting te

maken van de toekomst. Het grootste deel van de vloot wordt geleasd voor 3 à 4 jaar, dit resultaat kan

dus zeer goed worden ingeschat. Voor het overige deel moeten afspraken gemaakt worden en wordt

een engagement aangegaan om dit te behalen. Als de wijzigende marktomstandigheden beperkt

blijven en geen van de concurrenten een prijzenoorlog ontketent, is de kans groot dat dit engagement

behaald wordt. Een gementionaliseerd budget is zeker noodzakelijk - het budget wordt hier op

maandbasis geanalyseerd - omdat de markt alsmaar competitiever aan het worden is. Parallel met het

maandelijks rapporteringsproces worden in Athlon dus ook checks uitgevoerd met betrekking tot een

specifieke maand. Deze checks hebben als doel te kijken of Athlon goed bezig is en / of dat ze niet

teveel afwijkt van het vooropgestelde budget. Autoleasing is een zeer competitieve markt en de

wensen van de consumenten worden ook alsmaar groter. Dit zijn allemaal exogene factoren die een

invloed hebben op de resultaten van de onderneming. Een andere belangrijke factor is de C02

wetgeving. Per voertuig mag er niet meer dan een bepaald volume C02 zijn, dit is een groot risico


voor de tweedehands wagens. Europa verplicht maatregelen om dieseluitstoot te beperken, namelijk

dieselpartikelfilters. Als deze niet aanwezig zijn op een auto, is dit eveneens een groot risico voor de

restwaarde van dit voertuig. Er is een permanente monitoring nodig van de restwaarde, door alle

verscheidene trends in de markt. Een goede inschatting van de restwaarde is belangrijk. Als deze te

hoog wordt ingezet, lijdt de onderneming enorme verliezen met verkoop van deze auto’s, als deze te

laag wordt ingezet dan daalt de verkoop van leasingcontracten.

De sector waarin Athlon opereert leent zich er niet toe om rolling forecasts te implementeren, omdat

de resultaten onomkeerbaar zijn en omdat de impact op de resultaten van wijzigingen in de omgeving

beperkt is. Eenmaal een leasecontract is afgesloten, liggen de opbrengsten en kosten voor gemiddeld

44 maanden vast. De resultaten zijn dus zeer goed voorspelbaar voor Athlon, daar reeds 30 / 44e

gekend is, wanneer het budget in oktober wordt opgesteld. De grootste onzekere factor is het

gerealiseerde resultaat op tweedehandsvoertuigen. In uitzondering van deze onzekerheid, zal een

wijziging in de omgeving (in eerste instantie) slechts een beperkte invloed uitoefenen op een beperkt

deel van de resultaten.

Het voordeel van een rolling forecast is, dat seizoensbewegingen kunnen worden opgevangen. Zoals

eerder gezegd is het budget in Athlon sterk gementionaliseerd, zodat er een beter inzicht wordt

bekomen met betrekking tot de seizoenseffecten. Wanneer het budget echter opgemaakt wordt op

basis van de rolling forecasts, dan wordt er effectief rekening gehouden met deze seizoenseffecten.

Het budget moet evenwel klaar zijn in augustus of september, dus als er daarna iets wijzigt, kan er

nog steeds geen rekening met gehouden worden.

Koen Meynants stelt dat het zeer nuttig is te werken met rolling forecasts bij activiteiten die sterk

beïnvloed worden door exogene factoren. De budgetten moeten worden bijgesteld, omdat de

omgevingsfactoren gewijzigd zijn waarop het management geen invloed heeft. Het zou niet oprecht

zijn, het management extreem te belonen of niet te belonen wanneer deze resultaten bepaald worden

door deze exogene factoren. Voor grote bedrijven die in een productieomgeving werken, kunnen de

rolling forecasts zeer relevant zijn. Ze zijn in staat om een aantal gaten in het budget op te vullen,

omdat de verkoop van een volgend jaar zeer moeilijk is in te schatten. Stel bijvoorbeeld Coca Cola,

als men hier de verkoop moet inschatten, moet men rekening houden met bepaalde niet beïnvloedbare

factoren. Als het goed weer is, drinken mensen meer, als het slecht weer is, drinken mensen minder,

op deze factor heeft de verkoopsploeg geen invloed. Stel dat het een warmer voorjaar is dan voorzien,

bijgevolg zal het budget zeer makkelijk behaald worden. Door het warme weer is er veel verkocht,

maar dit heeft niet als onderliggende oorzaak dat de verkopers beter hun werk hebben gedaan. In

zulke gevallen moet er rekening gehouden worden met deze weersfactor en moet er bijgevolg

bijgestuurd worden en de budgetverwachting naar boven worden aangepast. In zo een omgeving is


een rolling forecast van grote toegevoegde waarde. Hieruit kan besloten worden dat niet

beïnvloedbare exogene factoren zoals seizoenseffecten en de afhankelijkheid van het weer een factor

kunnen zijn om rolling forecasts te gebruiken in de onderneming. Algemeen kan men stellen, dat

wanneer de omgeving snel wijzigt, het nuttiger is om rolling forecasts te gebruiken, daar men de

doelstellingen veel vlugger moet bijsturen. Het is dus duidelijk dat de hypothese ‘H1a’ aanvaard

wordt. Snel wijzigende omgevingen leiden dus tot een groter gebruik van rolling forecasts. Koen

Meynants stelt ook dat de invloed van exogene factoren op het resultaat bepalend zijn, om al dan niet

rolling forecasts te implementeren, waarbij een sterke uitwendige invloed het bijsturen van

resultaatsverwachtingen rechtvaardigt.

Het budget moet een uitdrukking geven van de ambitie van het bedrijf, dit budget is gedeeltelijk

afhankelijk van omgevingsfactoren buiten en binnen het bedrijf. Athlon engageert zich via het budget

om deze omgevingsfactoren op zo een manier te beïnvloeden dat men een bepaald gewenst resultaat

bekomt. Indien de onderneming rolling forecasts wil gebruiken als sturingselement - door de

mogelijkheid te creëren om het plan om de 3 maand bij te sturen - moeten ze ervoor zorgen dat de

ambitie van de onderneming niet zal verlagen. Rolling forecasts kunnen evenwel zeker een

toegevoegde waarde leveren, ze kunnen sneller behaald worden, omdat de afstand van de voorspelling

van de rolling forecast en van de realisatie korter is. De voorspelling loopt minder ver in de toekomst,

dus zijn de cijfers betrouwbaarder.

De forecast is een secundair effect. De kernactiviteit is het voorspellen van restwaardes en deze zijn

nodig om contracten in de markt te kunnen zetten. In Athlon is het nut van rolling forecast dus nog

altijd monitorend en niet sturend. Als een rolling forecast hulp moet bieden in het nemen van

beslissingen, zouden ze als sturend element gebruikt worden. Bepaalde dingen kunnen gestuurd

worden, maar met rolling forecasts kan men niet heel de business sturen. Door de overname door de

Lage Landen, is het voor Athlon geen probleem meer om aan geld te geraken. Vroeger werden op

basis van de forecasts, het kapitaal ingeschat en was het dus meer een sturend element. De

onderneming moet weten hoe zij van plan is om te groeien en wat de behoefte aan kapitaal is uit de

kapitaalmarkt.

Athlon heeft een zekere autonomie per land. Niet alles is hetzelfde voor de 6 landen waarin Athlon

vandaag de dag opereert. Athlon is een fusie van verschillende ondernemingen, die elk hun eigen

systemen hebben en hun eigen methodiek. Een lease product is eveneens sterk afhankelijk van land

tot land, sommige producten bestaan in een andere vorm of helemaal niet in een ander land. De

budgetopmaak doet iedereen op zijn eigen manier en dit moet ingegeven worden in een algemeen

systeem. Via de balanced scorecard, de maandanalyses, de forecasting en de business planning moet

er getracht worden, vooruit te kijken. Alle Athlon vestigingen kijken naar de toekomst, maar dit is


nog niet geïnstitutionaliseerd via rolling forecasts. Alle vestigingen beschikken eveneens over een

eigen boekhoudsysteem en deze gegevens worden samen geconsolideerd. Er wordt nog niet gewerkt

met een SAP systeem waarin alles geïntegreerd is. Athlon moet nog steeds alle gegevens van de

verschillende onderlinge maatschappijen consolideren. Dit is eveneens de reden waarom rolling

forecasts zo arbeidsintensief zijn en waarom het een niet zo leidinggevende rol heeft. Zolang dit

allemaal niet in één systeem is geïntegreerd, zal de reikwijdte van rolling forecast zich beperken tot

monitoring (er moeten geconsolideerd een aantal cijfers bekomen worden), maar niet echt sturend of

evaluerend. Als alles geautomatiseerd en gekoppeld kan worden, dan zou Athlon graag rolling

forecasts toepassen.

5. Risico’s en beperkingen die gepaard gaan met de implementatie en het gebruik van rolling

forecasts

Voor het budgetteringsproces is het gebruik van rolling forecasts ideaal, maar het wordt nog niet

overal geïmplementeerd. Het is een heel zwaar proces, dat enorm veel mankracht vergt. Het

budgetteringsproces is in Athlon al zeer tijdrovend, er werken reeds zeer veel mensen aan mee.

Rolling forecasts worden dus niet zo veel toegepast, omdat het een enorm arbeidsintensieve taak is.

Michel Corthouts stelt dat hij rolling forecasts zou willen implementeren, indien er één iemand extra

wordt aangeworven op de dienst controlling of indien het volledige forecastingproces kan

geautomatiseerd worden.

Vandaag de dag zullen rolling forecasts zeker geen tijdsbesparing teweeg brengen voor Athlon, voor

hen is het vrij arbeidsintensief gezien de competitiviteit van de leasing materie. Rolling forecasts zijn

makkelijk te implementeren als men in staat is te werken met volledig geautomatiseerde modellen,

waarbij een druk op de knop leidt tot alle gewenste informatie uit het systeem. Dit is vandaag nog niet

het geval bij Athlon. Tijdswinst kan enkel verkregen worden wanneer het systeem volledig

geautomatiseerd is. In elk budget en in elke forecast moet er evenwel rekening gehouden worden met

een subjectieve parameter. Dit wordt gekoppeld aan actieplannen die men wil ontwikkelen om

bepaalde zaken bij te sturen. Men hoopt dat deze actieplannen, het beoogde resultaat zullen geven.

Als er een wens komt vanuit de holding dat men rolling forecasts wil toepassen, dan is dit

realiseerbaar, het is dus mogelijk dat rolling forecasts vroeg of laat geïmplementeerd worden van

bovenuit. Hier wordt een factor aangestipt, die kan leiden tot het gebruik van rolling forecasts. Indien

het hoger management overtuigd is om rolling forecasts toe te passen, kan dit opgelegd worden aan

alle andere vestigingen. Dit is een bijdrage tot het model dat opgenomen is in bijlage 1. Om rolling

forecasts te implementeren zal er in eerste instantie een IT systeem moeten worden ontwikkeld.

Vandaag zijn vele modellen van Athlon gebaseerd op Excel en rapporteringstools. Op termijn kunnen

rolling forecasts tijdsbesparend worden, maar het volledige ontwikkelingsproces zal enkele jaren in


beslag nemen. Als er 3 à 4 jaar tijd vrij gemaakt kan worden voor een goede implementatie en Athlon

stelt de middelen die ervoor nodig zijn ter beschikking, dan kan dit proces geoptimaliseerd worden en

dan kan het op termijn tot tijdsbesparingen leiden.

In uitzondering van de financiële departementen worden forecasts dikwijls als een last gezien.

Forecasts blijven een arbeidsintensieve zaak. Athlon denkt dat de kost van het extra personeel en de

IT ondersteuning die gepaard gaan met het implementeren van rolling forecasts niet opwegen tegen

de winst die men hieruit kan halen. Rolling forecasts zijn een hulpmiddel om bepaalde risico’s te

identificeren, maar het is geen doel op zich.

6. Gevaren die voortvloeien uit het gebruik van rolling forecasts

In een rolling forecasting systeem, worden er welbepaalde acties ondernomen met betrekking tot de

volgende maand of het volgend kwartaal. Volgens Koen Meynants bestaat het gevaar dat men zich

focust op de eerstvolgende maand of kwartaal en dat men de toekomstige maanden en kwartalen te

positief gaat voorstellen. Deze positieve toekomst plannen worden nooit gerealiseerd, want ze worden

steeds verder vooruit geschoven. Dit is eveneens een gevaar bij planningsvergaderingen, waarbij

gezegd wordt dat het eerstvolgende jaar slecht zal zijn, maar dat men het in de toekomst zeer goed

gaat doen. Deze stelling wordt elk jaar zo gecommuniceerd, met resultaat dat uiteindelijk nooit goede

resultaten worden behaald, maar dat men steeds naar de toekomst goede resultaten voorlegt. Hetgeen

vorige keren voorspelt is, moet getoetst worden aan de huidige situatie.

Een ander gevaar van rolling forecasts is het feit dat deze makkelijker te behalen zijn, omdat de

momentopname van de voorspellingen en de realisatie, dichter bij elkaar liggen.

7. Alternatieven voor het traditionele budget

In een grote groep is het zeer belangrijk om terug te vallen op één gemene deler, namelijk het budget.

De verschillende departementen worden afgerekend en gecompenseerd op het budget in vergelijking

met het behaalde resultaat. Een andere mogelijkheid is te werken via balanced scorcards - waarbij de

objectieven worden bepaald - en niet langer een traditioneel budget opmaken. In een grote groep

wordt er een volledig budget opgemaakt, maar de onderste lagen in deze groep zijn het belangrijkste.

Er is een cascade effect, als één stukje van de puzzel niet volgt of afwijkt, wordt de rest beïnvloed. De

aandeelhouder verwacht ook een bepaald resultaat. De gemakkelijkste manier om dit vandaag te

meten, is nog altijd via de traditionele budgetten. Voor het topmanagement bij de Lage Landen en bij

Rabobank is het eveneens makkelijk mensen te evalueren op basis van het budget.


CASE 3: PSA HESSE-NOORD NATIE


PSA HNN is ontstaan in 2002 uit een fusie van twee gevestigde terminal operatoren. Na de fusie werd

HNN deel van de PSA groep, een belangrijke speler in haven operaties met hoofdvestiging in

Singapore. PSA HNN is een zeer oud bedrijf en zij behandelen goederen in de haven van Antwerpen,

Zeebrugge en Rotterdam. Schepen die arriveren in de haven moeten gelost of geladen worden, dit is

een voorrecht van de natie bazen, dus ook voor PSA HNN. Van de havengemeenschap krijgen ze een

ruimte toebedeeld, waar ze hun activiteiten kunnen ontplooien. De onderneming PSA HNN heeft een

aantoonbaar sterke reputatie van kwaliteitsservice en operationele flexibiliteit in Europa.

2. Budgetteringsproces

PSA HNN stelt éénmaal per jaar zijn budget op en éénmaal per jaar wordt er een tussentijdse forecast

uitgevoerd. In het midden van het jaar wordt gekeken, waar men kan eindigen op het einde van het

jaar. Het budget in PSA HNN is een vijfjarig budget, terwijl bij veel andere bedrijven het budget een

tijdsperiode dekt van één jaar. De sector leidt er zich toe om een budget op te maken voor vijf jaar,

omdat het aantrekken van rederijen en het sluiten van contracten op lange termijn gebeurd. De

rederijen zullen Antwerpen niet zo snel verlaten, omdat dit vaste trajecten zijn. Ze communiceren

naar de ganse wereld, dat het mogelijk is om goederen naar Antwerpen te versturen, dit zal dus niet zo

snel wijzigen. Het vijfjarig budget wordt opgemaakt, omdat PSA HNN werkt met een lange

tijdshorizon. Bijvoorbeeld de bouw van de terminal, het aanschaffen van kranen,… neemt snel enkele

jaren in beslag. PSA HNN is dan ook een kapitaalintensieve onderneming. Elk jaar wordt het budget

dus voor de volgende vijf jaar opgemaakt. PSA HNN kijkt vijf jaar verder, om te zien hoe de markt,

de volumes, de benutting van de terminals,… ontwikkelt. Indien er extra investeringen nodig zijn,

zullen dit meestal zeer grote bouwprojecten zijn. Er zal gebaggerd moeten worden, er zullen

bouwvergunningen moeten worden aangevraagd, een tijdelijke vereniging van bouwondernemingen

zal opgestart moeten worden,… Dit loopt dus altijd over meerdere jaren.

Bij PSA HNN werken ze rond het vijfjarig budget, waar de hoofdklemtoon op het eerstvolgende jaar

ligt. De volgende vier jaren, zijn meestal een doortrekking van dit eerste jaar. Het eerstvolgende jaar

zal heel gedetailleerd worden opgemaakt. Per traject en per lijn worden er assumpties gemaakt, deze

assumpties worden meer algemeen naarmate de horizon verder ligt (inflatie, kostenstijgingen,…). Het

budgetteringsproces start rond juli en augustus. Waarbij de eerste versie in september wordt

doorgestuurd naar PSA Singapore. Vervolgens wordt dit budget verdedigd en besproken en wordt dit

(eventueel) bijgestuurd door PSA Singapore. In oktober wordt het budget teruggestuurd en volgt

nogmaals een bespreking. De finale goedkeuring samen met het geperiodiseerd budget op

maandniveau wordt bekomen rond midden november. Dit budgetteringsproces is een lang proces,


men moet zich dan ook afvragen of bepaalde investeringen verantwoord zijn en men moet

aanpassingen doorvoeren voor veranderingen in het marktgebeuren. Hetgeen men in september weet,

kan grondig verschillen tegenover de informatie van november, dit kan dus nog voor enkele

aanpassingen zorgen in het budget. Het budgetteringsproces is een vrij intensief en gedetailleerd

proces, omdat PSA HNN heel veel terminals uitbaat en zeer grote volumes verhandelt.

Volgens Andy Rogiest is een budget te gedetailleerd, zeker als dit voor vijf jaar wordt opgemaakt.

Een budget moet een reflectie zijn van de strategie. Waar wil de onderneming naar toe? Welke

markten moeten worden bespeeld? Waar moet er geïnvesteerd worden? Dit zijn kernvragen met

betrekking tot het budget. Te vaak wordt het budget herleidt tot een oefening waar elke afdeling heel

gedetailleerd en minutieus cijfers verzamelt en nogmaals opsplitst naar de specifieke maand. Indien

men op 1 januari start, wijkt men reeds af van het budget, omdat bepaalde onverwachte

gebeurtenissen zich voordoen. Een budget is gebaseerd op hoge niveau assumpties en moet de

aanleiding vormen tot het streven naar een bepaalde winstgevendheid, omzet en marktaandeel. Dit

kan allemaal worden uitgedrukt, maar dan zonder alle gedetailleerde boekhoudkundige informatie van

elk departement.

3. Het begrip rolling forecast

Andy Rogiest ziet rolling forecasts als een prognose op basis van actuele cijfers, over hoe de toekomst

er zal uitzien. Typisch worden rolling forecasts steeds voor 12 maanden vooruit gemaakt, en elke

maand hernieuwd. De moedermaatschappij PSA Singapore werkt met rolling forecast. In Singapore

wordt alles voor 100% benut is, er is dus altijd capaciteit tekort, omdat Singapore een echte

draaischijf is in de maritieme wereld. Vele goederen uit China en Australië worden vanuit Singapore

naar hun eindbestemming gebracht, evenals de goederen die naar China worden verscheept, passeren

langs dit maritieme centrum. PSA Singapore is continu bezet, dus men moet alleen oog hebben voor

het volume in een forecast. Voor hen is het een zeer korte oefening. PSA Singapore maakt deel uit

van een beursgenoteerde holding, waar vooral het aspect communicatie een belangrijke rol speelt.

Naar de beurs toe moeten bepaalde verwachtingen gecommuniceerd worden. Door duidelijke rolling

forecasts te maken, probeert men dit zeer snel op te vangen. PSA HNN rapporteert enkel naar de

moedermaatschappij en houdt bijgevolg maar één forecast in het midden van het jaar. Het budget ligt

vast van midden oktober, maar in deze tussentijd doen er zich nog veel verschillende evoluties voor.


forecasts

Een stabiele en voorspelbare omgeving kan aanleiding geven tot het implementeren van rolling

forecasts. Vele omgevingen zijn vandaag de dag niet stabiel en voorspelbaar. Bij een rolling

forecasting proces worden de cijfers reeds bekendgemaakt de tweede week van de maand. Nadat de


cijfers van de desbetreffende maand bekend zijn, moet er op een korte tijdsspanne een rolling forecast

worden opgemaakt. Men moet op basis van een beperkte set van assumpties, een voorspelling maken.

Er spelen natuurlijk ook externe factoren. Bijvoorbeeld door een staking in Rotterdam, heeft het

volume in Antwerpen een enorme stijging gekend, dit kan niet voorzien worden in de rolling forecast.

De rolling forecast kan een interessante Excel oefening zijn, maar de toegevoegde waarde zal zeer

beperkt zijn. Met een rolling forecast blijft men op een te hoog niveau, zodat mensen van de

operationele planning dit niet nuttig kunnen gebruiken. De forecast is eveneens moeilijk realiseerbaar

in 2 dagen tijd. De forecast van 12 maanden is eveneens te lang, deze moet in functie zijn van

bijvoorbeeld de levertermijnen van personeel en grondstoffen. Het heeft wel zin om 3 maand vooruit

te kijken en veel dieper in te gaan op deze materie. De 12 maanden forecast is niet realistisch, het is al

niet evident om een week vooruit te kijken. De laatste forecast zal sowieso de beste forecast zijn.

Indien men de eerstvolgende maand moet inschatten, zal dit makkelijker zijn dan een inschatting voor

binnen 12 maanden. Forecasts kunnen effectief zijn voor een korte termijn (1maand - 3 maand) en dit

voor een aantal kernzaken, een kwartaal forecast dus. De markt is zeer dynamisch, dus de

voorspelbaarheid op korte termijn is het hoogst. Cijfers beginnen uiteindelijk een eigen realiteit te

leiden, dus de onderneming moet wakker blijven voor signalen uit de markt. Ze moeten niet wachten

tot de financiële afdeling rolling forecasts maakt, om dan te beslissen welke acties men moet

ondernemen. Rolling forecasts hebben hetzelfde probleem als het budget, men vertrekt vanuit de

laatste informatie en daar gaat men aantal veronderstellingen op inbouwen.

Met betrekking tot de rapportering kunnen rolling forecasts zeer verwarrend overkomen. Het budget

is afgetekend door de aandeelhouders en de raad van bestuur, dit is het enige externe document.

Bonussen worden meestal gelinkt met het budget. De managers moeten rekening houden met de

budgetteringscijfers en de forecastingcijfers, dit maakt het voor hen zeer moeilijk. Om in te spelen op

opkomende opportuniteiten, komt de rolling forecast te laat en wordt deze op een te hoog niveau

samengesteld. Ondernemingen die met een SAP systeem werken, weten op de 2e dag al volledig de

omzet. Men heeft reeds de mogelijkheid om de evoluties te bespreken, dus hiervoor heeft men geen

forecasts voor nodig. Hetgeen dat uit deze gesprekken voortvloeit, zou de input kunnen zijn voor de

forecast. Het nut van rolling forecasts is beperkt, omdat de actie reeds is afgeleid uit het SAP systeem.

Forecasts evenals het budget moeten een aanleiding geven tot actie. Om rolling forecasts op te maken

heeft men input nodig, maar terwijl men de input maakt, staan de acties al vast. De rolling forecast

levert hier geen toegevoegde waarde meer. Het is beter om goede afspraken te maken door

bijvoorbeeld de volgende maand welbepaalde klanten te bezoeken en te praten over volume-evolutie,

commerciële acties,… bijgevolg heeft men dan eveneens de beoogde actiegedrevenheid. Deze

actiegedrevenheid is belangrijk als basisrapportering omtrent opbrengst en kosten. Indien men een

rare evolutie ziet in de cijfers, moet men het operationele management aansporen. Eigenlijk is het een

zeer mensgedreven proces, aan de belangrijke items moet gewerkt worden. Als men rolling forecasts


nodig heeft om actie te initiëren, dan plaatst men de dingen niet in de juiste volgorde. Op basis van

operationele rapportering, omzetevolutie, marge-evolutie en kostenevolutie kan men hetzelfde

bereiken, maar daardoor worden de financiële departementen geen 2 dagen belast met een

forecastingproces.

Het zou makkelijker zijn om rolling forecasts te implementeren in een stabiele omgeving, maar het

zou niet nuttig zijn. In een snel wijzigende omgeving zou het eveneens niet nuttig zijn. In deze

omgeving moet er naar een aantal KPI’s (key performance indicators) gekeken worden. Rolling

forecasts worden per maand opgemaakt, maar in een snel wijzigende omgeving heeft men elke dag

informatie nodig. Men heeft een dashboard nodig dat zegt: ‘Ik vlieg met mijn vliegtuig, zit ik nu te

hoog of te laag, zit ik in het noorden of het zuiden’. In een snel wijzigende omgeving moet er nog

korter op de bal worden gespeeld, men moet elke dag weten of er iets is gebeurd met de kosten, met

de omzet, met de klanten,… Hier spreekt men niet meer over rolling forecasts, men gaat niet wachten

tot het einde van de maand. Bijvoorbeeld bij een technologisch bedrijf, zal men op het moment van

order registratie al reageren op hetgeen dat op de markt aan het gebeuren is. Er moeten andere

werkwijzen worden gehanteerd dan deze rolling forecasts. Indien een bijsturing gecreëerd wordt door

middel van deze forecasts, is dit zeker aanvaardbaar. Er zal evenwel niet gewacht worden tot het

einde van de maand, om te reageren op de wijzigende omstandigheden, want verschillende

indicatoren zullen immers wijzigen op dagbasis. Hieruit blijkt dat de hypothese ‘H1a’ niet aanvaard

wordt. Een snel wijzigende omgeving leidt niet tot een groter gebruik van rolling forecasts. In een

snel veranderende omgeving zijn de rolling forecasts nog niet flexibel genoeg, de onderneming zou

nog sneller moeten kunnen reageren op wijzigingen.

5. Impact op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming

Rolling forecasts kunnen de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming verhogen. Maar als

men een basisrapporteringset heeft, hoeft men rolling forecasts niet te implementeren, hier zit geen

meerwaarde in. Indien de onderneming niet over een basisrapportering zou beschikken, kan dit nuttig

zijn, maar het is zeer moeilijk rolling forecasts tot stand te brengen als men niet beschikt over een

detailrapportering. Men kan dus besluiten dat het gebruik van rolling forecasts kan leiden tot een

grotere wendbaarheid en snelheid van de onderneming, bijgevolg zal de hypothese ‘H2a’ aanvaard

kunnen worden.

6. Impact op de effectiviteit van het budgetteren

Door continu bezig te zijn met de balance sheet en de cash-flow, wordt er een finesse gecreëerd voor

de budgetoefening, dus rolling forecasts kunnen de effectiviteit van het budgetteren verhogen. Maar

indien er een maandelijkse rapportering is van de actuele kosten tegenover het budget en tegenover

het voorbije jaar, dan creëert men een gelijkaardig bewustzijn. Rolling forecasts hebben hier dus


eveneens een beperkte toegevoegde waarde, maar het gebruik ervan, kan wel degelijk leiden tot

effectiever budgetteren. De hypothese ‘H2b’ kan dus aanvaard worden.

Het traditioneel budgetteren neemt veel tijd in beslag en eens dat het budget behaald is, zijn de

mensen niet meer gemotiveerd om nog beter te doen dan het budget. Doordat de forecasts direct

aanpassingen doorvoeren, kunnen de doelstellingen verhoogd worden, zodat de mensen gestimuleerd

worden om toch nog beter te presteren. Het gebruik van rolling forecasts kan dus een aantal

traditionele budgetteringsproblemen oplossen, maar het is zeker geen factor die aanzet tot het

implementeren van rolling forecasts, bijgevolg wordt de hypothese ‘H1b’ verworpen. In de realiteit

zijn nog steeds veel bonussen en targets gelinkt aan het budget. Indien het management gedurende het

jaar ziet dat door wijzigende externe factoren, het budget makkelijk behaald zal worden, kunnen ze

het target aanpassen. Het gevaar is evenwel dat de betrokken manager zal protesteren. Er is een

budgetoefening achter de rug, waarbij bepaalde afspraken gemaakt zijn omtrent de targets. Deze

manager zal protesteren tegen verhogingen van de target, dit zou er toe kunnen leiden dat alleen

verminderingen van de targets worden geaccepteerd en dat verhogingen veel protest teweeg brengen.

Bij de volgende budgetoefening kan men evenwel beslissen om de targets te verhogen en zo extra

groei te creëren. In vele ondernemingen worden de jaarlijkse targets vrij flexibel opgevat. Stel dat een

bepaald personeelslid 100.000 eenheden moet verkopen, maar het is een tegenvallend jaar door een

intrede van een nieuwe concurrent, hij heeft bijgevolg maar 80.000 eenheden gerealiseerd. Het kan

zijn dat dit personeelslid de bonus verdient en deze ook zal krijgen, omdat de externe factoren sterk

gewijzigd zijn. Met rolling forecasts zou men dus korter op de bal kunnen spelen, maar er is

misschien maar 50% kans dat de onderneming juiste voorspellingen maakt, bijgevolg is het dan ook

zeer riskant om dit te linken met de te bereiken targets.

7. Risico’s en beperkingen die gepaard gaan met het gebruik van rolling forecasts

Een groot risico voor de onderneming is, dat men teveel bezig zou zijn met rolling forecasts. De

onderneming mag niet wachten op de rolling forecasts om acties te ondernemen, de natuurlijke gang

van zaken mag niet worden omgedraaid. Rolling forecasts zullen de tijdsspanne tussen het verleden

en de toekomst proberen te minimaliseren, maar men blijft steeds achter de feiten aanlopen. Als de

ondernemingsleiding de 2e dag de informatie overbrengt aan de desbetreffende managers, kan men

zien dat er een afwijking is van het budget en bijgevolg is men in staat om bepaalde acties te sturen.

Er moet geen ingewikkeld proces zoals rolling forecasts ontworpen worden om deze acties te sturen.

Rolling forecasts bevatten dus een te hoog risico en zijn te cijfer gedreven, er wordt niet naar de

dashboards en KPI’s gekeken.


8. Rolling forecasts als alternatief voor het traditionele budget

Andy Rogiest ziet rolling forecasts niet als een alternatief voor het traditionele budgetteringsproces.

Het traditionele budgetteringsproces wordt in PSA HNN gelinkt aan de strategie en aan de

doelstellingen. Rolling forecasts zijn volgens Andy Rogiest gedetailleerder dan het budget. Een

budget is ook eerder een top-down benadering. De directie bepaalt de gevolgde richting. Het

forecasting proces is een bottum-up gebeuren. Op basis van heel veel details, wordt een globaal beeld

geschetst van hoe de toekomst er zou kunnen uitzien. Het wordt zeer vervelend en ingewikkeld indien

men deze beide processen naast elkaar gaat leggen. Het budget geeft een richting aan, maar uit de

forecast kan blijken dat er een andere richting moet gevolgd worden. Het budget zal in een

onderneming dus niet snel worden afgeschaft. In België is men trouwens verplicht om minstens twee

algemene vergaderingen te organiseren. Op één van deze twee moet het budget worden voorgesteld.

De term budget afschaffen is mogelijk en in de plaats hiervan de rolling forecasts presenteren, maar

vele ondernemingen beschikken graag over een kapstok zoals het traditionele budget.

CONCLUSIE UIT DE CASESTUDIES

Het begrip rolling forecasts wordt in de literatuur op verscheidene manieren gedefinieerd, maar ook in

de praktijk is er geen éénduidigheid betreffende het begrip en de werking van rolling forecasts. In de

onderneming Borealis wordt elk kwartaal een rolling forecast opgemaakt, deze forecast wordt voor de

komende 5 jaar opgesteld. Na 3 maanden wordt er telkens een update tot stand gebracht van de drie

belangrijkste financiële instrumenten, namelijk de cash-flow, de balance sheet en de profit & loss. Bij

Athlon en PSA HNN zien ze rolling forecasts als het maandelijks voorspellen van de belangrijkste

elementen, waarbij deze forecasts altijd 12 maanden vooruit lopen.

Met betrekking tot de onderzochte hypotheses bestaat er eveneens geen eensgezindheid. Uit de cases

van Borealis en Athlon blijkt dat een snel wijzigende competitieve omgeving tot een groter gebruik

van rolling forecasts leidt. Koen Meynants van Athlon stelt evenwel dat de invloed van exogene

factoren op het resultaat, bepalen om al dan niet rolling forecasts te gebruiken. Andy Rogiest van PSA

HNN is daarentegen van mening dat de maandelijkse rolling forecasts niet snel genoeg kunnen

reageren op dagelijkse veranderingen. Op basis van de bevindingen met betrekking tot de

onderneming Borealis en PSA HNN kan besloten worden dat rolling forecasts niet geïmplementeerd

worden om problemen met het traditionele budget op te lossen. Michel Corthouts van Athlon geeft

evenwel aan dat rolling forecasts geïmplementeerd kunnen worden als dit opgelegd wordt door het

hoger management. De impact van de rolling forecasts op de wendbaarheid en de snelheid van de

onderneming, laat hen toe om in te spelen op opkomende opportuniteiten. Dit is dé reden waarom

rolling forecasts worden gebruikt. Borealis stelt dat het gebruik van rolling forecasts de effectiviteit

van het budgetteren niet verhoogt, Andy Rogiest van PSA HNN spreekt dit gedeeltelijk tegen en stelt


dat er een finesse kan gecreëerd worden voor de budgetoefening door continu bezig te zijn met de

balance sheet en de cash-flow. Hij stelt evenwel dat rolling forecasts een beperkte toegevoegde

waarde hebben, omdat de basisrapportering tools in staat zijn om de effectiviteit van het budgetteren

te verhogen. Volgens Andy Rogiest worden de rolling forecasts op een te hoog niveau samengesteld,

zodat de mensen van de operationele planning deze niet nuttig kunnen gebruiken. Athlon gebruikt

rolling forecasts (nog) niet, omdat het een heel zwaar proces is dat enorm veel mankracht vraagt, het

is dus een zeer arbeidsintensief proces. Rolling forecasts kunnen alleen tijdswinst opleveren als alles

geautomatiseerd is en geïntegreerd is in één systeem.

Bij het gebruik van rolling forecasts moet men rekening houden met potentiële gevaren en risico’s.

Volgens Ahlon is het mogelijk dat men zich teveel gaat focussen op de eerstvolgende maand of

kwartaal en dat de toekomstige maanden en kwartalen te positief worden voorgesteld, maar deze

positieve toekomstplannen worden nooit gerealiseerd. Eveneens moet de ondernemingsleiding

rekening houden met het feit dat de rolling forecasts makkelijker te behalen zijn, omdat de

momentopname van de voorspellingen en de realisatie, dichter bij elkaar liggen. PSA HNN stelt dat

de onderneming zijn acties niet mag initiëren op basis van de rolling forecasts, omdat deze steeds te

laat komen. Er is dan ook een gevaar dat de onderneming zich teveel gaat focussen op deze cijfers.

Uit de uitgevoerde casestudies blijkt, dat het traditionele budget niet snel zal worden afgeschaft.

Eveneens ziet men rolling forecasts niet als een alternatief voor het traditionele budgetteringsproces,

maar ze kunnen eventueel wel gebruikt worden in samenwerking met het budget.

Algemeen besluit 81

ALGEMEEN BESLUIT

De beheerscontrolesystemen - en processen zijn vandaag de dag niet meer weg te denken uit de

organisaties. Bij de overgrote meerderheid van de bedrijven wordt het beheerscontroleproces

opgebouwd rond het traditionele budget. Het traditionele budget wordt enerzijds gebruikt als

planningsinstrument, waarmee het topmanagement de strategische doelstellingen kan overbrengen en

communiceren naar de operationele niveaus. Anderzijds wordt dit traditionele budget ook aangewend

als controle-instrument, dit voor het meten en evalueren van de prestaties van de verschillende

managers en departementen. Eventuele corrigerende acties zullen worden uitgevoerd wanneer de

budgetdoelstellingen niet bereikt worden. Bij vele organisaties is het budgetteren een traditie

geworden, het opmaken ervan verschaft een grote mate van zekerheid. Het budget is tevens vaak het

enige element dat volledig centraal wordt gecoördineerd en dat bijgevolg alle activiteiten dekt in de

organisatie. Het traditionele budget heeft bijgevolg zeer veel voordelen, vooral voor ondernemingen

die opereren in een stabiele omgeving. Budgetten moedigen de coördinatie en communicatie aan

tussen verschillende departementen, ze zorgen voor een kader om de werkelijke performantie te

vergelijken met de vooropgestelde, ze zorgen ervoor dat managers en werknemers gemotiveerd

blijven,…

De voordelen van het traditioneel budgetteren spelen veel minder in een snel wijzigende omgeving.

Vandaag de dag zijn de bedrijven sterk onderhevig aan vele verschillende wijzigingen. De

toenemende onzekerheid, de veeleisende consumenten en aandeelhouders, de turbulente markten, de

technologische evolutie, de globalisatie,… zijn slechts enkele kenmerken waarmee de hedendaagse

onderneming wordt geconfronteerd. Managers moeten in staat zijn om belangrijke veranderingen te

kunnen herkennen en hun organisatie hieraan aan te passen. Eén van de belangrijke wijzigingen, is de

trend tot hypercompetitie. Doordat de omgevingen gekarakteriseerd worden door intense en snelle

competitieve bewegingen, zijn er geen lange en stabiele periodes meer waarin bedrijven houdbare

competitieve voordelen kunnen bereiken. Hypercompetitieve markten hebben zich verspreid over de

volledige economie. Door de frequente, krachtige en dynamische bewegingen van de verschillende

concurrenten, is er een continue verandering en kunnen er slechts tijdelijke voordelen worden

behaald. In deze snel wijzigende competitieve omgeving heeft men nood aan de ontwikkeling van

organisaties die significant flexibeler zijn en beter beantwoorden aan de noden van deze tijd. De

oplossing hiervoor is een wendbare onderneming, deze voldoet aan de snel veranderende

marktbehoeften, maximaliseert de klantenservice en minimaliseert de kosten van de goederen. Dit

alles moet ondersteund worden door flexibele mensen, processen en technologieën, zodat de

onderneming competitief kan blijven in een globale markt en kan overleven op lange termijn. Een

onderneming moet niet alleen wendbaar zijn, maar moet ook snel kunnen reageren op opkomende

Algemeen besluit 82

opportuniteiten. Organisaties worden vandaag de dag verplicht om de snelheid en wendbaarheid te

verhogen om te kunnen voldoen aan de steeds veranderende behoeften van de consumenten,

aandeelhouders en werknemers. Het is evenwel zo, dat een onderneming die gebruik maakt van een

jaarlijkse budgetteringscyclus met strikte controle, afgeremd wordt om te evolueren naar een

wendbare organisatie.

Het grootste deel van deze wijzigingen heeft natuurlijk ook een invloed op beheerscontrole en het

budgetteren. Er ontstaat een sterke afkeer van managers ten opzichte van de huidige

budgetteringsmethode. Verschillende pijnpunten van het traditionele budget worden bloot gelegd: het

budget is tijdrovend en duur, een hinderpaal tot verandering en zelden op de strategie gericht. Het

heeft eveneens een beperkte toegevoegde waarde, het zet aan tot gaming gedrag, het is niet gefocust

op lange termijn, het zorgt voor barrières tussen departementen,…. Door deze problemen met het

traditionele budget, zijn vele academici en bedrijfsleiders op zoek naar bruikbare alternatieven. De

meerderheid van de alternatieven worden samen gebruikt met het traditionele budget, om dit te

optimaliseren. De balanced scorecard wordt afgestemd op het budget, om al de werknemers in staat te

stellen om zich te focussen op de strategie van de onderneming. De scorecard wordt ook gebruikt om

de strategie te herzien, de continue dialoog tussen divisiemanagers en leiders te stimuleren en om

beloningen uit te reiken op basis van relatieve maatstaven. Activity-based budgeting, waarbij men

focust op het genereren van een budget via een op activiteiten gebaseerd model, en Zero-based

budgeting, waarbij het startpunt voor elke budgetopmaak nul is, worden eveneens gezien als capabele

alternatieven. De beyond budgeting theorie stelt voor om het budget af te schaffen. Door middel van

een adaptieve set van management processen en een radicale decentralisatie bekomt de organisatie

een nieuw coherent performantie management model. Ook rolling forecasts kunnen een oplossing

bieden voor de optimalisatie van het traditionele budgetteringsproces, ze worden in de literatuur zelfs

meermaals naar voor geschoven als belangrijkste alternatief en verbetering voor het budget.

Het gedachtegoed van rolling forecasts is al geruime tijd aanwezig in de literatuur. De uitgevoerde

studies over dit onderwerp zijn nochtans beperkt. Rolling budgets moeten evenwel onderscheiden

worden van rolling forecasts. Rolling budgets worden samengesteld door continu een maand,

kwartaal of jaar toe te voegen aan de periode die juist beëindigd is. Rolling budgets moedigen aan om

sneller te reageren op veranderende economische ontwikkelingen en geven een realistisch beeld van

de toekomst. Deze werkwijze levert nauwkeurige en relevante cijfers, maar zij gaat dikwijls ten onder

aan de gestegen werkdruk en werkhoeveelheid, bijgevolg is er eveneens een stijging van de kosten te

merken. Een rolling forecast is een prognose die op periodieke momenten doorheen het jaar (meestal

per maand of per kwartaal) voor vier of vijf kwartalen wordt vooruit gemaakt, het bevat meestal

enkele zeer belangrijke cijfers en voorspellingen zoals verkopen, kosten en cash-flows. Omdat deze

forecasts regelmatig hernieuwd worden, ondersteunen ze de bekwaamheid van managers om

Algemeen besluit 83

strategieën op te stellen die zich continu aanpassen aan de huidige marktcondities. Rolling forecasts

streven geen vaste “finish line” na en ze kunnen makkelijk en snel bijeengebracht worden. Ze worden

eveneens aangepast aan de laatste schattingen van de economische trends en aan de vraag van de

klanten. Niemand heeft een reden om de cijfers te manipuleren, omdat er geen vaste winst targets aan

gekoppeld zijn. Rolling forecasts worden in de literatuur op verschillende manieren weergegeven.

Een eerste benadering stelt dat rolling forecasts hun grootste winsten behalen, wanneer de organisatie

zich focust op de strategie en de forecast integreert met het operationele budget. Forecasting zorgt

ervoor dat de afstand tussen het strategisch plan en het operationeel budget wordt weggewerkt. Een

tweede benadering ziet rolling forecast als tool van beyond budgeting. Hier moeten

informatiesystemen en rolling forecasts open, snel en transparant zijn, ze moeten de samenwerking

stimuleren en in staat zijn om slecht nieuws zo snel mogelijk te verspreiden, om de gepaste acties te

kunnen ondernemen. Rolling forecasts zijn eveneens een sleutelelement van het adaptief proces, ze

stellen ondernemingen in staat om strategie herzieningen uit te voeren, in plaats van enkel te

vergelijken met het jaarlijks plan. Een derde benadering stelt dat rolling forecasts telkens 18 maanden

vooruit worden gemaakt. Deze forecasts worden op kwartaalbasis opgemaakt en stellen de

onderneming in staat om snel in te spelen op wijzigende omstandigheden.

Aangezien het onderzoek naar rolling forecasts zeer beperkt is in de literatuur, heeft deze thesis

hopelijk een wetenschappelijke bijdrage geleverd. Met behulp van verschillende praktijkcases over

Borealis, Athlon en PSA HNN, werd er getracht een beeld te schetsen over het gebruik van rolling

forecasts in de praktijk. Voor het begrip rolling forecast werden verschillende definities gegeven.

Samenvattend kan er gesteld worden dat rolling forecasts elke maand of elk kwartaal worden

opgemaakt, voor telkens een periode van minstens 12 maanden. Uit de Borealis case blijkt dat de

rolling forecasts afgestemd zijn op de strategische financiële planning en dat ze samen gebruikt

worden met het traditionele budget. Deze rolling forecast bevat drie sleutelelementen die elk kwartaal

worden geüpdate, namelijk de balance sheet, de profit & loss en de cash-flow. In de praktijk bestaat er

geen consensus over welke factoren aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts. Rolling

forecasts worden evenwel zeker en vast niet geïmplementeerd om problemen met het traditioneel

budget op te lossen. Voor ondernemingen die opereren in snel wijzigende omgevingen kunnen rolling

forecasts nuttig zijn. Evenwel wordt in de case PSA HNN aangehaald dat maandelijkse rolling

forecasts nog niet snel genoeg kunnen reageren op dagelijkse wijzigingen. Snel wijzigende

omgevingen kunnen dus aanleiding geven tot het implementeren van rolling forecasts, maar de

werking van deze forecasts zullen niet alle wijzigingen kunnen opvangen. De impact van de rolling

forecasts op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming, laat hen toe om in te spelen op

opkomende opportuniteiten. Dit is dé reden waarom rolling forecasts worden gebruikt. De effectiviteit

van het budgetteren kan verhoogd worden door het gebruik van rolling forecasts, maar dit zal slechts

in beperkte mate zijn, enkele basisrapporteringstools zijn eveneens in staat om de effectiviteit te

Algemeen besluit 84

verhogen. Rolling forecasts krijgen ook zeer veel tegenwind in de praktijk. Veel gehoorde kritieken

zijn dat rolling forecasts op een te hoog niveau worden samengesteld zodat dit niet nuttig is voor de

operationele planning, dat het forecastingproces zeer arbeidsintensief is, dat men zich teveel gaat

focussen op de eerstvolgende maand of kwartaal en dat de toekomstige maanden en kwartalen te

positief worden voorgesteld, maar deze positieve toekomstplannen worden nooit gerealiseerd. In de

PSA HNN case wordt nog aangehaald dat de onderneming zijn acties niet mag initiëren op basis van

de rolling forecasts, omdat deze steeds te laat komen. Uit de cases kan men besluiten dat het

traditionele budget niet snel zal worden afgeschaft. Men ziet rolling forecasts ook niet als een

alternatief voor het traditionele budgetteringsproces, maar ze kunnen eventueel wel gebruikt worden

in samenwerking met het budget.

Lijst van de geraadpleegde werken VI

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN

Akhter S. H. (2003). Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. Business

Horizons, 46 (1), 19-24.

Anthony, R. N. (1965) Management planning and control systems: A framework for research,

Harvard Graduate School of Business, Boston, MA.

Anthony, R. en V. Govindarajan. (2007). Management Control Systems, McGraw-Hill / Irwin,

Homewood, IL, 12e uitgave.

Becker, S. en D. Green. (1962). Budgeting and employee behaviour. The Journal of Business,

oktober, 392-402.

Bogner, W. C. en P. S. Barr. (2000). Making sense in hypercompetitive environments : a cognitive

explanation for the persistence of high velocity competition. Organizational Science, 11 (2), 212-226.

Bonner, S. E. en G. B. Sprinkle. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task

performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and

Society, 27 (4-5), 303-345.

Bouillon, M. L., G. D. Ferrier, M. T. Stuebs en T. D. West. (2006). The economic benefit of goal

congruence and implications for management control systems. Journal of Accounting and Public

Policy, 25, 265-298.

Brown, S. en K. Eisenhardt. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston,

Massachusetts, Harvard Business School Press.

Bruggeman, W. en R. Slagmulder. (2001). Beheerscontrole: Leidraad voor het doelgericht

management van organisaties, Tielt, Lannoo, tweede druk.

Bunce, P., R. Fraser en L. Woodcock. (1995). Advanced budgeting: A journey to advanced

management systems. Management Accounting Research, 6 (3), 253-265.

Bunce, P. en P. Gould. (1996). From lean to agile manufacturing. IEE Colloquium, 278, 3/1-3/5.

Lijst van de geraadpleegde werken VII

Chenhall, R. H. en K. Langfield-Smith. (2003). Performance measurement and reward systems, trust,

and strategic change. Journal of Management Accounting Research, 15, 117-143.

Cho, H., M. Jung en M. Kim. (1996). Enabling technologies of agile manufacturing and its related

activities in Korea. Computers & Industrial Engineering, 30 (3), 323-334.

Cyert, R. M. en J. G. March. (1963). A behavioral theory of the firm, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice

Hall.

D’Aveni, R. A. (1994). Hypercompetition : Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New

York, The Free Press.

D’Aveni, R. A. (1998). Waking up to the new era of hypercompetition. The Washington Quarterly, 21

(1), 183-195.

Day, G. S. en D. J. Reibstein. (1997). Wharton on dynamic competitive strategy, New-York, John

Wiley & Sons, Inc.

DeVor, R. en J. Mills. (1995). Agile manufacturing. American Society of Mechanical Engineers,

Manufacturing Engineering Division, MED, 2 (2), 977.

De Waal, A. A. (2002a). Gaat Nederland beyond budgeting? Management Control & Accounting,

april, 12-16.

De Waal, A. A. (2002b). Minder is meer, competitief voordeel door beyond budgeting, Heemstede,

Holland Business Publications.

Dunk, A. en H. Nouri. (1998). Antecedents of budgetary slack: a literature review and synthesis.

Journal of Accounting Literature, 17, 72-96.

Ekholm, B. G. en J. Wallin. (2000). Is the annual budget really dead? The European Accounting

Review, 9 (4), 519-539.

Emmanuel, C., D. Otley en K. Merchant. (1990). Accounting for Management Control, London,

Chapman & Hall, second edition.

Finney, R. G. (1994). Basics of Budgeting, New-York, American Management Association.

Lijst van de geraadpleegde werken VIII

Fitzgerald, B. (1995). Mass customization at a profit. World Class Design to Manufacture, 2 (1), 43-

46.

Fraser, R. (2001). Figures of hate. Financial Management (CIMA), 22-26.

Gandossy, R. (2003). The need for speed. Journal of Business Strategy, 24 (1), 29-34.

Goldman, S. L., R. N. Nagel en K. Preiss. (1995). Agile Competitors and Virtual Organisations,

Strategies for Enriching the Customer, New York, Van Nostrand Reinhold.

Goranson, H. T. (1999). The Agile Virtual Enterprise: Cases, Metrics, Tools, Westport, Connecticut,

Londen, Quorum Books.

Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically competitive environments : Organizational capability

as knowledge integration. Organization Science, 7(4), 357-387.

Gunasekaran, A. (1998). Agile manufacturing enablers and an implementation framework. Internal

Journal of Production Research, 36 (5), 1223-1247.

Gunasekaran, A. en Y. Y. Yusuf. (2002). Agile manufacturing : a taxonomy of strategic and

technological imperatives. International Journal of Productions Research, 40 (6), 1357-1385.

Gupta, U. G. en R. O. Mittal. (1996). Quality, time and innovation based performance measurement

system for agile manufacturing. Proceedings – Annual Meeting of the Decision Sciences Institute, 3,

1511-1513.

Gurton, A. (1999). Bye bye budget… the annual budget is dead. Accountancy, Maart, 60.

Haeckel, S. H. (1999). Adaptive Enterprise, Creating and Leading Sense-and-Respond organizations,

Boston, Massachusetts, Harvard Business School.

Hansen, S. C., D. T. Otley, en W. A. Van Der Stede. (2003). Practice Developments in Budgeting: an

Overview and Research Perspective. Journal of Management Accounting Research, 15, 95-116.

Hansen, S. C. en R. Torok. (2003). The Closed Loop: Implementing Activity-Based Planning and

Budgeting, Bedford, TX: CAM-I.

Lijst van de geraadpleegde werken IX

Hayes, S. L. (2002). The Harvard Business Essentials Series: Finance for managers, Boston, Harvard

Business School Press.

Hodgetts, R. M., F. Luthans en J. W. Slocum. (1999). Strategy and HRM initiatives for the ’00

environment : Redefining roles and boundaries, linking competencies and resources. Organizational

Dynamics, 28 (2), 7-21.

Hofstede, G. (1978). The poverty of management control philosophy. The Academy of Management

Review, 3 (3), 450-461.

Hope, J. en R. Fraser. (1997). Beyond budgeting… Breaking through the barrier to ‘the third wave’.

Management Accounting, 75 (11), 20-23.

Hope, J. en R. Fraser. (1999). Beyond Budgeting : Building a new management model for the

information age. Management Accounting, 77 (1), 16-21.

Hope, J en R. Fraser. (2001). Beyond Budgeting Questions and Answers. Beyond Budgeting Round

Table, oktober 2001.

Hope, J. en R. Fraser. (2003a). Who needs budgets? Harvard Business Review, 81 (2), 108-115.

Hope, J. en R. Fraser. (2003b). Beyond Budgeting : How Managers Can Break Free from the Annual

Performance Trap, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press.

Hope, J. en R. Fraser. (2003c). New ways of setting rewards : The beyond budgeting model.

California Management Review, 45 (4), 104-120.

Hope, J. (2006). Planning and forecasting: use continuous planning and rolling forecasts to support

adaptive management. Innovation in Action Series, Cognos innovation center for performance

management.

URL: <http://www.cognos.com/pdfs/presentations/planning_and_forecasting.pdf>. (19/02/2007).

Horngren, C. T., G. Foster en S. M. Datar. (2006). Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Upper

Saddle River (NJ), Prentice Hall.

Lijst van de geraadpleegde werken X

Ittner, C. D. en D. F. Larcker. (1998). Are nonfinancial measures leading indicators of financial

performance? An analysis of customer satisfaction. Journal of Accounting Research, 36, supplement,

1-35.

Kaplan, R. S. en D. P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard, Boston, Harvard Business School.

Kaplan, R. S. en D. P. Norton. (2001). The Strategy Focused Organization, Boston, Harvard Business

School.

Kren, L. en W. Liao. (1988). The role of accounting information in the control of organizations: a

review of the evidence. Journal of Accounting Literature, 7, 280-309.

Lucey, T. (1996). Management Accounting, London, Letts, fourth edition.

Mason-Jones, R., J. B. Naylor en D. R. Towill. (2000). Engineering the leagile supply chain.

International Journal of Agile Manufacturing Systems, 2 (1), 54-61.

Merchant, K. A. (1985). Organizational controls and discretionary program decision making: a field

study. Accounting, Organizations and Society, Oxford, 10 (1), 67-85.

Merchant, K. A. en J. Manzoni (1989). The achievability of budget targets in profit centers: a field

study. The Accounting Review, 64 (3), 539–558.

Montgomery P. (2002). Effective rolling forecasts. Strategic Finance, 8, 41-44.

Myers R. (2001). Budgets on a roll. Journal of Accountancy, 192 (6), 41-46.

Neely, A., M. R. Sutcliff en H. R. Heyns. (2001). Driving Value Through Strategic Planning and

Budgeting, New York, NY: Accenture.

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research.

Management Accounting Research, 10, 363-382.

Otley, D. (2003). Management control and performance management: whence and whither? The

Britisch Accounting Review, 35, 309-326.

Parmenter, D. (2005). Demolishing barriers to success. Chartered Accountants Journal, 84 (2), 53-57.

Lijst van de geraadpleegde werken XI

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. New York, Free Press.

Samuelson, L. (2000). The effects of increasing turbulence on organizational control: Some

reflections. The Current State of Business Disciplines, Management Volume 5, 2017-2090. Rhotak,

India: Spelbound.

Sanchez, R. en A. Heene. (2004). The New Strategic Management: Organization, Competition and

Competence, New York, John Wiley & Sons, Inc.

Schmidt, J. A. (1992). Is it time to replace traditional budgeting? Journal of Accountancy, 174 (4),

103-107.

Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: An empirical analysis.

Accounting, Organizations and Society, 12 (4), 357-374.

Stratton R. en R. D. H. Warburton. (2003). The strategic integration of agile and lean supply.

International Journal Production Economics, 85, 183-198.

Sunder, S. (2002). Management Control, expectations, common knowledge, and culture. Journal of

Management Accounting Research, 14, 173-187.

Sweeny, A. H. W. en R. Rachlin. (1987). Handbook of Budgeting, John Wiley & Sons, second

edition.

Volberda, H. W. (1996). Toward the flexible forum: How to remain vital in hypercompetitive

environments. Organization Science, 7 (4), 359-374.

Wallander, J. (2003). Decentralization - Why and How to Make it Work: The Handelsbanken Way.

Stockholm, Sweden: SNS Forlag.

Waterbley, A. (2002). Budgettering, Antwerpen-Apeldoorn, Maklu.

Webb, R.A. (2002). The impact of reputation and variance investigations on the creation of budget

slack. Accounting, Organizations and Society, 27, 361-378.

Weber, J. en S. Linder. (2003). Budgeting, better budgeting, or beyond budgeting. Konzeptionelle

eignung und implementierbarkeit, Schriftenreihe Advanced-Controlling, Band 33.

Lijst van de geraadpleegde werken XII

Welsch, G. A., R. W. Hilton en P. N. Gordon. (1988). Budgeting. Profit Planning and Control,

London, Prentice-Hall.

Womack, J., D. Jones en D. Roos. (1990). The Machine that Changed the World, New York, Rawson

Associates.

Yusuf, Y. Y. en E. O. Adeleye. (2002). A comparative study of lean and agile manufacturing with a

related survey of current practices in the UK. International Journal of Production Research, 40 (17),

4545-4562.

Bijlagen i

BIJLAGEN

Bijlage 1a: Overzicht van de verschillende factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts en de onderzochte variabelen waarop rolling

forecasts een impact op kunnen hebben

FACTOREN (waarom?) INVLOED OP

(impact?)

Snel wijzigende competitieve omstandigheden Wendbaarheid en snelheid van de onderneming

Problemen met het traditioneel budgetteren Effectiviteit van het budgetteren

Overtuiging hoger management (Athlon)

Risico’s

ROLLING FORECASTS (werking?)

Bijlagen ii

Bijlage 1b: Uitsplitsing van de factoren die aanleiding geven tot het gebruik van rolling forecasts

Snel wijzigende competitieve omgeving Problemen met het traditioneel budgetteren

- Technologische evolutie - Tijdrovend / duur

- Turbulente markten - Hinderpaal tot verandering

- Stijgende consumenteneisen - Zelden op strategie gericht

- Onzekerheid - Weinig toegevoegde waarde

- Wijzigende wetgeving - Command-and-control structuur

- Globalisatie - Gaming gedrag

- Dalend consumentenvertrouwen - Budget slack

- Veeleisende aandeelhouders - Intern gericht

- Economische groei fluctueert - Niet gefocust op de lange termijn

- Intellectueel kapitaal (kennis) - Barrières tussen departementen

- Snel wijzigend gedrag van leveranciers en consumenten - Gebaseerd op gokwerk

- Hypercompetitie - Ongeschikte verschillenanalyses

- Stijgende vijandelijkheid onder concurrenten - Werknemersdoelstellingen niet gelinkt met de

- Niet beïnvloedbare exogene factoren, doelstellingen van de onderneming

zoals seizoenseffecten en de weersfactor (Athlon) - Enkel financiële maatstaven

- Vals gevoel van veiligheid

- Niet in staat veranderingen in de omgeving te

signaleren

- Budgetten worden altijd volledig gespendeerd

Bijlagen iii

Bijlage 2: Vragenlijst in verband met het gebruik van rolling forecasts in de praktijk

Ondernemingsinformatie

1a. Tot welke sector behoort de onderneming?

1b. Wat zijn de taken die de onderneming uitvoert?

1c. Hoe verloop het budgetteringsproces in de onderneming?

Gebruik van rolling forecasts

2a. Hoe ziet u het begrip rolling forecasts?

2b. Hoe werkt de onderneming met RF? Hoe lang werken ze er al mee?

2c. Is er een tijdsbesparing te merken doordat de onderneming RF gebruikt?

2d. Welke informatie bevatten deze RF?

2e. Zijn de RF afgestemd op de strategische financiële planning? Is er een sterke integratie van de RF

met het operationele budget?

Factoren die aanzetten tot het gebruik van rolling forecasts

3. Wat zijn de factoren die de onderneming ertoe heeft aangezet om RF te gebruiken?

Invloed van rolling forecasts op bepaalde variabelen

4a. Wat is de impact van RF op de wendbaarheid en de snelheid van de onderneming?

4b. Is de onderneming in staat om sneller in te spelen op opkomende opportuniteiten en wijzigende

omstandigheden?

4c. Wat is de impact van RF op de effectiviteit van het budgetteren?

4d. Verdwijnen er een aantal problemen die de onderneming wel heeft met het traditioneel

budgetteren?

Risico’s met betrekking tot rolling forecasts

5. Wat zijn de risico’s die gepaard gaan met de implementatie en het gebruik van RF?

Tevredenheid over rolling forecasts

6. Hoe tevreden is de onderneming met het gebruik van RF?

Rolling forecasts als alternatief

7a. RF worden in de literatuur dikwijls als voornaamste alternatief gezien voor het traditionele

budgetteringsproces, bent u hiermee akkoord?

7b. Worden de RF gebruikt in samenwerking met het budget? Of opteert de onderneming ervoor om

het budget af te schaffen?

HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN...

Documents

Transcript of HET GEBRUIK VAN ROLLING FORECASTS IN...