Rik de Groot Vroukje van Oosten Slingeland

De flexibele General CounselAdaptief vermogen als succesfactor voor de toekomst

General Counsel Netherlands GCN

General Counsel NL Denktank Agile Management 2019

De flexibele General Counsel Adaptief vermogen als succesfactor voor de toekomst Rik de Groot | rdegroot@xebia.com Vroukje van Oosten Slingeland| vroukje.van.oosten.slingeland@ing.com De wereld van de General Counsel verandert snel. Klanten en toezichthouders vragen niet alleen dat je naar ze luistert, maar ook snelle aanpassingen aan producten of diensten die geleverd worden. Steeds meer bedrijven omarmen ‘Agile Management’ en de General Counsel krijgen hier dus ook mee te maken. Vaak wordt het verward met sneller handelen. Het snel reageren op tweets over complexe vraagstukken is misschien wel het makkelijke deel. Het moeilijke deel is de eigen organisatie flexibel te maken zodat deze steeds snel op de juiste trends inspeelt.

We zijn toch al Agile? We zijn als General Counsel natuurlijk al Agile. Als er een klant vraag komt, reageren we snel en helpen de klant in zijn behoefte. Dat is toch Agile? En daarbij zijn werkzaamheden erg onvoorspelbaar daar kun je natuurlijk ook met Agile weinig aan doen. De hoeveelheid werk neemt alleen steeds maar toe en de hoeveelheid juristen blijft gelijk. “We kunnen simpelweg niet sneller, maar er wordt niets aan gedaan.” - is iets wat je vaak hoort van teams. Herkenbaar? Hoe kun je hier goed mee omgaan en écht adaptief en flexibel worden? In deze white paper geven we een doorkijk wat Agile nu echt is en wat het je kan brengen.

Waarom zou je Agile overwegen Er zijn meerdere redenen waarom je Agile zou willen overwegen. Eén daarvan is dat de rest van de organisatie op een Agile wijze werkt en juridische zaken het risico loopt om achter de feiten aan te lopen of anderszins niet meer is aangehaakt. Een andere reden is dat je als juridische zaken zelf flexibel, minder kwetsbaar en effectiever wil worden. Ook kan het een goed middel zijn om het eigen leiderschap te professionaliseren en vanuit de wens om teamleden meer betrokken te maken en verantwoordelijkheid te geven.

De essentie van Agile Agile is een mindset waarmee je naar vraagstukken kijkt en hoe je hierin samen werkt met een team. Vaak komt de vraag vanuit de juristen en General Counsel -“Kan agile wel in onze omgeving?”. Het makkelijke antwoord is: “Uiteraard”. De vorm waarin is echter elke keer weer anders. Elke context is anders en sommige elementen van de Agile Mindset zul je dan ook anders in moeten vullen om het te laten werken. Een belangrijk basis uitgangspunt hierbij is dat Agile een hulpmiddel is om een probleem op te lossen of doel te bereiken. Agile doen om Agile doen is gedoemd om te mislukken. Dus voor je begint, kijk goed waarom en of dit aansluit bij je visie of probleem dat je wilt oplossen. Kijk dan ook goed wat aansluit bij jouw situatie. Het simpelweg kopiëren leidt meestal tot teleurstellingen. Het zoeken naar de juiste balans is hierbij een noodzakelijke eigenschap die je nodig hebt bij het Agile zijn. Het zomaar overnemen van een werkwijze helpt je hierbij niet om de eigenschap om flexibel te zijn en je eigen balans te vinden.

Om Agile uit te leggen wordt vaak verwezen naar het http://agilemanifesto.org maar is geschreven voor een andere doelgroep dan de flexibele jurist. Wat ons betreft laat Agile het beste uitleggen aan de hand van 4 kenmerken. Agile is een (1) flexibele strategie, (2) werken in multidisciplinaire teams, (3) korte cycli en (4) het visualiseren van het werk.

Flexibele strategie Op koers blijven is essentieel binnen Agile. Een flexibele strategie heeft een helder doel (purpose) met meer bewegingsruimte. Een duidelijke richting en helder doel is dus nog steeds belangrijk. De flexibiliteit zit in het aanpassen van de weg ernaartoe en het managen van de workload. Planning is een essentieel onderdeel hiervan. De planning wordt aangepast als dit nodig is om het doel te halen. Het kunnen voorspellen van het werk dat er aankomt en het prioriteren hiervan vormt dan ook een onderdeel van de flexibiliteit.

De kwaliteit, inhoud en risk appetite zijn de basis van een flexibele strategie. Om flexibel te kunnen blijven moeten deze op orde zijn en dus worden er geen concessies gedaan aan de kwaliteit en inhoud.

“We willen wel flexibel zijn in aanpak en managen van de workload. We zijn niet flexibel v.w.b. kwaliteit en inhoud van ons werk en risk appetite.”

Multidisciplinaire teams Een multidisciplinair team werkt aan een gezamenlijke purpose. De samenstelling van het team is zo dat alle disciplines aanwezig zijn in één team om het doel autonoom te halen. Doormiddel van zelforganisatie bepaalt het team zelf hoe ze hun doel gaan halen en welke strategie nodig is. Het team bestaat uit maximaal 9 personen, maar is idealiter rond de 5 personen.

Een multidisciplinair team heeft een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het werk en het prioriteren daarvan, met inachtneming van de wensen van de stakeholders. Het team weegt daarbij ook het risico af.

Het bijzondere aan multidisciplinaire teams is dat de diverse expertisen binnen het team samenwerken om doel voor de complete keten voor elkaar te krijgen. Binnen het multidisciplinaire team is een zekere mate van gelijkwaardigheid tussen deze professionals. Daarnaast blijven de professionals meestal verbonden bij hun organisatieonderdeel (chapter) waar zij deel van uitmaken.

Korte Cycli Het werken in korte cycli aan relatief kleine taken en continu feedback krijgen van de uiteindelijke klant of eindgebruiker is een belangrijk kenmerk van Agile. Dit betekent natuurlijk niet dat er allemaal halffabricaten opgeleverd worden die half af zijn. De kunst is om het werk in zo klein mogelijke stukken te splitsen zonder het eindresultaat uit het oog te verliezen. Hierbij voegt elk stuk al waarde toe en kan al gebruikt worden om feedback bij stakeholders op te halen.

Een team werkt in aaneengesloten timeboxes. In een timebox, ook wel een sprint (2 weken) genoemd, werkt een team naar een doel. Aan het einde van de sprint wordt er gevalideerd of het doel is gehaald. Daarnaast wordt er bij de stakeholders feedback opgehaald. Als laatste evalueert het multidisciplinaire team de onderlinge samenwerking en kijkt hoe ze nog effectiever kunnen zijn.

Visualisatie Het visueel werken geeft teams inzicht en helpt transparantie te bevorderen. Daarnaast geeft het ook focus. Elk team heeft een bord met daarop alle activiteiten en werkzaamheden die voor die periode

(sprint) gedaan moeten worden. Een fysiek bord heeft de voorkeur. In sommige gevallen is het echter handiger om een elektronische variant te gebruiken. De samenwerking binnen het team moet hiervoor wel al op een basisniveau zijn om het te laten slagen.

De methode die gebruikt wordt is een combinatie van Scrum en Kanban. Kanban betekent letterlijk visuele kaart. In de praktijk gebruikt een team vaak een fysiek bord gevuld met post- its met hierop de werkzaamheden of deelprojecten die gedaan moeten worden. Voor een buitenstaander ziet zo’n bord er leuk speels uit met kleurige post-its. Als je er wat langer naar kijkt zie je dat elke kleur een betekenis heeft en er naast de werkzaamheid of deelprojecten ook een omvang, due date, etc. op staat.

Het bord bestaat uit kolommen die een representatie van het werk proces zijn. Meestal heeft een team voldoende aan een aantal kolommen. Bijvoorbeeld kolommen voor To do, Doing, Waiting, Review en Done.

Continue verbeteren De werkwijze is anders dan een vast voorgeschreven methode die gevolgd moet worden. Vanuit bestaande practices zoals Scrum en Kanban wordt er vanuit het team continu gezocht naar een optimum. In de loop van de tijd kan het dus zijn dat het ene team net even anders werkt dan het andere.

De basisprincipes van Flexibele strategie, multidisciplinaire teams, Korte cycli en Visualisatie blijven echter hetzelfde.

Randvoorwaarden Wat is er dan nodig om dit te laten werken? Drie dingen zijn belangrijk om deze nieuwe manier van werken te laten slagen.

1) De agile mindset. De teams krijgen meer verantwoordelijkheid en daarbij ook meer vrijheid. Veranderen is de nieuwe constante geworden. Principes en waarden zorgen ervoor dat er koers

gehouden wordt. Vaak wordt de mindset pas begrepen als je er mee bezig bent. Agile is een kwestie van doen en “inspect” en “adapt”. Het loslaten vergt veel van de medewerkers, maar ook van de managers en bestuurders. Belangrijk is dat je er als organisatie voor gaat en bijstuurt als iets niet werkt.

2) Type mensen. Als jurist wordt van je gevraagd om een hoge mate van individuele autonomie te hebben. Met deze nieuwe manier van werken is team autonomie belangrijk en wordt van je gevraagd om onderdeel van een team te zijn, waarbij je gevraagd en ongevraagd geholpen wordt en je samen aan een vraagstuk werk

3) Vertrouwen geven door het juiste leiderschap. De zelforganisatie zal alleen plaats vinden als dit door de leidinggevende gestimuleerd wordt en gefaciliteerd wordt. Door het geven van de juiste informatie en inzichten (transparantie) worden de teams empowered. Hierdoor kunnen ze continu verbeteren en complexe vraagstukken effectiever doen.

Hoe ondersteun je een Agile Business? Een Agile business werkt op een andere manier waarbij steeds deelproducten worden opgeleverd. Niet alleen binnen de organisatie zelf, maar ook naar echte klanten.

Wat maakt de samenwerking anders? Als je met een Agile business samen werkt, hoef je niet per se zelf Agile te werken. Er veranderen echter wel zaken waardoor jezelf ook al elementen van Agile gaat overnemen. Drie dingen veranderen met een Agile Business:

1) Er wordt met korte cycli gewerkt en opgeleverd. Dit betekent dat er elke 2 a 3 weken potentieel opgeleverd gaat worden naar een stakeholder binnen of buiten de organisatie. De time-to-market wordt aanzienlijk korter. Als je hier niet op ingespeeld bent, krijg je te maken met deadlines die sneller komen. Dit komt mede doordat de business inspeelt op veranderingen en her-prioriteert waar nodig.

2) Er zijn Agile events waar planningen gemaakt worden en informatie gedeeld wordt. Vaak gaat een business over naar Agile werken en stopt daarmee ook met traditionele overleg vormen. Er komen events zoals sprint reviews (demo’s), planning sessies, portfolio sessies voor in de plaats. Het bijwonen van de juiste Agile events is dan ook cruciaal, aangezien traditionele mogelijkheden om informatie te verkrijgen vervallen.

3) Prioritering gebeurt continu waardoor niets zeker is van tevoren. Een Agile Business werkt met feedback cycles met klanten en stakeholders. Planningen en functionaliteiten/product eigenschappen worden hierdoor aangepast als dit nodig is. Hierdoor kan er in korte tijd veel gebeuren. Doordat de prioritering na feedback gebeurt, zijn dit de momenten waar je als jurist bij wilt zijn.

Hoe hoog is de snelheid? De snelheid van een Agile Business kan hoog zijn, maar niet onvoorspelbaar. Er worden planningen gemaakt die wel wijzigen, maar meestal 1 keer per cyclus van 2 a 3 weken. Het is dus heel goed mogelijk om je eigen planning mede te baseren op de planning van je stakeholders.

Moet je als Jurist in een Agile business team gaan zitten? Nee, dat hoeft niet per se. Echter, er zijn wel momenten waarop je intensiever gaat samen werken. Juristen zijn specialisten die niet continu nodig zijn in een team. Hierdoor zal je op bepaalde momenten meer samen werken met een business team dan op andere momenten. De fase van verkenning, bij een eerste oplevering naar pilot gebruikers en vlak voor de definitieve oplevering, zullen piekmomenten zijn.

Zelf Agile worden

Er kunnen redenen zijn om als juridische afdeling zelf ook de Agile manier van werken te implementeren. Onze omgeving vraag om flexibiliteit en aanpassingsvermogen, in combinatie met een hoger tempo en snellere omlooptijd. Door Agile te introduceren in de manier van werken, wordt flexibiliteit en vermogen om te prioriteren verhoogd, waardoor de ontwikkelingen in de omgeving beter opgevangen kunnen worden. Hoewel dit op het eerste gezicht wellicht niet mogelijk lijkt, is het wel degelijk te realiseren.

De 4 kenmerken toegepast in een Legal omgeving

Flexibele strategie Het uitgangspunt bij dit kenmerk dat er een heldere purpose is met een flexibele weg om daar te komen. Dat betekent dat qua kwaliteitseisen en risk appetite geen concessies worden gedaan. Dit uitgangspunt geeft ruimte om dingen te doen op een manier die mogelijk anders is dan eerst, maar die wel effectief is. Als bijvoorbeeld het doel is om een goed memo te schrijven over een onderwerp waarbij meerdere specialismen een rol spelen, en dat memo moet van goede kwaliteit zijn en helder geschreven, dan is dat het uitgangspunt waaraan we niet tornen. Hoe we daar komen kan echter op verschillende manieren. Zo kan je besluiten dat één persoon de taak van begin tot eind op zich neemt, in de hoop dat deze persoon op alle vlakken inhoudelijk voldoende geëquipeerd is. Je kunt ook afspreken dat één persoon een eerste iteratie doet, die vervolgens door een tweede persoon wordt afgemaakt. Je kunt ook verschillende mensen parallel aan bepaalde delen laten werken en het geheel later samenvoegen. Wat de beste en meest efficiënte

manier is zal afhangen van de omstandigheden en mogelijkheden. Maar het staat voorop dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, en dat deze allemaal bewandeld kunnen worden.

Multidisciplinaire teams Binnen een juridische afdeling is de diversiteit van disciplines op het eerste gezicht beperkt. Het zijn immers allemaal juristen. Echter, binnen de afdeling is waarschijnlijk wel een variëteit in specialismen aanwezig. De idee is dat het hele team end-to-end verantwoordelijkheid heeft voor het uit te voeren werk, wat tot gevolg heeft dat idealiter iedereen in staat moet zijn om alle taken te vervullen die door het team moeten worden gedaan. Dit zal in de meeste gevallen niet meteen mogelijk zijn, of wellicht zelfs nooit helemaal. Het uitgangspunt is echter dat iedereen in het team zich richt op een ontwikkeling die dat mogelijk maakt. Uiteraard kan sprake zijn van werkzaamheden waarvoor minimaal een bepaalde senioriteit of ervaring nodig is. En blijft de behoefte bestaan aan specialisten. Toch zal iedereen in het team zich meer in een T-shape moeten ontwikkelen om een effectieve bijdrage te kunnen leveren. Zo is het bijvoorbeeld voor een jurist die veel verbintenisrechtelijke kennis en ervaring heeft tegenwoordig nauwelijks denkbaar dat hij of zij geen kennis heeft over elektronisch contracteren. En is het voor een jurist die veel contracten opstelt voor de verkoopafdeling van belang om goed te begrijpen waarover de klachten van klanten zoal gaan. Als jurist bij een financiële instelling is het onvoldoende om kennis te hebben van de manier waarop we met klein zakelijke klanten contracteren, zonder begrip te hebben van de aspecten die voor consumenten spelen. Waar die gebieden traditioneel vrij gescheiden waren, is door de ontwikkelingen en verwachtingen in de maatschappij die scheiding steeds minder relevant.

Korte cycli Door de taken in kleine stukken te splitsen, is het mogelijk om in korte cycli het werk te plannen en uit te voeren. Daarbij is het van belang dat het grotere geheel niet uit het oog wordt verloren, want het moet worden voorkomen dat de output van verschillende cycli niet op elkaar aansluit. Om te borgen dat de puzzelstukken in elkaar passen, wordt gewerkt met zogenaamde epics. Dit zijn “projecten” of taken die rond de 2 tot 6 maanden duren, of in elk geval een langere tijd. Elke epic kan worden verdeeld in kleinere stukken werk die in twee weken kunnen worden gedaan. Die kleinere stukken komen op de backlog voor een sprint cyclus. Aan het eind van de sprint wordt gekeken of alle geplande werkzaamheden ook daadwerkelijk zijn gedaan. Zo niet, dan wordt in een volgende cyclus opnieuw gepland en geprioriteerd.

Visueel werken Het visueel werken, bijvoorbeeld op een Kanban bord, maakt op een makkelijke manier inzichtelijk voor het hele team hoe het staat met de voortgang van het werk en wat er op de planning staat. Door conventies over kleuren af te spreken worden patronen in één oogopslag zichtbaar. Zo kun je bijvoorbeeld goed zien welk deel van de werkzaamheden wordt besteed aan interne overleggen, of welk percentage van de dossiers over geschillen gaat. Dat geeft inzicht, wat helpt om dingen meetbaar te maken. En meten is weten!

Natuurlijk moet je rekening houden met vertrouwelijkheid bij het beschrijven van taken op de sticky notes, als met een fysiek bord wordt gewerkt. Teams kunnen bepaalde naamgevingscodes afspreken, waarvan voor een buitenstaander geen vertrouwelijke informatie kan worden afgeleid. Verder zijn er ook whiteboards

waarvan de zijkanten dicht kunnen worden geklapt en afgesloten. Elektronisch werken is ook mogelijk, hoewel de ervaring leert dat het goed is om eerst het fysieke bord onder de knie te krijgen met een team.

Agile rituelen De Agile manier van werken kent een aantal rituelen die essentieel zijn. De belangrijkste zijn:

Planning: met het team wordt geïnventariseerd welk werk moet worden gedaan in de komende sprint. Daarbij wordt een inschatting gemaakt van de tijd die taken in beslag zullen nemen. Op die manier

kan het team bepalen wat realiseerbaar is. Bij het plannen worden de werkzaamheden geprioriteerd

Standup: dagelijks bespreekt het team de voortgang bij het Kanban bord. Ieder teamlid vertelt wat sinds de vorige standup is gerealiseerd, en wat voor de volgende standup zal worden gedaan. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om over de inhoud te spreken in de standup. Dit is niet vanzelfsprekend voor juristen. In de standup wordt ook aangegeven wanneer hulp nodig is. Een standup is niet langer dan 15 minuten.

Retrospective: aan het einde van een sprint evolueert het team de samenwerking. Men bespreekt wat goed ging, wat beter kan en maakt afspraken om verbeteringen door te voeren.

In teams samenwerken; wat vraagt dat? Om in een team effectief samen te werken is transparantie essentieel. De teamleden moeten van elkaar weten waar ze mee bezig zijn om te kunnen bepalen waar en hoe hulp geboden kan worden. Omdat de samenwerking intensief is, dient het team zich comfortabel te voelen bij het geven van feedback aan elkaar. Goed feedback geven is iets

wat een team kan leren. Hulp van buiten het team, bijvoorbeeld van een Agile coach, kan daarbij nuttig zijn.

Middels transparantie wordt het vermogen van een team om te delen bevorderd. Delen van kennis, ervaringen, hulp en tijd is belangrijk om als team de gedeelde end-to-end verantwoordelijkheid voor het werk te dragen. Een goed jurist is niet alleen de specialist op een bepaald gebied, maar ook in staat om die specialistische kennis te delen met collega’s, zodat zij ook hun kennis vergroten en breder inzetbaar zijn.

Binnen een team moet ruimte bestaan om te experimenteren, om fouten te maken om van te leren. Natuurlijk is er een grens aan experimenteren door juristen; uitganspunt blijft het managen en mitigeren van risico’s. Een gemiddelde jurist zal niet van nature te koop lopen met de fouten die zijn gemaakt. Toch is het belangrijk dat er een cultuur is waarin men zich vrij voelt om vragen te stellen en hulp in te roepen als men iets niet weet of kan.

Wat levert het op? Meer flexibel inzetbare mensen. Omdat iedereen in een team in beginsel alle werkzaamheden zou moeten kunnen doen is er een noodzaak dat men zich breder ontwikkelt. Dit resulteert al vrij snel in breder inzetbare mensen. Dit vergroot de flexibiliteit in het team en verkleint het afbreukrisico.

Sterke focus op waarde en impact. Omdat voortdurend de vraag wordt gesteld wat een juiste prioritering is van het werk, wordt

gekeken naar de waarde van het werk en de impact daarvan. Het wordt snel duidelijk als een taak onevenredig veel inspanning kost in relatie tot wat het oplevert en dat inzicht zal een andere prioritering vragen.

Meer planbaar werk, beter prioriteren. Hoewel een deel van het werk van juristen niet te voorspellen is (denk aan een dagvaarding die binnenkomt, bijvoorbeeld) is in de methode van werken in sprints elk type werk goed in te plannen. In een sprintplanning kan standaard een deel van de tijd worden gereserveerd voor onverwachte zaken. Mochten die niet komen in de betreffende sprint, dan kan werk aan de sprintbacklog worden toegevoegd.

Verantwoordelijkheid lager in de organisatie. Hierdoor is minder management sturing nodig. Teams bepalen zelf aan de hand van generieke instructies wat prioriteit krijgt. Dit vergt van de leidinggevende dat er wordt losgelaten. Dat is niet makkelijk in het begin. Als je heldere uitgangspunten verwoordt die de teams kunnen gebruiken als criteria voor hun planning kan er echter weinig fout gaan. Je kunt bijvoorbeeld werken met thema’s waarbij de teams alleen maar dát werk doen wat binnen een van de afdelingsthema’s valt.

Betere samenwerking. Teams moeten het samen zien te klaren en dat vraagt om goede samenwerking. Door de dagelijkse interactie in de standup en elke twee weken de retrospective worden teamleden op een effectieve manier aan elkaar blootgesteld en raken zij meer vertrouwd met elkaar. Dit bevordert de samenwerking.

Continue verbetering. Omdat voortdurend wordt onderzocht hoe dingen sneller, efficiënter of beter kunnen, ontstaat een cultuur van voortdurende verbetering. Dat kan in kleine dingen zitten en soms is de verbetering dan ook heel genuanceerd. Toch is na verloop van tijd de ontwikkeling goed zichtbaar.

Verbeterde relatie met stakeholders. Bij de planning wordt primair rekening gehouden met de behoefte van de stakeholders die door een team worden bediend. Die behoeften zijn dan ook een regelmatig terugkerend onderwerp van gesprek. Dat bevordert de samenwerking met de business.

Initiatieven die bleven liggen, worden opgepakt (belangrijk vs urgent). Omdat er middels epics ook voor de langere termijn wordt gepland, en in de sprints bewust ruimte kan worden gemaakt voor dingen die belangrijk zijn, maar niet onmiddellijk urgent, worden deze veel zichtbaarder en zakken ze niet weg in het moeras van werk wat er toch wel is.

Verassende talenten. De Agile manier van werken geeft ruimte aan individuen om zich te ontwikkelen en andere dingen te doen dan wat tot dan toe gewoon was. De traditionele verdeling van verantwoordelijkheden is niet vanzelfsprekend, waardoor nieuwe spelers bovendrijven die op een eigen, effectieve manier dingen doen die eerst door anderen werden gedaan. Dit is heel inspirerend!

Hoe wordt je Agile?

Een transformatie naar Agile vergt in de eerste plaats veel tijd. Het is niet een verandering die je in korte tijd kunt realiseren. Het vraagt veel veranderingsbereidheid van een team.

Fase 1 Een goede Agile transformatie begint met een gedegen voorbereiding. In de eerste plaats is het van belang om het doel van de transformatie te bepalen. Waarom moet er anders worden gewerkt? Wat moet ermee worden bereikt? De doelstelling dient glashelder te zijn, zodat voor iedere betrokkene duidelijk is wat moet worden bereikt. De heldere doelstelling is de meetlat die gedurende de transitie wordt gebruikt om te bepalen of je op koers ligt.

Naast een doelstelling is het ook van belang om een ontwerp te maken van de afdeling. Welke teams heb je nodig, hoe groot zijn die en wat voor leiderschapsrollen zijn er? Denk goed na over het profiel van de medewerkers en leiders in de afdeling. De medewerkers moeten bereid zijn om intensief samen te werken in teams en de skills hebben die dat mogelijk maken. Leidinggeven in een Agile omgeving is anders dan leidinggeven in traditionele zin; het vergt andere eigenschappen en skills. Omdat een team zelf de prioritering van het werk bepaalt is daarin voor de leidinggevende geen rol meer weggelegd. Veel meer zal de leidinggevende zich richten op de ontwikkeling van de medewerkers. Dit vraagt een vorm van dienend leiderschap waarbij de leidinggevende zich inspant om anderen zo ver mogelijk te brengen in de ontwikkeling.

Niet iedereen heeft een profiel dat geschikt is om Agile te werken. Zolang deze groep niet te groot is, komt de transformatie niet in gevaar. Mocht dit echter een zorg zijn, dan is het te overwegen om de

transformatie in een reorganisatie te doen waarbij selectie op medewerkers en/ of leidinggevenden wordt toegepast, omdat de functies heel anders zijn dan oorspronkelijk.

In deze eerste fase is het nuttig om al een Agile coach te betrekken. In de eerste plaats om begrip en kennis van Agile te vergaren en borgen. Ook is een goede Agile coach in staat om te challengen en vaste denkpatronen te doorbreken.

Overweeg of er ruimte is om de afdeling al te laten experimenteren met Agile werken. Laat de afdeling het laaghangende fruit zoeken en plukken. Dit kan hele goede inzichten opleveren en creëert betrokkenheid en draagvlak voor de verandering.

Bij het ontwerpen en indelen van de afdeling kan op verschillende manieren rekening worden gehouden met de wensen van de afdeling. Een effectieve manier om dat te doen is het toepassen van zelfselectie. Medewerkers kunnen dan zelf aangeven in welk team ze willen werken. Uiteraard is het van belang om daarbij een aantal randvoorwaarden te benoemen om continuïteit te borgen. In een goed lopende zelfselectie wordt het draagvlak voor de transformatie vergroot.

Fase 2 Als de eerste fase achter de rug is, kan de daadwerkelijke transformatie beginnen.

Over het algemeen zal het zo’n 6 maanden duren voordat het team de Agile manier van werken en alle Agile rituelen

Zelfselectie

onder de knie heeft. Hierbij is een Agile coach die de teams traint en begeleidt onontbeerlijk.

Een Agile transformatie is geen eenvoudig proces. Het vergt veel van een afdeling, en betekent dat sommige dingen moeten worden losgelaten. De angst voor verlies wordt opeens heel duidelijk zichtbaar. Het is belangrijk een gezonde balans te vinden tussen die angst voor verlies bij de afdeling en de behoefte om te veranderen vanuit de Agile transformatie.

De continuïteit van de afdeling kan onder druk komen te staan, dus houdt daarmee rekening bij de planning en timing.

Fase 3 De derde fase is het begin van een manier van werken waarin continue verbetering centraal staat. Het is uitdrukkelijk geen “end state”. In feite is het een situatie waarin door de manier van werken en het benaderen van dingen de hindernissen om continu te blijven veranderen zijn weggenomen.

“Een goede Agile coach is in staat om te challengen en vaste denkpatronen te doorbreken”

De flexibele General Counsel is klaar voor de toekomst Het bedienen van een Agile Business of zelf Agile worden maken een General Counsel klaar voor de toekomst. Hierbij levert voordelen op voor de organisatie, maar ook voor jezelf. En daarbij kan Agile ook leuk zijn als je het goed doet. Het leiderschap van een General Counselor en de ondersteuning van een Agile Coach maken het mogelijk om Agile te worden. Heldere doelen die de visie ondersteunen zorgen ervoor dat Agile werken een logisch is en maakt dat dit de manier is om flexibel te zijn als jurist.

Start klein De beste manier om te beginnen is om het klein aan te pakken. Kijk of er binnen de juridische afdeling juristen zijn die opstaan voor veranderingen. Samen met hun kun je als General Counsel starten met experimenten met Agile (bijvoorbeeld: het visualiseren van het werk). Vaak helpt het dan om een Agile Coach te vragen om een introductie te geven in het Agile werken. Vanuit de ervaringen met Agile werken krijg je een beter gevoel wat het voor je kan betekenen en welke issues je tijdens de transformatie tegen kan komen. Soms nodigt dit uit om nog meer elementen uit te proberen. Smaakt het naar meer dan kun je de eerste stappen maken naar een Agile transformatie. Veel plezier met de reis!