Handboek Auditronde 2015 - 2016

GEAR** Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde

kwaliteitsinstrument huisartsopleiding nederland

Handboek Auditronde 2015 - 2016

GEAR** Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde

PRAKTIJKACCREDITERING

kwaliteitsinstrument huisartsopleiding nederland

Handboek Auditronde 2015 - 2016

colofon

SAMENSTELLING WERKGROEP

Prof. dr. ir. C.T.B. Ahaus (voorzitter)

Drs. L. Bernsen

Dr. J. Braspenning

Drs. B. Bosch

Drs. L. Rietveld

Leden kerngroep

SAMENSTELLING KERNGROEP

Drs. I. Doornbos (Coördinator Kwaliteit Huisartsopleiding Nederland)

Drs. N. Heinen (NPA)

Dr. M. Nijveldt (Huisartsopleiding Nederland)

Dr. M. Visser (AMC-UvA)

Ir. J. van Wersch MBA (NPA)

CONTACT

Huisartsopleiding Nederland

Orteliuslaan 750

3528 BB Utrecht

Telefoon: 030 - 28 23 460

[email protected]

NHG PRAKTIJK ACCREDITERING B.V. (NPA)

Mercatorlaan 1200

3528 BL Utrecht

Telefoon: 030-28 23 600

[email protected]

Tekst: Huisartsopleiding Nederland en NHG Praktijk Accreditering (NPA)Ontwerp: Inpetto-ontwerp

© Huisartsopleiding NederlandNiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Huisarts- opleiding Nederland.

4

Inhoud

Voorwoord 7

Leeswijzer 9

DEEL I GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde

Hoofdstuk 1 Doel en opzet GEAR 12

DEEL II AUDITRONDE 2015 – 2016

Hoofdstuk 2 Terugblik op auditronde 2012 – 2013 18

Hoofdstuk 3 Domeinen auditronde 2015 – 2016 20

Domein 1: Visie en Kwaliteit 23

Domein 6: HR-beleid 35

Domein 7: Organisatie en Management 57

DEEL III PRAKTISCHE HANDREIKINGEN

Hoofdstuk 4 Planning auditronde 2015 – 2016 70

Hoofdstuk 5 Zelfbeoordeling door het instituut 72

Hoofdstuk 6 Voorbereiding van de audit 76

Hoofdstuk 7 Uitwisselen en verbeteren 79

GEAR, GECOMBINEERDE EVALUATIE EN AUDIT RONDE

5Handboek GEAR

Voorwoord

In september 2015 start de tweede auditronde van GEAR, het landelijke kwa-

liteitsinstrument van de acht huisartsopleidingen. Het doel van GEAR is om de

kwaliteit van de huisartsopleidingen te bevorderen. De auditronde levert de

informatie en de stimulans om hieraan te werken. De uitkomsten van de audit

geven ook de mogelijkheid om kennis te nemen van best practice van andere

instituten.

In deze ronde staan drie domeinen van de opleiding centraal: Visie en kwali-

teit, HR-beleid, Organisatie en Management. Deze domeinen zijn in de eerste

auditronde niet aan de orde geweest. Dit geldt ook voor het domein Onder-

wijsprogramma. Door de ontwikkeling en implementatie (najaar 2015) van het

nieuwe Landelijke Opleidingsplan voor de Huisartsopleiding is ervoor gekozen

dit domein in de tweede ronde buiten beschouwing te laten.

Voordat kwaliteitsverbetering zichtbaar wordt, is er door de acht opleidingen

- meestal onzichtbaar - veel werk verzet. Van het verzamelen van informatie

tot het organiseren van auditdagen en van het ontwikkelen en opstellen van

verbeterplannen tot het coördineren van de uitvoering. Dit handboek geeft een

overzicht van de activiteiten van de tweede auditronde. Het biedt praktische

handreikingen voor de uitvoering van GEAR.

Een groot aantal personen van de acht huisartsopleidingen zijn betrokken bij

GEAR: kwaliteitscoördinatoren, geauditeerden, docenten, (stage)opleiders,

managementteamleden, hoofden en vele anderen. Samen werken zij aan een

nog betere kwaliteit van de huisartsopleiding in Nederland.

Lidwien Bernsen

Hoofd Huisartsopleiding UMCRadboud Nijmegen, Huisarts

7Handboek GEAR


Leeswijzer

Lees voor snelle kennismaking met GEAR, het kwaliteitsinstrument van

Huisartsopleiding Nederland, hoofdstuk 1 “Doel en opzet GEAR”.

Het hoofdstuk geeft een korte beschrijving van de inhoud en werkwijze.

De resultaten van de vorige auditronde zijn te vinden in hoofdstuk 2

“Terugblik op auditronde 2012 - 2103”.

De inhoud van de auditronde 2015 - 2016 is uitvoerig beschreven in

hoofdstuk 3 “Domeinen Auditronde 2015 - 2016”. De domeinen “Visie en

Kwaliteit”, “HR-beleid” en “Organisatie en Management” zijn nader uitgewerkt

in subdomeinen, thema’s en indicatoren.

In de hoofdstukken 4 t/m 7 worden praktische handreikingen gegeven voor

de uitvoering van de zelfevaluatie, de voorbereiding van de audit en de opzet

en realisatie van verbeterplannen.

9Handboek GEAR


HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE 2015 - 2016

11Handboek GEAR

deel i GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde

12

* HOOFDSTUK 1

Doel en opzet GEAR

Doel GEAR

GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde is het landelijk kwaliteits-

instrument van de acht huisartsopleidingen in Nederland.

Primair doel van GEAR is het bevorderen van de kwaliteit van de opleidingen.

Daarnaast stimuleert GEAR de samenwerking tussen de instituten.

Inhoud GEAR

Om het kwaliteitsniveau van een instituut inzichtelijk te maken, is binnen GEAR

een indeling in zeven domeinen gemaakt. Samen omvatten deze domeinen

de meest relevante processen binnen de opleiding. De domeinen komen niet

allemaal in één auditronde aan de orde, maar zijn verdeeld over meerdere

auditronden.

FIGUUR 1: DE GEAR DOMEINEN

2015-2016DOMEIN 1: VISIE EN KWALITEIT

2015-2016DOMEIN 7: ORGANISATIE EN MANAGEMENT

2015-2016DOMEIN 6: HR-BELEID

2012-2013DOMEIN 2: ACADEMISCH NIVEAU

2012-2013DOMEIN 4: LEEROMGEVING

2012-2013DOMEIN 5: TOETSING, BEOORDELING EN RESULTATEN

2018-2019DOMEIN 3: ONDERWIJS-PROGRAMMA

DE GEAR DOMEINEN

13Handboek GEAR

HOOFDSTUK 1 DOEL EN OPZET GEAR

De domeinen zijn ontwikkeld door de kerngroep en besproken in de landelijke

werkgroep. Ook zijn instituutsmedewerkers met verschillende expertisegebie-

den, waaronder de kwaliteitscoördinatoren betrokken bij de totstandkoming

van de domeinen. Na advies van de hoofden van de instituten, zijn de domeinen

vastgesteld door het concilium.

Opzet GEAR

Een auditronde begint met een zelfbeoordeling. Alle instituten beoordelen

zichzelf per domein aan de hand van indicatoren, zowel kwantitatief als kwali-

tatief. Elk instituut maakt een reflectie op de eigen scores.

Vervolgens worden de scores tussen de instituten in een spiegelrapportage

opgenomen. Gezien het globale karakter van de indicatoren is deze rapportage

vooral geschikt om mogelijke “best practices” bij een instituut te identificeren,

en minder geschikt voor een absolute vergelijking.

Aansluitend aan de zelfbeoordeling vindt bij elk instituut de audit plaats. De

auditteams bestaan uit een aios, opleider en staflid, aangevuld met een vaste

voorzitter en secretaris. Ieder instituut ontvangt na de audit een verslag met de

resultaten ervan.

De ronde wordt afgesloten met het opstellen van verbeterplannen. In de

periode tussen twee auditrondes werken de instituten aan verbetering van de

opleiding, wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.

Auditronde 2015 – 2016 is de tweede auditronde met het instrument GEAR.

Hierdoor is het mogelijk om in deze ronde, naast de zelfbeoordeling, ook de

voortgang van de verbeterplannen uit de auditronde 2012 – 2013 te beoordelen.

Het instituut maakt hiertoe kort voor de audit een rapportage. Ook komen de

landelijke beoordelingspunten uit de vorige auditronde opnieuw aan de orde.

De drie domeinen van de tweede ronde worden verder aangevuld met een

selectie van scores uit de recente enquêtes onder huisartsopleiders en stage-

opleiders. Domein 3 Onderwijsprogramma is in de auditronde 2015-2016 niet

opgenomen omdat tijdens deze auditronde een nieuw landelijk opleidingsplan

wordt ontwikkeld en geïmplementeerd.

14

Figuur 2 geeft de stappen weer die in de auditronde worden doorlopen.

FIGUUR 2: WERKWIJZE AUDITRONDE

NHG Praktijk Accreditering b.v. (NPA), verantwoordelijk voor de uitvoering van

de auditronde, faciliteert het proces met NPAweb, een webbased vragen- en

uitwisselingsplatform. NPA stelt ook de spiegelrapportage en de acht auditrap-

portages op. Huisartsopleiding Nederland en NPA verzorgen in de periode

tussen twee auditronden regelmatig uitwisselingsbijeenkomsten voor de kwali-

teitscoördinatoren van de acht opleidingen.

HANDBOEK GEAR 2015 - 2016

ZELFBEOORDELING DOOR HET INSTITUUT

• Scoren indicatoren nieuwe domeinen

• Verzamelen bijbehorende documentatie

• Voortgang landelijke beoordelingspunten vorige ronde

• Reflectie op eigen scores

SPIEGELRAPPORTAGE 2015

• Spiegelen scores instituten

RESULTATEN VERBETERPLANNEN

• Voortgangsrapportage verbeterplannen vorige ronde

• 4 weken vóór de eigen audit

AUDIT BIJ HET INSTITUUT

AUDITRAPPORT PER INSTITUUT

RAPPORT GEAR 2015-2016

VERBETEREN EN UITWISSELEN

• Ontwikkelen nieuwe verbeterplannen

• Uitvoering nieuwe verbeterplannen

• Uitwisseling good practices en vragen tussen instituten

EVALUATIE GEAR 2015-2016

15Handboek GEAR

HOOFDSTUK 1 DOEL EN OPZET GEAR


Handboek GEAR

deel ii Auditronde 2015 - 2016

17

* HOOFDSTUK 2

Terugblik op auditronde 2012 - 2013

18

Tot 2012 hebben de acht huisartsopleidingen gebruik gemaakt van twee lan-

delijke kwaliteitsinstrumenten, te weten PAUK-H en Prestatie-indicatoren. Met

de introductie van GEAR is één nieuw instrument voor kwaliteitsverbetering

ontstaan.

De eerste auditronde 2012 – 2013 betrof de domeinen: 2. Academisch niveau,

4. Leeromgeving en 5. Toetsing, beoordeling en resultaten. Aanvullend is geke-

ken naar het thema Docentprofessionalisering uit domein 6. Staf (de naam van

het domein is aangepast: “HR-beleid”). Waar van toepassing is gebruik gemaakt

van de resultaten uit de NIVEL-enquête: “De opleiding tot huisarts opnieuw

beoordeeld in 2011, Een onderzoek onder huisartsen in opleiding en alumni”.

Uit landelijke afspraken waren voor auditronde 2012 – 2013 de volgende be-

oordelingspunten afgeleid:

1 Invoering leidraad voor het leren dienstdoen van aios op de huisartsenpost

(domein 4);

2 Invoering landelijk protocol toetsing en beoordeling (domein 5);

3 De verplichte toetsen en beoordelingen conform het toetsplan uitgevoerd

(domein 5).

De resultaten van de auditronde 2012 – 2013 zijn vastgelegd in ‘GEAR Eindrap-

portage 2013’ en daarnaast in een rapport per instituut.

Als algemene conclusie uit de vorige auditronde is geformuleerd dat de

“combinatie van gestructureerde zelfevaluatie, auditbezoeken met een peer-

to-peer benadering en volledige onderlinge transparantie in de rapportage, kan

leiden tot een klimaat, waarbinnen ‘aandachtspunten’ en ‘good practices’ in

openheid worden gedeeld en uitgewisseld.

Een dergelijk klimaat kan de basis vormen voor een verdere, gezamenlijke, ver-

betering van de kwaliteit van de opleidingen.

Met GEAR 2013 hebben de instituten hiertoe de eerste stappen gezet.”

De instituten hebben de resultaten gebruikt om, waar van toepassing, verbe-

terplannen te maken. In auditronde 2015 – 2016 komen de voortgang van deze

plannen en de bereikte resultaten aan de orde. Ook de gerealiseerde verbete-

ringen op de landelijke beoordelingspunten maken deel uit van de 2e ronde.

19Handboek GEAR

HOOFDSTUK 2 TERUGBLIK OP AUDITRONDE 2012 - 2013

* HOOFDSTUK 3

Domeinen auditronde 2015 - 2016

20

De domeinen voor auditronde 2015 – 2016 zijn weergegeven in tabel 1.

TABEL 1: DOMEINEN 2015 - 2016

Domein Subdomein Thema (aantal indicatoren)

DOMEIN 1

Visie en Kwaliteit

Visie Missie en Visie (1)

Kwaliteitsbeleid

Systematiek kwaliteitsbeleid (4)

Systematiek uitvoering (verbeter) projecten (1)

Communicatie kwaliteitsbeleid (2)

Kwaliteitscultuur (1)

DOMEIN 6

HR-beleid

Werving en selectie

Voldoende en continue bezetting (5)

Kwaliteitscriteria en selectie (5)

Professionele

ontwikkeling

Leren door scholing en begeleiding (4)(Aangevuld met 30 variabelen NIVEL-enquête opleiders en 6 variabelen NIVEL-enquête stageopleiders)

Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk (7)

Beoordeling Beoordeling van functioneren (5)

Tevredenheid

Tevredenheid van (stage)opleiders en medewerkers (2) (Aangevuld met 4 variabelen NIVEL-enquête opleiders en 6 variabelen NIVEL-enquête stageopleiders)

DOMEIN 7:

Organisatie en

Management

Inrichting van de

organisatie

Strategie (1)

Ontwerp van de organisatie (3)

Besluitvorming (1)

Management Management (4)

Interne communicatie Communicatie (2)

Omgeving Samenwerkingspartners (2)

21Handboek GEAR


Elk domein is opgebouwd uit subdomeinen en daarbinnen thema’s.

Na een korte toelichting zijn per thema één of meerdere indicatoren benoemd.

In deze auditronde is er voor gekozen om alle indicatoren te formuleren als

stelling. Het instituut geeft op een vijfpuntsschaal aan in welke mate de stelling

van toepassing is op de eigen situatie. Ter ondersteuning worden steeds één of

meerdere aandachtpunten genoemd die meegenomen kunnen worden bij de

score op de betreffende indicator. Waar mogelijk wordt de score onderbouwd

met documentatie. De aandachtspunten geven hiervoor aanwijzingen

Aanvullend is bij domein 6 een selectie van de resultaten uit de NIVEL-enquê-

tes, die in 2015 onder de huisartsopleiders en stageopleiders zijn gehouden,

overgenomen.

Voor auditronde 2015 – 2016 zijn in tegenstelling tot de vorige ronde, geen

landelijke beoordelingspunten geselecteerd.

Alle zelfbeoordelingen worden samengevoegd in de spiegelrapportage.

22

23Handboek GEAR

* DOMEIN 1

Visie en Kwaliteit

Inleiding

Dit domein bestaat uit twee subdomeinen, visie en kwaliteitsbeleid.

Een visie beschrijft hoe een opleiding zich wil ontwikkelen en geeft een beeld

van de toekomst. Bij het bepalen van een visie wordt rekening gehouden

met actuele ontwikkelingen in het werkveld en de eigen ambities. Ook wordt

rekening gehouden met richtlijnen van de kaderstellende instanties en wordt

aangesloten bij de wensen en verwachtingen van belanghebbenden.

Het kwaliteitsbeleid is de koers van de opleiding en de uitvoering van deze

koers, met betrekking tot kwaliteit, zoals deze door het management van het

instituut zijn bepaald.

Het kwaliteitsbeleid is mede gebaseerd op de visie draagt bij aan de realisatie

van die visie.

Het kwaliteitsbeleid dient transparant te zijn en door de belanghebbenden te

worden gedragen. Een organisatiecultuur, gericht op kwaliteit, draagt bij aan

een succesvolle realisatie van het kwaliteitsbeleid en de visie.

Subdomeinen en thema’s

De inhoud van het domein Visie en Kwaliteitsbeleid is opgedeeld in 2 subdo-

meinen, die weer onderverdeeld zijn in thema’s. Deze worden genoemd in

tabel 1.

TABEL 2: SUBDOMEINEN EN THEMA’S VAN DOMEIN VISIE EN KWALITEIT

Subdomeinen Thema’s

1a. Visie 1.1 Missie en visie

1.2 Systematiek (kwaliteits)beleid

1.3 Systematiek uitvoering

(verbeter)projecten

1b. Kwaliteitsbeleid 1.4 Communicatie

(kwaliteits)beleid

1.5 Kwaliteitscultuur

Alle huisartsopleidingen maken gebruik van het instrument GEAR, Gecombi-

neerde Evaluatie en Audit Ronde; in die zin is GEAR als een landelijk kader te

beschouwen.

24

DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT

Figuur 3 geeft de samenhang tussen GEAR en het interne kwaliteitssysteem van

het instituut weer.

FIGUUR 3: SAMENHANG GEAR EN INTERN KWALITEITSSYSTEEM

Met GEAR worden de instituten, inclusief de opleiders, gestimuleerd systema-

tisch aan verbetering te werken en actief gebruik te maken van elkaars exper-

tise en beschikbare good practices.

Deelname aan GEAR wordt niet als vervanging gezien voor een eigen kwali-

teitsbeleid en -systeem. De instituten blijven zelf verantwoordelijk voor het

werken aan kwaliteit van hun opleiding en de prioriteiten die ze hierin kiezen.

De rol van GEAR beperkt zich tot het leveren van een kader op grond waarvan

spiegelinformatie verkregen kan worden door zelf-evaluatie, benchmarking en

een audit. Daarnaast levert GEAR een platform voor het uitwisselen van good

practices.

INTERN KWALITEITSSYSTEEMStructuur, processen en voorzieningen nodig om op georganiseerde wijze beleid en doelstellingen te realiseren en aan gestelde eisen te voldoen.

Instituutsgebonden indeling met:• Richtinggevende visie• Organiseren en realiseren• Evalueren• Systematisch Verbeteren

Toepassing: Doorlopende toepassing in eigen instituut.

BIJDRAGEN AAN LANDELIJKE SPIEGELINFORMATIEINBRENG VAN EN VRAAG NAAR GOOD PRACTICES

INPUT VOOR SYSTEMATISCH VERBETEREN

GEARGecombineerde Evaluatie en Audit Ronde

Landelijk schema met domeinen en indicatoren, gericht op:• Evalueren• Spiegelen• Uitwisselen

Toepassing:Periodieke evaluatie van alle opleidingen; Doorlopende uitwisseling m.b.t. verbetermogelijkheden.

25Handboek GEAR


Aspecten van kwaliteitsbeleid die elders in GEAR zijn opgenomen

Het borgen en bevorderen van de kwaliteit van de medewerkers (inclusief

het management) is geen onderdeel van het domein Visie en Kwaliteit. Deze

aspecten zijn opgenomen in Domein 6. HR-beleid en Domein 7. Organisatie en

Management.

Literatuur

Ahaus CTB, Diepman FJ. Balanced Scored Card & INK-management model. 2010.

Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Deming W. Edwards. Out of the crisis. 1982. Cambridge: Cambridge University Press.

De Waal A.A. Vijf open deuren naar een excellente organisatie? Managers online, 6 juli

2008.

Doeleman H, van Heumen L, Diepenmaat M. A3 Methodiek. Naar jaarplannen met

meer focus en bezieling en minder papier. 2010. Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Sallis E. Total quality management in education. 2002. London: Kogan Page.

Woods, John A., The six values of quality culture, The Quality Yearbook, 1998.

GEHANTEERDE DEFINITIES

• Kwaliteit

Mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken (i.c. de oplei-

ding) voldoet aan gestelde eisen en vanzelfsprekende verwachtingen.

• Kwaliteitsbeleid

Het kwaliteitsbeleid is de koers van de opleiding en de uitvoering daarvan

met betrekking tot kwaliteit, zoals deze door het management van de

opleiding zijn bepaald.

• Kwaliteitssysteem

Organisatorische structuur, bevoegdheden, verantwoordelijkheden,

procedures, processen en voorzieningen nodig voor de uitvoering van

het kwaliteitsbeleid en het bereiken van de vastgestelde kwaliteitsdoel-

stellingen.

• Medewerkers

Medewerkers van het instituut: managementteamleden, docenten en

overige ondersteunende stafleden zoals beleidsmedewerker,

secretaresse, ICT-er.

26


Thema 1.1 Missie en Visie

Missie

De missies van opleidingen, de primaire opdracht of maatschappelijke functie,

zullen, naar verwachting inhoudelijk weinig afwijken. Wel zijn er uiteraard ver-

schillen te verwachten bij de wijze waarop aan de missie invulling zal worden

gegeven.

Visie

Met de visie beschrijft een opleiding haar ambities en hoe in de komende periode

(meestal 5 jaar) gewerkt zal worden aan de realisatie van de missie. De visie be-

treft niet alleen het onderwijs, maar de ambities van de opleiding als geheel.

Het hebben van een missie en visie is onontbeerlijk voor het bereiken van orga-

nisatiedoelen op middellange en lange termijn. Een heldere visie helpt ook om

prioriteiten te stellen tussen verschillende organisatiedoelen. Een zodanige visie

faciliteert daarmee het nemen van consistente (beleids-)beslissingen en helpt

het instituut te beschermen tegen teveel ad hoc beleid. Consistent beleid is een

belangrijk kenmerk van een succesvolle organisatie.

Bij het tot stand komen van de visie is het van belang om de mening van alle

belanghebbenden, in het bijzonder de klant, te kennen en te verwerken. Voor de

opleiding zijn de aios de meest directe klant. Daarnaast is ook de maatschappij,

als afnemer van de huisartsen, te beschouwen als klant. Andere belanghebben-

den zijn uiteraard medewerkers en (stage)opleiders. Het betrekken van de

diverse meningen en standpunten kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld

door gebruik te maken van enquêtes.

Verder zal bij het opstellen van de visie rekening gehouden moeten worden

met andere externe factoren zoals aantallen en beginniveau van de instro-

mende aios, gewenste aantal op te leiden aios, type aios, aansluiting van de

geneeskundeopleiding bij de huisartsopleiding, etc. Zo zou de vraag wat de

maatschappij nodig zal hebben in de toekomst beantwoord kunnen worden

vanuit de toekomstvisie van de beroepsgroep, zoals opgesteld door de NHG en

de LHV.

Alle genoemde factoren kunnen invloed hebben op de visie en het beleid. Bij

het opstellen van een visie worden echter prioriteiten gesteld. Dit betekent dat

de visie niet alle aspecten zal bevatten, maar het resultaat is van een afweging.

Zo zullen ook landelijke afspraken invloed hebben op de visie en het beleid, en

kunnen deze als zodanig in de visie worden geïntegreerd.

27Handboek GEAR


Een goede visie laat alle betrokkenen, zowel intern als extern, zien waar het

instituut voor staat en wat de betreffende opleiding anders maakt dan andere

opleidingen. De visie is in die zin een visitekaartje naar onder andere aios,

(potentiële) opleiders, stageopleiders en medewerkers.

Door de visie actief uit te dragen, kan deze betrokkenen inspireren en motive-

ren om de organisatiedoelen van de opleiding mede te helpen realiseren.

* Indicator

➜ Het instituut draagt er zorg voor dat er een goede, recente visie op de opleiding is en dat deze gedragen wordt door

belanghebbenden.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is de visie actueel (niet ouder dan 5 jaar)?

• In hoeverre zijn belanghebbenden als medewerkers, opleiders en aios

meegenomen in de ontwikkeling van de visie?

• In hoeverre zijn het landelijk beleid en de visie op de toekomst van de

huisarts van de toekomst zoals geformuleerd door de beroepsgroep,

meegenomen in de visie?

Thema 1.2: Systematiek (kwaliteits)beleid

De missie en visie zijn het uitgangspunt voor de organisatiedoelstellingen en

het beleid van de opleiding. Managementbeslissingen worden in relatie tot de

visie en de daaruit voortvloeiende organisatiedoelstellingen genomen.

In het algemeen zijn de beschikbare middelen voor verbetering en ontwikkeling

binnen een instituut beperkt. Van belang is daarom tot een goede agenda voor

de gewenste verbeteringen te komen en tot een bijbehorende prioriteitenstel-

ling. Hierbij kunnen kwaliteitsmodellen als die van het Instituut Nederlandse

Kwaliteit (INK) (Ahaus en Diepman, 2010) of de Balanced Score Card (BSC)

(Ahaus en Diepman, 2010) ondersteunend zijn. Deze modellen faciliteren tevens

het zicht op de (verbeter)projecten die worden ingezet om de organisatiedoel-

stellingen te realiseren.

28


* Indicatoren

➜ De visie is leidend voor organisatiedoelstellingen en beleid.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe wordt ervoor gezorgd dat de visie wordt vertaald in organisatie-

doelstellingen en beleid?

• Is duidelijk wie er verantwoordelijk is/zijn voor de vertaling van de visie

naar organisatiedoelstellingen en beleid?

➜ De visie is leidend voor management beslissingen.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe wordt er voor gezorgd dat de visie en/of de daaruit voortvloeiende

organisatiedoelen als uitgangspunt worden gebruikt bij het nemen van

managementbeslissingen?

➜ Het instituut zorgt voor een duidelijke prioriteitenstelling met betrekking tot de verbeteragenda en bewaart het over-

zicht over de verbeter(projecten) die worden gestart.

AANDACHTSPUNTEN:

• Volgens welke systematiek worden plannen geprioriteerd?

• Hoe zorgt het instituut dat er overzicht is van de (verbeter)projecten

waaraan wordt gewerkt?

• Is helder wie dit overzicht bewaakt?

➜ Het instituut faciliteert de uitvoering van de (verbeter) projecten

AANDACHTSPUNTEN:

• Wordt bij (verbeter)projecten vantevoren een inschatting gemaakt met

betrekking tot eventuele kosten en de benodigde menskracht?

• Stelt het instituut voldoende FTE beschikbaar om de (verbeter)projecten

uit te voeren?

• Stelt het instituut voldoende middelen ter beschikking om de (verbeter)

projecten uit te voeren?

29Handboek GEAR


Thema 1.3: Systematiek uitvoering (verbeter)projecten

Het systematisch gebruik van de kwaliteitscirkel, zoals in figuur 4 weergege-

ven, is ondersteunend bij de bewaking van de realisatie van (verbeter)projecten

en (kwaliteits)plannen. Een hulpmiddel om het gebruik van de kwaliteitscirkel

te bevorderen is het opstellen van ontwikkelen verbeterplannen volgens het

DART (Doel, Actie, Resultaat, Tijdslijn) en/of SMART format (Specific, Measu-

rable, Acceptable, Realistic and Time-bound). Deze formats ondersteunen bij

het formuleren van consistente plannen waarvan helder is welke resultaten er

wanneer te verwachten zijn.

FIGUUR 4: PDCA-CYCLUS

Naast systematisch gebruik van een kwaliteitscirkel, is duidelijkheid over

organisatie van belang. Voor elk verbeterproject dient een verantwoordelijke

medewerker te zijn, die kan worden aangesproken op de voortgang en op het

resultaat. Idealiter wordt gewerkt met een team waarin alle betrokkenen zijn

vertegenwoordigd. Een dergelijke werkwijze verhoogt de betrokkenheid van

medewerkers en beschermt tegen eenzijdig top-down denken.

De voor het (verbeter)project verantwoordelijke medewerker wordt bij de

uitvoering ondersteund door het management. Het management heeft een

belangrijke taak om te inspireren in de planfase, te mobiliseren in de uitvoe-

ringsfase, de bereikte resultaten te waarderen en om te reflecteren over wat het

resultaat betekent in relatie tot de te bereiken doelen.

ACT

CHECK DO

PLAN

1 PROBLEEMEVALUATIE7 EVALUATIE EN BIJSTELLEN

2 ACTUELE SITUATIE6 STANDAARDISATIE

3 OORZAAK- EN GEVOLGANALYSE

4 OPLOSSINGEN

5 RESULTATEN

30


* Indicator

Het instituut bewaakt dat verbeterprojecten de volledige kwaliteitscirkel doorlopen.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is duidelijk wie de verantwoordelijke is voor een verbeterproject en wie

de leidinggevende is van deze verantwoordelijke?

• Hoe ondersteunt de leidinggevende de verantwoordelijke?

• Hoe zorgt men ervoor dat in verbeterprojecten de perspectieven van

relevante betrokkenen worden meegenomen?

• Worden verbeterprojecten zo opgesteld dat ze het gebruik van de kwa-

liteitscirkel ondersteunen (wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een

DART en/of SMART format)?

• Hoe wordt omgegaan met projecten die uitlopen en/of niet de gewenste

resultaten geven?

• Hoe wordt ervoor gezorgd dat de resultaten indien wenselijk ook daad-

werkelijk worden geïmplementeerd/geborgd?

31Handboek GEAR


Thema 1.4: Communicatie (kwaliteits)beleid

Goede communicatie is een voorwaarde voor het creëren van het gevoel van

gezamenlijkheid en draagvlak. Het betreft actieve communicatie over de missie

en visie en over de realisatie van het beleid. Hierdoor krijgen betrokkenen de

mogelijkheid om mee te denken en om hun eigen werk in groter perspectief te

zien. Een structuur met een toegankelijk meerjarenbeleidplan, een jaarplan en

een jaarverslag kan de communicatie in dit kader ondersteunen.

Om de uitwerking van beleid goed te kunnen inschatten en het contact met

de werkvloer niet te verliezen is het voor een opleiding ook van belang actief

informatie te zoeken bij medewerkers, opleiders en aios. Dit kan door middel

van overleggen en/of meer gestructureerde raadplegingen. Hierbij is terugkop-

peling van bevindingen en eventueel ondernomen acties onontbeerlijk voor de

motivatie van de geraadpleegden.

* Indicatoren

➜ De verschillende belanghebbenden worden geïnformeerd over visie, beleid en de implementatie hiervan.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en op welke aspecten

➜ visie

➜ beleid

➜ implementatie(plan) van beleid

➜ voortgang (verbeter)projecten

• Worden de verschillende groepen geïnformeerd (aios, medewerkers,

opleiders?)

• Is de communicatie naar belanghebbenden een vast onderdeel van

implementatieplannen?

32


➜ Het instituut zorgt dat belanghebbenden worden geraad-pleegd over verschillende aspecten van het beleid

en koppelt ondernomen acties terug.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe worden medewerkers geraadpleegd en op welke gebieden?

• Hoe worden aios geraadpleegd en op welke gebieden?

• Hoe worden opleiders geraadpleegd en op welke gebieden?

• Worden op grond hiervan acties ondernomen?

• Hoe worden bevindingen en acties teruggekoppeld aan betrokkenen.

33Handboek GEAR


Thema 1.5: Kwaliteitscultuur

Onder andere door medewerkers bekend te maken met het kwaliteitsbeleid,

hun mening te betrekken en ze mede verantwoordelijk te maken bij de uit-

werking van de organisatiedoelen, die op grond van de visie zijn gesteld, kan

worden gewerkt aan een kwaliteitscultuur. Met kwaliteitscultuur binnen de

opleiding wordt bedoeld dat iedereen, als vanzelfsprekend, gericht is op het

verbeteren van de kwaliteit van de opleiding. Woods (2006) beschrijft kern-

waarden die volgens hem aan een kwaliteitscultuur ten grondslag zouden

liggen: (1) Men (iedereen) streeft naar een gezamenlijk doel (2) Er wordt open

en eerlijk gecommuniceerd over zowel goed lopende als minder goed lopende

zaken (3) Iedereen heeft toegang tot de informatie die relevant kan zijn voor

zijn of haar functioneren ten aanzien van het grotere geheel (4) Leerervarin-

gen worden centraal gezet, er heerst geen afrekencultuur (5) De nadruk ligt op

teamprestaties waarbij men in de gaten houdt hoe de eigen werkzaamheden

zich verhouden tot het grote doel in plaats van individuele prestaties.

Belangrijk voor het kunnen realiseren van een dergelijke (high performance)

cultuur is, dat het management als rolmodel fungeert door het kwaliteitsden-

ken uit te dragen en voortdurende verbetering en vernieuwing te stimuleren.

* Indicator

➜ In de opleiding heerst een kwaliteitscultuur.

AANDACHTSPUNTEN:

• Waardoor kenmerkt deze kwaliteitscultuur zich en hoe verhoudt zich de

kwaliteitscultuur van het instituut tot de kernwaarden van Woods?

• Hoe uit deze kwaliteitscultuur zich in concreet beleid en gedrag?

• In hoeverre strekt de kwaliteitscultuur zich uit tot medewerkers, aios en

opleiders?

34



35Handboek GEAR

* DOMEIN 6

HR-beleid

Inleiding

Dit domein gaat over de Human Resource Management (HRM) van de oplei-

ding, oftewel het personeelsbeleid. Opleiders, stageopleiders en docenten

bepalen voor het grootste deel de kwaliteit van de opleiding. Deze drie groepen

zijn daarom, samen met de managers (leden van het managementteam en an-

dere stafleden met een coördinerende functie) en de overige medewerkers van

de opleiding (denk aan beleidsmedewerkers, onderwijskundigen, onderzoekers,

secretariaatsmedewerkers), onderwerp van dit domein.

Een belangrijk uitgangspunt bij HRM is dat naarmate medewerkers (en bij de

opleiding ook opleiders en stageopleiders) beter ingezet worden, de organisatie

meer kwaliteit levert. Hiervoor is zicht nodig op de benodigde en de aanwezige

competenties binnen de opleiding. Werving, selectie en scholing van (stage)

opleiders en medewerkers kan dan gericht plaatsvinden. Verder fungeren

de competentieprofielen van de verschillende functies als norm bij het zicht

houden op het (dis) functioneren van (stage)opleiders en medewerkers. Tijdens

jaar- of functioneringsgesprekken wordt hierover gesproken met opleiders (en

in mindere mate met stageopleiders) medewerkers. Ook de individuele com-

petentieontwikkeling komt dan aan bod. Voor de competentieontwikkeling

worden (stage)opleiders en medewerkers begeleid op de werkvloer en/of wor-

den in de gelegenheid gesteld om bij- en nascholing te volgen. Het creëren van

mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, draagt bij aan de tevredenheid

van (stage)opleiders en medewerkers. Professionals die tevreden zijn in hun

werk, presteren ook beter. Het monitoren van tevredenheid en het opvolgen

van de resultaten is daarom belangrijk.

Inhoud en afbakening

Het College Geneeskundige Specialismen (CGS) stelt eisen en verplichtingen

aan opleiders en stageopleiders 1. Daarnaast worden er eisen gesteld aan mede-

werkers van het instituut 2. Deze eisen – die door de RGS worden getoetst –

vormen de kaders waarbinnen de opleiding aanvullende criteria formuleren. In

dit domein worden de CGS eisen en verplichtingen als een gegeven beschouwd.

Tijdens de ontwikkeling van dit domein is gekozen voor een nieuwe verdeling

van de onderwerpen tussen domein 4. Leeromgeving (aan bod gekomen tijdens

de eerste ronde van GEAR) en domein 6.

1 Eisen en verplichtingen aan opleiders: Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, Titel I, artikel C.1 en C.2 Eisen en verplichtingen aan stageopleiders: Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, Titel I, artikel C.32 Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, titel III, artikel C.15, lid f en g

36

DOMEIN 6 HR-BELEID

De volgende verdeling wordt gehanteerd: domein 4 gaat over de kwaliteit van

de leerwerkplek, domein 6 over de kwaliteit van (stage)opleiders en mede-

werkers. Dit betekent dat een deel van domein 4 nu is opgenomen in domein 6:

namelijk werving, selectie en beoordeling van (stage)opleiders.

De inhoud van het domein HR-beleid is opgedeeld in vier subdomeinen, die

weer onderverdeeld zijn in thema’s. Deze worden genoemd in tabel 3.

TABEL 3: SUBDOMEINEN EN THEMA’S VAN DOMEIN HR-BELEID


6a. Werving en selectie 6.1 Voldoende en continue bezetting

6.2 Kwaliteitscriteria en selectie

6b. Professionele ontwikkeling 6.3 Leren door scholing en begeleiding

6.4 Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk

6c. Beoordeling 6.5 Beoordeling van functioneren

6d. Tevredenheid 6.6 Tevredenheid van (stage)- opleiders en medewerkers

Nivel enquêtes

In dit domein wordt naast de scores van de instituten, ook gebruik gemaakt van

externe gegevens. Het gaat om de resultaten van twee landelijke tevredenheids-

enquêtes die in 2015 door het Nivel zijn afgenomen bij opleiders en stageoplei-

ders. De indicatoren en bijbehorende scores zijn opgenomen in thema 6.3 en

6.6.

Landelijke kaders

Landelijk plan scholing en toetsing Huisartsopleiders. Januari 2013. Huisartsopleiding

Nederland

Huisarts en opleiden, een praktijkgerichte handleiding (2014) Rien van Hemert, Peter

Boendermaker, Tjalling de Vries & Corienne Groenewold. Prelum uitgevers.

Competentieprofiel van de docent CHVG. April 2008. KNMG

Landelijk scholingsplan docent CHVG. April 2006. KNMG

Landelijk plan Docentprofessionalisering Huisartsopleiding. April 2014.

Huisartsopleiding Nederland


37Handboek GEAR

http://www.bol.com/nl/c/boeken/rien-van-hemert/11814192/index.html?lastId=232

http://www.bol.com/nl/c/boeken/peter-boendermaker/3851528/index.html?lastId=232

http://www.bol.com/nl/c/boeken/peter-boendermaker/3851528/index.html?lastId=232

http://www.bol.com/nl/c/boeken/tjalling-de-vries/11814178/index.html?lastId=232

http://www.bol.com/nl/c/boeken/corienne-groenewold/11814165/index.html?lastId=232


• Medewerkers

Docenten, managers, en medewerkers met een ondersteunende

functie op beleidsniveau en secretarieel niveau: beleidsmedewerkers,

onderwijskundigen, onderzoekers, secretariaatsmedewerkers, ICT-ers.

N.B. waar in dit document gesproken wordt over ‘overige mede-

werkers’ worden de medewerkers met een ondersteunende functie

bedoeld.

• Managers

Leden van het managementteam van het instituut (in de regel be-

staande uit meerdere personen, waaronder het hoofd / adjunct hoofd

/ plaatsvervangend hoofd / coördinator / manager / teamleider) en

andere stafleden met een coördinerende functie.

38

DOMEIN 6 HR-BELEID

Thema 6.1: Voldoende en continue bezetting

Het doel van werving en selectie is zorgen voor voldoende continue bezetting

en een zo goed mogelijke bezetting van opleiders, stageopleiders, docenten,

managers en overige medewerkers. In dit thema wordt ingezoomd op vol-

doende en continue bezetting. Thema 6.2 gaat over de kwaliteit van de mede-

werkers.

Voldoende en continue bezetting vraagt om zicht op de benodigde functies nu

en in de nabije toekomst. Daarbij is een adequate inschatting van het verloop,

maar ook van het aanbod nodig. Op basis van de inschatting wordt wervings-

beleid per doelgroep ontwikkeld. Daarnaast kan voor specifieke functies een in-

tern opleidingstraject worden uitgezet voor de doorstroming van medewerkers

binnen de organisatie.

NB: De volgende indicatoren betreffen allen het wervingsbeleid, maar

voor verschillende doelgroepen.

* Indicatoren

➜ De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van opleiders.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er zicht op de benodigde bezetting voor de komende 3 jaar?

• Is er zicht op het te verwachten verloop? En op het aanbod?

• Hoe ziet het wervingsbeleid eruit, is het adequaat, en zo niet wordt het

bijgesteld?

• Is de personele bezetting (verantwoordelijke en ondersteuning) bij de

werving geregeld?

• Is er PR materiaal beschikbaar om te werven?


39Handboek GEAR

➜ De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van stageopleiders.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er zicht op de benodigde bezetting voor de komende 3 jaar?



bijgesteld?


werving geregeld?


➜ De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van docenten.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er zicht op de benodigde bezetting van docenten (GW-ers vs. HD-ers/

HAB; onderwijs ontwikkelaars vs. uitvoerende docenten) voor de komende

3 jaar?



bijgesteld?


werving geregeld?


➜ De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van managers.

AANDACHTSPUNTEN:

• Benodigde bezetting van managers voor de komende 5 jaar?

• Is er zicht op het te verwachten verloop met betrekking tot de verschil-

lende functionarissen. En op het aanbod?


bijgesteld?

40

DOMEIN 6 HR-BELEID

➜ De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van overige medewerkers.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er zicht op de benodigde bezetting van medewerkers voor de komende

5 jaar?

• Is er zicht op het te verwachten verloop met betrekking tot de verschil-

lende functionarissen. En op het aanbod?

• Is er wervingsbeleid passend bij verschillende staffuncties?

• Voldoet het wervingsbeleid, en zo niet wordt het bijgesteld?


41Handboek GEAR

Thema 6.2: Kwaliteitscriteria en selectie

Behalve voldoende personeel is kwalitatief goed personeel van belang. Een

opleiding bepaalt – binnen de CGS kaders – de criteria waaraan opleiders,

stageopleiders, docenten, managers en overige medewerkers moeten voldoen.

Deze criteria zijn meestal gebaseerd op competentieprofielen en/of taak- of

functieomschrijvingen Daarnaast kunnen er ook andere criteria een rol spelen,

bijvoorbeeld die betrekking hebben op de samenstelling van een team of van

het opleidersbestand.

Om de juiste personen te selecteren is het van belang een goed beeld te krijgen

van de kandidaat in relatie tot de selectiecriteria die zijn opgesteld. Selectie-

trainingen voor selecterend personeel en eventueel selectie-instrumentarium

kunnen hierbij ondersteunen. Het verkregen inzicht in de kandidaat geeft ook

een beeld van de toekomstige professionele ontwikkeling.

NB: De volgende indicatoren betreffen allen (het gebruik van) selectiecri-

teria, maar voor verschillende doelgroepen.

* Indicatoren

➜ Opleiders worden geselecteerd op basis van specifieke criteria.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er actuele criteria waaraan een startende opleider moet voldoen?

• Zijn er algemene criteria waaraan het opleidersbestand als geheel moet

voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, coördinato-

ren voor dienstenposten e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?

• Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake

van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan?

• Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van ver-

schillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie

tot de criteria?

• Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken?

42

DOMEIN 6 HR-BELEID

➜ Stageopleiders worden geselecteerd op basis van specifieke criteria

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er actuele criteria waaraan een startende stageopleider moet vol-

doen?

• Zijn er algemene criteria waaraan het stageopleiderbestand als geheel

moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, set-

ting e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?





tot de criteria?


➜ Docenten worden geselecteerd op basis van specifieke criteria.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor de docenten?

• Zijn er algemene criteria waaraan de staf moet voldoen, bijvoorbeeld

met betrekking tot de verhouding GW-ers/huisartsdocenten, diversiteit,

speciale expertise, e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?





tot de criteria?



43Handboek GEAR

➜ Managers worden geselecteerd op basis van specifieke criteria.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor het management?

• Zijn er algemene criteria waaraan het management als team moet vol-

doen, bijvoorbeeld met betrekking tot de verhouding speciale expertise,

achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?





tot de criteria?


➜ Overige medewerkers worden geselecteerd op basis van specifieke criteria.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor medewerkers op

secretarieel niveau?

• Zijn er algemene criteria waaraan het secretarieel personeel als groep

moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, diver-

siteit, achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?

• Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor de medewerkers op

beleidsniveau?

• Zijn er algemene criteria waaraan de medewerkers op beleidsniveau als

groep moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise,

diversiteit, achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd?





tot de criteria?

• Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprek-

ken?

44

DOMEIN 6 HR-BELEID

Thema 6.3: Leren door scholing en begeleiding

Medewerkers en (stage)opleiders volgen scholing die hen ondersteunt in hun

takenpakket. Voor nieuwe opleiders en docenten geldt veelal dat zij en ‘tweede

vak’ gaan leren, naast dat van huisarts of gedragswetenschapper. De scholing

van beginnende opleiders en docenten is daarom gericht op het beheersen van

de basiscompetenties op het gebied van vakdidactiek (‘inductiefase’). Voor ge-

vorderde en ervaren docenten en opleiders richt scholing zich op het verfijnen

van de competenties en op gespecialiseerde rollen, zoals onderwijsontwikke-

laar, ‘train the trainer’, leidinggevende en (vakdidactisch) onderzoeker.

In dit thema zijn uitkomsten opgenomen van landelijke tevredenheidenquêtes

die in 2015 zijn gehouden onder opleiders en stageopleiders.

* Indicatoren

➜ In onze scholing worden opleiders doelgericht getraind in het uitvoeren van hun taak als opleider.

AANDACHTSPUNTEN:

• Omvat het scholingsaanbod voor beginnende opleiders een ‘starters-

pakket’ waarin opleiders oefenen met elementaire activiteiten, zoals

observeren, het voeren van een leergesprek en het geven van feedback?

Ontvangen zij persoonlijke feedback op deze activiteiten?

• Is scholing expliciet gericht op de verschillende activiteiten die de op-

leider uitvoert, zoals een leeromgeving van de praktijk maken, toetsen

en beoordelen, of volgen van het leerproces van de aios (zie 6 thema’s

Landelijk Plan Scholing en Toetsing Huisartsopleiders, 2013)?

• Hoe wordt in de scholing georganiseerd dat opleiders persoonlijke

feedback ontvangen op deze scholingsthema’s? (Denk aan feedback op

oefeningen; praktijkopdrachten m.b.v. video-opnames).

• Geeft de scholing opleiders een duidelijk beeld van het niveau dat van

hen wordt verwacht?


45Handboek GEAR

➜ Scholing voor stageopleiders ondersteunt hen in hun rol als stageopleider.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er een competentieprofiel of omschrijving van het takenpakket voor

stageopleiders?

• Is er een scholingsprogramma voor stageopleiders, waarin basale kennis

en vaardigheden bij het opleiden van aios huisartsgeneeskunde aan bod

komen?

• Hoe worden stageopleiders ondersteund door het instituut?

• Is er een eindverantwoordelijke voor de professionele ontwikkeling van

stageopleiders?

➜ Het docentprofessionaliseringsprogramma biedt docenten scholing en begeleiding op maat, passend bij de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevinden (beginnend, gevorderd, ervaren, specialisatie).

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er een inwerkprogramma voor beginnende docenten (Landelijk Plan

Docentprofessionalisering, 2014)? Worden docenten na deze inwerk-

periode begeleid tot zij de basiscompetenties bereiken (Inductiefase)?

Hoe?

• Hoe stelt het instituut scholingsbehoeften voor het hele docententeam

vast? (Bijvoorbeeld uitgaande van de kenmerken van het curriculum en

nieuwe ontwikkelingen hierin).

• Hoe worden scholingsbehoeften van individuele docenten vastgesteld?

Is er zowel aandacht voor door de docent gewenste scholing als voor

door het instituut vereiste scholing? Hoe worden stafleden begeleid bij

het formuleren van scholingsbehoeften en het maken van keuzes?

• Hoe worden vorderingen van docenten in scholing gevolgd?

• Hoe wordt gezorgd dat in de organisatie optimaal gebruik wordt ge-

maakt van wat individuele docenten hebben geleerd in scholing? Hoe

wordt gestimuleerd dat nieuwe inzichten opgedaan in scholing daad-

werkelijk kunnen worden toegepast in de praktijk?

46

DOMEIN 6 HR-BELEID

➜ Management en overige medewerkers volgen scholing die hen ondersteunt in het uitvoeren van hun takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn er inwerkprogramma’s voor management en overige medewerkers?

• Hoe stelt het instituut scholingsbehoeften voor het hele team vast? (Bij-

voorbeeld uitgaande van de kenmerken van het curriculum en nieuwe

ontwikkelingen hierin).

• Hoe worden scholingsbehoeften van individuele medewerkers vastge-

steld? Hoe worden medewerkers begeleid bij het formuleren van scho-

lingsbehoeften en het maken van keuzes?

• Hoe worden vorderingen in scholing gevolgd?

• Hoe wordt gezorgd dat in de organisatie optimaal gebruik wordt ge-

maakt van wat individuele medewerkers hebben geleerd in scholing?

Hoe wordt gestimuleerd dat nieuwe inzichten opgedaan in scholing

daadwerkelijk kunnen worden toegepast in de praktijk?

➜ Indicatoren uit Nivel tevredenheidenquête voor opleiders en stageopleiders (uit 2015).

Uit de enquête voor opleiders:

• Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het

overdragen van de eigen expertise?


maken van een leeromgeving in uw praktijk?


inhoudelijk begeleiden van uw aios?


toetsen en beoordelen van uw aios?

• Voelt u zich voldoende ondersteunt door uw opleidingsinstituut bij het

begeleiden van het leerproces van de aios?


persoonsgericht begeleiden van uw aios)?


47Handboek GEAR

Uit de enquête voor stageopleiders:

• Voelt u zich voldoende ondersteund door het opleidingsinstituut bij de

volgende stageopleider activiteiten voor wat betreft het overdragen van

de eigen expertise?:

➜ Overbrengen van geneeskundig handelen in de brede zin

➜ Overbrengen van medisch-technische vaardigheden

➜ Overbrengen van het sociaal en medisch handelen, volgens de meest

recente inzichten op elk gebied

➜ Aanleren van communicatievaardigheden en structurering consult

➜ Jezelf doelbewust inzetten als rolmodel

➜ Toetsen en beoordelen van de aios

48

DOMEIN 6 HR-BELEID

Thema 6.4: Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk

Medewerkers en (stage)opleiders ontwikkelen zich deels vanzelf, door de vra-

gen die het dagelijks werk oproept. Voor optimale professionele ontwikkeling

is het echter van belang dat zij de gelegenheid krijgen om voor hen leerzame,

uitdagende taken te doen en dat zij ondersteund worden bij voor hen nieuwe

taken. Voor het leren als team is het van belang dat bij nieuwe ontwikkelingen

in de opleiding wordt nagegaan wat hiervan de consequenties zijn voor de rol

en benodigde expertise van de opleider, docent en overige medewerkers.

Vragen en ontvangen van feedback op het functioneren is een belangrijke

stimulans voor professionele ontwikkeling. Zowel informeel als meer gestruc-

tureerd, met behulp van jaar- , functionerings- of voortgangsgesprekken.

* Indicatoren

➜ Medewerkers krijgen de gelegenheid om leerzame, uitdagende activiteiten te doen.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe worden medewerkers die een bepaalde activiteit voor het eerst

doen (onderwijs ontwikkelen, curriculum coördineren, onderzoek) hierin

ondersteund of begeleid?

• Hoe krijgt het instituut zicht op ambities van medewerkers en (stage)op-

leiders? (T.a.v. bijvoorbeeld ontwikkelen van onderwijs, vakinhoudelijke

expertiseontwikkeling, een coördinerende functie, onderzoek).

• Hoe stimuleert het instituut ambities bij resp. docenten, (stage)opleiders

en overige medewerkers?

• Kunnen medewerkers invloed uitoefenen op hun eigen takenpakket,

op basis van hun interesses, ambities of naar aanleiding van opgedane

inzichten door middel van scholing of onderzoek?


49Handboek GEAR

➜ Bij nieuwe ontwikkelingen in de opleiding wordt nagegaan welke consequenties dit heeft voor de rol en benodigde expertise van docenten.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe worden nieuwe ontwikkelingen in de opleiding – zoals een nieuw

landelijk APC curriculum, verdere academisering van de opleiding, ge-

bruik van blended-learning – vertaald naar consequenties voor de rol en

expertise van docenten?

• Hoe wordt praktisch vormgeven aan professionele ontwikkeling van het

team gekoppeld aan veranderingen in het werk?

➜ Er is een cultuur waarin medewerkers elkaar en anderen feedback vragen en geven op hun functioneren.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en van wie krijgen medewerkers feedback op hun functioneren?

• Hoe en van wie krijgen docenten feedback op hun functioneren?

• Hoe geven zij een vervolg aan deze feedback?

➜ Voortgangsgesprekken met opleiders leiden tot praktische afspraken over verdere competentieontwikkeling.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn voortgangsgesprekken expliciet gekoppeld aan scholingsthema’s

(Landelijk plan Scholing en toetsing) en/of het competentieprofiel?

• Wordt de ontwikkeling van de opleider besproken op basis van een

‘portfolio’, of concreet materiaal dat zicht geeft op ontwikkeling,

bijvoorbeeld evaluaties door aios zoals de LEOh, overige feedback en

producten uit scholing, opdrachten, genoteerde verbeterpunten?

• Worden in het gesprek concrete afspraken gemaakt over verdere com-

petentieontwikkeling (Individueel Opleidingsplan)?

• Hoe wordt vervolgens teruggekomen op deze afspraken? Hoe wordt

gezorgd voor continuïteit?

50

DOMEIN 6 HR-BELEID

➜ Gesprekken met stageopleiders leiden tot praktische afspraken over verdere ontwikkeling.

AANDACHTSPUNTEN:

• Wordt het functioneren van stageopleiders met hen besproken?

• Wordt gebruik gemaakt van materiaal dat zicht geeft op het functione-

ren van de stageopleider, bijvoorbeeld evaluatie van de aios.

• Worden in het gesprek verbeterpunten benoemd? Worden hier afspra-

ken over gemaakt?

• Hoe wordt vervolgens teruggekomen op deze afspraken?

➜ Jaargesprekken met docenten leiden tot praktische afspraken over verdere competentieontwikkeling.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er in de jaargesprekken expliciete aandacht voor voortgang ten aanzien

van het competentieprofiel van de docent/het specifieke takenpakket?

• Wordt deze ontwikkeling van de docent besproken op basis van een

‘portfolio’, of concreet materiaal dat zicht geeft op ontwikkeling, bij-

voorbeeld evaluaties door aios, overige feedback en producten uit scho-

ling, opdrachten, genoteerde verbeterpunten?





➜ Jaargesprekken met managers en overige medewerkers leiden tot praktische afspraken over verdere competentieontwikkeling.

AANDACHTSPUNTEN:

• Wordt gebruik gemaakt van materiaal dat zicht geeft op ontwikkeling,

bijvoorbeeld evaluaties en feedback, producten uit scholing, IOP’s.






51Handboek GEAR

Thema 6.5: Beoordeling van functioneren

De kwaliteit van de huisartsopleiding hangt nauw samen met het functioneren

van (stage)opleiders, docenten, managers en overige medewerkers. Daarom

wordt het functioneren van deze betrokkenen structureel beoordeeld. Het

competentieprofiel van een functie is de norm bij de beoordeling van de

uitvoering van het takenpakket. Meestal vindt een beoordeling plaats tijdens

een jaargesprek en wordt het gecombineerd met het onderwerp professionele

ontwikkeling (zie thema 6.4 Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk)

of met andere kwaliteitsdoeleinden, zoals het evalueren van de werkplek. Bij de

beoordeling wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van relevante bronnen.

Als sprake is van disfunctioneren, ondanks pogingen om daar verbetering in te

brengen, wordt een beoordelingstraject opgestart. Beëindiging van de over-

eenkomst of overplaatsing naar een andere, meer passende functie zijn moge-

lijke gevolgen van een beoordelingstraject.

NB: De volgende indicatoren betreffen allen (het gebruik van) selectie-

criteria, maar voor verschillende doelgroepen.

* Indicatoren

➜ Er is een heldere systematiek waarmee het functioneren van een opleider wordt beoordeeld in relatie tot het competentieprofiel en het takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en met welke regelmaat worden opleiders beoordeeld met betrek-

king tot hun functioneren?

• Wie zijn er op welke manier betrokken bij de beoordeling (denk ook aan

bronnen zoals de LEOh lijst, informanten)?

• Is het helder aan welke criteria/functie-eisen een opleider moet voldoen?

• Is het huidige systeem afdoende om zicht te houden op het functione-

ren van de individuele opleiders?

• Is het systeem zodanig ingericht dat er onderbouwd afscheid genomen

kan worden bij langduriger disfunctioneren?

52

DOMEIN 6 HR-BELEID

➜ Er is een heldere systematiek waarmee het functioneren van een stageopleider wordt beoordeeld in relatie tot het competentieprofiel en het takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en met welke regelmaat worden stageopleiders beoordeeld met

betrekking tot hun functioneren?


bronnen zoals evaluaties, informanten)?

• Is het helder aan welke criteria/functie-eisen een stageopleider moet

voldoen?


ren van de individuele stageopleider?



➜ Er is een heldere systematiek waarmee het functioneren van een docent wordt beoordeeld in relatie tot het competentieprofiel en het takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en met welke regelmaat worden docenten beoordeeld met betrek-

king tot hun functioneren?


bronnen zoals evaluaties, informanten)?

• Is het helder aan welke criteria/ functie-eisen een docent moet voldoen?


ren van de individuele docenten?

• Is het systeem ook zodanig ingericht dat er onderbouwd afscheid geno-

men kan worden bij langdurig disfunctioneren?


53Handboek GEAR

➜ Er is een heldere systematiek waarmee het functioneren van managers wordt beoordeeld in relatie tot het competentieprofiel en het takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en met welke regelmaat worden de managers beoordeeld met be-

trekking tot hun functioneren?


informanten, andere bronnen)?

• Zijn hier criteria voor vastgesteld?


ren van een individuele manager?



➜ Er is een heldere systematiek waarmee het functioneren van overige medewerkers wordt beoordeeld in relatie tot het competentieprofiel en het takenpakket.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe en met welke regelmaat worden overige medewerkers beoordeeld

met betrekking tot hun functioneren?


informanten, andere bronnen)?

• Is het helder aan welke criteria/functie-eisen de overige medewerkers

moeten voldoen?


ren van een individuele medewerker?



54

DOMEIN 6 HR-BELEID

Thema 6.6: Tevredenheid van (stage)opleiders en medewerkers

Om een functie goed uit te oefenen hebben (stage)opleiders en medewerkers

de juiste competenties nodig. Maar minstens zo belangrijk voor een goede

uitoefening is de medewerkertevredenheid. Er bestaat een verband tussen

tevredenheid van medewerkers, de snelheid van wisselingen en de afwezigheid

van medewerkers. Tevreden medewerkers blijven langer werkzaam voor een

organisatie en zijn productiever. Op verschillende manieren kan door een in-

stituut worden nagegaan of de (stage)opleiders en medewerkers tevreden zijn.

Eén daarvan is een tevredenheidsonderzoek. Met een tevredenheidsonderzoek

peilt een instituut de meningen, verwachtingen en oordelen van de betrokke-

nen over de eigen functie, de ondersteuning hierbij door het instituut en over

het instituut in het algemeen. Onderzoek doen is een eerste stap, een onmis-

bare tweede stap is het herhalen en opvolgen hiervan.

In dit thema zijn uitkomsten opgenomen van landelijke tevredenheidenquêtes

die in 2015 gehouden zijn onder opleiders en stageopleiders.

* Indicatoren

➜ Het opleidingsinstituut peilt periodiek de tevredenheid van de medewerkers.

• Is er beleid afgesproken over het peilen van de tevredenheid bij mede-

werkers en (stage)opleiders?

• Welke aspecten van tevredenheid worden gemeten? Tevredenheid ten

aanzien van

➜ de eigen functie;

➜ de ondersteuning bij de uitoefening van de functie;

➜ ontwikkelingsmogelijkheden;

➜ werkdruk;

➜ het instituut als werkomgeving?

• Wordt de tevredenheid van alle betrokkenen gepeild: opleiders, stage-

opleiders, docenten, management, en overige medewerkers?

• Hoe vindt de meting van de tevredenheid plaats?

• Hoe frequent wordt de tevredenheid gemeten?


55Handboek GEAR

➜ De uitkomsten van een tevredenheidsonderzoek leiden tot specifieke aanpassingen.

• Is er beleid afgesproken over het opvolgen van de uitkomsten van tevre-

denheidsonderzoeken?

• Zijn er voorbeelden bekend van aanpassingen naar aanleiding van de

uitkomst van een tevredenheidonderzoek?

• Wordt de doelgroep geïnformeerd over de aanpassingen?

➜ Indicatoren uit Nivel tevredenheidenquête voor opleiders en stageopleiders (uit 2015).

Uit de enquête voor opleiders:

• Heeft u voldoende contact en uitwisseling met uw opleidingsinstituut?

• Heeft u voldoende contact en uitwisseling met de opleidingscoördinator?

• Worden naar uw mening uw specifieke bekwaamheden voldoende benut

door het opleidingsinstituut?

• Bij de koppeling tussen aios en opleider wordt voldoende rekening

gehouden met mijn voorkeuren?

Uit de enquête voor stageopleiders:

Vragen over het opleidingsinstituut huisartsgeneeskunde:

• Heeft u over het algemeen voldoende contact en uitwisseling met de

groepsbegeleider/docent van de aios?

• Heeft u over het algemeen voldoende contact en uitwisseling met de

stagecoördinator?

• Sluit het scholingsaanbod voor stageopleiders van het opleidingsinsti-

tuut inhoudelijk aan bij uw leerbehoefte?

• Is de frequentie van de scholingsactiviteiten vanuit het opleidingsinsti-

tuut voor u voldoende?

• Worden naar uw mening uw specifieke stageplaats en bekwaamheden

voldoende benut door het opleidingsinstituut?

• Wordt bij de koppeling tussen aios huisartsgeneeskunde en stageoplei-

ders voldoende rekening gehouden met uw voorkeuren?

56

DOMEIN 6 HR-BELEID

* DOMEIN 7

Organisatie enmanagement

Inleiding

Dit domein gaat over de organisatie en het management van het instituut. Het

instituut 1 coördineert de opleiding en verzorgt het cursorisch onderwijs (met

uitzondering van het landelijk onderwijs). De centrale vraag is hoe het instituut

zodanig ingericht kan worden dat het bereikt wat het wil bereiken op een zo

efficiënt mogelijke manier. Wat het instituut wil bereiken staat beschreven in de

visie. Een concrete vertaling hiervan zijn de organisatiedoelstellingen.

In dit domein wordt nagegaan welke keuzes en afwegingen ten grondslag lig-

gen aan het ontwerp en de inrichting van het instituut. Er wordt gekeken naar

onderwerpen als organisatiestructuur en -processen, de besluitvorming, com-

municatie, het management en de plaats van het instituut in de omgeving.

Verder wordt gekeken naar de consolidatie van het ontwerp en de inrichting.

Onder meer door na te gaan welke zaken zijn vastgelegd.

Afbakening van het domein

Een deel van het ontwerp en de inrichting van een instituut is bepaald door het

College Geneeskundige Specialismen (CGS). In het kaderbesluit CHVG staan bij

Hoofdstuk C, Titel III de eisen opgesomd waaraan een instituut moet voldoen.

Deze eisen –die door de RGS worden getoetst– worden in dit domein als een

gegeven beschouwd.

Relatie met andere domeinen

Het onderwerp van domein 7 sluit aan op de inhoud van domein 1 Visie en

Kwaliteit. De organisatiedoelstellingen en strategie van een organisatie – thema’s

van dit domein – zijn gebaseerd op de visie van een organisatie. Dat laatste is

een thema van domein 1.

Om organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken is onder andere een adequate

organisatiestructuur nodig. Daarover gaat dit domein. Maar de kwaliteiten en

inzet van (stage)opleiders en medewerkers zijn even belangrijk. Deze komen

aan de orde in domein 6. HR-beleid.

Subdomeinen en thema’s

De inhoud van het domein Organisatie en Management is opgedeeld in vier

subdomeinen, die weer onderverdeeld zijn in thema’s. Deze worden genoemd

in tabel 4.

1 Begripsomschrijving Kaderbesluit CHVG: organisatie die, in universitair verband, de gehele opleiding kan coördineren en voor de uitvoering van het cursorisch onderwijs kan zorgdragen.

58

DOMEIN 7 ORGANISATIE EN MANAGEMENT

TABEL 4: SUBDOMEINEN EN THEMA’S VAN DOMEIN ORGANISATIE EN MANAGEMENT


7a. Inrichting van de organisatie 7.1 Strategie

7.2 Ontwerp van de organisatie

7.3 Besluitvorming

7b. Management 7.4 Management

7c. Interne communicatie 7.5 Communicatie

7d. Omgeving 7.6 Samenwerkingspartners

Literatuur

Swieringa J, Wierdsma AFM. Lerend organiseren en veranderen. 2011. Noordhoff

Uitgevers.

Senge PM. Lerende scholen. 2011. Academic Service.

Dam van N, Marcus J. Een praktijkgerichte benadering van organisatie en

management. 2012. Noordhoff Uitgevers.


• Instituut

Organisatie die de opleiding coördineert en de uitvoering van het

cursorisch onderwijs verzorgt.

• (Organisatie)doelstellingen

Concrete en meetbare vertaling van de visie.

• Medewerker

Medewerker van het instituut: managementteamleden, docenten en

overige ondersteunende stafleden zoals beleidsmedewerker, secreta-

resse, ICT-er.

59Handboek GEAR


Thema 7.1: Strategie

De ambities van een instituut staan gepresenteerd in de visie. Het beschrijft

wat een instituut wil bereiken op de langere termijn en beantwoordt de vraag

hoe het instituut zich aanpast aan en vooruitloopt op de veranderende om-

geving. In het eerste thema van domein 1 staat uitgebreid de totstandkoming

en de functie van een visie beschreven. De visie wordt vertaald in concrete en

meetbare organisatiedoelstellingen. Voor iedere doelstelling wordt een strate-

gie – de manier waarop het instituut de doelstelling wil bereiken – bepaald. Een

instituut hanteert bijvoorbeeld een andere strategie om EBM in het onderwijs

te integreren, dan voor het realiseren van voldoende aanmeldingen voor de

opleiding.

* Indicator

➜ Om de doelstellingen van het instituut te realiseren worden passende strategieën gehanteerd.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn de strategieën vastgelegd? Bijvoorbeeld in een jaarplan en/of jaar-

verslag, beleidsplan, verbeterplan?

• Is er aandacht voor de middellange en lange termijn in de strategie?

• Welke strategie heeft in de afgelopen periode gewerkt en welke heeft

niet het verwachte resultaat opgeleverd?

60


Thema 7.2: Ontwerp van de organisatie

Een instituut streeft naar het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Belang-

rijke hulpmiddelen hierbij zijn de organisatiestructuur en de inrichting van de

processen.

Structuur

In een organisatiestructuur zijn de verschillende taken en verantwoordelijk-

heden van medewerkers vastgelegd. Dit wordt weergegeven in een organo-

gram. Hierin zijn ook de diverse vaste teams zoals het management zichtbaar.

Tijdelijke werkgroepen, zoals een projectgroep zijn meestal niet weergegeven

in een organogram. Deze groepen worden opgericht voor het bereiken van een

specifiek doel. Door het tijdelijke karakter en de specifieke opdracht is flexibili-

teit bij de oprichting, afronding en de plaats van de groep binnen de organisatie

nodig.

Proces

Binnen het instituut vinden meerdere (werk)processen plaats, op verschillende

niveaus. Voorbeelden van processen zijn:

• toetsing en beoordeling;

• onderwijsontwikkeling;

• uitvoering HR-beleid;

• selectie en aanname van aios.

De onderlinge afstemming tussen betrokkenen is belangrijk voor een goed

verloop van het proces (zie ook thema 7.5 communicatie). De informatie die

betrokkenen nodig hebben voor de samenwerking bij en de uitvoering van een

proces is vaak vastgelegd in een informatiesysteem. Denk bijvoorbeeld aan een

roosterprogramma, Hagsys of het digitaal portfolio.

61Handboek GEAR


* Indicatoren

➜ De doelstellingen van het instituut zijn bepalend voor het ontwerp van de organisatiestructuur.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er een actueel organogram beschikbaar, bijvoorbeeld in een jaarplan

en/of jaarverslag?

• Welke afwegingen zijn gemaakt bij het ontwerp van de organisatiestructuur?

• Zijn de verschillende functies zichtbaar in het organogram? Is duidelijk

wie leiding geeft aan welke medewerkers?

• Zijn de vaste samenwerkingsgroepen (teams, commissies) zichtbaar in

het organogram?

• Waaruit blijkt dat de organisatiestructuur wordt geëvalueerd? Zijn er de

afgelopen periode nog aanpassingen geweest? Op basis waarvan zijn

deze aanpassingen tot stand gekomen?

➜ Het instituut maakt de totstandkoming en uitvoering van tijdelijke werkgroepen mogelijk.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe faciliteert het instituut de tijdelijke werkgroepen?

• Worden er tijdelijke werkgroepen, zoals projecten genoemd in het jaar-

plan/jaarverslag?

• Is het doel van iedere werkgroep duidelijk en/of vastgelegd, bijvoorbeeld

in een jaarplan/-verslag van de groep of een projectplan?

➜ Het instituut heeft zicht op de verschillende processen.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn de processen van het instituut vastgelegd?

• Worden de processen adequaat gefaciliteerd door het gebruik van

informatiesysteem/-systemen? Welke systemen worden hiervoor gebruikt?

• Hoe vindt afstemming plaats binnen een proces? Is hiervoor een mede-

werker of team verantwoordelijk? Denk bijvoorbeeld aan een coördinator

toetsing en beoordeling, een opleidercoördinator of opleidercommissie.

• Is bij veranderingen of na besluitvorming duidelijk welke processen aan-

gepast moeten worden? Hoe vindt het aanpassen plaats?

62


Thema 7.3: Besluitvorming

Besluiten worden genomen op alle niveaus binnen het instituut. Strategische

beslissingen gaan over de koers of het meerjarenplan van een instituut. Tac-

tische besluiten faciliteren de uitvoering van strategische besluiten. Opera-

tionele beslissingen gaan over concrete activiteiten binnen een instituut. De

bevoegdheid voor het nemen van een beslissing hangt samen met de functie

van een medewerker. Een medewerker kan individueel bevoegd zijn, maar ook

gezamenlijk met collega’s. Denk hierbij aan een bevoegdheid voor alle leden

van een team. Wanneer een medewerker niet bevoegd is voor het nemen van

een bepaalde beslissing, bestaat de mogelijkheid om via inspraak een besluit te

beïnvloeden.

* Indicator

➜ Het instituut heeft de beslissingsbevoegdheden van de instituutsmedewerkers en teams helder.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zijn de bevoegdheden vastgelegd? Zo ja, hoe?

• Is het bekend bij teams en bij medewerkers? Is het bijvoorbeeld een be-

spreekpunt tijdens de inwerkperiode of tijdens een functioneringsgesprek?

• Hoe is de toewijzing van bevoegdheden aan teams en functies tot stand

gekomen? Is hierbij rekening gehouden met de slagvaardigheid en flexibi-

liteit van teams en/of de organisatie? En met de professionele autonomie

van functies?

• Hebben de medewerkers inspraak bij beslissingen waarvoor zij niet be-

voegd zijn? Hoe is dit geregeld? Zijn zij hiervan op de hoogte? Worden de

beslissingsbevoegdheden geëvalueerd? Zo ja, op basis waarvan?

63Handboek GEAR


Thema 7.4: Management

Het management leidt het instituut en stuurt de medewerkers aan. De taken die

horen bij het leiden van het instituut zijn het bepalen van de visie, de strategie

en de doelstellingen van het instituut (strategisch niveau). Het leiding geven

aan medewerkers van het instituut houdt onder meer in het coördineren en

delegeren van uitvoerende taken en het coachen van medewerkers (tactisch/

operationeel niveau).

* Indicatoren

➜ Het management heeft een gedeelde visie op leidinggeven aan medewerkers van het instituut.

AANDACHTSPUNTEN:

• Zo ja, welke visie?

• Zo nee, waarom niet?

➜ Leden van het management beschikken over de juiste randvoorwaarden – tijd, beslissingsbevoegdheid, financiën om de functie naar behoren uit te voeren.

AANDACHTSPUNTEN:

• Is er een aanstellingsomvang bepaald voor de managementtaken? Is dit

onderwerp van evaluatie?

• Wordt er werkdruk ervaren? Zo ja, welke maatregelen worden genomen?

• Is de beslissingsbevoegdheid vastgelegd, bijvoorbeeld in de taakbeschrij-

ving? Is bij het bepalen ervan rekening gehouden met de autonomie van

de functie?

• Heeft een lid van het management een eigen budget of heeft hij/zij be-

voegdheid om financiële beslissingen te nemen?

64


➜ Het management evalueert periodiek de onderlinge samenwerking.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe is het geregeld?

• Op welke punten wordt er geëvalueerd?

• Hoe vaak wordt er geëvalueerd?

• Wat gebeurt er met de uitkomsten van de evaluatie?

➜ Het functioneren van het management wordt periodiek geëvalueerd in relatie tot de gestelde doelen.

AANDACHTSPUNTEN:

• Welke doelen wil het management behalen?

• Hoe is de evaluatie hiervan geregeld?

• Hoe vaak wordt er geëvalueerd?

• Wat gebeurt er met de uitkomsten van de evaluatie?

65Handboek GEAR


Thema 7.5: Communicatie

Onderlinge afstemming binnen het instituut is nodig voor medewerkers om de

eigen taak adequaat uit te voeren. Communicatie vindt plaats door directe en

indirecte interactie tussen medewerkers. Voorbeelden van indirecte communi-

catie zijn e-mail, memo’s en nieuwsbrieven. Verder verloopt de communicatie

formeel of informeel. Formele communicatie is gepland en systematisch en

voorbeelden van informele communicatie zijn een borrel en een gezamenlijke

lunch. Informatievoorziening vindt ook plaats via digitale omgevingen. Voor

een goed gebruik hiervan is bekendheid en toegankelijkheid essentieel.

* Indicatoren

➜ Onderlinge afstemming binnen het instituut vindt adequaat plaats.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe is de onderlinge afstemming binnen het instituut geregeld? Heeft

het instituut in beeld hoe dit verloopt?

• Hoe is bij het inrichten van de communicatielijnen rekening gehouden

met de effectiviteit ervan?

• Hoe vindt afstemming plaats tussen de verschillende processen? Denk

bijvoorbeeld aan teamleiders of een curriculumcommissie.

• Wordt het communicatieproces geëvalueerd? Zo ja, op basis waarvan?

Zijn de verschillende digitale kennisbronnen gebruiksvriendelijk?

➜ Het instituut stimuleert informele interactie tussen medewerkers.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe wordt het gestimuleerd/gefaciliteerd?

66


Thema 7.6: Samenwerkingspartijen

Voor de totstandkoming van de opleiding werkt het instituut samen met andere

partijen. Belangrijke samenwerkingspartijen voor een instituut zijn de zoge-

naamde ketenpartners: de partijen die leveren aan of afnemen van het instituut.

De ‘leverancier’ van een instituut is de opleiding geneeskunde, zij leveren aios

aan. De ‘afnemer’ is de maatschappij: burgers maken gebruik van de diensten

van de huisarts. Ook aios zijn als gebruiker van de opleiding afnemer van het in-

stituut. De LOVAH is als vertegenwoordiging van de aios daarom een samenwer-

kingspartij van het instituut. De inbedding van het instituut binnen de vakgroep

Huisartsgeneeskunde van een UMC, evenals de samenwerking van de acht

huisartsopleidingen binnen Huisartsopleiding Nederland, wordt in dit domein

ook gerekend tot de omgeving van het instituut. Andere samenwerkingspartijen

die zich bevinden in de omgeving van het instituut zijn bijvoorbeeld de SBOH,

LHOV, CGS, RGS, alumni, NHG en andere medische specialismen.

Een belangrijk onderdeel van de samenwerking bestaat uit het kennen van de

mening, wensen en ideeën van de verschillende samenwerkingspartijen en de

invloed die de partijen vanuit het eigen belang uitoefenen op het instituut.

* Indicatoren

➜ Het instituut onderhoudt met de relevante samenwerkingspartijen een professionele relatie.

AANDACHTSPUNTEN:

• Met welke partijen onderhoudt het instituut een relatie, zowel binnen

het UMC als daarbuiten?

• Hoe wordt de relatie onderhouden? Hoe vindt de onderlinge afstem-

ming en/of samenwerking plaats?

➜ Samenwerkingspartijen worden actief betrokken bij ontwikkelingen van het instituut.

AANDACHTSPUNTEN:

• Hoe worden de samenwerkingspartijen betrokken bij de ontwikkelingen?

Wisselt het instituut doelgericht informatie uit met samenwerkingspar-

tijen? Waaruit blijkt dat? Is er bijvoorbeeld PR beleid?

• Zijn er samenwerkingsverbanden actief waarin het instituut participeert?

Op welke manier zijn deze samenwerkingsverbanden geformaliseerd?

67Handboek GEAR


69Handboek GEAR

deel iii Praktische handreikingen

* HOOFDSTUK 4

Planning auditronde 2015-2016

70

De zelfbeoordeling (score domeinen, scores uit NIVEL-enquêtes, ontwikkeling

op landelijke beoordelingspunten, reflectie op eigen scores) wordt door alle

instituten gelijktijdig in oktober / november 2015 uitgevoerd. De auditbezoeken

vinden in de eerste helft van 2016 plaats. Vier weken vóór de eigen audit levert

elk instituut een voortgangsrapportage aan over de verbeterplannen uit de

vorige ronde aan het auditteam.

De planning van auditronde 2015 – 2016 is weergegeven in figuur 5.

FIGUUR 5: PLANNING AUDITRONDE 2015-2016

Exacte data voor auditbezoeken zijn in overleg met elk instituut vastgesteld.

HANDBOEK GEAR 2015 - 2016

ZELFBEOORDELING DOOR HET INSTITUUT

• Scoren indicatoren nieuwe domeinen

• Verzamelen bijbehorende documentatie

• Voortgang landelijke beoordelingspunten vorige ronde

• Reflectie op eigen scores

SPIEGELRAPPORTAGE 2015

• Spiegelen antwoorden instituten

RESULTATEN VERBETERPLANNEN

• Voortgangsrapportage verbeterplannen vorige ronde

• 4 weken vóór de eigen audit

AUDIT BIJ HET INSTITUUT

AUDITRAPPORT PER INSTITUUT

RAPPORT GEAR 2015-2016

VERBETEREN EN UITWISSELEN

• Concept nieuwe verbeterplannen

• Uitvoering nieuwe verbeterplannen

• Uitwisseling good practices en vragen tussen instituten

EVALUATIE GEAR 2015-2016

September2015

OktoberNovember

2015

December2015

Januari-

Juni2016

Augustus2016

September2016

-Februari

2018

September2016

71Handboek GEAR

HOOFDSTUK 4 PLANNING AUDITRONDE 2015 – 2016

* HOOFDSTUK 5

Zelfbeoordeling door het instituut

72

NPAweb

Bij de zelfbeoordeling maken de instituten gebruik van NPAweb (een webbased

vragen- en uitwisselingsplatform) voor het scoren van de indicatoren, het op-

slaan van documentatie als toelichting op de scores van de indicatoren en het

raadplegen van handleidingen.

Voor NPAweb ontvangt elke kwaliteitscoördinator eigen inloggegevens en een

korte schriftelijke instructie van NPA.

Zelfbeoordeling

In de maanden oktober / november 2015 voert elk instituut de zelfbeoordeling

uit. De zelfbeoordeling bestaat uit vier activiteiten, te weten:

1 Scoren indicatoren nieuwe domeinen en verzamelen documenten:

• Vragenlijst “Zelfevaluatie domein 1: Visie en Kwaliteit”

• Vragenlijst “Zelfevaluatie domein 6: HR-beleid”

• Vragenlijst “Zelfevaluatie domein 7: Organisatie en Management”

Per subdomein is ruimte voor het geven van een korte toelichting bij de

scores. Het instituut verzamelt documenten als onderbouwing bij haar

scores en ter informatie voor het auditteam en plaatst deze in het dossier in

NPAweb.

2 Kennis nemen van de geselecteerde scores uit de NIVEL-enquêtes:

• Reeds ingevuld in de vragenlijst “Zelfevaluatie domein 6: HR-beleid”

3 Beoordelen van de voortgang op de landelijke beoordelingspunten uit de

vorige auditronde:

• Vragenlijst “Voortgang op landelijke beoordelingspunten”.

4 Een reflectie op de eigen scores.

Het reflectieverslag dient als basis voor de audit en de latere verbeterplannen

en uitwisselingsaanbod. Het instituut plaatst het reflectieverslag in het dossier

in NPAweb.

Elk domein is opgedeeld in subdomeinen en thema’s. Binnen elk thema zijn in-

dicatoren benoemd. Om de score op een indicator te vereenvoudigen worden

bij elke indicator enkele aandachtspunten gepresenteerd. De aandachtspunten

kunnen helpen de indicator beter te begrijpen en het invullen daarmee eenvou-

diger maken.

73Handboek GEAR

HOOFDSTUK 5 ZELFBEOORDELING DOOR HET INSTITUUT

Na het invullen van de vragenlijsten per domein, geeft elk instituut middels een

korte vragenlijst een oordeel over de bruikbaarheid van de gehanteerde indica-

toren. Deze informatie wordt gebruikt bij de evaluatie van deze auditronde en

de voorbereiding van de volgende.

Keuze werkwijze bij invullen vragenlijsten

Bij het invullen kiest elke instituut een eigen werkwijze.

Enkele mogelijke werkwijzen:

• Alles invullen en verzamelen door de kwaliteitscoördinator;

• Gestructureerde interviews met medewerkers;

• Verdelen van de domeinen;

• Ronde tafel-gesprek;

• Uitdelen lijsten, laten scoren en gemiddelde bepalen;

• In concept invullen en vast laten stellen door management.

Belangrijk is dat de uiteindelijke scores, toelichtingen en aangeleverde docu-

menten eenduidig en voor het auditteam goed te volgen zijn.

Werkwijze bij reflectie op eigen scores

Ook de werkwijze bij het maken van het reflectieverslag kan het instituut zelf

bepalen.

De volgende werkwijze kan daarbij helpen.

1 Plan een werkbespreking van ongeveer twee uur, bijvoorbeeld met het hoofd,

de kwaliteitscoördinator, een opleider, een aios en één of twee stafleden;

2 Verspreid ter voorbereiding op de werkbespreking de uitgeprinte vragenlijs-

ten en vraag deelnemers om zich voor te bereiden op de reflectievragen;

3 De agenda van werkbespreking bestaat uit

• de beantwoording van de reflectievragen en

• het inventariseren van nader uit te werken uitwisselingsaanbod;

• Leg de resultaten vast in een kort verslag volgens onderstaande indeling;

• Plaats het verslag met titel “Reflectieverslag <<naam instituut>>” in NPA-

web. Indien nodig kan een tweede werkbespreking worden gepland.

74

De reflectievragen

A Op welke onderdelen vinden we, op basis van de scores, ons instituut goed

presteren?

B Op welke onderdelen presteren we, op basis van de scores, minder goed?

C Wat zijn, naast de onderwerpen uit de zelfbeoordeling, onze eigen speer-

punten?

D Waar staan we ten opzichte van onze eigen speerpunten?

E Op welke onderwerpen zouden we in het komende anderhalf jaar willen

verbeteren?

F Bij welke onderwerpen zouden we hulp willen hebben van andere instituten?

G Met welke onderwerpen zouden we andere instituten willen/kunnen onder-

steunen?

Opbouw “Reflectieverslag <<naam instituut>>”

• Op te stellen in Word;

• Beantwoording reflectievragen in vaste volgorde A t/m G:

o Inclusief een korte motivatie per vraag;

o Waar mogelijk een relatie naar één van de (sub-)domeinen.

• Bij vraag F een opsomming van zo specifiek mogelijk geformuleerd de uit-

wisselingsvraag;

• Bij vraag G een opsomming van het eigen uitwisselingsaanbod.

Deadline

Uiterlijk 27 november 2015 dient de zelfbeoordeling te zijn afgerond. Dit be-

tekent dat alle vragen voor de domeinen dienen te zijn ingevuld, voorzien van

een toelichting en verwijzing naar documentatie. De voortgang op de landelijke

beoordelingspunten is beoordeeld en alle relevante documentatie, inclusief het

reflectieverslag, dient in NPAweb beschikbaar te zijn.

75Handboek GEAR

HOOFDSTUK 5 ZELFBEOORDELING DOOR HET INSTITUUT

* HOOFDSTUK 6

Voorbereiding van de audit

76

Het auditbezoek begint op de eerste dag om 13.00 uur en eindigt de volgende

dag om circa 17.30 uur. De voorbereiding op het bezoek bestaat uit een inhou-

delijk en praktisch deel.

Inhoudelijke voorbereiding: resultaten verbeterplannen

Ter voorbereiding op de audit levert het instituut, uiterlijk 4 weken voor het

auditbezoek, een voortgangsrapportage aan over de verbeterplannen uit de

vorige ronde.

Hierbij worden per verbeterplan de volgende vragen beantwoord:

• Wat was het onderwerp van het verbeterplan?

• Geef een korte evaluatie van de huidige voortgang en bereikte resultaten;

• In welke mate is het verbeterdoel reeds bereikt (%)?

• Hoe is het project verlopen? (nakomen afspraken, benodigde tijd, geld etc.)

• Als het verbeterdoel niet is bereikt, wat is dan de mogelijke oorzaak? Welke

aanvullende maatregelen worden dan genomen?

• Hoe is de bereikte verbetering geborgd?

Leg het resultaat vast in een Word-document en plaats het in NPAweb in de

dossierkast met de titel “VoortgangVerbeterplannen<<naam instituut>>”.

Praktische voorbereiding

Het conceptprogramma van elk auditbezoek is onderstaand weergegeven.

Het auditteam kan, in overleg met de kwaliteitscoördinator, afwijken van het

programma.

DAG 1

13.00 uur Ontvangst auditteam

13.15 uur Doornemen auditprogramma, eventuele bijzonderheden

• Specifieke aandachtspunten audit

14.00 uur Auditgesprek met hoofd, management, kwaliteitscoördinator

• Verbeterplannen, landelijke speerpunten vorige ronde

• Zelfreflectie bij scores huidige ronde ter voorbereiding op

audit

15.00 uur Auditgesprekken eigenaren verbeterplannen

16.30 uur Afronding door auditteam

17.00 uur Eerste terugkoppeling aan kwaliteitscoördinator & afspraken

dag 2

77Handboek GEAR

HOOFDSTUK 6 VOORBEREIDING VAN DE AUDIT

DAG 2

08.30 uur Ontvangst auditteam

08.45 uur Doornemen auditprogramma, eventuele bijzonderheden

09.00 uur Auditgesprek 3 stafleden (domein 1, 6 en 7)

10.45 uur Auditgesprek 3 opleiders, stageopleiders (domein 1 en 6,

enquêtes)

12.30 uur Lunch

13.15 uur Auditgesprek 3 aios (domein 1, verbeterplannen, landelijke

kaders)

14.15 uur Pauze

14.45 uur Auditgesprek met hoofd, management (domein 1, 6 en 7)

15.45 uur Afronding auditteam

16.45 uur Terugkoppeling voorlopige resultaten

Belangrijk om te regelen:

• Beschikbaarheid van de auditees (geïnterviewden) op de genoemde tijden;

• Houdt rekening met enige ongeplande uitloop;

• Wachtruimte voor auditees.

• Een ruime, goed geventileerde kamer met “ronde” tafel, waar auditteam en

auditees goed omheen passen;

• Voldoende koffie, thee, water, fris en voldoende glazen, versnaperingen;

• Lunchgelegenheid buiten de auditruimte (let op: slechts 45 min. tijd)

• Voldoende stroomvoorziening , WiFiverbinding, mogelijkheid tot printen.

78

* HOOFDSTUK 7

Uitwisselen en verbeteren

79Handboek GEAR

Na de auditronde volgt een periode van uitwisselen en verbeteren.

Voorbereiden uitwisselingsaanbod en -vraag

Bij de zelfbeoordeling heeft het instituut een reflectieverslag opgesteld.

Hierbij zijn onder andere de volgende vragen beantwoord:

F Op welke onderwerpen zouden we hulp willen hebben van andere instituten?

G Bij welke onderwerpen zouden we andere instituten willen ondersteunen?

De hieruit volgende lijsten dienen als voorbereiding op de uitwisseling te wor-

den uitgewerkt.

FORMULEREN UITWISSELINGSVRAGEN

• Op te stellen in Word, een apart document per vraag

• Beschrijf de vraag zo specifiek mogelijk:

o Wat is de huidige situatie?

o Wat is de gewenste situatie?

o Welke hulp van andere instituten is daarbij gewenst?

(denk aan voorbeeldmateriaal, overleg met collega’s uit andere instituten)

• Bij welk (sub-)domein sluit de vraag het beste aan?

• Plaats de vraag met titel “Vraag <<(sub)domeinnummer>><<naam insti-

tuut>>” in NPAweb in de eigen dossierkast.

FORMULEREN UITWISSELINGSAANBOD: “GOOD PRACTICES”

• Op te stellen in Word, een apart document per “good practice”

• Beschrijf het aanbod, de “good practice” zo specifiek mogelijk:

o Wat is de inhoud van het aanbod?

o Welke hulp kan worden geboden?

o Maak een lijst van beschikbaar materiaal

o Wie is contactpersoon binnen het instituut voor dit onderwerp?

• Bij welk (sub-)domein sluit het aanbod het beste aan?

• Plaats de vraag met titel “Aanbod <<(sub)domeinnummer>>

<<naam instituut>>” in NPAweb in de eigen dossierkast.

Nb.: Het eventueel beschikbare materiaal nog niet plaatsen in de NPAweb, dit

komt in een latere fase.

80

Werkwijze bij opstellen en uitvoeren Verbeterplannen

Bij de zelfbeoordeling heeft het instituut een reflectieverslag opgesteld.

Hierbij is onder andere de volgende vraag beantwoord:

E Welke onderwerpen willen we in het komende anderhalf jaar verbeteren?

STAP 1: KEUZE VERBETERONDERWERPEN

Op basis van het eigen reflectieverslag en eventueel het beschikbare uitwis-

selingsaanbod, maakt het instituut een keuze voor verbeteronderwerpen voor

de komende anderhalf jaar. Er zijn geen landelijke afspraken over het aantal

verbeterplannen en de spreiding van de verbeterplannen over de domeinen.

Leg de gemaakte keuze(s) en motivatie vast in een kort Word-document en

plaats dit met de titel “KeuzeVerbeterplannen<<naam instituut>>” in NPAweb in

de dossierkast.

STAP 2: WERK DE VERBETERPLANNEN VOOR DE GEKOZEN ONDERWERPEN UIT

Per onderwerp maakt het instituut een verbeterplan.

Een verbeterplan bestaat uit de volgende onderdelen:

a Onderwerp van het verbeterplan;

b Verwijzing naar (sub)domein;

c Motivatie van de keuze voor het onderwerp (bestaansrecht van het project);

d Projectleider van het verbeterplan, eventueel projectgroep;

e Beschrijving van de huidige situatie;

f Beschrijving van de gewenste situatie met een concreet verbeterdoel

(SMART);

g Plan van aanpak:

• Welke activiteiten?;

• Door wie?;

• Tijdsplanning (start, mijlpalen, einddatum);

h Begroting;

i Verwachte knelpunten en eventuele oplossingen;

j Wijze van bewaken van de voortgang.

Leg het verbeterplan vast in een Word-document en plaats het in NPAweb in de

dossierkast met de titel “Verbeterplan<<(sub)domein>><<naam instituut>>”

STAP 3: VOER HET VERBETERPLAN UIT

81Handboek GEAR

HOOFDSTUK 7 UITWISSELEN EN VERBETEREN

STAP 4: EVALUEER DE UITVOERING EN BORG DE VERBETERING

Nadat het verbeterplan is uitgevoerd, volgt de evaluatie en toetsing van de bor-

ging. Beantwoord de volgende vragen:

1 In welke mate is het verbeterdoel bereikt?

2 Hoe is het project verlopen? (nakomen afspraken, benodigde tijd, geld etc.)

3 Als het verbeterdoel niet is bereikt, wat is dan de mogelijke oorzaak? Welke

aanvullende maatregelen worden dan genomen?

4 Hoe is de bereikte verbetering geborgd?

Leg de evaluatie vast in een Word-document en plaats het in NPAweb in de

dossierkast met de titel “EvaluatieVerbeterplan<<(sub)domein>><<naam insti-

tuut>>”.

82

Handboek Auditronde 2015 - 2016

Documents

Transcript of Handboek Auditronde 2015 - 2016