Pilotcoachboek STMG

Goed voor elkaar in de wijk

Inhoud

1 Inleiding 4

2 Start van Goed voor Elkaar in de Wijk pilotteams 5

2.1 Hoe gaan we dit doen? 5

3 Kaders 6

3.1 Doel pilots 6

3.2 Doel van de kaders 7

3.3 Primair proces 8

3.4 Wijkgericht 8

3.5 Planning en roostering 8

3.6 Resultaatverantwoordelijk 8

3.7 De wijkverpleegkundigen 8

3.8 Aan het werk binnen de pilotteams 9

4 Zelfsturing 10

4.1 Inleiding 10

4.2 Wat is zelfsturing? 10

4.3 Wat is het niet? 10

4.4 Hoe ziet een zelfsturend team eruit? 10

4.5 Zelfsturing en de organisatie 11

5 Teamsamenstelling en –ontwikkeling 13

5.1 Samenstelling 13

5.2 Functiemix 13

5.3 Contractomvang en uren 13

6 Teamtaken en –rollen 15

6.1 Inleiding 15

6.2 Vijf stappen 16

6.2.1 Stap 1: TeamTaken vaststellen 16

6.2.2 Stap 2: Teamrollen 17

6.2.3 Stap 3: Talenten 17

6.2.4 Stap 4: Wie heeft welk Talent? 18

6.2.5 Stap 5: Verdeling taken/rollen op basis van elkaars talent. 18

7 Rol van de coach 19

8 Praktijkvoorbeelden 21

8.1 Do’s 21

8.2 Don’ts 23

Bijlage I Dashboard, voorbeeld 25

Bijlage II. Voorbeeld Werkplan Renkum 26

Bijlage III Eventuele rol van de manager 37

Bijlage IV Dialogisch werken 39

Bijlage V Vergaderen 42

Bijlage VI Kritiek geven en ontvangen 43

Bijlage VII Oplossingsgerichte interactiemethode 44

Pilotcoachboek STMG

4

1 Inleiding

STMG is in 2012 gestart met het traject Goed voor elkaar in de wijk. Dit traject is gericht op

wijkgerichtheid en zelforganisatie om ruimte te hebben voor vraagbeantwoording van de

klant en de stakeholders in de wijk en om de verantwoordelijkheid van de professionals te

vergroten. Dit vanuit de wens de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Het beoogd

doel is dat de teams effectiever werken, met een hogere cliënt-, stakeholder- en

medewerkertevredenheid en beter binnen hun begroting blijven. Anderzijds maakt de

nieuwe werkwijze de weg open naar een plattere inrichting van de organisatie.

Om echt tot een verandering te komen staat de professional centraal. De focus ligt op de

verandering van het primair proces vanuit de praktijk en de professional zelf. Het gaat om

de transformatie van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, een andere manier van werken en de

beste manier om dit te ondersteunen. De professional is in de lead bij deze verandering. Op

deze manier ontstaat eigenaarschap en neemt de zorg de lead boven staf en management,

er wordt beter aangesloten bij de cliënt, het lokale netwerk van de cliënt en de eisen die

gemeenten stellen aan de dienstverlening.

Om invulling te geven aan dit traject zijn 6 teams geselecteerd. Zij zijn de pilots van het

traject. Elk pilotteam krijgt enkele opgaven om belangrijke veranderingen en

randvoorwaarden te ontwikkelen. De pilotteams beschikken niet langer over een manager,

maar worden bijgestaan door coaches. Zij ondersteunen de teamleden in hun ontwikkeling

en begeleiden hen bij het ontwikkelen van de opgaven, in het kader van Goed voor elkaar in

de Wijk.

Dit “pilotcoachboek” is samengesteld door de coaches van de pilots Goed voor Elkaar in de

Wijk en bevat onder meer informatie, ervaringen, aanbevelingen en tips. Het pilotcoachboek

is bedoeld voor collega’s intern en extern die betrokken zijn bij de kanteling naar kleine

teams waarin de vraag “wat zijn de grenzen aan het primaire proces en welke

ondersteuning heeft een team nodig”het vertrek punt zijn. Het boek geeft ons

ontwikkelproces weer en inzicht in de toen gebruikte instrumenten. Het geeft eveneens de

ontwikkeling van coach van de pilot en coach van het team weer.

Dit pilotcoachboek is een momentopname van november 2012 en blijft “work in progress”.

Met andere woorden: aanvullingen van nieuwe ervaringen, aanbevelingen, tips & tricks zijn

bijzonder waardevol. Dit boek geeft ons proces weer. In 2013 gaan we een digitale toolbox

ontwikkelen voor teams en coaches. Een deel van de gehanteerde werk en reflectievormen

uit de pilot maken hier deel vanuit aangevuld met andere vormen uit onze eigen ervaring

en projecten.

Pilotcoachboek STMG

5

2 Start van Goed voor Elkaar in de Wijk pilotteams

In de strategie van STMG komen de krachten van de medewerkers en de cliënten van STMG

meer tot hun recht komen. Deze strategie heet ‘Goed voor Elkaar’. Hierbij staat de relatie

tussen cliënt en medewerker centraal. Dat vraagt ook een andere samenwerking tussen

wijkteams, management en service-units vraagt. Tegelijkertijd vraagt dat van STMG een

steeds betere positionering in de wijk én meer samenwerking tussen de verschillende

business-units binnen STMG. Al met al vergt dit een kanteling van denken en doen bij alle

medewerkers, in de hele organisatie.

Deze kanteling in ons denken en handelen leidt tot de situatie dat we niet meer zorgen

vóór mensen maar dat we ZORGEN DAT ze zelf zoveel mogelijk in staat zijn om een eigen

leven te leiden in een sterke sociale context.

Bron: Strategieprogramma STMG 2012-2015

2.1 Hoe gaan we dit doen?

De kanteling van denken en doen is gestart met een aantal pilots onder het motto ‘Goed

voor elkaar in de wijk’. Medio maart 2012 startte de eerste V&V-wijkteams Renkum en

Oosterbeek onder begeleiding van een coach. Gedurende de pilotperiode hebben deze

wijkteams gewerkt vanuit het principe dat zij verantwoordelijk zijn voor het primaire proces

en dat management & ondersteuning hen hierbij ondersteunen.

Belangrijke elementen binnen dit verantwoordelijkheidsprincipe zijn:

� medewerkers stimuleren de zelfredzaamheid van de cliënt en kijken altijd eerst naar wat de

cliënt en zijn familie, vrienden, mantelzorger, omgeving (sociaal systeem) zelf kan doen

� medewerkers streven naar verbetering van het primaire proces vanuit de perspectieven van

cliënt, medewerker en bedrijfsvoering en zij maken hierbij gebruik van de hulp van het

management en de ondersteuning / de service-units

� medewerkers werken vanuit onze kernwaarden BEBOP

In juni 2012 zijn vier nieuwe wijkteams gestart: de V&V-teams van Arnhem Noord-West en

het team Specifieke Zorg. De pilots Renkum en Oosterbeek zijn in juni en oktober

geëvalueerd. De overige pilots alleen in oktober 2012. Met de resultaten ontwikkelt STMG

inzichten en uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van de andere teams en de rest

van de organisatie.

Parallel aan de pilots is ook de ontwikkeling van de service-units gestart. Ook voor hen

geldt dat het primaire proces leidend is. Zij zullen meer ruimte moeten geven en

ondersteunend zijn aan de wijkteams en de professionals in die wijkteams.

Er is bewust gekozen voor pilots om vanuit de praktijk te kunnen experimenteren met

nieuwe manieren van werken. De beoogde verandering is om vanuit de praktijk te kunnen

experimenteren met een nieuwe manier van werken tot het verhogen van de tevredenheid

van de cliënten, medewerkers en andere belanghebbenden en tevens de bedrijfsvoering te

verbeteren.

Pilotcoachboek STMG

6

3 Kaders

3.1 Doel pilots

Het doel van de pilots is het vinden van antwoorden op de volgende vragen:

1. Wat hoort binnen STMG bij het primaire proces? En wat hoort er niet bij? Wat is nodig om als team verantwoordelijk te kunnen zijn voor dit primaire proces?

2. Wat is wijkgericht werken binnen STMG? Wat is nodig om als team wijkgericht te kunnen werken?

3. Wat is nodig om als team resultaatverantwoordelijk te werken?

De zelfsturende teams hebben de vrijheid om afwegingen te maken binnen de vastgestelde

normen / kaders. Deze kaders hebben betrekking op cliënt, medewerker, bedrijfsvoering.

Wat ze ook doen. Ze zullen aan deze kaders moeten voldoen. En zullen in hun afweging na

moeten denken wat de consequenties voor deze drie factoren: cliënt, medewerker,

bedrijfsvoering.

De kaders waarbinnen de teams experimenteren, zijn:

1. De professionele zorg is aanvullend op dat wat de cliënt en mantelzorger(s)* zelf

kunnen en is gericht op het versterken van de zelfredzaamheid van de cliënt.

* hiermee bedoelen we ook het verdere netwerk van de cliënt

2. Het team is verantwoordelijk voor het primair proces. Het primair proces omvat de

instroom, doorstroom en uitstroom van de cliënt. Het team werkt uit 1) welke taken en

verantwoordelijkheden hier logischerwijs bij horen en 2) hoe en bij wie deze binnen de

organisatie zo goed mogelijk belegd kunnen worden. Het team werkt in ieder geval aan:

� de Klanttevredenheid

� de instroom (o.a. aanmelding, herindicatie, afstemming huisarts, rol klantenservice)

Het onderzoeken van een betere verdeling van rollen en taken t.o.v. het management en

de service-units is expliciet onderdeel van de pilot.

3. De uitgangspunten van planning en roostering staan niet ter discussie in de pilot.

4. Het team werkt wijkgericht. Dit betekent dat het team in ieder geval:

� de sociale kaart van de wijk kent

Cliënt

Mede-werker

Bedrijfs-voering

Pilotcoachboek STMG

7

� de contacten met de verwijzers in de wijk verbetert (vnl. huisartsen)

Het team onderzoekt andere mogelijkheden om aan te sluiten in de wijk en bij de

netwerken rondom de cliënt en experimenteert hiermee.

5. Het team werkt resultaatgericht en stuurt op marge. Ondersteund door coach en

service-units werkt zij uit wat nodig is om deze sturing mogelijk te maken.

6. De wijkverpleegkundigen geven vanuit hun professionaliteit richting aan het proces en

nemen hun team mee. Zij geven echter geen leiding. De pilotteams zoeken een passende

verdeling van de rollen en taken binnen het team zodat iedereen kan bijdragen.

7. De coach coacht het team.

− De locatiemanager is op afstand betrokken om te signaleren/adviseren.

− De lange termijn personeelszaken blijven in de pilot de taak van de locatiemanager.

− Bij ingewikkelde problemen bepaalt de coach in overleg met het team of de

ondersteuning het probleem overpakt. De ondersteuning is bijvoorbeeld de

locatiemanager, directeur Welzijn & Zorg, bestuurder of service-units.

8. Het team bekijkt bij al hun ideeën en plannen of deze voldoen aan BEBOP.

3.2 Doel van de kaders

Binnen de kaders kunnen de pilotteams vrij experimenteren met nieuwe rollen, taken en

werkwijzen om deze vragen te beantwoorden. Met de antwoorden ontwikkelt STMG

inzichten en uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van de andere teams en de rest

van de organisatie. Als team heb je na de pilot meer grip op het primaire proces en werk je

wijkgericht en resultaatverantwoordelijk.

De kaders geven ruimte. Zij geven de vrijheid aan medewerkers om binnen de gegeven

ruimte te handelen. De kaders geven houvast aan het management: zij moeten er op

kunnen vertrouwen dat de aangegeven normen gerealiseerd worden. Het team wordt

aangesproken op het realiseren van de normen (“het wat”), de wijze waarop de normen

worden gerealiseerd (“het hoe”) is aan het team.

Voorbeeld

Deelname bijeenkomst VAR. Onlangs is er een bijeenkomst door de VAR georganiseerd.

Alle medewerkers van STMG zijn hiervoor uitgenodigd. Het vraagstuk uit de teams luidde:

is het werktijd of eigen tijd. Eigen tijd betekent geen compensatie. Werktijd betekent wel

compensatie.

In een zelfsturend team is het niet langer de discussie of het mag, maar veel meer wat het

kost en wat het oplevert? Daarbij spelen de teamresultaten ook een belangrijke rol: kunnen

we hier tijd aan besteden? Of: is het voor ons zo belangrijk dat we er eigen tijd aan willen

besteden. Dat is de afweging die gemaakt wordt in een zelfsturend team.

Planning van cliënten in het buitengebied.

Efficiënte route in organisatiebelang of minder efficiënte route in cliëntbelang. Beide

belangen zullen naast elkaar afwogen moeten worden en kijken waar er ruimte is om een

evenwichtige afweging te maken.

Pilotcoachboek STMG

8

3.3 Primair proces

Basis voor het experimenteren met het primair proces is de beschrijving van het primair

proces vanuit het project ‘Goed voor Elkaar V&V’:

Het verbeteren van taken en verantwoordelijkheden, protocollen en procedures past binnen

de pilots. Doel is dat het team datgene doet wat logisch door het team gedaan kan worden

en zich daar verantwoordelijk voor voelt. Hierbij geldt: dat doen wat nodig is vanuit

professionele overtuiging, rekening houden met wettelijke kaders en aansluiten bij BEBOP.

3.4 Wijkgericht

In het project zichtbare schakel is al geëxperimenteerd met het wijkgericht werken. Het

maken van de sociale kaart en het contact met de huisartsen bleek belangrijk. De

pilotteams worden gevraagd deze activiteiten een plek te geven binnen het reguliere werk.

3.5 Planning en roostering

Het zoeken naar de balans tussen klant, bedrijfsvoering en medewerker staat centraal bij

planning en roostering en bij de pilot Goed voor Elkaar in de wijk. Andere kaders vanuit uit

P&R zijn:

� Routes: De routelengte is minimaal 4 uur, maximaal 5,5 uur

� Routes: De reistijd is zo minimaal mogelijk gegeven de beperkingen van de klant

� Rooster: Er is een kloppend basisrooster (op contracturen ingepland)

� Rooster: Het perioderooster wordt 3 maanden vooruit gepland, rekening houdend met

productiviteit

� Formatie: Er wordt gewerkt met minimaal 10% flexinzet.

In de pilot moet het team zich aan deze kaders houden. Er is geen ruimte om hiermee te

experimenteren. Er mag wel geëxperimenteerd worden met het inzetten van hogere

functieniveaus dan alleen de laagst mogelijke.

3.6 Resultaatverantwoordelijk

De pilotteams worden tijdens de pilots resultaatverantwoordelijk voor financiële

doelstelling. Dit betekent dat de teams verantwoordelijk worden om voldoende marge te

halen, maar ook dat ze vrij zijn om de improductieve uren naar eigen inzicht in te zetten.

Dit is best een overgang. Zij worden daarom intensief ondersteund door de coach en er is

ruimte voor extra ondersteuning vanuit bedrijfsvoering of andere service-units. Net zoals

bij de andere onderwerpen gaat het om een ontwikkelingsproces.

Zie in bijlage 1 een voorbeeld van het eerste concept dashboard.

3.7 De wijkverpleegkundigen

De wijkverpleegkundigen zijn een belangrijke spil in de pilots. Hun professionaliteit en rol

naar de rest van het team én naar de rest van de organisatie zijn belangrijk voor het succes

van de pilots. Het is tegelijkertijd niet de bedoeling dat de wijkverpleegkundigen gaan

managen. Een passende verdeling van taken over de verschillende teamleden en een

Inst

roo

m Aanmelding,

Inventarisatie vraag,

Check legitimatie,

Afspraken cliënt,

Plannen zorg

Do

ors

tro

om Zorg levering,

Evaluatie en monitoring,

Actie op afwijkingen

Uit

stro

om Evaluatie,

Overdracht,

Afsluiting

Pilotcoachboek STMG

9

gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid moet leiden tot zelforganisatie in de teams.

De coach ondersteunt de wijkverpleegkundigen en de andere teamleden bij deze

ontwikkeling.

3.8 Aan het werk binnen de pilotteams

De kaders waren helder, teams waren er klaar voor. Hoe zijn we aan het werk gegaan?

Uitgangspunt De Pilot is een leeromgeving, waarin zelfsturende mensen:

• Vragen stellen en • Verantwoordelijkheid nemen en • Samen verbeteren

om de dienstverlening van STMG in de wijk vorm te geven binnen de grenzen van de pilot en binnen en buiten de grenzen van de bestaande organisatie.

Ruimte om te leren van en met elkaar :

“Wie niet in staat is zichzelf te veranderen kan ook geen verandering brengen in wat

om hem heen gebeurt” Reg Revans: grondlegger Actieleren

Vertrouwen en veranderen vanuit eigen kracht Martha van Biene (Actieleren Zichtbare schakel, Lector HAN)

“Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan,

krijg wat je altijd hebt gekregen”

Werkplan: De doelstelling van het werkplan is tweeledig. Enerzijds staat in het werkplan over welke onderwerpen het team advies uit moet brengen, zodat duidelijk is aan welke doelstellingen zij bijdragen (Met andere woorden “de opgaven van de pilot”). Anderzijds is het een werkdocument van de teams zelf waarin ze laten zien welke activiteiten ze ondernemen om invulling te geven aan de opgaven en welke progressie ze daarop boeken. Elke team heeft een coach voor de pilot en de locatiemanager is op afstand betrokken bij de pilots en heeft beperkte en benoemde verantwoordelijkheid. Er zijn teambijeenkomsten waarin de methode actieleren centraal staat. Uitgangspunt is hierbij de praktijk, deze maakt nieuwe theorie- en beleidsvoorstellen en werkafspraken. Deze zaken zijn terug te vinden in het werkplan. Dit werkplan is dus permanent in ontwikkeling.

Aanpak: De pilotteams Renkum en Oosterbeek zijn gestart met een overleg met de Wijkverpleegkundigen, vervolgens een kickoff met alle teamleden en team Oosterbeek. De teambijeenkomst duurt 2,5 uur. Vervolgens is de eerste teambijeenkomst geweest op initiatief van de coach en daarin heeft het team aangegeven graag tweewekelijks aan het werk te willen gaan in een actiegerichte bijeenkomst, waarin zij inhoudelijk trekker zijn van de bijeenkomst. Dit is een groeimodel. De verwachting van het team t.a.v. de coach is dat deze van trekker naar ondersteuner gaat. De wijkverpleegkundigen hebben eveneens aangegeven graag tweewekelijks met de coach een overleg te willen hebben om zaken af te stemmen, te evalueren en te bespreken. Ook deze bijeenkomst is actie- en doelgericht.

In de teambijeenkomst werd gewerkt met verschillende werkvormen. De werkvorm t.a.v

teamrollen en taken is door teams zelf ontwikkeld samen met de coach om te bepalen

Pilotcoachboek STMG

10

welke taken nu wel of niet bij het team horen, om zodoende een adequaat advies te

formuleren.

Pilotcoachboek STMG

11

4 Zelfsturing1111

4.1 Inleiding

De pilots zijn gestart vanuit de kernvraag “wat zijn de grenzen aan het primaire proces en

welke ondersteuningsbehoefte heeft het team?”. Met de manager op afstand en de

professional centraal kwam als snel de vraag: “Past zelfsturing? Wat houdt dit in?” Het

boekje Zelfsturende teams in de praktijk van Astrid Vermeer en Ben Wenting van Instituut

voor Samenwerkingsvraagstukken (IVS) heeft als inspiratie en naslagwerk gediend. Vanaf

december 2013 is de samenwerking tussen STMG en IVS geïntensiveerd. De werkwijze en

visie van STMG op zelfsturing is verder aangescherpt.

4.2 Wat is zelfsturing?

Kenmerken van zelfsturing

� In een zelfsturend team nemen de teamleden zelfstandig beslissingen over het eigen werk.

Iedereen beschikt over dezelfde bevoegdheden als het gaat om de organisatie van het

team.

� Teambesluiten worden volgens het consensusprincipe genomen.

� Teamleden hebben bevoegdheden die kunnen verschillen op basis van het opleidingsniveau

m.b.t. het vaktechnisch handelen.

� Zelfstandigheid binnen aangegeven kaders op het gebied van werkuitvoering,

kwaliteitsbewaking, personeelsbeleid, voorraad en budgetbeheer, zodat er sprake is van

integratie van activiteiten en bedrijfsvoering.

� De leiding van de organisatie draagt zorg voor de kaders.

� Er is geen leidinggevende die ingrijpt wanneer het mis gaat, of die beslissingen neemt voor

het team.

� Het team wordt ondersteund m.b.t. organisatorische en samenwerkingssituaties door een

teamcoach.

4.3 Wat is het niet?

Zelfsturing betekent niet: ‘zoek het maar uit’. Dus het is niet bedoeld om problemen van

het management bij een zelfsturend team neer te leggen. Het is ook niet de bedoeling dat

zelfsturende teams in een organisatie hun eigen weg gaan en de kaders negeren. De

organisatie zal het team moeten accommoderen.

4.4 Hoe ziet een zelfsturend team eruit?

Een zelfsturend team bestaat uit een kleine, vaste groep mensen (8-12 personen) waarbij

gebruik wordt gemaakt van elkaars (vaak aanvullende) vaardigheden die men inzet voor een

gezamenlijk doel en specifieke resultaten. De leden verplichten zich tot samenwerking,

stellen zichzelf en elkaar verantwoordelijk voor teamresultaten, en spreken elkaar daarop

aan.

Onderscheid hiërarchisch team en zelfsturend team

In een hiërarchisch team is de leidinggevende verantwoordelijk voor de output, en heeft hij

1 Zelfsturende teams in de praktijk, A. Vermeer en B. Wenting

Pilotcoachboek STMG

12

bevoegdheden om het team te sturen op kwaliteit en kwantiteit van de dienst/het product

en de samenwerking binnen het team. In een zelfsturend team ligt de verantwoordelijkheid

voor de output bij alle leden van het team. Van alle teamleden wordt verwacht dat zij

initiatieven nemen om bij te sturen op de kwaliteit en kwantiteit van de dienst/ het product

en de samenwerking binnen het team.

Belangrijke teamvaardigheden voor zelfsturende teams

� Goede communicatie en samenwerking zowel onderling, in de lijn als naar ‘buiten’ (naar de

klant of andere organisaties), zodat de doelstellingen van het team gerealiseerd kunnen

worden.

� Werken aan procesverbetering in het werk. Dit houdt in dat men bereid is/ in staat is om te

gaan met veranderingen, open staat voor nieuwe ideeën, initiatief neemt.

� Conflicten kunnen hanteren; waar mensen werken komen meningsverschillen voor, en

wanneer deze goed uitgepraat worden, kan dit leiden tot een hechter team en een betere

besluitvorming.

� Het kunnen nemen van besluiten (op basis van consensus) hetgeen vereist dat mensen

bereid zijn compromissen te sluiten, inleveringsbereid zijn, kunnen discussiëren,

argumenteren e.d.

� Elkaar onderlinge kunnen coachen en feedback kunnen geven.

� Oplossingsgericht kunnen werken

� Sociale vaardigheden bezitten: respect voor de mening van de ander, naar elkaar luisteren,

collegiaal zijn e.d.

� De bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen.

Eisen aan de structuur van een zelfsturend team

� Heldere en efficiënte overlegstructuur en besluitvorming, zowel in het team als naar buiten.

� Aanvullende persoonlijkheden die samen zorgen voor zowel balans als dynamiek en waarbij

alle groepsfuncties worden vervuld.

� Cohesie.

� Een coach die analyseert, stimuleert en adviseert. De coach is primair non-directief, coach

en procesbegeleider. De coach biedt faciliteiten en stimuleert dat de teamleden

oplossingsgericht hun problemen aanpakken. De coach heeft geen bevoegdheden.

4.5 Zelfsturing en de organisatie

Eisen aan de organisatie bij zelfsturing zorgvisie STMG inzetten

� Duidelijke relatie tussen zelfsturing en visie op organisatie en activiteiten

� Open dialoog tussen alle betrokken partijen

� De communicatie moet goed zijn en de structuur helder.

Aantrekkelijke werkgever: voordelen van zelfsturing voor het individuele teamlid

� Meer invloed op de uitvoering en organisatie van werk, en daardoor meer mogelijkheden

voor interessanter en gevarieerder werk.

� Meer vrijheid in de besluitvorming over het werk en in de uitvoering ervan

� Meer mogelijkheden voor het ontwikkelen van vaardigheden (zoals hierboven genoemd), en

ontplooiing van het individu.

Zelfsturing in praktijk bij STMG vanuit de pilotteams Goed voor Elkaar in de Wijk:

� Quote uit tussenevaluatie Renkum: “Het borgen van Planning en Roostering heeft

binnen Renkum in de eerste twee maanden relatief veel tijd gekost. Hierdoor was er

minder tijd om andere kaders uit te werken. Tegelijkertijd heeft het borgen van

Pilotcoachboek STMG

13

planning en roostering een belangrijke rol gespeeld in het gevoel van

verantwoordelijkheid van het team, en de taakverdeling binnen het team. P&R speelt

bij Renkum een belangrijke rol in het zelfsturend worden van het team. “

� Bij personele problemen of individuele vraagstukken die niet binnen het team op

gelost kunnen worden, wil het team graag ondersteuning van een coach om zo weer

tot een gezamenlijkheid te komen. We worden op die manier echt ondersteund om het

echte gesprek met elkaar aan te gaan.

� We voelen ons meer verantwoordelijk voor de planning en het resultaat.

Voordelen voor de organisatie

� Meer betrokkenheid van de werknemer.

� Grotere teamproductiviteit en kwaliteit van het werk.

� Meer flexibiliteit, waardoor mensen dingen van elkaar over kunnen nemen.

� Meer verantwoordelijkheidsgevoel

� Kortere lijnen, en daardoor een grotere slagvaardigheid

� Minder hiërarchische lagen, dus kostenbesparend.

Voordelen voor de klant/cliënt

� Meer kwaliteit in het werk.

� Minder tussenpersonen, dus kortere lijnen en snellere besluitvorming.

Aandachtspunten vanuit werkgeverschap

� Geen plaats voor teamleden die solistisch willen werken.

� Geen plaats voor teamleden die geen gezamenlijke verantwoordelijkheid kunnen dragen.

� Geen plaats voor concurrerend gedrag.

� Geen plaats voor dominante teamleden.

Pilotcoachboek STMG

14

5 Teamsamenstelling en –ontwikkeling

5.1 Samenstelling

In de In voor Zorg!-trajecten is naar voren gekomen dat een aantal aspecten een rol spelen

bij het bepalen van de grootte van het team:

� Het team moet niet te groot zijn om de onderlinge interactie, betrokkenheid en

communicatie op teamniveau te kunnen laten plaatsvinden.

� Een te groot team leidt tot teveel verschillende gezichten bij de cliënt en te weinig kennis

van de situatie van de cliënt bij de medewerkers.

� Het team moet niet te klein zijn om enerzijds niet te kwetsbaar te zijn bij bijvoorbeeld

ziekteverzuim en anderzijds om een rol in de organisatie te kunnen vervullen.

� In de praktijk blijkt dat de teams in de stad vaak groter zijn dan op het platte land. Het gaat

om haalbaarheid van de productiviteit en het vinden van de juiste verhouding daarin.

In de meeste organisaties wordt gekozen voor teams bestaande uit 12 tot 15 personen,

met uitschieters richting de 20.

5.2 Functiemix

Uit de In voor zorg!-trajecten blijkt dat het gewenst is dat er in een team van 15 personen

minimaal één en liefst twee verpleegkundigen niveau 5 aanwezig zijn voor de coördinatie

van de zorg. Om flexibel in te kunnen spelen op de vraag, kan voor verpleegtechnische

handelingen iemand uit een naburig team worden ingehuurd.

Bij de In voor zorg!-organisaties zitten er medewerkers in de teams vanaf niveau 2.

Buurtzorg werkt alleen met medewerkers vanaf niveau 3. Het streven naar zelfredzame

cliënten en een integrale aanpak vraagt meer van medewerkers dan alleen de uitvoering van

zorgtaken. Teveel medewerkers van niveau 2 blokkeert deze aanpak.

Voorbeeld Omring

Omring heeft voor het vaststellen van de ideale functiemix voor een zorgteam een Bruto-

margemodel ontwikkeld. Het bepalen van de gewenste functiemix wordt daarin afgestemd

op de zorgvraag. Elk zorgteam moet voldoen aan vooraf vastgestelde financiële

parameters. Het model wordt digitaal gevuld met gegevens uit het zorgregistratiepakket

Helios dat binnen Omring gebruikt wordt. De zorgmanager of een team kan door middel

van dit model zelf zien wat het resultaat is van een besluit. Een verandering in de

functiemix leidt tot een verandering in de productiviteit per functie en tot andere financiële

resultaten.

5.3 Contractomvang en uren

Teamleden moeten flexibel inzetbaar zijn, maar er moet ook voldoende continuïteit zijn. Ze

moeten hun expertise kunnen opbouwen en aanwezig kunnen zijn bij teamoverleggen. Veel

kleine contracten belemmeren dit. Maar een aantal teamleden met kleine contracten

kunnen juist weer inspringen op tijden dat er veel cliëntenzorg nodig is. Sommige teams

kiezen ervoor om structureel alle medewerkers vier uur onder de begrote tijd in te plannen.

Dan houden ze een marge over om bij te springen als het nodig is, zieke collega’s op te

vangen of andere werkzaamheden te doen. Vervanging voor zieke collega’s wordt opgelost

door het team zelf en dit kan door teamleden extra uren te laten draaien, door

medewerkers uit andere teams te vragen of met behulp van een flexpool.

Pilotcoachboek STMG

15

De meeste organisaties streven naar 65% productiviteit. Daardoor is er voor medewerkers

voldoende ruimte om alle werkzaamheden onder werktijd te doen. Of dat percentage ook

voor de organisatie voldoende is, hangt onder andere af van de overheadkosten.

Pilotcoachboek STMG

16

6 Teamtaken en –rollen

6.1 Inleiding

Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Zowel bij successen als bij

problemen wordt het team als geheel aangesproken. Er is geen aparte leidinggevende

functie; de taken en rollen zijn in het team verdeeld. Als de organisatie de taken en rollen

niet bewust verdeelt, ontstaat er een informele ordening. Het blijkt dat ieder team als

vanzelf een of meerdere van deze kartrekkers heeft.

In de teams in Renkum & Oosterbeek is gewerkt aan het thema “teamtaken en rollen”. In dit

hoofdstuk stappen en voorbeelden hoe hieraan gewerkt kan worden. De inhoud en

werkvorm is door teamleden en coach samengesteld met als naslag werk “Zelfsturende

teams in de praktijk”.

In het kader van de pilot is opnieuw gekeken naar de manier waarop taken zijn verdeeld, en

de rollen die verschillende collega’s hierin kunnen vervullen. Het gaat niet alleen om de

“manager” taken, maar juist veel om zorggerichte of collegiale taken. Wie regelt er

bijvoorbeeld scholingen als dit nodig is? en wie neemt het voortouw op het gebied van lief

en leed binnen het team? Dus taken waarvan je als team vindt dat ze bij het team horen. Als

team draag je deze taken uiteraard met zijn allen en zal er ook regelmatig wisseling

plaatsvinden in de karrentrekkers omtrent de taken. Toch kan het heel fijn zijn om

aanspreekpunten te hebben die zich net extra verdiept hebben in bepaalde onderwerpen.

Om niet allen taken als losstaande taak te zien en uit te voeren zijn de taken gebundeld.

Als team lid ben je uiteraard allemaal zorgverlener én teamspeler. Als Zorgverlener verleen

je beroepsmatig zorg aan een ander. Als Teamspeler zet je je in om samen met anderen

doelen te bereiken. Je draagt bij aan het gezamenlijk resultaat, ook wanneer je daarbij

niet direct persoonlijk belang hebt. Met andere woorden: je stelt het gezamenlijk belang

boven het eigen belang. Je respecteert de deskundigheid van anderen en je maakt er

optimaal gebruik van.

Pilotcoachboek STMG

17

Je hebt als teamlid nog meer in huis; Wat zou jij het team nog meer kunnen bieden behalve

de directe zorg aan bed? Wat past nu het beste bij jouw karakter en jouw talenten?

6.2 Vijf stappen

Er zijn vijf stappen om tot de verdeling van nieuwe teamtaken te komen.

6.2.1 Stap 1: TeamTaken vaststellen

Welke taken horen bij het team en welke niet?

Planning & Roostering:

- Planning van zorg incl. bijstelling

- Roostering medewerkers basisrooster

en periode rooster

- Verlof inzamelen

- Verlof vaststellen

- Collega’s informeren over wijzigingen

Vergaderen:

- voorzitten van vergaderingen

- tijdbewaken

- notuleren/maken besluitenlijst

- vergaderruimte inrichten/klaarmaken

Huisvesting:

- bestelling materiaal,

- teamboodschappen

- netwerkbeheer, kantoorartikelen

- nieuwe telefoon en toegang

Ziekteverzuim

- ziekteverzuim teamleden

Selectie:

- selectie nieuwe teamleden

Begeleiden teamleden:

- inwerken nieuwe teamleden

- leerlingen- en stagiairebegeleiding

- scholing en

deskundigheidsbevordering teamleden

- jaargesprekken

Communicatie:

- teammail beantwoorden

- Public relations, bezoeken aan

vrijwilligers, publicaties

- Externe contacten (zoals de huisarts)

- Intern aanspreekpunt

Zorggerelateerde team taken:

- aanvragen indicaties (CIS)

- intakes

- AIV

- bereikbaarheidsdiensten

- zorgdossiers

- voortgangsrapportages

- evaluaties

- MIC/MAO

- inhoudelijke aandachtsgebieden

als dementie, wondzorg,

stomazorg, diabetes, copd,

palliatieven zorg, protocollen,

psychiatrie.

Huishoudboekje

- beheren teambudget,

- beheren van teambegroting/

doelstelling

- productiviteit

- personele bezetting/formatie

- overuren monitoren, toekennen en

uitbetalen

Teamzaken:

-Lief en leed

Vernieuwing/verandering:

• veranderingen binnen de

organisatie ondersteunen en

uitvoeren ( denk aan nieuw

zorgdossier of experiment

bereikbaarheid of ......)

• vernieuwing in zorg ( bijhouden

van ontwikkelingen en kansen

oppakken al dan niet met

ondersteuning van Service Units)

Pilotcoachboek STMG

18

Kwaliteitsbewaker:

• Naleving van kaders (

BIG,HKZ,ARBO)

6.2.2 Stap 2: Teamrollen

Welke taken wil je bundelen in een rol? En hoe heeft deze rol?

Bij voorbeeld:

planner

indicatiesteller/beheerder

huismeester, teamzaken

zorginnovator

personeelsbeheerder

vertegenwoordiger

informatiebeheerder

mentor

regisseur

ontwerper

ondernemer

kwaliteitsbewaker

externe relaties

accounthouder ( eerste aanspreekpunt

voorde interne organisatie)

administrateur

inhoudelijk expert

analist

organisator

vertrouwenspersoon

Bij de samenstelling van een team is het belangrijk na te gaan welke rollen, persoonlijkheden en talenten er nodig zijn. De vaardigheden van de individuele teamleden bepalen voor een groot deel de kwaliteiten van een team.

6.2.3 Stap 3: Talenten

Aanpassingsvermogen Delegeren Leergierig Perfectionisme

Ambitieus Doelmatigheid Leidinggevend Planmatig aanpakken

Artistiek Doorzettingsverm

ogen

Logisch denken Praktische instelling

Analytisch vermogen Loyaliteit Punctualiteit

Enthousiasme Luisteren

Bemiddelen Efficiënt werken Relativeringsvermoge

n

Behulpzaamheid Mensenkennis

Beoordelingsvermogen Flexibiliteit Schrijfvaardigheid

Betrouwbaarheid Omschakelingsvermog

en

Stabiliteit

Bondigheid Geduld Onderhandelen Standvastigheid

Gevoel voor

cijfers

Ondernemingszin Spreekvaardigheid

Commercieel inzicht Gevoel voor

details

Opmerkingsgave

Concentratievermogen Gevoel voor

humor

Optimisme Technisch inzicht

Contactuele vermogens Organisatietalent

Creativiteit Handelsgeest Overtuigingskracht Verbeeldingskracht

Coöperatief Vindingrijkheid

Coördinatietalent Initiatief nemend

Zakelijk inzicht

Pilotcoachboek STMG

19

Kostenbewust Zelfbeheersing

Kunstzinnig Zelfmotivatie

Zelfstandig werkend

Zelfvertrouwen

6.2.4 Stap 4: Wie heeft welk Talent?

.................................

6.2.5 Stap 5: Verdeling taken/rollen op basis van elkaars talent.

Kunnen we aan de hand van de toebedeelde talenten teamleden een rol geven?

Note: niet iedereen hoeft een teamtaak op zich te nemen, sommige mensen kunnen

meerdere taken/rollen hebben. Dit staat open zolang het hele team het er mee eens is.

Ter inspiratie: 2222

Vaak wordt de vraag gesteld “Hoe moet dat nou met de taakverdeling?”

Immers; zelfsturing… dus alle taken worden ook “zelf” gedaan. En dan praat je over taken

als planning, roostering, contacten huisartsen en andere verwijzers, PR, contacten CIZ,

intakes, bestellingen, mail behandelen enz. Maar wat is nou een goede verdeling?

Misschien dat het volgende verhaal kan helpen:

De dieren kwamen op een dag bijeen in het bos en besloten een school te beginnen. Er

was een konijn, een vogel, een eekhoorn, een worm en een vis, en zij vormden de

onderwijsraad. Het konijn stond erop dat hardlopen in het onderwijsprogramma zou

worden opgenomen. De vogel stond erop dat vliegen in het onderwijsprogramma zou

worden opgenomen. De vis wilde dat er zwemles zou worden gegeven, de worm wilde in

de grond wroeten als vak opvoeren, en de eekhoorn rechtstandig boomklimmen. Ze

combineerden al deze vakken, en schreven een studiegids. Toen besloten ze dat álle

dieren álle vakken moesten volgen. Hoewel het konijn een 10 haalde voor hardlopen, was

rechtstandig boomklimmen een groot probleem voor hem; hij viel steeds achterover. Al

gauw kreeg hij pijn in zijn rug, en kon niet meer hardlopen. In plaats van een 10, haalde

hij nog maar een 6, en hij haalde natuurlijk altijd een 1 voor rechtstandig boomklimmen.

De vogel kon geweldig vliegen, maar in de grond wroeten ging hem niet zo goed af. Hij

brak steeds zijn snavel en zijn vleugels. Al gauw haalde hij nog maar een 6 voor vliegen en

nog altijd maar een 1 voor in de grond wroeten, en rechtstandig boomklimmen was een

ramp

voor hem. Uiteindelijk waren alle dieren ongelukkig, omdat ze niet dát konden doen waar

ze het beste in waren. Maar de onderwijskundigen waren allen blij omdat iedereen alle

vakken deed, en noemden het een breed opgezette opleiding.

Met andere woorden: laat ieder dát doen wat zij/hij het beste kan, wil leren of het meeste

plezier aan beleefd, ongeacht de achtergrond, want in een zelfsturend team kan iedereen

in principe alle organisatorische taken uitvoeren.

2 Ben Wenting, Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken

Pilotcoachboek STMG

20

7 Rol van de coach3333

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen”

Bij de start van de pilots gericht op ontwikkeling heeft er een verschuiving plaats van

direct aansturen naar begeleiden. Coaching is hiervoor een goed middel. Een goede coach

heeft vaardigheden zoals loslaten, vertrouwen geven en niet direct ingrijpen. Het is een

procesbegeleider die vraaggericht kan werken.

De coach is onafhankelijk en stelt zich niet op als de rechterhand van de manager. De

coach heeft een vertrouwensband met het team en is gericht op het ontwikkelen van

zelfstandigheid. Ze sluit in de aanpak aan bij de vraag en manier van werken van het team.

De coach neemt geen beslissingen; dat doet het team zelf.

Vooral in de beginfase is de inzet van een coach van groot belang. Ze ondersteunt het

team bij het proces naar zelfsturing, bij problemen, bij verbeteren van de onderlinge

relatie van de teamleden en bij het op gang brengen van samenwerkingsrelaties met

andere organisaties. In die periode is de ondersteuning vaak meer gericht op facilitering

van de teams; later meer op coaching.

De medewerker moet vertrouwen hebben dat ze volledig openhartig kan zijn tegen de

coach.

De essentie van teamcoaching is dat het niet uitgaat van vanzelfsprekendheden.

Teamcoaching schudt in management en medewerkers wakker. Denkt buiten bestaande

patronen, waardoor meerdere oplossingen mogelijk blijken. Groepen worden gestimuleerd

om binnen de werkcontext zelf verantwoordelijkheid te nemen en invulling te geven aan

de gewenste ontwikkelingsrichting. Teamcoaching richt zich dan ook op dat de teamleden

bewust worden van het leerproces en dat men effectief omgaat met de veranderingen. De

teamcoach steunt de teamleden bij de ontwikkeling naar een succesvol team, waarbij

aansluiting wordt gezocht bij de startsituatie van het team.

Wat is coaching?

a. Stimuleren dat het team verantwoordelijkheid neemt

b. Ruimte geven aan de teamleden zodat ze zelf een bijdrage kunnen leveren. Ook de

mensen die stil zijn.

c. Reflecteren op wat er ingebracht: verbaal en non-verbaal

d. Inbrengen van wat je ziet en wat je voelt: gebruik jezelf als instrument

e. Onderliggende, onbesproken vragen en verhoudingen op tafel krijgen en leggen

f. Leren is nieuwe dingen op doen, anders kijken, ontwikkelen.

Houding en gedrag als coach:

� bewust zijn van je rol; bewust afstand nemen van je managers houding

� team naar voren halen door letterlijk soms achterover te zitten

3 Teamcoaching Marijke Lingsma en Zelfsturende teams in de praktijk

A. Vermeer en B. Wenting

Pilotcoachboek STMG

21

� team laten gaan, discussies laten gaan, ondanks de tijd; achter vragen hoe men het vond

en waar verbetering mogelijk is en hoe

� team moet zijn weg zoeken; ruimte geven en niet te hard willen

� bedacht zijn op verwarring, emotie van het niet leuk vinden, tot zelfs afkeer

� proberen in te laten zien waar het goed ging: succesfactoren

� helpen ordenen van processen, en praktische zaken zoals mailterreur

� aanspreken op kracht: wat jullie willen

� als coach: zeggen wat je ziet en wat je voelt

� ondersteunend ,vragend en confronterend zijn

� fouten maken mag, inzetten op leerrendement van het team

� hanteert humor als instrument

� benut de hier- en nu situatie

� hanteert bewust de eigen indrukken en ingevingen ten behoeve van de

reflectiemogelijkheden van het team als systeem

� is in staat om stijl en interventies af te blijven stemmen op context en ontwikkelfase van

het team(lid)

Tip

� Verlies het zorginhoudelijke aspect niet uit het oog: daar raak je de trots en het

vakmanschap van de medewerkers. Dus zorg ervoor dat je niet alleen naar procesvragen en

onderlinge samenwerking kijkt.

Activiteiten van een coach

� Startbijeenkomst: sluit aan bij de beginsituatie van het team => constateren waar het team

staat (wat is de startsituatie en daarbij aansluiten)

� Kaders: uitleg van de driehoek => bedrijfsvoering, cliënt, medewerkster

� Ordenen: hen begeleiden in het stellen van prioriteiten; tijdspad laten maken in het team

� Agenderen: taakverdeling, teamsamenstelling, onderlinge verhoudingen, werkplan plus

tussenevaluatie maken/inplannen, actielijst en of afsprakenlijst, teambuilding

� Begeleiden van het proces :

� Bij dragen aan samenvatting van de discussie om overzicht te geven; bijdragen aan goede

afspraken maken en deze evalueren

� Onderlinge afstemming stimuleren en agenderen

� Stimuleert zelfverantwoordelijkheid van het systeem in de zin van eigenaar zijn van de

eigen ontwikkeling.

� Stimuleert visievorming, keuze en initiatief

� Creëren van eigenaarschap bij het team

� Aansporen van teamontwikkeling in voortgang of kwaliteit

Coach heeft een signalerende rol en begeleidt het team in een andere werkwijze.

Pilotcoachboek STMG

22

8 Praktijkvoorbeelden

8.1 Do’s

Enkele ervaringen vanuit de teams samengevat

� gebruik maken van elkaar. In het team was besloten geen gebruik meer te maken van de

reservedienst. De vraag is dan hoe gaan we het anders doen. Door in groepjes uiteen te

gaan met de vraag hoe willen we dit invullen krijg je meer input waardoor de betrokkenheid

groter wordt.

� Hoe spreek je elkaar aan. Bij het maken van een basisrooster kwam een knelpunt naar

voren. Een medewerker gaf aan geen avonddienst in het weekend te willen draaien (een

verworven recht?) . De reden was niet zodanig dat er een uitzondering gemaakt moest

worden. De consequentie was dat een andere medewerker deze diensten moest overnemen

waar ze niet gelukkig mee was. De verschillen hoe het team omgaat met deze problematiek

worden duidelijk. Uiteindelijk is er een compromis uit gekomen dat als de ene medewerker

een keer wil ruilen de andere bereidt is om het op te pakken

� Overleg planners en WV . Er wordt besloten om de planners onder verantwoording van het

team te laten zijn. Dit houdt in dat de manager vervalt. De vraag is wat hebben de

planners nodig om in het team te kunnen functioneren. De planner overleggen dit met

elkaar en geven dit terug . Tevens wordt er een afspraak gemaakt met de manager om aan

te geven hoe ze verder willen.

Leren ordenen

Onderwerp :“Is pilotteam zijn nog wel leuk?”

In de eerste weken kwam er veel op de wijkverpleegkundigen af: ziekteverzuim, mail “wat

moeten we ermee”, informatie van de coaches, druk van het team.

In een overleg kwam deze veelheid aanbod. Voor de een wat meer dan de ander maar elke

wv had het idee te zwemmen en niet te weten of hij de goede kant op zwom.

Als coach is het belangrijk dat je ervoor zorgt dat alle reacties en opmerkingen genoemd

worden. Dus zijn we begonnen met alle punten op een flipover bord te zetten. Toen werd

het overzichtelijk dat 90 % met ordening te maken had. De prioriteit werd gesteld bij

sollicitanten die binnen kwamen.

Daarop zijn afspraken gemaakt hoe ze de informatiestroom wilden aanpakken. Dat

resulteerde dat 1 wv per dag de mail bekeek en screende op de vastgestelde prioriteit en

daarop dan ook meteen actie ondernam.

De rest van de mail kwam in een mailbak ( later in n digitale map) en eens per week was er

korte aandacht voor het doornemen van deze map.

Vertrouwen hebben dat bedrijfsvoering wel onderdeel wordt van het denken

Onderwerp: De var –bijeenkomst

In september was er de VAR bijeenkomst voor medewerkers en werd de vraag in de

teamvergadering gesteld: “Is dat eigen tijd”? en er werd naar mij als coach aangekeken. Ik

heb de vraag in het team teruggelegd en gevraagd wat zij zelf voor besluit zouden nemen.

Daarop volgde een zeer korte discussie en er werd al gauw besloten dat het eigen tijd was.

De motivatie hiervoor was dat er al zoveel extra overleggen waren en dat dat de

bedrijfsvoering van het team geen goed zou doen.

Al met al heeft het nog geen minuut geduurd.

Vertrouwen hebben dat teamleden overstijgend kunnen ( gaan) denken

Onderwerp: Teamambitie

Pilotcoachboek STMG

23

In alle teams is de teamambitie geformuleerd. Al snel wordt genoemd dat de zorg aan de

cliënt centraal moet staan en dat iedereen wil gaan voor kwalitatief goed zorg. Niets

nieuws. In deze bijeenkomst speelde ook mee dat het basisrooster opnieuw gemaakt zou

gaan worden. Dit lokte een discussie uit hoe e.e.a. zich met elkaar verbond. Dit betekende

ook dat, hoewel voorzichtig, verworden rechten van collega’s ter sprake kwamen

Aan het eind van de bijeenkomst zei 1 teamlid: als we zeggen dat we als team goed zorg

willen leveren met veel continuïteit dan betekent dat ook dat we soms onze eigen belangen

op de tweede plaats moeten zetten .

En met deze prachtige zin, die de kern van zelfsturing aangaf, was de discussie ten einde

en de ambitie geboren.

Zeggen wat je denkt en voelt

Onderwerp:Het kan wel!!

In een hele drukke week, waarin vermoeidheid bij mij zeker een rol speelde, was ik bij een

teamvergadering. Daarin gebeurde van alles door elkaar en het geheel was rommelig. Ik

had niet het idee dat iedereen de discussies volgde of zelfs wilde volgen, laat staan hierin

een inbreng hebben.

Ik heb de teamvergadering laten gaan, wat mij een onbehagelijk gevoel bezorgde achteraf.

De volgende dag heb ik dit ingebracht in het eigen coachoverleg dat ik samen met mijn

collega-coaches hebt. Daar werd al snel duidelijk dat ik mijn vermoedens en bemerkingen

beter had kunnen benoemen i.p.v. er niets van te zeggen.

Diezelfde middag was er weer een teamvergadering, waarin ik wel mijn bemerkingen

benoemde en er een vraag over stelde. Dit resulteerde in een discussie die zijn vruchten

afwierp en de vergadering meteen omzette in actiepunten, met een positieve opbrengst.

Op de weg naar huis dacht ik: wat een geweldige baan is dit toch: om te zien hoe met een

simpele vraag, voorkomend uit mijn gevoel, de teamvergadering zo’n positieve draai kan

maken! Het kan wel, een echte dialoog.

Observeer en benoem de teamsituatie; wat zijn sterke en zwakke kanten en maak gebruik

van simpele werkvormen4.

Onderwerp: Enthousiasme in Team Geel

Vanaf de start was team Geel een team met veel spirit, veel ideeën en veel discussie. Het

was alsof er een deksel van een potje was gehaald. Het ene voorstel riep weer andere

ideeën, vergaderpunten en discussiepunten op. Hierdoor werd het een soort vulkaan van

ideeën, waarbij men elkaar, ook nog grotendeels uit liet spreken. Dat was positief, maar tot

besluitvorming kwam het niet en een gedeelte van het team haakte gaandeweg de

discussies af.

In het werkvormenboek heb ik dit opgezocht. Ik vond een zeer simpele oplossing:

“de rode kaart.”

Elk teamlid kreeg bij aanvang een rode kaart. Eerst vertelde ik wat ik als coach

waargenomen had en waarom ik deze werkvorm wilde toepassen. De rode kaart moest

gebruikt worden op het moment dat iemand dacht: “wat een gezeur” of “we blijven maar

ronddraaien” of “ik snap er niets meer van “ . Op dat moment kon zij de rode kaart

opsteken. Bij drie rode kaarten stopte de vergadering en moesten de rode kaartinbrengers

zeggen wat er aan de hand was.

4 Het groot werkvormenboek, S. Dirkse-Hulscher en A. Talen

Pilotcoachboek STMG

24

Het werkte geweldig! De volgende teamvergadering vroeg men weer om dit hulpmiddel. Na

nu drie maanden van vergaderen wordt de kaart wel uitgedeeld, maar veel minder gebruikt.

Het team is gestructureerd gaan werken.

Reflecteren op eigen werkwijze en houd je aan de tijd

Onderwerp: Sluit de vergaderingen af met een reflectieve vraag en neem er de tijd voor

De kans is groot dat de eerste vergaderingen hectisch verlopen. Het idee is dat er zoveel

moet in en dat er te weinig tijd is. Bepaal echter wel de tijdsduur van 1,5 uur en houd je

daaraan. Bij grote vergaderpunten zoals maken basisrooster of een teamrollen spel ( zie

ander hoofdstuk) kan iedereen de tijdsduur wel op 2-2,5 uur brengen.

Zorg ervoor dat je ongeveer 10 minuten voor het einde de vergaderingen ( vooral de eerste

paar) afsluit met een vraag: “hoe vonden jullie deze manier van vergaderen? Zijn er

verbeterpunten? Waar moet er voor een volgende keer op gelet worden?

8.2 Don’ts

� Niet te snel de punten aandragen welke besproken moeten worden . Laat het team zelf de

bespreekpunten aangeven ook al duurt het te lang volgens het MT.

� De rol van gesprekleider bij het team laten en deze niet overnemen wel vragen blijven

stellen ter verduidelijking of voor het werven van inzichten

� Het is belangrijk dat teamleden elkaar durven confronteren maar als een team elkaar

nauwelijks kent is dat teveel gevraagd. Helaas is in een proces waar resultaten worden

gevraagd dit niet altijd mogelijk als er beslissingen moeten worden genomen. Het

teamproces heeft dan minder kans.

Vast blijven zitten aan je eigen normen en doelstelling,

Voorbeeld: Kanteling van sturen naar coachen

In mijn oude rol als locatiemanager was ik eindverantwoordelijk voor het financiële

resultaat en hield natuurlijk de tijdsbesteding t.a.v. overleggen en werkgroepjes

nauwlettend in de gaten.

Ik heb me menig keer moeten verbijten in een teamvergadering hoe er omgesprongen werd

met extra vergaderen, aparte werkgroepjes, tijd schrijven voor koffie en thee zetten en

langdradige rondvragen en behandeling van notulen.

Soms moet je letterlijk achterover gaan zitten en je realiseren dat je geen manager bent en

je ook vooral niet in die rol moet laten zetten door het team.

Een proces van bewustwording heeft tijd nodig; mensen moeten ervaren hoe vervelend een

langdradige behandeling van de notulen of de rondvraag is en hoe incompetent een

voorzitter kan zijn. Geef het team de tijd om dit te ontdekken. Probeer processen te laten

gaan en chaos niet te vermijden. Pas vanuit de chaos kan er soms iets opgebouwd worden.

Je intuïtie en verstand moeten wel voor ingrijpen gaan kiezen. “ingrijpen “is niet het goede

woord; wellicht kun je het beter “inzicht gaan geven “noemen.

Ook hier is vragen stellen een goed middel: “hoe vonden jullie het gaan? Wat kan er

verbeteren? Hebben jullie voldoende aandacht gegeven aan de drie items: cliënt,

medewerker, bedrijfsvoering?”

Wees je ervan bewust dat je maximale afstand van de inhoud moet nemen en dat je taak is

dat je moet laten zien wat er gebeurt met het proces

Er zijn eigenlijk altijd teamleden die de bedrijfsvoering in de gaten houden; daarvan moet je

het team gebruik van zien te laten maken. Daarop moet je als coach ( en ex-manager) ook

leren vertrouwen en ook hier: maak het niet moeilijker dan het is: iedereen houdt zijn eigen

huishoudboekje thuis bij, dus dat kan je ook voor je eigen team doen

Pilotcoachboek STMG

25

Van zorgen voor naar zorgen dat: voor de coach en de ondersteuning ook een uitdaging.

Onderwerp: Fiatteren uitleggen

In de eerste weken van de pilot bleek dat er fiatteren ook geregeld moest gaan worden. Er

is door het team gekozen dat zij dit zelf zouden gaan doen om te onderzoeken of dit

informatie opleverde voor het primaire proces. Met de daarbij behorende vraag of een wv

dit moest doen of een ander teamlid of de BA of niemand.

Daarvoor moest er wel een uitleg komen. Ik heb dat, gezien de meest praktische oplossing,

op mij genomen. Ik wist tenslotte als oud-manager hoe het werkte.

Dat was geen bewuste keuze op dat moment; ik heb het gewoon gedaan. Later realiseerde

ik me dat ik te snel besloten had. Immers; een van de ondersteunende diensten had dit op

zich moeten nemen, niet ik , als coach. Want als ik dit blijf doen, brengt het geen

verandering op andere afdelingen. "als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je

altijd hebt gekregen”

Pilotcoachboek STMG

26

Bijlage I Dashboard, voorbeeld

Te

am

XP

eri

od

e9

Cli

ën

tM

ed

ew

erk

er

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

Cli

ën

tte

vre

de

nh

eid

P.M

.M

ed

ew

erk

ert

ev

red

en

he

idP

.M.

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

0W

erk

eli

jkB

eg

roo

tT

ren

d

Re

ali

sati

e M

arg

eti

jde

nP

.M.

Zie

kte

ve

rzu

imO

p k

ort

e t

erm

ijn

be

sch

ikb

aa

r

Aa

nta

l g

ezi

chte

n p

er

clië

nt

Op

ko

rte

te

rmij

n b

esc

hik

ba

ar

Aa

nta

l fr

eq

ue

nt

zie

ke

nO

p k

ort

e t

erm

ijn

be

sch

ikb

aa

r

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

C+

ure

n5

36

0-1

C-

ure

n0

00

Be

dri

jfsv

oe

rin

g

De

ze i

nd

ica

tore

n g

ev

en

in

zich

t in

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

Ma

rge

31

%3

2%

-1

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

Zo

rg b

uit

en

de

in

dic

ati

e (

+)

Op

ko

rte

te

rmij

n b

esc

hik

ba

ar

PV

-PV

S-V

P-O

VE

RIG

75

%-5

%-1

6%

-4%

64

%-7

%-2

5%

-3%

We

rke

lijk

Be

gro

ot

Tre

nd

Ne

tto

Pro

du

ctiv

ite

it (

cum

ula

tie

f)6

8%

66

%-1

Va

ka

nti

e e

n v

erl

of

16

%1

4%

1

Re

isti

jd8

%9

%1

Zie

kte

2%

6%

-1

Ov

eri

g9

%6

%-1

We

rke

lijk

No

rmT

ren

d

Va

ste

fo

rma

tie

(9

0%

)(ft

e)

7,5

8,3

1

Me

d.

Ve

rz I

I0

,70

,5

Me

d.

Ve

rz I

II4

,15

,1

WZ

V0

,61

,3

VIW

1,3

0,7

WV

P0

,90

,7

Ge

mid

de

lde

ko

ste

n p

er

uu

r (v

ast

)2

3,5

82

3,1

5-1

CO

NC

EP

T D

AS

HB

OA

RD

GV

EID

W

De

ze i

nd

ica

tore

n g

ev

en

in

zich

t in

de

clië

ntv

rie

nd

eli

jkh

eid

va

n h

et

tea

m

De

ze i

nd

ica

tore

n g

ev

en

in

zich

t in

de

te

vre

de

nh

eid

en

he

t zi

ek

tev

erz

uim

va

n m

ed

ew

erk

ers

Pilotcoachboek STMG

27

Bijlage II. Voorbeeld Werkplan Renkum

Werkplan ‘Goed voor Elkaar in de Wijk’

Team Renkum

De Pilot is een leeromgeving, waarin zelfsturende mensen: • Vragen stellen en • Verantwoordelijkheid nemen en • Samen verbeteren

om de dienstverlening van STMG in de wijk vorm te geven binnen de

grenzen van de pilot en binnen en buiten de grenzen van de bestaande organisatie.

Ruimte om te leren van en met elkaar :

“Wie niet in staat is zichzelf te veranderen kan ook geen verandering brengen in wat om hem heen gebeurt”

Reg Revans: grondlegger Actieleren

Vertrouwen en veranderen vanuit eigen kracht Martha van Biene (Actieleren zichtbare Schakel, Lector HAN)

“Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan,

krijg wat je altijd hebt gekregen”

Pilotcoachboek STMG

28

Inhoud

Inleiding

Aanpak

Wat zouden je als team willen bereiken?

Primair proces centraal

Klanttevredenheid

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Instroom

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Andere onderwerpen primair proces

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Wijkgericht

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Resultaatgericht

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Teamrollen

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we de doelen bereiken?

Welke praktische dingen moeten we regelen?

Inleiding De pilots hebben als doelstelling de grenzen aan de zelfsturendheid van het team op het primaire proces te bepalen en daaruit vloeit automatisch de behoefte van het team aan ondersteuning in welke vorm dan ook management,coach, service units of Wijkzorgnetwerkondersteuner).

De pilot kent de volgende resultaat gebieden: • Ambitie team

Pilotcoachboek STMG

29

o Team bekijkt of plannen en ideeën BEBOP zijn

• Primair proces:

o Team is verantwoordelijk voor primair proces (analyse en teamrollen)

o Uitgangspunten Planning & Roostering

o WV geeft richting vanuit professionaliteit van haar/zijn vak en geeft geen leiding

• Team werkt wijkgericht

• Team werkt resultaatgericht

Eind resultaat: advies ten aanzien van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het primair proces.

Werkwijze: De doelstelling van het werkplan is tweeledig. Enerzijds staat in het werkplan over welke onderwerpen het team advies uit moet brengen, zodat duidelijk is aan welke doelstellingen zij bijdragen (Met andere woorden “de opgaven van de pilot”). Anderzijds is het een werkdocument van de teams zelf waarin ze laten zien welke activiteiten ze ondernemen om invulling te geven aan de opgaven en welke progressie ze daarop boeken. Elke team heeft een coach voor de pilot en de locatiemanager is op afstand betrokken bij de pilots en heeft beperkte en benoemde verantwoordelijkheid. Er zijn teambijeenkomsten waarin de methode actieleren centraal staat. Uitgangspunt is hierbij de praktijk, deze maakt nieuwe theorie- en beleidsvoorstellen en werkafspraken. Deze zaken zijn terug te vinden in het werkplan. Dit werkplan is dus permanent in ontwikkeling.

Aanpak: De pilot Renkum is gestart met een overleg met de Wijkverpleegkundigen, vervolgens een kickoff met alle teamleden en team Oosterbeek. De teambijeenkomst duurt 2,5 uur. Vervolgens is de eerste teambijeenkomst geweest op initiatief van de coach en daarin heeft het team aangegeven graag tweewekelijks aan het werk te willen gaan in een actiegerichte bijeenkomst, waarin zij inhoudelijk trekker zijn van de bijeenkomst. Dit is een groeimodel. De verwachting van het team t.a.v. de coach is dat deze van trekker naar ondersteuner gaat. De wijkverpleegkundigen hebben eveneens aangegeven graag tweewekelijks met de coach een overleg te willen hebben om zaken af te stemmen, te evalueren en te bespreken. Ook deze bijeenkomst is actie- en doelgericht.

Teambijeenkomsten:

Thema Hoe begeleider datum

1 • Doel pilot • Leeromgeving • Followup verbeterpunten

kickoff • Prioritering doelstellingen

Dialoog pilotcoach 19-4-2012

2 • Teamambitie & afspraken hierover

• Wijkgericht werken

Ambitie en communicatie afspraken Netwerkanalyse

Pilotcoach 1-5-2012

3 Primair proces analyse Simulatiespel Pilotcoach 15-5-2012

4 Planning & Roostering n.a.v. verbeterpunten

Projectleider Planning

29-5-2012

Pilotcoachboek STMG

30

(teamwerkgroepje) en toelichting

5 Primair proces analyse Simulatie spel Pilotcoach 12-6-2012

6 Teamvergadering -deskundigheidsbevordering wond/stoma -afspraken tav EAV en cliëntafstemming -inventarisatie en prioritering ow vanuit professionaliteit

teamvoorzitter 19-6-2012

7 Teamrollen en evaluatie actiepunten

Dialoog Pilotcoach 10-7-2012

8 Teamtaken en talenten Pilotcoach 23-8-2012

9 Teamafspraken t.a.v. vergaderingen Prioriteiten komende periode Toelichting Annefieke

4-9-2012

10 Regulier teamoverleg Bezoek Ivone Wondverzorging

vergadering Teamvoorzitter 18-9-2012

11 Teamtaken en talenten Werkvorm zie toelichting

Pilotcoach 4-10-2012

13 Aandacht voor kwaliteit: koppeloverleg,EV, cliëntevaluatie, zorgdossier Cqindex projectplan

In kleine koppels met intro van Ina Annet

15-10-2012

13 Reguliere teamvergadering -Communicatie

Vergadering Teamvoorzitter 30-10-2012

14 4 opties ( wordt 30-10 besproken): Evaluatie op eigen doelen Functioneringsgesprek Kleine teams 15 p. zorgleefplan

Teamlidi.s.m. P&O

Pilotcoach Teamvoorzitter

13-11-2012

15 Voorstel: Reguliere teamvergadering

Teamvoorzitter 29-11-2012

16 Voorstel: Afsluiting Pilot 12-12-2012

Wijkverpleegkundig overleg: In het overleg met de verpleegkundigen zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest:

- Samen met locatiemanager overzicht van taken gemaakt en voorlopige afspraken gemaakt welke mogelijk bij het team kunnen liggen en prioritering aangebracht

- Invulling formatie en vacature - Bewaking grenzen WV rol - Verzuim kort- en langdurig - Planning en roostering ( knelpunten gezamenlijke middag- en avondroute) - Visie op rol WV - Teambezetting en medewerkers met extra wensen danwel behoeften - Implementatie Zorgleefplan . - Teamgrootte 15 personen - CQ index

Pilotcoachboek STMG

31

- Nog verder aanvullen

Stap 1 Wat zouden je als team willen bereiken? Teamambitie: Wij zijn een goed team als

o wij een open communiceren � met collega’s, planner, cliënten en familie, alle disciplines � duidelijke afspraken maken � met elkaar praten en niet over elkaar

o wij elkaar onderling vertrouwen � hecht team behouden � elkaar waarderen

o iedereen een professionele houding heeft � bevoegd en bekwaam zijn in ons handelen � aan afspraken houden

Bovenstaande ambitie is vorm gegeven in communicatie afspraken en acties zijn geformuleerd vanuit de teambijeenkomsten. Deze zijn verwerkt in de stappen 2 t/m 5) In de communicatie betekent dit:

� meer cliëntoverleg � open staan voor opbouwende kritiek � goede sfeer (bevorderen door o.a. gezamenlijke activiteiten) � communicatie over cliënten via de juiste wegen ( mutatie -> planning + collega)

Monitoring vindt plaats in de teambijeenkomsten.

Stap 2 Primair proces centraal Het team is verantwoordelijk voor het primair proces. Het primair proces omvat de instroom, doorstroom en uitstroom van de cliënt. Wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van het team en op welke manier werkt het team samen met de SU’s om aan het primaire proces invulling te kunnen geven.

Ondernomen acties vanuit doelstellingen en prioriteiten:

Planning & Roostering: Eindconclusie: Geen centrale planning meer maar planner is onderdeel van team.

Voordelen van deze werkwijze is betrokkenheid van het hele team bij de planning en vervang door 1 vast persoon i.p.v. verschillende planners. Daarnaast is er inhoudelijk toegevoegde waarde voor team en planner aangezien de vervanger kennis heeft van de cliënten, zorg en de situatie. Na de vakantie van de planner is er binnen het stuurwiel overleg geëvalueerd samen met de vervangende planner (teamlid) waarin de volgende afspraken zijn gemaakt:

• Door ziekte van vaste medewerkers met groot contract heeft het vervang meer tijd gekost van ingeraamd

• Vervangend planner (teamlid) kan WV’en betrekken bij tekorten, afspraken m.b.t. hulp ondersteuner, beroep op vaste afspraken door teamleden.

• Terugkomst na vakantie is voor planner zeer positief verlopen. • Planner en vervanger gaan 2 maandelijks planningszaken kort sluiten om

continuïteit en samenwerking te bewaken • Vervanger planner moet beschermd worden door WV dat zij niet zelf de alle open

routes op zich gaat nemen.

Pilotcoachboek STMG

32

Primair proces is verantwoordelijkheid team: Door een simulatiespel wordt het primair proces geanalyseerd. Korte omschrijving: uitgangspunt is complexe cliëntsituatie, nog geen zorg, dochter belt in paniek op. Deelnemers spel: cliënt, het zorgteam bestaande uit: (wijk) verpleegkundige, Eerst verantwoordelijke, Verzorgende, Planner, Wijkzorgnetwerkondersteuner en tenslotte nog de jury (vanuit bedrijfsvoering en zelfsturing). Er is een “Bakje AMF en Locatiemanager”waarin handelingen kunnen worden gedaan waarvan het zorgteam vindt dat deze niet bij het team thuishoren. Naast een heldere taakverdeling zijn er ook aandachtspunten en randvoorwaarden benoemd. Alle teamleden geven aan deze werkvorm erg verhelderend is en bijdraagt aan inzicht in primair proces.

Samenvatting primair proces: 1. WV coördineert de zorg, in geval van complexe cliëntsituaties ( zoals uitgangspunt

bij spel ) verzorgt WV intake/AIV en indicatieaanvraag i.s.m. AMF ( zie 5) 2. Team wil graag tijdens de intake naast invullen zorgdossier ( digitaal en 1 maal

invullen NAW e.d.), ook het administratieve proces zoals aanvraag cliëntpasje ( dit zou geautomatiseerd moeten worden ) arbocheck, tekenen leveringsvoorwaarden en opstellen en tekenen cliënt plan direct bij de cliënt thuis doen . Dit is voor cliënt en team efficiënt.

3. EAV is het aanspreekpunt voor familie, mantelzorgers en collega’s. De WV blijft aanspreekpunt voor HA. De complexiteit van de cliëntsituatie bepaald het functieniveau van de EAV. Dus voor complexe situaties is die over het algemeen WV/Vidw en voor minder complex danwel enkelvoudig is dit wvz,vz.

4. Elke medewerker dit bij de cliënt komt heeft een signalerende functie en onderneemt passende actie.

5. Om inzet van medewerkers zowel vanuit efficiënte routes en bedrijfsvoering wil het team inzicht in kosten en baten van de zorgarrangementen zodat de inzet verbeterd kan worden binnen financiële kaders.

6. Het houden van evaluaties is een aandachtpunt. Dit komt terug op volgens werkoverleg.

7. De bereikbaarheid voor cliënten is nu niet wijkgericht en cliëntgericht georganiseerd. Het team wil experimenten of het proces van bereikbaarheid efficiënter wordt georganiseerd wanneer zij zelf de telefoon van de cliënt beantwoorden. Verwacht wordt dat het team zo beter kan bijsturen op basis van klantvragen. Team wil graag een experiment binnen de pilot uitvoeren met eigen bereikbaarheid. Dus cliënten van team Renkum bellen rechtstreeks naar dienstdoende WV/VidW. Experiment wordt uitgewerkt. Randvoorwaarden voor de toekomst is aanpassing in ICT.

8. Team vindt dat de verantwoordelijkheid t.a.v. klachten primair bij het team liggen. Wel wil het team een beroep doen op ondersteuning t.a.v. aanpak/meedenken in oplossing indien wenselijk. Daarnaast is het in sommige situaties voor cliënt en medewerker het meest effectief om een onafhankelijk persoon als intermediair in te kunnen zetten. Vooraf lag deze rol bij de manager.

Het team heeft n.a.v. simulatie spel teamafspraken gemaakt t.a.v. verbeterpunten

Randvoorwaarden/advies aan stuurgroep: 1. Experiment wijkgerichte bereikbaarheid uit voeren. 2. 1 systeem passend bij primair proces 3. Adequate Digitale hulpmiddelen

Wijkverpleegkundige is geen leidinggevende: Dat de wijkverpleegkundige niet een nieuwe leidinggevende moet worden staat voor WV en alle teamleden als een paal boven water. WV is zorginhoudelijk verantwoordelijk, het team is verantwoordelijk voor goede kwaliteit van het primaire proces. In een overleg met de wijkverpleegkundigen zijn de visie op de toekomstige rol

Pilotcoachboek STMG

33

Wijkverpleegkundige ( uit Zichtbare schakel) besproken en de huidige taken van de WV. De visie t.a.v. WV werd door WV volledig onderschreven.

De Wijkverpleegkundige heeft aangegeven een teamcoach als toegevoegde waarde te zien. Deze taak staat los van de taken van de coach van de pilot. Het zou na de pilot voor de wijkverpleegkundige wenselijk/noodzakelijk zijn dat er een onafhankelijke intermediair beschikbaar is voor het team. Momenteel wordt dit rol soms door de pilotcoach of door P&O ingevuld en dat is positief ervaren, waardoor de wijkverpleegkundige verantwoordelijkheid kan houden voor haar vakgebied en niet in de rol van de manager hoeft en moet stappen.

Klanttevredenheid Er zijn binnen Renkum en Oosterbeek 142 cliënten aangeschreven, waarvan op dit moment 71 cliënten hebben gereageerd. De uitkomst is zeer positief. 86% van de cliënt zou STMG aanbeleven aan vrienden en familie. Teams komen afspraken nagenoeg altijd na. Ook weten de cliënten waar ze met vragen en problemen terecht kunnen en voelen zich ook gehoord in hun wensen bij uitvoering van zorg en vragen. Al met al een resultaat om trots op te zijn! De vraag is of de pilot Goed voor Elkaar in de wijk dus een nog verbetering kan realiseren in dit al zeer goede resultaat.

Instroom

Team ziet geen bezwaar om zelf indicaties aan te vragen, mits de systemen

gebruikersvriendelijk zijn. Dit laatste willen zij graag met AMF bekijken en starten met

Instroom experiment.

Andere onderwerpen primair proces

Vacature & formatie: Er is een vacature in team Oosterbeek ontstaan. De WV heeft de invulling hiervan zelfstandig opgepakt. Het betrof in grote lijnen de volgende activiteiten:

• Inzicht krijgen in aanpak vacature invulling • Inzicht en helderheid krijgen in financiële formatie ruimte • Inzicht krijgen in werving, selectie en aanstellings procedure • Inzicht krijgen in overgang medewerkers intern Conclusie: De ervaring van de WV is zeer waardevol geweest en bij tijden zeer frustrerend. Ervaring is geëvalueerd. Zie onderstaand advies.

Advies: Wanneer er vacature ruimte ontstaat, wordt er vanuit de ondersteuning ( P&O danwel management) meegedacht met het team over de invulling. De ondersteuning toets of dit binnen de kaders van bedrijfsvoering past en zet vacature uit en neemt werving en eerste selectie voor rekening. Het team is verantwoordelijk voor tweede ronde ( is iemand passend binnen team, sluit teamambitie aan en kwaliteiten). Arbeidsvoorwaarde en indiensttreding is verantwoordelijkheid van ondersteuning.

Verzuim Er is een overleg geweest met WV, hoofd P&O en verzuimbureau t.a.v. ziekteverzuim. In het overleg met locatiemanager is er al onderscheid gemaakt in 3 soorten verzuim, langdurig, kort en frequent verzuim. De pilot en P&O adviseren het volgende:

1. Langdurig verzuim: Geen verantwoordelijkheid van het team i.v.m. risicomanagement. Zie memo.

2. Kort verzuim: verantwoordelijkheid team. 3. Frequent verzuim: moet pilot nog uitwijzen. Er blijkt nl. wel frequent verzuim te

zijn, waarvan het team niet op de hoogte was. Het is een afspraak tussen locatiemanager en ex-directeur V&V om dit niet hoog te prioriteren.

Aandachts/knelpunten:

Pilotcoachboek STMG

34

• Er is een laag ziekteverzuim in Renkum, wat heel positief is. Derhalve is er beperkte ervaring opgedaan met kortdurende verzuim. In het WV-overleg heeft het Verzuimbureau beleid t.a.v. kortdurend verzuim/ verzoek tot doorbetaling loon toegelicht en afspraken hierover. Conclusie: vooralsnog verantwoordelijkheid team,waarbij opgemerkt moet worden dat ervaring met loondoorbetaling beperkt is.

• E-HRM is deels meegenomen in de pilot. Er is in de pilot een onderscheid gemaakt in kortdurend en langdurig verzuim ( langer dan 4 weken). Het E-HRMsysteem biedt wel de mogelijkheid dit gescheiden te doen. Vertaling wordt momenteel onderzocht. Daarnaast staat de WV open voor het experiment om zelf administratie in te voeren in systeem, mits dit gebruiksvriendelijk is om te beoordelen of dit efficiënter is.

De werkwijze is nog niet compleet geëvalueerd. Voor het team is het werkbaar en passend. Er zijn niet veel ziektegevallen geweest.

Wijkzorgnetwerkondersteuner: De rol van de Wijkzorgnetwerkondersteuner wordt stichtingsbreed wisselend ingevuld. Bij de bespreking van de teamtaken, heeft de Wijkzorgnetwerkondersteuner een overzicht gegeven t.a.v. van har taken. Tevens zijn er gezamenlijk met de Wijkzorgnetwerkondersteuner van de andere pilots zaken in beeld gebracht. Een gezamenlijke conclusie volgt.

Teamoverleg:

In de 1ste teambijeenkomst is de afspraak gemaakt om de communicatie open en met

betrokkenheid en ruimte voor iedereen toe te passen. Actiepunt hierin is het teamoverleg

waarin dit vorm krijgt. Twee teamleden pakken dit op. Zij bereiden voor en verzorgen

voorzitterschap. Teamleden kunnen agendapunten aandragen. Coach ondersteunt indien

gewenst. (dit was alleen bij voorbereiding). Onderwerpen voor de vergadering komen van

teamleden en uit teambijeenkomst ( simulatiespel). Als ondersteuning zijn de methodieken

van Instituut voor samenwerkingsvraagstukken (vergaderschema, kritiek geven en OIM)

ingebracht ( zie bijlagen).

Fiattering: Deze handeling is nog verantwoordelijkheid van manager omdat er vanuit ICT

geen andere mogelijkheden zijn. Er moet nog bekeken worden in hoeverre deze handeling

vereist danwel wenselijk is.

Ondersteuning: Het team was gewend aan 1 contactpersoon, de locatiemanager, voor alle vragen. Het team is erg te spreken over de kansen die de pilot biedt t.a.v. eigen verantwoordelijkheid. Zij is echter nog zoekende naar de juiste contactpersonen om vragen te stellen. Conclusie: huidige ondersteuning ( qua structuur en inhoud) vanuit management en staf is niet overzichtelijk en aansluitend bij behoefte team.

Conclusie: Teams willen 1 centraalpunt voor ondersteunende vragen.

Stap 3 Wijkgericht Een resultaat van de pilots is dat de teams wijkgericht werken. Wijkgericht werken start bij het kennen van de sociale kaart. In teambijeenkomst 2 is deze voor de cliëntgroep : echtpaar met dementerende partner en belaste mantelzorger met steunkous in beeld gebracht. Twee teamleden hebben deze uitgewerkt en de gedateerde sociale kaart bijgewerkt en voorgelegd aan teamleden en deze is in gebruikt genomen.

Stap 4 Resultaatgericht Het team werkt resultaatgericht en stuurt op productiviteit. Zie deels primair proces en deels moet dit nog worden uitgewerkt vanuit kwaliteit. Wel kan gesteld worden dat de huidige sturinginformatie versnipperd wordt aangeleverd aan de teams en niet op

Pilotcoachboek STMG

35

teamniveau. Dit geldt voor o.a. productiviteitscijfers, overschrijdingen t.a.v. indicatie, verzuim overzichten. De overzichten zijn op zich helder wanneer deze worden toegelicht, echter ze zijn niet ondersteunend. Elk overzicht vraagt om een andere toepassing of leeswijze. Samen met Control en Wv’en wordt er in juli een start gemaakt t.a.v. sturingsinformatie .

Stap 5 Teamrollen teambijeenkomst 10 juli De wijkverpleegkundigen geven vanuit hun professionaliteit richting aan het proces en nemen hun team mee. Zij geven echter geen leiding. De pilotteams zoeken een passende verdeling van de rollen en taken binnen het team zodat iedereen kan bijdragen.

In de teambijeenkomsten is helder geworden dat het niet pragmatisch is om vanuit teamrollen te gaan werken, mar vanuit teamtaken. De werkwijze was als volgt:

1. Teamtaken zijn vastgesteld. (zie hieronder) 2. Per cluster van taken talenten/competenties benoemd die het teamlid moet

hebben. (zie hieronder) 3. Toedelen van talenten/competenties aan alle teamleden. Elk temlid geeft 2

talenten aan al zijn collega’s 4. Teamtaken koppelen aan teamleden. Over het algemeen 1-2 personen per

taak/cluster 5. Aan de slag !

Planning & Roostering: - Planning van zorg incl. bijstelling als

routecoördinator - Verlof inzamelen - Verlof vaststellen - Collega’s informeren over wijzigingen

Vergaderen: - voorzitten van vergaderingen - tijdbewaken - notuleren/maken besluitenlijst - vergaderruimte inrichten/klaarmaken - agenda maken en sturen

Huisvesting: - bestelling van kantoormateriaal - bestelling van zorgmateriaal, - teamboodschappen - conciërge taken ( lamp kapot e.d.)

Selectie: - selectie nieuwe teamleden via een

vaste commissie met 3 teamleden vanuit verschillende niveaus. Afhankelijk van niveau vacature selecteren commissieleden

Begeleiden teamleden: - inwerken nieuwe teamleden - leerlingen- en stagiairebegeleiding - scholing en deskundigheidsbevordering

teamleden - jaargesprekken

Communicatie:

Zorggerelateerde team taken: - intakes (EAV) - bereikbaarheidsdiensten (WV en

VidW) - BEM en geeltjesmeting - voortgangsrapportages - evaluaties - MIC/MAO - inhoudelijke aandachtsgebieden

als dementie, wondzorg, stomazorg, diabetes, copd, palliatieven zorg, protocollen, psychiatrie.

Huishoudboekje - beheren teambudget, - beheren van teambegroting/

doelstelling - productiviteit - personele bezetting/formatie

Teamzaken: -Lief en leed Vernieuwing/verandering:

• veranderingen binnen de organisatie ondersteunen en uitvoeren ( denk aan nieuw zorgdossier of experiment bereikbaarheid of ......)

• vernieuwing in zorg ( bijhouden van ontwikkelingen en kansen oppakken al daniet met ondersteuning van Service Units)

Pilotcoachboek STMG

36

Bij functionarissen onderverdeeld

Kwaliteitsbewaker:

• Naleving van kaders ( BIG,HKZ,ARBO)

Dit wordt nog specifiek gemaakt i.s.m. kwaliteitsfunctionaris

Er zijn taken die wel binnen de verantwoordelijkheid van het team vallen. De

verantwoordelijkheid hiervoor valt bij vaste teamleden vanuit hun functie zoals bv. de

functie planner of wijkverpleegkundige. Deze staan hieronder genoemd.

1. In het stuurwiel overleg wordt de planning en roostering afgestemd met

Wijkverpleegkundige team Team Renkum en Oosterbeek en planner.

2. De planner wordt vervanger door 1 teamlid, Het teamlid vervangt de planner t.a.v.

cliëntenplanning voor teams Renkum en Oosterbeek.

3. Basisrooster en periode rooster wordt gemaakt door planner met input van

medewerkers en deelnemers van stuurwieloverleg

4. Wijkzorgnetwerkondersteuner:

a. Regelen van telefoon, transponder en kleding voor nieuwe medewerker

b. Overuren overzicht doorsturen en laten uitbetalen op basis van vaste

afspraak medewerker

5. Wijkverpleegkundige:

a. Afwikkeling ziekteverlof/loondoorbetaling

b. PR en aanspreekpunt voor externen

c. aanvragen indicaties (CIS)

d. Advies,Instructie, Voorlichting

6. De bereikbare dienst ( WV of Vidw) hebben de volgende taken:

a. Aanname ziekmelding/loondoorbetaling

b. Beantwoording teammail

c. Contactpersoon voor de huisarts afhankelijk van gebied/route

Nog te bepalen:

1. Scholing: het is nog niet duidelijk hoe het teambudget t.a.v. scholing eruit gaat

zien, daarom is het lastig om hier afspraken over te maken. Het team wil wel graag

1 aanspreekpunt die meer afweet van scholing.

2. Er is nog onvoldoende beeld bij het houden van jaargesprekken/functioneringsgesprekken. In een van de komende teamvergadering wordt dit opgepakt.

Taak/rol Talent 1 Talent 2 Talent 3

Planning & roostering Creatief Bemiddelen Logisch denken

Vergaderen Leiding geven Spreekvaardigheid - Luisteren

Huisvesting Kosten bewaken Praktische instelling Organisatie talent

Ziekteverzuim

Selectie Mensenkennis Luisteren Beoordelingvermogen

Pilotcoachboek STMG

37

Begeleiding teamleden Contactuele vermogens

Zelfstandig werken Efficiënt werken

Communicatie

Zorggerelateerde taken Beoordelingvermogen Coördinatietalent Bemiddelen

Huishoudboekje Gevoel voor cijfers

Analytisch vermogen

Zakelijk inzicht

Teamzaken ( lief en

leed)

Betrouwbaar Initiatief nemend -Luisteren

Vernieuwing/veranderi

ng

Organisatie talent Vindingrijkheid Ondernemingsgezind

Kwaliteitsbewaker Contactuele vermogens

Doelmatigheid Overtuigingskracht

De check

Is dit BEBOP? Ja/nee, want…

Is dit ‘Zorgen dat’? Ja/nee, want…

Past dit bij Planning en roostering? Ja/nee, want…

Pilotcoachboek STMG

38

Bijlage III Eventuele rol van de manager

De mate van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid van de teams wordt deels bepaald

door de hoeveelheid managers. Teams nemen bij dilemma’s zelf het initiatief, maar doen

het mogelijk wel allemaal op hun eigen manier. Ondersteuning door een coach kan zinvol

zijn.

Reductie en andere rol van het management

Om te komen tot zelfstandige teams kiezen veel organisaties ervoor het management te

reduceren. Er kan ook voor gekozen worden om de managers een andere rol te geven,

maar ook dan moeten de “oude managementtaken” worden losgelaten. Als dat niet gebeurd

is er een risico dat managers met goede bedoelingen te veel gaan sturen in het teamproces,

waardoor zelfsturing niet van de grond komt. Het moment van reductie van management is

afhankelijk van:

� De mate waarin teams zelfstandig opereren en op welke onderdelen

� De beschikbaarheid en kwaliteit van een coach

� De mate waarin goede ondersteuning van het cliëntproces gerealiseerd is (ICT)

� De mate waarin duidelijkheid en ondersteuning is over flankerend beleid (HRM, financiën,

communicatie, etc.)

� De kwaliteit van de informatie die de teams ontvangen over de bedrijfsvoering.

Als er voor managers of directie nog wel een rol is weggelegd in de organisatie, dan bestaat

die rol vooral uit randvoorwaarden scheppen voor de teams, zowel intern als extern. Dat

kan bijvoorbeeld betekenen:

� een rol op regioniveau in ketensamenwerking en netwerken,

� de markt vergroten,

� aanbestedingen binnenhalen

� innovaties verankeren.

Regelruimte

Zelfsturende teams regelen zoveel mogelijk zelf, maar kunnen niet zonder kaders en

afspraken. Die kaders worden met elkaar geformuleerd. Dat kan over allerlei verschillende

afspraken gaan. Mogen ze zelf uitzendkrachten inzetten of nieuw personeel werven? Eigen

ruimtes huren en investeringen doen? Eigen kleurstelling kiezen voor bijvoorbeeld het logo?

Eigen vragenlijsten ontwikkelen voor cliënttevredenheidsonderzoek? Zelf afspraken maken

met zorgkantoor? In een zelfsturende organisatie werk je integraal samen en formuleer je

de antwoorden op deze vragen samen. Het primaire proces is leidend en de staf adviseert

vanuit de eigen deskundigheid.

In de praktijk worden meestal de volgende keuzes gemaakt.

� Regel financiële afspraken met zorgkantoor centraal.

� Regel salarisadministratie en facturering centraal.

� De HRM-afdeling stelt kaders voor werving van personeel en inzet van uitzendkrachten

� Laat samenwerken met huisartsen en andere belangrijke partners in de wijk een taak zijn

voor de wijkteams.

� Maak afspraken over nachtdiensten: wordt dit centraal of lokaal georganiseerd?

� De afdeling Communicatie stelt kaders voor het gebruik van logo en beeldmerk van de

organisatie.

Pilotcoachboek STMG

39

Management

Veel organisaties reduceren hun management en gaan werken met een coach.

Bij organisaties die wel management hebben gehouden, is er vaak meer sturing via de lijn.

Het management kan een faciliterende rol spelen. Enerzijds kan dit prettig zijn voor de

medewerkers, anderzijds vermindert dit het initiatief van de wijkteams.

Het stimuleren van zelfsturing vraagt om meer sturen op resultaten (WAT) dan op proces

(HOE). Het is belangrijk dit in de gehele organisatie door te voeren.

Wat verandert er voor de leidinggevende?

In de In voor Zorg!-trajecten zijn drie belangrijke veranderingen te zien voor

leidinggevenden:

1. Managen: plannen en bewaken van budgetten, tijd en afspraken; zorgen voor structuur

in het proces en voortgangscontrole komen gaandeweg binnen de verantwoordelijkheid

van het zelfsturende team te liggen.

2. Coachen: managen wordt vervangen door coachen: een doel- en resultaatgerichte

methode voor het begeleiden van het leren van individuen en teams, gericht op

zelfstandig functioneren binnen een bepaalde organisatiecontext.

3. Leiden: leiderschap komt dichter bij en in de teams te liggen. Niet alleen is er meer

ruimte voor teams om eigen doelen te stellen, maar wordt ook het contact tussen

bestuurder en teams directer en persoonlijker.

Dat er veel minder taken zijn voor het management, is duidelijk. Toch blijft er een aantal

activiteiten over die centraal moeten worden geregeld, afhankelijk van de gekozen variant:

� Centraal vaststellen van een aantal kaders, die in samenspraak met de teams tot stand zijn

gekomen.

� Onderhouden van (externe) contacten (anders dan de contacten van het team in de wijk,

zoals de huisarts).

� Personeelsmanagement dat team overstijgend is, zoals langdurig ziekteverzuim en

disfunctioneren.

� Ontwikkelen en implementeren van beleid waarbij de teams betrokken zijn.

� Een “vangnet” zijn voor de teams als ze er zelf niet uitkomen.

� Initiëren en uitvoeren van projecten die team overstijgend zijn.

� Eindverantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering van de totale thuiszorgorganisatie of een

regio waarin meerdere teams zitten.

Pilotcoachboek STMG

40

Bijlage IV Dialogisch werken 5555

Dialogisch werken is een werkwijze waarbij gewerkt wordt vanuit een permanente

dialoog, waarbij de dialoog aangestuurd wordt door de intentie open te staan voor het

perspectief van de ander.

Dialoog Discussie

• Tweegesprek

• Onderzoeken van de vraag

achter de vraag

• Vragen en doorvragen

• Van de ander iets willen

weten

• Aanvullen i.p.v. invullen

• Nieuwe kennis opdoen

• De kwaliteit/kennis van je

collega wordt zichtbaar

• Ja maar ……..

• Ik vind dat…..

• Eigen mening opdringen

• Deponeren van je mening

• Gelijk willen hebben

• Vasthouden aan eigen visies

(patroon)

• Bestaande kennis

handhaven

• In de verdediging schieten,

er komt geen kennis vrij

Het kan wel als Het kan niet want

5 Dr. Martha van Biene., Mld, lector Lectoraat Lokale Dienstverlening vanuit klantperspectief Kenniscentrum HAN SOCIAAL

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Pilotcoachboek STMG

41

Competentie Ontwikkelingsprofiel Coachen van leerprocessen

Coaching is een vorm van ondersteunen gericht op het optimaliseren van het functioneren

van mensen EN het herkennen van potentieel bij mensen EN het stimuleren en ontwikkelen

van regie nemen.

Essentieel bij coachen is ‘de regie in eigen hand nemen’. De deelnemer moet zelf

verantwoordelijkheid nemen voor hetgeen hij doet en niet iets doen omdat anderen dat

willen of zeggen. Hij moet wel rekening houden met anderen. Het coachingsproces moet

appelleren aan de eigen verantwoordelijkheid en is ACTIEGERICHT.

Coachen is dat mensen het beste uit zichzelf naar boven halen

Indicatoren Competentiecriteria

Actievragen � Wat ga je doen? � Brengt dat je dichter bij je doel? � Welke obstakels kun je tegen komen? � Hoe ga je die aanpakken? � Wie moet je informeren voer je actie? � Welke ondersteuning heb je nodig? � Hoe ga je die mobiliseren? � Wanneer ga je die mobiliseren? � Wanneer ga je actie ondernemen?

Doelvragen � Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek? � Wat wil je op lange termijn bereiken? � Beperk je niet tot wat mogelijk is � Je hoeft nog niet te weten hoe je het kunt realiseren � Kun je een beeld geven van hoe de idee eruit ziet dat je wilt

realiseren? � Hoe weet je dat je het bereikt hebt? � Hoe ga je meten dat je het doel bereikt hebt? � Hoe ziet de situatie eruit als je het probleem hebt opgelost? � Hoe uitdagend is het doel voor jezelf? � Sta je jezelf toe om het als doel/probleem/vraag te zien? � Hoe realistisch is je doel? � Heb je voldoende tijd, energie, middelen om het te realiseren? � Wanneer wil je het idee gerealiseerd hebben? Of je vraagstuk hebben

opgelost?

Realiteits-

vragen

� Wat gebeurt er nu? � Wat heb je tot nu toe gedaan? � Wat was daarvan het resultaat? � Wie zijn er nog meer bij betrokken behalve jij zelf? � Wie is verantwoordelijk? � Kunnen dingen verkeerd gaan? Wat gebeurt er dan met jou? Wat

gebeurt er met anderen die direct betrokken zijn? � Wat zijn de belangrijkste obstakels onderweg? � Waar ben je onzeker over?

Optievragen � Wat zou je willen? � Wat voor mogelijkheden zie je? � Wat zijn de voors en tegens daarvan? � Wie zou je nog kunnen helpen met opties?

Pilotcoachboek STMG

42

� Welke sleutelfiguren zijn bepalend voor slagen of falen? � Welke alternatieven brengen het eindresultaat het meest dichtbij?

Resultaatge-

richt coachen

� Elk coachingsgesprek begint met het formuleren van doelen � Elk coachingsgesprek eindigt met het formuleren van acties � Elk coachingsgesprek eindigt met het maken van een afspraak

De coach als

persoon

Een coach is iemand die:

� Vertrouwen heeft in mogelijkheden van mensen � Uitnodigt tot reflecteren � Meedenkt � Het coachingsproces op professionele wijze begeleid � Resultaten belangrijk vindt � En zelfs een ander erop durft aan te spreken

Een coach is niet iemand die � Een expertrol vervult � Voor een ander invult � "Zomaar" een coachingsgesprek voert � Die "het wel goed vindt"

Pilotcoachboek STMG

43

Bijlage V Vergaderen6666

6 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken www.ivs-opleidingen.nl

Pilotcoachboek STMG

44

Bijlage VI Kritiek geven en ontvangen7777

7 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, www.ivs-opleidingen.nl

Pilotcoachboek STMG

45

Bijlage VII Oplossingsgerichte interactiemethode8888

8 Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken www.ivs-opleidingen.nl

Pilotcoachboek STMG

46

Alleen loop je

sneller, maar samen

loop je verder 9999

Hoe vaak denk ook jij niet: ‘Als ik het zelf doe, gaat

het veel beter en veel sneller!’ Voor veel managers

is dit een groot dilemma. Zie je het voor je? Ze

hebben altijd hun deur openstaan voor hun

medewerkers. Die medewerkers maken daar graag

gebruik van. Lekker makkelijk! En die medewerkers

weten ook heel goed dat ze de manager er een

plezier mee doen. Maar wat is het effect op de

langere termijn? Een (te) drukke manager met een

team van lui geworden medewerkers.

Een opendeurenbeleid is een middel om bepaalde

doelen te bereiken. De visie die eraan ten grondslag

ligt, is gericht op ruimte geven, aansluiten op

behoeften en mogelijkheden, meer mogelijkheden

bieden voor eigen initiatief, zorgen dat de

medewerkers zichzelf kunnen zijn.

De essentie van op een goede manier delegeren is

een ontwikkeling van ‘leiding’ naar ‘begeleiding’. In

de praktijk gebeurt het vaak dat een visie wordt

vertaald in regels en procedures. Daarbij gaat het

vooral om het ‘beheersen’ van de groep: controle en

overzicht. Het management zou moeten afstappen

van dit beheersmodel en meer gericht op de

individuen gaan kijken en werken. Voor de

ontwikkeling van ‘leiden’ naar ‘begeleiden’ is

reflectie op het eigen handelen een voorwaarde.

Een open houding, dingen durven uitproberen en

samenwerken zijn daarbij essentiële onderdelen.

Is vandaag misschien een goede dag om te oefenen

met ‘loslaten van regels’ en ‘ieder teamlid als

individu zien’?

9 Coachingskalender 2012

Pilotcoachboek STMG

47