Helder zicht op innovatie bij bouwcontracten

7/28/2019 Helder zicht op innovatie bij bouwcontracten

1/10

Over de auteurs:

Ir. Matthijs Kuhlmann is werkzaam als consultant bij Movares en houdt zich bezig met advisering over innovatief aanbesteden en samenwerken binnen uiteenlopende bouw- en ontwikkelprojecten. Mr. Ing. Joost Merema werktals projectmanager en adviseur aanbestedingsrecht & contractmanagement bij PRO6 managers. Samen zijn zijmedeontwikkelaar en docent aan de opleiding Projectmanagement in de Bouw van de Hogeschool Utrecht van hetLectoraat Nieuwe cultuur in de bouwketen.

Helder zicht op innovatie bij bouwcontracten

Deel I: De eeuwig innovatieve contractvormen Zijn wij nu zo dom, of zijn die contractvormen zo slim? De vele afkortingen (D&C, DBFM, PPS) worden vaker

gebruikt op congressen en in publicaties dan in de bouwpraktijk van aanbestedend Nederland. En dat is niet alleen

jammer, het is ook verwonderlijk: waarom gaat dat zo langzaam? Waar blijft de brede adoptie van dergelijke

contractvormen? In deze serie artikelen proberen de auteurs door middel van mogelijke antwoorden op deze vraag

een helder zicht te krijgen op innovatie bij bouwcontracten.

Het innovatieve contract lijkt wel ht voorbeeld van de belofte met een eeuwige jeugd. Exemplarisch is de UAVgc.Zelfs betrokkenen bij de ontwikkeling van de UAVgc 2000 (en later 2005) erkennen het: de destijds hooggespannenverwachtingen om aanbestedend Nederland aan het Design & Construct contract te krijgen, zijn bij lange na nietgehaald. Er zijn helaas geen harde cijfers waaruit blijkt hoe hoog het percentage van het gebruik van de UAVgcprecies is. Onze inschatting, gesterkt door onderzoek van Joost Fijneman (2009), is dat hooguit 6 procent van dewerken-aanbestedingen in de bouwsector op basis van een innovatieve contractvorm (vaak: UAVgc) wordtuitgevoerd. Dit is exclusief onderhandse aanbestedingen. Eenzelfde beeld komt naar voren uit het rapport van deEIB Aanbestedingsgedrag opdrachtgevers 2009 -2010 van drs. S. Hardemann. Voor de goede orde: dat is inclusief

de aanbestedingen van Rijkswaterstaat! Wanneer je de Rijksoverheid buiten beschouwing laat , kom je uit op eenschamele 4% van alle aangekondigde aanbestedingen.

Het gebruik van dergelijke vormen in bouwcontractenland is dus nog lang niet normaal in de sector. Iedereen heefthet erover, maar slechts weinigen passen het structureel toe. Een pijnlijke constatering is dan ook dat hetinnovatief in de term innovatief aanbesteden na ruim een decennium nog steeds actueel is.

ProbleemschetsSlechts een beperkt aantal opdrachtgevers kent een routine in het gebruik van nieuwe contractvormen. Echter,daarbij is het maar weer de vraag of men daarin niet doorgeslagen is: het is geen uitzondering dat opdrachtgeverseen project Design & Construct aanbesteden , terwijl er voor de marktpartij alleen wat te constructen valt, samenmet een hoop niet beheersba re risicos. Hoe bewust wordt er eigenlijk gekozen voor een bepaalde contractvorm?Wordt deze keuze ook structureel vastgehouden tijdens het voorbereidingsproces?

Het keuzemoment Onze eerste constatering is dat een duidelijk moment waarop een contractvorm gekozen wordt, vaak ontbreekt.Dat is absoluut funest. Ten eerste omdat er dan in een organisatie geen breed draagvlak ontstaat voor die keuze.Ten tweede omdat er geen bekendheid is met de wijze van voorbereiding: niemand weet precies naar welkecontractvorm hij of zij toe werkt. Dat geeft ontzettend veel ruis en verstoring en daardoor minder besparing in tijden geld dan zou kunnen. Het gebeurt dat het ene deel van een opdrachtgevende organisatie bezig is met een


2/10

risicoanalyse en daar bepalingen voor een Design & Construct contract aan ontleend, terwijl een andere instantiehaar gedeelte van het ontwerp al bijna besteksklaar heeft. Dat is waanzinnig, maar het gebeurd echt! Wij kennenteveel voorbeelden van projecten waar er over de contractvorm, de inhoud en strategie een ware Babylonischespraakverwarring was tussen diensten en organisatie onderling, bestuurders en ambtenaren, en adviseurs enprojectteamleden. Het ontbreken van een afgebakend en duidelijk gedeeld keuzemoment voor de keuze van een

contractvorm legt dan al de kiem voor veel miscommunicatie en verstoring.

De onderbouwing van de contractvormkeuzeOnze tweede constatering is dat ls er al gekozen wordt, dit vaak op oneigenlijke argumenten wordt gebaseerd.Nu het Decision Support System (DSS) van het CROW beschikbaar is voor opdrachtgevers, zou dit minder vaak voorhoeven te komen... Alhoewel, zon systeem veronderstelt dat opdrachtgevers een objectieve en rationele keuzemaken voor projecten die zich vaak kunnen heugen op de nodige politieke belangstelling. Wij moeten de eersteprojectleider nog tegenkomen die deze politieke invloed volledig kan neutraliseren. Afspraken over kleur van hettuinhekje met omwonenden worden al gemaakt voordat de topeisen goed en wel geformuleerd zijn. Is dat daneen reden om maar niet te kiezen? Nee, het is des te meer een reden om de keuze weloverwogen te maken opbasis van objectieve criteria. Alleen daar stopt het niet. De keuze moet ook gedragen worden door politiekeportefeuillehouders, of door directe betrokkenheid in de keuze, of (dat zou vaker moeten voorkomen) door vooraf door de politiek aangegeven kaders.


3/10

Deel II: Hooggespannen verwachtingen Zijn wij nu zo dom, of zijn die contractvormen zo slim? In deze serie artikelen proberen de auteurs een helder zicht

te krijgen op innovatie bij bouwcontracten. Deel II behandelt de verwachtingen bij het kiezen van de contractvorm

voor met name de opdrachtgever.

Het gras is altijd groener bij de buren. Het is een denkfout om succesvolle voorbeeldprojecten en pilots van eenander als uitgangspunt te kiezen, in plaats van het eigen project centraal te stellen . Met andere woorden: devoordelen van Design & Construct bij Rijkswaterstaat (iets wat overigens grotendeels ook maar anekdotisch is) zijnzo groot, dat wil ik ook. De premisse is daarbij dat met het kiezen van dezelfde contractvorm, de voordelen ookgelijk gekocht zijn voor het eigen project. Dit le idt altijd tot te hoog gespannen verwachtingen. Alsof een DBFMwerkelijk iets miraculeus en moois gaat doen met het bouwproces. Alsof Design & Construct ds het onderste uitde creatieve kan van de aannemer gaat halen. En alsof er voor de opdrachtgevers door het toepassen UAV-GCgeen onbeheerste risicos meer zullen overblijven !

Geen Harry Potter contracten.Het is menselijk om te denken dat door iets nieuws te doen, het vast ook beter zal gaan: oud is fout, en nieuw issexy. En ook ingenieurs is niets menselijks vreemd. Toch wordt een gekozen aanpak vooraf vaak eenzijdig als ietsheel goeds verkocht in de organisatie. Helaas. De Harry Potter contractvorm die alle problemen vooraf in witterook doet oplossen, zijn wij nog niet tegen gekomen. En dat weet iedereen ook eigenlijk wel. Een projectleider of inkoper weet dat sprookjes niet bestaan. Een adviseur contractering weet dat er zoiets is als de menselijke factor.

Daarom is het juist zo verwonderlijk dat we als collectief wl in de valkuil van te hoge verwachtingen lopen. Het ishoog tijd dat we dergelijke contractvormen ontdoen van hun magie, en deze vormen zien voor wat ze zijn: eenbepaalde manier van afspraken met elkaar maken. En als de afspraken tussen partijen helder en bekend zijn, zijnde verwachtingen over de te leveren prestaties dat ook.

Als het bij de pilot al niet lukt

Ook fout is de opdrachtgever die het dan maar probeert, en waarbij het de eerste keer tegenvalt. De conclusie isdan vaak dat het aan de contractvorm heeft gelegen, en dat daarom deze contractvorm dus niet geschikt is voordie opdrachtgever. Foute redenering. Een pilot is in eerste instantie om te proberen en om van te leren . Enwanneer men stopt na n keer, betekent het dat men aan dat leerproces niet eens begint. Dan leer je het dusecht nooit!

Aanbesteden is geen one-way street race!Nadat een opdrachtgever (al dan niet bewust en goed) gekozen heeft om anders aan te besteden, gaat men insprint naar het zo snel mogelijk gunnen van de opdracht. Wij zien dat opdrachtgevers nalaten hetcontracteringsproces goed in te richten. Aanbesteden is meer dan het afvinken van juridische stappen. Het is eenproces met als resultaat de bindende afspraak tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer over hoe het project

uiteindelijk uitgevoerd en opgeleverd zal worden. En tijdens een proces vindt er een dialoog plaats tussen departijen. Zo leer je elkaar kennen, en zo spreek je wederzijdse verwachtingen naar elkaar uit. En als het aanbodpast op de vraag, is er een klik. Wij vinden dat een goed contract een degelijk proces verdient, en geen zo snelmogelijk (want de planning moet gehaald worden) en daarom afgeraffeld proces. Aanbesteden is geen one-waystreet race!


4/10


5/10

Deel III: Het contract en de afspraak Zijn wij nu zo dom, of zijn die contractvormen zo slim? In deze serie artikelen proberen de auteurs een helder zicht

te krijgen op innovatie bij bouwcontracten. Deel III behandelt de wijze hoe te komen tot een contract: loopt dat

eigenlijk wel goed?

Het is een ervaringsfeit: bij een goed lopend project blijft het contract in de kast. Maar dat stelt niet alleen eisenaan het project, ook aan het contract. Het contract legt immers de afspraken vast: een ideaal contract is eencontract zonder verrassingen voor partijen. Wij constateren dat ten aanzien van de voorbereiding van het contractde nieuwe zakken vaak slechts oude wijn bevatten. Want er wordt wel gekozen voor een innovatievecontractvorm, de inhoud wordt vervolgens op traditionele wijze gegenereerd. En zoals we in een eerder deelbesproken is dat niet verwonderlijk, gezien het manke afwegingsproces dat er aan vooraf gaat. Het is echtervragen om problemen. Zeker omdat die oude manier van voorbereiden en opstellen van bestekken en contracteneigenlijk fout is.

Het falen van de huidige aanpak: 5 Steps 4 Trouble Contractvormen als Design & Construct en Engineering & Construct lijken volgens ons in aanpak en voorbereidingnog te veel op de traditionele werkwijze. De manier waarop techneuten problemen oplosbaar maken, is door deproblemen kleiner te maken. Dit is terug te vinden in de voorbereiding van bijna elk complex project. Dit uit zich ineen Design & Construct contract waar vijf (liefst concurrerende) partijen bij betrokken zijn:

1) Adviesbureau A maakt het Programma van Eisen op hoofdlijnen en noemt dit Vraagspecificatie;2) Architect B leest dit PvE en maakt op basis daarvan een SO;3) Ingenieursbureau C krijgt het PvE en het SO, voorziet problemen en maakt haar eigen vraagspecificatie en

VO+ (ook al zo iets onbegrijpelijks, het terug-afkorten van een vormgevingsdocument naar traditionelebegrippen, maar net even anders);

4) Jurist D schrijft, niet gehinderd door enige technische kennis, op basis van het werk van C een tailormade bouw contract (de Opdrachtnemer die een basisovereenkomst op basis van UAVgc krijgt, mag zich

gelukkig prijzen);5) Projectmanagementbureau E begeleidt de aanbesteding en doet de directievoering, en ziet zich

geconfronteerd met een aannemer die het Design & Construct contract traditioneel benadert en eenopdrachtgever die zich ouderwets met zowel het proces als met de inhoud bemoeit.

En dan is zon opdrachtgever er nog trots op ook dat hij met een integrale contractvorm heeft aanbesteed, waarbijontwerp en uitvoering bij n opdrachtnemer ligt! Terwijl het volstrekt helder is dat uit een dergelijkewerkverdeling, waarbij concurrerende bureaus elkaars werk moeten uitwerken, enkel gedoe, vertraging enfrustratie voortkomt. De onduidelijke keuze voor een contract maakt het proces erna ook onduidelijk. Er is nietbewust afgewogen en de uiteindelijke beslissing heeft te weinig commitment, of de uitvoerende organisatie heeftte weinig kennis en vaardigheden.

De logica van concurrentieOnder het mom van kwaliteit en onafhankelijkheid wordt regelmatig geprobeerd om het liefst zoveel mogelijkverschillende bureaus te laten werken aan de voorbereiding van een project. Zoa ls hierboven al werd aangegeven:elk bureau heeft zijn eigen fase. Meerwerk is het gevolg. Geen enkel commercieel bureau zal het product van zijnvoorganger voor zoete koek aannemen, verder uitwerken en het risico lopen dat een volgend bureau er gaten inschiet. Dus is het een rat race naar fouten en onvolkomenheden, om die gedurende de opdracht als risico tebenoemen. Meerwerk is dan gerechtvaardigd, het viel immers niet binnen de scope en het zal toch echt moetenworden opgelost. Deze logica is veel minder bekend dan de op meerwerk azende aannemer, maar minstens zo


6/10

schadelijk. Misschien niet voor het resultaat, maar wel voor de portemonnee en het gevoel van de opdrachtgever.En dat terwijl de meerwaarde van gentegreerde contracten, voelt u hem al, in integratie besloten ligt! Wij hopenop meer adviseurs die integrale verantwoordelijkheid (durven) nemen, zoals gelukkig steeds vaker in deaannemerij en consortia van aannemer en ingenieursbureau.


7/10

Deel IV: Het voorbereiden van het maken van de afspraak Zijn wij nu zo dom, of zijn die contractvormen zo slim? In deze serie artikelen proberen de auteurs een helder zicht

te krijgen op innovatie bij bouwcontracten. Deel IV behandelt DBFM(O) contracten; hier verloopt niet alleen het

aanbesteden anders, maar ook de wijze waarop de behoefte door de opdrachtgever geformuleerd wordt. Wat

kunnen we hier van leren?

Er zijn wel degelijk succesverhalen te vertellen over gentegreerde contracten. Het is de Rijksgebouwendienstgelukt om sinds 2005 een aantal projecten af te ronden die in alle gevallen met duidelijke meerwaarde zijnafgesloten. Afgesloten staat hier tussen aanhalingstekens, omdat het contracten betreft met een looptijd van 25

tot 30 jaar. Deze DBFMO contracten (Design, Build, Finance, Maintain, Operate) worden door alle betrokkenpartijen als een succes gezien. Ook Rijkswaterstaat kent succesvolle DBFM contracten.

Het enthousiasmeAlle bouwprojecten van de Rijksgebouwendienst met een voorziene waarde van meer dan 25 miljoen euro wordenonderworpen aan een Publiek-Private-Comparator (PPC). Bij Rijkswaterstaat ligt deze drempel op 60 miljoen euro.

Deze PPC vergelijkt de uitvoering van het project op traditionele wijze met de uitvoering met een DBFMO-contract.En zelfs met een aanvankelijk hoge drempel, een meerwaarde van tenminste 15 procent, kreeg voor een aantalprojecten DBFMO de voorkeur. De erkende voordelen: betere kwaliteit, kortere bouwtijd, voordeliger, mindergedoe en meer focus op de hele levensduur. Meer en meer gemeentes, maar ook schoolbesturen, zien nu devoordelen in van deze werkwijze. Onder andere Den Helder, Zevenaar en Renkum overwegen meer of minderserieus DBFMO contracten voor respectievelijk een stadhuis, transferium en sportcentrum.

Wat is het geheim?Hoe komt het dat het enthousiasme over DBFMO unaniem lijkt te zijn, waar minder gentegreerde contracten juistzo vaak fout lijken te gaan? Een deel van deze beeldvorming schuilt in het feit dat het gaat om pilot-projecten diein het middelpunt van de belangstelling staan. Ook speelt mee dat door de hoge drempel enkel de meest geschikte

projecten daadwerkelijk worden uitgevoerd. Toch zal iedereen moeten erkennen dat er door de integraliteit,omvang en belangen bij een DBFMO nog genoeg te verprutsen valt, en toch gebeurt dat niet of nauwelijks.Volgens ons ligt dit aan drie aspecten:

I. Andere mensen,II. Een ander proces van het formuleren en uitwerken van de vraagstelling

III. Een ander proces om tot contractkeuze te komen

Andere mensenTen eerste de invloed van de betrokkenen bij een DBFMO project. Het zijn overduidelijk betrokkenen die zich nietsnel bij andere bouwprojecten laten zien, maar hier nadrukkelijk aanwezig zijn in de projectorganisaties: externefinanciers (banken, in de toekomst mogelijk pensioenfondsen) en verzekeraars. Middels directe contracten zijndeze partijen letterlijk aandeelhouder van het DBFMO project. Dit zijn partijen die opereren buiten de bouwsector,de mores van de bouwsector dus niet per definitie kennen en/of accepteren. Een bank, verzekeraar of pensioenfonds is alleen genteresseerd in het rendement, en dus volledig gefocust op risicos . Dat is andere koekdan aannemers die opportunistisch inschrijven en hun winst wel binnen denken te halen met meerwerkclaims.

Het formuleren en uitwerken van de vraagstellingDe voorbereiding om afrekenen op prestaties mogelijk te maken, speelt zich af in de definitie- en dialoogfase vanhet project. Ten eerste wordt een opdrachtgever gedwongen om functioneel te omschrijven waar het project cht


8/10

aan moet voldoen n hoe dit meetbaar te maken is gedurende de looptijd van het contract. Om dit 100% helder enrealistisch te krijgen, is de dialoogfase onontbeerlijk. Daarnaast is het doel van de dialoog om een heldere enrealistische beschikbaarheidsvergoeding vast te stellen. Zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer zijn dusgebaat bij een goede, eenduidige vraagstelling. Deze vraagstelling vormt namelijk de basis van de dialoog enuiteindelijk het contract. Men met elkaar (en elkaars belangen) volledig begrijpen.

Een ander proces om tot contractkeuze te komenTot slot is de keuze voor een DBFMO contract niet eentje die over n nacht ijs gaat. Aan de hand van deprojectkarakteristieken wordt zorgvuldig bepaald of DBFMO een goede keuze is. Ondanks het argument dat dekeuze voor DBFMO een politieke kan zijn , en de PPC daar naar toe is te schrijven, blijft de afweging om al danniet een DBFMO contract te gebruiken een weloverwogen besluit. Zeker vergeleken met de praktijk op meniggemeente- of provinciehuis. En dat betaalt zich terug in het verdere verloop van het proces.


9/10

Deel V: Van positief smart naar incompleet en slimmer Zijn wij nu zo dom, of zijn die contractvormen zo slim? In deze serie artikelen proberen de auteurs een helder zicht

te krijgen op innovatie bij bouwcontracten. Dit laatste deel gaat in op de noodzaak van het loslaten door de

opdrachtgever en de relatie daarvan met het leerstuk van de incomplete contracten. Het draait volgens ons ook om

het verschuiven van het perspectief: het gaat om focus op positieve risicos.

Welke lessen kunnen we leren van DBFMO contracten? Niet voor elk project en niet voor elke opdrachtgever zalhet mogelijk zijn de DBFMO methode toe te passen. Niet voor niks ligt de grens voor een Publiek-Private-Comparator bij 25 miljoen euro. De belangrijkste nadelen van DBFMO zijn de hoge transactiekosten (voor allepartijen) en een complexere aanbestedingsprocedure. Er vallen toch belangrijke lessen te leren. De belangrijkste?Alles in het project moet draaien om het voorkomen van risicomijdend gedrag en het vervullen van de behoefte.

Durf incompleet te zijnDe bouwsector zou zichzelf een grote dienst bewijzen door af te stappen van het bijna obsessief-compulsievegeloof in complete contracten. Als alle bouwprojecten n ding bewijzen, dan is het wel dat we nooit alle

problemen op voorhand kunnen voorspellen. Dat is niet erg: het is ons werk om daar mee om te gaan. Maaraccepteer dat dan ook. Spreek uit dat je niet alles weet, en dus niet alles zult kunnen voorzien. Kramp in eenorganisatie ontstaat door een angst om los te laten, een angst voor het onbekende. Uitgesproken incompleetheidis een veel beter startpunt van een relatie op basis van vertrouwen. Misschien dat de opdrachtnemer dan ook hetlef toont om te erkennen dat ook hj iets niet voorzien heeft.

Het besef van incomplete contracten zou ook een rol moeten spelen bij het verlagen van de transactiekosten bijhet aanbestedingsproces van gentegreerde contracten. Niet alles dicht timmeren, dan wordt het project alleenmaar donker en muf. Waar frisse lucht en ruimte nodig is, moet je het contract open laten. Dit zal minder tijd enmoeite kosten dan het doldwaze streven naar volledigheid.

Een goed contract beschrijft dan het doel (vanuit de behoefte), en de afspraken om tot dat doel te komen.Daarnaast voorziet een goed contract in een transparante en acceptabele procedure om met onvoorziene risicosen gebeurtenissen om te gaan, naast alle beheersmaatregelen voor de erkende risicos. Dit legt de nadruk op een

soepel proces en biedt beide contractpartijen flexibiliteit, zonder hoge transactiekosten.

Sturen op de positieve risicos Een puzzel is pas compleet als alle stukjes goed liggen en op elkaar aansluiten. Begrijpelijk bij een puzzel, maaronwerkbaar bij bouwcontracten. Er dient daarom minder focus op het contract te liggen, en meer bewustzijn vanalle betrokkenen in en bij het proces. Deze omdraaiing voorkomt het constant stellen van maar n vraag: is mijncontract nu compleet? Want waar je aandacht naar uit gaat, groeit in omvang. En wie bedreigingen blijft zoeken,zal ze ook blijven vinden. Door je te richt en op positieve risicos wordt het vervullen van de doelstelling van hetproject gestimuleerd.

Een positief risico is volgens ons een gebeurtenis of handeling die de kans vergroot dat er daadwerkelijk in debehoefte van de opdrachtgever wordt voorzien. Sturing op beheersmaatregelen daarvan betekent dus eeninrichting van het proces op dusdanige wijze, dat de positieve risicos zich zoveel mogelijk gaan voordoen. Deorganisatie is continu bezig met het vergroten van de kans dat er in de behoefte van de opdrachtgever wordtvoorzien. En wanneer voldoende blijkt dat de behoefte vervuld zal worden, kun je samen aan de slag.


10/10

ConclusieDe vraag van de opdrachtgever bepaalt het antwoord van de markt. Daarom is het belangrijk dat we projecten inde toekomst niet langer moeten laten bepalen door contractvormen. Bewustwording van je eigen verwachtingenen van het feit dat er altijd sprake is van een incompleet contract zijn daarbij cruciaal. Een goede en bewuste startvan contractering en aanbesteding is het halve werk, waarbij we veel kunnen leren van de ervaringen met DBFMO.Ook in kleinere projecten. Zijn die nieuwe contractvormen nu echt te slim voor ons? Het lijkt ons niet, maar zedwingen ons wel om beter na te denken voordat we aan het werk te gaan.

Helder zicht op innovatie bij bouwcontracten

Documents

Transcript of Helder zicht op innovatie bij bouwcontracten