Herindelingsontwerp Hoeksche Waard - Bijlage 12.3 - OBT

BMC Advies

oktober 2015/ bijgewerkte versie, aangepast op errata

prof. dr. M.J.G.J.A. (Marcel) Boogers

S.E. (Simone) van den Burg MA

drs. J.P. (Jean-Paul) Kroese

J. (Jasper) de Wit MSc

Projectnummer: 222038

Correspondentienummer: AD-0610-76417

Bestuurlijke toekomst Hoeksche Waard: bouwstenen en barrières, kansen en kwetsbaarheden

Rapport Stuurgroep OBT Hoeksche Waard

BESTUURLIJKE TOEKOMST HOEKSCHE WAARD: BOUWSTENEN EN BARRIÈRES, KANSEN EN KWETSBAARHEDEN

1/52

INHOUD

Hoofdstuk 1 Onderzoek Bestuurlijke Toekomst Hoeksche Waard ........................ 2 1.1 Visie met open vizier .................................................................................................. 2 1.2 Doelstelling onderzoek ............................................................................................... 2 1.3 Perspectieven op de bestuurlijke toekomst............................................................... 3

Hoofdstuk 2 Aanpak ............................................................................................... 7 2.1 Stuurgroep OBT .......................................................................................................... 7 2.2 Deelonderzoeken ....................................................................................................... 8

Hoofdstuk 3 Uitgangssituatie ............................................................................... 11 3.1 Bestuur ..................................................................................................................... 11 3.2 Organisatie ............................................................................................................... 12 3.3 Partner ...................................................................................................................... 13 3.4 Dienstverlener .......................................................................................................... 14

Hoofdstuk 4 Ontwikkelingen ................................................................................ 15 4.1 Gemeente van de toekomst: ontwikkelingen en antwoorden ................................ 15 4.2 Maatschappelijke opgaven in de Hoeksche Waard ................................................. 18 4.3 Bestuurlijke opgaven in de Hoeksche Waard ........................................................... 19 4.4 Ontwikkelingen in de (bestuurlijke) omgeving van de Hoeksche Waard ................ 21 4.5 Nieuwe eisen aan de gemeente: bestuur, organisatie, partners, dienstverlener ... 23

Hoofdstuk 5 Gedeelde uitgangspunten ............................................................... 25 5.1 Bestuur ..................................................................................................................... 25 5.2 Organisatie ............................................................................................................... 26 5.3 Partner ...................................................................................................................... 26 5.4 Dienstverlener .......................................................................................................... 27

Hoofdstuk 6 Ervaringen elders ............................................................................. 28 6.1 Regio West-Brabant ................................................................................................. 28 6.2 Drechtsteden ............................................................................................................ 29 6.3 Krimpenerwaard ....................................................................................................... 30 6.4 Goeree-Overflakkee ................................................................................................. 30 6.5 Lessen en leerervaringen: bestuur, organisatie, partner, dienstverlener ............... 31

Hoofdstuk 7 Kansen en kwetsbaarheden van samenwerken en samenvoegen . 34 7.1 Samenwerking met doorzettingsmacht ................................................................... 34 7.2 Samenvoeging .......................................................................................................... 39


2/52

Hoofdstuk 1 Onderzoek Bestuurlijke Toekomst Hoeksche Waard

1.1 Visie met open vizier

Nieuwe bestuurlijke en maatschappelijke opgaven stellen hoge eisen aan de bestuurs- en

samenwerkingskracht van gemeenten. Daarbij gaat het niet alleen om het vinden van een

passende aanpak van nieuwe wettelijke taken, maar ook om het ontwikkelen van een

bestuurlijk antwoord op nieuwe maatschappelijke vraagstukken. Gemeentelijke schaal-

vergroting, zowel door samenwerking als door samenvoeging, staat daarom hoog op de

agenda bij gemeenten. Dat is veel meer dan een organisatiekundig vraagstuk: in feite gaat

het om de vraag hoe de gemeente zich wil verhouden tot inwoners, maatschappelijke

partners en medeoverheden. Voor het beantwoorden van die vraag moeten heldere politieke

keuzes worden gemaakt. Hiervoor is het nodig dat er duidelijkheid bestaat over wat alle

betrokkenen beogen met de bestuurlijke ontwikkeling van de gemeente en dat er objectieve

informatie beschikbaar is over de mogelijke gevolgen hiervan.

Om die redenen hebben gemeenteraden in de Hoeksche Waard besloten om de discussie

over de bestuurlijke toekomst met open vizier te voeren en een stuurgroep Onderzoek

Bestuurlijke Toekomst (OBT) in te stellen, die onderzoek laat uitvoeren naar de gevolgen van

een herindeling of de vorming van een regionaal bestuur met doorzettingsmacht. Aanleiding

hiervoor is de evaluatie van de regionale samenwerking (ERS) in de Hoeksche Waard in

2013. Deze maakte duidelijk dat elke gemeente de huidige samenwerkingsvorm

onvoldoende vindt en dat er met elkaar moet worden gezocht naar een nieuwe bestuurlijke

toekomst. Omdat er over die gezamenlijke bestuurlijke toekomst geen overeenstemming kon

worden bereikt, is de stuurgroep OBT ingesteld met als doel de besluitvorming over de

bestuurlijke toekomst met onderzoek te faciliteren.

Deze rapportage presenteert de uitkomsten van dit onderzoek. Na een korte uiteenzetting

over de gehanteerde visie op het keuzevraagstuk van de Hoeksche Waard-gemeenten zal

eerst de onderzoeksaanpak worden toegelicht. Hierna worden de resultaten hiervan kort

samengevat; in de bijlagen zullen de meer uitgebreide resultaten van de deelonderzoeken

worden weergegeven. De rapportage sluit af met een eindanalyse, waarin de

onderzoeksresultaten met elkaar in verband worden gebracht.

1.2 Doelstelling onderzoek

Het onderzoek beoogt de volgende doelstellingen van de stuurgroep OBT te realiseren:

1. de gemeenteraden de juiste informatie en inzichten te verschaffen die nodig zijn om te

komen tot besluitvorming tussen twee varianten van samenwerking: herindeling of

regionale samenwerking met doorzettingsmacht;

2. een advies dat leidt tot een door alle vijf gemeenten gedragen gemeenschappelijk

standpunt over de bestuurlijke toekomst.


3/52

Hierbij zijn de volgende twee varianten onderscheiden1:

Variant Definitie / invulling

Herindeling De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard fuseren tot één gemeente

van 85.000 inwoners, die uit 17 dorpen bestaat.

Versterkte

samenwerking met

doorzettingsmacht

De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard delegeren bestuurs-

bevoegdheden naar en bundelen ambtelijke capaciteit in het SOHW

op de terreinen ruimte, landschap, economie, samenleving en

integrale veiligheid.

Conform de wensen van de Stuurgroep OBT dient het onderzoek inzicht te geven in de volgende aspecten:

effecten van fusie en niet-vrijblijvende samenwerking voor inwoners, maatschappelijke

organisaties en ondernemers;

mogelijkheden tot lokaal maatwerk;

nabijheid van inwoners en maatschappelijk draagvlak;

financiële effecten, per gemeente en voor het geheel van de Hoeksche Waard;

effecten voor de ambtelijke organisaties;

betekenis voor de rol en posities van de raadsleden (onder andere democratische

legitimiteit, vaardigheid, daadkracht);

toetsingscriteria van het Ministerie van BZK: draagvlak, interne samenhang, dorps- en

kernenbeleid, bestuurskracht, evenwichtige regionale verhoudingen en duurzaamheid;

ervaringen met versterkte regionale samenwerking elders in den lande.

1.3 Perspectieven op de bestuurlijke toekomst

Voor het maken van weloverwogen keuzes over de bestuurlijke toekomst is het nodig dat er

duidelijkheid is over ieders uitgangspunten en dat er eenduidige informatie is over de

feitelijke uitgangssituatie van de bestaande gemeenten.2 Verder is het nodig dat

verschillende aspecten van lokaal bestuur helder onderscheiden worden. Discussies over

politiek, dienstverlening, bewonersbetrokkenheid en bestuurskracht lopen anders door

elkaar, met een grote spraakverwarring tot gevolg.

Kennis over feiten en doelen

Het debat over de bestuurlijke toekomst van gemeenten wordt vaak gecompliceerd als

eenduidige informatie ontbreekt over de feitelijke uitgangssituatie (financiële positie,

bestuurskracht, oordelen inwoners enzovoort) van de betrokken gemeenten en hun

uitgangspunten (doelen, belangen, drijfveren). De uitgangspunten geven aan wat de eisen zijn

die aan de bestuurlijke toekomst worden gesteld; de uitgangssituatie geeft aan in welke mate

daarbij kan worden voortgebouwd op feitelijke kenmerken van de gemeenten en hun

samenwerkingsverbanden. Daarnaast is het bij deze toekomstdiscussies altijd van belang ook

relevante maatschappelijke, bestuurlijke en technologische ontwikkelingen in de beschouwing

te betrekken. Pas hierna is het mogelijk om een beeld te vormen van de mogelijke effecten van

de bestuurlijke ontwikkelingsscenario’s en hier een beredeneerde keuze tussen te maken.

1 Tijdens het onderzoek ontstond in de Stuurgroep OBT enige onduidelijkheid over de precieze invulling van beide varianten. Om die reden heeft een tijdelijke werkgroep uit de Stuurgroep OBT onder begeleiding van BMC|advies en de projectgroep een meer gedetailleerde beschrijving van elke optie opgesteld. Deze maakt onderdeel uit van de bijlagen bij dit rapport.

2 Boogers, M., M. Mentink, S. Ruizendaal (2014), Gemeentelijke herindelingen: lessen en leerervaringen - onderzoek naar ervaringen met recente herindelingstrajecten, Enschede/Amersfoort: Utwente/BMC|advies. Zie ook: Ferket, J., M. Schultz, M. van Twist, M. van der Steen (2014), ‘Herwaardering van herindeling: een evaluatie van 10 jaar gemeentelijke herindelingen’, in Gelderland, Limburg en Overijssel’, in: Bestuurswetenschappen 68 (1), pp. 58-69.


4/52

Structuren bieden slechts mogelijkheden

Wat discussies over bestuurlijke ontwikkelingsscenario’s bemoeilijkt is dat ze vaak in

zwart-wittermen worden gevoerd. Standpunten staan dan tegenover elkaar, wat het vinden

van overeenstemming bemoeilijkt. Vooral omdat er vaak van wordt uitgegaan dat een

bepaalde bestuurlijke structuur (samenwerken of samenvoegen) automatisch tot bepaalde

effecten leidt. In de praktijk is dat nooit het geval: welke gevolgen een gemeentelijke

samenvoeging of intensieve samenwerking heeft, hangt in grote mate af van de manier

waarop betrokkenen met de nieuwe situatie omgaan. Nieuwe structuren bieden nieuwe

mogelijkheden; of kansen worden gegrepen en bedreigingen worden afgewend hangt af van

gemaakte keuzes. Als de gevolgen van een herindeling of intensieve samenwerking

inzichtelijk moeten worden gemaakt, is het daarom beter om te spreken over kansen en

bedreigingen dan over positieve of negatieve effecten. De uitgangspunten hebben betrekking

op de gedeelde voorwaarden die aan de bestuurlijke toekomst worden gesteld. Aan de hand

hiervan kan worden nagegaan in welke mate ieder bestuurlijk ontwikkelingsscenario

(samenwerken of samenvoegen) aan die voorwaarden kan voldoen. De uitgangssituatie

beschrijft de feitelijke kenmerken van het bestuur in de Hoeksche Waard die aangeven of

deze helpen of hinderen bij het realiseren van de genoemde uitgangspunten in elk scenario.

Als gemeenten veel ervaring hebben met vormen van gebiedsgericht werken

(uitgangssituatie), biedt dit mogelijkheden om de gevaren van herindeling af te wenden wat

betreft de relatie burger-bestuur (uitgangspunt). Als gemeenten successen hebben geboekt

met niet-vrijblijvende samenwerking (uitgangssituatie), kan hierop worden voortgebouwd bij

de ontwikkeling van regionale samenwerking met doorzettingsmacht (uitgangspunt).

Vijf vragen

Op basis van het voorgaande laten we de vraag naar de gevolgen van samenwerken of

samenvoegen in vijf delen uiteenvallen.

A. UITGANGSSITUATIE: ten eerste moet duidelijk zijn wat de financiële positie van de

gemeente is, hoe de relatie met de samenleving (dorpsgemeenschappen, bedrijven en

instellingen) kan worden gekenschetst en hoe gemeenten politiek, bestuurlijk en

ambtelijk opereren. Welke overeenkomsten en verschillen zijn er in dit opzicht? Wat is

het feitelijke vertrekpunt in de ontwikkeling naar de bestuurlijke toekomst van de

Hoeksche Waard? Op welke kenmerken kan worden voortgebouwd bij samenwerking of

samenvoeging? Welke kenmerken leggen juist belemmeringen op?

B. TOEKOMST: ten tweede is het noodzakelijk om een helder beeld te hebben van de

gevolgen van bestuurlijke, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen voor

de bestuurlijke toekomst van de Hoeksche Waard. Welke gevolgen hebben de

veranderde verhouding tussen overheid en samenleving (participatiesamenleving,

doe-democratie), nieuwe wettelijke taken (sociaal domein, omgevingswet et cetera),

bestuurlijke ontwikkelingen (Metropoolregio, Zuidvleugel) en technologische

ontwikkelingen (ICT, ‘het nieuwe werken’) voor de gemeente(n) en hoe kan hier het

beste op worden ingespeeld? Welke nieuwe eisen stelt dit aan de bestuurlijke toekomst

van de Hoeksche Waard?

C. UITGANGSPUNTEN: ten derde moet duidelijk zijn wat voor alle gemeenten in de

Hoeksche Waard het programma van eisen is ten aanzien van de bestuurlijke toekomst.

Welke eisen en randvoorwaarden stellen betrokkenen aan het functioneren van de

gemeente, aan hun relatie met inwoners, aan de rol van de raad, aan de duurzaamheid

van hun organisatie en aan de financiën? Wat zijn hun belangen en drijfveren?

Ook hier is de vraag: welke overeenkomsten en verschillen zijn er in dit opzicht? In welke

mate kan met samenwerking of samenvoeging aan die uitgangspunten tegemoet worden

gekomen?


5/52

Strategisch

Operationeel

Intern Extern

D. ERVARINGEN ELDERS: tot slot is het goed om kennis te nemen van de lessen en

leerervaringen die elders zijn opgedaan met de vorming van regionaal bestuur met

doorzettingsmacht of met de vorming van een meerkernige landelijke gemeente. Wat

kan de Hoeksche Waard leren van andere samenwerkingsverbanden of

samenvoegingen?

E. KANSEN EN KWETSBAARHEDEN SCENARIO’S: mede aan de hand van de

antwoorden op voorgaande vragen kan worden nagegaan wat de kansen en

kwetsbaarheden zijn van de twee onderscheiden bestuurlijke ontwikkelingsscenario’s: de

vorming van één Hoeksche Waard-gemeente (samenvoeging) of de ontwikkeling van

een samenwerkingsverband met doorzettingsmacht (samenwerking). Hoe realistisch is

voor elke optie dat deze aan de gestelde eisen gaat voldoen?

Bij de beantwoording van deze vragen maken we een onderscheid tussen de verschillende

gedaanten van de gemeente:

bestuur: politieke en bestuurlijke constellatie, bestuurscultuur, rol en positie gemeente-

raad, democratische invloed inwoners, maatschappelijk draagvlak et cetera;

organisatie: ambtelijke capaciteit, organisatiecultuur, financiële positie et cetera;

partner: relatie met bedrijven, maatschappelijke partners en (groepen) burgers in

gemeente en regio; relatie met medeoverheden, positie in regio et cetera;

dienstverlener: kwaliteit dienstverlening, lokale lastendruk, nabijheid inwoners,

dienstverleningsconcepten et cetera.

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Bestuur Partner

Organisatie Dienstverlener


6/52

Tabel 1 Onderzoeksvragen en aspecten lokaal bestuur

Bestuur Organisatie Dienstverlener Partner

UITGANGSSITUATIE Politieke en bestuurlijke

constellatie en

cultuur et cetera

Ambtelijke organisatie Kwaliteit dienst-

verlening

Relatie met

maatschappelijke

partners en mede-

overheden

ONTWIKKELINGEN Nieuwe taken, nieuwe

maatschappelijke

opgaven et cetera

Technische-,

informatiserings-

en arbeidsmarkt-

ontwikkelingen,

financiële

ontwikkelingen

et cetera

Nieuwe taken,

technische en

maatschappelijke

ontwikkelingen

Participatie-samenleving

Zuidvleugel

Metropoolregio

UITGANGSPUNTEN Gewenste politieke en

bestuurlijke cultuur

et cetera

Gewenste ambtelijke

organisatie

Gewenste kwaliteit

dienstverlening

Gewenste relatie met

maatschappelijke

partners en mede-

overheden

ERVARINGEN

ELDERS

Ervaringen elders

met bestuurlijk

samenwerken en

samenvoegen

Ervaringen elders met

ambtelijk

samenwerken en

samenvoegen

Ervaringen elders met

gevolgen samenwerken

en samenvoegen voor

dienstverlening

Ervaringen elders

met gevolgen

voor partner-rol

gemeenten(n)

KANSEN EN

KWETSBAARHEDEN

Wat zijn bestuurlijke

kansen en

kwetsbaarheden van

samenwerken en

samenvoegen en hoe

moet hiermee worden

omgegaan?

Wat zijn ambtelijke

kansen en

kwetsbaarheden van

samenwerken en

samenvoegen en hoe

moet hiermee worden

omgegaan?

Wat zijn kansen en

kwetsbaarheden van

samenwerken en

samenvoegen voor

dienstverlening en hoe

moet hiermee worden

omgegaan?

Wat zijn kansen en

kwetsbaarheden van

samenwerken en

samenvoegen voor

de partnerrol van

gemeente(n) en hoe

moet hiermee worden

omgegaan?


7/52

Hoofdstuk 2 Aanpak

Het onderzoek naar de bestuurlijke toekomst van de Hoeksche Waard valt in vijf deelstudies

uiteen. In het eerste deel wordt de uitgangssituatie van de Hoeksche Waard-gemeenten

geschetst; in het tweede deel wordt een beeld gegeven van relevante ontwikkelingen,

waarna in het derde deel de uitgangspunten (belangen en drijfveren) van de gemeenten in

kaart worden gebracht. Het vierde deel geeft een samenvatting van relevante lessen en

leerervaringen van andere gemeenten. Op basis hiervan wordt in het vijfde en laatste deel

aangegeven welke kansen en kwetsbaarheden de twee onderscheiden ontwikkelings-

scenario’s met zich meebrengen en wat er nodig is om die kansen te kunnen verzilveren en

kwetsbaarheden af te wenden (gelet op de uitgangssituatie). Bij alle delen is een

onderscheid gemaakt tussen de verschillende aspecten van de gemeente: bestuur (politiek-

bestuurlijk), organisatie (ambtelijk, financieel), partner (medebestuurder, medeoverheid) en

dienstverlener (bestuurlijk-ambtelijk).

2.1 Stuurgroep OBT

De Stuurgroep OBT – bestaande uit de fractievoorzitters (of hun plaatsvervangers) uit de

gemeenteraden van Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen –

heeft de onderzoeksvraag geformuleerd, de onderzoeksopdracht verstrekt en iedere verdere

keuze in het onderzoeksproces geaccordeerd. De Stuurgroep OBT stond onder

onafhankelijk voorzitterschap van de heer N. Schoof. Tijdens de startbijeenkomst met de

Stuurgroep zijn de onderzoeksvragen, de onderzoeksopzet en de methodiek betreffende de

onderzoeksthema’s definitief vastgesteld. Hierna is de Stuurgroep in maandelijkse

vergaderingen bijeen geweest om de voortgang van het onderzoek met de onderzoekers te

bespreken en waar nodig en gewenst bij te sturen.

1. uitgangs-

situatie

2. ontwikke-lingen

3. uitgangs-punten4. ervaringen

elders

5. kansen en bedreigingen

scenario's


8/52

2.2 Deelonderzoeken

Om duidelijkheid te krijgen over de kansen en bedreigingen van niet-vrijblijvend

samenwerken dan wel een gemeentelijke samenvoeging, zijn zoals gezegd de

uitgangssituatie, de uitgangspunten, relevante ontwikkelingen en ervaringen elders in kaart

gebracht. Hiervoor zijn zeven verschillende deelonderzoeken uitgevoerd.

Gesprekken gemeenteraden

In de maanden mei en juni hebben de onderzoekers van BMC gesproken met de

gemeenteraden van Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen. In deze

gesprekken stonden de volgende vragen centraal:

Uitgangssituatie: hoe karakteriseert u het bestuur van de gemeente? Hoe zijn de

verhoudingen in de raad en met het college? Hoe zijn de relaties met inwoners in hun

buurten, dorpen en wijken? Hoe wordt geoordeeld over regionale samenwerking?

Ontwikkelingen: welke ontwikkelingen komen op de gemeente en de regio af en welke

eisen stelt dit aan de gemeente?

Uitgangspunten: aan welke eisen moet het gemeentebestuur van de toekomst voldoen?

OBT-traject: wat is er nodig om de besluitvorming over de bestuurlijke toekomst van de

Hoeksche Waard tot een goed einde te brengen?

Van ieder gesprek is een verslag voor intern gebruik gemaakt. De gespreksverslagen zijn op

juistheid en volledigheid gecontroleerd door de raadsgriffier en/of de gesprekspartners. De

uitkomsten van deze gesprekken zijn naast de resultaten van de burgerpeiling en

bevindingen van gesprekken met maatschappelijke partners besproken met alle raadsleden

van de Hoeksche Waard tijdens een raadsconferentie op 8 juli jl. Verder zijn de uitkomsten

besproken met de Stuurgroep OBT. Hiermee zijn de conclusies uit alle gesprekken nog eens

extra op juistheid en volledigheid gecontroleerd.

Gesprekken driehoek (burgemeester, gemeentesecretaris, raadsgriffier), B&W’s en SOHW

In de periode mei-juni 2015 is in iedere Hoeksche Waard-gemeente eveneens een gesprek

gevoerd met de zogenoemde driehoek, die bestaat uit de burgemeester, de gemeente-

secretaris en de raadsgriffier. Verder is alle gemeenten de mogelijkheid geboden om het

college van B&W te laten spreken met de onderzoekers. B&W van Binnenmaas3,

Cromstrijen en Strijen hebben van die gelegenheid gebruikgemaakt. Tot slot is er een

gesprek gevoerd met de secretaris van het SOHW. Voor de gesprekken is hetzelfde

gesprekskader gehanteerd als voor de gesprekken met raadsleden. Van ieder gesprek is

een verslag voor intern gebruik gemaakt. De gespreksverslagen zijn op juistheid en

volledigheid gecontroleerd door de raadsgriffier, de gemeentesecretaris en/of de

gesprekspartners.

Gesprekken maatschappelijke en bestuurlijke partners

In dezelfde periode zijn er vijf groepsinterviews gehouden met vertegenwoordigers van

bedrijven, instellingen clubs en verenigingen die actief zijn in de Hoeksche Waard als geheel

of in de afzonderlijke gemeenten. De lijst met de uit te nodigen gesprekspartners is in

overleg met de Stuurgroep OBT vastgesteld. Bijna de helft van de genodigden heeft aan de

gesprekken deelgenomen. Deze gesprekken zijn themagewijs gevoerd: 1) sport, 2) muziek &

cultuur, 3) recreatie & toerisme, 4) onderwijs & werk, 5) zorg, wonen & kerkelijke

organisaties. De volgende vragen stonden hierbij centraal: a) Welke ontwikkelingen komen

op uw organisatie/instelling/bedrijf af? b) Welke aanpak is nodig voor deze ontwikkelingen en

wat vraagt dat van u en van de overheid? c) Hoe beoordeelt u uw relatie met de gemeente?

3 Wethouder Joosten heeft niet aan dit gesprek deelgenomen.


9/52

Tot slot zijn er enkele gesprekken gevoerd met beleidsmedewerkers van de provincie Zuid-

Holland. De gespreksverslagen zijn op juistheid en volledigheid gecontroleerd door de

aanwezige raadsgriffier en/of de gesprekspartners.

Burgerpeiling

Met behulp van een online burgerpeiling is de inwoners van de Hoeksche Waard gevraagd

naar hun wensen en opvattingen over de gemeentelijke dienstverlening, politiek en bestuur

en de voorzieningen in hun gemeente. Hiervoor hebben de gemeenten elk een aselecte

steekproef getrokken uit hun gemeentelijke basisregistratie onder inwoners van 18 jaar en

ouder. In totaal zijn 11.700 inwoners, gelijkelijk verdeeld over de gemeenten, benaderd om

deel te nemen aan de enquête. Elke respondent ontving een unieke code waarmee hij/zij

kon inloggen op de vragenlijst. Respondenten die de vragenlijst liever op papier wilden

invullen, konden een papieren vragenlijst opvragen. De ingevulde papieren vragenlijsten zijn

naar BMC Onderzoek opgestuurd, waar zij zijn ingevoerd. Uiteindelijk hebben ruim 2.700

personen de vragenlijst volledig ingevuld. De respons komt daarmee op 23%, een voor dit

type onderzoek zeer acceptabel percentage. Het aantal respondenten is groot genoeg om

per gemeente – en voor de Hoeksche Waard als geheel – betrouwbare uitspraken te kunnen

doen over de wensen en opvattingen van alle inwoners. De enquête is in juni uitgevoerd.

Financiële scan

Met behulp van gemeentelijke financiële gegevens – zelf verzameld en ter hand gesteld door

gemeentelijke medewerkers en accountants – hebben financiële specialisten van BMC

onderzoek gedaan naar de financiële weerbaarheid van elke gemeente. Daarbij is gelet op

de volgende elementen: a) belastingen en heffingen, b) inkomsten, c) grondexploitaties,

d) treasury (vermogenspositie), e) investeringen, f) reserves, g) exploitatie. Bij de

berekeningen is uitgegaan van de jaarrekeningen 2012 tot en met 2014, de begroting 2015

en de meerjarenraming 2016-2018. Het onderzoek beperkt zich tot de door de

gemeenteraden genomen besluiten ten grondslag liggend aan de in beeld gebrachte

financiële positie. De budgettaire effecten van de meicirculaire 2015 zijn hierbij betrokken.

Voorts is er een globale indicatie gegeven van de financiële gevolgen van herindeling. De

gegevens zijn ter controle voorgelegd aan medewerkers financiën van elke gemeente.

Electorale scan

Om de electorale gevolgen van een fusie inzichtelijk te maken, is op basis van de uitslagen

van de laatste gemeenteraadsverkiezingen de samenstelling van de fictieve gemeente

Hoeksche Waard berekend. Natuurlijk konden (meestal grillige) landelijke electorale

ontwikkelingen – die altijd een grote invloed hebben op lokale verkiezingsuitslagen – hier niet

in verdisconteerd worden. Vanzelfsprekend moet eveneens rekening worden gehouden met

het bijzondere karakter van herindelingsverkiezingen (lagere verkiezingsopkomst) en de

oordelen van kiezers over het gevoerde beleid en de verkiezingsbeloftes van bestuurders en

partijen. Ook dat werkt door in de verkiezingsuitslag. Met al deze relativeringen is een

globaal beeld geschetst van de gevolgen van een herindeling voor de politieke

verhoudingen.

Ervaringen elders

De vragen waar de gemeenten in de Hoeksche Waard voor staan, spelen op veel meer

plekken in Nederland. In sommige regio’s zijn al duidelijke keuzes gemaakt. Om die reden is

nagegaan wat hiervan kan worden geleerd. Daarbij gaat het niet alleen om de gebleken

voor- en nadelen van de gekozen bestuurlijke oplossingen (samenvoegen of samenwerken),

maar ook om de manier waarop raadsleden en andere betrokkenen hun keuzes en

afwegingen hebben gemaakt en de leerervaringen die zij hierbij hebben opgedaan.


10/52

De selectie van andere regio’s en gemeenten is gemaakt in overleg met de Stuurgroep:

Samenwerking: de regio’s West-Brabant en Drechtsteden;

Samenvoeging: de nieuwe gemeenten Krimpenerwaard en Goeree-Overflakkee.

In een sessie met de Stuurgroep OBT, inhoudelijk voorbereid door BMC, hebben

verschillende betrokkenen hun lessen en leerervaringen gedeeld met de Stuurgroepleden.

Hiervan is een verslag gemaakt, dat met de leden van de Stuurgroep is besproken.

Rapportage

In de bijlagen wordt over ieder deelonderzoek afzonderlijk gerapporteerd. In dit rapport

worden de bevindingen samengevat per thema: uitgangssituatie, ontwikkelingen

uitgangspunten, ervaringen elders. Hierna zal aan de hand hiervan een analyse worden

gemaakt van de kansen en bedreigingen en succes- en faalfactoren van samenwerking en

samenvoeging.


11/52

Hoofdstuk 3 Uitgangssituatie

De uitgangssituatie beschrijft de feitelijke kenmerken van het bestuur in de Hoeksche Waard.

Hiermee wordt duidelijk wat het vertrekpunt is in de ontwikkeling naar de bestuurlijke

toekomst van de Hoeksche Waard. Bij de beschrijving van de uitgangssituatie wordt – net als

in de andere delen van dit rapport – onderscheid gemaakt tussen de verschillende rollen van

de gemeente: bestuur, organisatie, partner en dienstverlener. Daarbij zijn de volgende

aspecten in beeld gebracht:

bestuur: politieke en bestuurlijke constellatie, bestuurscultuur, rol en positie gemeente-

raad, democratische invloed inwoners, maatschappelijk draagvlak et cetera;

organisatie: ambtelijke capaciteit, organisatiecultuur, financiële positie et cetera;

partner: relatie met bedrijven, maatschappelijke partners en (groepen) burgers in

gemeente en regio; relatie met medeoverheden, positie in regio et cetera;

dienstverlener: kwaliteit dienstverlening, lokale lastendruk, nabijheid inwoners,

dienstverleningsconcepten et cetera.

Op welke kenmerken kan worden voortgebouwd bij samenwerking of samenvoeging? Welke

kenmerken leggen hierbij juist belemmeringen op?

3.1 Bestuur

De gemeenteraad is vooral gericht op dorpskernen: De dorpskern is de plaats waar het

sociale leven zich afspeelt, waar raadsleden zijn geworteld en hun achterban ontmoeten. De

burgerpeiling, die uitwijst dat inwoners vooral gericht zijn op hun dorpskern, onderstreept dat

nog eens. Het leveren van maatwerk voor iedere dorpskern kost in de praktijk veel moeite.

Zeker in tijden van bezuinigingen en demografische krimp is het lastig om alle voorzieningen

in de dorpen overeind te houden. Er moeten lastige keuzes worden gemaakt, wat door de

politieke en maatschappelijke druk vanuit de dorpen op raadsleden niet gemakkelijk is.

De gemeenteraad is minder betrokken bij de Hoeksche Waard als geheel: Raadsleden zijn

over het algemeen wat meer intern dan extern gericht. Politieke discussies hebben vooral

betrekking op de eerlijke verdeling van voorzieningen en beleidsaandacht over de

dorpskernen; voor de belangen van de Hoeksche Waard als geheel is wat minder aandacht.

Een andere reden hiervoor is dat raadsleden op enige afstand staan van de regionale

besluitvorming. Behalve dat zij door het grote aantal samenwerkingsverbanden (naast het

SOHW) het overzicht vaak wat verliezen, speelt ook dat de gemeentelijke besluitvorming

slecht aansluit op die van de regio. Omdat elke gemeente haar eigen vergadersystematieken

en -ritmiek kent, hebben gemeenteraden soms weinig ruimte voor een politiek debat over

regionale voorstellen. Ook maakt het de regionale besluitvorming naar het oordeel van de

raden traag en stroperig. Het regionale raadsledenoverleg ROHW ondersteunt onderlinge

afstemming en gezamenlijke politieke standpuntbepaling, maar heeft geen besluitvormende

rol.

Belangen Hoeksche Waard zijn onvoldoende verankerd: De samenwerking tussen

gemeenten in de Hoeksche Waard verloopt goed en voorspoedig, vooral op de meer

uitvoerende taken, zoals die in het sociale domein. Meer beleidsrijke strategische

samenwerking komt daarentegen lastiger van de grond. Vooral omdat opvattingen

verschillen over de toekomst van de Hoeksche Waard, met name op het gebied van

ruimtelijke en economische ontwikkelingen.


12/52

Het ontbreekt daarom aan een heldere visie op de toekomst van de Hoeksche Waard die het

mogelijk maakt deze lokale belangen tegen elkaar af te wegen.4 Er worden nu nog vooral

lokale belangen uitgeruild; het debat over wat goed is voor de Hoeksche Waard als geheel

komt maar moeilijk van de grond. Daarbij speelt ook dat ‘hoofdpijndossiers’ uit het verleden,

zoals het windmolenpark en het bedrijventerrein, wat irritaties hebben opgeleverd die het

onderling vertrouwen hebben geschaad. Dit beeld wordt herkend door de inwoners van de

Hoeksche Waard: een meerderheid vindt dat de gemeente meer aandacht moet besteden

aan de belangen van de Hoeksche Waard als geheel.

Kwaliteit lokaal bestuur is op orde: De kwaliteit van het lokaal bestuur van de Hoeksche

Waardse gemeenten is op orde. De verhoudingen binnen de gemeenteraad en tussen raad

en B&W zijn in alle gemeenten goed en constructief. Daar waar er sprake was van wat

moeizame relaties, is de politieke cultuur flink verbeterd. De meeste inwoners oordelen dat

hun gemeente goed in staat is haar taken uit de voeren. Toch zegt een kleine meerderheid

dat de gemeente beter bestuurd kan worden. Behalve dat men, zoals gezegd, vindt dat er

meer aandacht moet zijn voor de Hoeksche Waard als geheel, wensen inwoners ook meer

aandacht van het gemeentebestuur voor wat goed is wat goed is voor wijken, buurten en

dorpen.

Kwaliteit lokale democratie is redelijk tot goed: De verkiezingsopkomst bij gemeenteraads-

verkiezingen ligt in de Hoeksche Waard ongeveer op het niveau van vergelijkbare

gemeenten in Nederland. Korendijk heeft relatief een wat hogere verkiezingsopkomst, in

Strijen is die wat lager. Als er verder wordt gekeken dan alleen de opkomst bij verkiezingen,

blijken inwoners redelijk tevreden over hun invloed op het gemeentebestuur. Men is echter

minder tevreden over de mate waarin het gemeentebestuur aandacht heeft voor wat er leeft

in de buurten, wijken en dorpen van de gemeente en over de mate waarin inwoners hier

zeggenschap over hebben.

3.2 Organisatie

Groeiende kwetsbaarheden in ambtelijke organisatie: Bezuinigingen op de ambtelijke

capaciteit zijn de afgelopen jaren steeds opgevangen met reorganisaties en andere

efficiencyverbeteringen, maar de grenzen van wat gemeentelijke organisaties nog verder

aankunnen is nu bereikt. De kwetsbaarheid van het ambtelijke apparaat is hierdoor

toegenomen. Verder leveren bezuinigingen problemen op voor de beleidsuitvoering en

beleidsadvisering. Veel van deze problemen worden nu betrekkelijk eenvoudig – vaak

informeel – opgelost door het uitwisselen van ambtelijke capaciteit tussen gemeenten. Dit

tekent de goede ambtelijke verhoudingen tussen de Hoeksche Waard-gemeenten.

Ambtelijke capaciteit voor Hoeksche Waardse aangelegenheden is beperkt: Er is binnen het

SOHW onvoldoende ambtelijke capaciteit beschikbaar voor de uitvoering en realisatie van

visies en plannen voor de Hoeksche Waard. Zoals in de ERS al is aangeven, verklaart dit

voor een deel ook de achterblijvende resultaten bij Hoeksche Waardse dossiers.5 Als er wel

wordt geïnvesteerd in een uitvoeringsorganisatie, nemen de resultaten toe, zoals bij de

Regionale Afvalstoffen Dienst, huishoudelijke hulp (Wmo) en GroenBlauwe Diensten. Omdat

dit op een versnipperde manier gebeurt, worden efficiencyvoordelen echter onvoldoende

benut en loopt de integraliteit van beleid en de transparantie ervan gevaar.

4 Het regionale uitvoeringsprogramma ‘vitale dorpen in een dynamisch landschap’ bevat belangrijke bouwstenen hiervoor, maar omdat het vooral als een SOHW-document wordt gezien is het geen gezamenlijke toekomstvisie van alle gemeenten. 5 Partners en Pröpper (2013), Evaluatie van de Regionale Samenwerking Hoeksche Waard, Vught, P+P.


13/52

Gezonde gemeentefinanciën, beperkte kwetsbaarheden en risico’s: De gemeenten in de

Hoeksche Waard hebben gezamenlijk een voldoende sterke financiële positie. Wel zijn er

tussen de gemeenten verschillen te zien. De gemeenten Cromstrijen en Binnenmaas hebben

een sterke financiële positie. Gemeente Strijen neemt een tussenpositie in, terwijl de

gemeenten Oud-Beijerland en Korendijk financieel gezien wat minder sterk zijn. Daarbij valt

op dat de gemeente Korendijk zich financieel heeft versterkt in relatie tot de afgelopen jaren.

Gezien de ruimte die er is op het vlak van de lokale lasten en het (nog) efficiënter maken van

de vijf ambtelijke organisaties zijn er voor de vijf gemeenten financieel gezien geen

problemen te verwachten voor de middellange termijn (4 jaar).

Wel financiële kwetsbaarheden op lange termijn: Gezien het structurele gebruik van de

reserves in het sluitend maken van de begrotingen ligt er voor de langere termijn wel een

uitdaging voor de gemeenten in de Hoeksche Waard. Ondanks de inzet op eventuele hogere

lokale lasten en efficiency in het ambtelijke apparaat zal niet elke gemeente haar

voorzieningenniveau in stand kunnen houden. Daarnaast spelen bij de gemeenten in de

Hoekse Waard een aantal risico’s die de relatief sterke financiële positie kunnen

ondermijnen. Het voornaamste risico wordt gevormd door de grondexploitatie. Verliezen zijn

reeds genomen door middel van het treffen van voorzieningen. De vraag is of deze

voorzieningen alle toekomstige verliezen afdekken. De risico’s zijn al een aantal keren hoger

ingeschat, waardoor gemeenten de voorzieningen hebben moeten verhogen. Het tweede

risico is de uitholling van de reservepositie, vooral voor de gemeenten Oud-Beijerland en

Strijen. Tot slot houden de financiële effecten van de meicirculaire 2015 risico’s in, ook voor

de exploitatie. Voor het boekjaar 2015 geldt dat alle vijf de gemeenten, op basis van

negatieve bijstellingen in de accressen 2014 en 2015, minder geld krijgen. Hierbij ligt een

risico met betrekking tot de bestaande contracten en prijsafspraken met zorgaanbieders.

3.3 Partner

Relaties van gemeenten met buurten, dorpen en wijken zijn soms spanningsvol: De

gemeenten in de Hoeksche Waard, vooral de meerkernige, hebben veel aandacht besteed

aan relaties met de dorpsgemeenschappen. Door allerlei maatschappelijke en financiële

ontwikkelingen kost dat steeds meer moeite. De verhouding tussen het gemeentebestuur en

belangenorganisaties van buurten, dorpen en wijken loopt niet altijd gemakkelijk. Dorps-,

buurten wijkbelangen voelen zich niet altijd serieus genomen door het gemeentebestuur.

Door bezuinigingen moet het gemeentebestuur steeds vaker nee verkopen, terwijl er in de

dorpen nog geen sterke cultuur is van eigen initiatief en het nemen van eigen

verantwoordelijkheid.

Partnerschap met clubs, verenigingen, bedrijven en instellingen is beperkt: Muziek- en

sportverenigingen, maatschappelijke instellingen en bedrijven merken allereerst dat het

partnerschap met de gemeenten waar ze actief zijn, is verzwakt. Gemeenten hebben minder

beleidscapaciteit voor sport, muziek en cultuur. Daardoor ontbreekt kennis van zaken en

besluitvaardigheid. Door clubs en verenigingen gewenste verbindingen met elkaar en met

andere domeinen, zoals onderwijs en zorg, komen hierdoor niet van de grond. Een wat meer

actieve rol van het gemeentebestuur hierin wordt gemist. Ten tweede missen

maatschappelijke partners een partner op het niveau van de Hoeksche Waard als geheel.

Dat geldt niet alleen voor bedrijven en instellingen die de Hoeksche Waard als werkterrein

hebben, maar ook voor clubs en verenigingen die lokaal actief zijn. Aan hun behoefte aan

een gesprekspartner die economische, culturele en recreatieve vraagstukken in een

Hoeksche Waards perspectief kan bezien, wordt maar in beperkte mate voorzien. Het Pact

van de Waard (over de aanpak van de gevolgen van demografische krimp) tussen het

SOHW, bedrijven en instellingen laat zien dat die behoefte groot is.


14/52

Positie Hoeksche Waard in Zuid-Holland Zuid en ten opzichte van MRDH is zwak

De gemeenten in de Hoeksche Waard treden geregeld gezamenlijk op in regionale

overleggen die de Hoeksche Waard overstijgen, zoals de Veiligheidsregio of de

Jeugdzorgregio. Voor het overige is de positie van de Hoeksche Waard betrekkelijk zwak.

Zoals eerder in het ERS naar voren kwam, lukt het de gemeenten vaak moeilijk om hun

gezamenlijke belangen te behartigen bij de provincie.6 Sindsdien is die situatie weinig

verbeterd. Ook ten opzichte van de metropoolregio MRDH en andere regio’s, zoals de

Drechtsteden, weet de Hoeksche Waard niet als geheel naar buiten te treden. Kansen voor

strategische allianties en investeringen worden hierdoor gemist.

3.4 Dienstverlener

Dienstverlening is goed, maar kwetsbaarheden dreigen: De medewerkers van de gemeenten

in de Hoeksche Waard weten met een grote inzet en betrokkenheid een hoog niveau van

dienstverlening te realiseren. Dat vertaalt zich in de oordelen van de inwoners hierover: de

dienstverlening wordt gemiddeld met een ruime 7 beoordeeld. De kwaliteit van de

dienstverlening staat echter wat onder druk door de kwetsbaarheiden van het ambtelijke

apparaat. Deze problemen worden nu betrekkelijk eenvoudig aangepakt door het uitwisselen

van ambtelijke capaciteit tussen gemeenten, maar dit biedt geen structurele oplossingen.

Dienstverlening aan bedrijven en instellingen schiet tekort

Bedrijven en instellingen merken dat de gemeenten de kennis en kunde missen om hen te

ondersteunen of bij te staan. De gemeenten tonen zich in hun visie vaak te weinig

ondernemend en zijn te veel gericht op eigen lokale belangen, waardoor zij als

dienstverlener niet veel aan hen te bieden hebben. Maatschappelijke instellingen die de

afgelopen decennia (door schaalvergroting en marktwerking) flink zijn geprofessionaliseerd,

merken dat gemeenten hierin zijn achtergebleven. Voor complexe vraagstukken is de

gemeente voor hen geen gelijkwaardige gesprekspartner meer.

Betrekkelijk lage lastendruk voor inwoners

Zoals de financiële analyses van de afzonderlijke gemeenten laten zien, behoren de

gemeentelijke lasten in de Hoeksche Waard – met uitzondering van die in Korendijk – tot de

laagste van Nederland. De verschillen in lastendruk tussen gemeenten zijn vrij beperkt,

zodat het harmoniseren van tarieven weinig problemen zou moeten opleveren.

6 Zie noot 3.


15/52

Hoofdstuk 4 Ontwikkelingen

In het vorige hoofdstuk is de uitgangssituatie van de Hoeksche Waard geschetst. In dit

hoofdstuk maken we een doorkijk naar de (nabije) toekomst. Wat zijn de belangrijkste

politieke, economische, sociaal-maatschappelijke en technologische ontwikkelingen waar

gemeenten mee te maken krijgen en wat betekenen die concreet voor de Hoeksche Waard?

Aanpassingsvermogen (adaptiviteit) wordt een belangrijke kernwaarde van gemeenten. De

recente decentralisaties in het sociale domein zijn daar een voorbeeld van. Ook het

uitgangspunt van de participerende overheid, waarbij de gemeenten als netwerkpartner

fungeren vanuit een niet-hiërarchische rol, is een belangrijke ontwikkeling. Digitalisering,

demografische ontwikkelingen, participatie en de invoering van de Omgevingswet zijn de

komende belangrijkste thema’s waarmee gemeenten aan de slag moeten. Dit hoofdstuk start

daarom met een schets van de ‘gemeente van de toekomst’. Dit geeft een algemeen beeld

van wat er op gemeenten afkomt en welke antwoorden daarvoor nodig zijn.

Deze algemene ontwikkelingen worden vervolgens vertaald naar de situatie in de Hoeksche

Waard. Daarbij zal ook worden geput uit gesprekken die zijn gehouden met gemeenteraden,

burgemeesters, wethouders, griffiers, secretarissen en vertegenwoordigers van organisaties,

bedrijven en instellingen. Daarna wordt er een schets gegeven van ontwikkelingen rondom

de Hoeksche Waard. Wat gebeurt er daar en wat betekent dat voor de rol en positionering

van de Hoeksche Waard?

4.1 Gemeente van de toekomst: ontwikkelingen en antwoorden

Het Ministerie van BZK heeft, mede naar aanleiding van de decentralisaties in het sociale

domein, de belangrijkste trends en ontwikkelingen visueel geschetst. De hoeveelheid en

diversiteit van de trends en ontwikkelingen toont aan dat gemeenten voor een complexe en

uitdagende opgave staan. En dat gemeenten ook voor keuzes staan: waar gaan we ons op

focussen?


16/52

Ook de VNG heeft in haar strategische visie ‘Gemeenten op weg naar 2020’ haar beeld

geschetst op maatschappelijke en bestuurlijk ontwikkelingen en de rol van de gemeente.

De VNG onderscheidt daarin vijf belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen7:

Demografie en migratie: De samenstelling van de Nederlandse bevolking verandert; in

leeftijdsopbouw, naar herkomst en ook naar woonplaats. Vergrijzing brengt onder meer met

zich mee dat de arbeidspopulatie daalt en de druk op de gezondheidszorg toeneemt.

Ontgroening heeft op de korte termijn gevolgen voor het onderwijs en maatschappelijke

voorzieningen en op de iets langere termijn ook gevolgen voor de arbeidspopulatie. Deze

landelijke fenomenen worden extra gevoeld in die regio’s waar ze samengaan met

bevolkingsdaling. Een belangrijke oorzaak van die bevolkingsdaling is het wegtrekken van

gezinnen en jongeren naar steden en regio’s met grote economische activiteit. De verschillen

tussen de economisch sterke en zwakke regio’s zullen hierdoor verder toenemen, met

gevolgen voor de leefbaarheid. Ook de sterkere regio’s zullen de gevolgen van de

verschuivingen gaan merken en die zijn niet altijd positief. Naast de migratie binnen

Nederland is er ook de migratie over de grenzen heen. Mensen komen om economische of

humanitaire redenen naar Nederland. De gevolgen van deze immigratie zijn ook direct in

gemeenten merkbaar.

Economie, van crisis naar een lerende economie: Economische groei is niet meer

vanzelfsprekend, dat heeft de crisis van de afgelopen jaren aangetoond. Het is zelfs de

vraag of de economische groeicijfers van vóór de crisis ooit nog zullen worden gehaald. De

arbeidsmarkt wordt in toenemende mate een regionale aangelegenheid, waarbij de rol van

steden en stedelijke agglomeraties bepalend is voor welvaart en groei. Die belangrijke rol

van de steden heeft zijn weerslag op de niet-verstedelijkte delen van ons land. In de regio’s

zoeken bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen elkaar op. Zij formuleren

gemeenschappelijke ambities en stimuleren in dat netwerk de innovatie en economische

ontwikkeling. Het verdienvermogen van Nederland wordt in belangrijke mate bepaald door

de manier waarop kennis kan circuleren, mensen hun capaciteiten kunnen vergroten, en

werk en leren met elkaar verbonden worden. Al die zaken worden echter op hun beurt

gereguleerd door instituties die veranderingen ofwel blokkeren ofwel in goede banen leiden.

Het gaat om het benutten en versterken van natuurlijke concurrentievoordelen.

7 VNG (2015), Gemeenten op weg naar 2020, Den Haag: VNG.

Demografie en migratie

Economie

Energie, duurzaamheid en milieu

Informatisering

Netwerksamenleving


17/52

Dat begint met bewustzijn en een gedeeld beeld in de Hoeksche Waard over het eigen

economische profiel (werkgelegenheid, bedrijvigheid, aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt,

werklocaties) en de stedelijke regio’s waar de Hoeksche Waard aanvullende economische

kracht kan vinden.

Energie, duurzaamheid en milieu: Voor veel milieuproblemen is een succesvolle aanpak

gevonden, maar er blijven nog genoeg uitdagingen bestaan. Gemeenten moeten daarvoor

veel werk verrichten, zoals al in het energieakkoord is onderkend. Duurzaamheid vraagt om

gedragsverandering van mensen, maar speelt ook een rol bij het fysieke beleid.

Luchtkwaliteit en leefbaarheid, wateropvang, hergebruik van materialen, energiebesparing

en het gebruik van duurzame energie vormen in steeds meer gemeenten een belangrijk

onderdeel van de beleidsagenda.

Informatisering: De toenemende beschikbaarheid en uitwisseling van informatie raakt de

overheid op verschillende manieren. ICT wordt al ingezet als strategisch middel om

maatschappelijke doelen te realiseren en dienstverlening te optimaliseren. Op dat terrein is

al veel in gang gezet, zoals de Agenda dienstverlening 2020 en Digitaal 2017.

Overheidsinformatie moet betrouwbaar en van voldoende kwaliteit zijn. Dat raakt in de kern

de legitimatie van het werk. Gemeenten moeten rekening houden met nationale, Europese

en internationale regels voor beveiliging en privacy. Slordig omgaan met persoonlijke

gegevens raakt direct aan de betrouwbaarheid van de overheid. De balans tussen die

verschillende behoeften maakt de opgave niet primair technisch, maar ook politiek en

bestuurlijk. Het digitaal aanvragen en thuisbezorgen van paspoorten zal gewoon worden.

Veel gemeenten zijn actief op Twitter en Facebook. In navolging van websites als

Booking.com, Zoover, Airbnb en Uber zal ook de dienstverlening van gemeenten (en zelfs

ambtenaren?) binnen een aantal jaren digitaal direct van feedback worden voorzien.

Netwerksamenleving: De klassieke verticale opbouw van de samenleving, waarvan overheid,

kerk en het democratisch bestel de verticale pijlers vormen, schuurt steeds vaker aan tegen

de horizontale netwerksamenleving, waarin autoriteit en gezag op niet-klassieke (niet-

hiërarchische) wijze zijn georganiseerd. Die netwerksamenleving ontwikkelt zich snel en

onvoorspelbaar; individuen én organisaties kiezen steeds weer opnieuw hun eigen plaats en

rol daarin. Dat vraagt om een antwoord en een andere houding van de overheid. De

overheid heeft niet meer het monopolie op de publieke zaak, inwoners nemen het heft zelf

vaker in handen, individueel of met elkaar, in kleine sociale verbanden en in grote digitale

fora. We zien zorgcoöperaties ontstaan en andere bewonersinitiatieven waar inwoners

(soms samen met instellingen, organisaties en bedrijven) uit verantwoordelijkheidsbesef en

welbegrepen eigenbelang de verantwoordelijkheid nemen voor publieke voorzieningen. De

(financiële) noodzaak van gemeenten om de nieuwe taken in het sociale domein op een

andere manier uit te voeren, geeft een extra impuls aan deze ontwikkelingen. Dit

samenwerken met inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven en kennis- en

onderwijsinstellingen zorgt voor nieuwe vraagstukken en dilemma’s. Er ontstaat in ieder

geval spanning op het gebied van publieke verantwoording, democratische legitimatie en

governance.

De trends en ontwikkelingen zoals door het Ministerie van BZK geschetst en de VNG-

agenda 2020 geven tezamen een compleet beeld. De logische vervolgstap is om verbinding

te zoeken met de specifieke maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen in de Hoeksche

Waard.


18/52

4.2 Maatschappelijke opgaven in de Hoeksche Waard

Uit de documentenstudie en gesprekken die in de gemeenten en met externe

samenwerkingspartners gevoerd zijn, komt een duidelijk beeld naar voren van de meest

relevante maatschappelijke ontwikkelingen voor de Hoeksche Waard.

In het regionale Uitvoeringsprogramma 2015-2018 staan acht opgaven voor de Hoeksche

Waard benoemd:

1. Samen op weg naar een vitale regio

2. Ruimtelijke ordening en economie in een nieuwe werkelijkheid

3. Geld verdienen aan recreatie en toerisme

4. Promoten van de Hoeksche Waard

5. Innovatieve doorontwikkeling van de agrarische sector

6. Regie integrale gebiedsontwikkeling op regionaal niveau

7. Integrale omgevingskwaliteit

8. De duurzame Hoeksche Waard

Uit de gesprekken die gevoerd zijn blijkt dat deze opgaven herkend worden. Op een aantal

opgaven wordt hier dieper ingegaan, omdat daar tijdens de gesprekken bepaalde accenten

bij zijn gezet.

Ontgroening en vergrijzing hebben consequenties voor het voorzieningenniveau: De

Hoeksche Waard heeft te maken met vergrijzing. Daarnaast hebben delen van de Hoeksche

Waard te maken met bevolkingsdaling. Naast de ‘1.000 tinten groen’ is er ook sprake van

steeds meer tinten grijs. De toename van vergrijzing in de dorpen zorgt daarbij voor een

verminderde aantrekkelijkheid voor jongeren en gezinnen. Jongeren verlaten het gebied en

keren niet terug na hun studietijd. Vergrijzing heeft een belangrijk effect op het

voorzieningenniveau. Oudere mensen geven bijvoorbeeld minder geld uit in winkels, met

consequenties voor de detailhandelsstructuur in de regio. Daarnaast maken zij meer gebruik

van zorg. Een bedreiging vormt de eenzaamheid onder ouderen. In het Pact van de Waard

hebben maatschappelijke organisaties (o.a. de Christelijke Scholengroep De Waard, LTO,

Rabobank, Zorgwaard en Ondernemersvereniging Hoeksche Waard) en de SOHW in 2014

afspraken gemaakt om in onderlinge samenwerking de gevolgen van de ontgroening en

vergrijzing (minder jongeren, meer ouderen) zo goed mogelijk op te vangen.

Vitaliteit verenigingsleven staat onder druk: De dorpen in de Hoeksche Waard hebben van

oudsher een rijk en vitaal verenigingsleven met diverse sportclubs en muziek- en toneel-

verenigingen. Deze rijkdom en vitaliteit staat onder druk door de genoemde demografische

ontwikkelingen en andere maatschappelijke veranderingen. Zo hebben verenigingen steeds

meer moeite met het vinden van vrijwilligers. Vrijwilligers zijn over het algemeen oudere

mensen; jongeren hebben minder tijd, vanwege hun werk en gezin. Verder lopen de

ledentallen terug. Daarbij speelt ook dat de aandacht voor muziek op scholen vrijwel is

verdwenen, waardoor de interesse van jongeren voor muziek minder wordt gestimuleerd.

Scholen krijgen binnenkort de verplichting om aan te tonen hoe zij cultuur aanbieden; dit

biedt kansen. Meer in het algemeen bestaat er een grote behoefte bij clubs en verenigingen

om meer samen te werken, niet alleen met elkaar maar ook met onderwijs- en

zorginstellingen. Op die manier zou de vitaliteit van het verenigingsleven in de kernen

kunnen worden behouden of zelfs versterkt.

Nieuwe woonwensen: Het inwoneraantal daalt en het aantal kleinere huishoudens in

goedkopere woningen neemt toe. Ouderen zullen, vanwege de extramuralisering in de zorg,

langer zelfstandig blijven wonen. Verder is er een grote behoefte aan woningen voor starters.


19/52

Dat leidt tot een belangrijke opgaven op het gebied van de toekomstige woningbouw-

voorraad en woningbouwprogrammering.

Economische dynamiek: Bedrijvigheid zorgt voor werkgelegenheid en leefbaarheid. Ook veel

verenigingen en clubs zijn afhankelijk van sponsorbijdragen. Duurzame landbouw,

vrijetijdseconomie, zorgeconomie en economische verbindingen met Rotterdam en

Antwerpen zijn belangrijke economische speerpunten. Het feit dat er minder behoefte aan en

draagvlak voor fysieke winkels is betekent de komende jaren een toename van leegstand

van winkels. Een herstructurering van winkelgebieden met regionale afstemming is

noodzakelijk.

Aansluiting onderwijs – arbeidsmarkt vraagt om versterking: Het onderwijs heeft vanzelf-

sprekend te maken met de gevolgen van ontgroening. Vanwege de beperkte instroom in het

basisonderwijs zullen in de Hoeksche Waard keuzes moeten worden gemaakt voor het in

stand houden van basisscholen. Dat de Hoeksche Waard geen instellingen heeft voor hoger

onderwijs heeft gevolgen voor het vinden van het juiste personeel (aansluiting onderwijs-

arbeidsmarkt). Er dreigt een gebrek aan technisch personeel. Tegelijkertijd is het lastig voor

bedrijven om capaciteit vrij te maken voor stages om mensen op te leiden.

Profilering Hoeksche Waard wordt belangrijker: De regio is groen en duurzaam en loopt

voorop op het gebied van landschapsontwikkeling en biodiversiteit. Toerisme en recreatie

zijn aantrekkelijke punten. Toch wordt de Hoeksche Waard ‘het geheim van Nederland’

genoemd: de rest van het land is minder goed op de hoogte van al het bijzonders dat de

Hoeksche Waard te bieden heeft. De profilering van de Hoeksche Waard behoeft daarom

aandacht. Een veelgehoorde kans is het beter (gezamenlijk) vermarkten van de recreatieve

en toeristische waarde van de Hoeksche Waard. Met een ligging onder het metropolitane

Rotterdam is het ‘de achtertuin van de randstad’ met ‘duizend tinten groen’. Als groen eiland

heeft de Hoeksche Waard veel te bieden voor bezoekers met een kort verblijf. Alle partijen

herkennen en erkennen dit, maar er ligt een belangrijke opgave om hier meer uit te halen.

4.3 Bestuurlijke opgaven in de Hoeksche Waard

Uit deze maatschappelijke ontwikkelingen volgen een aantal bestuurlijke opgaven voor het

lokaal bestuur van de Hoeksche Waard. Sommige vloeien logisch voort uit deze

ontwikkelingen, mar de meeste zijn door bestuurders en maatschappelijke partners zelf naar

voren gebracht.

Nieuwe rol van de gemeenten: verbinden van partijen: Er zijn in de Hoeksche Waard veel

kleinschalige initiatieven op het gebied van sport, recreatie, toerisme en cultuur. Onderlinge

uitwisselingen blijven beperkt tot het niveau van de dorpen; samenwerking op het niveau van

de Hoeksche Waard blijft beperkt. Elk dorp heeft een eigen multifunctioneel centrum,

ontmoetingsplekken voor de Hoekse Waard als geheel zijn afwezig. Toch wordt de noodzaak

van clubs, verenigingen en andere verbanden om op grotere schaal de krachten te bundelen

steeds sterker gevoeld. Allereerst om de gevolgen van demografische en andere

ontwikkelingen op te kunnen vangen. Dit vraagt om een dorpskernoverstijgende

ondersteuning van clubs, verenigingen en andere maatschappelijke initiatieven. Die kunnen

zij zelf organiseren, maar ze hebben daar wel enige steun bij nodig: de dorpen moeten

worden geholpen elkaar te helpen. Ten tweede is de schaal waarop het maatschappelijk

leven zich afspeelt groter geworden. Bedrijven en maatschappelijke instellingen zien de

Hoeksche Waard als één werkgebied en hebben zich meestal ook op dit niveau

georganiseerd. Zo hebben ondernemers elkaar gevonden in een overkoepelend

ondernemersplatform (Ondernemers Hoeksche Waard).


20/52

Hiervan zijn ongeveer 300 ondernemers lid. Ook in dat opzicht bestaat er een groeiende

behoefte aan dorpskernoverstijgende activiteiten en initiatieven. Tot slot groeit het idee dat

krachtenbundeling het sportieve, recreatieve en culturele klimaat van de Hoeksche Waard

kan versterken. Bijvoorbeeld door ontwikkelen van een gezamenlijke podiumfaciliteit door

meerdere muziekverenigingen. Of door nieuwe samenwerkingsverbanden met onderwijs- en

zorginstellingen. Dat kan niet alleen de Hoeksche Waard, maar ook de verenigingen in de

dorpen ten goede komen. De gemeente dient bij deze krachtenbundelingen een

ondersteunende rol te spelen.

Transformatie in sociaal én fysiek domein vraagt om nieuwe manier van werken: De nieuwe

Wmo, de Jeugdwet en de Participatiewet is voor gemeenten een worsteling, maar de

maatschappelijke partijen zien goede samenwerking ontstaan. Men weet elkaar te vinden.

De gemeente heeft een grote verantwoordelijkheid op zich genomen in de Wmo-transitie en

middelen geborgd om daaraan uit te geven. Tegelijkertijd hebben de gemeenten niet

voldoende financiële middelen om zorg en welzijn volledig te organiseren. De samenlevings-

kracht van dorpen, buurten en wijken wordt hierdoor steeds belangrijker. Ook vergrijzing en

de status van anticipeerregio impliceren de nodige uitdagingen om het voorzieningenniveau

en de leefbaarheid op een maatschappelijk aanvaardbaar niveau te houden. Keuzes over

het aantal voorzieningen en bereikbaarheid komen hoe dan ook op de gemeenten af de

komende jaren. Verdelingsvraagstukken tussen kernen zijn onvermijdelijk. Ook hier kan

worden ingespeeld op de samenlevingskracht van dorpen, buurten en wijken. Regionale

ruimtelijke ordening op het gebied van winkels, woningbouw, bedrijventerreinen,

zwembaden, bibliotheken, sportaccommodaties et cetera is noodzakelijk. Het nieuwe

instrumentarium van de Omgevingswet (die tevens een transitie in het fysieke domein

inhoudt) kan daarbij behulpzaam zijn.

Nieuwe bezuinigingsopgaven en financiële onzekerheden: De financieel-economische

vooruitzichten voor de komende jaren zijn onzeker. Dit jaar, 2015, is het eerste jaar dat de

gemeenten verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de drie decentralisaties in het sociale

domein. Aan het einde van het jaar kan voor het eerst voorzichtig de (financiële) balans

worden opgemaakt van de financiële gevolgen van de decentralisaties in het sociale domein.

Daarnaast spelen onzekerheden die samenhangen met de Rijksuitkeringen aan gemeenten

uit het Gemeentefonds. Nieuwe bezuinigingen zullen waarschijnlijk onontkoombaar zijn.

Zoals uit de financiële analyse is gebleken, heeft geen van de gemeenten inzicht in de

consequenties van de krimp waarmee ze worden geconfronteerd. Ook de grondexploitaties

behoeven aandacht. Zo is de grondexploitatie van het regionale bedrijventerrein een

gemeenschappelijk risico van de vijf gemeenten. Bij de gemeenten Oud-Beijerland en Strijen

is een forse teruggang te zien in de eigenvermogenspositie in de periode 2012 tot en met

2014. In de meerjarenbegroting neemt voor beide gemeenten de eigenvermogenspositie dan

ook af. De gemeente Korendijk heeft een minder sterke reservepositie, maar laat de

komende tijd een lichte versterking zien.

Visie en profiel: De meeste van de genoemde ontwikkelingen vragen om een heldere

economische, ruimtelijke en sociale visie op de ontwikkeling van de Hoeksche Waard. Veel

hiervan is al uitgewerkt in het meerjarenuitvoeringsprogramma ‘Vitale dorpen in een

dynamisch landschap’. Samen met wat in het ‘Pact van de Waard’ is afgesproken, kan deze

visie nader worden geconcretiseerd. Dit helpt niet alleen bij de afweging van lokale

belangen, maar ook bij het versterken van het externe profiel van de Hoeksche Waard.


21/52

4.4 Ontwikkelingen in de (bestuurlijke) omgeving van de Hoeksche Waard

De Hoeksche Waard kan worden gezien als de ‘achtertuin’ van de Zuidvleugel. Een

belangrijke opgave voor de regio is om vanuit een gezamenlijk profiel een zelfbewuste

samenwerkingspartner te worden in bovenregionale samenwerkingsverbanden en zo

aansluiting te vinden bij de bestuurlijke en economische dynamiek in de omgeving.

Provincie Zuid-Holland: In het akkoord van Gedeputeerde Staten (‘Slimmer, schoner en

sterker’) staat onder meer dat zij op het gebied van groen gebiedsgericht wil werken. Er staat

ook in dat de provincie gemeenten aanmoedigt om regionale detailhandelsvisies op te stellen

en dat het aanbod bedrijventerreinen in overeenstemming is met de vraag. In de provinciale

structuurvisie (‘Visie Mobiliteit en Ruimte’) worden aan aantal structurele veranderingen in

samenleving, economie en milieu zichtbaar, waarvan nog onzeker is hoe die precies zullen

doorwerken. De voorspelbaarheid van ontwikkelingen vermindert. Als het gaat om specifieke

visies voor de Hoeksche Waard, valt op dat er genoeg kansen liggen die passen bij het

karakter van de Hoeksche Waard. Zo zijn in de Zuid-Hollandse delta de wateropgaven en de

opgaven voor de eilanden nauw met elkaar verweven. De provincie zet in op het bieden van

ontwikkelen vergroeningsmogelijkheden voor de grondgebonden landbouw. Met name in

de Hoeksche Waard en op Goeree-Overflakkee is ruimte voor innovatieve landbouw, naast

de recreatieve en landschappelijke waarden. Rond de hoogwaardige landbouw in

de Hoeksche Waard en Goeree-Overflakkee, de dominante economische sector in dit

gebied, speelt een aantal ruimtelijk-economische vraagstukken. Dat zijn bijvoorbeeld de

beschikbaarheid van goede landbouwgrond, de verkeersontsluiting, de verduurzaming van

de energievoorziening en schaalvergroting. Op Voorne-Putten en de Hoeksche Waard vormt

de ontwikkeling van goede en recreatief aantrekkelijke overgangen tussen stad/dorp en land

een opgave. Verder meldt de Visie Mobiliteit en Ruimte dat een aantal Zuid-Hollandse

eilanden nog steeds een eilandkarakter kent: omlijst door deltawateren met beperkte

verbindingen met de andere eilanden of het vasteland. Ze zijn gelegen in de luwte van de

Randstad en vormen landschappelijk één geheel met Zeeland. De drie eilanden Goeree-

Overflakkee, Hoeksche Waard en Voorne-Putten hebben elk een eigen karakter. Dit karakter

wordt mede gevormd door de verschillen in afstand tot en de verbinding met het stedelijk

gebied, de landschappelijke opbouw van de eilanden zelf en de aard van het omringende

water. Versterken van het deltakarakter en vergroten van de diversiteit van karakters van de

eilanden draagt bij aan het behoud van diversiteit in de Delta. Een opgave is het om de

recreatieve gebruikswaarde van de eilanden te vergroten in combinatie met een

gebiedsspecifieke, in de omgeving passende inrichting. Ontwikkelingen aan de rand van de

eilanden dienen bij te dragen aan het versterken van het stoere deltakarakter en passen bij

de maat en schaal van dijk en open wateren. Ontwikkelingen worden benaderd in het licht

van het eiland als geheel, waarbij bijvoorbeeld in Voorne-Putten en Hoeksche Waard een

duidelijk verschil zit tussen de ‘dynamische’ noordrand en het ‘luwe’ zuiden.

Zuid-Holland-Zuid: De gemeenten in de Hoeksche Waard werken op het niveau van Zuid-

Holland Zuid samen in de Veiligheidsregio, de Omgevingsdienst en de Dienst Gezondheid &

Jeugd. Het gebied ligt in de overheersende windrichting van twee grote industriegebieden:

de Europoort in Rotterdam-Rijnmond en Moerdijk in Midden- en West-Brabant. Dit brengt

risico's met zich mee voor fysieke, economische en milieu-veiligheid. Een groot deel van het

gebied ligt beneden zeeniveau. In Zuid-Holland-Zuid werken de gemeenten uit de Hoeksche

Waard samen met de Drechtsteden en de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden.


22/52

Metropoolregio Den Haag Rotterdam (MRDH): De Metropoolregio Den Haag Rotterdam,

afgekort MRDH, is een vrijwillig samenwerkingsverband geregeld op basis van de WGR in

de Gemeenschappelijke Regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014, die in

december 2014 is ingegaan. Het betreft het samenvoegen van de voormalige stadsregio’s

Rotterdam en Haaglanden.

De doelstelling van de MRDH is de

economische concurrentiepositie en het

vestigingsklimaat van het gebied te verbeteren.

Daarbij moet het wel een regio blijven waar

mensen willen wonen en waar voldoende

ruimte is voor buitenrecreatie en

natuurbeleving.

De Metropoolregio Rotterdam Den Haag omvat het gebied van 23 gemeenten (de

gemeenten in de Hoeksche Waard liggen geografisch wel tegen de MRDH aan, maar maken

er geen deel van uit). De samenwerkende gemeenten bundelen hun krachten om het gebied

beter bereikbaar te maken en het economische vestigingsklimaat te versterken. De MRDH

bestaat uit twee pijlers: Vervoersautoriteit (Va) en Economisch Vestigingsklimaat (EV). De

MRDH kent een eigen overlegstructuur met verschillende gremia.

InnovationQuarter (IQ): Op 23 september 2013 is de Regionale Ontwikkelingsmaatschappij

Zuidvleugel genaamd InnovationQuarter opgericht met als doel het stimuleren van de

economische ontwikkeling in de regio Zuid-Holland. De gemeenten in de Hoeksche Waard

behoren niet tot de initiatiefnemers of partners. Dat zijn met name de (economisch) grotere

gemeenten, universiteiten en (academische)

ziekenhuizen.

IQ werkt aan nauwere samenwerking tussen kennis-

instellingen en bedrijven, meer kruisbestuiving tussen de

sterke regionale clusters, gerichte inzet om het

innovatieve MKB te versterken, het aantrekken van

innovatieve buitenlandse bedrijven en het investeren in

perspectiefrijke bedrijven kan Zuid-Holland haar

innovatieprestaties sterk verbeteren. Haar primaire taken

zijn Innovatie & Ontwikkeling, Marketing & Acquisitie en

Participatie & Financiering. Hierbij richten ze zich

hoofdzakelijk op de regionale speerpuntsectoren Life

Sciences & Health, Cleantech, Safety & Security en

Horticulture, met als doorsnijdend thema Smart Industry.

Samenwerking met de Metropoolregio

Rotterdam-Den Haag vindt op verschillende

gezamenlijke agendapunten (en in agendasetting) plaats,

maar specifiek om de gezamenlijke opdracht uit te voeren

om een concept voor regiobranding te ontwikkelen: het

samenhangende economische verhaal van Zuid-Holland.

Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ): Daarnaast is ook de Economische

Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) actief op het gebied van branding, innovatie, onderwijs

en arbeidsmarkt, connectiviteit en energie. De gemeenten in de Hoeksche Waard nemen

geen deel aan de EPZ.


23/52

In haar strategische visie (Koers 2020) maakt de EPZ duidelijk dat de uitvoeringskracht op

deze actielijnen is georganiseerd bij InnovationQuarter, Provincie Zuid-Holland,

Metropoolregio Rotterdam-Den Haag (MRDH) en Drechtsteden. Uitvoerders vanuit deze

organisaties werken onder regie van EPZ-bestuurders aan de realisatie van de actielijnen.

De strategische visie typeert de Zuidelijke Randstad als ‘schone slaapster’. Ruim 22% van

het BNP wordt in de Zuidelijke Randstad verdiend. De regio weet echter dit potentieel nog

onvoldoende te benutten.

MIRT-agenda: Het Rijk gaat het MIRT-overleg (Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte

en Transport) van Zuid-Holland en Zeeland combineren. Dat biedt de Hoeksche Waard

mogelijk kansen, zeker bij een thema als het Deltaprogramma, waarbij economie en

landschap op duurzame wijze verbonden kunnen worden. De stedelijke agenda zoekt daarbij

naar groene gebieden, waar mensen kunnen recreëren en de natuur kunnen beleven. Vanuit

landschapskwaliteit en de agrarische sector. Daar ligt een kracht van de Hoeksche Waard en

daarmee kan de economische vitaliteit van het gebied verder versterkt worden (werk-

gelegenheid en reuring). De kunst is om inhoudelijke focus aan te brengen, zodat de

bestuurlijk omgeving het profiel van de Hoeksche Waard duidelijk gaat herkennen en

erkennen.

Bestuurlijke dynamiek: Grote en belangrijke opgaven worden steeds meer in samenwerking

met andere gemeenten (en overige partijen) opgepakt. Deze bestuurlijke partners worden

steeds groter. Ten noordoosten van de Hoeksche Waard werken zes gemeenten nauw

samen binnen de Drechtsteden. In het noorden zijn de gemeenten Barendrecht, Albrands-

waard en Ridderkerk ambtelijk gefuseerd. Ten noordwesten zijn Bernisse en Spijkenisse

samengegaan in Nissewaard. Ten zuidwesten van de Hoeksche Waard zijn de vier oude

gemeenten op Goeree-Overflakkee gefuseerd tot één nieuwe gemeente. Dat zorgt ervoor

dat het relatieve gewicht van de afzonderlijke Hoeksche Waard-gemeenten aan overlegtafels

is afgenomen. Om enige invloed te kunnen hebben op de besluitvorming die in regionaal

verband plaatsvindt, is het daarom van belang dat de Hoeksche Waard als geheel naar

buiten treedt.

Partner met profiel: De oriëntatie van de Hoeksche Waard op omliggende gebieden is altijd

wat zwak geweest. In dat verband wordt weleens gesproken over ‘eillanddenken’. De

Hoeksche Waard heeft van buitenaf bezien echter een gedeelde cultuur, identiteit en profiel.

Wat ontbreekt is een breedgedragen externe profilering. De oproep vanuit het Pact van de

Waard om gezamenlijk te werken aan regioprofilering is niet voor niets gedaan.

4.5 Nieuwe eisen aan de gemeente: bestuur, organisatie, partners, dienstverlener

In dit hoofdstuk zijn allereerst de algemene trends en ontwikkelingen in beeld gebracht.

Trends en ontwikkelingen die voor alle Nederlandse gemeenten vragen om aanpassings-

vermogen (adaptiviteit). Vervolgens zijn we ingegaan op relevante maatschappelijke en

bestuurlijke ontwikkelingen (inclusief externe positionering en profilering), zoals naar voren is

gekomen in de gesprekken. Tot slot is er een beeld gegeven van de opgaven die dit voor

gemeenten inhoudt en wat dat zou moeten betekenen voor hun rol.

Bestuur: Het SOHW-uitvoeringsprogramma 2015-2018 geeft een goede voorzet op de

eisen die ontwikkelingen stellen aan de rol van de gemeenten. Zo staat erin dat in de

hele maatschappij de positie van de overheid ten opzichte van burgers,

maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven verandert. De overheid trekt zich daarbij

niet terug, maar kiest voor een andere rol, waarbij ze minder hiërarchisch optreedt en

steeds meer oorspronkelijke publieke taken overlaat aan de samenleving. Zelf treedt ze

meer ondersteunend en faciliterend op of kiest ze een rol als makelaar.


24/52

Zo kunnen de krachten in de samenleving beter tot hun recht komen, kunnen vraag en

aanbod bij elkaar worden gebracht en ontstaat er ruimte voor nieuwe initiatieven.

Organisatie: Bij de gemeente als organisatie gaat het allereerst om de verhouding tussen

raad, college, organisatie en regionaal uitvoeringsorgaan. Die behoeft een eigentijdse

invulling. Waar ga je nog over als raad, hoe kun je sturen op regionale samenwerking,

hoe ga je om met burgerinitiatieven, hoe geef je daarbij invulling aan

overheidsparticipatie binnen de verschillende kernen? De arbeidsmarkt voor

overheidspersoneel is in kwalitatieve zin in beweging. De afgelopen jaren hebben de

bezuinigingen invloed gehad op de omvang van de organisaties. Dat heeft gevolgen

gehad voor de medewerkers die zijn gebleven (werkdruk). Echter, niet alleen in

kwantitatieve zin zij ze in beweging. Ook in kwalitatieve zin treedt er een verschuiving op.

Verwacht wordt dat de behoeften en competenties van toekomstige ambtenaren

veranderen als gevolg van allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. Zo bestaat de indruk

dat jonge medewerkers optimaal gebruik kunnen en willen maken van nieuwe digitale

toepassingen. Tegelijk stelt de overheid (en in het verlengde daarvan de samenleving)

naar verwachting in de toekomst andere eisen aan ambtenaren dan nu het geval is. Voor

de ambtenaar van de toekomst zijn nieuwe competenties en vaardigheden onmisbaar,

zoals argumenteren, netwerken, onderhandelen, regisseren en verbinden. Met de

vergrijzing in de ambtelijke organisaties ligt er een uitdaging om frisse, goede mensen te

werven die in staat zijn om zich verder te ontwikkelen (vervangingsvraag). Ook ligt er

een uitdaging om de mensen die er werken te behouden en de kans te gunnen zich door

te ontwikkelen vanuit een nieuwe rol. Vanzelfsprekend zijn niet voor iedere functie

dezelfde competenties nodig.

Partner: Het Pact van de Waard beschrijft de transformatieopgave bezien vanuit

maatschappelijke partners. De opgave voor de Hoeksche Waard is om de energie van

de betrokken maatschappelijke partners te benutten en samen na te denken over

antwoorden op de maatschappelijke ontwikkelingen, zoals economische vitaliteit,

innovatie in detailhandel, toegankelijkheid en bereikbaarheid van primair onderwijs,

woningbouwprogrammering et cetera. Verder is het van belang dat het ‘bestuurlijke

gewicht’ van de Hoeksche Waard verder wordt versterkt, zeker omdat dat door

schaalvergrotingen in de nabije omgeving wat is afgenomen. Ontwikkelingen rondom

economische structuurversterking en innovatie (MRDH, IQ, EPZ) vragen om een sterke

positie van de Hoeksche Waard aan regionale overlegtafels, zodat de toegevoegde

waarde van de Hoeksche Waard beter voor het voetlicht kan worden gebracht.

Dienstverlener: De opgave voor de gemeenten in de Hoeksche Waard is om de relatie

met buurten, dorpen en wijken opnieuw vorm te geven en daarbij van elkaar te leren. De

kernenidentiteit zal blijven bestaan, maar wel vanuit een nieuwe rolverhouding tussen

overheid en samenleving. Interactieve en participatieve beleidsvorming wordt in de

meeste gemeenten al op de een of andere manier toegepast. Met maatwerk voor de

eigenheid van buurten, dorpen en wijken. Fysieke zichtbaarheid in dorpen is een

belangrijke voorwaarde om deze veranderende rol te kunnen invullen (denk aan de

informatiemakelaar die slimme verbindingen legt).


25/52

Hoofdstuk 5 Gedeelde uitgangspunten

In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten voor de bestuurlijke toekomst kort toegelicht.

Aan de hand hiervan kan later worden nagegaan in welke mate ieder bestuurlijk

ontwikkelingsscenario (samenwerken of samenvoegen) aan die uitgangspunten kan voldoen.

De uitgangspunten zijn vooral gebaseerd op gesprekken met gemeenteraden. Verder is

hiervoor ook gebruikgemaakt van de burgerpeiling en de gesprekken met maatschappelijke

partners. Tot slot is gebruikgemaakt van de inzichten die in gesprekken met de

gemeentelijke driehoeken en B&W’s naar voren zijn gebracht. De uitgangspunten zijn

uiteindelijk vastgesteld door de Stuurgroep OBT.

5.1 Bestuur

Slagvaardig gemeentebestuur

Slagvaardigheid betekent dat het gemeentebestuur in staat is om de wettelijke taken

kwalitatief goed uit te voeren en dat het de huidige en toekomstige maatschappelijke

opgaven effectief weet aan te pakken. De gemeente is krachtig en onderscheidend en

versterkt het gevoel van identiteit van de burgers. De gemeente waarborgt continuïteit, is

klaar voor de toekomst en bezit de flexibiliteit om zich aan te passen en te vernieuwen.

Behoud en versterking leefbaarheid woonomgeving

Inwoners zijn vooral betrokken bij hun dorp, buurt of buurtschap. Behoud en versterking van

de leefbaarheid en de eigen identiteit van dorpskernen wordt gezien als een belangrijke

opgave voor de toekomst. Vooral omdat voorzieningen door demografische en andere

ontwikkelingen onder druk staan. Om te voorkomen dat voorzieningen verdwijnen moet

worden nagedacht over een betere spreiding en/of over samenwerking met bewoners-

organisaties en actieve inwoners voor het samen in stand houden van voorzieningen.

Versterking ruimtelijk-economische structuur

Dit uitgangspunt heeft niet alleen betrekking op het behoud en versterken van de unieke

landschappelijke waarde van de Hoeksche Waard, maar ook op het versterken van de

economsche en maatschappelijke vitaliteit van het gebied. Daarbij gaat het om zaken als

landschapsbehoud, natuurbeheer, infrastructuur, woningbouw, bedrijventerreinen en

bereikbaarheid. Omdat dit soms tegengestelde eisen stelt aan het bestuur, is het ook van

belang dat de gemeente in staat is om deze belangen evenwichtig tegen elkaar af te wegen.

Met een duidelijke visie op de ontwikkeling van de Hoeksche Waard en de relatie daarvan

met omliggende gebieden

Maatwerk voor buurten,dorpen en wijken

Zoals gezegd speelt het maatschappelijke leven zich vooral af op het niveau van de buurten,

dorpen en wijken. Deze hebben een historisch gegroeide eigen identiteit, zowel in sociaal als

in religieus opzicht. Om recht te kunnen doen aan die verschillen is maatwerk nodig, met oog

voor de eigenheid van buurten, dorpen en wijken.

Democratische invloed inwoners

Bij dit uitgangspunt gaat het om de mate waarin inwoners mogelijkheden hebben om invloed

uit te oefenen op de beslissingen die hen aangaan, via de gemeenteraad of rechtstreeks.


26/52

Dat betekent dat sturing, controle en verantwoording in evenwicht zijn en goed en

transparant zijn georganiseerd. De raad heeft oog voor de omgeving en staat in actieve

dialoog met inwoners, organisaties, bedrijven en instellingen.

5.2 Organisatie

Structurele versterking ambtelijke capaciteit

Om de huidige en toekomstige taken van de gemeente aan te kunnen en om invulling te

kunnen geven aan de ambities van het gemeentebestuur is een structurele versterking van

het ambtelijke apparaat noodzakelijk. Op die manier kunnen de bestaande kwantitatieve en

kwalitatieve kwetsbaarheden van de ambtelijke organisaties worden aangepakt. Dat vraagt

om een daadkrachtige organisatie die een efficiënte toedeling van taken mogelijk maakt.

Participerende overheid

Maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen vragen om een ander type overheid, die

meer ruimte geeft aan initiatieven van (dorps)bewoners, clubs, verenigingen, instellingen en

bedrijven. Kernwoorden hierbij zijn: participatiesamenleving en doe-democratie. De nieuwe

gemeentelijke taken in het sociale domein geven een extra impuls aan die verandering. In

plaats van dat inwoners of samenlevingspartners participeren in het gemeentelijke beleid,

participeert de gemeente in de initiatieven van anderen. Met juridische (vergunningen e.d.) of

financiële middelen of door het ter beschikking stellen van kennis en kunde, afhankelijk van

de situatie.

Gezonde gemeentefinanciën

Het gezond zijn van de gemeentefinanciën betekent dat de gemeente haar belastingen,

inkomsten, grondexpoitaties, vermogens, investeringen, reserves en expoitaties op orde

heeft. Daarvoor is nodig dat de gemeente haar financiële risico’s in beeld heeft en heeft

afgedekt en dat de gemeente voldoende weerstandvermogen heeft om toekomstige opgaven

aan te kunnen.

5.3 Partner

Krachtig partnerschap met buurten, dorpen, wijken

Dit uitgangspunt hangt inhoudelijk sterk samen met de uitgangspunten ‘behoud en

versterking leefomgeving’, ‘maatwerk voor buurten, dorpen en wijken’ en ‘participerende

overheid’. Om de leefbaarheid van de dorpen te kunnen versterken en om recht te kunnen

doen aan de verschillen tussen buurten, dorpen en wijken is het van belang dat de gemeente

een betrouwbare partner is van alle inwoners, clubs en verenigingen die hier actief zijn.

Partnerschap betekent aandacht voor de vragen en problemen die op dit niveau spelen en

het kunnen ondersteunen van de initiatieven die zich hier ontwikkelen.

Krachtig partnerschap met maatschappelijke instellingen en bedrijven

Voor het kunnen realiseren van gemeentelijke beleidsdoelstellingen op het gebied van zorg

en welzijn, natuurontwikkeling, woningbouw, bereikbaarheid of werkgelegenheid is het nodig

om samen te werken met zorgaanbieders, zorgverzekeraars, landschapsbeheerders,

landbouworganisaties, woningbouwcorporaties, projectontwikkelaars en het georganiseerde

bedrijfsleven. Partnerschap betekent hier het elkaar kunnen helpen en ondersteunen. Dat

vraagt om een gemeente die voldoende beleidscapaciteit heeft om samen met deze partners

beleid te ontwikkelen en voldoende uitvoeringscapaciteit om dit samen met de partners uit te

voeren.


27/52

Krachtig partnerschap met medeoverheden

Steeds meer beleid komt tot stand in een samenspel tussen gemeenten en met provinciale,

nationale en Europese overheden. Om de belangen van de gemeente effectief te kunnen

verbinden met de belangen van andere gemeenten, regio’s (zoals de Metropoolregio), de

provincie, departementen en de EU, is het nodig om een sterke positie te hebben aan

interbestuurlijke overlegtafels. Het aantal inwoners dat wordt vertegenwoordigd is daarbij van

belang, maar ook de kwalitatieve bijdrage aan het gezamelijke beleid.

5.4 Dienstverlener

Gemeentelijke lasten gemiddeld op hetzelfde niveau

De versterking van het gemeentebestuur via samenwerking of samenvoeging dient voor

inwoners kostenneutraal te zijn. Dat betekent dat de hoogte van de gemeentelijke lasten

(OZB, afvalstoffenheffing en rioolheffing) gemiddeld op hetzelfde niveau dient te blijven. Bij

een harmonisatie van deze lasten kunnen deze in sommige gemeenten wat toenemen of

afnemen, maar het gemiddelde lastenniveau dient gelijk te blijven.

Bereikbaarheid en kwaliteit dienstverlening

Voor veel diensten zijn inwoners afhankelijk van de overheid. De overheid verstrekt officiële

documenten (paspoorten, rijbewijzen, verblijfsvergunningen et cetera) en verleent subsidies,

uitkeringen en vergunningen. Ook zijn inwoners voor zorg en verzorging afhankelijk van de

gemeente. De gemeente is voor inwoners een eerste aanspreekpunt, niet alleen voor

diensten die de gemeente zelf levert, maar ook voor diensten van andere overheden. Dat

betekent dat de gemeente de klantvraag van de inwoner of van het bedrijf goed weet te

herkennen en weet door te leiden naar de ambtelijke organisatie of naar een andere

overheid of instelling. Kwaliteit betekent dat de inwoner tijdig een adequaat antwoord krijgt

op zijn of haar vraag, met een geleverde dienst of door informatie hierover. Bereikbaarheid

heeft betrekking op de benodigde reistijd, op de openingstijden en op de online

dienstverlening. Nieuwe dienstverleningsconcepten maken het mogelijk om met online

dienstverlening en met mobiele ambtenaren dienstverlening dicht bij inwoners aan te bieden.

Het vermogen om deze nieuwe dienstverlening te ontwikkelen is voor dit uitgangspunt

daarom ook van belang.

Maatwerk

Voor de meeste dienstverlening gelden vaste protocollen en procedures die bepalen onder

welke voorwaarden iemand recht heeft op een document, subsidie, uitkering, zorg of een

vergunning. Dat geeft rechtszekerheid en duidelijkheid, maar het kan soms ook leiden tot

een onpersoonlijke behandeling, die te weinig rekening houdt met speciale omstandigheden.

Maatwerk betekent het kunnen inspelen op het eigen karakter van iedere vraag om

dienstverlening en de bijzondere omstandigheden die daarbij gelden, van inwoners of van

bedrijven.

Ondersteunende rol richting maatschappelijke partners

Dit uitgangspunt hangt inhoudelijk samen met de uitgangspunten rondom partnerschap en

die van de partciperende overheid. Voor de dienstverlenende rol van de overheid betekent

dit dat de gemeente haar maatschappelijke partners niet meer alleen ondersteunt met

subsidies of vergunningen, maar juist veel meer door het delen van kennis, informatie en

contacten. Dienstverlening betekent dus ook het kunnen ondersteunen van maatschappelijke

partners door op te treden als informatiemakelaar, netwerker of faciliteerder.


28/52

Hoofdstuk 6 Ervaringen elders

De uitdagingen waar de gemeenten in de Hoeksche Waard voor staan spelen op veel meer

plekken in Nederland. In sommige regio’s zijn al duidelijke keuzes gemaakt. Het is daarom

goed om na te gaan wat hiervan kan worden geleerd. Daarbij gaat het niet alleen om de

gebleken voor- en nadelen van de gekozen bestuurlijke oplossingen (samenwerken of

samenvoegen), maar ook om de manier waarop raadsleden en andere betrokkenen hun

keuzes en afwegingen hebben gemaakt en de leerervaringen die zij hierbij hebben

opgedaan. In dit hoofdstuk worden twee voorbeelden van samenwerking toegelicht, namelijk

de Regio West-Brabant en Drechtsteden. Daarna volgen twee voorbeelden van

samenvoegingen: de Krimpenerwaard en Goeree-Overflakkee. Afsluitend worden de

belangrijkste lessen op de gebieden gegeven voor de gemeente als bestuur, organisatie,

partner en dienstverlener.

6.1 Regio West-Brabant

Regio West-Brabant is een bestuurlijke samenwerking tussen 19 gemeenten met

gezamenlijk 710.000 inwoners. Er is sprake van een vrijwillige, strategische vorm van

samenwerking in een gemeenschappelijke regeling tussen colleges, met een kleine

hoogwaardige ambtelijke organisatie die in staat is om zowel bij de provincie

gesprekspartner te zijn als bijvoorbeeld bij de havenondernemers. Er zijn geen

bevoegdheden overgedragen. De gemeenteraden hebben geen positie in het model. De

gemeenten gaan hier ook heel verschillend mee om (variërend van een vast agendapunt in

een raadscommissie tot alleen ad hoc informatieoverdracht over regionale zaken). Regio

West-Brabant kent drie subregio’s, die elk een ontwikkeling aan het doormaken zijn. De

opgaven moeten voornamelijk door de grotere gemeenten worden ingevuld, vanwege het

grootste schaalniveau.

De ligging en bereikbaarheid van de Regio West-Brabant biedt kansen op de gebieden

economie, wonen en werken. De 19 gemeenten bepalen samen welke lijn er wordt uitgezet

en verwoorden als één stem hun belang richting Europa, Rijk, provincie en omliggende

stedelijke regio’s, zoals Rotterdam en Antwerpen. Belangrijk is om na te denken hoe de

Regio West-Brabant grotere partijen in de regio kan stimuleren om de eigen belangen mee

te nemen. Lobbyen en belangenbehartiging zijn daarin essentieel; andere partijen ‘verleiden’

om te doen wat de gemeente wilt, zodat andere partijen financieren. Hoe de gemeente de

eigen standpunten naar partners vertaalt, dat is van belang. Met Antwerpen en Rotterdam

kan de Regio West-Brabant niet concurreren, maar zij kan wel aangeven hoe de regio kan

helpen met het behalen van hun doelstellingen.

Regio West-Brabant zoekt ook de samenwerking met andere partijen, zoals Dordrecht, op,

om de belangen richting grotere partijen voor het voetlicht te brengen. Er wordt bovendien

dankbaar gebruikgemaakt van competenties bij andere partijen in de regio.

Achilleshiel is de vrijblijvendheid van de samenwerking. De kunst is om aan de achterban te

kunnen uitleggen wat de meerwaarde is. Want de gemeenten moeten wel bijdragen aan het

regiofonds voor investeringen in de ruimtelijk-economische structuur van het gebied.

Daarnaast moet men beseffen dat het model van de Regio West-Brabant niet overal en

zonder meer toepasbaar is. Ten eerste veronderstelt het model een zekere schaalgrootte.


29/52

Bovendien is het model erg gebaat bij een sterke en robuuste grote gemeente, die als

trekker flink heeft geïnvesteerd in kwalitatieve verbeteringen van de andere gemeenten, die

dat ook op hun beurt ook accepteren.

6.2 Drechtsteden

Binnen de Drechtsteden werken zes gemeenten samen, namelijk Alblasserdam, Dordrecht,

Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht. Zij trekken samen op, maar

maken ook nadrukkelijk hun eigen keuzes. Gezamenlijk hebben deze gemeenten 269.000

inwoners. Deze regionale vorm van samenwerken is nog steeds uniek, maar is nog geen

vanzelfsprekendheid. Het vraagt continu aandacht en werk. Succes en falen wordt bepaald

door de verhouding tussen relaties, gedeelde ambities en governance. Deze moeten in

balans zijn.

De gemeenten werken samen op inhoud (domeinen fysiek, economie, sociaal, bestuur en

uitvoering). Het systeem van samenwerken moet daaraan ten dienste staan. Bovendien

moet het de positie en imago van de Drechtsteden versterken. De principes van de

samenwerking zijn:

gemeentelijke autonomie (lokaal wat lokaal kan);

verlengd lokaal bestuur (geen extra bestuurslaag);

samenwerking alleen bij aantoonbare meerwaarde (geld of kwaliteit);

politiek-maatschappelijk gestuurd meerjarenprogramma;

leidende rol Drechtraad;

expliciete aandacht voor regionale en regio-overstijgende vraagstukken;

actieve verbinding met de samenleving.

Bestuurlijk is de samenwerking ingericht met een Drechtraad en een Drechtstedenbestuur.

De Drechtraad is het hoogste bestuursorgaan. Zij hebben een sterke rol in de vorm van

kaderstelling en controle. Dit vraagt om scherpte en waakzaamheid van de raadsleden en

actieve informatievoorziening en adequate voorstellen van het bestuur. Lokale raden blijven

in functie, toch gebeurt er niets dubbel. Het is belangrijk om af te bakenen wat er op

regionaal en wat er op lokaal gebied besloten wordt. Elke politieke partij is in de Drechtraad

vertegenwoordigd met gewogen stemverhoudingen. De raden stellen de profielen voor de

leden van het Drechtstedenbestuur vast. Het gaat om het juiste type bestuurder (waarbij de

gemeente van herkomst van ondergeschikt belang is).

De gemeenten in de Drechtsteden maken niet alleen gezamenlijk beleid, zij zijn ook samen

eigenaar van de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD). Deze is sinds maart

2006 de uitvoeringsorganisatie die zorgt voor een efficiënte en effectieve uitvoering van

taken die door de Drechtstedengemeenten zijn opgedragen of overgedragen. Daarnaast

behartigt de GRD gemeenschappelijke belangen daar waar dossiers een duidelijk regionaal

of bovenregionaal karakter hebben en waarbij een regionale aanpak meerwaarde heeft. De

GRD begon relatief klein in omvang, maar is inmiddels een professionele en resultaat-

gerichte organisatie met in totaal zo'n 800 medewerkers.

De Drechtstedensamenwerking is gestart met een pilot gedurende de jaren 2006-2010.

Bestuur en organisatie moesten aan elkaar wennen. De stabilisatiefase verliep van 2010-

2014. Nu bevindt Drechtsteden zich in een doorontwikkelfase. Zij hebben gemerkt dat het

niet werkt als iedereen zijn verhaal kwijt wil. Daarom zijn bijvoorbeeld de lokale partijen

samengegaan, waardoor ze meer invloed hebben gekregen. Binnen de Drechtraad is dus in

toenemende mate sprake van regionale fractievorming.


30/52

Voordelen van de Drechtstedensamenwerking zijn: 1) een hogere efficiency en snelheid in

besluitvorming, 2) meer bestuurskracht, 3) een groter netwerk en 4) wat lokaal kan gebeurt

lokaal, als het regionaal moet, dan gebeurt dat.

Dilemma’s zijn 1) efficiëntie versus maatwerk, 2) draagvlak vs. draagkracht en 3) focus op

bedrijfsvoering versus bestuurlijk comfort op bedrijfsvoering.

Het Drechtstedenmodel is niet zonder meer overal toepasbaar. De inhoud bindt de

gemeenten in de samenwerking. Het model veronderstelt wel een zekere schaalgrootte, voor

bepaalde beleidsterreinen is de Drechtstedenschaal zelfs vrij klein. Het model is bovendien

erg gebaat bij een sterke en robuuste grote gemeente, die als trekker flink heeft

geïnvesteerd in kwalitatieve verbeteringen van de andere gemeenten, die dat ook

accepteren.

6.3 Krimpenerwaard

Op 1 januari 2015 is het fusieproces van de vijf gemeenten in de Krimpenerwaard afgerond,

nadat deze 15 jaar met wisselend succes hadden samengewerkt. De nieuwe gemeente

Krimpenerwaard bestaat uit een samenvoeging van de voormalige gemeenten Bergambacht,

Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist en heeft 53.000 inwoners.

De gemeenten in de Krimpenerwaard hadden aanvankelijk gekozen voor samenwerking,

eerst via een centrumgemeenteconstructie, vanaf 2006 door middel van een nieuwe

Gemeenschappelijke Regeling Krimpenerwaard. Het dagelijks bestuur van deze GR bestond

uit twee leden van elk college en het algemeen bestuur bestond uit de fractievoorzitters van

alle politieke partijen. De provincie vond het gekozen model echter onvoldoende en stuurde

aan op fusie. Diverse commissies adviseerden vervolgens over de bestuurlijke toekomst.

Vanwege landelijke en regionale ontwikkelingen leidde dit in 2013 uiteindelijk toch tot het

besluit tot gedwongen fusie.

Dit proces heeft heel veel energie gekost, die voornamelijk gericht was op de structuur. Toen

het besluit tot fusie er eenmaal lag in september 2013, is door de colleges voortvarend aan

de fusie gewerkt. Door zelf de regie te houden kan worden voorkomen dat een andere

overheid over de bestuurlijke toekomst beslist.

Hoe de inwoners het fusiebesluit ervaren hebben kan nu nog niet bepaald worden. Daarvoor

is de fusie nog in een te vroeg stadium.

Het gewenste hogere ambtelijke ambitieniveau bereiken met de eigen mensen na de fusie

bleek moeilijk op managementniveau. Daarbij speelde dat, met het oog op de zorgelijke

financiële situatie van de nieuwe gemeente, op voorhand al een bezuinigingstaakstelling van

40 fte moest worden gerealiseerd (5% besparing op de loonsom).

6.4 Goeree-Overflakkee

De gemeente Goeree-Overflakkee is ontstaan door de herindeling van de vier gemeenten

Goederede, Dirksland, Middelharnis en Oostflakkee, per 01-01-2013. De gemeente heeft

48.237 inwoners. Vóór de fusie van Goeree-Overflakkee bestonden er op het eiland twee

afzonderlijke gemeenschappelijke regelingen. Vanuit de samenleving, ondernemers en het

onderwijs ontstond er gaandeweg steeds meer druk om te gaan fuseren. Deze druk kwam

ook in toenemende mate vanuit de provincie. De gemeente Goedereede heeft zich tot het

laatst toe wel hiertegen verzet. Toen het besluit uiteindelijk dan toch genomen was, hebben

de gemeenten de voorbereiding voortvarend opgepakt. Ambtelijk werd de fusie van harte

verwelkomd; men kende elkaar al jaren en werkte al die tijd al nauw samen. Bij de inwoners

overheerst een gevoel dat het een goed besluit is geweest. Men ziet de voordelen.


31/52

De raadsleden stralen uit dat zij deel uitmaken van een nieuwe grote gemeente. De

afzonderlijke dorpsbloedgroepen zijn nauwelijks meer zichtbaar.

Er wordt in de nieuwe gemeente veel aandacht besteed aan wijken buurtgericht werken; de

formatie is daarop aangepast. Dorpsraden ontwikkelen zich en organiseren hun belangen,

waardoor het geluid van de burger gehoord wordt. De dorpen zoeken elkaar op en werken

samen; ze zien de gemeenschappelijke belangen in. Dorpsraden krijgen een podium bij de

gemeenteraad. Overigens bepaalt ieder dorp zelf of en hoe een dorpsraad wordt ingericht.

De wethouders hebben zich allen verbonden aan een eigen kern (‘dorpswethouders’) en zijn

aanwezig bij de daar georganiseerde activiteiten. De raadsleden zetten zich tevens in en

profileren zich in de dorpen.

Cultureel verandert er weinig, de dorpen behouden de eigen culturele achtergrond en

dezelfde bewoners. Er heeft een harmonisatieslag over het hele eiland plaatsgevonden,

onder andere met betrekking tot verenigingen, clubs en accommodaties. Voorzieningen in

kleine kernen staan onder druk, zij willen graag de eigenheid behouden, maar dat wordt

alleen bewerkstelligd als organisaties elkaar opzoeken en samenwerken.

Er is geen beleidsconcurrentie meer op de gebieden werkgelegenheid, wonen,

bedrijventerreinen. Het bestuur heeft tot taak om voor gelijke verdeling over de kernen te

zorgen. Sturen op voorzieningenverdeling is vergemakkelijkt.

Als gefuseerde gemeente is de regionale invloed toegenomen. De gemeente wordt als partij

serieuzer genomen. Goeree-Overflakkee is een middelgrote speler geworden bij een partij

als de Stadsregio Rotterdam.

Gezamenlijke eilandmarketing, in samenwerking met ondernemers, is vrij snel na de

herindeling opgezet en de eerste resultaten zijn nu zichtbaar. Eén wethouder zet zich

daarvoor in. Er wordt gezorgd voor zichtbaarheid op allerlei festiviteiten op en buiten het

eiland en er is een promotieteam opgericht.

De verhouding van de rol van dorpsraden versus de rol van de gemeenteraad is een

gevoelige discussie. Het college van Goeree-Overflakkee stelt dat het beter is als dorpen zelf

bepalen waaraan ze geld willen besteden. Het is daarom aan te raden om als

gemeenteraad te bepalen in hoeverre er bereidheid is om samen op te trekken met

dorpsraden. Het raadslid kan macht verliezen. Het is een groeiproces, iedereen toont inzet,

maar de capaciteiten om goed met deze situatie om te gaan moeten ontwikkeld worden.

Politieke partijen kunnen daarop anticiperen door een ander soort bestuurder neer te zetten.

Het duurt gemiddeld 4-8 jaar voordat de eerste resultaten te zien zullen zijn.

De schaal van de gemeente Goeree-Overflakkee is vrij klein. Een schaalgrootte van 85.000

inwoners leidt tot een gemeente met meer efficiency en voldoende specialisme, een bestuur

van niveau en een goed zicht op de ontwikkelingen binnen de gemeente.

6.5 Lessen en leerervaringen: bestuur, organisatie, partner, dienstverlener

Van de vier voorbeeldsituaties kunnen lessen geleerd worden bij het kiezen van een vorm en

met betrekking tot de rollen van bestuur, organisatie, partner en dienstverlener. Deze lessen

worden in deze paragraaf samengevat.


32/52

Bij het kiezen van een vorm

Breng eerst helder in beeld welke taken welke gemeenten wel/niet meer zelf kunnen

uitvoeren. Kies daarna pas de vorm. Bepaal met welke gebieden u een relatie heeft en

wilt.

Maak de inhoud leidend. Stel eerst vast op welke inhoudelijke onderwerpen u samen het

verschil kan maken. Voor de Hoeksche Waard bijvoorbeeld: agro en toerisme.

Elkaar iets gunnen is erg belangrijk. Gedeelde ambities lijken eenvoudig, maar zijn

ingewikkeld, maar deze vormen wel de crux. Zorg dat alle belangen goed op tafel

komen.

Maak een keuze, anders wordt er gekozen door een partij als de provincie. Dat kan

betekenen dat de gemeenten wellicht een stap verder moeten gaan dan zij zouden

willen, of dat de keuze niet helemaal het ideaalbeeld is.

Bestuur

Bij een grotere schaalgrootte zal het gemeentebestuur voor het dilemma staan om zelf

over zaken te beslissen of dit over te laten aan de kernen/dorpen.

Raden zullen moeilijke keuzes moeten maken waar niet alle burgers het altijd mee eens

zijn. Dat is echter inherent aan het zijn van volksvertegenwoordiger. Denk na hoe er toch

draagvlak gecreëerd kan worden bij inwoners.

Kies het type bestuurder met voortdurend oog voor het regionale belang.

Organisatie

Maak een budget vrij voor het traject en voorkom dat de gemeenten nog uitgaven doen

die niet passen bij de nieuwgekozen richting.

Start met onderzoek naar de organisatie, erken wat er plaatsvindt, ga van daaruit

bepalen hoe de nieuwe organisatie eruit moet komen te zien. Bepaal wat de visie wordt

in de nieuwe gemeente of de samenwerking. Maak op basis daarvan documenten als

het sociaal statuut.

Maak vooraf een fictieve begroting voor de nieuwe gemeente waarin ook de gevolgen

van de harmonisatie van belastingtarieven en subsidieregelingen kunnen worden

doorgerekend.

Partner

Maak heldere keuzes waar je als gebied en gemeente(n) wilt staan en hoe de

gemeente(n) zich wil(len) verhouden tot de omgeving.

Verwoord als één stem de gezamenlijke belangen richting provincie, Rijk, EU en

omliggende steden. Denk na hoe deze belangen vertaald kunnen worden naar partners.

Bepaal wat de regio te bieden heeft. Agro en recreatie zijn bijvoorbeeld de kracht van de

Hoeksche Waard. Daarmee kunnen Rotterdam en Dordrecht benaderd worden;

daarmee kan de Hoeksche Waard een bijdrage leveren aan ontwikkelingen die daar

spelen.

Zoek ook de samenwerking met andere partijen op, om de belangen van de regio voor

het voetlicht te brengen.

Maak gebruik van competenties van andere partijen in de regio.

Zie de provincie niet als een bedreiging: weet wat je als partij wilt en wees een

gesprekspartner van de provincie.


33/52

Dienstverlener

Zichtbaarheid van het bestuur kan beïnvloed worden door wethouders en raadsleden te

binden aan kernen en aanwezig te laten zijn bij georganiseerde activiteiten. Vanuit de

gemeentelijke organisatie kan er meer aandacht komen voor wijken buurtgericht

werken. Stimuleer het ontwikkelen van dorpsraden die de eigen belangen organiseren,

waardoor het geluid van de burger gehoord wordt. Geef de dorpsraden een podium bij

de gemeenteraad.

Voorzieningen in kleine kernen kunnen onder druk komen te staan. Eigenheid kan

behouden worden als organisaties elkaar opzoeken.

Harmoniseren van het subsidiebeleid en accommodatiebeleid voor clubs en

verenigingen kan bereikt worden door gezamenlijk beleid te maken, bijvoorbeeld dat de

tarieven voor alle partijen niet zullen stijgen.

Ook zonder nieuwe vorm van bestuurlijke samenwerking of fusie zullen voorzieningen

veranderen. Stel de vraag hoelang een goede dienstverlening vol te houden is.


34/52

Hoofdstuk 7 Kansen en kwetsbaarheden van samenwerken en samenvoegen

In dit hoofdstuk wordt de balans opgemaakt op basis van de voorgaande beschrijvingen van

de uitgangssituatie, ontwikkelingen, uitgangspunten en ervaringen elders. De uitgangspunten

voor de bestuurlijke toekomst8 die zijn onderschreven door de Stuurgroep OBT staan hierbij

steeds centraal. Per uitgangspunt wordt nagegaan wat de sterkten en zwakten, barrières en

bouwstenen, kansen en kwetsbaarheden zijn. Dat gebeurt in een aantal stappen:

1) In de eerste stap wordt nagegaan in welke mate een optie (samenwerken of

samenvoegen) kan voldoen aan de gestelde uitgangspunten.

2) De tweede stap onderzoekt of de bestaande bestuurlijke praktijk (uitgangssituatie) hier

bouwstenen voor levert of barrières voor opwerpt.

3) In de derde en laatste stap wordt aan de hand hiervan voor elke optie een oordeel

gegeven over de mate waarin het mogelijk is dat deze aan de uitgangspunten kan

voldoen.

Daarmee wordt over iedere optie een afgewogen oordeel gegeven, die de politieke

meningsvorming hierover kan ondersteunen.

7.1 Samenwerking met doorzettingsmacht

Samenwerking met doorzettingsmacht9 richt zich vooral op de beleidsterreinen Ruimte,

Economie, Landschap, Sociaal en Integrale veiligheid, die nu al bij het SOHW zijn

ondergebracht. Daarnaast ligt het voor de hand deze samenwerking uit te breiden met alle

andere taken die nu (buiten SOHW om) in regionaal verband worden uitgevoerd. Dit behelst

de overdracht van geld en ambtelijke capaciteit. Niet alleen strategische beleidscapaciteit,

maar ook uitvoerende capaciteit. De ingangsdatum van de regionale samenwerking is

uiterlijk de aanvang van de nieuwe bestuurlijke periode (dus uiterlijk na de gemeenteraads-

verkiezingen van maart 2018).

Deze samenwerking wordt vormgegeven met een gemeenschappelijke regeling waarvan

het dagelijks bestuur wordt samengesteld uit collegeleden en het algemeen bestuur

wordt gevormd door een regioraad (waarin alle raadsfracties zijn vertegenwoordigd).

Binnen de regioraad vindt besluitvorming plaats via een gekwalificeerde meerderheid.

Het stemgewicht van ieder lid is gebaseerd op de door zijn/haar fractie verkregen

stemmen bij de laatstgehouden gemeenteraadsverkiezingen.

Ten opzichte van de huidige situatie vindt besluitvorming meer regionaal en minder

lokaal plaats. Alles wat regionaal wordt opgepakt verdwijnt van de lokale agenda’s. Maar

de raadsfracties blijven er altijd bij betrokken: of in de regioraad of in de eigen raad.

Lokale accenten kunnen tijdens het regionale besluitvormingsproces worden ingebracht.

Er is geen afstemming meer nodig in de pfo’s: per dossier is er een regionale

portefeuillehouder. Deze regionale portefeuillehouder legt verantwoording af in de

regioraad en zo nodig ook in de afzonderlijke gemeenteraden.

Door de regionalisering zal het gemeentebestuur van karakter veranderen: het accent

komt meer te liggen op het beheer van de leefomgeving. De lokale dorpsstructuur

(eigenheid en de korte afstand tussen inwoners en raadsleden e.d.) blijft intact.

8 De uitgangspunten zijn zoals eerder aangegeven gebaseerd op gesprekken met gemeenteraden, burgemeesters, wethouders, griffiers, gemeentesecretarissen, maatschappelijke partners en op de burgerpeiling. 9 Deze beschrijving is een korte samenvatting van een modellenbeschrijving die een tijdelijke werkgroep uit de Stuurgroep OBT heeft opgesteld. Zie bijlage.


35/52

Er ontstaat een nieuw bestuurlijk orgaan met eigen bevoegdheden en een eigen

ambtelijk apparaat. Hierdoor blijft er minder ambtelijke capaciteit achter in de

verschillende gemeenten. De vorming van een extra bestuur zal wat extra kosten met

zich meebrengen. Het valt niet precies te becijferen hoeveel precies.

Er moeten nog keuzes worden gemaakt ten aanzien van de exacte scheiding tussen wat

regionaal wordt opgepakt en wat lokaal blijft. Per beleidsterrein moeten spelregels worden

ontwikkeld over welke taken/bevoegdheden wel of niet worden overgedragen. Ook moet

worden bezien of voorzieningen een lokaal of regionaal karakter hebben en of het

subsidiebeleid lokaal of regionaal moet worden opgepakt.


Door taken, bevoegdheden en ambtelijke capaciteit naar het regiobestuur over te dragen

worden gemeenten slagvaardiger op de gebieden ruimte, economie, landschap,

samenleving en integrale veiligheid. Met deze krachtenbundeling wordt niet alleen de

slagkracht vergroot op het gebied van Hoeksche Waardse aangelegenheden, maar kan ook

de lokale slagkracht worden vergroot. Gemeenten kunnen zich immers nu meer richten op

zaken die in hun gemeente spelen, indien nodig met ondersteuning van het regiobestuur.

Tegenover deze sterke punten van samenwerking staat ook een belangrijk zwak punt: wat

lokaal en regionaal moet worden opgepakt is – ook op de genoemde beleidsterreinen – nooit

helemaal precies af te bakenen. Hierdoor zullen altijd enige competentieconflicten bestaan.

Naast sterke punten heeft samenwerking dus ook zwakke punten. Of en in welke mate die

zich voordoen hangt voor een deel af van de bestaande situatie in de Hoeksche Waard. Ook

hier is het beeld gemengd: er zijn bouwstenen voor samenwerking met doorzettingsmacht,

maar ook barrières. Bouwstenen worden geleverd door de Hoeksche-Waardse fractie-

overleggen die met het OBT-traject zijn ontstaan en door het regionale raadsledenoverleg

ROHW. Raadsleden hebben hier geleerd hun lokale belangen te verbinden met de belangen

van de Hoeksche waard. De bestuurlijke praktijk levert echter ook barrières op voor

slagvaardige samenwerking: zoals dit onderzoek en het ERS laten zien, zitten lokale

belangen de slagvaardige aanpak van Hoeksche Waardse belangen vaak in de weg.

Het eindoordeel luidt dat samenwerking wat betreft slagvaardigheid vooral

kwetsbaarheden kent. De kans op competentieconflicten tussen gemeenten en

regiobestuur is betrekkelijk groot. Ook omdat het – gelet op ervaringen uit het

verleden – onzeker is of de cultuuromslag gerealiseerd kan worden die voor

samenwerking nodig is.

Behoud en versterking leefbaarheid dorpen

Voor het kunnen bereiken van dit uitgangspunt heeft samenwerking zeer sterke troeven in

handen. Door het voorzieningen- en woningaanbod in de dorpen regionaal af te stemmen

zijn gemeenten beter in staat om de leefbaarheid van hun dorpen te versterken en te

behouden. Ook geeft de regionale bundeling van ambtelijke capaciteit hen meer

mogelijkheden om dat te doen. Om deze sterke punten te kunnen realiseren moeten wel

enige barrières worden overwonnen. Gemeenten zijn nu nog sterk gericht op het behoud van

de leefbaarheid van hun eigen dorpen, maar zijn vaak niet in staat om de lastige keuzes te

maken die hiervoor nodig zijn (vooral over voorzieningen). Ook regionale afstemming op dit

terrein komt nu nog moeilijk van de grond.

De conclusie is daarom dat samenwerking voor dit uitgangspunt zowel kansen als

kwetsbaarheden biedt. Met een regiobestuur zijn er meer mogelijkheden om lastige

keuzes te maken op het gebied van de leefbaarheid dorpskernen, maar tegelijkertijd

is het onzeker of het regiobestuur daarvoor van de gemeenten de benodigde ruimte

krijgt.


36/52

Versterking ruimtelijk-economische structuur Hoeksche Waard

De bevoegdheden, taken en beleidscapaciteit die met samenwerking gebundeld worden,

bieden zeer veel mogelijkheden om de ruimtelijk-economische structuur van de Hoeksche

Waard te versterken. Vooral omdat het te vormen regiobestuur zich vooral hierop zal gaan

richten. De bestaande praktijk biedt voor het realiseren van deze mogelijkheden niet alleen

bouwstenen, maar zorgt ook voor ook barrières. Er kan worden voortgebouwd op de

bestaande SOHW-beleidsplannen én op de maatschappelijke steun van het Pact van de

Waard voor een regionale aanpak van de ruimtelijke en economische structuur van de

Hoeksche Waard. Hiertegenover staat ook een flinke hindernis die moet worden

overwonnen: in de huidige situatie gaan bij discussies over ruimte en economie

gemeentelijke belangen vaak gezamenlijke regionale belangen.

Het slotoordeel is daarom genuanceerd: samenwerking biedt voor dit uitgangspunt

zowel kansen als kwetsbaarheden. Enerzijds kan worden voortgebouwd op bestaand

beleid van het SOHW en de afspraken uit het Pact van de Waard. Anderzijds blijft er

in het regionaal bestuur een afweging tussen lokale belangen en regionale belangen;

de kans bestaat dat deze elkaar gaan verdringen.

Maatwerk voor buurten, dorpen en wijken

Met samenwerking krijgen gemeenten veel meer mogelijkheden om maatwerk te leveren

voor buurten, dorpen en wijken. Niet alleen omdat gemeenten door hun nieuwe rol zich meer

op dit sublokale niveau kunnen richten, maar ook omdat de regio hen daarbij met capaciteit

en middelen kan ondersteunen. Verder kan het regionale beleid door de gemeenten op maat

worden gesneden voor de buurten, dorpen en wijken. De huidige praktijk levert hiervoor

bouwstenen én barrières: gemeenten zijn weliswaar sterk gericht op dorpskernen, maar

hebben niet altijd de middelen om maatwerk te bieden.

Als de balans wordt opgemaakt biedt samenwerking voor dit uitgangspunt vooral

kansen. Met ondersteuning van de regio hebben gemeenten meer mogelijkheden om

hun beleid af te stemmen op ontwikkelingen in dorpen.


Wat betreft de democratische invloed van inwoners biedt samenwerking veel mogelijkheden.

Er is immers veel ruimte om inwoners invloed te laten hebben op het beleid ten aanzien van

de dorpen en de gemeente, terwijl er ook mogelijkheden zijn om gemeenteraadsleden via

een regioraad invloed te geven op zaken die de Hoeksche Waard als geheel aangaan.

Hiervoor moeten wel enige barrières worden overwonnen. Inwoners zijn nu nog ontevreden

over hun democratische invloed bij het dorpskernenbeleid. Dat betekent dat de bestuurs-

cultuur in dat opzicht moet worden veranderd. Verder is de betrokkenheid van

gemeenteraadsleden bij Hoeksche Waard nu nog gering. Dat terwijl er voor een vitale

regionale democratie juist nodig is dat raadsleden de lokale en regionale belangen met

elkaar weten te verbinden.

Samenwerking houdt wat het democratie-uitgangspunt betreft daarom kansen én

kwetsbaarheden in. Er zijn veel mogelijkheden om de lokale democratie te

versterken, maar het is onduidelijk of er een sterke regionale democratie tot

ontwikkeling kan komen.


Voor de structurele versterking van de ambtelijke capaciteit heeft deze optie zeer veel te

bieden. Door het samenbrengen van beleids- en uitvoeringscapaciteit op de beleidsterreinen

ruimte, economie, landschap, sociaal en integrale veiligheid kan deze optimaal worden

ingezet en ontstaan er mogelijkheden om op deze terreinen specialistische expertises te

ontwikkelen.


37/52

Hierbij kan worden voortgebouwd op de huidige ervaring met ambtelijke samenwerking in

SOHW-verband en daarbuiten. Tegenover deze bouwstenen staan enige barrières:

ambtelijke capaciteit is nu nog verdeeld over vijf gemeenten en het SOHW, terwijl die straks

meer geconcentreerd zal moeten worden.

Al met al biedt samenwerking voor dit uitgangspunt vooral kansen: het biedt

mogelijkheden om de betrokken ambtelijke capaciteit samen te voegen en optimaal

toe te delen aan de beleidsdoelen.

Toegesneden op participerende overheid

Samenwerking biedt redelijk veel mogelijkheden om het bestuur toe te snijden op de

participerende overheid: een manier van besturen waarbij ruimte wordt gegeven aan

initiatieven van (dorps)bewoners, clubs, verenigingen, instellingen en bedrijven. Met de

vorming van een regiobestuur kan beter worden ingespeeld op Hoeksche Waardse

initiatieven, terwijl gemeenten kunnen inspelen op lokale initiatieven. Het regiobestuur kan

die lokale initiatieven met elkaar verbinden en waar nodig regionale afwegingen maken. Dat

sterke punt van samenwerking houdt tevens ook een zwakte in: er zullen enige

afstemmingsproblemen ontstaan tussen gemeenten en het regiobestuur. De huidige

bestuurlijke praktijk levert voor dit uitgangspunt vooral barrières op: gemeenten en het

SOHW hebben niet veel ervaring met het ondersteunen en faciliteren van maatschappelijke

initiatieven (participerende overheid).

De slotsom is dat samenwerking voor de participerende overheid zowel kansen als

kwetsbaarheden biedt. Een regiobestuur biedt kansen om een participerende

overheid te ontwikkelen, maar omdat overheden hier weinig ervaring mee hebben en

omdat afstemmingsproblemen tussen gemeenten en regio op de loer liggen, is het

onzeker of dat lukt.


Voor het gezond houden van de gemeentefinanciën heeft samenwerking veel

mogelijkheden. Het bundelen van bestuurlijke bevoegdheden en ambtelijke capaciteit brengt

allerlei efficiencyvoordelen met zich mee; verder maakt samenwerking het mogelijk om de

financiële risico’s van gemeenten beter te delen en tekorten op de grondexploitatie te

verevenen. Hiertegenover staat dat een ‘gelaagd bestuur’ van regio en gemeenten wel

structureel extra kosten met zich meebrengt. Voor gezonde gemeentefinanciën levert de

bestaande situatie vooral bouwstenen. Er zijn geen grote financiële risico’s voor gemeenten

op korte termijn en verder zijn er in dit opzicht geringe verschillen tussen gemeenten.

Concluderend biedt samenwerking kansen voor het gezond houden van de

gemeentefinanciën: door samenwerking kan de financiële positie worden behouden

of versterkt zonder extra te hoeven bezuinigen.


Samenwerking geeft gemeenten redelijk veel mogelijkheden om een krachtige partner te zijn

voor inwoners, clubs, verenigingen en andere organisaties in buurten, dorpen en wijken.

Door hun nieuwe rol zullen gemeenten juist meer gericht zijn op buurten, dorpen en wijken.

Met de steun van een regionaal bestuur hebben gemeenten hun maatschappelijke partners

verder meer te bieden, al moeten hiervoor soms wel afstemmingsproblemen tussen

gemeenten en regio worden overwonnen. Hierbij kan niet worden voortgebouwd op de

bestaande bestuurlijke praktijk, integendeel. Het partnerschap met buurten, dorpen en wijken

is nu nog zwak; regionale samenwerking om dit partnerschap te kunnen versterken is nog

afwezig.


38/52

Als de balans wordt opgemaakt, levert samenwerking op dit punt vooral kansen op:

gemeenten kunnen door hun nieuwe rol het partnerschap met dorpen verstevigen,

eventueel met ondersteuning van het regiobestuur.

Krachtig partnerschap met bedrijven en instellingen

Regionaal bestuur biedt veel mogelijkheden om een krachtig partnerschap met bedrijven en

instellingen te ontwikkelen, vooral omdat deze bedrijven en instellingen veelal op regionaal

(Hoeksche Waard-)niveau actief zijn. De bestaande praktijk levert hiervoor bouwstenen: met

het Pact van de Waard heeft zich al een partnerschap gevormd rondom regionale opgaven.

Voor een sterk partnerschap met bedrijven en instellingen biedt samenwerking

vooral kansen: het partnerschap met bedrijven en instellingen kan via het

regiobestuur worden verstevigd.


De mogelijkheden van samenwerking op dit punt leveren een gemengd beeld op. Door

intensief samen te werken kan de Hoeksche Waard als eenheid naar buiten treden in

interbestuurlijke overleggen, maar het probleem is dat een regio hier niet dezelfde status

heeft als een gemeente. De Hoeksche Waard zal hierdoor bij dit soort overleggen altijd wat

minder gewicht in de schaal kunnen leggen dan op grond van haar inwonertal

gerechtvaardigd zou zijn. Daarbij komt dat de bestaande praktijk hiervoor alleen barrières

opwerpt. Zoals in vorige hoofdstukken is aangegeven, is het partnerschap met

medeoverheden nu nog zwak, vooral op ruimtelijk-economische dossiers, ook door het

ontbreken van een grote centrumgemeente die naar buiten toe het gezicht van de regio is.

Voor een sterk partnerschap met andere overheden levert samenwerking vooral

kwetsbaarheden op. Met samenwerking zal de Hoeksche Waard geen sterkere

positie krijgen aan interbestuurlijke onderhandelingstafels.


De mogelijkheden om met samenwerking de gemeentelijke lasten gemiddeld op ongeveer

hetzelfde niveau te houden zijn redelijk groot. Zoals eerder gezegd levert samenwerking

efficiencyvoordelen en mogelijkheden tot verevening van financiële risico’s op, al brengt een

regiobestuur wel extra kosten met zich mee. Voor het kunnen bereiken van dit uitgangspunt

biedt de bestaande praktijk genoeg bouwstenen: de gemeentelijke lasten zijn relatief laag,

terwijl het verschil in lastendruk tussen gemeenten klein is.

Samenwerking levert voor dit uitgangspunt kansen op. Door efficiencyvoordelen en

mogelijkheden tot risicoverevening is het mogelijk de gemeentelijke lasten ongeveer

op hetzelfde niveau te houden.


Samenwerking biedt op dit punt het beste van twee werelden: behoud van fysieke

bereikbaarheid van dienstverlening via gemeenten met een versterkte kwaliteit in het

regionaal bestuur. De mogelijkheden zijn daarmee zeer groot. Toch levert de bestaande

praktijk hiervoor niet alleen bouwstenen, maar zorgt die ook voor enige barrières. De

bereikbaarheid en kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening wordt nu goed

gewaardeerd, maar dit staat door ambtelijke kwetsbaarheden soms wel wat onder druk.

Samenwerking biedt voor de bereikbaarheid en kwaliteit van de gemeentelijke

dienstverlening alleen kansen op: met samenwerking kunnen ambtelijke

kwetsbaarheden op de samenwerkingsonderdelen worden verminderd en kan de

kwaliteit van de dienstverlening toenemen.


39/52

Maatwerk

De mogelijkheid om bij de dienstverlening maatwerk te leveren zijn bij samenwerking groot.

Gemeenten hebben met steun van de regio meer mogelijkheden om goed in te kunnen

spelen op vragen en wensen van inwoners, organisaties, instellingen en bedrijven. Daarbij

kan worden voortgebouwd op de bestaande praktijk in gemeenten, waarbij het vinden van

maatwerkoplossingen centraal staat. Hiertegenover staat dat gemeenten nu niet altijd de

mogelijkheid hebben om die maatwerkoplossingen uiteindelijk ook te realiseren.

De verwachting is gerechtvaardigd dat samenwerking op dit punt kansen biedt: met

regionale samenwerking zullen gemeenten beter in staat zijn om lokale

maatwerkoplossingen te realiseren.


Dienstverlening betekent ook het kunnen ondersteunen van maatschappelijke partners door

op te treden als informatiemakelaar, netwerker of faciliteerder. De mogelijkheden hiervoor

van samenwerking zijn redelijk groot. Het regiobestuur kan inspelen op Hoeksche Waardse

initiatieven, terwijl gemeenten kunnen inspelen op lokale initiatieven, al is er hierbij wel enig

gevaar voor afstemmingsproblemen. De bestaande praktijk levert voor het kunnen

ontwikkelen van deze ondersteunende rol vooral barrières op. Zoals eerder is aangegeven is

het partnerschap met gemeentelijke clubs en verenigingen en regionale bedrijven en

instellingen nog zwak.

Afsluitend kan worden geconcludeerd dat samenwerking op dit punt kansen én

kwetsbaarheden heeft. Het regiobestuur geeft gemeenten mogelijkheden om een

ondersteunende rol te spelen voor maatschappelijke partners. Omdat zij hier weinig

ervaring mee hebben en omdat afstemmingsproblemen tussen gemeenten en regio

op de loer liggen, is het onzeker of dat lukt.

7.2 Samenvoeging

Met samenvoeging ontstaat er een nieuwe gemeente met circa 85.000 inwoners die in 17

dorpen wonen. De gemeente wordt bestuurd door een gemeenteraad met 37 raadsleden

(art. 8 Gemeentewet) en een college van burgemeester en wethouders met ten hoogste 7

wethouders (art. 36 Gemeentewet). Ingangsdatum van de nieuwe gemeente is uiterlijk de

aanvang van de nieuwe bestuurlijke periode (dus uiterlijk na de uitgestelde gemeenteraads-

verkiezingen van november 2018 per 1 januari 2019).10

De nieuwe gemeente houdt zich met alle gemeentelijke taken en beleidsvelden bezig,

zowel met beleidsvoorbereiding als met de uitvoering.

De nieuwe gemeente heeft een gemeenteraad en college van burgemeester en

wethouder; beide organen zijn autonoom in hun besluitvormingsbevoegdheden. Er is

hierdoor sprake van eenduidig beleid met rechtstreeks gekozen

volksvertegenwoordigers.

Door de samenvoeging tot één gemeente komt alles onder één bestuurlijk orgaan, zowel

regionale opgaven als de lokale/kernenopgaven. De gemeente heeft direct invloed op de

inzet van eigen middelen en is flexibel bij bezuinigingen of wijziging in beleid. Sturing op

alle middelen en taakvelden ligt bij één orgaan/gemeenteraad.

De gemeentebegroting is leidend voor de gemeentelijke uitgaven. De hoogte daarvan

wordt mede bepaald door het na te streven ambitieniveau van de nieuwe gemeente.

10 Deze beschrijving geeft een korte samenvatting van een modellenbeschrijving die een tijdelijke werkgroep uit de Stuurgroep OBT heeft opgesteld. Zie bijlage.


40/52

Bij een grote en meerkernige gemeente is gebiedsgericht werken essentieel. De

Hoeksche Waard kan worden opgedeeld in subgebieden, waaraan bijvoorbeeld (naar

het voorbeeld van Goeree-Overflakkee) een wethouder wordt toegewezen. Dit kan

ambtelijk worden ondersteund door gebiedsfunctionarissen aan te stellen. Na onderzoek

en via de geleidelijkheid zou waar mogelijk en gewenst een dorpsraad kunnen worden

ingesteld (maatwerk). Wel is het belangrijk om in ieder geval in de nieuwe begroting geld

te reserveren voor dergelijke initiatieven.

Wat betreft de dienstverlening door de nieuwe gemeente kan worden voortgebouwd op

de Visie op dienstverlening Hoeksche Waardgemeenten (dd juli 2015). Hierin wordt een

Klant Contact Centrum onderzocht. Aan de hand hiervan zal worden bezien hoe de

dienstverlening het beste kan worden ingericht.

De bestaande structuur van portefeuillehoudersoverleggen is niet meer nodig en komt te

vervallen.

Na keuze voor samenvoeging moet nog wel een aantal zaken worden uitgewerkt. Allereerst

is dat de huisvesting van het bestuur en het ambtelijke apparaat. Een nieuw gemeentehuis

en/of gemeentekantoor levert kostenbesparingen op (reistijd ambtenaren en bestuurders) en

heeft ook in cultureel opzicht voordelen (ontwikkelen gezamenlijkheid), maar stuit ook op

lastige keuzevraagstukken. Ook ten aanzien van de nieuwe gemeentenaam moet een keuze

worden gemaakt, al ligt de naam Hoeksche Waard erg voor de hand. Andere punten

waarover moet worden beslist zijn de nieuwe gemeentebegroting, de harmonisatie van

beleid en de benoeming van de nieuwe gemeentesecretaris en raadsgriffier. Tot slot moet

per gemeenschappelijke regeling (waaraan uitsluitend de vijf Hoeksche Waardse gemeenten

deelnemen) worden bezien hoe deze moet worden vormgegeven. Deze kunnen een afdeling

van de nieuwe gemeente worden, maar ze kunnen ook worden omgevormd tot een

gemeentelijke bv.


Wat de slagvaardigheid van het gemeentebestuur betreft heeft een samenvoeging zeer veel

te bieden. Door bevoegdheden en ambtelijke capaciteit in een nieuwe gemeente te bundelen

komen beleid en uitvoering in één hand te liggen. Ook als ervoor gekozen wordt om met

gebiedsgericht werken taken over te dragen aan dorpsorganisaties, blijft de toedeling van

taken en verantwoordelijkheden helder en overzichtelijk. De besluitvormingsorganen van de

samenvoegingsgemeente zijn autonoom in hun besluitvormingsbevoegdheden; er is sprake

van eenduidig beleid. Bij het versterken van de slagvaardigheid door samenvoeging, kan

worden voortgebouwd op de bestaande bestuurlijke praktijk. Er is sprake van goede

bestuurlijke verhoudingen in alle gemeenten. Verder hebben raadsleden in Hoeksche

Waardse-fractieoverleggen en in de ROHW geleerd lokale tegenstellingen te overbruggen.

Voor de slagvaardigheid van het gemeentebestuur biedt een samenvoeging veel

kansen. Een samenvoegingsgemeente zal in staat zijn om belangrijke keuzes te

maken en die te realiseren.

Behoud en versterking leefbaarheid dorpen

De mogelijkheden om de leefbaarheid van dorpen te behouden en versterken zijn bij

samenvoeging zeer sterk. Allereerst heeft een grotere gemeente meer mogelijkheden om

voorzieningen voor de dorpen te ontwikkelen of te ondersteunen. Omdat de nieuwe

gemeente alle 17 dorpen omvat, is het verder ook beter mogelijk om het voorzieningen- en

woningaanbod in de dorpen op elkaar af te stemmen. Tot slot is een grotere gemeente beter

in staat om bij andere overheden steun te krijgen voor het behoud van de leefbaarheid van

dorpen. Om deze sterke punten te kunnen realiseren, moeten wel enige barrières worden

overwonnen.


41/52

Gemeenten zijn nu nog sterk gericht op het behoud van de leefbaarheid van hun eigen

dorpen, maar zijn vaak niet in staat om de lastige keuzes te maken die hiervoor nodig zijn

(vooral over voorzieningen). Toch kan ook worden voortgebouwd op enkele bouwstenen: in

Hoeksche Waard-fractieoverleggen en in ROHW-verband ontstaat meer begrip voor de

problematieken in dorpen.

Concluderend kan worden gesteld dat samenvoeging voor dit uitgangspunt vooral

kansen biedt. Er zijn meer mogelijkheden om de leefbaarheid van de dorpskernen in

onderlinge samenhang te versterken en hiervoor steun te vinden bij andere

overheden.

Versterking ruimtelijk-economische structuur HW

Samenvoeging biedt zeer veel mogelijkheden om de ruimtelijk-economische structuur van de

Hoeksche Waard te versterken. Niet alleen omdat een samenvoegingsgemeente de gehele

Hoeksche Waard omvat, maar ook omdat zo’n gemeente door de bundeling van beleids- en

uitvoeringscapaciteit meer mogelijkheden heeft om een daadkrachtig beleid op dit terrein te

voeren. Verder is een grotere gemeente ook beter in staat om bij andere overheden

(financiële) steun te verwerven voor het versterken van de ruimtelijk-economische structuur

van het gebied. Daarbij kan worden voortgebouwd op de bestaande SOHW-beleidsplannen

én op de maatschappelijke steun van het Pact van de Waard voor een aanpak van de

ruimtelijke en economische structuur van de Hoeksche Waard.

De slotsom luidt dat samenvoeging voor het versterken van de ruimtelijk-

economische structuur kansen biedt. De besluitvorming over de ruimtelijk-

economische structuur komt in één hand en er zijn meer mogelijkheden om hiervoor

steun bij andere overheden te vinden.

Maatwerk voor buurten, dorpen en wijken

Anders dan soms weleens wordt gedacht, heeft een samenvoegingsgemeente veel

mogelijkheden om maatwerkoplossingen te bieden voor buurten, dorpen en wijken.

Voorwaarde daarvoor is wel dat de gemeente voor een vorm van gebiedsgericht werken

kiest. Op die manier kunnen de extra capaciteit en middelen van een grotere gemeente ten

goede komen aan de buurten, dorpen en wijken. Hierbij kan worden voortgebouwd op de

huidige praktijk, al zijn er ook wat hindernissen te overwinnen. Gemeenten zijn namelijk sterk

gericht op hun dorpskernen, maar zijn niet altijd de sterke speler die maatwerk kan bieden.

De conclusie luidt dat samenvoeging voor het leveren van maatwerk kansen biedt:

een samenvoegingsgemeente heeft meer mogelijkheden om haar beleid en

uitvoering af te stemmen op ontwikkelingen in dorpen.


Voor de democratische invloed van inwoners heeft een samenvoeging betrekkelijk veel te

bieden. Omdat het aantal raadsleden afneemt, moeten zij meer inwoners

vertegenwoordigen, maar hiertegenover staat dat zij wel meer invloed hebben op Hoeksche

Waardse aangelegenheden. Verder zijn er mogelijkheden om inwoners via dorpsraden of

dorpsverenigingen meer invloed te geven. Om dit te kunnen realiseren, moeten er wel enige

barrières worden overwonnen. De democratische invloed van inwoners bij het dorpskernen-

beleid wordt nog als onvoldoende beoordeeld en verder is de betrokkenheid van

gemeenteraden bij de Hoeksche Waard nog gering.

Al met al moet worden geconcludeerd dat een samenvoeging voor de democratische

invloed van inwoners zowel kansen als kwetsbaarheden heeft. De gemeenteraad

krijgt meer zeggenschap over Hoeksche Waardse aangelegenheden, maar het is

onduidelijk of inbreng van inwoners via de dorpsraden kan worden vergroot.


42/52


De mogelijkheden van samenvoeging op dit punt zijn zeer groot: door de bundeling van

beleids- en uitvoeringscapaciteit kan deze optimaal worden ingezet en ontstaan er

mogelijkheden om specialistische expertises te ontwikkelen. Daarbij kan worden

voortgebouwd op de bestaande praktijk: ambtenaren van verschillende gemeenten werken al

veel samen, in SOHW-verband en daarbuiten.

Voor de versterking van de ambtelijke capaciteit biedt samenvoeging veel kansen:

met de vorming van een grotere ambtelijke organisatie kan de ambtelijke capaciteit

beter worden ingezet en is er meer ruimte voor specialismen.


Een samenvoeging heeft veel te bieden voor de ontwikkeling van een participerende

overheid die ruimte geeft aan initiatieven van (dorps)bewoners, clubs, verenigingen,

instellingen en bedrijven. Een samenvoegingsgemeente kan inspelen op initiatieven op het

niveau van de Hoeksche Waard en op het niveau van de dorpen, zeker als er gekozen wordt

voor vormen van gebiedsgericht werken. De huidige bestuurlijke praktijk levert voor dit

uitgangspunt vooral barrières op: gemeenten en het SOHW hebben niet veel ervaring met

het ondersteunen en faciliteren van maatschappelijke initiatieven.

Voor het kunnen realiseren van dit uitgangspunt levert een samenvoeging zowel

kansen als kwetsbaarheden op. Een samenvoegingsgemeente biedt kansen om een

participerende overheid te ontwikkelen, maar omdat bestuurders hier weinig ervaring

mee hebben, is het onzeker of dat lukt.


Voor het gezond houden van de gemeentefinanciën biedt een samenvoeging redelijk wat

mogelijkheden. Behalve efficiencyvoordelen ontstaan er ook mogelijkheden om bestaande

financiële kwetsbaarheden aan te pakken. We moet worden opgemerkt dat een

samenvoeging incidenteel enige frictiekosten met zich meebrengt. Voor gezonde

gemeentefinanciën kan worden voortgebouwd op de bestaande praktijk: er zijn grote

financiële risico’s voor gemeenten op korte termijn; verder zijn de verschillen tussen

gemeenten op financieel gebied gering.

Samenvattend kan worden gesteld dat een samenvoegingsgemeente kansen biedt

voor het gezond houden van de gemeentefinanciën: de financiële positie wordt

behouden of versterkt zonder extra te hoeven bezuinigen.


Voor het ontwikkelen van een partnerschap met buurten, dorpen, wijken heeft een

samenvoeging redelijk veel mogelijkheden. Een samenvoegingsgemeente heeft de dorpen

immers meer ambtelijke capaciteit te bieden en kan met vormen van gebiedsgericht werken

goed inspelen op wat daar leeft en speelt. Wel moeten hiervoor enige barrières worden

overwonnen: het partnerschap met buurten, dorpen en wijken is nu nog betrekkelijk zwak.

Een samenvoeging houdt voor dit uitgangspunt zowel kansen als kwetsbaarheden

in: de gemeente kan inzetten op partnerschap met dorpen; of gebiedsgerichte

aanpak van de grond komt is onzeker.

Krachtig partnerschap met bedrijven en instellingen

Een samenvoegingsgemeente heeft zeer veel mogelijkheden om een krachtige partner te

zijn voor bedrijven en instellingen. Niet alleen omdat veel bedrijven en instellingen al op het

niveau van de Hoeksche Waard actief zijn, maar ook omdat een grotere gemeente hun meer

te bieden heeft. Voor dit partnerschap kan worden voortgebouwd op het Pact van de Waard.


43/52

Voor dit uitgangspunt biedt samenvoeging veel kansen: met een

samenvoegingsgemeente kan het partnerschap met bedrijven en instellingen worden

verstevigd.


Een samenvoeging heeft zeer veel mogelijkheden voor het versterken van het partnerschap

met medeoverheden. Een samenvoegingsgemeente kan door haar grotere

bevolkingsomvang meer gewicht in de schaal leggen bij interbestuurlijke overleggen. De

belangen van de Hoeksche Waard kunnen zo beter voor het voetlicht worden gebracht.

Daarvoor moeten wel enige barrières worden overwonnen. Het partnerschap met

medeoverheden is nu nog zwak, vooral op ruimtelijk-economische dossiers, ook door het

ontbreken van een grote gemeente die naar buiten toe het gezicht van de regio is. De

Hoeksche Waard staat daardoor nog niet sterk op de kaart bij andere overheden.

Voor het kunnen realiseren van dit uitgangspunt biedt een samenvoeging veel

kansen: een samenvoegingsgemeente kan een sterkere positie krijgen aan

interbestuurlijke onderhandelingstafels.


De hoogte van de gemeentelijke lasten hangt natuurlijk vooral af van de politieke leuzes die

de gemeenteraad maakt. Een samenvoeging leidt in ieder geval niet tot een verhoging van

die lasten. Integendeel, de gemeentelijke lasten kunnen juist op hetzelfde niveau blijven,

vooral door efficiencyvoordelen en mogelijkheden om financiële kwetsbaarheden aan te

pakken. Zoals eerder gezegd moet er wel rekening worden gehouden met tijdelijke

frictiekosten, maar die hoeven niet per se tot een lastenverhoging te leiden. De bestaande

praktijk levert hiervoor vooral bouwstenen: de gemeentelijke lasten zijn relatief laag en het

verschil in lastendruk tussen gemeenten is gering.

Een samenvoeging biedt op dit punt vooral kansen: door efficiencyvoordelen kunnen

de gemeentelijke lasten ongeveer gelijk blijven.


Een samenvoeging heeft voor de bereikbaarheid en kwaliteit van dienstverlening veel te

bieden. Een grotere gemeente heeft meer mogelijkheden om nieuwe dienstverlenings-

concepten te ontwikkelen en in te voeren die de bereikbaarheid van dienstverlening kunnen

vergroten. Verder heeft het ambtelijk apparaat van een samenvoegingsgemeente meer

ambtelijke capaciteit, wat de kwaliteit van de dienstverlening ten goede kan komen. De

bestaande praktijk levert hiervoor niet alleen bouwstenen, maar zorgt ook voor enige

barrières. De bereikbaarheid en kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening wordt nu

goed gewaardeerd, maar staat door ambtelijke kwetsbaarheden soms wel wat onder druk.

Al met al biedt een samenvoeging voor de kwaliteit en breekbaarheid van de

dienstverlening vooral kansen: met samenvoeging kunnen ambtelijke

kwetsbaarheden worden verminderd en kan de kwaliteit van de dienstverlening

toenemen.

Maatwerk

De mogelijkheden om in een samenvoegingsgemeente bij de dienstverlening maatwerk te

leveren zijn redelijk groot. Met samenvoeging heeft de gemeente meer capaciteit om in te

spelen op vragen en wensen van inwoners, organisaties, instellingen en bedrijven. Daarvoor

is wel nodig dat gekozen wordt voor een vorm van gebiedsgericht werken, zodat recht kan

worden gedaan aan het eigen karakter van elk dorp. De bestaande praktijk levert hier zowel

bouwstenen als barrières: gemeenten hebben veel aandacht voor maatwerkoplossingen,

maar hebben niet altijd de mogelijkheid om die te realiseren.


44/52

Concluderend kan worden gesteld dat samenvoeging voor het maatwerk-

uitgangspunt niet alleen kansen, maar ook kwetsbaarheden biedt. Een

samenvoegingsgemeente heeft meer mogelijkheden om maatwerkoplossingen te

realiseren, maar het is onzeker is of de hiervoor benodigde gebiedsgerichte aanpak

van de grond komt.


Dienstverlening betekent ook dat de gemeente als informatiemakelaar, netwerker of

faciliteerder maatschappelijke partneers ondersteunt. Samenvoeging biedt hiervoor veel

mogelijkheden. Met haar ambtelijke capaciteit heeft een samenvoegingsgemeente veel

mogelijkheden om maatschappelijke partners te ondersteunen. Daarvoor moeten wel eerst

barrières worden overwonnen. Zoals eerder gezegd is het partnerschap met gemeentelijke

clubs en verenigingen en regionale bedrijven en instellingen nog betrekkelijk zwak.

Samenvoeging biedt voor dit uitgangspunt zowel kansen als kwetsbaarheden.

Enerzijds geeft regiobestuur de gemeenten mogelijkheden om een ondersteunende

rol te spelen. Maar omdat ambtenaren hier betrekkelijk weinig ervaring mee hebben,

is het onzeker of dat lukt.


45/52

1. Samenwerken met doorzettingsmacht

Uitgangspunten Sterkten en zwakten: in welke mate kan de optie

voldoen aan de gestelde eisen?

Bouwstenen en barrières: in welke mate helpt of

hindert de bestaande situatie daarbij?

Kansen en kwetsbaarheden: hoe realistisch is het

dat de optie aan de gestelde eisen gaat voldoen?

Bestuur Slagvaardig

gemeentebestuur

Gemengd beeld: slagvaardigheid door bundeling

bevoegdheden en capaciteit op de betrokken

beleidsterreinen; problemen omdat strikte

scheiding regionale en lokale taken lastig is.

Bouwstenen én barrières: raadsleden overbruggen

lokale tegenstellingen in HW-fractieoverleggen en

ROHW; bij regionale samenwerking is meer

aandacht voor lokale belangen dan voor regionale

belangen.

Kwetsbaarheden: het is onzeker of cultuuromslag

gerealiseerd wordt die voor samenwerking nodig

is. Kans op competentieconflicten tussen

gemeenten en regiobestuur.

Behoud en

versterking leefbaarheid

dorpen

Zeer sterk: met regionale afstemming

voorzieningen- en woningaanbod kunnen

gemeenten de leefbaarheid van hun dorpen beter

versterken en behouden.

Barrières: gemeenten zijn sterk gericht op het

behoud van leefbaarheid van eigen dorpen, maar

zijn niet in staat om lastige keuzes te maken die

hiervoor nodig zijn. Regionale afstemming komt

moeilijk van de grond.

Kansen én kwetsbaarheden: regio biedt meer

mogelijkheden om lastige keuzes te maken t.b.v.

leefbaarheid dorpskernen; het is onzeker of het

regiobestuur daarvoor van de gemeenten de

ruimte krijgt.

Versterking ruimtelijk-

economische structuur HW

Zeer sterk: met bundeling bevoegdheden op

ruimtelijk-economisch terrein kan de structuur

van de HW worden versterkt.

Bouwstenen én barrières: maatschappelijke steun

voor regionale aanpak (Pact van de Waard);

gemeentelijke belangen gaan meestal voor

gezamenlijke regionale belangen.

Kansen én kwetsbaarheden: er kan worden

voortgebouwd op bestaand beleid regio en Pact

van de Waard; er blijft een afweging tussen lokale

belangen en regionale belangen die elkaar kunnen

gaan verdringen.

Maatwerk voor buurten,

dorpen en wijken

Sterk: regionaal beleid kan door gemeenten voor

elk dorp op maat worden gesneden.

Bouwstenen én barrières: gemeenten zijn sterk

gericht op dorpskernen, maar zijn niet de sterke

speler die maatwerk kan bieden.

Kansen: met ondersteuning van de regio hebben

gemeenten meer mogelijkheden om hun beleid af

te stemmen op ontwikkelingen in dorpen.

Democratische invloed

inwoners

Redelijk sterk: veel ruimte voor invloed op beleid

t.a.v. dorpen en de gemeenten; mogelijkheden

om raden via ROHW meer invloed te geven.

Barrières: democratische invloed inwoners bij

dorpskernbeleid wordt als onvoldoende

beoordeeld; betrokkenheid gemeenteraden bij de

HW is gering.

Kansen én kwetsbaarheden: mogelijkheden om

lokale democratie te versterken; het is onduidelijk

of de regionale democratie kan worden versterkt.


46/52







Ambtelijke

organisatie

Structurele versterking

ambtelijke capaciteit

Zeer sterk: door samenbrengen beleids- en

uitvoeringscapaciteit op betrokken beleids-

terreinen kan deze optimaal worden ingezet.

Bouwstenen én barrières: in HW is veel ervaring

met ambtelijke samenwerking; ambtelijke

capaciteit is nu verdeeld over 5/6 organisaties.

Kansen: samenwerking biedt mogelijkheden om

betrokken ambtelijke capaciteit samen te voegen

en optimaal toe te delen aan de beleidsdoelen.

Toegesneden op

participerende overheid

Redelijk sterk: regiobestuur kan inspelen op HW-

initiatieven terwijl gemeenten kunnen inspelen op

lokale initiatieven; wel gevaar voor

afstemmingsproblemen.

Barrières: gemeenten en SOHW hebben niet veel

ervaring met het ondersteunen en faciliteren van

maatschappelijke initiatieven (participerende

overheid).

Kansen én kwetsbaarheden: regiobestuur biedt

kansen om een participerende overheid te

ontwikkelen. Omdat overheden hier weinig

ervaring mee hebben en omdat afstemmings-

problemen tussen gemeenten en regio op de loer

liggen, is het onzeker of dat lukt.

Gezonde gemeentefinanciën Sterk: efficiencyvoordelen en mogelijkheden tot

risico-verevening; ‘gelaagd bestuur’ brengt wel

structureel extra kosten met zich mee.

Bouwstenen: geen grote financiële risico’s voor

gemeenten op korte termijn, geringe verschillen

tussen gemeenten.

Kansen: door samenwerking kan financiële positie

worden behouden of versterkt zonder extra te

hoeven bezuinigen.

Partner Krachtig partnerschap met

buurten, dorpen, wijken

Redelijk sterk: door samen te werken hebben

gemeenten meer mogelijkheden om in te spelen

op ontwikkelingen in buurten, dorpen en wijken.

Barrières: partnerschap met buurten, dorpen en

wijken nu nog zwak; regionale samenwerking om

dit partnerschap te kunnen versterken is afwezig.

Kansen: gemeenten kunnen door hun nieuwe rol

het partnerschap met dorpen verstevigen, evt.

met ondersteuning van het regiobestuur.

Krachtig partnerschap met

bedrijven en instellingen

Sterk: regionaal bestuur kan krachtig partnerschap

met bedrijven en instellingen ontwikkelen.

Bouwstenen: partnerschap met bedrijven en

instellingen rondom regionale opgaven (Pact van

de Waard).

Kansen: partnerschap met bedrijven en

instellingen kan via het regiobestuur worden

verstevigd.


medeoverheden

Gemengd beeld: HW treedt als eenheid naar

buiten in interbestuurlijk overleg; probleem is dat

regio hier niet dezelfde status heeft als gemeente.

Barrières: partnerschap met medeoverheden is nu

nog zwak, vooral op ruimtelijk-economische

dossiers; ook door ontbreken grote gemeente die

naar buiten toe het gezicht van de regio is.

Kwetsbaarheden: met samenwerking zal de

Hoeksche Waard geen sterkere positie krijgen aan


Dienstverlener Gemeentelijke lasten

gemiddeld op hetzelfde niveau

Redelijk sterk: efficiencyvoordelen en

mogelijkheden tot risico-verevening; regiobestuur

brengt extra kosten met zich mee.

Bouwstenen: gemeentelijke lasten zijn relatief

laag, verschil in lastendruk gemeenten is gering.

Kansen: door efficiencyvoordelen en

mogelijkheden tot risicoverevening zullen

gemeentelijke lasten ongeveer gelijk blijven.

Bereikbaarheid en kwaliteit

dienstverlening

Zeer sterk: fysieke bereikbaarheid via gemeenten,

versterkte kwaliteit in regio.

Bouwstenen én barrières: bereikbaarheid en

kwaliteit dienstverlening wordt goed

gewaardeerd; kwaliteit staat door ambtelijke

kwetsbaarheden soms onder druk.

Kansen: met samenwerking zullen ambtelijke

kwetsbaarheden op de samenwerkingsonderdelen

worden verminderd en zal de kwaliteit van de

dienstverlening toenemen.


47/52







Maatwerk

Sterk: gemeenten spelen met steun van de regio

in op vragen en wensen van inwoners,

organisaties, instellingen en bedrijven.

Bouwstenen én barrières: gemeenten hebben veel

aandacht voor maatwerkoplossingen, maar

hebben niet altijd de mogelijkheid die te

realiseren.

Kansen: met samenwerkingen zullen gemeenten

beter in staat zijn om maatwerkoplossingen te

realiseren.

Ondersteunende rol richting

maatschappelijke partners

Redelijk sterk: de gemeente heeft door de

vergrote ambtelijke capaciteit meer

mogelijkheden om maatschappelijke partners te

ondersteunen.

Barrières: partnerschap met gemeentelijke clubs

en verenigingen en regionale bedrijven en

instellingen is nog zwak (zie boven)

Kansen én kwetsbaarheden: een grotere

gemeente heeft veel mogelijkheden om een

ondersteunende rol, maar omdat ambtenaren

hier betrekkelijk weinig ervaring mee hebben is

het onzeker of dat lukt.


48/52

2. Samenvoeging







Bestuur Slagvaardig

gemeentebestuur

Zeer sterk: slagvaardigheid door bundeling

bevoegdheden en capaciteit.

Bouwstenen: goede bestuurlijke verhoudingen in

alle gemeenten; raadsleden leren in HW-

fractieoverleggen lokale tegenstellingen te

overbruggen.

Kansen: HW-gemeente is in staat om belangrijke

keuzes te maken en die te realiseren.

Behoud en

versterking leefbaarheid

dorpen

Zeer sterk: door afstemming voorzieningen- en

woningaanbod kan de leefbaarheid van dorpen

worden versterkt en behouden.

Bouwstenen én barrières: in HW-fractieoverleggen

meer begrip voor lokale problematieken; lokale

leefbaarheidsproblemen worden niet in HW-

verband gezien.

Kansen: meer mogelijkheden om de leefbaarheid

dorpskernen in onderlinge samenhang te

versterken en hiervoor steun te vinden bij andere

overheden (zie onder).



Zeer sterk: met bundeling bevoegdheden op

ruimtelijk-economisch terrein kan de structuur

van de HW worden versterkt.

Bouwstenen én barrières: maatschappelijke steun

voor HW-aanpak (pact vd waard); lokale belangen

gaan meestal voor gezamenlijke HW-belangen.

Kansen: besluitvorming over de ruimtelijk-

economische structuur in één hand, meer

mogelijkheden om hierbij steun van andere

overheden te vinden (zie onder partner).


dorpen en wijken

Sterk: gemeentelijk beleid kan voor elk dorp op

maat worden gesneden.

Bouwstenen én barrières: gemeenten zijn sterk

gericht op dorpskernen, maar zijn niet de sterke

speler die maatwerk kan bieden

Kansen: HW-gemeente heeft meer mogelijkheden

om haar beleid en uitvoering af te stemmen op

ontwikkelingen in dorpen.


inwoners

Redelijk sterk: raadsleden vertegenwoordigen

meer inwoners, maar hebben wel rechtstreekse

invloed op HW aangelegenheden; mogelijkheden

om dorpen raden via dorpsraden of

dorpsverenigingen meer invloed te geven.

Barrières: democratische invloed inwoners bij

dorpskernbeleid wordt als onvoldoende

beoordeeld; betrokkenheid gemeenteraden bij de

HW is gering.

Kansen én kwetsbaarheden: gemeenteraad krijgt

zeggenschap over HW-aangelegenheden; het is

onduidelijk of inbreng van inwoners via

dorpsraden kan worden vergroot.


49/52







Ambtelijke

organisatie

Structurele versterking


Sterk: door bundeling beleids- en uitvoerings-

capaciteit kan deze optimaal worden ingezet.

Bouwstenen: in HW is veel ervaring met bundeling

van ambtelijke capaciteit, in SOHW en daarbuiten.

Kansen: samenvoeging biedt mogelijkheden om

de ambtelijke capaciteit samen te voegen en

optimaal toe te delen.

Toegesneden op


Sterk: gemeentebestuur kan inspelen op

initiatieven op HW- en dorpsniveau.

Barrières: gemeenten en SOHW hebben niet veel

ervaring met het ondersteunen en faciliteren van

maatschappelijke initiatieven (participerende

overheid).

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente biedt

kansen om participerende overheid te

ontwikkelen. Omdat bestuurders hier weinig

ervaring mee hebben is het onzeker of dat lukt.

Gezonde gemeentefinanciën Redelijk sterk: efficiencyvoordelen en

mogelijkheden om kwetsbaarheden aan te

pakken; samenvoeging brengt wel incidenteel

frictiekosten met zich mee.

Bouwstenen: geen grote financiële risico’s voor

gemeenten op korte termijn, geringe verschillen

tussen gemeenten.

Kansen: met samenvoeging kan de financiële

positie worden behouden of versterkt zonder

extra te hoeven bezuinigen.



Redelijk sterk: gemeente kan met vormen van

gebiedsgericht werken inspelen op ontwikkelingen

in dorpen.

Barrières: partnerschap met buurten, dorpen en

wijken is nu nog zwak.

Kansen én kwetsbaarheden: de gemeente kan

inzetten op partnerschap met dorpen; of

gebiedsgerichte aanpak van de grond komt is

onzeker.



Zeer sterk: gemeente kan krachtig partnerschap

met bedrijven en instellingen ontwikkelen.

Bouwstenen: partnerschap met bedrijven en

instellingen rondom regionale opgaven (Pact van

de Waard).

Kansen: het partnerschap met bedrijven en

instellingen zal via HW-gemeente worden

verstevigd.


medeoverheden

Zeer sterk: gemeente heeft door zijn

bevolkingsomvang sterkere positie bij

interbestuurlijk overleg.

Barrières: partnerschap met medeoverheden is nu

nog zwak, vooral op ruimtelijk-economische

dossiers; ook door ontbreken grote gemeente die

naar buiten toe het gezicht van de regio is.

Kansen: HW-gemeente kan een sterkere positie

krijgen aan interbestuurlijke

onderhandelingstafels.


50/52








gemiddeld op hetzelfde niveau

Redelijk sterk: efficiencyvoordelen en

mogelijkheden tot aanpak financiële

kwetsbaarheden; wel (tijdelijke) frictiekosten.

Bouwstenen: gemeentelijke lasten zijn relatief

laag, verschil in lastendruk gemeenten is gering.

Kansen: door efficiencyvoordelen zullen

gemeentelijke lasten ongeveer gelijk blijven.


dienstverlening

Zeer sterk: fysieke bereikbaarheid via oude

gemeentehuizen of nieuwe dienstverlenings-

concepten, versterkte kwaliteit.

Bouwstenen én barrières: bereikbaarheid en

kwaliteit dienstverlening wordt goed

gewaardeerd; kwaliteit staat door ambtelijke

kwetsbaarheden soms onder druk.

Kansen: met samenvoeging zullen ambtelijke

kwetsbaarheden worden verminderd en zal de

kwaliteit van de dienstverlening toenemen.

Maatwerk

Sterk: gemeente kan (ook met vormen van

gebiedsgericht werken) inspelen op vragen en

wensen van inwoners, organisaties, instellingen en

bedrijven.

Bouwstenen én barrières: gemeenten hebben veel

aandacht voor maatwerkoplossingen, maar

hebben niet altijd de mogelijkheid die te

realiseren.

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente heeft

meer mogelijkheden maatwerkoplossingen te

realiseren; onzeker is of de hiervoor benodigde

gebiedsgerichte aanpak van de grond komt.


maatschappelijke partners

Sterk: gemeente kan inspelen op HW-initiatieven

en inspelen op dorpsinitiatieven.

Barrières: partnerschap met gemeentelijke clubs

en verenigingen en regionale bedrijven en

instellingen is nog zwak (zie boven)

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente heeft

mogelijkheden om een ondersteunende rol te

spelen. Omdat gemeentebestuurders hier weinig

ervaring mee hebben is het onzeker of dat lukt.


51/52

3. Vergelijking beide modellen

Kansen en kwetsbaarheden

samenwerking met doorzettingsmacht


samenvoeging

Bestuur Slagvaardig gemeentebestuur Kwetsbaarheden: het is onzeker of cultuuromslag gerealiseerd wordt

die voor samenwerking nodig is. Kans op competentieconflicten tussen

gemeenten en regiobestuur.

Kansen: HW-gemeente is in staat om belangrijke keuzes te maken

en die te realiseren.

Behoud en versterking

leefbaarheid

Kansen én kwetsbaarheden: regio biedt meer mogelijkheden om lastige

keuzes te maken t.b.v. leefbaarheid dorpskernen; het is onzeker of het

regiobestuur daarvoor van de gemeenten de ruimte krijgt.

Kansen: meer mogelijkheden om de leefbaarheid dorpskernen in

onderlinge samenhang te versterken en hiervoor steun te vinden bij

andere overheden (zie onder).



Kansen én kwetsbaarheden: er kan worden voortgebouwd op bestaand

beleid regio en Pact van de Waard; er blijft een afweging tussen lokale

belangen en regionale belangen die elkaar kunnen gaan verdringen.

Kansen: besluitvorming over de ruimtelijk-economische structuur in

één hand, meer mogelijkheden om hierbij steun van andere

overheden te vinden (zie onder partner).


dorpen en wijken

Kansen: met ondersteuning van de regio hebben gemeenten meer

mogelijkheden om hun beleid af te stemmen op ontwikkelingen in

dorpen.

Kansen: HW-gemeente heeft meer mogelijkheden om zijn beleid en

uitvoering af te stemmen op ontwikkelingen in dorpen.


inwoners

Kansen én kwetsbaarheden: mogelijkheden om lokale democratie te

versterken; het is onduidelijk of regionale democratie kan worden

versterkt.

Kansen én kwetsbaarheden: gemeenteraad krijgt zeggenschap over

HW-aangelegenheden; het is onduidelijk of inbreng van inwoners

via dorpsraden kan worden vergroot.

Ambtelijke organisatie Structurele versterking


Kansen: samenwerking biedt mogelijkheden om de betrokken

ambtelijke capaciteit samen te voegen en optimaal toe te delen aan de

beleidsdoelen.

Kansen: samenvoeging biedt mogelijkheden om de ambtelijke

capaciteit samen te voegen en optimaal toe te delen.

Toegesneden op


Kansen én kwetsbaarheden: regiobestuur biedt kansen om een

participerende overheid te ontwikkelen. Omdat overheden hier weinig

ervaring mee hebben en omdat afstemmingsproblemen tussen

gemeenten en regio op de loer liggen, is het onzeker of dat lukt.

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente biedt kansen om een

participerende overheid te ontwikkelen. Omdat bestuurders hier

weinig ervaring mee hebben, is het onzeker of dat lukt.

Gezonde gemeentefinanciën Kansen: door samenwerking kan financiële positie worden behouden of

versterkt zonder extra te hoeven bezuinigen.

Kansen: met samenvoeging kan de financiële positie worden

behouden of versterkt zonder extra te hoeven bezuinigen.


52/52


samenwerking met doorzettingsmacht


samenvoeging



Kansen: gemeenten kunnen door hun nieuwe rol het partnerschap met

dorpen verstevigen, eventueel met ondersteuning van het

regiobestuur.

Kansen én kwetsbaarheden: de gemeente kan inzetten op

partnerschap met dorpen; of gebiedsgerichte aanpak van de grond

komt is onzeker.



Kansen: het partnerschap met bedrijven en instellingen kan via het

regiobestuur worden verstevigd.

Kansen: het partnerschap met bedrijven en instellingen zal via HW-

gemeente worden verstevigd.


mede-overheden

Kwetsbaarheden: met samenwerking zal de Hoeksche Waard geen

sterkere positie krijgen aan interbestuurlijke onderhandelingstafels.

Kansen: HW-gemeente kan een sterkere positie krijgen aan



gemiddeld op hetzelfde

niveau

Kansen: door efficiencyvoordelen en mogelijkheden tot risico-

verevening zullen gemeentelijke lasten ongeveer gelijk blijven.

Kansen: door efficiencyvoordelen zullen gemeentelijke lasten

ongeveer gelijk blijven.


dienstverlening

Kansen: met samenwerking zullen ambtelijke kwetsbaarheden op de

samenwerkingsonderdelen worden verminderd en zal de kwaliteit van

de dienstverlening toenemen.

Kansen: met samenvoeging zullen ambtelijke kwetsbaarheden

worden verminderd en zal de kwaliteit van de dienstverlening

toenemen.

Maatwerk

Kansen: samenwerking biedt mogelijkheden om de betrokken

ambtelijke capaciteit samen te voegen en optimaal toe te delen aan de

beleidsdoelen.

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente heeft meer

mogelijkheden maatwerkoplossingen te realiseren; onzeker is of de

hiervoor benodigde gebiedsgerichte aanpak van de grond komt.


partners

Kansen én kwetsbaarheden: regiobestuur biedt kansen om een

participerende overheid te ontwikkelen. Omdat overheden hier weinig

ervaring mee hebben en omdat afstemmingsproblemen tussen

gemeenten en regio op de loer liggen, is het onzeker of dat lukt.

Kansen én kwetsbaarheden: HW-gemeente heeft mogelijkheden om

een ondersteunende rol te spelen. Omdat gemeentebestuurders

hier weinig ervaring mee hebben is het onzeker of dat lukt.

BMC Advies

oktober 2015/ bijgewerkte versie, aangepast op errata

prof.dr. M.J.G.J.A. (Marcel) Boogers

Projectnummer: 222038

Correspondentienummer: AD-0610-76417

Bestuurlijke Toekomst Hoeksche Waard Bijlagen

INHOUD

BIJLAGE 1 – GESPREKKEN GEMEENTERADEN BIJLAGE 2 –BURGEMEESTERS, WETHOUDERS, SECRETARISSEN, GRIFFIERS BIJLAGE 3 – GESPREKKEN MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS BIJLAGE 4 – BURGERPEILING HOEKSCHE WAARD BIJLAGE 5 – FINANCIËLE SCAN BIJLAGE 6 – ELECTORALE SCAN BIJLAGE 7 – UITWERKING MODELLEN OP HOOFDLIJNEN

Gesprekken gemeenteraden

1.2 Gesprekskader

In de mei en juni hebben de onderzoekers van BMC gesproken met de gemeenteraden van

Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen. In deze gesprekken stonden

de volgende vragen centraal:

Uitgangssituatie: hoe karakteriseert u het bestuur van de gemeente? Hoe zijn de

verhoudingen in de raad en met het college? Hoe zijn de relaties met inwoners in hun

buurten, dorpen en wijken? Hoe wordt geoordeeld over regionale samenwerking?

Ontwikkelingen: welke ontwikkelingen komen op de gemeente en de regio af en welke

eisen stelt dit aan de gemeente?

Uitgangspunten: aan welke eisen moet het gemeentebestuur van de toekomst voldoen?

OBT-traject: wat is er nodig om de besluitvorming over de bestuurlijke toekomst van de

Hoeksche Waard tot een goed einde te brengen?

Van ieder gesprek is een verslag voor intern gebruik gemaakt. De gespreksverslagen zijn op

juistheid en volledigheid gecontroleerd door de raadsgriffier en/of de gesprekspartners. De

uitkomsten van deze gesprekken zijn naast de resultaten van de burgerpeiling en

bevindingen van gesprekken met maatschappelijke partners besproken met alle raadsleden

van de Hoeksche Waard tijdens een raadsconferentie op 8 juli jl. Hiermee konden de

conclusies uit alle gesprekken nog eens extra op juistheid en volledigheid worden

gecontroleerd.

1.3 Uitgangssituatie

De verhoudingen binnen de gemeenteraad en tussen raad en B&W zijn in alle

gemeenten goed en constructief. Daar waar er sprake was van wat moeizame relaties, is

de politieke cultuur flink verbeterd.

De dorpskern is de plaats waar het sociale leven zich afspeelt, waar raadsleden zijn

geworteld en hun achterban ontmoeten. Dat de burgerpeiling uitwijst dat inwoners vooral

gericht zijn op hun dorpskern komt voor raadsleden daarom niet als een verrassing. Het

leveren van maatwerk aan de dorpkernen kost in de praktijk veel moeite. Zeker in tijden

van bezuinigingen en demografische krimp is het lastig om alle voorzieningen in de

dorpen overeind te houden. Er moeten lastige keuzes worden gemaakt, wat door de

politieke en maatschappelijke druk vanuit de dorpen op raadsleden niet gemakkelijk is.

De verhouding tussen het gemeentebestuur en belangenorganisaties van buurten,

dorpen en wijken loopt volgens gemeenteraadsleden niet altijd gemakkelijk. Dorps-,

buurten wijkbelangen voelen zich niet altijd serieus genomen door het gemeente-

bestuur. Door bezuinigingen moet het gemeentebestuur steeds vaker nee verkopen,

terwijl er in de dorpen nog geen sterke cultuur is van eigen initiatief en het nemen van

eigen verantwoordelijkheid.

Door de grote aandacht voor dorpskernen zijn raadsleden wat meer intern dan extern

gericht. Politieke discussies hebben vooral betrekking op de eerlijke verdeling van

voorzieningen en beleidsaandacht over de dorpskernen; voor de belangen van de

Hoeksche Waard als geheel is wat minder aandacht. Een andere reden voor de geringe

betrokkenheid van raadsleden bij samenwerkingsverbanden in de Hoeksche Waard is

dat raadsleden op enige afstand staan van de regionale besluitvorming.

Behalve dat zij door het grote aantal samenwerkingsverbanden het overzicht vaak wat

verliezen, speelt ook dat de gemeentelijke besluitvorming slecht aansluit op die van de

regio. Omdat elke gemeente zijn eigen vergadersystematiek – en ritmiek kent, hebben

gemeenteraden soms weinig ruimte voor een politiek debat over regionale voorstellen.

Ook maakt het de regionale besluitvorming naar het oordeel van de raden traag en

stroperig.

Raadsleden roemen de samenwerking binnen SOHW op het sociaal domein. Op andere

terreinen zien ze minder concrete resultaten van samenwerking. Dat komt naar hun

oordeel vooral door de verschillende lokale belangen. Het ontbreekt aan een heldere

visie op de toekomst van de Hoeksche Waard die het mogelijk maakt die lokale

belangen tegen elkaar af te wegen.

1.4 Toekomstige ontwikkelingen, uitgangspunten

Raadsleden zien het behoud van de leefbaarheid en het eigen van dorpskernen als de

belangrijkste opgave voor de toekomst. Door demografische en andere ontwikkelingen

én door gemeentelijke bezuinigingen is het steeds moeilijker om het

voorzieningenniveau in de dorpskernen op peil te houden. Voor het in stand houden van

die voorzieningen zal meer moeten worden samengewerkt met bewonersorganisaties en

actieve inwoners. Daarnaast zullen er ook (soms lastige) keuzes moeten worden

gemaakt over de verdeling van voorzieningen over dorpskernen.

Sommige raadsleden vrezen dat de vorming van één Hoeksche Waard-gemeente ertoe

zal gaan leiden dat er minder aandacht zal zijn voor de wensen en problemen van de

kleinere dorpskernen. Daarbij wordt vooral gewezen op de dominante rol die Oud-

Beijerland zal gaan innemen in een heringedeelde gemeente. Anderen stellen hier

tegenover dat een grote gemeente meer mogelijkheden heeft om tegemoet te komen

aan de wensen en problemen van dorpskernen. Waar beiden het over eens zijn, is dat

aandacht voor de problematiek van de dorpskernen een belangrijke randvoorwaarde is

voor de bestuurlijke toekomst van de Hoeksche Waard. De eigenheid van elke dorpskern

verdient maatwerk.

Zoals gezegd missen raadsleden een breed gedragen toekomstvisie op de toekomst van

de Hoeksche Waard die het mogelijk maakt om lokale belangen tegen elkaar af te

wegen. Daarbij gaat het niet alleen om het vinden van een passend antwoord op

demografische en economische ontwikkelingen, maar ook om het bepalen van de positie

van de Hoeksche Waard in Zuid-Holland-Zuid en in de Metropoolregio.

1.5 Het OBT-traject

De discussie over de bestuurlijke toekomst van de Hoeksche Waard loopt al erg lang.

Raadsleden voelen de noodzaak om stappen te zetten naar de toekomst, en willen dat

hier zo snel mogelijk duidelijkheid over komt. Daarvoor is het nodig dat straks een

duidelijke – en liefst breed gedragen – keuze aan de raden wordt gepresenteerd.

Het OBT-traject zorgt voor meer afstemming en overleg tussen de fracties van politieke

partijen uit verschillende gemeenten. Ter voorbereiding op de stuurgroepvergaderingen

hebben raadsleden van dezelfde partijen overleg met elkaar en stemmen ze

standpunten met elkaar af. Hierin ontstaat meer begrip voor elkaars opvattingen en

kunnen misverstanden en negatieve beeldvorming worden weggenomen.

Voor het uiteindelijk draagvlak voor de beslissing van de stuurgroep is het van belang

dat alle raadsleden betrokken blijven bij het OBT-traject. Geregelde (informele)

ontmoetingen kunnen daaraan bijdragen.

Burgemeesters, wethouders, secretarissen, griffiers

1.1 Gesprekskader

In de periode mei-juni 2015 is in iedere Hoeksche Waard- gemeente eveneens een gesprek

gevoerd met de zogenaamde driehoek die bestaat uit de burgemeester, gemeentesecretaris

en raadsgriffier. Verder is alle gemeenten de mogelijkheid geboden om het college van B&W

te laten spreken met de onderzoekers. B&W van Binnenmaas1, Cromstrijen en Strijen

hebben van die gelegenheid gebruik gemaakt. Voor de gesprekken is hetzelfde

gesprekskader gehanteerd als bij de gesprekken met raadsleden. Van ieder gesprek is een

verslag voor intern gebruik gemaakt. De gespreksverslagen zijn op juistheid en volledigheid

gecontroleerd door de raadsgriffier, de gemeentesecretaris en/of de gesprekspartners.

1.2 Uitgangssituatie

Bezuinigingen op de ambtelijke capaciteit zijn de afgelopen jaren steeds opgevangen

met reorganisaties en andere efficiencyverbeteringen, maar de grenzen van wat

gemeentelijke organisaties nog verder aankunnen is nu bereikt. De kwetsbaarheid van

het ambtelijke apparaat is hierdoor toegenomen. Verder leveren bezuinigingen

problemen op voor de beleidsuitvoering en beleidsadvisering. Veel van deze problemen

worden nu betrekkelijk eenvoudig – vaak informeel – opgelost door het uitwisselen van

ambtelijke capaciteit tussen gemeenten. Dit tekent de goede ambtelijke verhoudingen

tussen de Hoeksche Waard-gemeenten.

Op het gebied van bedrijfsvoering en dienstverlening verloopt de samenwerking in de

Hoeksche Waard zoals gezegd voorspoedig. Dat geldt ook voor de samenwerking in het

sociale domein. Meer beleidsrijke strategische samenwerking komt daarentegen lastiger

van de grond. Vooral omdat opvattingen verschillen over de toekomst van de Hoeksche

Waard, net name op het gebied van ruimtelijke en economische ontwikkelingen.

Hierdoor ontbreekt het aan een duidelijke visie op de regio, zoals eerder door

gemeenteraadsleden al opgemerkt. Er worden vooral lokale belangen uitgeruild; het

debat over wat goed is voor de Hoeksche Waard als geheel komt moeilijk van de grond.

Daarbij speelt ook dat ‘hoofdpijndossiers’ uit het verleden als het windmolenpark en het

bedrijventerrein wat irritaties hebben opgeleverd die het onderling vertrouwen niet ten

goede komen. De mate waar het gebrek aan strategische samenwerking ook als zodanig

wordt ervaren of als een probleem wordt gezien, verschilt overigens van gemeente tot

gemeente. Binnenmaas en Cromstrijen zijn hierover het meest positief, andere

gemeenten hebben hierover een meer genuanceerd of juist kritischer oordeel.

1.3 Ontwikkelingen en uitgangspunten

Net zoals elke Nederlandse gemeente staan ook de gemeenten in de Hoeksche Waard

voor de vraag hoe ze de relatie met de samenleving verder moeten vormgeven en hoe

ze dienstverlening beter kunnen toesnijden op wensen van de inwoners en op nieuwe

technologische mogelijkheden. De transities in het sociale domein en de transformaties

die daarop moeten volgen, vergroten de urgentie van deze vernieuwingsopgaven.

Nieuwe transformaties in het fysieke domein (omgevingswet, woningwet,

huisvestingswet) komen daar nog bij. Volgens de gesproken burgemeesters,

1 Wethouder Joosten heeft niet aan dit gesprek deelgenomen.

gemeentesecretarissen, wethouders en raadsgriffiers vragen deze nieuwe

beleidsopgaven om een structurele versterking van het ambtelijk apparaat.

De gesproken bestuurders, gemeentesecretarissen en griffiers noemen vergrijzing en

demografische krimp als de belangrijkste thema voor de Hoeksche Waard. In het

verlengde hiervan speelt het veel meer concrete probleem van de leefbaarheid van

dorpskernen. Dorpsbewoners zijn gewend aan voorzieningen dichtbij (‘op

pantoffelafstand’) en dat is niet meer vol te houden. Het goed spreiden van

voorzieningen blijft een grote opgaaf voor de toekomst. In het kader hiervan wordt ook

gewezen op het versterken van de economische structuur en de aantrekkelijkheid van de

Hoeksche Waard als woongebied. Dat zorgt ervoor de relaties met Zuid-Holland en met

name met Rotterdam, Dordrecht, Voorne-Putten en Goeree-Overflakkee belangrijker

worden.

1.4 Het OBT-traject

De dagelijkse besturen van de Hoeksche Waard – gemeenten zijn uitgesprokener in hun

opvattingen over de bestuurlijke toekomst van de Hoeksche Waard dan de meeste

gemeenteraden.

Wat opvalt is dat besturen die zich uitspreken voor herindeling, meestal wijzen op de

noodzaak om bovengenoemde opgaven voor de toekomst op te pakken. Vanwege

negatieve ervaringen met samenwerking hebben zij niet het vertrouwen dat dit met een

versterkte samenwerking wel gaat lukken. Ook de noodzaak om sterker te staan in

interbestuurlijke overleggen pleit in hun visie voor een herindeling. Verder wordt

gewezen op het feit dat veel bedrijven en maatschappelijke instellingen zich al op het

niveau van de Hoeksche Waard georganiseerd hebben. Omdat inwoners zich vooral

oriënteren op hun dorpskern zal het opheffen van de gemeente voor hen weinig

betekenis hebben, zo is hier de gedachte.

Besturen die zich uitspreken voor intensivering van de huidige samenwerking, wijzen

weliswaar op de successen en potenties hiervan maar wijzen vooral op de mogelijke

nadelen van herindeling. Daarbij wijst men vooral op de mogelijke nadelen van

herindeling voor de bereikbaarheid en herkenbaarheid van het gemeentebestuur. Daarbij

wordt ook aangevoerd dat herindeling niet noodzakelijk is of dat de meerwaarde hiervan

onvoldoende is aangetoond. Ook de reorganisatiekosten van herindeling worden in dit

verband genoemd, net als negatieve gevolgen voor personeel en mogelijke gevolgen

voor belastingen en subsidies. De keuze voor samenwerking is daarmee vooral een

keuze tégen herindeling.

Over tempo waarin naar de bestuurlijke toekomst moet worden toegewerkt verschillende

besturen ook van mening. Sommigen willen dat er snel een begin moet worden gemaakt

met intensieve samenwerking of herindeling, anderen stellen voor om de uitwerking

hiervan nog even op te schorten. Vooral als de herindelings-optie op tafel komt stellen

sommigen voor om nog even te wachten, bijvoorbeeld door een ambtelijke fusie als

tussenstap te nemen en/ of door te besluiten tot een herindeling in de volgende

bestuursperiode (2018-2022).

Gesprekken maatschappelijke partners

Vijf groepsinterviews zijn gehouden met vertegenwoordigers van bedrijven, instellingen clubs

en verenigingen. Deze gesprekken zijn niet per gemeente, maar themagewijs gevoerd:

1) sport, 2) muziek & cultuur, 3) recreatie & toerisme, 4) onderwijs & werk, 5) zorg, wonen &

kerkelijke organisaties.

Uit de groepsinterviews komt naar voren dat de maatschappelijke partners in de Hoeksche

Waard erg betrokken zijn bij hun leefomgeving. De oorsprong van deze betrokkenheid is te

vinden in de demografie en historie; de Hoeksche Waard is een eiland en plattelands-

gemeente, waardoor de bewoners op elkaar aangewezen waren. De regio is groen en

duurzaam en loopt voorop met betrekking tot biodiversiteit. Toerisme en recreatie zijn

aantrekkelijke punten. De Hoeksche Waard wordt ook wel ‘het geheim van Nederland’

genoemd. Ondanks dat de partijen trots zijn op de initiatieven en mogelijkheden in de

Hoeksche Waard, voelen zij de noodzaak om te ontwikkelen en vernieuwen.

2.1 Wat komt er op de maatschappelijke organisaties af?

Ontgroening en vergrijzing worden als belangrijke uitdagingen/opgaven gezien. De

Hoeksche Waard heeft te maken met vergrijzing. Tegelijkertijd is er krimp waar te nemen bij

de jeugd.

De stijging van vergrijzing in de wijken zorgt het tot een verminderde aantrekkelijkheid voor

jongeren en gezinnen. Jongeren verlaten het gebied of keren niet terug na hun studietijd.

Vergrijzing heeft een effect op de voorzieningen. Daarnaast leidt het tot voor verkeerd

huisgebruik (ouderen blijven alleen wonen in hun voormalige gezinswoning) en eenzaamheid

onder ouderen.

Het inwoneraantal daalt en het aantal kleinere huishoudens in de onderste categorie van

wonen neemt toe. Dat leidt tot 2 belangrijke opgaven 1) Wat is de aanpasbaarheid van het

woningaanbod? Kan de Hoeksche Waard die omslag maken? En 2) Door toename van

vergrijzing daalt het totale bestedingspatroon. De betaalbaarheid van wonen kan in gevaar

komen.

Krimp van het aantal jeugdigen is vooral merkbaar bij de sport- muziek- en cultuur

verenigingen. Zij merken op dat het sporten recreatieaanbod binnen de Hoeksche Waard

groot is. Jongeren geven de voorkeur aan sporten binnen de eigen kern. Aandacht voor

muziek op scholen is vrijwel verdwenen, waardoor de interesse van jongeren voor muziek

minder wordt gestimuleerd. Scholen krijgen binnenkort de verplichting om aan te tonen hoe

zij cultuur aanbieden, dit biedt kansen.

Partijen moeten meer doen met minder. Wet- en regelgeving stelt steeds meer eisen. De

partners geven aan dat zij daar creatief mee om moeten gaan. Verenigingen hebben

daarnaast meer verantwoordelijkheden gekregen met betrekking tot onderhoud en

faciliteiten. Zij worden daarin niet tegemoet gekomen door de gemeenten in de vorm van

vergoeding of organisatorische ondersteuning.

De woonpartners merken op dat investeringsmogelijkheden steeds beperkter zijn, zij moeten

het doen met het huidige bestand. Woningen zijn minder waard, er kan minder worden

geleend en geïnvesteerd. Ook het onderwijs heeft te maken met minder slagkracht;

vanwege de beperkte instroom in het basisonderwijs, zullen (regionaal) keuzes gemaakt

moeten worden voor het in stand houden van basisscholen.

Vinden van capaciteit is erg lastig. Verenigingen hebben moeite met het vinden van

vrijwilligers. Vrijwilligers zijn over het algemeen oudere mensen, jongeren hebben weinig tijd

vanwege hun werk en gezin. Vrijwilligersorganisaties hebben niet genoeg draagkracht. Ze

kunnen de vraag niet aan. De kerk doet steeds meer aan vrijwilligerswerk en neemt zorg

over van professionals. Er wordt veel van vrijwilligers verwacht, zij worden overbelast en

haken sneller af.

Daarnaast is hoger onderwijs niet aanwezig is in de regio. Dit heeft gevolgen voor het vinden

van het juiste personeel (aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt). Er dreigt een gebrek aan

technisch personeel. Tegelijkertijd is het lastig voor bedrijven om capaciteit vrij te maken

voor stages om mensen op te leiden.

Verbinden van partijen is belangrijk. Er zijn allemaal kleinschalige initiatieven. Zo heeft elk

dorp een eigen multifunctioneel centrum. Per sporttype ontmoeten sportverenigingen elkaar.

Er is geen overkoepelende organisatie op sportgebied. Ondernemers hebben elkaar wel

gevonden in een overkoepelend ondernemersplatform (Ondernemers Hoeksche Waard).

Hiervan zijn circa 300 ondernemers lid. Zij zijn van mening dat samen met de gemeenten de

strategische opgaven benoemd moeten worden, zodat voor alle betrokken partijen duidelijk

is waar de komende jaren op ingezet moet worden en door wie.

Welzijn, zorg en wonen zijn met elkaar verbonden en gelieerd aan het Pact van de Waard.

De ambitie is om mensen te verbinden, een plek waar je informatie kunt halen en kunt

coördineren. De partijen zijn van mening dat de verbinding van vrijwilligers vergroot moet en

kan worden. Dit vergt een andere houding. Nu is zorg een product, zorg zou meer

faciliterend kunnen worden. Zelfstandigheid van mensen kan gerealiseerd worden door zorg

eromheen te organiseren. Sociale netwerken, uitwisseling van inzet van vrijwilligers,

zorgroutes inbouwen, Domotica zijn ideale mogelijkheden.

2.2 De relatie met de gemeenten

De relatie van de maatschappelijke partijen met de gemeenten verschilt. Belangrijkste reden

volgens de partijen is het verschil tussen gemeenten in het verstrekken van subsidies,

aandacht voor de verenigingen en samenwerking tussen gemeenten en organisaties.

Verenigingen zijn verbonden aan een gemeente vanwege de ligging. Subsidie krijgen ze

alleen van de betreffende gemeente. Het verschil in gemeentelijke culturen is lastig voor

ondernemers(verenigingen) die in meerdere gemeenten actief zijn. Hierdoor wordt een

gebrek aan slag- en schakelkracht ervaren. Bovendien vinden ondernemers met ambitie en

uitbreidingsplannen in de gemeenten geen gelijkwaardige partner die groei faciliteert. Vanuit

het onderwijs verloopt de samenwerking met de gemeenten naar tevredenheid. Er zijn

reguliere overleggen vanuit de onderwijskoepels met de gemeentebesturen. Vanuit het

jongerenwerk worden korte lijnen met de gemeente (in de rol van opdrachtgever) ervaren.

De gemeenten beconcurreren elkaar onderling, waardoor de strategische- en

uitvoeringskracht van de regio beperkt wordt. Als voorbeeld wordt genoemd het

‘bedrijfsnummer-systeem’, waarbij de provincie € 250.000 beschikbaar stelde om

bijvoorbeeld vrachtwagen chauffeurs direct naar de goede bedrijven te leiden (via de

daarvoor bestemde wegen). Dit systeem is er uiteindelijk niet gekomen, mede door

onvoldoende samenwerking (urgentie en gezamenlijk eigenaarschap) tussen de gemeenten.

Gemeentes hebben weinig beleid en capaciteit voor onderwerpen als sport, muziek en

cultuur. Daardoor ontbreekt kennis van zaken en besluitvaardigheid. Gebrek aan

communicatie en visie van gemeenten richting sportverenigingen staat allianties tussen sport

en andere terreinen (onderwijs, zorg, etc.) in de weg.

Maatschappelijke partijen geven aan dat zij zelf energie moeten steken in het benaderen en

betrokken houden van wethouders. Zij moeten een gedegen plan presenteren en de

gemeente in de gelegenheid stellen om tijdig mee te denken. Tegelijkertijd wensen zij

wethouders met een drive om partijen te verbinden en dichtbij de klant oplossingen te

zoeken, niet laten belemmeren door alle weten regelgeving. Deze drive missen de huidige

HW gemeenten.

Wmo is in transitie. Wmo is voor gemeenten een worsteling, maar de maatschappelijke

partijen zien goede samenwerking ontstaan, men weet elkaar te vinden. De gemeente heeft

een grote verantwoordelijkheid op zich genomen in de WMO transitie, middelen geborgd om

daaraan uit te geven. Tegelijkertijd hebben de gemeenten niet voldoende financiën om zorg

en welzijn volledig te organiseren. Burgerschap en burgerkracht worden steeds belangrijker.

2.3 Waar liggen de potenties?

Recreatie en toerisme bieden mogelijkheden. De Hoeksche Waard ligt onder Rotterdam en

is als het ware ‘de achtertuin van de randstad’. Als groen eiland heeft zij veel te bieden voor

bezoekers met een kort verblijf.

Potentie ligt daarnaast in de marketing van de regio. ‘Het verhaal’ van de Hoeksche Waard

ontbreekt, deze moet bekend worden maken bij de doelgroep. Naar buiten toe is er geen

duidelijk beeld wat de mogelijkheden binnen de Hoeksche Waard zijn.

Er is coördinatie op Hoeksche Waard niveau nodig. Het SOHW is hier verantwoordelijk voor,

maar de partners merken dat enige verbetering mogelijk is. Zo zou het aanbod meer

geclusterd en gestructureerd moeten worden, betere afstemming tussen gemeentes kunnen

plaatsvinden en een activiteitenkalender voor de hele HW gemaakt kunnen worden.

Bovendien wordt samenwerking tussen gemeenten en met andere organisaties als de

toekomst gezien. Gemeenten kunnen dit coördineren door de oprichting van platforms te

stimuleren en faciliteren.

2.4 Randvoorwaarden voor de toekomst

Met één stem de Hoeksche Waard- brede belangen vertegenwoordigen, dat vinden de maatschappelijke partijen belangrijk. Regionaal coördineren. Maar elke kern is anders, dus per kern/lokaal uitvoeren.

Gemeentebestuur moet partijen koppelen. Van een regierol naar een faciliterende rol, gemeenten kunnen slimme verbindingen maken tussen organisaties.

Aandacht van bestuurders zet de toon, dit werkt door in de organisatie en de gemeenschap. Belangstelling moet vertaald worden in beleid en mankracht.

Een meer flexibele en resultaatgerichte houding van de gemeente. Dat er regelgeving is, is een gegeven. De vraag is hoe je hier op een slimme manier mee om kan gaan, erop gericht om dingen mogelijk te maken. Daarbij wordt ook een stukje eigenaarschap verlangd bij de gemeente. De gemeente zou juist gebruik maken van de initiatieven en ideeën, en die ideeën verder brengen en faciliteren.

Korte termijn: per deelnemende gemeente moet een keuze worden gemaakt over de voorzieningen en verenigingen. Gemeenten moeten goede inventarisaties maken.

Op de langere termijn moet er worden gecentraliseerd en aandacht komen voor goede voorzieningen, zoals multifunctionele hallen. Kennis van succesvolle formules moet worden gedeeld en verder uitgerold.

Verenigingen hebben een belangrijke invloed op het welzijn van mensen. Vrijwilligers zijn essentieel voor het voortbestaan van verenigingen. Daarom moet er aandacht komen voor vrijwilligers.

Aandacht voor leefbaarheid: woningbouw versterken.

Aandacht voor vermindering van vergrijzing.

De gemeenten moeten ondernemersvriendelijker worden. Door de slechte dienstverlening vestigen bedrijven zich buiten de regio en dat is een gemiste kans voor de werkgelegenheid.

Bedrijfsleven en gemeenten moeten gezamenlijk ambities formuleren en de proactief de verbinding met elkaar zoeken. Hier profiteert de hele regio van. Via een gezamenlijk profiel kan vervolgens gewerkt worden aan de uitvoering. Dit moet de juiste positieve energie creëren.

2.5 Samenwerken of samenvoegen?

Het vormen van één gemeente draagt in de ogen van de vertegenwoordigers bij aan minder

concurrentie, meer capaciteit, betere kwaliteit en betere positionering van de Hoeksche

Waard richting omliggende regio’s. Nadeel van een fusie is dat de subsidies wellicht minder

worden en de afstand tot verenigingen groter.

De maatschappelijke instanties vinden het echter het belangrijkste dat er als één man wordt

opgetreden, ongeacht welke vorm gekozen wordt.

2.6 Conclusies

Grote verschillen én overeenkomsten. Allereerst moet worden vastgesteld dat er grote

verschillen zijn in de houdingen en opvattingen van de verschillende maatschappelijke

partners. Een voetbalclub of muziekvereniging uit een dorpskern kijkt anders naar de

gemeente en de Hoeksche Waard dan een woningbouwvereniging, onderwijsinstelling of

ondernemer. Toch zijn er ook grote overeenkomsten in hun visies op de toekomst en de

eisen waaraan de gemeente moet voldoen.

Clubs en verenigingen hebben het moeilijk. Clubs en verenigingen hebben een centrale

positie in het gemeenschapsleven van de dorpskernen. Door maatschappelijke en

demografische ontwikkelingen (individualisering, vergrijzing, krimp) hebben ze steeds meer

moeite om leden en vrijwilligers aan zich te binden. Creatieve oplossingen voor deze

problemen worden niet of nauwelijks met elkaar gedeeld. Daarbij komt dat bezuinigingen

ertoe hebben geleid dat gemeenten hen in het accommodatie- en subsidiebeleid steeds

minder kunnen ondersteunen.

Clubs en verenigingen vragen om een makelaarsrol van gemeenten. Clubs en verenigingen

zien allerlei mogelijkheden om hun problemen het hoofd te bieden door allianties aan te gaan

met het onderwijs en eventueel ook met zorg. Ook hebben ze het idee dat ze elkaar beter

kunnen ondersteunen. Hun sterke gerichtheid op de eigen dorpskern hindert hen daarbij.

Ze hebben behoefte aan een gemeente die hen helpt elkaar te helpen, een gemeente die

hen ondersteunt bij het leggen van verbindingen met onderwijsinstellingen, zorginstellingen

en andere verenigingen.

De Hoeksche Waard moet worden versterkt. Clubs en verenigingen merken dat gemeenten

hen steeds minder te bieden te hebben. Door de middelen en mogelijkheden van de

gemeenten meer te combineren, kunnen clubs en verenigingen beter worden ondersteund.

Tegelijkertijd spreken verenigingen ook de vrees uit dat een harmonisatie van het

subsidiebeleid na een mogelijke herindeling leidt tot een verdere versobering. Er zijn grote

verschillen in het subsidie- en accommodatiebeleid en men vreest dat de minimale variant in

de nieuwe gemeente norm wordt. Clubs en verenigingen geven aan behoefte te hebben aan

een overkoepelde visie op sport, cultuur, recreatie en toerisme in de Hoeksche Waard. In

andere bewoordingen wordt dat pleidooi herhaald door vertegenwoordigers van

ondernemingen en maatschappelijke instellingen. Zij voegen hieraan toe dat de Hoeksche

Waard te weinig profiel heeft en te weinig zichtbaar is, waardoor bij de verdeling van

provinciale, nationale en Europese fondsen kansen worden gemist.

Bijlage 4 Burgerpeiling Hoeksche Waard 2015

Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk,

Oud-Beijerland, Strijen

Andrew Britt, Volkan Atalay, augustus 2015

BURGERPEILING HOEKSCHE WAARD

INHOUD

INLEIDING 7

HOOFDSTUK 1 SAMENVATTING 8

HOOFDSTUK 2 WAARDERING DIENSTVERLENING GEMEENTEN 9

2.1 Contact met de gemeente 9

Waardering algehele dienstverlening gemeente 9

HOOFDSTUK 3 WAARDERING VOORZIENINGENNIVEAU 11

3.1 Waardering voorzieningenniveau in de gemeente 11

3.2 Waardering voorzieningenniveau in de Hoeksche Waard 12

HOOFDSTUK 4 GEMEENTEBESTUUR EN BETROKKENHEID 15

TITEL

7/63

CONCEPT

Inleiding

De gemeenten Binnenmaas, Oud-Beijerland, Strijen, Cromstrijen en Korendijk willen hun gemeentebestuur

verder versterken. Daarbij staan zij voor de keuze om intensiever samen te werken of om samen één nieuwe

gemeente te vormen. Om een goede keuze te kunnen maken, hebben de gemeenten een onderzoek

uitvoeren naar de mogelijkheden van beide opties. Deze burgerpeiling is een onderdeel van dit breder

onderzoek. Burgers van de 5 gemeenten zijn gevraagd naar hun wensen en opvattingen over de

gemeentelijke dienstverlening, politiek en bestuur en de voorzieningen in hun gemeente.

De resultaten van deze enquête zullen worden gebruikt in de besluitvorming over de bestuurlijke toekomst

van de gemeenten in de Hoeksche Waard.

Methode

Het onderzoek is online uitgevoerd. De vijf gemeenten hebben elk een aselecte steekproef getrokken uit de

GBR onder inwoners van 18 jaar en ouder. Elke respondent ontving een unieke code waarmee hij/zij kon

inloggen op de vragenlijst. Respondenten die de vragenlijst liever op papier wilden invullen, konden een

papieren vragenlijst opvragen. De ingevulde papieren vragenlijsten zijn naar BMC opgestuurd waar zij zijn

ingevoerd.

Respons

De uiteindelijke respons is in onderstaande tabel te lezen. De respons is per gemeente hoog genoeg om per

gemeente betrouwbare tot zeer betrouwbare uitspraken te kunnen doen.2

Tabel 1 Respons per gemeente

Aantal

Binnenmaas 594

Cromstrijen 572

Korendijk 658

Oud-Beijerland 387

Strijen 520

Totaal 2.731

2 In een eerder perspericht n.a.v. de voorlopige enqueteresultaten werd een hoger aantal respondenten genoemd,

namenlijk allen die de vragenlijst hebben ingevuld. Voor deze rapportage is alleen gebruik gemaakt van de gegevens van

mensen die de vragenlijst volledig hebben ingevuld, vandaar het lagere aantal respondenten.

FINANCIËLE POSITIE HOEKSCHE WAARD

8

Hoofdstuk 1 Samenvatting

Grote tevredenheid met dienstverlening: inwoners zijn over het algemeen zeer tevreden over de

kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening: burgerzaken, vergunningverlening, Wmo-loket,

receptie, wachttijden en klantvriendelijkheid. Gemiddeld geven ze hier een ruime 7 als rapportcijfer.

Ongeveer 88% geeft het gemeentebestuur een 6 of meer.

Tevredenheid met de kwaliteit van democratie is wat geringer. De mate waarin het gemeentebestuur

oor heeft voor wensen uit de samenleving en inwoners de kans geeft om zelf invloed uit te oefenen

wordt wat negatiever beoordeeld. Gemiddeld is ongeveer 60% tevreden hierover. Men is minder

tevreden over de mate waarin het gemeentebestuur aandacht heeft voor wat er leeft in de buurten,

wijken en dorpen van de gemeente of de mate waarin inwoners hier zeggenschap over hebben. In

Binnenmaas en Korendijk is men hier het minst tevreden over.

Inwoners zijn tevreden maar vinden dat gemeente beter moet worden bestuurd. De meeste inwoners

vinden dat hun gemeente goed in staat is haar taken uit de voeren. In Oud Beijerland en Strijen is

men hier het meest tevreden over. Toch vindt een kleine meerderheid van de inwoners dat de

gemeente beter moet worden bestuurd. Zoals mag worden verwacht, is men in Oud-Beijerland en

Strijen die mening minder vaak toegedaan. Vooral in Binnenmaas en Korendijk vindt men dat de

gemeente meer aandacht moet besteden aan wat goed is voor wijken, buurten en dorpen. In

Binnenmaas en Oud-Beijerland oordelen inwoners dat de gemeente meer aandacht moet hebben

voor wat goed is voor de Hoeksche Waard als geheel.

Inwoners zijn vooral betrokken bij hun dorpskern of buurt. Inwoners voelen zich het meest betrokken

bij hun dorpskern. De betrokkenheid bij de Hoeksche Waard als geheel is wat groter dan de

betrokkenheid bij de gemeente, al zijn de verschillen niet erg groot. Alleen in Strijen en Oud-

Beijerland is de betrokkenheid bij de gemeente wat groter dan bij de Hoeksche Waard.

Grote tevredenheid met het voorzieningenniveau: Op hoofdlijnen zien wij dat inwoners het meest

tevreden zijn over de kwaliteit en bereikbaarheid van basisonderwijs, de zorgvoorzieningen,

sportvoorzieningen en over de aantrekkelijkheid en veiligheid van de leefomgeving. Het minst

tevreden is men over de werkgelegenheid, ondernemersklimaat en het aanbod aan winkels.

Zorg voor de leefomgeving staat voorop. Gevraagd naar de taken waar een versterkt

gemeentebestuur vooral aandacht aan moet besteden, noemt men vooral de aantrekkelijkheid en

veiligheid van de leefomgeving. Ook zeggenschap van inwoners over hun buurt, dorp of wijk staat

hoog op de prioriteitenlijst van inwoners. Het behoud van het karakter van de eigen dorpskern scoort

het laagst als onderwerp dat volgens inwoners extra aandacht zou behoeven.


9

Hoofdstuk 2 Waardering dienstverlening gemeenten

2.1 Contact met de gemeente

Wij zien dat de meeste respondenten in de afgelopen 12 maanden hoogstens 2 keer contact hebben gehad

met hun gemeente.

Tabel 2 Hoeveel keer heeft u de afgelopen 12 maanden contact gehad met uw gemeente?

Binnenmaas

(N=591)

Cromstrijen

(N=570)

Korendijk

(N=657)

Oud-Beijerland

(N=387

Strijen

(N=519)

% % % % %

0 18% 19% 20% 18% 15%

1 30% 30% 26% 30% 29%

2 25% 24% 25% 24% 26%

3 13% 10% 13% 12% 10%

4 6% 7% 8% 6% 9%

5-10 6% 7% 7% 7% 9%

10 meer keer per jaar 3% 3% 1% 2% 2%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100%

Figuur 1 Rapportcijfers waardering dienstverlening van de gemeente

Waardering algehele dienstverlening gemeente

Aan alle respondenten is vervolgens gevraagd: ‘Hoe waardeert u de dienstverlening van de gemeente? (denk

hierbij aan burgerzaken, vergunningverlening, Wmo-loket, receptie, wachttijden, klantvriendelijkheid)’. Wij zien

dat de respondenten in Strijen de gemeentelijke dienstverlening in het algemeen het hoogst waarderen met

een 7,4 gemiddeld. Daar waardeert 91% de dienstverlening met een 6 of hoger.

De respondenten in de overige gemeenten waarderen de algehele dienstverlening ongeveer even hoog.

Gemiddeld vindt 88% van de inwoners de gemeentelijke dienstverlening van voldoende kwaliteit.


10

gemeente % voldoende beoordeling

dienstverlening

Binnenmaas 87

Cromstrijen 88

Korendijk 86

Oud-Beijerland 88

Strijen 91

Hoeksche Waard totaal 88


11

Hoofdstuk 3 Waardering voorzieningenniveau

Dit hoofdstuk behandelt de algemene tevredenheid van de burgers over het voorzieningenniveau in de eigen

gemeente en in de gehele Hoeksche Waard als geheel.

3.1 Waardering voorzieningenniveau in de gemeente

Respondenten is 12 typen voorzieningen voorgelegd en de vraag gesteld “Hoe beoordeelt u de kwaliteit van

de voorzieningen in uw gemeente?” Burgers konden aangeven of zij “tevreden” of “ontevreden” waren, of

“geen mening” hadden. In onderstaande tabel tonen wij het aandeel burgers dat tevreden is, als percentage

van het totaal aantal burgers met een mening. Dit betekent dat wij de respondenten die “geen mening”

hebben ingevuld hier buiten beschouwing hebben gelaten.

In de kolommen met de “N” ziet u het totaal aantal respondenten dat “tevreden” of “ontevreden” heeft

aangekruist per vraag.

Op hoofdlijnen zien wij dat inwoners het meest tevreden zijn over ‘goed en bereikbaar basisonderwijs’,

‘zorgvoorzieningen’, een ‘aantrekkelijke en veilige leefomgeving’ en ‘sportvoorzieningen’. Het minst tevreden

is men over de items ‘werkgelegenheid’, ‘ondernemersklimaat’ en het ‘aanbod aan winkels’.

Tabel 3 Percentage ‘tevreden’ per genoemde voorziening

Binnenmaas Cromstrijen Korendijk Oud-Beijerland Strijen

% tevreden % tevreden tevreden tevreden tevreden

% N % N % N % N % N

Aanbod van goede en betaalbare woningen 59% 410 58% 392 63% 459 61% 291 61% 359

Een aantrekkelijke en veilige leefomgeving 88% 569 84% 539 90% 640 89% 374 91% 498

Gevarieerd aanbod aan winkels 59% 562 57% 542 36% 609 84% 381 45% 501

Goed en bereikbaar Basisonderwijs 97% 457 97% 426 92% 522 97% 322 93% 394

Goed en bereikbaar Voortgezet onderwijs 61% 373 63% 367 60% 466 97% 336 32% 342

Zorgvoorzieningen 91% 578 96% 553 94% 625 92% 372 94% 494

Welzijnsvoorzieningen 82% 435 84% 396 75% 476 87% 277 82% 352

Speelvoorzieningen 69% 393 81% 371 77% 493 69% 259 70% 327

Sportvoorzieningen 90% 504 92% 472 69% 538 92% 342 92% 443

Openbaar vervoer 72% 488 87% 481 53% 538 90% 348 58% 421

Werkgelegenheid 51% 309 60% 299 44% 403 71% 219 53% 307

Ondernemersklimaat 50% 266 61% 262 50% 334 70% 178 57% 263

Let wel, voorgaande tabel is de verdeling van respondenten die tevreden of ontevreden zijn. Echter, over

sommige genoemde voorzieningen heeft een groter aandeel mensen “geen mening” dan over anderen.

Hieronder tonen wij ter indicatie het totale percentage3 respondenten dat geen mening heeft. Wij zien dat

bijna alle respondenten bijvoorbeeld een mening hebben over de zorgvoorzieningen en een aantrekkelijke en

veilige leefomgeving. Over het ondernemersklimaat heeft ongeveer de helft van de respondenten een

mening.

3 Per gemeente verschilt dit percentage nauwelijks.


12

Tabel 4 Percentage “geen mening” per genoemde voorziening eigen gemeente

Geen mening

%

Aanbod van goede en betaalbare woningen 29%

Een aantrekkelijke en veilige leefomgeving 3%

Gevarieerd aanbod aan winkels 4%

Goed en bereikbaar Basisonderwijs 21%

Goed en bereikbaar Voortgezet onderwijs 30%

Zorgvoorzieningen 3%

Welzijnsvoorzieningen 29%

Speelvoorzieningen 32%

Sportvoorzieningen 15%

Openbaar vervoer 16%

Werkgelegenheid 43%

Ondernemersklimaat 51%

3.2 Waardering voorzieningenniveau in de Hoeksche Waard

Vervolgens is aan respondenten 13 type voorzieningen voorgelegd met de vraag “Hoe beoordeelt u de

kwaliteit van de voorzieningen in de gehele Hoeksche Waard?”

Ook hier konden aangeven of zij “tevreden”, “ontevreden” waren of “geen mening” hadden. In de volgende

tabel tonen wij het aandeel burgers dat tevreden is (als percentage van het totaal aantal burgers met een

mening. Dit betekent dat wij de respondenten die “geen mening” hebben ingevuld hier buiten beschouwing

hebben gelaten).

Op hoofdlijnen is te zien dat respondenten het meest tevreden zijn over dezelfde punten in de Hoeksche

Waard als voor hun eigen gemeente (goed en bereikbaar basisonderwijs, sportvoorzieningen,

zorgvoorzieningen) maar ook bijvoorbeeld erg tevreden zijn over ‘Natuur en landschap’. Over het

winkelaanbod in de Hoeksche Waard als geheel zijn respondenten meer tevreden dan over het winkelaanbod

in de eigen gemeente.


13

Tabel 5 Percentage ‘tevreden’ per genoemde voorziening


tevreden tevreden tevreden tevreden tevreden

% N4 % N % N % N % N

Aanbod van goede en betaalbare woningen 66% 401 64% 380 69% 456 66% 263 67% 353

Een aantrekkelijke en veilige leefomgeving 86% 528 85% 502 91% 598 91% 342 90% 460

Gevarieerd aanbod aan winkels 80% 547 82% 529 80% 596 76% 332 80% 479

Goed en bereikbaar Basisonderwijs 97% 440 97% 416 95% 499 96% 264 95% 361

Goed en bereikbaar Voortgezet onderwijs 82% 419 86% 401 81% 501 87% 279 69% 360

Zorgvoorzieningen 90% 524 96% 505 93% 584 90% 292 93% 452

Welzijnsvoorzieningen 85% 391 90% 355 85% 464 87% 224 84% 311

Veiligheid en verkeersveiligheid 76% 534 76% 518 76% 598 77% 344 75% 455

Sportvoorzieningen 93% 484 93% 459 87% 522 92% 304 95% 416

Natuur en landschap 93% 538 91% 514 94% 602 93% 357 96% 481

Openbaar vervoer 71% 452 82% 458 62% 528 82% 299 59% 401

Werkgelegenheid 55% 311 64% 316 59% 410 63% 200 59% 305

Ondernemersklimaat 58% 262 70% 259 67% 334 64% 158 67% 251

4 Ook hier is de “N” het totaal aantal respondenten dat “tevreden” of “ontevreden” heeft aangekruist per vraag.


14

Ook hier tonen wij ter indicatie het totale percentage respondenten dat geen mening heeft per genoemde

voorziening.

Tabel 6 Percentage “geen mening” per genoemde voorziening Hoeksche Waard

Geen mening

%

Aanbod van goede en betaalbare woningen 30%

Een aantrekkelijke en veilige leefomgeving 8%

Gevarieerd aanbod aan winkels 6%

Goed en bereikbaar Basisonderwijs 24%

Goed en bereikbaar Voortgezet onderwijs 25%

Zorgvoorzieningen 11%

Welzijnsvoorzieningen 34%

Veiligheid en verkeersveiligheid 7%

Sportvoorzieningen 17%

Natuur en landschap 5%

Openbaar vervoer 19%

Werkgelegenheid 41%

Ondernemersklimaat 52%


15

Hoofdstuk 4 Gemeentebestuur en betrokkenheid

Dit hoofdstuk behandelt het beeld dat mensen hebben van het gemeentebestuur, de mate waarin zij ervaren

invloed uit te kunnen oefenen en de betrokkenheid bij de eigen wijk, gemeente en de Hoeksche Waard.

Aan alle respondenten zijn 6 stellingen voorgelegd over hun ervaren invloed op het gemeentebestuur.

Respondenten konden aangeven of zij het hier “helemaal mee eens”, “mee eens”, “mee oneens” of “helemaal

mee oneens” waren. In onderstaande tabel ziet u per stelling het percentage “helemaal mee eens” en “mee

eens” samengenomen.

Tabel 7 Ervaren invloed op het gemeentebestuur


(Helemaal)

mee eens

(Helemaal)

mee eens

(Helemaal)

mee eens

(Helemaal) mee

eens

(Helemaal)

mee eens

% N5 % N % N % N % N

Projecten waar bewoners zelf aan meewerken om problemen

op te lossen krijgen aandacht en ondersteuning van de

gemeente 61% 552 70% 540 68% 625 70% 372 72% 500

De gemeente houdt zich aan de gemaakte afspraken 67% 551 72% 535 63% 613 67% 369 72% 491

De gemeente betrekt de inwoners bij het maken van plannen 55% 571 63% 554 60% 641 62% 379 69% 512

De gemeente luistert niet alleen naar de mensen die het

hardst roepen, maar heeft ook aandacht voor andere

meningen 53% 548 62% 538 57% 613 56% 369 63% 497

Het gemeentebestuur heeft genoeg oog voor wat er leeft in de

buurten, wijken en dorpen van deze gemeente 47% 552 58% 548 48% 618 55% 366 62% 504

De gemeente geeft inwoners zeggenschap over hun buurt,

dorp of wijk 46% 558 56% 546 49% 629 52% 376 63% 499

Wij zien dat inwoners van de gemeente Cromstrijen en Strijen het meest met de stellingen eens zijn. Inwoners

van de gemeente Binnenmaas zijn het minder vaak eens met de meeste stellingen.

Over het algemeen zien wij de inwoners van de gemeenten het meest eens zijn met de stellingen ‘Projecten

waar bewoners zelf aan meewerken om problemen op te lossen krijgen aandacht en ondersteuning van de

gemeente’ en ‘de gemeente houdt zich aan de gemaakte afspraken’. Het minst vaak zijn inwoners van alle

gemeenten het eens met de stelling ‘de gemeente geeft inwoners zeggenschap over hun buurt, dorp of wijk’.

Ook zijn inwoners gevraagd hoe betrokken zij zich voelen bij

Hun eigen buurt, wijk of dorp;

Hun eigen gemeente;

Bij de Hoeksche Waard.

Inwoners konden “zeer betrokken”, “betrokken”, “matig betrokken” of “niet betrokken” antwoorden. In

onderstaande tabel zien wij het aandeel “zeer betrokken” en “betrokken” samengenomen.

5 Hier is de “N” het totaal aantal respondenten dat een antwoord heeft gegeven op de desbetreffende vraag.


16

Tabel 8 Betrokkenheid


(Zeer)

betrokken

(Zeer)

betrokken

(Zeer)

betrokken

(Zeer)

betrokken

(Zeer)

betrokken

Voelt u zich betrokken… % N6 % N % N % N % N

bij uw eigen buurt, wijk of dorp? 68% 590 65% 565 74% 650 64% 385 68% 515

bij uw gemeente? 51% 589 54% 566 53% 648 54% 384 55% 515

bij de Hoeksche Waard? 60% 589 60% 566 55% 648 49% 384 51% 515

Wij zien dat inwoners van alle gemeenten zich het meest betrokken voelen bij hun eigen buurt, wijk of dorp.

Inwoners van Binnenmaas, Cromstrijen en Korendijk voelen zich vervolgens het meest betrokken bij de

Hoeksche Waard, en daarna pas bij hun gemeente. Inwoners van Oud-Beijerland en Strijen voelen zich wel

meer betrokken bij hun gemeente en vervolgens de Hoeksche Waard.

Respondenten is vier stellingen voorgelegd over het bestuur van hun gemeente. Respondenten konden

aangeven of zij het hier “helemaal mee eens”, “mee eens”, “mee oneens” of “helemaal mee oneens” waren. In

onderstaande tabel ziet u per stelling het percentage “helemaal mee eens” en “mee eens” samengenomen.

Tabel 9 Waardering bestuur gemeenten


(Helemaal) mee

eens

(Helemaal)

mee eens

(Helemaal)

mee eens

(Helemaal) mee

eens

(Helemaal)

mee eens

% N7 % N % N % N % N

Mijn gemeente is goed in staat om haar taken uit te

voeren 70% 568 76% 554 63% 639 81% 380 80% 506

Mijn gemeente moet beter worden bestuurd 58% 562 52% 544 60% 639 40% 374 40% 499

Mijn gemeente moet meer aandacht besteden aan

wat goed is voor wijken, buurten en dorpen 81% 572 75% 548 81% 637 72% 377 65% 501

Mijn gemeente moet meer aandacht hebben voor

wat goed is voor de Hoeksche Waard als geheel 71% 568 67% 551 70% 640 65% 381 57% 506

Wij zien dat inwoners van Oud-Beijerland en Strijen het meest positief zijn over de stelling ‘mijn gemeente is

goed in staat om haar taken uit te voeren’. Ook zijn respondenten in die twee gemeenten het het minst vaak

eens met de stellingen dat hun gemeente ‘meer aandacht moet hebben voor wat goed is voor de Hoeksche

Waard als geheel’.

Tot slot is aan inwoners gevraagd “Waar zou een versterkt gemeentebestuur volgens u vooral aandacht aan

moeten besteden?” Er zijn negen aspecten voorgelegd waarover mensen konden aangeven of zij het “heel

belangrijk”, “belangrijk”, “niet belangrijk” of “helemaal niet belangrijk” vonden.

6 Ook hier is de “N” het totaal aantal respondenten dat een antwoord heeft gegeven op de desbetreffende vraag 7 Ook hier is de “N” het totaal aantal respondenten dat een antwoord heeft gegeven op de desbetreffende vraag.


17

Tabel 10 Ervaren prioriteiten versterkt gemeentebestuur


(Heel) belangrijk (Heel) belangrijk (Heel) belangrijk (Heel) belangrijk (Heel) belangrijk

% N8 % N % N % N % N

Veiligheid 99% 583 99% 564 99% 648 98% 380 99% 514

Aantrekkelijkheid en veiligheid van mijn

leefomgeving 99% 584 99% 564 99% 651 99% 382 99% 516

Zeggenschap van inwoners over hun buurt,

dorp of wijk 97% 587 96% 565 97% 651 96% 382 97% 517

Kwaliteit van natuur en landschap 96% 587 96% 561 96% 649 97% 382 97% 514

Aanbod van voorzieningen in de buurt 96% 585 97% 558 97% 649 97% 384 97% 515

Kwaliteit en klantvriendelijkheid van de

gemeentelijke dienstverlening 97% 584 97% 565 95% 650 96% 383 97% 513

De invloed van inwoners op het

gemeentebestuur 93% 583 94% 564 94% 651 92% 381 94% 513

Werkgelegenheid en ondernemersklimaat 93% 580 93% 562 92% 643 95% 384 93% 514

Behoud van het eigen karakter van mijn

dorpskern 88% 586 91% 565 89% 653 91% 386 92% 517

De punten staan gerangschikt op het belang dat respondenten eraan hechten.

De punten die het meest belangrijk worden gevonden zijn ‘veiligheid’ en ‘aantrekkelijkheid en veiligheid van

mijn leefomgeving’. Het punt waar relatief gezien respondenten het minst belang aan hechten is het ‘behoud

van het eigen karakter van mijn dorpskern’.

8 Ook hier is de “N” het totaal aantal respondenten dat een antwoord heeft gegeven op de desbetreffende vraag


18

Onderzoeksverantwoording en respons

Het onderzoek is online uitgevoerd. De vijf gemeenten hebben elk een aselecte steekproef getrokken uit de

GBR onder inwoners van 18 jaar en ouder. Elke respondent ontving een unieke code waarmee hij/zij kon

inloggen op de vragenlijst. Respondenten die de vragenlijst liever op papier wilde invullen, konden een

papieren vragenlijst opvragen. De ingevulde papieren vragenlijsten zijn naar BMC opgestuurd waar zij zijn

ingevoerd.

Bij de eerste verzending heeft de gemeente Cromstrijen per abuis de inlogcodes bedoelt voor Binnenmaas

gebruikt. Beide gemeenten hebben hierdoor (om de respons zuiver te houden) hun gehele steekproef

opnieuw aangeschreven met nieuwe codes, en een toelichtende brief. Alle tot dan toe binnengekomen

respons (waarvan dus niet was te herleiden of het een respondent uit Binnenmaas of Cromstrijen betrof) is

verwijderd uit de uiteindelijk gebruikte dataset.

De uiteindelijke respons is in onderstaande tabel te lezen. De respons is per gemeente hoog genoeg om op

hoofdlijnen per gemeente betrouwbare uitspraken te kunnen doen.

Tabel 11 Respons per gemeente

Aantal

Binnenmaas 594

Cromstrijen 572

Korendijk 658

Oud-Beijerland 387

Strijen 520

Totaal 2731


19

Na vergelijking met CBS-gegevens bleek dat bepaalde leeftijdsgroepen ondervertegenwoordigd waren in de

respons (met name jongeren) en andere leeftijdsgroepen oververtegenwoordigd (ouderen). Dit komt vaak

voor bij enquêtes. Om de respons een representatievere afspiegeling te laten zijn van de bevolking van de

Hoeksche Waard hebben wij de respons op leeftijd gewogen.

Tabel 12 Leeftijd (daadwerkelijke respons, niet gewogen)


% % % % %

18-29 jaar 5% 5% 7% 6% 7%

30-39 jaar 9% 8% 9% 7% 8%

40-54 jaar 21% 22% 28% 24% 29%

55-64 jaar 26% 27% 25% 30% 26%

65-74 jaar 28% 26% 22% 20% 23%

75 jaar en ouder 11% 10% 9% 14% 7%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100%

Tabel 13 Leeftijd (na weging)


% % % % %

18-29 jaar 14% 14% 16% 16% 16%

30-39 jaar 13% 12% 13% 13% 11%

40-54 jaar 28% 29% 29% 29% 31%

55-64 jaar 18% 18% 19% 17% 18%

65-74 jaar 16% 17% 15% 14% 15%

75 jaar en ouder 10% 10% 10% 10% 10%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100%

Tabel 14 Man/vrouw (daadwerkelijke respons, niet gewogen)


% % % % %

man 46% 56% 53% 50% 52%

vrouw 54% 44% 47% 50% 48%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100%


20

Tabel 15 Opleidingsniveau (daadwerkelijke respons, niet gewogen)


% % % % %

geen opleiding 3% 4% 2% 1% 2%

LO 7% 6% 6% 2% 5%

VMBO-Mavo 23% 23% 26% 21% 24%

Havo-VWO 14% 15% 11% 15% 12%

MBO 21% 23% 26% 20% 26%

HBO-WO 31% 29% 29% 40% 30%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100%


21

Vragenlijst


22


23


24

BMC | Groep

Bijlage 5 Financiële positie Hoeksche Waardse gemeenten

Juli 2015

drs. L.A.R.J. van Kaam

H. Uffen MSc


25

Inhoud

5.1 De financiële stand van zaken van de gemeenten in de Hoeksche Waard 26

5.2 Financiële gevolgen van de herindeling 27

5.3 De financiële positie gewogen 28

5.4 De vijf gemeenten geanalyseerd 30

5.5 Overzicht van de vijf gemeenten op de zeven onderdelenError! Bookmark not defined.

5.6 Vraag 2 Financiële gevolgen eventuele herindeling 41


26

5.1 De financiën als onderdeel van het toetsingskader herindeling

De gemeenteraden in de Hoeksche Waard hebben besloten tot een discussie met open vizier over de

bestuurlijke toekomst. Om de discussie te voeden heeft de stuurgroep Onderzoek Bestuurlijke Toekomst

(OBT) onderzoek laten uitvoeren naar de gevolgen van een herindeling of de vorming van een regionaal

bestuur met doorzettingsmacht. Om die te kunnen vaststellen, wordt in het onderzoek eerst de

uitgangssituatie in beeld gebracht. De huidige financiële stand van zaken van alle betrokken gemeenten is

hier een belangrijk onderdeel van.

1. Wat kan aan de hand van de begroting 2015, de meerjarenraming 2016 tot en met 2018, de

jaarrekeningen vanaf 2012 en de begrotingen in historisch perspectief (2012-2014) over de financiële

positie van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard worden gezegd over de financiële stand van zaken

op de onderdelen:

1. Belastingen/heffingen 2. Inkomsten 3. Grondexploitaties 4. Treasury 5. Investeringen 6. Reserves 7. Exploitatie

2. Wat zijn de belangrijkste financiële gevolgen die zich bij een herindeling voordoen?

5.2 De financiële stand van zaken van de gemeenten in de Hoeksche Waard

De gemeenten in de Hoeksche Waard hebben gezamenlijke een redelijk voldoende financiële positie. Wel zijn

tussen de gemeenten verschillen te zien. De gemeenten Cromstrijen en Binnenmaas hebben een sterke

financiële positie. Gemeente Strijen neemt een tussenpositie in, terwijl de gemeenten Oud-Beijerland en

Korendijk financieel gezien wat minder sterk zijn. Daarbij valt op dat de gemeente Korendijk zich financieel

heeft versterkt in relatie tot de afgelopen jaren. In combinatie met de ruimte die er is op het vlak van de lokale

lasten en het (nog) efficiënter maken van de vijf ambtelijke organisaties kunnen de vijf gemeenten financieel

gezien hun zelfstandigheid behouden voor in elk geval de middellange termijn (4 jaar).

De vijf gemeenten scoren op de zeven onderzochte onderdelen als volgt:

Legenda

Voldoende V

Behoeft aandacht BA

Structureel onvoldoende SO

Gemeenten Binnenmaas Cromstrijen Korendijk Oud-

Beijerland

Strijen

Belastingen V V V V V

Investeringen V V V V V

Grondexploitaties V V V V V

Treasury V V BA BA V

Investeringen V V V BA V

Reserves V V BA BA BA

Exploitatie V V V SO BA

Gezien het structurele gebruik van de reserves in het sluitend maken van de begrotingen ligt er voor de

middellange termijn wel degelijk een uitdaging voor in elk geval de gemeenten Oud-Beijerland en Korendijk,

maar ook voor de andere gemeenten. Ondanks de inzet op eventuele hogere lokale lasten en efficiency in het

ambtelijke apparaat zal niet elke gemeente haar voorzieningenniveau in stand kunnen houden.


27

Daarnaast spelen bij de gemeenten in de Hoekse Waard een aantal risico’s, die de relatief sterke financiële

positie kunnen ondermijnen. Deze risico’s zijn:

Grondexploitaties

Het bedrijventerrein Hoeksche Waard vormt voor alle gemeenten een risico. Verliezen zijn reeds

genomen door middel van het treffen van voorzieningen. De vraag is of deze voorzieningen alle verliezen

afdekken. De risico’s zijn al een aantal keren hoger ingeschat, waardoor gemeenten de voorzieningen

hebben moeten verhogen. Op dit moment wordt rekening gehouden met een risico van € 4.210.000,—.

Daarnaast loopt de gemeente Binnenmaas een risico bij het project Wijk van je Leven en de gemeente

Strijen loopt een risico bij het project Land van Essche III.

Uitholling van de reservepositie

Bij de gemeenten Oud-Beijerland en Strijen is een forse teruggang te zien in de eigen vermogenspositie

in de periode 2012 tot en met 2014. In de meerjarenbegroting neemt voor beide gemeenten de eigen

vermogenspositie dan ook af. De gemeente Korendijk heeft een minder sterke reservepositie, maar laat

de komende tijd een lichte versterking zien. Dit is ook het beeld voor de toekomst, gelet op de Kadernota

2016 van de gemeente Korendijk.

Financiële effecten meicirculaire, ook voor de exploitatie

Voor alle gemeenten is er sprake van een negatief effect op de uitkering voor het sociaal domein vanuit

het Rijk. De gemeenten geven aan dat dit budgettair neutraal wordt verwerkt in de begroting 2016. De

verlaagde uitkering (inkomsten) wordt doorgezet naar de uitgaven in het sociaal domein. Hierbij ligt wel

een risico met betrekking tot de bestaande contracten en prijsafspraken. De gemeenten Oud-Beijerland

en Strijen ontvangen minder algemene uitkering op basis van de meicirculaire 2015 in meerjarig

perspectief. Hier ligt een opgave om de exploitatie sluitend te krijgen. Voor het boekjaar 2015 geldt dat

alle vijf de gemeenten, op basis van negatieve bijstellingen in de accressen 2014 en 2015, minder geld

krijgen.

De gemeenten beschikken over voldoende directe financiële middelen en nog aan te wenden indirecte

financiële middelen (lokale lasten kunnen verhoogd worden) om op de korte en middellange termijn financieel

gezien zelfstandig te blijven. De gemeenten Binnenmaas en Cromstrijen hebben een voldoende sterke en

stabiele financiële basis. De gemeente Korendijk heeft diverse beslissingen genomen om het

weerstandsvermogen te verstreken. Bij de gemeenten Oud-Beijerland en Strijen neemt het

weerstandsvermogen af door het inzetten van de reserves zonder dat er een strategie van aanvullen

tegenover staat.

5.3 Financiële gevolgen van de herindeling

De gevolgen van een herindeling zijn:

Extra middelen ter dekking frictiekosten als gevolg van de herindeling

De eventueel nieuw te vormen gemeente komt in aanmerking voor een uitkering op grond van de tijdelijke

verdeelmaatstaf herindeling in het gemeentefonds ter dekking van frictiekosten als gevolg van de

herindeling. Deze tijdelijke maatstaf zou op basis van de inwonersgegevens van 2015 uitkomen rond €

20,7 miljoen (zie bijlage 2 voor berekening). Het bedrag van de verdeelmaatstaf wordt in vijf

(jaar)termijnen uitgekeerd. Bij frictiekosten als gevolg van de herindeling kan worden gedacht aan de

bestaande gemeentehuizen en gemeentewerven.

Blijven zij allemaal in gebruik? Ook eventuele wachtgelden van bestuurders behoren tot de frictiekosten,

alsmede incidentele kosten voor investeringen in ICT, huisvesting, projectkosten et cetera.

Daling algemene uitkering

De eventueel nieuw te vormen gemeente krijgt te maken met een negatief effect op de algemene

uitkering ten opzichte van de vijf individuele gemeenten. Na de herindeling zal de algemene uitkering van

de fictieve gemeente Hoeksche Waard op basis van de gegevens 2015 structureel lager zijn dan de

optelsom van de algemene uitkeringen van de vijf huidige gemeenten. Voor 2015 bedroeg deze optelsom

€ 62.768.000,—. Na verwachting zal de algemene uitkering van de eventueel te vormen nieuwe

gemeente dalen met circa € 2,1 miljoen (mutatie procentueel -/- 3,4%; mutatie per inwoner -/- € 25,—).


28

Ontwikkelingen aan de lastenkant

o Besparingen – hierbij valt te denken aan besparingen op bestuurskosten en bedrijfsvoeringskosten.

De hoogte van deze besparingen hangen af van de keuzes die het nieuwe gemeentebestuur maakt.

o Personeelsomvang en -kosten – gelegenheid om kosten- en schaalvoordelen te realiseren door

uitvoeringsprocessen efficiënter in te richten en goede aansluiting van de ambtelijke organisatie bij de

omvang van de nieuwe gemeente. Wel kunnen lastenstijgingen ontstaan die samenhangen met de

(kansen tot) kwalitatieve ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. Ook hier geld dat veel

afhangt van de keuzes die worden gemaakt. Onderzoek laat in ieder geval zien dat de gemeentelijke

bestuurskosten na een herindeling afnemen.

o Effecten op de specifieke uitkeringen – door de grote omvang van de nieuwe gemeenten (omvang is

> 80.000 inwoners) kunnen bepaalde specifieke uitkeringen, zoals BUIG en de integratie-uitkering

sociaal domein relatief in omvang toenemen.

o Overige financiële uitgangspunten – harmonisatie van het financiële beleid van de bij een herindeling

betrokken gemeenten in de periode voorafgaand aan een herindeling is noodzakelijk om de

afstemmingstijd na de datum van herindeling niet te lang te maken. Een analyse van de OZB-tarieven

en andere woonlasten laat zien dat de onderlinge verschillen niet erg groot zijn, waardoor er in dit

opzicht geen grote problemen te verwachten zijn.

5.4 De financiële positie gewogen

Onderzoeksvraag

Het doel van het onderzoek naar de financiële positie van de vijf betrokken gemeenten is om inzicht te geven

in de financiële weerbaarheid en levensvatbaarheid van de betrokken gemeenten in de Hoeksche Waard. Dat

wil zeggen welke kansen en mogelijkheden, maar ook welke risico’s er zijn voor de betrokken gemeenten op

financieel gebied. Ook wordt gekeken naar wat op hoofdlijnen de gevolgen zijn op het financieel gebied van

de eventueel nieuw te vormen gemeente. Bij een gemeentelijke herindeling vormen financiën een belangrijk

aspect. Om voor de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard zicht te krijgen op de financiële positie is een

onderzoek uitgevoerd met als hoofdvraag:

‘Geef een beeld anno 2015 van de financiële positie van de vijf betrokken gemeenten in de Hoeksche Waard

en verschaf inzicht in de belangrijkste financiële effecten van een herindeling.’

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is de centrale probleemstelling opgedeeld in een tweetal

onderzoeksvragen. Deze zijn: 1. Wat zijn de belangrijkste financiële gevolgen die zich bij een herindeling voordoen?

2. Wat kan aan de hand van de begroting 2015, de meerjarenraming 2016 tot en met 2018, de

jaarrekeningen vanaf 2012 en de begrotingen in historisch perspectief (2012-2014) over de financiële

positie van de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard worden gezegd aan de hand van de onderdelen:

Belastingen/heffingen

Inkomsten

Grondexploitaties

Treasury

Investeringen

Reserves

Exploitaties

De vijf gemeenten zijn op deze zeven onderdelen onderzocht op de huidige stand van zaken. Op basis van

de bevindingen is een conclusie getrokken over de financiële weerbaarheid van de vijf gemeenten. Voor een

goed oordeel over de houdbaarheid van de gemeentelijke financiën is naast een oordeel over de huidige

hoogte van de schulden en sluitende baten en lasten een doorkijk naar de toekomst nodig. Bij die doorkijk

naar de toekomst moet de financiële structuur van de gemeente en de invloed van macro-economische en

demografische factoren in het oordeel worden betrokken. Onderdeel van die toekomst is de kans op slechte

tijden met tegenvallende inkomsten en stijgende uitgaven.


29

In dit onderzoek zijn deze onderdelen niet betrokken. De conclusies uit dit onderzoek zijn gebaseerd op de op

dit moment bekende gegevens inclusief de meicirculaire 2015.

Vraag 2 Financiële positie van de vijf gemeenten

‘Wat kan aan de hand van de begroting 2015, de meerjarenraming 2016 tot en met 2018, jaarrekeningen

2012 tot en met 2014 en de begrotingen in historisch perspectief (2012-2014) over de financiële positie van

de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard worden gezegd?’

Voor het inzichtelijk maken van de financiële positie van de huidige gemeenten is uitgegaan van de

jaarrekeningen 2012 tot en met 2014, de begroting 2015 en de meerjarenraming 2016-2018. Het onderzoek

beperkt zich tot de door de gemeenteraden genomen besluiten ten grondslag liggend aan de in beeld

gebrachte financiële positie. De budgettaire effecten van de meicirculaire 2015 zijn hierbij betrokken.

In het navolgende is een samenvatting opgenomen van beschreven financiële positie van de bij dit onderzoek

betrokken gemeenten. Een volledig beeld, inclusief de noodzakelijke nuancering, is terug te vinden in

individuele rapportages per gemeenten. BMC gebruikt een zogeheten ‘stresstest’ voor gemeenten waarbij

aan de hand van zeven criteria de financiële positie in kaart wordt gebracht. Gekeken wordt naar de

flexibiliteit van de begroting en het niveau van de reserves om risico’s op te vangen. De flexibiliteit van de

begroting en de stand van zaken van de reservepositie wordt bepaald aan de hand van de beschrijving van

zeven criteria met als acroniem BIG TIRE.

Vanuit de zeven aandachtsgebieden is het financiële weerstandsvermogen per gemeente bepaald. Voor

zover mogelijk worden deze weerstandsvermogens geëxtrapoleerd naar het weerstandsvermogen van de

eventueel nieuwe gemeente Hoeksche Waard. Dit weerstandsvermogen wordt afgezet tegen de op dit

moment te onderscheiden algemene en specifieke risico’s. Deze risico’s zijn:

Algemeen

Krimp gemeente/demografische ontwikkelingen.

Geen van de gemeenten heeft op dit moment inzicht in de consequentie van de krimp waarmee alle

gemeenten worden geconfronteerd. In het rapport ‘Van bestrijden naar begeleiden: demografische krimp

in Nederland Beleidsstrategieën voor huidige en toekomstige krimpregio’s’ door het Planbureau voor de

Leefomgeving (2010), wordt de regio Hoeksche Waard bestempeld als anticipeerregio. Dit zijn regio’s die

nu nog niet met een structurele bevolkings- of huishoudensafname te maken hebben, maar die tussen nu

en 2030 waarschijnlijk wel met een omslag van groei naar krimp worden geconfronteerd.

Stijging van de pensioenlasten de komende jaren. Niet direct te kwantificeren. Wel staat vast dat ook de

vergrijzing binnen de gemeente toeneemt en dat daarmee wordt verwacht dat de lasten voor pensioen

stijgen evenals de druk op de financierbaarheid van de pensioenen.

Specifieke risico’s

Regionaal Bedrijventerrein Hoeksche Waard.

De grondexploitatie van het regionale bedrijventerrein is een gemeenschappelijk risico van de vijf

gemeenten.

Decentralisatie van Rijkstaken

De decentralisatieoperatie 3D van het Rijk is een belangrijke ontwikkeling met financiële consequenties

voor gemeenten. De gemeenten in de Hoeksche Waard gaan er hierbij vanuit dat de uitgaven

overeenkomstig de financiële middelen van het Rijk zijn.


30

5.5 De vijf gemeenten geanalyseerd

De financiële posities in beeld

De houdbaarheid van de gemeentefinanciën op de middellange en lange termijn hangt af van de vraag of in

de toekomst jaarlijks genoeg geld overblijft om naast de noodzakelijke uitgaven voor publieke voorzieningen

de schuldverplichtingen in de vorm van rente en aflossingen te betalen. Daarom moet een gemeente naast

baten en lasten letten op de geldstromen en de hoogte van de schuld. De houdbaarheid van de

gemeentefinanciën hangt naast de hoogte van de schuld ook af van de financiële structuur van de gemeente

en van macro-economische variabelen. Rente en aflossingen leggen een beslag op het toekomstige inkomen.

Met lenen neemt een gemeente als het ware een voorschot op de toekomst. Hoe hoger de schulden hoe

meer toekomstige inkomsten voor aflossingen en rente worden vastgelegd. Deze uitgaven aan aflossingen en

rente kunnen niet aan andere publieke voorzieningen worden besteed. De schuld mag niet zo hoog oplopen

dat de financiële positie van de gemeente in de waagschaal wordt gelegd. De gemeentefinanciën horen – ook

bij economisch slecht weer – zonder hulp van buitenaf beheersbaar te blijven. Om zicht te krijgen op de

schuldenpositie van een gemeenten zij twee ratio’s van belang : de schuldratio en de solvabiliteitsratio.

Schuldratio

Het kengetal geeft in procenten het aandeel van de schulden in het balanstotaal.

Solvabiliteitsratio Het spiegelbeeld van de schuldratio is de solvabiliteitsratio. Deze geeft aan in hoeverre het bezit op de balans

is afbetaald.

Bij een schuldratio groter dan 80% (solvabiliteitsratio < 20%) heeft een gemeente zijn bezit zeer zwaarbelast

met schuld. Het licht staat dan op rood. Normaal bevindt de schuldratio van een gemeente zich tussen de

20% en 70%. Bij een schuldratio tussen de 70% en 80% springt het licht voor een gemeente op oranje

(solvabiliteitsratio < 30%).

Bij een schuldratio lager dan 20% (solvabiliteitsratio > 80%) is in de meeste gevallen sprake van een

gemeente die per saldo geen schulden heeft.

De ratio’s voor de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard zijn als volgt:

Schuldratio / debtratio Solvabliteitsratio

Gemeenten 2012 2013 2014 2012 2013 2014

Binnenmaas 41,0% 43,0% 41,0% 59,0% 57,0% 59,0%

Cromstrijen 43,0% 39,0% 47,0% 57,0% 61,0% 53,0%

Korendijk 65,0% 63,0% 67,0% 35,0% 37,0% 33,0%

Oud-Beijerland 52,0% 54,0% 62,0% 48,0% 46,0% 38,0%

Strijen* 47,2% 38,5% 47,8% 35,0% 40,0% 35,3%

*De gemeente Strijen kent een aantal doorsluisleningen (zie hiervoor het rapport ‘Inzicht in de financiële positie en in het

financieel handelen van de gemeente Strijen’). De bedragen in bovengenoemde tabel zijn hiervoor gecorrigeerd. Indien de

correctie niet doorgevoerd zou worden, dan heeft de gemeente Strijen een debtratio van 65,0% in 2012, 60,0% in 2013 en

64,7% in 2014.

Conclusie schuldratio’s

De schuldratio’s van de vijf gemeenten vallen allemaal binnen de gestelde marges. Binnenmaas en

Cromstrijen hebben de sterkste ratio’s. Dit geldt ook voor de gemeente Strijen na correctie.

In het kengetal schuldratio speelt de bruto schuld de hoofdrol. Maar gemeenten hebben ook geldelijke

bezittingen die niet zijn ingezet voor de publieke taak. Bijvoorbeeld in de vorm van geld op de bank om de

facturen te betalen. De waarde van deze geldelijke bezittingen verschilt per gemeente. Daardoor is het

kengetal schuldratio onzuiver.


31

Bij het vergelijken van de hoogte van de schulden tussen gemeenten onderling ontstaat een beter beeld als

wordt uitgegaan van de netto schuld. Bij de netto schuld is de omvang van de geldelijke bezittingen die niet

zijn ingezet voor de publieke taak, in mindering gebracht op de bruto schuld.

Om de hoogte van de schulden van een gemeente te beoordelen is de netto schuld als aandeel van de

inkomsten en kengetal. De hoogte van de inkomsten bepaalt in belangrijke mate hoeveel schulden een

gemeente kan dragen. Hoe hoger het inkomen des te meer schuld een gemeente kan aangaan. Dit kengetal

uitgedrukt in procenten wordt de netto schuldquote genoemd. Voor de inkomsten in de noemer moet voor dit

kengetal worden uitgegaan van de inkomsten voor de bestemming van de reserves. De inzet van reserves op

de exploitatie zijn geen inkomsten.

De netto schuld per inwoner is tevens bruikbaar om de ontwikkeling van de schuld, de zogenaamde

schuldevolutie, in beeld te brengen. Door de netto schuld per inwoner eind jaar t-1 af te trekken van de netto

schuld per inwoner eind jaar t verkrijg je de schuldevolutie per inwoner in jaar t. Van jaar op jaar vertoont dit

kengetal grote schommelingen. Dat komt doordat de hoogte van de investeringen en de wijzigingen in

voorraden grote verschillen tussen jaren vertonen. Voor de middellange termijn is de ontwikkeling van de

netto schuld per inwoner (schuldevolutie) een goede maat om de financiële weerbaarheid te toetsen.

In onderstaand schema zijn deze kengetallen berekend op basis van de jaarrekeningen 2012 tot en met 2014

van de vijf gemeenten:

Nettoschuldquota Schuldevolutie

Gemeenten 2012 2013 2014 2012-2014

Binnenmaas 30,6% 34,0% 32,0% € 2,13

Cromstrijen 21,0% 23,0% 34,2% € 174,00

Korendijk 67,7% 54,2% 46,8% € -314,78

Oud-Beijerland 63,0% 50,5% 72,1% € 177,53

Strijen* 2,5% 7,8% 22,9% € 111,34

*De gemeente Strijen kent een aantal doorsluisleningen (zie hiervoor het rapport ‘Inzicht in de financiële positie en in het financieel

handelen van de gemeente Strijen’). De bedragen in bovengenoemde tabel zijn hiervoor gecorrigeerd. Indien de correctie niet

doorgevoerd zou worden, dan heeft de gemeente Strijen een nettoschuldquota hebben van 90,2% in 2012; 83,6% in 2013 en 88,5% in

2014 .

Conclusie nettoschuld

Bij de gemeente Oud-Beijerland is de nettoschuldquote aan de hoge kant. De gemeente Strijen kent sinds

2013 een stijging van de nettoschuldquota. Dit is terug te zien in de schuldevolutie over de afgelopen jaren.

Op basis van de hoogte van de schuldevolutie lijkt het erop dat de reservepositie van Strijen wordt aangetast

(zie hiervoor ook de ontwikkeling van het eigen vermogen). Dit geldt ook voor Oud-Beijerland en in mindere

mate ook voor de gemeente Cromstrijen. Daarentegen neemt bij de gemeente Korendijk de schuld af.

Weerstandsvermogen

Om een beeld te kunnen vormen omtrent de financiële positie van de herindelingsgemeente is het

noodzakelijk inzicht te krijgen in de mogelijkheden van de gemeente om risico’s te kunnen opvangen, ofwel

het weerstandsvermogen van een gemeente. Hoe hoger het weerstandsvermogen van een gemeente hoe

beter deze in staat moet worden geacht om risico’s financieel op te vangen.

Het weerstandsvermogen wordt uitgedrukt als de verhouding tussen de weerstandscapaciteit die de

gemeente beschikbaar heeft en de verwachte financiële gevolgen van de risico’s. Dit wordt weergegeven als

een ratio, waaraan een betekenis of waardering kan worden gegeven. De weerstandscapaciteit bestaat voor

het belangrijkste deel uit de reserves, onbenutte belastingcapaciteit en bezuinigingsmogelijkheden. Ook de

post onvoorzien wordt hierbij vanwege de flexibele inzetbaarheid vaak meegenomen.


32

Voor de gemeenten in de Hoeksche Waard zijn de bezuinigingsmogelijkheden in de berekening van de

weerstandscapaciteit buiten beschouwing gelaten. Dit omdat deze informatie niet volledig beschikbaar is. In

navolgende figuur is de weerstandscapaciteit van de gemeenten in de Hoeksche Waard individueel en als

nieuwe fictieve gemeente weergegeven.

x € 1.000 Oud-Beijerland Binnenmaas Strijen Cromstrijen Korendijk

Hoeksche Waard

Structurele weerstandscapaciteit

Onbenutte belastingcapaciteit

311

1.866

737

661

364

3.938

Post onvoorzien

12

101

38

15

43

209

Totaal structurele weerstandscapaciteit

323

1.967

776

676

406

4.148

Incidentele weerstandscapaciteit

Algemene reserve

4.720

14.567

4.519

5.731

2.157

31.694

Bestemmingsreserves

20.098

24.557

6.940

5.598

3.558

60.751

Totaal incidentele weerstandscapaciteit

24.818

39.124

11.460

11.328

5.715

92.445

Totaal weerstandscapaciteit

25.141

41.091

12.235

12.004

6.121

96.592

Aantal inwoners 2014

23.441

28.964

8.777

12.762

10.774

84.718

Onderstaande getallen per inwoner

Weerstandscapaciteit per inwoner in euro's

1.073

1.419

1.394

941

568

1.140

Reserves (inclusief nog te bestemmen resultaat) per inwoner in euro's

1.047

1.340

1.333

895

589

1.102

Om een betere vergelijking te kunnen maken van de weerstandscapaciteit per gemeente in de huidige situatie

is ook een berekening van de weerstandscapaciteit per inwoner toegevoegd. Omdat de reserves het grootste

deel van de weerstandscapaciteit vormen, zijn ook deze per inwoner weergegeven. Het gemiddelde

reservekapitaal per inwoner van een gemeenten in de klasse van 80.000 inwoners ligt op € 1.198,—9. De

eventueel nieuw te vormen gemeente sluit op basis van de huidige reservepositie daar relatief goed op aan.

Om te komen tot het weerstandsvermogen (ratio) wordt de weerstandscapaciteit gedeeld door de risico’s. De

omvang van de risico’s wordt door de gemeente zelf opgesteld, hiervoor bestaat geen regelgeving. De

inschatting van de risico’s kan dus per gemeente erg verschillen. Ondanks deze verschillen geven wordt

hieronder een overzicht gegeven van het weerstandsvermogen (weerstandscapaciteit/risico’s) van de

gemeenten. Dit geeft een beeld van het weerstandsvermogen zoals dit door de gemeenten wordt ingeschat.

Vanwege de verschillende methoden die de gemeenten hanteren, leidt dit niet tot cijfers die met elkaar

vergeleken kunnen worden. Om een beeld te krijgen van het weerstandsvermogen van de

herindelingsgemeente zijn de door de gemeenten geïnventariseerde risico’s bij elkaar opgeteld. Voor een

juiste inschatting van het weerstandsvermogen van de herindelingsgemeente dient een eenduidige risico-

inventarisatie en analyse bij de vijf huidige gemeenten plaats te vinden. Hierbij dienen ook de risico’s die zich

voordoen bij een herindeling in ogenschouw te worden genomen.

9 Deloitte, 2015, Financiële trendanalyse Gemeenten, Provincies en Waterschappen, Deloitte Insight, 23 januari 2015, p. 1-128.


33

Oud-

Beijerland

Binnenmaa

s

Strijen Cromstrije

n

Korendij

k

Hoeksche

Waard

Risicoprofiel (in €)

4.403.750

3.784.151

2.610.813

5.000.000

1.374.000

15.525.71

4

Weerstandsvermogen

(totale

weerstandscapaciteit/risico)

5,71

10,86

4,69

2,40

4,46

6,22

Weerstandsvermogen over

alleen algemene reserve

1,07

3,85

1,73

1,15

1,57

2,04 NB De gegevens in bovenstaande tabel geven de door de gemeente geïdentificeerde risico’s weer. Deze zijn niet direct met elkaar te vergelijken, omdat gemeenten verschillende methoden hanteren. Voor goede vergelijkbaarheid en een juiste inschatting van het weerstandsvermogen van de herindelingsgemeente Hoeksche Waard dient een eenduidige risicoanalyse opgesteld te worden voor de vijf gemeenten. Daarnaast bestaan voor de herindelingsgemeente risico’s die voor de huidige gemeente niet bestaan (zie ‘risico’s voor de nieuwe gemeente’).

Conclusie weerstandsvermogen

Als er precies genoeg weerstandscapaciteit is om de risico’s af te dekken, dat is met een ratio van 1,0 het

weerstandsvermogen voldoende. Als de ratio beschikbare weerstands-capaciteit/benodigde

weerstandscapaciteit meer dan 2,0 is, heeft de gemeente meer dan twee keer zoveel geld voorradig als

benodigd voor risico’s die het loopt. Alle gemeenten hebben voldoende weerstandscapaciteit om de risico’s af

te dekken. Opvallend hierbij is dat Cromstrijen het hoogste risicoprofiel heeft vastgesteld. Het hoge

risicoprofiel van Cromstrijen wordt vooral veroorzaakt door de inschatting van de risico’s rond het regionaal

bedrijventerrein. De gezamenlijke gemeenten hebben ten behoeve van de financiering van het terrein een

garantstelling afgegeven aan de BNG tot een maximum van € 27.000.000,—. Het aandeel Cromstrijen is 10%

= € 2.700.000,—. Verder schat de gemeente de kans op 70% in. Dit betekent een eindresultaat van €

1.800.000,—. Hiervan zou de recent getroffen voorziening van € 4.200.000,— (aandeel Cromstrijen 10% = €

420.000,—) in mindering moeten gebracht, om een betere vergelijking tussen de gemeenten mogelijk te

maken.

Binnenmaas heeft het hoogste weerstandsniveau op basis van de door hen geïnventariseerde risico’s. Deze

ratio is geheel afhankelijk van het juist inschatten van de risico’s door de gemeenten zelf. Voor een meer

accuraat ratio is een eenduidige en volledige risicoschatting noodzakelijk. Als de risico’s en het

weerstandsvermogen wordt geëxtrapoleerd naar de fictieve gemeente Hoeksche Waard komt er een ratio van

2,04 uit. Dat is een sterke ratio. Immers er lijkt 2x zoveel geld te zijn dan er risico’s zijn ingeschat.

Ontwikkeling van het eigen vermogen (exploitatie) Naast het weerstandsvermogen voor het opvangen van de risico’s die de begroting bedreigen, hangt de

sterkte van de financiële positie af van de vraag of in de toekomst elk jaar genoeg geld overblijft om naast de

noodzakelijke uitgaven voor publieke voorzieningen de schuldverplichtingen in de vorm van rente en

aflossingen te betalen. Daarvoor moeten de inkomsten in de toekomst, de uitgaven op de gewone exploitatie

voldoende overstijgen. Bij de vijf gemeenten in de Hoeksche Waard ligt daar op de lange termijn een risico,

omdat zij gebruik maken van de reserves om de begroting sluitend te krijgen. Het gebruik van reserves is op

zich een juist instrument, mits de reserves voldoende worden aangevuld.


34

Gebruik reserves voor afdekking tekorten primaire begroting

Saldo voor bestemming Realisatie Realisatie Realisatie Begroot Begroot Begroot Begroot

Gemeenten 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Binnenmaas € -1.379.000 € -689.000 € 1.276.000 € -1.239.000 € 256.000 € 519.000 € 144.000

Cromstrijen € -181.878 € 610.158 € -1.350.729 € -531.861 € -289.429 € -126.193 € -75.773

Korendijk € 222.829 € 526.033 € 378.102 € 97.382 € -289.798 € -21.002 € 270.909

Oud-Beijerland € -966.000 € -497.000 € -1.042.000 € -924.000 € -925.000 € -14.000 € -119.000

Strijen € 212.001 € -618.623 € -418.302 € -875.223 € -607.153 € -674.137 € -679.394

Saldo na bestemming

Binnenmaas € 723.000 € 371.000 € 1.020.000 € -203.000 € 209.000 € 206.000 € 416.000

Cromstrijen € 543.192 € 147.369 € 74.646 € 885 € 632 € 4.429 € 1.031

Korendijk € 274.135 € 516.555 € 606.145 € 72.846 € 163.251 € 156.216 € 135.604

Oud-Beijerland € 837.000 € 1.636.000 € 1.160.000 € 1.000 € - € - € 1.000

Strijen € 497.415 € -137.268 € 238.795 € - € - € - € -

Mutatie reserve

Binnenmaas € -2.102.000 € -1.060.000 € 256.000 € -1.036.000 € 47.000 € 313.000 € -272.000

Cromstrijen € -725.070 € 462.789 € -1.425.375 € -469.266 € -299.516 € -190.568 € -76.804

Korendijk € -51.306 € 9.478 € -228.043 € 24.536 € -453.049 € -177.218 € -222.023

Oud-Beijerland € -1.803.000 € -2.133.000 € -2.202.000 € -925.000 € -925.000 € -14.000 € -120.000

Strijen € -285.414 € -481.355 € -657.097 € -875.223 € -607.153 € -674.137 € -679.394

Totaal saldo Hoeksche Waard terugloop reserves € -4.966.790 € -3.202.088 € -4.256.515 € -3.280.953 € -2.237.718 € -742.923 € -1.370.221

Eerder in deze paragraaf zijn de solvabiliteitsratio’s gepresenteerd vanaf 2012. Deze ratio’s laten over de

periode van 2012 tot 2015 een verslechtering zien van de eigen vermogenspositie van de gemeenten in de

Hoeksche Waard. Wanneer dit in perspectief wordt geplaatst met de negatieve mutaties in de reserves voor

de begrote jaren 2015 tot en met 2018, dan nemen de eigen vermogensposities van de gemeenten in de

Hoeksche Waard af. Nuance hierbij is dat de gemeenten Binnenmaas en Korendijk een relatief constante

trend laten zien, bij deze gemeenten is de terugloop van het eigen vermogen relatief kleiner. Onderstaand(e)

schema en grafieken maken dit inzichtelijk.


35

Ontwikkeling eigen vermogen

Ontwikkeling eigen vermogen

Gemeenten 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Binnenmaas € 39.377.000 € 38.640.000 € 39.124.000 € 38.088.000 € 38.135.000 € 38.448.000 € 38.176.000

Cromstrijen € 12.988.000 € 13.598.000 € 11.403.000 € 10.988.734 € 11.238.076 € 10.992.508 € 10.800.485

Korendijk € 5.197.000 € 5.715.000 € 6.321.000 € 6.345.536 € 5.892.487 € 5.715.269 € 5.850.574

Oud-Beijerland € 31.660.000 € 31.159.000 € 24.818.000 € 23.893.000 € 22.968.000 € 22.954.000 € 22.834.000

Strijen € 13.724.800 € 13.106.100 € 11.698.300 € 10.823.077 € 10.215.924 € 9.541.787 € 8.862.393

Totaal € 102.946.800 € 102.218.100 € 93.364.300 € 90.138.347 € 88.449.487 € 87.651.564 € 86.523.452

1.1

€ -

€ 5.000.000

€ 10.000.000

€ 15.000.000

€ 20.000.000

€ 25.000.000

€ 30.000.000

€ 35.000.000

€ 40.000.000

€ 45.000.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ontwikkeling eigen vermogen gemeenten Hoeksche Waard


€ -

€ 5.000.000

€ 10.000.000

€ 15.000.000

€ 20.000.000

€ 25.000.000

€ 30.000.000

€ 35.000.000

€ 40.000.000

€ 45.000.000


Ontwikkeling eigen vermogen gemeenten Hoeksche Waard

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


36

De risico’s nieuwe gemeente

Ook voor de nieuw te vormen gemeente ontstaan enkele risico’s, zoals reorganisatiekosten, wachtgelden

voor bestuur, herwaardering functies. Hiervoor wordt de nieuwe gemeente gecompenseerd, maar dat neemt

niet weg dat de wijzigingen van structurele aard kunnen zijn. Er dient voldoende doorgerekend te worden

welke effecten dit op de lange termijn hebben. Op deze risico’s dienen passende maatregelen te worden

genomen. In dit rapport is reeds een voorzet gegeven van de mogelijke besparingen die worden voorzien en

nodig zijn om de financiële levensvatbaarheid van de gemeente te waarborgen. Deze besparingen dienen

echter wel gerealiseerd te worden.

5.6 Overzicht van de vijf gemeenten op de zeven onderdelen

In het navolgende is een samenvatting opgenomen van beschreven financiële positie van de bij dit onderzoek

betrokken gemeenten. Een volledig beeld, inclusief de noodzakelijke nuancering, is terug te vinden in

individuele rapportages per gemeenten. BMC gebruikt een zogeheten ‘stresstest’ voor gemeenten waarbij

aan de hand van zeven criteria de financiële positie in kaart wordt gebracht. Gekeken wordt naar de

flexibiliteit van de begroting en het niveau van de reserves om risico’s op te vangen. De flexibiliteit van de

begroting en de stand van zaken van de reservepositie wordt bepaald aan de hand van de beschrijving van

zeven criteria met als acroniem BIG TIRE.

37/56

Legenda

Voldoende

Behoeft aandacht

Structureel onvoldoende


Belastingen Relatief lage lokale lasten. Ruimte om belastingen te verhogen.

Relatief lage lokale lasten. Ruimte om belastingen te verhogen.

De lokale lasten van de gemeente liggen gemiddeld. Er is ruimte voor het verhogen van de belastinginkomsten.



Inkomsten Relatief hoge afhankelijkheid rijksuitkeringen. Er is ruimte om via lokale lasten deze afhankelijkheid te verkleinen.

Relatief hoge afhankelijkheid rijksuitkeringen. Er is ruimte om via lokale lasten deze afhankelijkheid te verkleinen.




Grondexploitaties Boekwaarde NIEGG's is beperkt. Wel spanning tussen exploitaties binnen de gemeente en het regionale bedrijventerrein. Voorzieningen getroffen voor verliezen. Wijk van je Leven en Bedrijvenpark Hoeksche Waard vormen een risico. Risico's voldoende afgedekt met reserve.

Er is een passief grondbeleid. Er zijn geen eigen grondexploitaties. De Hoeksche Waardse gemeenten staan gezamenlijk garant voor de geldlening die het Bedrijvenpark Hoeksche Waard heeft aangetrokken. Dit project brengt echter de risico’s van een grondexploitatie met zich mee. Deze zijn voor het aandeel van de gemeente aanzienlijk. Men speelt hierop in door het treffen van een voorziening en het leggen van een claim op de algemene reserve.

De risico's en verliezen op de grondexploitatie zijn door voldoende (onbestemde) reserves gedekt. In 2015 wordt de reserve verder opgehoogd. Het bedrijvenpark Hoeksche Waard vormt een risico.

De huidige boekwaarden van de marktinitiatieven vormen een beperkt risico. Het risico op NIEGG's is vrijwel nihil, deze worden binnenkort in exploitatie genomen of worden afgesloten door verkoop. Het verwachte resultaat van de IEGG's is positief. Bedrijvenpark Hoeksche Waard (aandeel 26%) vormt een risicovol project. Met voorzieningen zijn de voorziene verliezen afgedekt. Voor de, nu onzekere, risico’s in de toekomst is de huidige beschikbare reserve mogelijk niet voldoende.

De risico's en verliezen op de grondexploitatie zijn door voldoende reserves (Algemene Reserve) gedekt. Het project Land van Essche III vormt een risico. De boekwaarde is relatief hoog en de grond is nog niet in exploitatie genomen en het project bevindt zich nog in planfase

38/56


Treasury Vreemd vermogenpositie is laag en de liquiditeitspositie van de gemeente is goed.

De schuldpositie is goed te noemen; er is relatief weinig schuld per inwoner en deze neemt naar verwachting ook af. Liquiditeitspositie is voldoende.

Er is een relatief groot vreemd vermogen. Dit betekent ook dat het eigen vermogen relatief klein is. Deze staat onder druk vanwege de tekorten op de exploitatie in meerjarig perspectief (zie exploitatie). De liquiditeitspositie is de afgelopen jaren sterk verbeterd.

De schuldratio is de afgelopen jaren toegenomen. Verwacht wordt dat deze de komende jaren verder toeneemt. De liquiditeitspositie van de gemeente is voldoende.

De gemeente Strijen kent een relatief groot vreemd vermogen (debtratio 64,7% in 2014). Dit wordt veroorzaakt door doorgesluisde leningen. De liquiditeit is voldoende.

Investeringen Kapitaallasten zijn de afgelopen jaren afgenomen. Er is een reserve gevormd voor een deel van de kapitaallasten.

De investeringen staan op een goed constant niveau.


Om de verslechterde vermogenspositie te verbeteren, wordt er sinds de begroting 2015 gestuurd op de kasstromen: alleen investeren als de kasstroom dit toelaat. Hierdoor is een daling in kapitaallasten te zien, maar is er een verminderde relatie met de noodzakelijkheid van de investeringen.


Reserves Er is een voldoende reservepositie voor de korte termijn. De laatste jaren is ingeteerd op de reservepositie. De reservepositie is redelijk flexibel

De solvabiliteitsratio is op dit moment goed te noemen. Omdat 51% van de reserves vrij besteedbaar is, kan de gemeente anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en het opvangen van risico’s.

De diverse ratio's met betrekking tot de reserves zijn vrij laag. De reservepositie is de afgelopen jaren verbeterd en zal, op basis van kadernota 2016, vooral dankzij de gunstiger resultaten van de meicirculaire 2015, nog verder verbeteren. De begroting 2015 laat zien dat wordt ingeteerd op reserves. De meicirculaire 2015 heeft een positieve invloed op de reservepositie. Het eigen vermogen is voor een redelijk deel aanwendbaar, te weten 38%. De totale omvang van de reserves is echter beperkt, maar daar staat tegenover dat het risicoprofiel van de gemeente ook beperkt is.

Er is een goede reservepositie. De afgelopen jaren is ingeteerd op de reserves. Dit scenario wordt de komende jaren doorgezet. De solvabiliteitsratio’s zijn vrij laag (eigen vermogen is laag t.o.v. schulden en totale exploitatie).

De diverse ratio's voor de reserves zijn voldoende, maar nemen wel af in de komende jaren. Dit is een bewuste keuze (doen van investeringen d.m.v. gespaarde tegoeden). Wel zaak om dit op termijn weer aan te vullen. Men is in staat te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en risico's op te vangen, echter wordt wel beperkt in de omvang van het eigen vermogen.

39/56


Exploitatie De meerjarenbegroting is structureel sluitend. Toename van de reservepositie is begroot. Er zijn nog een paar openstaande taakstellingen.

De meerjarenbegroting van 2015 laat na bestemming een sluitend beeld zien. Voor bestemming is sprake van een negatief resultaat. Via het strategisch inzetten van de reserves wordt tot een sluitende begroting gekomen.

De exploitatie is sluitend in meerjarig perspectief. Voor bestemming is sprake van een negatief resultaat. Met de meicirculaire 2015 staat de meerjarige gemeentelijke exploitatie er na 2015 echter weer beter voor, omdat meer inkomsten vanuit het Rijk verwacht worden. Hiermee vervallen bijna alle begrote tekorten (voor bestemming) tot een overschot.

Voor bestemming is de begroting niet sluitend. De begroting is, na bestemming, meerjarig sluitend (interen vermogen). Begrote bezuinigingen zijn technisch verwerkt, uitvoering staat nog voor een deel open. Daarnaast zullen nieuwe (nog op te stellen) taakstellingen toegevoegd worden. De effecten van de meicirculaire 2015 zorgen voor extra druk op de begroting omdat de inkomsten vanuit het Rijk dalen.

De exploitatie laat in meerjarig perspectief een negatief saldo voor bestemming zien. De financiering van de kapitaallasten en investeringen worden gedaan via de reserves, waardoor er sprake is van meerjarig sluitende begroting. Effecten van de meicirculaire zetten de exploitatie voor 2015 tot en met 2018 verder onder druk.

40/56

De begrotingsbrieven van de provincie Zuid-Holland 2014

Elk jaar beoordeelt de provincie Zuid-Holland vóór aanvang van het begrotingsjaar of voor een

gemeente een repressief of preventief begrotingstoezicht geldt. Zie artikel 203 van de

Gemeentewet. Repressief toezicht is de regel. Dit houdt in dat de begroting direct kan worden

uitgevoerd. De begroting en de begrotingswijzigingen hoeven niet vooraf goed te worden gekeurd

door de provincie. Preventief toezicht is uitzondering. Dit betekent dat de begroting en

begrotingswijzigingen eerst nog door de provincie moeten worden goedgekeurd voordat tot

uitvoering kan worden overgegaan. De criteria om voor het repressieve begrotingstoezicht In

aanmerking te komen zijn: 1. de jaarrekening 2013 en de begroting 2015 zijn tijdig, vóór 15 juli respectievelijk 15 november

2014, ingezonden; 2. de begroting 2015 is naar het oordeel van de provincie in evenwicht of, als dat niet het geval is,

in de meerjarenraming is aannemelijk gemaakt dat dit evenwicht uiterlijk in 2018 tot stand zal worden gebracht.

Met evenwicht wordt een structureel en reëel evenwicht bedoeld. Hiervan is sprake indien, op basis

van het bestaande beleid en het aanvaarde vastgestelde nieuwe beleid, de structurele lasten

worden gedekt door structurele baten. Daarbij dienen de begroting en de meerjarenraming

uiteraard volledig en reëel te zijn. In 2015 geldt voor de vijf gemeenten binnen de Hoeksche Waard

het repressieve toezicht. Wel stelt de provincie dat voor de gemeenten Korendijk en Oud-Beijerland

de begroting niet sluitend is, maar dat zij er vertrouwen in hebben dat de benodigde maatregelen

worden genomen. Voor het jaar 2015 komt de provincie tot de volgende conclusies per gemeente.

Binnenmaas

De begroting 2015 laat ondanks het dekkingsplan een tekort zien van circa € 353.000,—. Dit tekort

is ten laste van de algemene reserve gebracht, waardoor de begroting als sluitend wordt

gepresenteerd. Na correctie van de incidentele baten en lasten is de begroting 2015 structureel en

reëel niet in evenwicht. De meerjarenbegroting laat over alle jaarschijven een positief resultaat zien

en is na correctie van de incidentele baten en lasten structureel en reëel In evenwicht. De

gemeente blijft onder repressief toezicht.

Cromstrijen

De provincie Zuid Holland is van oordeel dat de begroting 2015, na correctie van de incidentele

baten en lasten en rekening houdend met een correctie van een geraamde incidentele onttrekking

aan de algemene reserve, structureel en reëel in evenwicht is. Ditzelfde geldt voor alle jaren van de

meerjarenraming 2016-2018, eveneens rekening houdend met een correctie van een geraamde

incidentele onttrekking aan de algemene reserve in 2018 en een correctie van een geraamde

incidentele toevoeging aan de algemene reserve in de jaren 2016 en 2017. De gemeente blijft

onder repressief toezicht.

Korendijk

De begroting 2015 wordt met een positief resultaat gepresenteerd. Echter, na eliminatie van de

incidentele effecten concludeert de provincie dat de begroting 2015 structureel en reëel niet

sluitend is. De provincie gaat uit van structurele maatregelen om dit tekort op te lossen. De

meerjarenraming 2016-2018 is wel structureel en reëel sluitend. De provincie heeft verder een

opmerking bij de paragraaf onderhoud kapitaalgoederen. Daar stelt zij dat de gemeente Korendijk

onvoldoende structurele middelen heeft voor het onderhoud van de kapitaalgoederen. Korendijk

heeft enkele maatregelen genomen om toch financieel uit te komen.

Deze maatregelen zijn: 1. het kwaliteitsniveau van de wegen te verlagen;

41/56

2. een extra storting van in totaal € 475.000,— ten laste van de Algemene Reserve in de Reserve

Wegbeheer voor de jaren 2015 tot en met 2018 te doen. De extra storting is noodzakelijk

omdat de Reserve Wegbeheer, die als dekkingsmiddel dient voor het reguliere

wegenonderhoud, ontoereikend Is. Na 2018 zijn de financiële middelen ten behoeve van het

wegenonderhoud niet gewaarborgd. De provincie verzoekt de gemeente maatregelen te treffen

om tot structurele dekkingsmiddelen te komen voor het wegenonderhoud. Verder gaat de

provincie ervan uit dat de gemeente de financiële gevolgen hiervan in de volgende begroting

2016-2019 opneemt.

Oud-Beijerland

De begroting 2015 en de jaarschijf 2016 uit de meerjarenraming zijn na verwerking van het

overzicht incidentele baten en tasten niet structureel en reëel in evenwicht. De gemeente heeft

aannemelijk gemaakt dat dit evenwicht vanaf 2017 wel tot stand wordt gebracht.

De sluitendheid van de meerjarenraming is tot stand gebracht door structurele bezuinigingen op

basis van het 'Definitief reorganisatiebesluit bedrijfsvoering 2014' dat de gemeente is opgestart. De

provincie gaan ervan uit dat deze maatregelen daadwerkelijk gerealiseerd worden en dat de

gemeente deze zult monitoren en zo nodig tot bijstelling overgaat.

Strijen

De begroting 2015 en de jaarschijven 2016 en 2017 van de meerjarenraming zijn na verwerking

van het overzicht van incidentele baten en lasten structureel en reëel in evenwicht. De jaarschijf

2018 sluit met een klein tekort. De provincie gaat ervan uit dat de gemeente maatregelen neemt

om dit tekort op te lossen.

5.7 Vraag 2 Financiële gevolgen eventuele herindeling

Wat zijn de belangrijkste financiële gevolgen die zich bij een herindeling voordoen?

Herindelingsmaatstaf

Een nieuwgevormde gemeente komt in aanmerking voor een uitkering op grond van de tijdelijke

verdeelmaatstaf herindeling in het gemeentefonds. Met de tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling

wordt een vergoeding ontvangen voor de zogeheten frictiekosten van de herindeling. Frictiekosten

zijn lasten die zonder herindeling niet gemaakt zouden zijn en die per definitie extra en tijdelijk zijn.

Het bedrag van de verdeelmaatstaf wordt in vijf termijnen uitgekeerd. De maatstaf wordt uitgekeerd

over een periode van vijf jaar. Een eerste uitkering van 25% in het jaar voorafgaand aan de

herindeling, het restantbedrag in de vier jaar daaropvolgend. De ontvangers van de extra uitkering

zijn de gemeenten in het herindelingstraject, tot uitdrukking komend in het herindelingsadvies. De

betrokken gemeenten ontvangen allen een gelijk bedrag. De bedragen vanaf de datum van

herindeling komen toe aan de nieuwgevormde gemeente: 40% in het jaar van herindeling en 20%

in elk van de volgende jaren.

Daling algemene uitkering

De eventuele nieuwe gemeente Hoeksche Waard krijgt te maken met een effect op de algemene

uitkering. De algemene uitkering wordt bepaald door de eenheden van de verdeelmaatstaven. Voor

de berekening van de algemene uitkering worden over het algemeen deze maatstaven bij elkaar

opgeteld of wordt een gewogen gemiddelde genomen.

In sommige gevallen zijn de maatstaven bepaald door een herberekening van het Centraal bureau

van Statistiek (CBS). Daarnaast houdt het Ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties (BZK) rekening met de structuurkenmerken van vergelijkbare gemeenten voor

de berekening van de algemene uitkering. Om toch enigszins zicht te krijgen op de financiële

42/56

gevolgen van een eventuele herindeling is aan de hand van de bestaande gegevens en formules

een doorkijk gemaakt naar de nieuwe financiële situatie van een eventuele nieuwe gemeente

Hoekse Waard.

Na de herindeling zal de algemene uitkering van de fictieve gemeente Hoeksche Waard op basis

van de gegevens 2015 structureel lager zijn dan de optelsom van de algemene uitkeringen van de

vijf huidige gemeenten. Voor 2015 bedroeg deze optelsom van de vijf algemene uitkeringen €

62.768.000,—. Na verwachting zal de algemene uitkering dalen met circa € 2,1 miljoen (mutatie

procentueel -/- 3,4%; mutatie per inwoner -/- € 25,—). Dat wordt voornamelijk veroorzaakt doordat

bij de fictieve gemeente het vaste bedrag maar éénmaal wordt ontvangen (minus 4x circa €

400.000,—), terwijl nu de vijf fusiepartners het vaste bedrag per gemeente ontvangen. Naast de

daling van het vaste bedrag zijn er andere voor- en nadelige verschillen (schatting is circa €

500.000,—).

Inkomsten uit OZB en andere gemeentelijke belastingen en heffingen

Zoals de financiële analyses van de afzonderlijke gemeenten laten zien, behoren de gemeentelijke

lasten in de Hoeksche Waard – met uitzondering van die in Korendijk – tot de laagste van

Nederland. Dat betekent dat er enige ruimte is om de belastinginkomsten te verhogen. Of van die

mogelijkheid tot belastingverhoging gebruik wordt gemaakt, is een politieke afweging die de

gemeenteraad van de nieuwe gemeente moet maken. De verschillen in lastendruk tussen

gemeenten zijn vrij beperkt, zodat het bepalen van nieuwe tarieven voor de nieuwe gemeente

weinig problemen zou moeten opleveren.

Woonlasten meerpersoonshuishoudens per gemeente

gemeente OZB in % Afvalstoffenheffing

in €

Rioolheffing in € Totaal

gemeentelijke

woonlasten in €10

Binnenmaas 0.098 180 232 632

Cromstrijen 0.116 180 185 630

Korendijk 0.134 180 282 765

Oud-Beijerland 0.142 180 155 647

Strijen 0.010 180 217 611

Frictiekosten11

Bij het vormen van een nieuwe gemeente krijgt de herindelingsgemeente te maken met

overgangskosten, ook wel frictiekosten genoemd. Frictiekosten zijn lasten die zonder herindeling

niet gemaakt zouden zijn en die per definitie extra en tijdelijk zijn. Onder frictiekosten worden

verstaan de incidentele lasten die nodig zijn voor de voorbereiding en implementatie van de nieuwe

organisatie.

Deze zogenaamde frictiekosten worden gerekend tot de lasten van herindeling. Het gaat hier om

lasten die zonder herindeling niet gemaakt zouden zijn en die per definitie extra en tijdelijk zijn. Bij

samenvoeging van gemeenten daalt de algemene uitkering tot het niveau van al bestaande

gemeenten met vergelijkbare structuurkenmerken. De daling maakt daarom geen onderdeel uit van

de lasten die verbonden zijn aan herindeling.

Nieuwe lasten die gerelateerd zijn aan de grootte van de nieuwe gemeente (bijvoorbeeld als gevolg

van hogere salarisschalen) worden eveneens niet aan de herindeling toegerekend.

10 COELO, Atlas gemeentelijke lasten. www.coelo.nl 11 Rapport van een inventarisatie van frictiekosten bij gemeentelijke indeling, BZK, IFLO, 1999.

http://www.coelo.nl/

43/56

Ter compensatie van de lasten die wel optreden is een aanvullende uitkering op grond van de

tijdelijke verdeelmaatstaf herindelingen uit het gemeentefonds beschikbaar voor de nieuwe

gemeente. De hoogte van de tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling wordt vooral bepaald door het

aantal gemeenten dat wordt samengevoegd en het aantal inwoners dat daarbij betrokken is. Dit

bedrag zou voldoende moeten zijn om de frictiekosten voor de herindeling op te vangen. Er gelden

enige restricties aan hetgeen ten laste van deze post mag worden gebracht, maar de nieuwe

gemeente is vrij om de aanvullende uitkering naar eigen inzicht in te zetten.

Voor de eventuele nieuwe gemeente Hoeksche Waard zou de tijdelijke maatstaf op basis van de

inwonersgegevens van 2015 uitkomen rond € 20,7 miljoen (zie bijlage 2 voor berekening). Hierbij is

gerekend met de voorlopige uitkeringsfactor voor het jaar 2015 van 1,385 conform de meicirculaire

2015. Indien de beheerders van het gemeentefonds in komende circulaires een andere

uitkeringsfactor vaststellen, dan wijzigt ook de opbrengst van de tijdelijke verdeelmaatstaf.

Uit deze tijdelijke verhoging kunnen de lasten worden vergoed die als frictiekosten in aanmerking

komen voor het herindelingsproces. Deze lasten zijn in drie klassen in te delen: 1. Nagenoeg geheel tijdelijke extra lasten die zonder de herindeling niet of nauwelijks zouden zijn

voorgekomen.

Extra kosten van voorbereiding van de herindeling

Organisatieonderzoek

Integratie beheerplannen

Afstemming beleidsplannen

Voorlichting

Wachtgelden (alleen als gevolg van deze reorganisatie)

Boventalligen (alleen als gevolg van deze reorganisatie)

Garantiesalarissen (alleen als gevolg van deze reorganisatie)

Functiewaardering

Extra opleidingen

Verhuizing

Tijdelijke voorzieningen t.b.v. verhuizing 2. In niet onbelangrijke mate lasten behorende tot het normale patroon, maar die als gevolg van

de herindeling naar voren worden gehaald.

Versneld afsluiten archief

Automatisering

Integratie brandweer

Komborden

Plattegronden

Promotieborden

Ontwikkelen huisstijl

Werving nieuw personeel

3. (Nagenoeg) niet lasten als gevolg van de nieuwe schaalgrootte en lasten die worden

gekenmerkt door een grote mate van beleidsvrijheid.

Stijging van personeelslasten vanwege opschaling

Kantinekosten

Daling van de algemene Uitkering

Gemiste OZB-baten

Hogere subsidies

Hogere onderhoudsniveaus

Aanpassen afschrijvingsmethodieken

Nieuwe huisvesting

44/56

Elke herindeling kent zijn eigen specifieke bijzonderheden. De tijdelijke verdeelmaatstaf betreft een

algemene uitkering. Dit betekent dat de (nieuwe) gemeente vrij is het geld te besteden. Het

verdient de aanbeveling om bij een eventuele herindeling de lasten van de herindeling grondig te

ramen en het projectteam herindeling dit budget toe te kennen.

Ontwikkelingen aan de lastenkant bij de nieuwe gemeente

Besparingen

In de nieuwe gemeente zijn besparingen mogelijk op bestuurskosten (raad, college, griffie,

rekenkamer, gemeentesecretaris et cetera), die na een herindeling immers minder gemaakt zullen

worden. Als gevolg van wachtgeldverplichtingen kan de besparing mogelijk wat vertraagd worden

gerealiseerd. Via de voorgestelde efficiencyvoordelen zal de gemeente de daling van de algemene

uitkering kunnen opvangen. Vanzelfsprekend zijn besparingen op de bedrijfsvoering te realiseren.

Onderzoek naar de financiële effecten van herindeling laat een daling van de bestuurskosten zien.

Deze zijn ongeveer 5% lager dan in gemeenten die niet geherindeeld zijn. De totale uitgaven per

hoofd van de bevolking liggen in geherindeelde gemeenten ongeveer 3% lager dan in gemeenten

die niet fuseerden.12

Huisvesting

Op dit moment wordt gebruikgemaakt van een aantal locaties en gebouwen voor het huisvesten

van de gemeentelijke organisatieonderdelen zoals de gemeentehuizen en de gemeentewerven. Bij

een eventuele herindeling kan gekozen worden voor het gebruik van een van de locaties per

dienstonderdeel of het gebruik van meerdere locaties. Het blijvend gebruik van de vijf

gemeentehuizen en gemeentewerven ligt niet voor de hand. Gezien de specifieke aard van de

gebouwen en de ligging is een verkoop op actuele waarde wellicht niet aan de orde. Rekening

moet worden gehouden met een extra financiële last die opgevangen moet worden.

Personeelsomvang en -kosten

Aan de ene kant biedt een herindeling de gelegenheid kosten- en schaalvoordelen te realiseren

door uitvoeringsprocessen efficiënter in te richten en door de gemeentelijke organisatie goed te

laten aansluiten op de omvang van de nieuwe gemeente. Aan de andere kant doen er zich ook

lastenstijgingen voor die te maken hebben met de (kansen tot) kwalitatieve ontwikkeling van de

gemeentelijke organisatie. Zo komen er soms nieuwe taken op de gemeente af, worden de

herindelingspartners gedurende het herindelingsproces veelal ambitieuzer of moet het

functieniveau van het personeel worden opgeschaald. Een vergelijking met bestaande en

vergelijkbare gemeentelijke organisaties kan in dit kader behulpzaam zijn bij het inschatten van de

formatieomvang van de nieuwe gemeente en de bijbehorende loonsom. Voor een overzicht en

analyse van de verschillen tussen de verschillende sectoren en/of afdelingen is een diepgaand

onderzoek noodzakelijk. Een dergelijk (organisatie)onderzoek valt buiten de doelstelling van

onderliggend onderzoek.

Effect op specifieke uitkeringen

Het is mogelijk dat zich na een herindeling schaaleffecten voordoen ten aanzien van specifieke

uitkeringen. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn bij de gebundelde uitkering BUIG en de integratie-

uitkering sociaal domein. De eventueel nieuw te vormen gemeente Hoeksche Waard heeft volgens

de gegevens van 1 januari 2016 meer dan 80.000 inwoners en behoort daardoor na de herindeling

tot de zogenoemde grotere gemeenten voor deze regeling.

12 Allers, M.A. en J.B. Geertsema (2014) The effects of local government amalgamation on public spending and service levels. Evidence

from 15 years of municipal boundary reform. Som Research report, 14019-EEF.

45/56

Het financiële belang van de nieuwe gemeente

Het financieel toezicht bij herindeling dat door de provincie Zuid-Holland op grond van de Wet Arhi

zal worden ingesteld op de betrokken gemeenten, na vaststelling van een eventueel

herindelingsontwerp, is erop gericht ’potverteren’ te voorkomen door het belang van de nieuwe

gemeente te beschermen. De provincie toetst via dit specifieke herindelingstoezicht financiële

besluiten van de herindelingspartners preventief.

De provincie zal na besluitvorming over een eventueel herindelingsontwerp met de besturen van de

betrokken gemeenten afspraken maken over de wijze waarop het herindelingstoezicht in praktische

zin wordt ingevuld. De provincie toetst of financiële besluiten niet strijdig zijn met het financiële

belang van de nieuwe gemeente.

Overige financiële aandachtspunten

De financiële gevolgen van harmonisatie zijn afgeleid van de beleidskeuzes die daarbij gemaakt

worden. Harmonisatie van het financiële beleid van de bij een herindeling betrokken gemeenten in

de periode voorafgaand aan een herindeling is van groot belang. Het betreft hier zaken als

activeringsmethoden, afschrijving, afdekking risico’s, inzet reserves, belastingen

legesverordeningen en nieuw beleid. De onderlinge vergelijkbaarheid van de bij een herindeling

betrokken gemeenten wordt hierdoor verbeterd. Door deze harmonisatie wordt de opstelling van

zowel de eerste begroting als de beginbalans van een nieuwe gemeente vergemakkelijkt. Verder is

het van belang dat keuzen gemaakt worden over het onderhoudsniveau van de openbare ruimte en

de daarbij behorende onderhoudskosten. Ook is het inzicht in eventuele achterstanden bij beheer

en onderhoud van belang, gezien de investeringen die gepaard gaan met het wegwerken ervan.

Denk hierbij aan kapitaalgoederen, bestemmingsplannen, archieven en administraties. Tot slot

wordt de suggestie gedaan om bij de soms noodzakelijke uittreding uit gemeenschappelijke

regelingen of andere organisaties naast het bepalen van de uittredingskosten vooral ook oog te

hebben voor maatregelen of afspraken die de uittredingslasten kunnen beperken. Een overzicht

van financiële aandachtspunten bij herindeling is hieronder opgenomen.

Financiële aandachtspunten bij herindeling

Begroting algemeen 1. Stel voor het eerste jaar een begroting op, gebaseerd op ‘aanvaard’ beleid. Neem voor nieuw

beleid eventueel een stelpost op.

2. Stel een meerjarenraming op, gebaseerd op aanvaard beleid.

3. De paragrafen waarin de raad de beleidskaders aangeeft zullen in het eerste jaar

noodgedwongen op hoofdlijnen zijn gebaseerd op basis van de paragrafen van de oude

gemeenten. Met name de beleidskaders voor het onderhoud van kapitaalgoederen kunnen

grote budgettaire gevolgen hebben. Start daarom alvast met het opstellen van beheerplannen

voor alle kapitaalgoederen (of laat dat doen) voor de nieuwe gemeente, met diverse scenario’s.

Dan zijn die tijdig klaar en kan de nieuwe raad een kader vaststellen.

4. Inventariseer of de beheerplannen van kapitaalgoederen volledig zijn verwerkt in de begroting

en meerjarenraming.

5. Inventariseer het eventuele achterstallig onderhoud van de kapitaalgoederen en ga na of het

eventuele inlopen hiervan volledig in de begroting en de meerjarenraming is verwerkt.

6. De frictiekosten van herindeling mogen niet worden geactiveerd en komen ten laste van de

exploitatie.

7. Bij de voorbereiding van de balanspositie van de nieuwe gemeente dienen de volgende

onderdelen een rol te spelen: waarderingsgrondslagen, activerings- en passiveringsmethoden,

afschrijvingen (btw-component), boekwaarden en investeringen, de verhouding reserves

gedeeld door de boekwaarden, aandelen en deelnemingen. Streef ernaar dit in de jaarrekening

van het voorlaatste jaar voor herindeling geüniformeerd te hebben.

46/56

8. Maak inzichtelijk hoe exploitatieresultaten van de vijf gemeenten meerjarig worden beïnvloed

door onttrekkingen/stortingen aan reserves/voorzieningen.

9. Inventariseer in hoeverre plannen voor nieuw beleid zijn verwerkt in de meerjarenraming van

de twee gemeenten (met name grote investeringsprojecten, die nog niet uitgevoerd worden).

10. Inventariseer specifieke risico’s in de 5 gemeenten en bezie in hoeverre voor deze risico’s al

een voorziening is getroffen

11. Maak verschillen in uitgangspunten/kaders duidelijk, zodat de raad wordt gewezen op

keuzemogelijkheden.

12. Loop door de begroting en inventariseer het hierin opgesloten beleid: BCF-beleid; hoe worden

subsidies afgerekend; rentetoerekening reserves; beleid uit de verordeningen ex artikelen

212/213/213a van de Gemeentewet; beleid nota reserves en voorzieningen; indeling

kostenplaatsen.

13. Zorg dat de gemeenten ‘schoon over’ gaan, dat wil zeggen rekeningen en begrotingen zijn

opgesteld volgens de eisen die het BBV daaraan stelt.

14. Zorg dat de financiële administratie ruim voor de herindeling op orde is, zodat de nieuwe

gemeente niet met onbekende financiële risico’s te maken krijgt.

Belastingen 15. De Wet Arhi geeft voorschriften van belang voor de gemeentelijke belastingen (artikelen 28, 29

en 30).

16. Harmoniseer de belastingenverordeningen al zoveel mogelijk in de jaren voor de herindeling.

Wethouders/personeel 17. De Wet Arhi bepaalt dat de overgang van personeel onderwerp van overleg is met de

vakcentrales (artikel 79).

18. Het wachtgeld van de voormalige wethouders dient door de nieuwe gemeente betaald te

worden. De wachtgeldverplichtingen voor burgemeesters komen niet voor rekening van de

gemeente.

19. De Wet Arhi bevat bepalingen over de positie van de gemeentesecretaris, griffier, comptabele,

kassier, ambtenaar van de burgerlijke stand, overige ambtenaren en onderwijzend personeel.

20. Beoordeel of en op welke wijze een vacaturestop noodzakelijk is en op welke wijze bij

noodzakelijke vacatures vervulling intern, intergemeentelijk, regionaal of anderszins tijdelijk kan

worden vervuld om inhuur van externen zo veel mogelijk te beperken.

21. Zoek naar methoden waardoor wachtgeld of andere regelingen zo beperkt mogelijk toegepast

hoeven te worden.

Gemeenschappelijke Regelingen 22. Gemeenschappelijke Regelingen (GR’s) waaraan uitsluitend gemeenten deelnemen die tot één

nieuwe gemeente worden samengevoegd komen te vervallen op de datum van herindeling. De

overige GR’s blijven voorlopig van kracht. Wel dienen binnen zes maanden de uit de

gewijzigde indeling voortvloeiende voorzieningen te worden getroffen, zoals een financiële

regeling in verband met het uit- of toetreding van gemeenten.

Bestuurlijke en ambtelijke samenwerking 23. Voeg de B&W-vergaderingen snel samen, zodat de colleges (stuurgroep) op de hoogte zijn van

besluiten van elkaar.

47/56

24. Let op knelpunten in de bezetting tot aan de fusiedatum; kijk of er al onderling uitgewisseld kan

worden.

25. Doe vanaf het begin al veel samen, zoals bijvoorbeeld gezamenlijke aanpak

rechtmatigheidscontrole en rekenkamer(functie).

26. Automatiseringspakketten: maak de afweging tussen de diverse pakketten.

27. Neem onderling elkaars stukken uit de budgetcyclus door.

28. Zorg dat de archieven bijgewerkt zijn.

48/56

Berekening tijdelijke verdeelmaatstaf fictieve gemeente Hoeksche Waard

A. Vast bedrag per gemeente

1. Vast bedrag per gemeente waarmee het totaal aantal gemeenten afneemt door de

samenvoeging € 2.806.800,—

2. Aantal gemeenten waarmee het totaal aantal gemeenten door de samenvoeging

verminderd wordt 4

3. Verdeelmaatstaf herindeling op basis van vast bedrag per gemeente € 11.227.200,—

4. Vast bedrag per bij samenvoeging betrokken inwoners op één jaar voorafgaand aan de

herindeling, met uitzondering van de inwoners van de grootste gemeente € 66,61,—

B. Vast bedrag per inwoner

5. Aantal inwoners:

Oud-Beijerland

23.715

Binnenmaas

28.710

Korendijk

10.702

Cromstrijen

12.738

Strijen

8.683

6. Totaal aantal inwoners

84.548

7. Aantal inwoners van de gemeente met het grootste aantal inwoners per 1 januari 2015

28.710

8. Aantal inwoners waarvoor het vast bedrag wordt betaald

55.838

9. Verdeelmaatstaf herindeling op basis van vast bedrag per inwoner € 3.719.369,—

C. Tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling

10. Totaal tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling exclusief uitkeringsfactor € 14.946.569,—

11. Voorlopige uitkeringsfactor van het jaar voorafgaand aan de herindeling 1,385

12. Totaal tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling inclusief uitkeringsfactor € 20.700.998,—

13. Totaal tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling inclusief uitkeringsfactor per inwoner € 244,84,—

D. Betaalritme tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling inclusief uitkeringsfactor en verruiming

14. 1e jaar: het bedrag van de verruiming (voorafgaand aan de daadwerkelijke herindeling) € 4.140.200,—

15. Restantbedrag € 16.560.799,—

16. 2e jaar: 40% van het restantbedrag 40% € 6.624.319,—

17. 3e jaar: 20% van de tijdelijke maatstaf exclusief verruiming 20% € 3.312.160,—



20. Totaal € 20.700.998,—

49/56

Electorale gevolgen fusie

Op basis van de uitslagen van de laatste gemeenteraadsverkiezingen is de samenstelling van de

fictieve gemeente Hoeksche Waard berekend. Op die manier worden de electorale gevolgen van

een fusie inzichtelijk. Natuurlijk kunnen (meestal grillige) landelijke electorale ontwikkelingen – die

altijd een grote invloed hebben op lokale verkiezingsuitslagen – hier niet in verdisconteerd worden.

Vanzelfsprekend moet eveneens rekening worden gehouden met het bijzondere karakter van

herindelingsverkiezingen (lagere verkiezingsopkomst) en de oordelen van kiezers over het

gevoerde beleid en de verkiezingsbeloftes van bestuurders en partijen. Ook dat werkt door in de

verkiezingsuitslag. Met al deze relativeringen kan natuurlijk wel een globaal beeld worden

geschetst van de gevolgen van een herindeling voor de politieke verhoudingen.

In onderstaand overzicht staat het stemmenpercentage van de fictieve gemeente Hoeksche Waard

met tussen haakjes de zetelverdeling. Voor de vergelijking is hetzelfde gedaan voor de

afzonderlijke gemeenten. (Voor de berekening zijn de stemmen voor de combinatielijst

ChristenUnie/SGP in Strijen gelijk verdeeld over beide partijen).

Zoals het overzicht laat zien, zal het CDA bij gelijkblijvende electorale omstandigheden de grootste

partij worden in de gemeenteraad. Alle afzonderlijke lokale partijen zouden vertegenwoordigd

blijven in de raad van de Hoeksche Waard gemeente. Als ze zich zouden verenigen, zouden ze

met 10 zetels zelfs de grootste partij worden.

Binn

enm

aas

Oud

- Bei

jerla

nd

Strij

en

Crom

strij

en

Kore

ndijk

HW

Gem

eent

e

CDA 21,88 (5) 10,97 (2) 23,84 (3) 20,83 (3) 16,74 (3) 18,46 (7)

VVD 13,10 (3) 12,00 (2) 22,48 (3) 17,88 (3) 13,39 (2) 14,70 (5)

D66 7,24 (1) 15,66 (3) 13,49 (2) 7,00 (1) 9,83 (4)

PvdA 9,16 (2) 6,57 (1) 11,69 (1) 11,05 (1) 8,66 (1) 9,04 (3)

SGP 9,50 (2) 14,54 (3) 11,66 (2) 27,04 (4) 13,47 (5)

CristenUnie 4,13 (1) 9,18 (2) 3,31 (1)

Groenlinks 3,40 (0) 5,36 (1) 13,05 (2) 7,66 (1) 5,05 (2)

Piratenpartij 2,16 (0) 0,73 (0)

Gemeentebelangen Binnenmaas 29,43 (7) 9,95 (4)

BINT 25,71 (5) 7,05 (3)

Strijens Belang 17,12 (2) 1,75 (1)

Cromstrijen '98 25,07 (4) 3,87 (1)

Gemeentebelangen Korendijk 19,51 (3) 2,79 (1)

Lokaal totaal 29,43 (7) 25,71 (5) 17,12 (2) 25,07 (4) 19,51 (3) 25,41 (10)

11,82 (2)

50/56

Beschrijving op hoofdlijnen van twee modellen voor de bestuurlijke toekomst van de gemeenten in de Hoeksche Waard

versterkte regionale samenwerking met doorzettingsmacht

herindeling van de vijf gemeenten tot één nieuwe gemeente Hoeksche

Waard

Tijdens de op 9 september 2015 gehouden vergadering van de stuurgroep Onderzoek

bestuurlijke toekomst gemeenten Hoeksche Waard ontstond er enige spraakverwarring

over de twee scenario’s waarover de stuurgroep in november moet adviseren: samen-

werking met doorzettingsmacht of herindeling. Dat had veel te maken met

onduidelijkheid over de precieze invulling van beide opties. Om deze onduidelijkheid

weg te nemen, en straks een betere keuze te kunnen maken, stemde de stuurgroep in

met het voorstel een tijdelijke werkgroep te vormen die beide opties verder uitwerkt.

Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om de opties samenwerking en herindeling heel

gedetailleerd uit te werken. Daarover kan later worden besloten als eenmaal een

keuze is gemaakt. Wel is het goed enige richting aan te geven, zodat duidelijker wordt

waartussen straks gekozen moet worden.

De werkgroep heeft zich op woensdagavond 23 september jl. over beide modellen

gebogen. Hierbij ondersteund door de heer Marcel Boogers van BMC en de leden van

de projectgroep. Het resultaat van deze boeiende en constructieve bespreking leggen

wij hierbij graag aan u voor.

Als achtergrondinformatie is als bijlage een kort samenvattend overzicht opgenomen

van de conclusies en aanbevelingen uit de Evaluatie Regionale Samenwerking uit 2013

en de eerste conclusies en vastgestelde uitgangspunten uit het Onderzoek bestuurlijke

toekomst.

de tijdelijk werkgroep,

Leen Bouman

Peter van Loo

Arnold de Man

Maurice Pahladsingh

Enrico van Vugt

Adriaan van der Wulp

51/56

Versterkte regionale samenwerking met doorzettingsmacht Uitgangspunt

de 5 gemeenten blijven zelfstandig voortbestaan

5 gemeenteraden met totaal 83 raadsleden (art. 8 gemeentewet)

5 colleges van burgemeester en wethouders met ten hoogste 17 wethouders

(art. 36 gemeentewet); feitelijk op dit moment 15 wethouders

Ingangsdatum is uiterlijk de aanvang van de nieuwe bestuurlijke periode (dus

uiterlijk na de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2018)

Welke beleidsterreinen

De raden hebben eerder aangegeven dat een versterkte regionale samenwerking

betrekking zou moeten hebben op de nu reeds bij het SOHW ondergebrachte

beleidsterreinen Ruimte, Economie, Landschap, Sociaal en Integrale veiligheid. Dit is

ook als onderzoeksopdracht meegenomen in het Onderzoek bestuurlijke toekomst

gemeente Hoeksche Waard.

Daarnaast ligt het voor de hand om ook alle andere taken die nu reeds (buiten SOHW

om) regionaal worden opgepakt hierbij te betrekken.

Afbakening lokaal – regionaal

Binnen de in de samenwerking onder te brengen beleidsterreinen zijn tal van keuzes te

maken ten aanzien van de exacte scheiding tussen hetgeen regionaal wordt opgepakt

en hetgeen lokaal blijft. Afwegingscriteria hierbij zouden kunnen zijn:

wettelijke versus niet-wettelijke taken

beleid versus uitvoering

regionaal belang versus lokaal belang

Deze afbakening verdient nadere uitwerking. Het is belangrijk per beleidsterrein

spelregels af te spreken over welke taken/bevoegdheden wel of niet worden

overgedragen. Het ligt voor de hand dit via de weg van de geleidelijkheid nader in te

vullen. Voorgesteld wordt dit ter hand te nemen nadat de principiële keuze voor dit

toekomstmodel gemaakt is.

Wat verstaan we onder doorzettingsmacht

Een daadkrachtige samenwerking gaat gepaard met het overdragen van

bevoegdheden aan een regionaal samenwerkingsorgaan (SOHW).

Dit kunnen zowel verordenende bevoegdheden als uitvoerende bevoegdheden zijn, dus

overdracht van taken, geld en ambtelijke capaciteit. Niet alleen strategische

beleidscapaciteit, maar ook uitvoerende capaciteit. Dit betekent dat er een regionaal

orgaan ontstaat met zelfstandige besluitvormende en uitvoerende bevoegdheden.

Welke vorm

De meest gewenste vorm van samenwerking om complexe dossiers tot een goed einde

te brengen en daadkrachtig te besturen is het vormgeven van gemeenschappelijke

regeling, waarvan het algemeen bestuur wordt gevormd door een regioraad (waarin

alle raadsfracties zijn vertegenwoordigd) en het dagelijks bestuur wordt samengesteld

uit collegeleden.

Besluitvorming

Binnen de regioraad vindt besluitvorming plaats via de gekwalificeerde meerderheid.

Het stemgewicht van ieder lid is gebaseerd op de door zijn/haar fractie verkregen

stemmen bij de laatstgehouden gemeenteraadsverkiezingen.

52/56

Financiering

De deelnemende gemeenten dragen de voor de overgedragen taken benodigde

middelen over aan het regiobestuur. De hoogte daarvan wordt mede bepaald door het

na te streven ambitieniveau van de samenwerking.

Consequenties

Ten opzichte van de huidige situatie vindt besluitvorming meer regionaal en minder

lokaal plaats. Alles wat regionaal wordt opgepakt, verdwijnt van de lokale agenda’s.

Maar de raadsfracties blijven er altijd bij betrokken: of in de regioraad of in de eigen

raad. Lokale accenten kunnen tijdens het regionale besluitvormingsproces worden

ingebracht.

Er is geen afstemming meer in de pfo’s nodig: per dossier is er een regionaal

portefeuillehouder. Deze regionaal portefeuillehouder legt verantwoording af in de

regioraad en zonodig ook in de afzonderlijke gemeenteraden.

De overdracht van taken en bevoegdheden betekent ook overdracht van ambtelijke

capaciteit naar SOHW. Hierdoor blijft er minder ambtelijke capaciteit achter in

lokale/eigen gemeente

Door de regionalisering zal het gemeentebestuur van karakter veranderen. De lokale

dorpsstructuur (eigenheid en de korte afstand tussen inwoners en raadsleden e.d.)

blijft echter in tact.

Nog uit te werken zaken (na keuze voor dit toekomstmodel)

Locatie: huisvesting regionaal ambtelijk apparaat en vergaderlocatie(s)

Per beleidsterrein spelregels afspreken over bijv. wat lokaal en wat regionaal

wordt opgepakt

Inrichten nieuwe regionale planning & control cyclus?

Hoe in tijden van bezuinigingen alert te reageren op de aan de regio

overgedragen budgetten?

Welke voorzieningen hebben regionaal karakter? In hoeverre moet het

subsidiebeleid lokaal of regionaal worden opgepakt?

Als onderdeel van de totale financiële vergelijking tussen beide modellen: wat

zijn de (geschatte) instandhoudingskosten, om een dergelijk orgaan NAAST de

bestaande gemeenten te laten functioneren?

53/56

Herindeling van de vijf gemeenten tot één nieuwe gemeente Hoeksche Waard

Uitgangspunt

de 5 gemeenten worden bestuurlijk en ambtelijk samengevoegd tot een nieuwe

gemeente met circa 85.000 inwoners en 17 dorpen

1 gemeenteraad met 37 raadsleden (art. 8 gemeentewet)

1 college van burgemeester en wethouders met ten hoogste 7 wethouders (art. 36

gemeentewet)

Ingangsdatum is uiterlijk de aanvang van de nieuwe bestuurlijke periode (dus

uiterlijk na de uitgestelde gemeenteraadsverkiezingen van november 2018 per 1

januari 2019)

Welke beleidsterreinen

De nieuwe gemeente houdt zich met alle gemeentelijke taken en beleidsvelden bezig,

zowel met beleidsvoorbereiding als met uitvoering.

Doorzettingsmacht

De nieuwe gemeente heeft een gemeenteraad en college van burgemeester en

wethouder; beide organen zijn autonoom in hun besluitvormingsbevoegdheden.

Besluitvorming

Er is sprake van eenduidig beleid en rechtstreeks gekozen volksvertegenwoordigers.

Financiering

De gemeentebegroting is leidend voor de gemeentelijke uitgaven. De hoogte daarvan

wordt mede bepaald door het na te streven ambitieniveau van de nieuwe gemeente.

Maatwerk

Bij een grote en meerkernige gemeente is gebiedsgericht werken essentieel. De

Hoeksche Waard kan worden opgedeeld in subgebieden, waaraan bijv. een wethouder

wordt toegewezen. Dit kan ambtelijk worden ondersteund door bijv.

gebiedsfunctionarissen aan te stellen.

Burgerparticipatie is belangrijk, maar mag niet worden overgeïnstitutionaliseerd. Na

onderzoek en via de geleidelijkheid zou waar mogelijk en gewenst een dorpsraad

kunnen worden ingesteld (maatwerk). Wel is het belangrijk om in ieder geval in de

nieuwe begroting geld te reserveren voor dergelijke initiatieven.

Dienstverlening

Uitgangspunt is de Visie op dienstverlening Hoeksche Waardgemeenten (dd juli 2015).

Hierin wordt een Klant Contact Centrum onderzocht. Het is verstandig dit onderzoek af

te wachten en dan te bezien hoe de dienstverlening het best kan worden ingericht. Dat

zou kunnen betekenen dat de burger naar het loket/de gemeente komt, met ruimte

voor maatwerk (gemeente komt naar burger). Bereikbaarheid is in ieder geval

essentieel, (wellicht met meerdere frontoffices te realiseren?).

Consequenties

Door de samenvoeging tot één gemeente komt alles onder één bestuurlijk orgaan,

zowel regionale opgaven als de lokale/kernenopgaven. De gemeente heeft direct

invloed op de inzet van eigen middelen en is flexibel bij bezuinigingen of wijziging in

beleid.

Sturing op alle middelen en taakvelden ligt bij één orgaan/gemeenteraad.

54/56

De bestaande structuur van portefeuillehoudersoverleggen is niet meer nodig en

vervalt.

Nog uit te werken zaken (na keuze voor dit toekomstmodel)

huisvesting bestuur en ambtelijke apparaat: één of meerdere locaties; bijv. door

nieuwbouw of (ook) gebruik te maken van één of meerdere bestaande gemeente-

huizen?

gemeentenaam: bijv. Hoeksche Waard?

Begrotingen van huidige gemeenten tijdig op maat gaan maken voor de nieuwe

gemeente

Uitgangpunt is dat de financiële nadelen van de herindeling binnen de nieuwe

meerjarenbegroting worden opvangen waarbij de gemiddelde lastendruk gelijk

blijft.

Als de herindeling wel zou moeten leiden tot lastenverzwaring van de burger, moet

in ieder geval duidelijk kunnen worden gemaakt dat hij/zij hierdoor wel meer waar

voor zijn geld krijgt.

Invullen maatwerk burgerparticipatie/dorpsraden

Invullen dienstverleningsmodel

Tijdig inrichten van een nieuwe planning en controlcyclus

Aansturen op harmonisatie van beleid binnen één raadsperiode

Inzetten op tijdige benoeming beoogd gemeentesecretaris.

Tijd tot daadwerkelijke herindeling maximaal benutten.

Per gemeenschappelijke regeling (waaraan uitsluitend de 5 Hoeksche Waardse

gemeenten deelnemen) bezien hoe deze moet worden vormgegeven (bijv. als zelf-

standige GR verder laten functioneren, als afdeling binnen de gemeente of er een

BV van maken?)

55/56

Conclusies Evaluatie Regionale Samenwerking (ERS, P+P, juli 2013)

Samenwerking loopt redelijk tot goed op eenvoudige dossiers

Rond complexe opgaven verloopt samenwerking stroever en vallen resultaten

tegen

Samenwerking komt meer tot stand vanuit noodzaak en minder uit kansbenadering

Bij veel cases ontbreekt een concrete vertaling van regionale opgaven naar lokale

opgaven

Disbalans tussen opstellen visie en benodigde tijd en middelen voor uitvoering

besluitvormingsketen is kwetsbaar

SOHW komt niet aan faciliteren proces samenwerking

Onvoldoende geïnvesteerd in goed proces van lokale en gemeenschappelijke

visievorming

Kernaanbevelingen ERS

Programma van eisen opstellen toekomstige bestuurlijke organisatie voor:

A. Doorontwikkeling Regionaal Bestuur

B. Herindeling

(ambtelijke fusie laten we buiten beschouwing)

Versterk ondertussen huidige samenwerking

Focus op concrete resultaten

Tussenresultaten Onderzoek Bestuurlijke Toekomst (OBT, BMC, september

2015)

Kwaliteit lokaal bestuur is op orde maar belangen HW onvoldoende verankerd

Democratische invloed inwoners behoeft aandacht

Rek is eruit bij ambtelijke capaciteit na bezuinigen, groeiende kwetsbaarheden

Gezonde financiën, beperkte kwetsbaarheden, wel kwetsbaarheden op lange

termijn

Partnerschap met diverse groeperingen is beperkt

Uitgangspunten OBT (vastgesteld in stuurgroep OBT op 9 september 2015)

BESTUUR

Slagvaardig bestuur

Behoud en versterking leefbaarheid woonomgeving

Versterking ruimtelijk-economische structuur HW

Maatwerk, oog voor eigenheid buurten, dorpen en wijken

Democratische invloed inwoners, via gemeenteraad en rechtstreeks

ORGANISATIE


Vooral op terreinen ruimte, landschap, economie



DIENSTVERLENER


Goede bereikbaarheid en kwaliteit

Maatwerk leveren

Ondersteunende rol gemeente richting partners informatie makelaar

56/56

PARTNER

Sterk partnerschap met inwoners buurten en dorpen en wijken

Sterk partnerschap met clubs, verenigingen en bedrijven

Sterk partnerschap met medeoverheden

Toekomstige ontwikkelingen (BMC)

Transformatie in sociaal EN fysiek domein vraagt om nieuwe manier van werken

Nieuwe normen voor digitale dienstverlening

Nieuwe bezuinigingsopgaven

Ontgroening en vergrijzing zet voorzieningen onder druk

Bestuurlijke en economische dynamiek in ZHZ

Ervaringen elders op SAMENWERKING

Meer kwaliteit en slagkracht

Zonder trekkracht van stad zijn schaalvoordelen geringer

Nut en noodzaak van Samenwerking moet duidelijk zijn

Overdracht middelen EN bevoegdheden

Democratische inbedding noodzakelijk (leden van de regioraad worden door en uit

de gemeenteraden gekozen)

Ervaringen elders op HERINDELING

Bestaande GR’n worden overbodig (alleen voor die waar alleen alle 5 de

gemeenten in participeren)

Sterkere rol regionaal verband

Identiteit dorpen blijft onveranderd

Verbinding met dorpen via dorpswethouders

Overdracht bevoegdheden naar dorpsorganisaties

ZELF REGIE HOUDEN!

Herindelingsontwerp Hoeksche Waard - Bijlage 12.3 - OBT

Documents

Transcript of Herindelingsontwerp Hoeksche Waard - Bijlage 12.3 - OBT