Geen zin om alles te printen? Klik hier! Bestel HR aan Z dan voor slechts € 14,95 via managementboek.nl

HR aan Z

2

Ben jij al een volwaardig gesprekspartner? Doe de HR kennistest op www.testhralsbusinesspartner.nl: klik hier!

maxvanliemt.nl

De technologische ontwikkelingen hebben een gigantische impact op het gedrag van consumenten en de concurrentiestrijd. En de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een sterk veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Dit vraagt om een herontwerp van HRM. Kortom, HR aan Z.

3

HR aan Zmaxvanliemt.nl

HR aan Z

4

Copyright

Je bent vrij om de inhoud van deze uitgave te kopiëren, te verspreiden of op welke andere manier te vermenigvuldigen. Er is maar één vriendelijke voorwaarde aan verbonden: wees zo netjes om de titel van deze paper en mijn naam erbij te vermelden:

HR aan Z, Max van Liemt.

Colofon

Auteur: Max van LiemtUitgever: Van Stein HR en Max van LiemtVormgeving: Menno Mackay/Kaayman (www.kaayman.nl)Druk: Muller Visual Communication

ISBN 978-90-817338-0-9

1ste druk, mei 2011

© 2011 Van Stein HR en Max van Liemt

maxvanliemt.nl

HR aan Z

Voorwoord

Toen ik HR aan Z voor het eerst las, werd ik direct enthousiast. Ik werd er blij van en bleef lezen. Informatie wordt sneller en met meer gemak gedeeld. De impact wordt inzichtelijk gemaakt en in een HR context geplaatst. Het boek geeft je handvaten om hier mee om te gaan.

Als specialistisch HR bureau volgen wij de laatste digitale ontwikkelingen en de impact daarvan op HR. De afgelopen jaren bezocht ik daarom regelmatig lezingen over bijvoor-beeld Het Nieuwe Werken en het gebruik van LinkedIn. Veelal met een instrumentele benadering, waardoor het middel soms een doel op zich werd. Dit boek ontstijgt dat, terwijl de inhoud goed toepasbaar blijft. Wij willen deze inzichten graag delen. Daarom treden wij samen met auteur Max van Liemt op als uitgever voor deze uitgave.

Dit boek behandelt op een heldere, inspirerende en pragmatische wijze een buitenge-woon relevant en spannend onderwerp, namelijk de technologische ontwikkelingen en de nieuwe rollen die daar organisatiebreed bij komen kijken.

Auteur Max van Liemt schetst voor HR de keuze om in deze ontwikkeling voor te gaan en zodoende een gidsrol op zich te nemen. Ik hoop van harte dat dit boek hieraan bij-draagt. Ga met elkaar de discussie aan, extrapoleer en anticipeer.

Gebruik het boek als inspiratiebron en vorm samen met collega’s en vrienden een ei-gen visie over de plek van de organisatie in de maatschappij. Vanuit dit punt ben je in staat om als HR een gidsrol op je te nemen. Wij zijn graag een betrokken partner in dit proces. Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.

Bart van Stein

www.vansteinhr.nl

bart@vansteinhr.nl

linkedin.com/in/bartvanstein

twitter.com/vansteinhr

5

maxvanliemt.nl

‘Als je wilt dat de organisatie verandert, verander als HR dan eerst zelf.’

HR aan Z

6

maxvanliemt.nl

HR aan Z

7

Over Max van Liemt

De opleidingsachtergronden van Max van Liemt (1970) liggen op verschillende terrei-nen: sport (CIOS Overveen), HEAO Bedrijfseconomie, Marketing Nima A en B en de Business Strategy Course aan de Academie voor Management. Gedurende zijn loopbaan heeft hij zijn HR kennis en vaardigheden met verschillende vaktrainingen uitgebreid.

Max heeft bijna dertien jaar werkervaring als recruitment manager, trainingsmanager en HR manager. Dit heeft hij in verschillende (middel)grote organisaties in de zakelijke dienstverlening opgedaan. Hierbij heeft Max eindverantwoordelijkheid gedragen voor diverse grootschalige projecten, onder meer in het kader van fusies, overnames en re-organisaties. Momenteel is hij werkzaam als manager Training & Development bij Teva Pharmachemie, een allround farmaceutische onderneming, wereldwijd met 40.000 me-dewerkers en behorend tot de top vijftien farmaceutische bedrijven.

Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewon-nen. Dit essay, getiteld HR Re-engineering, wordt hiermee de Nederlandse inbreng voor de ‘Europese HR Future Award’ van de European Association for People Management (EAPM). Eind september 2011 wordt de winnaar hiervan tijdens de European People Management Conference in Istanbul bekendgemaakt.

Meer informatie kun je vinden op maxvanliemt.nl

maxvanliemt.nl

max@maxvanliemt.nl

linkedin.com/in/maxvanliemt

twitter.com/maxvanliemt

Leeswijzer

In hoofdstuk 1 worden enkele demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen (DESTEP-analyse) in kaart gebracht. De ‘digi-tale revolutie’ en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt geven volop aanleiding om hier uitgebreider aandacht aan te besteden.

In hoofdstuk 2 komen de gevolgen (kansen en bedreigingen) van de DESTEP-analyse voor klanten, markten en medewerkers (als klanten van organisaties) aan bod. De veel-eisende consument, de verscherping van de concurrentiestrijd en de wijziging in de ruilverhouding tussen werkgever en werknemer vragen om aanpassingen van business modellen, de marketing (communicatie) en de organisatie (hoofdstuk 3).

En dit alles verlangt natuurlijk ook een herontwerp van HRM (hoofdstuk 4). Het ont-wikkelde HR Framework is hierbij een praktisch hulpmiddel waarmee de strategische keuzes bepaald kunnen worden.

maxvanliemt.nl

8

Inhoudsopgave

Inleiding.......................................................................................9

Hoofdstuk 1. Analyse....................................................................101.1 DESTEP-analyse1.2 Technologische ontwikkelingen1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

Hoofdstuk 2. Gevolgen voor klanten, markten en medewerkers.............................................................18

2.1 Klanten2.2 Markten2.3 Medewerkers

Hoofdstuk 3. Gevolgen voor het business model, marketing en organisaties.............................................................24

3.1 Business model3.2 Marketing3.3 Organisatie

Hoofdstuk 4. De gevolgen voor HR..................................................384.1 Valkuilen van HR4.2 HR Framework4.3 HR op weg naar 2025

Literatuur.....................................................................................50

HR aan Z

‘Imagination is more important than knowledge.’

Albert Einstein

maxvanliemt.nl

De reis begon bijna anderhalf geleden. Vrij abrupt en toevallig was ik na tien jaar HR werk als free-lance projectmanager in de eventwereld terecht gekomen. Mijn brede interesse, continue drang naar iets nieuws en mijn ervaring met (sport)eve-nementen lagen hier ongetwijfeld mede aan ten grondslag. Toch beviel mij de uitstap niet goed ge-noeg: te weinig diepgang, te weinig binding met opdrachtgevers en een te korte scope om echt iets neer te zetten. En dus: illusies armer en ervaringen rijker. Maar een ding wist ik wel zeker: ik wilde terug naar het HR vak!

Zeker in de woelige economische tijden en met een (toch wel) vrij traditionele HR wereld verwachtte ik dat dit niet eenvoudig zou worden. Ik hoorde het al zeggen: “Je bent er te lang uitgeweest en beschikt niet meer over actuele kennis en regel-geving. Maar bedankt voor je interesse in ons be-drijf.” Dat wilde ik dus voorkomen. Mijn bedrijfs-kundige interesses en de ambitie om dit met het HR vak te combineren waren echter de belangrijk-ste drijfveren om mij anderhalf jaar hele weeken-den op te sluiten. Gedurende deze periode zijn wel tientallen boeken door mijn vingers gegaan en heb ik honderden artikelen (en blogs) op internet en in de vakbladen gelezen. Sommige waren interessant en boeiend, andere aardig, saai of onbeduidend. Het oorspronkelijke manuscript telde meer dan tweehonderd pagina’s. Maar de consument anno 2010 is kritisch, ongeduldig en wordt bedolven on-

der veel afleidingsmogelijkheden (wij krijgen 2500 communicatie-impulsen per dag op ons afgevuurd). Zie dan maar eens de aandacht te krijgen en vast te houden...

Less is more dus en mijn inzending (maximaal tien A4-tjes) voor de HR Future Award 2010, uitge-schreven door de Nederlandse Vereniging van Per-soneelsmanagement en Organisatie-ontwikkeling (NVP), heeft hier beslist aan bijgedragen.

Het internet is slechts iets meer dan 5000 dagen oud, maar toch voltrekken de technologische ont-wikkelingen zich met de snelheid van het licht. Iedere dag worden 2 miljard video’s op YouTube bekeken, Wikipedia heeft maandelijks 400 miljoen bezoekers, iedere dag worden 90 miljoen tweets gepost (in november 2009 nog 27,3 miljoen) en Facebook heeft 550 miljoen gebruikers en 600 mil-jard pageviews per maand (dat is meer dan 175 miljoen per minuut). En als je dit leest zullen deze getallen alweer verouderd zijn. Het gaat dus heel hard en over een paar jaar kunnen wij pas bepalen in welke fase van de digitale revolutie wij ons nu bevinden.

Met HR aan Z wil ik je graag een inkijk geven in de huidige technologische ontwikkelingen. Hierbij is de techniek zelf niet zo relevant, maar wel welke toepassingen hiermee mogelijk zijn of kunnen wor-den. Vanwege de digitale revolutie komt de macht

bij de consument in plaats van de aanbieder te lig-gen. Dit vraagt om andere business modellen, mar-keting en inrichting van organisaties. En hierdoor dus ook voor de HR dienstverlening.

Zowel buiten als binnen ons vakgebied is er het no-dige commentaar op het functioneren van HR. Ik kan mij in de meeste kritieken wel vinden, maar een schuldvraag is niet interessant en dus niet aan de orde. Wel moeten wij, als HR professionals, ons-zelf in de spiegel durven aankijken, onze dienst-verlening kritisch onder de loep nemen, valkuilen vermijden en onze lessen leren. Wij hebben het voorrecht om, bijna als enige binnen de organisa-tie, invloed uit te oefenen op alle medewerkers en alle afdelingen. Hierdoor kunnen wij dus ook richting geven aan de organisatie.

Dit maakt ons vak zo boeiend, maar het schept ook verplichtingen. Samen met het topmanagement moeten wij proberen de toekomst te voorspellen en hierin onze gewenste (concurrentie)positie be-palen. Tegelijkertijd moeten resultaten op de kor-te termijn geboekt worden. En als wij willen dat de organisatie verandert, dan zullen wij toch echt eerst zelf moeten veranderen. Kortom, HR aan Z.

Ik wens je veel leesplezier!

Max van Liemt

HR aan Z

9

Inleiding

maxvanliemt.nl

10

Hoofdstuk 1: Analyse

1.1 DESTEP-analyse.......................................................................11DemografieEconomieSociologieTechnologieEcologiePolitiek

1.2 Technologische ontwikkelingen................................................12Bits kosten (bijna) niksNetwerken verbinden mensen over de hele wereldVan web 1.0 naar web 2.0En naar web 3.0Cloud computingReal time webDe mobiele telefoon: het eerste persoonlijke massamedium

1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt..........................................15De (beroeps)bevolking vergrijstKrapte op de arbeidsmarktDiversiviteitGeneraties op de werkvloer

HR aan Z

‘Ach, dat internet..., leuk voor mijn dochter...’

maxvanliemt.nl

11

Om Human Resource Management (HRM) op stra-tegisch niveau te bedrijven moet aansluiting ge-zocht worden bij het strategisch ondernemingsbe-leid. Hoe je het wendt of keert: de toegevoegde waarde voor de afdeling HR ligt uiteindelijk in de bijdrage die het levert aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Er zijn talloze omge-vingsfactoren die het voortbestaan van organisa-ties beïnvloeden. Door hier inzicht in te krijgen is HR beter in staat om haar toegevoegde waarde te kunnen leveren.

Een DESTEP-analyse (acroniem voor ontwikkelin-gen op de gebieden Demografie, Economie, Soci-aal-cultureel, Technologie, Ecologisch en Politiek-juridisch) is een praktisch hulpmiddel om inzicht in de omgevingsfactoren te krijgen.

1.1 DESTEP-analyse

Een DESTEP-analyse kan voor meerdere doelein-den worden gemaakt. Onderstaande DESTEP-ana-lyse is gericht op de omgevingsontwikkelingen die invloed hebben op de ondernemingsdoelstellin-gen. Die hebben dus gevolgen voor het HR beleid.

Demografie: > de bevolking vergrijst en wij leven langer; > er zijn meer tweeverdieners, er is een stijging van het aantal eenoudergezinnen (onder an-

dere vanwege het onverminderd hoge aantal scheidingen); het aantal ‘tweede leg vaders’ neemt ook toe;

> het aantal 65-plussers in verhouding tot de beroepsbevolking, de zogenaamde grijze druk, neemt flink toe: van 25% (2009) tot 49% in 2040; Het aantal mensen boven de tachtig jaar verdubbelt;

> tot 2040 zal de bevolking groeien tot 17,7 mil-joen (nu: 16,5 miljoen); daarna zet een af-name in.

Economie: > na de beperkte economische groei in Nederland

van 2008 (1,9%) en de forse krimp van 2009 (-4%) neemt de economische groei weer toe. Binnen Europa is wel een tweedeling te zien: Duitsland, als aanjager van de EU, boekt nu vijf achtereen-volgende kwartalen economische groei. Spanje, Portugal, Griekenland, Italië en Ierland doen het daarentegen veel minder goed. Voor Nederland wordt voor 2010 en 2011 een groei van 1,75% res-pectievelijk 1,75% verwacht .

> een sterke economische groei van Brazilië, Rus-land, India en China, de zogenaamde BRIC-lan-den. Bedrijven uit opkomende landen nemen ook steeds vaker westerse bedrijven over. China zal in 2010 Nederland aflossen als grootse exporteur naar Duitsland;

> zie verder ook paragraaf 1.3 Onwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Sociologie: > het opleidingsniveau van de bevolking neemt

toe; > de positie van de vrouw verandert: ze is hoger

opgeleid en krijgt op latere leeftijd (29 jaar) kin-deren. Er is een toename van werkende vrouwen;

> toenemend belang voor ons privéleven (‘wer-ken om te leven’). Ook mannen besteden meer tijd aan het gezin;

> toetreding van de generatie Y op de arbeids-markt: vier generaties op de werkvloer;

> een multiculturele samenleving: 20% van de be-volking is van allochtone afkomst;

> toenemende individualisering van de maat-schappij.

Technologie:Vanwege de buitengewone impact van de digitale revolutie wordt in paragraaf 1.2 apart aandacht aan de technologische ontwikkelingen besteed.

Ecologie: > volop aandacht en regelgeving vanuit overhe-

den en belangenorganisaties voor milieu, kli-maatveranderingen en duurzame ontwikkeling: planten, dieren, grondstoffen, mensen etc.;

> nieuwe innovaties, producten en markten: de eco-economie;

> craddle to craddle: ‘afval is voedsel’: gebruikte materialen inzetten voor andere producten.

Politiek: > toenemende internationale democratisering; > open grenzen, intensieve samenwerking met

andere Europese landen: ‘EU als land’;

HR aan Z

1. Analyse

maxvanliemt.nl

12

> een afname van de verzorgingsstaat door een terugtredende overheid; wel een verscherpt toezicht en mededingings-beleid op monopolies, kar-telvorming, aanbestedingen etc. ter bescherming van de consument;

> afnemend vertrouwen van burgers in de politiek.

Bronnen cijfermatigheden:

cbs.nl en cpb.nl

1.2 Technologische ontwik-kelingen

De afgelopen jaren voltrokken de technische ontwikkelingen zich in een sneltreinvaart. Toch lijkt het er op dat wij pas aan de vooravond staan van de digitale revolutie.

Bits kosten (bijna) niksDe geheugencapaciteit en de mogelijkheden om data op te slaan zijn in de loop van de jaren fors toegenomen. Gordon Moore, een van de oprichters van chipfabrikant Intel, voorspelde in 1970 dat het aantal transistors (de basiscomponent voor de computerchips) en zo dus de capaciteit van com-puterchips iedere twee jaar zou verdubbelen. De vraag, na veertig jaar, is hoe lang dit nog voort-duurt. Het einde van de Wet van Moore lijkt in zicht, hoewel nu meerdere processors naast elkaar worden geplaatst en zo toch extra capaciteit wordt gegeneerd. De productie van chips en bits heeft

zich tegelijkertijd zodanig ontwikkeld dat de kos-ten ervan bijna verwaarloosbaar zijn. Denk maar

aan te downloaden muzieknum-mers die productietechnisch bijna niets meer kosten.

Netwerken verbinden mensen over de hele wereldDe ontelbare netwerken verbin-den ontelbare computers met elkaar. De technologie om gege-vens over de netwerken te ver-zenden wordt steeds slimmer, waardoor nog méér data nóg sneller door de kabels gescho-ten kunnen worden. En met de draadloze netwerken wordt de toegang tot internet en compu-

ters steeds meer plaatsonafhankelijk. Bijna de hele wereld is altijd (24/7) en overal bereikbaar wat zelfs tot democratisering van landen kan leiden.

Van web 1.0 naar web 2.0Het internet is, samen met de mobiele telefoon, on-getwijfeld de belangrijkste toepassing van de tech-nologische ontwikkelingen. Stel je maar eens een leven voor zonder het internet. En dat terwijl het internet nog niet eens zo oud is. In 1996 werd het in-ternet, als world wide web, bekend bij het grote pu-bliek. In eerste instantie beperkte dit web 1.0 zich voornamelijk tot het publiceren van informatie: the read only web.

Vanaf 2005 wordt de fase naar web 2.0 ingezet. Het is ook het oprichtingsjaar van YouTube en Facebook.

Web 2.0 kenmerkt zich door platformen voor inter-actieve webapplicaties: the read-write web. Bezoe-kers kunnen informatie, foto’s, films, muziek en me-ningen zelf aan websites toevoegen; ook wel user generated content genoemd. De consument is dus tegelijkertijd producent, oftewel een prosument.

Hoewel de techneuten het hier niet over eens zijn wordt social media vaak geassocieerd met web 2.0. Social media is de verzamelnaam voor alle internettoepassingen die het mogelijk maken om informatie te delen. Denk aan Wikipedia, Hyves, Zoover (vakantiebeoordelingen), YouTube, Twitter en de talloze blogs.

En naar web 3.0Web 2.0 is nog niet gelanceerd (2005) of web 3.0 heeft zich alweer aangediend. Vanwege de honderdduizenden mogelijkheden biedt het internet een overvloed aan informatie. En ondanks

HR aan Z

MyngleVia Myngle.com worden individuele taaldocenten (native speakers) en cursisten bij elkaar gebracht. Vanwege het tijdverschil kan het voorkomen dat de docenten midden in de nacht hun lessen moeten geven. Hier staan wel hogere inkomsten tegenover vanwege de internationale prijsstelling. Kies aan de hand van je selectiecriteria (ervaring van de docent, reviews van anderen, budget etc.) je taaldocent, plan de lessen en volg de les achter je computer en eventueel de webcam. Per simplicità!

Symbaloo.com

maxvanliemt.nl

13

de zoekmachines, startpagina’s en bookmarksites (online delen van je favoriete sites) zoals Delicious vind je niet altijd direct wat je zoekt. Als je in een zoekmachine de woorden ‘Paris’ en ‘Hilton’ typt, krijg je hoogstwaarschijnlijk allerlei resultaten die betrekking hebben op de societyster Paris Hilton. Maar misschien zocht je wel het Hilton hotel in Parijs…

Met web 3.0, dat ook wel het semantische web wordt genoemd, wordt betekenis (semantiek) aan de inhoud gekoppeld. Feitelijk worden miljoenen databases aangelegd waar de verschillende bete-kenissen van de woorden in worden vastgelegd en waardoor beter ingespeeld kan worden op jouw zoekopdracht. Combineer dit met je persoonlijke zoek- en gebruikerhistorie en de zoekmachine is in staat om intelligent te zoeken en informatie aan elkaar te koppelen. Als je bijvoorbeeld iedere woensdag online bij de plaatselijke Chinees be-stelt, krijg je automatisch een berichtje wanneer de Chinees toevallig die woensdag is gesloten van-wege een korte verbouwing.

De ontwikkeling van het semantische web gaat hand in hand met de ontwikkeling van het persona-liseren. Jij bent misschien vooral geïnteresseerd in cultuur, reizen en fotograferen. Als je bijvoorbeeld de website van De Volkskrant bezoekt, dan staan deze onderwerpen ook op de voor jou gepersona-liseerde homepage. Zo bieden Netvibes, iGoogle, KPN-Vandaag en Symbaloo je de mogelijkheid om een gepersonaliseerde startpagina te maken. Met dit remixing the web wordt informatie van verschillende bronnen en websites gezocht, ver-

zameld, gecombineerd en geaggregeerd (binnen-gehaald). Bij elkaar vormen zij samen een nieuw geheel. Denk maar aan de website van een ac-countantskantoor waar de vestigingsplaatsen met Google Maps inzichtelijk gemaakt worden en het laatste nieuws van de lokale krant is te lezen.

Een andere ontwikkeling die gepaard gaat met het semantische en intelligente web (web 3.0) is het internet of things (IoT). In miljoenen appa-raten (cv-ketel, wasmachine, mobiele telefoon, televisie, weerstation etc.) zitten sensoren die van alles en nog wat registreren. Door deze infor-matie te koppelen ontstaan talloze nieuwe moge-lijkheden: het sensorweb. Zo worden in Japan de billboards langs de weg automatisch afgestemd op de automobilist die dan langsrijdt. En meet een digitale pleister de status van de wond, rap-porteert dit automatisch aan de ‘digitale’ dokter, die bij complicaties direct – real time - de ‘fy-sieke’ dokter inschakelt.

Tot slot is het zeker de moeite waard om de ont-wikkelingen van augmented reality te vermel-den. Met augmented reality wordt de reële we-reld vermengd met de digitale. Er wordt als het ware een extra laag over de werkelijkheid ge-projecteerd: je richt je mobiele telefoon op een museum en je kunt de openingstijden, toegangs-prijzen en vacatures direct zien. Voor leer- en trainingsdoeleinden zal augmented reality veel mogelijkheden gaan bieden. Op YouTube (zoek-woorden ‘BMW augmented reality’) staat een zeer aardig filmpje over augmented reality van autofabrikant BMW. De monteur zet een speciale bril op en krijgt beelden en instructies geprojec-teerd die hem vertellen wat hij moet doen om te auto te repareren en hoe hij dit moet doen. Iemand die ongediplomeerd is, maar wel een schroevendraaier kan vasthouden, is hierdoor eenvoudig in staat een radiator, uitlaat of distri-butieriem te vervangen.

Cloud computingMet cloud computing, ook wel software as ser-vice genoemd, staan de software en bestanden niet op de eigen computer of een server, maar in een ‘wolk’. Via een internetverbinding zijn zowel de software als de bestanden altijd en overal te gebruiken. Zo kan je al je muzieknummers ‘in the cloud’ plaatsen en dit met een (mobiele) internet-verbinding op iedere locatie en via verschillende hardware (autoradio, stereo, iPod, Ipad, laptop, desktop etc.) afspelen. Dit is natuurlijk ook mo-gelijk voor bedrijfssoftware en –bestanden zoals HumanWave.nl (e-HRM software) of Connexys (re-cruitmentsoftware) dit doen. Cloud computing is

HR aan Z

101011

AppServer

Code

Mobile

PC

KitchenSink

Database

everything in the kitchensinkCloud Computing

Cloud Computing

Bron: alchemysys.net

maxvanliemt.nl

14

flexibel voor de benodigde opslagcapaciteit (uit-breiden en krimpen), heeft lagere kosten (je be-taalt voor wat je gebruikt, hebt geen onderhoud, geen dure servers, en minder it-personeel nodig) en je hoeft zelf geen updates meer te installeren. Omdat de software en de bestan-den dus overal en altijd benader-baar zijn, biedt cloud computing ook voor Het Nieuwe Werken veel voordelen.

Real time webHoewel nieuws, data en informa-tie zich razendsnel verspreiden is het web feitelijk niet real time. Zo controleert de emailsoftware ongeveer iedere twee minuten of er nieuwe mail is binnengekomen. Wellicht is het voor jou ook niet noodzakelijk dat dit iedere seconde gebeurt. Voor nieuwssi-tes en sociale netwerken zoals Twitter kan dit al anders liggen; voor beurshandelaren telt echt iedere seconde en bij het boeken van een va-kantiereis of het reserveren van een tafeltje bij een restaurant is het toch wel noodzakelijk om een actueel inzicht te hebben in de bezetting. Ook voor internet tv, groepchatten, videocon-ferencing en multigamen (spelletjes met meer-dere spelers tegelijk) is het real-time web een vereiste. Het real-time web is meer een ont-wikkeling van technische aard en is, afhankelijk van het gebruik, in meer of mindere mate zin-vol. Voor het registreren en - als gevolg hiervan - inzetten van vervolgacties in medische toepas-singen kan het zelfs van levensbelang zijn.

De mobiele telefoon: het eerste persoonlijke mas-sa-mediumVolgens ‘mobile guru’ Tomi Ahonen is de mobiele telefoon na print (boeken, kranten), opnamemedia (geluid, video), de bioscoop, radio, televisie en

internet het zevende massamedium. Ahonen schrijft vele voordelen aan de mobiele telefoon toe waardoor hij dit medium hoger aanslaat dan de televisie en het internet. De mobiele telefoon is dan ook het eerste persoonlijke massamedium, staat altijd aan, is altijd verbonden, wordt door iedereen altijd bij zich gedragen, heeft een ingebouwd betaalmechanisme en is het enige medium dat iemand bij zich heeft op impulsmomenten (filmen van nieuws,

maken van foto’s op vakantie etc.). Het heeft een hoger kwalitatief bereik dan de televisie of het internet (de eigenaar is de gebruiker) en er zijn talloze extra toepassingen mogelijk.

Apps (Applications)De opkomst van de mobiele smartphones leidt tot een zeer omvangrijke nieuwe mobiele ‘apps’ indus-trie. De Apple Apps Store bevat inmiddels meer dan 100.000 programma’s (applications of kortweg apps) voor de iPhone en die zijn in 2010 al bijna 11 miljard keer gedownload (december 2010). Apps werken vaak ‘in the cloud’ (zie cloud computing) waardoor relatief weinig geheugen van de mobiele telefoon nodig is. Om van een app gebruik te kunnen maken moet eenmalig het (verbindings)programma op de mobiele telefoon worden geïnstalleerd. Deze down-

HR aan Z

Tien dure iPhone apps

BarMax CAOefen het Californische ‘bar’ examen (rechten studie)

iVIP BlackGeeft toegang tot exclusieve producten en diensten (eis: je moet wel miljonair zijn)

iRa ProManage diverse beveiligings-camera’s tegelijk

MATG-SAP BusinessOneHelpt mensen om te communiceren

PDR QuoteBusiness software voor autoschadeherstel

Mobile Cam ViewerBeheer diverse mobielecamera’s tegelijk

Lexi-Dental CompleteCheck de status van je gebit

TuneLab Piano TunerTool om piano’s te stemmen (voor professionals)

iDcrmMicrosoft Dynamics (stroomlijnen werkprocessen)

InterpathIn hoge resolutie bekijken van pathologische monsters

$799.99

$799.99

$719.99

$359.99

$279.99

$279.99

$239.99

$239.99

$149.99

$129.99

Bron: Apps Store (prijzen per 3 december 2010)

‘De mobiele telefoon verandert India. Niet alleen geografisch, maar ook sociaal: het kastenstelsel is niet bestand tegen deze vorm van communicatie.’

Bron: Het Parool 17 juli 2010

maxvanliemt.nl

15

loads worden gratis of tegen betaling aangeboden, variërend van een paar dollarcent tot wel $1.000 per app.

De meest voor de hand liggende programma’s zijn apps met informatie, zoals routeplanners, telefoon-gidsen en zoekmachines. Game apps kosten slechts 1 of 2 dollar, maar zijn vanwege de populariteit ‘big business’. Maar er is meer: ‘stem je piano’, ‘bedien de cv-ketel’, ‘maak panorama foto’s’ of ‘lokaliseer Noord-Amerikaanse vogels’ om er maar een paar te noemen. En binnen de categorie ‘koken’ zijn er na-tuurlijk honderden verschillende programma’s die recepten aanbieden. Met de ‘380 verschillende ka-zengids’, een ‘Seafood Guide’ en de ‘kookwekker op je mobiele telefoon’ is het aanbod van de apps haast oneindig.

1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt wordt ouder, heeft meer aandacht voor privé- en zorgtaken, verkleurt, heeft een ster-ke drang naar afwisselend werk, is hoger opgeleid, maar zal ook krimpen. Om de gewenste economi-sche groei en welvaart te behalen zullen organi-saties over voldoende (en gekwalificeerde) mede-werkers moeten beschikken. Een hele uitdaging.

De (beroeps)bevolking vergrijstDe grijze druk, het aantal 65-plussers in verhou-ding tot de potentiële beroepsbevolking (15-64 ja-rigen), verdubbelt van 24,5% (2009) tot 48,8% in 2040. Zijn er in 2009 nog 2,4 miljoen mensen van 65 jaar en ouder; in 2040 zullen dit er 4,5 miljoen

zijn. De potentiële beroepsbevolking in de leeftijd van 20-64 jaar (dus zonder de 15-19-jarigen die veelal een opleiding volgen) zal in 2040 met 1 mil-joen dalen tot 9,2 miljoen.

Werkeloosheid valt ondanks crisis meeIn 2009 is het aantal (fulltime) banen gedaald met 1,4%, terwijl de economie kromp met 4%. Dit be-tekent dat de arbeidsproductiviteit is gedaald met 2,6%. Een daling is de laatste vijftig jaar niet voor-gekomen; er is bij werkgevers dus nog een forse arbeidsreserve (onbenut arbeidsproductiviteit). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werkge-vers medewerkers behouden hebben met oog op de verwachte krapte op de arbeidsmarkt.

Krapte op de arbeidsmarkt Het SEO Economisch Onderzoek heeft berekend dat er in Nederland in 2050 een werknemerstekort van 1,2 miljoen personen ontstaat. Er zijn grofweg twee mogelijkheden om dit probleem het hoofd te bie-den:

> meer arbeidskrachten: dit kan bereikt worden door arbeidsimmigratie en/of een hogere ar-beidsparticipatie van de beroepsbevolking. Ar-beidsimmigratie moet dan van ver komen (Chi-na, India, Zuid-Amerika of zelfs Afrika), want het tekort aan arbeidskrachten is in 2050 in heel Europa groot (35 miljoen personen). Een hogere arbeidsparticipatie moet vooral bij vrouwen (nu 66%) en ouderen (55-65 jaar, nu 47%) gezocht worden. Bij mannen (tot 55 jaar) is deze name-lijk al hoog (84%). De participatiegraad bij jon-geren daalt omdat ze langer aan het onderwijs deelnemen en zo hun kansen op de arbeidsmarkt verhogen. Kansen liggen er ook bij de ruim 3 mil-joen mensen die nu niet tot de beroepsbevolking behoren en dus nu niet beschikbaar zijn voor werk van minimaal 12 uur vanwege arbeidson-geschiktheid, zorgtaken, VUT, (pre)pensioen etc.

> een hogere productiviteit, oftewel met dezelfde (of minder) mensen meer werk doen. Zie hier de opkomende aandacht voor sociale innovatie: een vernieuwing van de wijze van het organiseren van werk zodanig dat zowel de arbeidsproducti-viteit als de kwaliteit van arbeid verhoogd wordt. Dit staat beter bekend als Het Nieuwe Werken.

DiversiviteitDoor o.a. de multiculturele samenleving, interna-tionalisering, emancipatie, scheidingen en de ver-

HR aan Z

vaste arbeidsrelatie:5,8 miljoen

�exibele arbeidsrelatie:600.000

zelfstandigen:1 miljoen

Arbeidsmarkt in vogelvlucht

werklozen:400.000

bevolking (15-64 jaar): 11 miljoen mensen

Bron: www.cbs.nl (juni 2010)

maxvanliemt.nl

16

grijzing is het aanbod op de arbeidsmarkt steeds diverser:

> er zijn 3 miljoen parttimers (bij de mannen werkt 25% parttime, bij de vrouwen is dit 70%);

> er zijn 1 miljoen zelfstandigen (van de leef-tijdsgroep 55-65 jaar is 26% zelfstandig);

> er zijn 2,2 miljoen mensen met een langdurige beperking waarvan de helft werkzaam is;

> 1,2 miljoen mensen (15-65 jaar) zijn niet–wes-terse allochtoon (voornamelijk Turken, Marok-kanen, Surinamers en Antilianen).

Diversiviteit wordt nog veelal in verband gebracht met arbeidsgehandicapten, ouderen en allochto-nen, maar het kan veel breder getrokken worden. Ook sexe, beschikbaarheid (fulltime/parttime), opleiding, geloof, cultuur, seksuele voorkeur, werkstij-len, karakters etc. maken divers. Consumenten willen steeds meer bediend worden met unieke en persoonlijke (afwijkende) producten en diensten. Strategisch diver-siviteitsbeleid kan hier prima op inspelen.

Vier generaties op de werkvloerIeder individu heeft zijn ei-gen waarden, opvattingen, ideeën, behoeften etc. Toch zijn er tussen mensen ook vele overeenkomsten. Ge-neraties ontstaan o.a. van-

wege een gedeelde tijdbeleving, gebeurtenissen, omstandigheden, bestemmingen en de reacties hierop. In organisaties zijn verschillende generaties actief, de ene meer dominant en leidend dan de andere. Een (organi-satie)generatie beslaat een periode van vijftien jaar en dit komt overeen met de duur van een levensfase: starter, profes-sional, leider, senior professional etc. Binnen generaties zijn voorlopers en ach-terlopers te onderscheiden, waarbij de leidende minderheid gezichtsbepalende mensen van de generatie zijn. Zij willen, met veel energie, hun invloed aanwenden om vernieuwingen en veranderingen in organisatieculturen door te voeren. Om-

dat dit de conti-nuïteit van organi-saties beïnvloedt en verschillende generaties (ieder in verschillende le-vensfasen) tegelij-kertijd in organisaties actief zijn, levert de generatieleer bruikbare inzichten op.

Er zijn verschillende inde-lingen en benamingen van generaties. In de Verenigde Staten wordt veelal een driedeling gebruikt: baby-boom (1946-1960), the gen X’ers (1960-1980) en the Nexters (1980-2000). In Ne-

derland heeft prof. Aart Bontekoning uitgebreid onderzoek gedaan naar generaties in organisaties¹

(2007). Op basis hiervan komt hij tot een indeling in vier ge-neraties: Protestgeneratie, Generatie X, Pragmatische generatie (Generatie Y) en de Screenager (Generatie Z). De generatieleer biedt organisa-ties (en dus HR) waardevolle inzichten ten aanzien van de communicatie, beloning, lei-derschap, verandermanage-ment, analyse, besluitvorming etc. Zie ook het generatieover-zicht op de volgende pagina.

¹ Eerdere Nederlandse onderzoeken

van o.a. Becker (1992, 1994), van

Steensel (2000) en Boschma & Groen

(2006) zijn hierin betrokken.

HR aan Z

‘Talent heeft geen paspoort en geen geslacht. Toch is er altijd weerstand tegen meer diversiteit in een organisatie. Een ceo moet daarom lef hebben en het gevecht om een gevarieerd personeelsbestand van binnenuit aangaan.’

Ben Verwaaijen, CEO Alcatel-

Lucent in MT nr 581Diversiteit loontDiversiteit, het inspelen op individuele behoeften en talenten van werknemers, biedt interessante voordelen:

> het leidt tot hogere motivatie, productiviteit, betrokkenheid, minder verzuim, meer plezier etc.;

> verschillende inzichten leiden tot betere creatieve processen, oplossingen, producten en diensten;

> minderheidsgroeperingen zijn ook consumenten: betere vertaling van hun klantbehoeften naar producten en diensten;

> positief effect op werkgeversmerk waardoor o.a. vacatures makkelijker worden ingevuld;

> geeft inhoud aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.

maxvanliemt.nl

Generatieoverzicht

Geboren

Maatschappelijke ontwikkelingen

Gezin & opvoeding

Kenmerken

Communicatie

Analyseren

Besluiten

Leren

Samenwerken

Sturen/leiden

Con�icten

Veranderen

Techniek

Werk

Pragmatische GeneratieGeneratie Y

1970-1985

technische voortuitgang, economische welvaart, Koude Oorlog voorbij, milieuoptimisme (afval wordt gescheiden), internet breekt door, overload aan informatie, optimistisch over kansen zonder grote o�ers te brengen, combinatie individu en verbondenheid, geen partijpolitiek maar oplossen maatschappelijke problemen, gezelligheid en sfeer (bioscoop, theater, concerten), heterogene en multiculturele samenleving

informatiemaatschappij

overleg en afstemming in opvoeding, verwend/vertroeteld, gewend de zin te krijgen, meer scheidingen

realistisch, kritisch, netwerkers, gemakzuchtig, zelfbewust, zelfverzekerd, individualistisch én sociaal, informeel, positief, sterk moraal, geen angsten

open, direct, eerlijk, concreet, is zender en ontvanger, uit onvrede, wil vaak feedback krijgen, kan kritiek als mislukking opvatten

ziet complexiteit

op korte termijn resultaten, kennis bundelen, inhoud stuurt, pragmatisch, eerlijk

voortdurend leren in het werk en van experts

sociale netwerken, kennis delen, laat zich niet door X managen, wel door babyboom coachen, verwacht �exibiliteit

direct, korte termijn resultaten met lange termijn visie, zakelijk, volgen geen verkeerde richtingen

zoeken naar evenwicht

ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen binnen eigen beïnvloedingsgebied

in de jeugd mee opgegroeid (spelcomputers)

zoekt zelfontplooiing, goede balans werk-privé, virtueel werken, wil expliciete kansen, snel teleurgesteld, continu werkzoekend

Ik weet wat goed is

ScreenagerGeneratie Z, Google generatie

1985- 2000

razendsnelle informatiewereld, weblogs, Facebook, Hyves, skypen, gaming, chatten, grenzen vervagen, alles is mogelijk, Twin Towers, terrorisme, geweld, schandalen en 'graaiers', internet bubble, enorme economische groei en kredietcrisis, gelooft niet in advertenties en reclames

interactieve maatschappij

meer eenouder gezinnen, meer alleenstaanden, tweede leg vaders, nog oudere 'inhaalmoeders', meer vrouwen aan het werk, multiculturele samenleving

eigenzinnig, authentiek, ontdekken, verkennen, autoriteit is relatief, past zich minder aan/moet bij interesse passen

snel, zinvol, doelgericht, wereldwijd netwerk, is tegelijk zender, ontvanger en media

zoeken naar het ‘echte’, positieve en negatieve realisme

snel, op goed gevoel, soms is er geen goed antwoord, authenticiteit

ontwikkelen terwijl je werkt, leren van iedereen en in netwerken, kennis is vergankelijk

bredere netwerken maar zinvolle contacten, internation-aal, waardeert autoriteit als het maar transparant is

controleerbare macht, transparant, accepteren leiders die authentieke ontwikkeling steunen, houden zich niet aan 'oude' grenzen

leven en laten leven

doelmatig, snel, duurzaam, geen halve maatregelen

geboren met computers; emotionele functie belangrijker dan technische

gelukkig worden en plezier hebben, eigen stijl, zelfontplooiing hoogste goed, multitasken, eigen baas?, ruime aandacht voor privé/gezin, vele banen/projecten

Wat goed is doet er niet toe

ProtestgeneratieBabyboom

1940-1955

eerste deel: Tweede Wereldoorlog, wederopbouw, hard werken, Koude Oorlog, materiele welvaart, opkomst techniek (kleuren tv); tweedee deel: afkeer tegen zuilen 'religie', 'liberalisme' en 'links'; vrijheidsstrijd zwarte mensen in VS; protesten tegen Vietnam-oorlog, solidariteit, burgerlijk ongehoorzaam, opkomst (vak)bonden.

productiemaatschappij

grote gezinnen, autoritaire opvoeding, strakke man/vrouw rolverdeling, trouwen vanuit ouderlijk huis, scheiding kwam niet vaak voor

ambitieus, status gevoelig, voorzichtig, afwachtend, serieus, beleefd naar elkaar, idealistisch, plicht doen

discussiëren, abstract, indirect, stuurt via overtuigingen, reactief

snel, oppervlakkig

meerderheid, consensus, draagvlak, structuurgericht

zelfontplooiing, solistisch

kunnen eigen generatie en generatie Y wel, maar generatie X nauwelijks beschrijven

draagvlak zoeken, overtuigen, democratisch

vermijden, schuldige zoeken, verzet

problemen oplossen; geen zelfre�ectie

op latere leeftijd met computer begonnen

harde werkers, gemotiveerd door functies/posities, hiërarchie, één werkgever, 'live to work'

Wij - het volk - weten wat goed is

Generatie XVerloren generatie

1955-1970

economische teruggang, grote jeugdwerkeloosheid, voelt zich in de steek gelaten door Protestgeneratie, VUT-regelingen, de drie 'zuilen' maken plaats voor ruime keus in stijlen en gedrag, jongeren hebben geen vertrouwen in toekomst: punkers, provo's, speed, wiet en vrije sex. Opkomst diensteneconomie.

individualistische maatschappij

kleine gezinnen (afname geboortes), vrouwen op latere leeftijd moeder, dinkies (Double Income No Kids), yuppies, opvoeding losser/zelf ontdekken, trouwen ook vanuit samenwonen, eerste scheidingen

nuchter, behoudend, bescheiden, binden zo lang het uitkomt, onafhankelijk, vrijheid, bescheiden, verantwoordelijkheid; jongere generatie: boos, rebels, negatief, individualistisch

bewustwording, luisteren, meedenken, mensen weten zelf wat goed is, concreet

realistisch, kijken wat werkt

wat werkt, benutten van verschillen, procesgericht

zelfontplooiing; van en met elkaar

gebruikt wat bewezen is, combineert ideëen en benut diversiviteit, kennis voor jezelf houden, bruggen bouwen

verbinden, eigen koers, bedrijfsmatig, democratie als instrument

zoeken naar balans

professionaliseren, kijken wat werkt

als jonge volwassene mee begonnen

procesgericht, stuurt via bewustmaken, meerdere werkgevers, 'work to live'

Het volk weet wat goed is, maar wat het individu vindt is ook belangrijk

18

Hoofdstuk 2: Gevolgen voor klanten, markten en medewerkers

2.1 Klanten..................................................................................19Geef het volk de macht

2.2 Markten.................................................................................20Schaarste en overvloedDe ‘lange staart’

2.3 Medewerkers..........................................................................21Andere relatie werkgever-werknemer

HR aan Z

‘De klant is aan de macht...(en medewerkers zijn ook klanten van de organisatie...)’

maxvanliemt.nl

19

Wellicht denk je: ‘Leuk al die ontwikkelingen, maar wat heb ik er als HR professional nu aan?’ Een begrijpelijke vraag. Vandaar dat hier wordt stilgestaan bij de gevolgen van al deze ontwikkelingen vanuit het perspectief van klanten, markten (waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten) en medewerkers.

2.1 Klanten

Het internet biedt een haast oneindige stroom aan informatie en kennis, die veelal ook nog gratis toe-gankelijk is. De economische wetten zijn decennia-lang gebaseerd op schaarste. Als het aanbod klein is, dicteer je de markt. Maar het aanbod is nu gi-gantisch. Je hoeft geen krantenabonnement te heb-ben om nieuws tot je te nemen, en er zijn tientallen media waarop je kunt adverteren, er zijn honderden aanbieders van presentatietrainingen. En is het aan-bod toch nog beperkt, dan zal dit wellicht niet lang meer duren: bits kosten bijna niks en de hele wereld is bereikbaar. Doen wij het niet, dan doe ze het in Argentinië, India of straks in Afrika wel. Succes kan je blind maken voor mogelijk falen. Auteur Jeff Jarvis van Wat Zou Google Doen noemt dit het gevaar van de ‘melkkoe in de kolenmijn’.

De digitale revolutie heeft gevolgen voor klanten: > klanten zijn mondiger, slimmer, ongeduldiger,

prijsbewuster, meer veeleisend en ze willen (nog) meer service. De tijd van one size fits all is voorbij. Het is one size fits me!;

> klanten zijn minder loyaal en willen geholpen worden wanneer het hun uitkomt (24/7);

> vanwege onze welvaart hebben wij eigenlijk al-les al. De top van de Maslov-piramide is bereikt en wij zijn op zoek naar unieke ervaringen en belevingen bijvoorbeeld door zelf een actieve rol te vervullen in het koopproces. Zo kan je bij Nike en Adidas zelf je eigen sportschoen ont-werpen;

> klanten kunnen gemakkelijk de rol van produ-cent vervullen. Zo is Gary Vaynerchuk WineLi-brary.tv begonnen, een online tv-programma over wijnen waar hij, dankzij de 80.000 dage-lijkse bezoekers, een goede boterham mee ver-dient;

> dagelijks krijgen wij ca. 2500 communicatie-boodschappen op ons afgevuurd. Wij hebben hier weinig vertrouwen in, maar gaan af op de meningen van onze peers (gelijkgestemden).

Geef het volk de macht De markten werden vroeger gedicteerd door bedrij-ven en overheden. Zij bepaalden de spelregels en daar had de consument zich maar aan te houden. Hierin komt snel verandering. Dankzij het internet kunnen wij volop informatie vinden, blijft bijna niets meer geheim (denk maar aan Wikileaks) en wordt in-

formatie razendsnel verspreid. Wij zijn op de hoogte van concurrerende en alternatieve producten en hun prijzen, en kunnen via het internet onze stem laten gelden en ons heel snel verenigen.

Vanwege de slechte service werd computerfabrikant Dell jaren geleden in talloze blogs onderwerp van ge-sprek. Er werd zelfs een speciale website gelanceerd

HR aan Z

2. Gevolgen voor klanten, markten en medewerkers

Wat zou Google doen?Jeff Jarvis beschrijft in zijn boek Wat Zou Google Doen? tien lessen die wij van het snelst groeiende bedrijf kunnen leren: 1. nieuwe verhoudingen: de macht ligt bij de klant2. nieuwe structuren: de weblink verandert alles3. nieuwe openbaarheid: klanten zijn je

reclamebureau4. nieuwe maatschappij: wij kunnen alles zelf

organiseren5. nieuwe economie: klein is het nieuwe groot (met

een eigen blog of webwinkel kun je goed geld verdienen)

6. nieuwe zakelijke realiteit: bepaal je bedrijfstak (zijn restaurants keukens of community’s?)

7. nieuwe zienswijze: hoe meer zeggenschap, hoe minder vertrouwen

8. nieuwe ethiek: wees eerlijk, transparant en doe geen kwaad

9. nieuwe snelheid: menigten ontstaan in een mum van tijd (zie de val van de DSB-bank)

10. nieuwe geboden: pas op voor de melkkoe in de kolenmijn: succes kan je blind maken voor mogelijk falen.

maxvanliemt.nl

20

IhateDell.net. In de veronderstelling dat de massa de blogs toch niet leest, nam Dell de hetze in eer-ste instantie niet serieus. Maar toen de persoonlijke ervaring van blogger Jarvis Business Week bereikte, ging er bij Dell toch een lampje branden en ging men aan de slag.

Maak van je klagende klant je beste vriend: nodig hem juist uit om zijn mening te geven, ook al is het eigenlijk niet wat je wilt horen. Je kunt maar beter bij het proces betrokken zijn en hierdoor in staat zijn om acties te ondernemen. Overigens hoef je de klant niet alleen maar te betrekken om negatieve ervarin-gen te kunnen managen. Juist in de ontwikkelingen van producten, diensten en services kan je hier je voordeel mee doen. Dell heeft haar lessen geleerd en lanceerde IdeaStorm.com, een community waar niet alleen geklaagd kan worden, maar ook (product)verbeteringen aangedragen kunnen worden waar-over bezoekers kunnen stemmen. MyStarbucksIdea.com (van koffieketen Starbucks) en GetSongbird.com zijn soortgelijke voorbeelden. Deze laatste website, waarmee je muziek en video kan managen, maakt hierbij gebruik van Getsatisfaction.com. Getsatisfac-tion stelt organisaties in staat om binnen de eigen webomgeving en met een eigen ‘look and feel’, een eigen online klantenservice te beheren waar klanten ideeën delen, vragen stellen, problemen rapporte-ren, antwoorden vinden etc.

2.2 Markten

De veranderende invloed van klanten heeft natuur-lijk consequenties voor de markten waar vraag en

aanbod elkaar ontmoeten. De macht komt steeds meer bij de kritische klant te liggen, die ook nog zelf de rol van producent kan vervullen. Samen met de globalisering en het toenemende aanbod heeft dit een aantal cruciale gevolgen:

> producten worden meer en meer commodi-ties: bulkgoederen die nauwelijks van elkaar te onderscheiden zijn. Denk maar aan hagel-slag, benzine, vliegtickets etc. Veelal ontdekt de consument geen onderscheid in kwaliteit en daarom kiest zij voor de goedkoopste. De bedrijven komen hierdoor in een rode oce-aan terecht. In de rode oceaan is sprake van een hevige prijsconcurrentie, waardoor winst-marges afnemen, er (dus) geen geld is voor productontwikkeling en de concurrentiestrijd zich in de bloedige oceaan blijft afspelen;

> de beschikbare tijd om producten op de markt te lanceren (time to market) wordt steeds

korter. Net als de productlevenscyclus. Kort na de introductie zijn producten alweer ‘uit’, verouderd of hebben concurrenten het pro-duct nagemaakt en wordt het goedkoop op de markt aangeboden. De marges nemen af en er blijft geen geld over om nieuwe producten te ontwikkelen;

> en vanwege de globalisering en de technische ontwikkelingen neemt de concurrentie alleen nog maar toe….;

> maar de globalisering en de technologische ontwikkelingen bieden ook nieuwe kansen: nieuwe markten dienen zich aan. Vroeger werden alleen de hits in de muziekwinkel ver-kocht en was het te kostbaar om de minder lopende platen en cd’s ook in het schap op te nemen. Vanwege de onbeperkte schapruimte op internet (overvloed i.p.v. schaarste), de goedkope bereikbaarheid van nagenoeg de hele wereld en de lage kosten van bits kunnen oneindig veel producten zonder extra kosten worden verkocht. Voor iedere muziekstijl is er (wereldwijd) wel een doelgroep en zo ontstaat een lange staart (zie de aparte subparagraaf hierover);

> komt er een einde aan de tussenhandel? Had je vroeger een uitgever nodig om een boek op de markt te brengen, nu kun je dit zelf heel eenvoudig via bijvoorbeeld Blurb.com of Lulu.com doen. En via webshops kunnen producen-ten en kopers elkaar, zonder de tussenhandel, direct ontmoeten. Wanneer de tussenhandel geen toegevoegde waarde biedt, bijvoorbeeld in de vorm van efficiëntie of transparantie, is het einde voor hen misschien wel nabij...

HR aan Z

Wel op de markt brengen?Innocent, de makers van 100% fruit smoothies, lieten de introductie ervan geheel afhangen van de consument. Op popfestivals werden de smooties gratis uitgedeeld. Afhankelijk van hun bevindingen kon de klant de beker in de afvalbak ‘Wel op de markt brengen’ of in de afvalbak ‘Niet op de markt brengen’ deponeren. Het publiek besloot dat het op de markt kwam.

maxvanliemt.nl

21

Schaarste en overvloedDe basis van onze economie is gebaseerd op schaar-ste van vraag en aanbod. Je kent het wel; als de vraag groot is en het aanbod laag, stijgt de prijs en omgekeerd. Het aanbod van producten en diensten is de laatste decennia zo enorm toegenomen dat dit de prijzen onder druk zet. Waarom hebben de kranten en magazines het zo moeilijk? Voordat de krant gedrukt is en door de brievenbus glijdt, ben je door de televisie, internet en de mobiele tele-foon al op de hoogte van het laatste nieuws. Gratis. Nieuws is er dus in overvloed. Net zoals het aanbod van actualiteitenprogramma’s, voetbalwedstrijden, restaurants, films, opleidingen, games, stedentrips etc. Het internet zal dit aanbod alleen maar gaan vergroten.

De schapruimten van supermarkten zijn ook schaars; de A-merken strijden om de beste plekken (oog-hoogte). De schapruimte van een online supermarkt is daarentegen onbeperkt, net zoals die van de vele andere webwinkels. Deze post-schaarste economie laat zich ook goed illustreren door de advertentie-markt. Bij printmedia is advertentieruimte schaars: de krant of het tijdschrift kan wel meer advertenties verkopen, maar dan moet het fysiek ook meer pa-gina’s drukken. Maar atomen (fysieke goederen) zijn duur en bits kosten bijna niets. Het aanbod van ad-vertentiemogelijkheden op het internet is gigantisch.

De ‘lange staart’Vroeger werden alleen de (te verwachte) hits in de muziekwinkel verkocht. Het was te kostbaar om de minder lopende platen en cd’s ook in het schap op te nemen. Vanwege de onbeperkte schapruimte op

internet (overvloed i.p.v. schaarste), de goedkope bereikbaarheid van nagenoeg de hele wereld en de lage kosten van bits kunnen oneindig veel produc-

ten - zonder extra kosten - worden verkocht. Dit wordt ook wel The Long Tail (de lange staart) ge-noemd: een groot aanbod bedient slechts een klein publiek (nichemarkten), maar bij elkaar hebben de nichemarkten een groter marktpotentieel dan de marktleider(s). Via Istockpohoto.com worden vragers en aanbieders van foto’s, illustraties etc. bij elkaar gebracht. Natuurlijk genereren de populairste foto’s (voor privé of zakelijk gebruik) veel omzet. Maar er zijn tienduizenden foto’s die – afzonderlijk - niet in groten getale hun afnemers bereiken, maar de omzetten van alle minder goedlopende foto’s (de staart) is echter substantieel en groter dan de omzetten van de hits. Denk ook maar weer aan de advertentiemarkt van Google: voor de populaire zoekwoorden moet veel betaald worden, maar de omzetten van alle minder populaire zoekwoorden bij elkaar is vele malen groter.

2.3 Medewerkers

Het is niet nodig om toe te lichten dat medewer-kers, het human capital, de belangrijkste ‘assets’ van organisaties zijn. Het woord assets is in dit verband eigenlijk niet zo goed gekozen. Organi-saties bezitten namelijk geen medewerkers. Het is daarom weer even goed om te realiseren dat de relatie tussen werkgevers en werknemers, de arbeidsrelatie, een ruilrelatie is. De werknemer brengt kennis, tijd, inzet en kwaliteit in en wil hier van de werkgever naast een financiële vergoeding ook plezier, waardering, ontwikkel- en loopbaan-mogelijkheden en dergelijke voor terug. Feitelijk zijn medewerkers dus ook gewoon klanten van de organisatie en zijn hun wensen en behoeften ook veranderd:

> de medewerker is klant en is dus ook ongedul-dig, kritischer, mondiger, minder loyaal etc.

> de medewerker heeft in het werk ook meer en meer behoefte aan zinvol werk (zingeving), hecht steeds meer waarde aan maatschappelijk verantwoord ondernemen/duurzaam onderne-men en wil zelf invulling kunnen geven aan het werk en zijn ontwikkeling;

> de tegenprestatie (arbeidsvoorwaarden, wer-komgeving etc.) van werkgevers moet steeds meer op maat van de individuele werknemer gesneden worden: one size fits me. En dit kan, afhankelijk van de (levens)fase waarin de werk-nemer zich bevindt, ook veranderen;

> de periode van life time employment ligt ach-ter ons; dienstverbanden worden steeds korter;

> medewerkers hebben volop aandacht voor de

HR aan Z

The Long Tail

winkelverkoop cd’s

aantal verschillende titels

verk

oop

per t

itel verkoop

marktleiders

verkoop nichemarkt

maxvanliemt.nl

22

balans werk-privé: wij werken steeds meer om te leven;

> de Generatie Y treedt toe tot de arbeidsmarkt en is veelal slimmer, socialer, sneller, kan meer-dere dingen tegelijk, is snel verveeld en stelt hoge eisen aan werkgevers in termen van uit-dagend werk en beschikbare (technologische) middelen (in plaats van een leaseauto). Ze wil gestuurd worden op output en wil daarom re-gelmatig feedback.

Andere relatie werkgever-werknemerOntwikkelingen bij zowel werkge-vers als werknemers zorgen voor een andere onderlinge relatie. De toenemende invloed en be-hoeften van de consumenten, de verhoogde concurrentiedruk, de verruiming van technologie en de afnemende productie-economie vragen om andere organisatie-competenties. Door de groeiende kenniseconomie spelen de tradi-tionele productiefactoren natuur

(grondstoffen en hulpstoffen), arbeid en kapitaal een steeds kleinere rol. Door de globalisering en de technologische ontwikkelingen zijn ze in over-vloed aanwezig: het werk wordt goedkoop naar lage lonen landen uitbesteed, de kosten van een computerchip worden bijna nul en grondstoffen kunnen steeds vaker nagemaakt worden (over circa 10-12 jaar kunnen wij gemechaniseerde ge-haktballen of varkenshaasjes eten….). En ging het in de bulkeconomie erom wie fysiek het meeste werk kon verzetten; in de kenniseconomie (bijna 80% werkt in Nederland in de dienstverlening)

draait het steeds meer om competenties als ken-nis, creativiteit, innovatie, flexibiliteit en het netwerk.

De welvaart in de Westerse economie heeft er toe geleid dat wij de fase van behoefte aan veiligheid en zekerheid (piramide van Maslow) hebben ge-passeerd. Geld is niet langer meer de drijfveer om te werken en lifetime employment (‘van de wieg tot het graf’ bij één werkgever) is passé. Waar de Generatie X in zijn loopbaan nog een paar keer van werkgever zal wisselen, zal dit bij de Gene-

ratie Y en de Screenagers (Gene-ratie Z) steeds frequenter het ge-val zijn. De huidige werknemers hebben steeds meer behoefte aan zelfontplooiing en zingeving. De drijfveren, motieven, passies en doelen zijn voor iedere werkne-mer persoonlijk en ontwikkelen zich gedurende de loopbaan. De drang naar individualisatie en te-gelijkertijd de behoefte aan soci-ale contacten en erkenning brengt de werknemer in een paradox.

HR aan Z

Andere relatie werkgever en werknemerWat: Van: Naar:Arbeidsverhoudingen: Centraal en collectief Decentraal en meer geïndividualiseerdContractvorming: Verblijfscontract Verblijfscontract met meer aandacht voor prestatiesturingInzetbaarheid: Lifetime employment Aandacht voor employability en loopbaanBeoordelen: Gericht op functioneren Prestatiesturing met aandacht voor competentieontwikkelingBeloning: Functie- en stoelgericht Functie- (meer flexibel) en prestatiegerichtOntwikkeling: Functiegericht Meer talentgericht

Bron: Michiel Schoemaker, 2009

maxvanliemt.nl

HR aan Z

23

Vakinhoudelijk en persoonlijk groeien naar HR Business Partner?Volg het innovatieve en interactieve Ontwikkelprogramma HR Business Partner.Ga voor meer informatie naar www.hralsbusinesspartner.nl: klik hier!

maxvanliemt.nl

24

Hoofdstuk 3: Gevolgen voor het business model, marketing en organisaties

3.1 Business model.......................................................................25What business are you in?Waarde voor de klantWaardeinnovatie: creëer een blauwe oceaanGratis is een business modelBusiness model canvasBelevenis, zingeving of transformatie?

3.2 Marketing..............................................................................28Een sterk (werkgevers)merkMicromarketing: klein is het nieuwe grootMond tot mond marketing: klanten zijn je reclamebureauZoekmachine marketing: als je niet gevonden wordt, ben je kansloosParticipatie marketing: competenties van klanten inschakelenSocial media marketing: pull i.p.v. pushCross mediale marketing: inzet van meerdere mediaReputatiemanagement: weet wat er over je wordt gezegd

3.3 Organisatie.............................................................................33Missie en visieStructuur en netwerkenProcessen en systemenMedewerkersLeiderschap

HR aan Z

‘Zonder klantwaarde heb je geen bestaansrecht.’

maxvanliemt.nl

25

Nu wij bekend zijn met de veranderde klanten, markten en medewerkers kunnen wij de lijn door-trekken naar de gevolgen voor drie belangrijkste onderdelen van de ‘aanbodzijde’: het business model, de marketing en de organisatie zelf.

3.1 Business model

Omdat de hele wereld eenvoudig en goedkoop be-reikbaar is en bits bijna niets meer kosten, ont-staan nieuwe business modellen. ‘Gratis’ is zelfs een business model. De concurrentie neemt ook toe en het is steeds moeilijker de rode oceaan te omzeilen en een winstgevende plek te veroveren én te behouden. In welke business zit jouw organi-satie eigenlijk?

What business are you in?Vanwege de globalisering, commodisering en de in-tensieve concurrentie is het van essentieel belang om te weten op welke markten de pijlen worden gericht. Dit klinkt misschien raar, want je richt je toch al op klanten en de bijbehorende markten? Ongetwijfeld. Maar de consumenten en markten zijn veranderd en blijven (steeds sneller) veran-deren. Massamarkten worden nichemarkten. Dit biedt beslist kansen, maar ook bedreigingen. Denk nog even aan de ‘melkkoe in de kolenmijn’; succes kan je blind maken voor mogelijk falen. De oor-

sprong van Nokia ligt in rubber en hout; kijk wat hun business nu is. Hoe zal dit over tien jaar zijn? Zo is het ook interessant om de toekomst van Tom-Tom te volgen; wordt ze verdreven (of opgekocht) door de telco’s of door Google dat zelf (gratis) na-vigatiesoftware gaan aanbieden? Of past TomTom hun business model aan en vinden ze nieuwe mark-ten? Of..?

Waarde voor de klantDe kern van ieder business model is de waarde die het voor klanten levert. Zonder klantwaarde geen klanten. Om resultaten te halen is het zin-vol (lees: noodzakelijk) keuzes te maken in je or-ganisatiestrategie. De bekende strateeg Michael Porter stelt hierbij de positie die de organisatie op de markt en in de bedrijfstak inneemt centraal (positioneringsbenadering, 1985). Met een SWOT-analyse wordt de organisatie (sterkten en zwakten) en de omgeving (kansen en bedreigingen) met de missie in verband gebracht. Porter geeft je de keu-ze uit drie generieke strategieën:• kostleiderschap: door een zeer hoge efficiency

en lage kosten kunnen producten tegen lage prijzen aangeboden worden

• differentatiestrategie: onderscheidende, unie-ke producten en diensten waarvoor de klant meer wil betalen

• focusstrategie: gericht op kleine deelmarkten, de niches, door middel van maatwerk.

Porter is meer gericht op de omgeving en welke doelen haalbaar zijn: strategy as fit. De omge-ving maakt hij inzichtelijk met het Vijfkrachten model: bestaande concurrenten, dreiging van nieuwe toetreders, macht van de leveranciers, macht van de afnemers en dreiging van substi-tuten (alternatieve producten). De kritiek op de positioneringsbenadering is dat de klant minder centraal staat.

Hamel en Prahalad gaan uit van de krachten van de eigen organisatie (resource-based be-nadering,1994). Zij introduceerden het begrip kernkwaliteiten (daar waar men goed in is) dat de basis van de strategie moet vormen. Dit moet leiden tot een eigen markt en minder oog voor de concurrentie. Doelen worden bewust hoog gesteld en zijn vernieuwend en ambitieus: stra-tegy as stretch.

Treacy en Wiersema hebben de resources-based benadering van Hamel en Prahalad doorvertaald in het waardedisciplinemodel (1995). In tijden waarin klanten steeds veeleisender worden, het aanbod groot is en de productlevenscyclus kor-ter en korter wordt, zijn organisaties gedwon-gen om strategische keuzes te maken. Je kunt niet iedereen tevreden stellen. Het model be-staat uit drie waardedisciplines:

• operational excellence: foutloze levering door efficiënte en zeer betrouwbare proces-sen: best price. Voorbeelden: Hema, Zee-man, Lidl, Ryanair.

• productleadership: door continue innovatie

HR aan Z

3. Gevolgen voor het business model, marketing en organisatie

maxvanliemt.nl

26

leveren van het beste product (hoge investe-ringen en hoge marges): best product. Voor-beelden: Apple, Nokia, Marqt en alle speci-aalwinkels.

• customer intimacy: met maatwerk staat klant centraal (zeer sterke klantenbinding; customer relationship management): best so-lution. Voorbeelden: De Bijenkorf, Jaguar, Lexus, Britisch Airways.

Waardeinnovatie: creëer een blauwe oceaanVolgens Kim en Mauborgne zullen de gevechten in de ‘rode oceaan’ louter verliezers opleveren. Af-nemende omzetten en marges zorgen ervoor dat er geen geld is om nieuwe producten te ontwikkelen. In hun managementbestseller Blue Ocean (2005) in-troduceerden Kim en Mauborgne een nieuwe vorm van waardecreatie: waardeinnovatie. De concur-rentie in de rode oceaan wordt verslagen door ze

buitenspel te zetten: er wordt simpelweg een nieuwe markt gecreëerd. Denk maar aan Cirque du Soleil dat de afzonderlij-ke markten van circussen en theater combineerde tot een blauwe, con-currentievrije oceaan. André Rieu combineert klassieke muziek met theater en NetJets heeft de bestaande markt-grenzen in de (zakelijke) luchtvaart opnieuw af-gebakend. Zakenreizi-gers hadden de keus om business class met een commerciële luchtvaart-maatschappij te vliegen óf om zelf een privéjet te kopen. NetJets com-bineert de voordelen van deze beide markten door gedeeld eigenaar-schap van een privéjet.

De klant heeft zodoende het gemak, flexibiliteit en service van een privé vliegtuig tegen de kosten van een ticket voor de commerciële vlucht.

Gratis is een business modelIn zijn boek Free voorziet schrijver Anderson dat gratis producten en diensten een belangrijke stra-tegische positie binnen business modellen gaan in-nemen. Gratis is niet nieuw; denk maar aan ‘twee voor de prijs van één’, een gratis mobieltje bij het afsluiten van een abonnement of de gratis scheer-mesjeshouder. Dit zijn directe kruissubsidies: met het betaalde product A, krijg je product B gratis. Er zijn nu ook andere vormen van gratis:

• gratis in een drie-partijenmarkt: de consu-ment hoeft zelf niets te betalen; de inkomsten komen van derden, veelal adverteerders. Voor-beelden: Google, Spits en Metro;

• freemium: de consument krijgt het basispro-duct geheel gratis. Wil je een betere versie, meer mogelijkheden e.d. dan moet je gaan be-talen voor dit premium product. Met dit free-mium-model kun je het bereik (snel) vergroten en bewustzijn en status creëren bij potentiële klanten. Voorbeeld: met Flickr.com kun je gra-tis online foto’s publiceren en delen. Wil je meer mogelijkheden, dan kost FlickrPro $24,95 per jaar. In feite betaalt 10-20% van de gebrui-kers voor de andere 80-90% die niet hoeven te betalen;

• non-monetaire markten: producten of dien-sten worden in ruil voor reputatie, aandacht of giften gratis geleverd. Voorbeelden: OpenOffice en Wikipedia.

HR aan Z

Waardediscipline

Klant perspectief. Unieke dienstverlening. Springt snel in op ontwikkelingen in de markt. Dit is wat ik zoek

Klant perspectief. Product is foutloos. De juiste prijs. Betrouwbare organisatie

Organisatie perspectief. Focus op kwaliteit en kosten. Het proces staat centraal

Klant perspectief. Vooruitstrevend bedrijf. Creatief bedrijf. Innovatief

Organisatie perspectief. Klant is koning. Focus op dienstverlening en service aan de klant

Organisatie perspectief. Product staat centraal. Continue productvernieuwing

OperationalExcellence

Productleadership

Customerintimacy

Onder-scheidendvermogen

Bron: ikbentochklant.nl

maxvanliemt.nl

27

Business model canvasAlexander Osterwalder reikt in zijn boek Business Model Generation (2009) een eenvoudig hulpmiddel aan om het business model weer te geven: het business model canvas. Het beschrijft vier aandachtsgebie-den: Klant (Wie?), Aanbod (Wat?), Financiën (€) en Infrastructuur (Hoe?). En om inhoud te geven aan deze vier aandachtsgebieden zijn er negen bouwstenen geformuleerd:1. Customer Segments: beschrijf

je klant en segmenteer ze.2. ValuePropositions: welke waar-

de bieden wij de klanten aan?3. Channels: op welke wijze gaan

wij de klanten bereiken?4. Customer Relationships: wat voor klantrelatie

verwachten onze klanten?5. Revenu Streams: hoe stromen (per klantseg-

ment) de opbrengsten?6. KeyResources: welke middelen hebben wij no-

dig om de klantwaarde aan te kunnen bieden?7. KeyActivities: wat zijn je belangrijkste activi-

teiten om de klantwaarde aan te kunnen bieden?8. KeyPartnerships: welke partners heb je nodig

om de klantwaarde aan te kunnen bieden?9. CostStructure: wat zijn de belangrijkste kosten

om de klantwaarde aan te kunnen bieden?

Belevenis, zingeving of transformatie?Suzanne Piët kijkt kritisch in haar boek De Emo-tiemarkt (in 2004 managementboek van het jaar) naar de beleveniseconomie, die volgens haar uit-

mondt in een ‘fun industrie waarmee mensen hun verveling proberen te verdrijven en op jacht zijn naar geluk, want anders tel je niet mee.’ Steeds minder mensen hechten nog belang aan uitstraling, verrijking, geld, macht en fysieke bezittingen (de economische crisis heeft dit proces wel vertraagd). Het zijn de kenmerken van het Angelsaksische mo-del. Het Rijnlandse model staat hier haaks op en is gericht op lange termijn (tevreden klanten, me-dewerkers en aandeelhouders), continuïteit, ver-trouwen en de kracht van het collectief (win-win situaties). Bij dit maatschappelijk verantwoord ondernemen ligt de nadruk op de combinatie van People, Planet en Profit. Wellicht verovert The In-dian Way hier in de toekomst een prominente plek tussen. Het succes van de sterk groeiende Indiase economie laat zich volgens vier professoren van de

Wharton Business School verklaren doordat Indiase ceo’s het personeel in hun managementstrategieën op de eerste plaats stellen, dus vóór klanten en aandeelhouders.

Pine en Gilmore geven ook aan dat de belevenis-economie veel verder gaat dan een fun industrie. Een beleving kan namelijk bestaan uit een fysieke, emotionele, intellectuele en/of spirituele bele-ving. Zij zien belevenissen trouwens ook niet als het finale economische eindbod. Belevingen kun-nen ook weer gekopieerd worden, waardoor on-dernemingen weer in de ‘commodization’ (de rode oceaan) geraken. Maatwerk voor de individuele klant (one size fits me) biedt ook hier weer moge-lijke uitkomst.

De kritische afnemer verwacht meer en meer een aanbod dat de behoefte daadwerkelijk invult. Organisaties hebben misschien enig voordeel bij

HR aan Z

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

Revenue Streams

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Channels

Customer Relationships Customer Segments

channel phases:1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services?

2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?

3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services?

4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers?

5. After sales How do we provide post-purchase customer support?

Mass MarketNiche MarketSegmentedDiversifiedMulti-sided Platform

examplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creation

For whom are we creating value?Who are our most important customers?

What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?

Value PropositionsKey ActivitiesKey Partners

Key Resources

Cost Structure

What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?

What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquiring from partners?Which Key Activities do partners perform?

What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?

characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done”DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/Usability

categoriesProductionProblem SolvingPlatform/Network

types of resourcesPhysicalIntellectual (brand patents, copyrights, data)HumanFinancial

motivations for partnerships:Optimization and economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources and activities

is your business more:Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition)

sample characteristics:Fixed Costs (salaries, rents, utilities)Variable costsEconomies of scaleEconomies of scope

www.businessmodelgeneration.com

The Business Model CanvasOn:

Iteration:

Designed by:Designed for:Day Month Year

No.

types:Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertising

fixed pricingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependent

dynamic pricingNegotiation( bargaining)Yield ManagementReal-time-Market

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

MVO gaat verder dan sponsoringDe Mandemakers Groep, bekend van de keukens, badkamers en meubelen, financiert alles met eigen middelen en reserveert consequent al jarenlang 10% van de winst voor moeilijkere tijden. Gevolg: De Mandemakers Groep ging makkelijker door de recessie heen en kon voor spotprijzen slecht draaiende collega-bedrijven (die hadden nagelaten te reserveren) opkopen. Het is bedrijfseconomisch niet alleen verstandig, het is ook een goed voorbeeld dat maatschappelijk verantwoord ondernemen verder gaat dan sponsoring van goede doelen.

Bron: businessmodelgeneration.com

maxvanliemt.nl

28

ideeën, tools, rapporten, analyses en workshops van de consultancybureaus, maar willen zij zich vooral transformeren tot een beter bedrijf. Betaal je het ziekenhuis voor de operatie óf om gezond te worden en te blijven. Betaal je het trainings-bureau voor de gevolgde cursus óf voor de ge-wenste verandering van kennis, houding en/of gedrag? Betaal je voor een boormachine óf om gaten te maken?

Waar de beleveniseconomie erop gericht is om belevenissen te creëren, richt de transformatie-economie zich op het realiseren van betekenis-sen. In welke business ben jij actief?

3.2 Marketing

Het doel van een onderneming is het op een verantwoorde manier realiseren van duurzame winst. De essentie van marketing is het creëren en vervullen van (latent aanwezige) vraag. Dit moet tot omzet (O) leiden, waarbij de omzet het resultaat is van de prijs (P) keer de hoeveelheid (Q). Oftewel: O = P*Q. De marketing wordt in-gevuld met de traditionele 4 P’s: Product, Prijs, Plaats en Promotie. Vooral op het instrument Promotie (ook wel marketingcommunicatie ge-noemd) heeft de digitale revolutie een forse im-pact. Er worden namelijk andere eisen aan het communicatiegedrag gesteld en hiervoor zijn ook andere marketingvormen toepasbaar zo-als micromarketing, mond-tot-mondmarketing, zoekmachinemarketing, participatiemarketing, social mediamarketing en cross mediale marke-

ting. Deze worden verderop nader toegelicht.

Een sterk (werkgevers)merkEen sterk merk (Coca Cola, Disney, McDonalds, Microsoft) creëert waar-de:

> er wordt meer voor betaald (ho-gere marges);

> het biedt bescherming tegen nieuwe toetreders in de markt;

> het vergemakkelijkt nieuwe pro-ductintroducties en aanverwante producten;

> het kan het gevoel van een po-tentiële miskoop verlagen;

> het geeft herkenning en identifi-catie (emotionele functie).

Het is van belang onderscheid te maken tussen merkidentiteit en merkimago. De identiteit is wat het merk wil zijn; het imago is hoe consumenten het merk ervaren. Uit-eindelijk bepaalt het imago (en de consument) dus hoe sterk een merk is. Om het niet aan het toeval over te laten is het verstandig om met de merkidentiteit het imago te beïnvloe-den. Met een positionering wordt geprobeerd een voorkeurspositie t.o.v. concurrerende merken in het hoofd van de consument te krijgen, een zo-genaamde breinpositie. De merkidentiteit wordt voor het belangrijkste deel gevormd door de merkbelofte (kernpropositie), de bewijsvoering en de merkpersoonlijkheid.

De merkbeloften zijn de functionele of emotio-nele voordelen (redenen om het merk te kopen), ook wel benefits genoemd. De merkbelofte van Nu.nl is ‘het laatste nieuws het eerst op Nu.nl’, van Nokia ‘connecting people’, van Grolsch ‘zo eigen als Grolsch’ en van Yacht ‘professionals met impact’. Alleen een merkbelofte is niet voldoen-de. Een sterke merkbelofte is voor de klant rele-vant (van betekenis/waarde), onderscheidend en geloofwaardig. Het is niet relevant als Siemetic

HR aan Z

Nieuwe communicatieregels

Marketing 1.0 Marketing 2.0

Communicatie: monoloog dialoog

Timing: leverancier bepaalt klant bepaalt

Rolverdeling: leverancier bepaalt klant zoekt uit, vergelijkt en is kritisch

Marketing: massamarketing micromarketing

Media : massamedia sociale media

Waar?: offline online

Omvang: single media cross media

Uitgever: professionals zelf doen

Kosten: hoog laag

Publiek: massa niche

Engagement: passief actief

Marketing: adverteren publiceren

Aanbod media: relatief laag zeer hoog

maxvanliemt.nl

29

keukens ‘droogt niet uit’ als belofte heeft. Het is de belofte van Dove en hier is het dus wel re-levant. Bedenk dat de consument bepaalt of de merkbelofte sterk is of niet; dat is zijn perceptie en dus de waarheid.

De bewijsvoering kan bestaan uit specifieke on-derscheidende product- of bedrijfskenmerken, servicegraad of de mate van aanbeveling door ex-perts, gebruikers etc. Deze bewijsvoering ‘voedt’ de laatste pijler van een sterk merk, de geloof-waardigheid. Dove hanteert de ¼ hydraterende crème die het bevat als bewijs voor de belofte ‘droogt niet uit’; en Pedigree Pall voert ’aanbevo-len door topfokkers’ als bewijs voor haar belofte ‘kwaliteit’ aan.

De merkpersoonlijkheid bepaalt niet de inhoud maar de ‘toon van de muziek’. Het geeft antwoord op de vraag Wie ben je? Timberlands zijn stoer, Nike is spirit, Swatch is design en Volvo is degelijk.

In de arbeidsmarktcommunicatie vervult een sterk werkgeversmerk voor organisaties natuurlijk een belangrijke rol. Er moet wel een zinvolle relatie bestaan tussen de corporate merkidentiteit en de werkgeversmerkidentiteit. Het is raar als Timber-land ‘stoer’ als merkpersoonlijkheid gebruikt en zichzelf als suf en geestdodend in de werving po-sitioneert.

Micromarketing: klein is het nieuwe grootDe massamarketing verkeert in een crisis en zal hier waarschijnlijk ook niet meer uitkomen. Het grote aanbod van producten en diensten zal door

technologische ontwikkelingen, de globalisering en de steeds goedkopere distributiekosten alleen maar toenemen. Ieder mens heeft zijn eigen wens en zal die met het best passende aanbod willen invullen: one size fits nobody; one size fits only me. Het is voor veel ondernemingen dus zaak hun eigen niche in de markt te creëren en te bedienen. De consument wordt alleen met mi-cromarketing bereikt: geen kwantitatief, maar kwalitatief bereik. Klein is het nieuwe groot.

Bij het zoeken naar nieuwe collega’s kon de po-litie er voor kiezen om een bestand aan te kopen en deze mensen lukraak per sms op de hoogte te stellen van hun deelname aan een banenbeurs. De politie koos er echter voor om alleen de-gene die op beursvloer aanwezig waren met de bluetooth functie een bericht te sturen en hen hiermee naar hun stand te verleiden (bluetooth marketing).

Binnen micromarketing lijkt behavioral target-ting als trend door te breken: informatie, pro-ducten en advertenties worden getoond op basis van zoekgedrag. Wanneer je bijvoorbeeld op de website van De Volkskrant pagina’s over econo-mie, milieu en onderwijs bezoekt worden hier ook bijpassende artikelen en informatie getoond. Zo worden bij Managementboek.nl op basis van je eigen historische aankopen boeken aanbevo-len. Behavioral targetting wordt zeer effectief als het gecombineerd wordt met Event-Driven Marketing (EDM): op het juiste moment met de juiste boodschap de juiste doelgroep bereiken. Je bent op zoek naar gordijnen en je bezoekt

hiervoor de website van de Hema.nl. Op de site krijg je dan niet alleen informatie en producten over gordijnen te zien, maar je ontvangt ook een speciale nieuwsbrief waarin gordijnen het kern-thema zijn.

Mond-tot-mondmarketing: klanten zijn je reclamebureauDoor de talloze reclameboodschappen en de toe-nemende kennis van producten en diensten ver-trouwt de consument de adverteerder minder en minder. De mening en aanbevelingen van anderen, ook wel de peers genoemd, wordt met 78% ver-reweg het meest vertrouwd. Volgens illusionist Hans Klok hangt het succes van shows in Las Vegas af van de mate waarin taxichauffeurs deze bij de toeristen adviseren. Wij hebben altijd waarde ge-hecht aan de ervaringen van anderen, alleen wa-ren wij niet makkelijk in staat om deze informatie met elkaar te delen. Met de ontwikkeling van het internet is dit nu wel mogelijk. Ook websites als Iens.nl (restaurantbeoordelingen), Zoover.nl (va-kantiebeoordelingen) en Beoordeelmijnleeraar.nl kunnen ervaringen en beoordelingen (reviews) gedeeld worden. Melodie Olivera alias Bowiechick

HR aan Z

Het gemiddelde is niet interessantVeel markt- en medewerkertevredenheidsonderzoeken leveren vaak ook hetzelfde beeld op. Rijn Vogelaar van marktonderzoeksbureau Blauw Research heeft hier een interessante visie op: “Alleen enthousiaste en boze klant-en zijn voor marktonderzoeken interessant; de gemid-delde klant kun je negeren.”

maxvanliemt.nl

30

zorgde met haar videolog op YouTube voor een verdubbeling (!) van Amazons’ omzet van Logitecs Quickwebcams doordat ze liet zien welke grappige filmpjes je daarmee kon maken. Daar kan geen reclame(bureau) tegen op.

Seth Godin, voormalig vice-president direct mar-keting van Yahoo! en nu schrijver van diverse bestsellers, vervangt de oude regel ‘Maak veilige, gewone producten en verzin een geweldige mar-ketingstrategie’ voor een nieuwe regel: ‘Maak opmer-kelijke producten waar de juiste mensen op afkomen.’ Dure marketingcampagnes zijn niet meer nodig, want het verhaal wordt door de ‘niezers’ (de kopers en ge-bruikers) vanzelf verspreid.

Met viral marketing wordt geprobeerd de bekendheid van een merk of product via sociale netwerken te ver-groten. Het is de bedoeling dat de boodschap zich als een virus gaat verspreiden; tegen relatief lage kosten een groot bereik. De mate van succes van virale marketing is wel onzeker. Als het ‘virus’ uitblijft is het bereik dus laag en heb je wel de ontwikkelings-kosten gemaakt. Daarentegen kan er ook succes zijn. Meer dan 2,2 miljoen mensen in Nederland hebben gekeken naar een filmpje van jongeren reisaanbieder X-travel waarin een Boeing 737 in

de Middellandse Zee landt om daar haar passagier bij het strand uit te laten stappen. De later uitge-brachte ‘making of’ was ook nog eens goed voor 56.000 views. En de carrière van popzangeres Es-mee Denters begon met een demo op YouTube die door Justin Timberlake werd opgemerkt.

Zoekmachine marketing: als je niet gevonden wordt, ben je kansloosHet internet is natuurlijk een zeer mooi medium;

stel je maar eens een wereld voor, waarin internet niet meer voorkomt…. Maar door de onge-lofelijke hoeveelheid informa-tie op het web, zie je vaak door de bomen het bos niet en vind je niet wat je zoekt. Voor orga-nisaties is op het web aanwezig zijn niet voldoende; je moet ook gevonden worden. Zoekmachi-nes spelen hierin een cruciale rol. Met behulp van zoekmachine marketing, of zoekmachine opti-malisatie (search engine optima-lisation, kortweg SEO) wordt de techniek, de inhoud en de link-strategie zodanig bewerkt dat de website beter vindbaar is voor

zoekmachines en bij voorkeur bovenaan de zoek-lijst (van je potentiële klanten) komt te staan.

Er zijn verschillende soorten zoekmachines:• horizontale zoekmachine: zoekt binnen alle

beschikbare websites naar resultaten die over-eenkomen met je zoekopdracht. Voorbeelden:

Google en Bing• verticale zoekmachine: zoekt alleen binnen

onderwerpgespecialiseerde websites. Voorbeel-den: Monsterboard (vacatures) en Bellen.com (telefonie)

• meta zoekmachine: gebruikt meerdere zoek-machines en presenteert het beste zoekresul-taat. Voorbeelden: Vinden.nl en Zoeken.nl

Een verticale zoekmachine kan tevens een meta zoekmachine zijn. Zoekmijnbaan.nl en Jobrapido.nl zijn gespecialiseerd in vacatures en zoeken bin-nen verschillende andere zoekmachines zoals bij-voorbeeld Werk.nl, Megajobs.nl of Nationalevaca-turebank.nl.

Op internet gevonden worden is noodzakelijk, maar geen einddoel. Bezoekers die de website verlaten zonder iets achter te laten, hebben nog geen toe-komstige economische waarde. Het is zonde van de marketinginspanningen en –investeringen. Waar het voorheen ging om veel bezoekers te krijgen, draait het nu meer om kwalitatieve traffic (bezoe-kers die tot je doelgroep horen en dus potentiële kopers zijn) en conversie. Met conversie wordt het webbezoek naar een conversiedoel omgezet, bij-voorbeeld het achterlaten van adres- of emailge-gevens, het opvragen van productinformatie of het daadwerkelijk aanschaffen van een product. Naast het webbezoek zijn conversiestatistieken een be-langrijke indicator over de mate van succes van websites.

Een manier om dit kwalitatieve bezoek te generen is affiliate marketing. Hierbij worden andere web-

HR aan Z

Het imago van marketing… > 14% van de mensen vertrouwt

advertenties > 69% van de mensen is geïnteresseerd

in middelen en technieken die advertenties kunnen blokkeren of overslaan

> 90% van de mensen die tv commercials kan skippen, zal dit ook doen

> 84% van de business to business campagnes heeft geen resultaat

> Iedere dag krijgen wij ca. 2500 advertentieboodschappen op ons gericht

Bron: Connected marketing,

Kirby & Marsden (2006)

maxvanliemt.nl

31

sites (de affiliate) betaald voor het generen van bezoekers voor jouw website. De beloning wordt veelal op basis van pay per lead (PPL) of pay per pale (PPS) betaald: pas als conversie heeft plaats-gevonden ontvangt de affiliate de provisie.

Participatiemarketing: competenties van klanten inschakelenDe technologische mogelijkheden en de groeiende behoefte aan authenticiteit hebben als gevolg dat de consument geïnteresseerd is in producten en diensten die volledig op zijn wensen en behoeften zijn afgestemd. En hoe lukt dit beter dan met par-ticipatiemarketing, waarbij de consument zelf bij de totstandkoming van het product wordt betrok-ken? Hij heeft de kennis, weet (veelal) wat hij wil en kan met zijn eigen creativiteit en identiteit een uniek product creëren. In de ontwikkeling van soft-ware is open source een bekend verschijnsel: indi-viduele techneuten ontwikkelen gezamenlijk soft-ware. Ook al werken zij afzonderlijk over de hele wereld en zij hoeven er zelfs geen vergoeding voor.

Participatiemarketing, of co-creatie, is niet iets van de laatste tijd. Bij de ijssalon kan je al heel lang je eigen ijsje samenstellen. Net zoals je ei-gen zak snoep bij Jamin of het Kruidvat. Of het op maat gemaakte ict-systeem. Tegenwoordig zijn er steeds meer bedrijven die de mogelijkheid bie-den om producten geheel naar eigen wens te la-ten maken. Bij Nike en Adidas kan je een eigen sportschoen samenstellen, bij Heineken kan je een eigen fles ontwerpen en op LegoFactory.com ont-werp je zelf een eigen gebouw, auto of vliegveld dat je thuis in elkaar kan zetten.

Prahalad en Ramaswamy spreken in hun boek De toekomst van concurrentie, waarde creëren samen met de klant, over vier bouwstenen voor gezamen-lijke creatie:> dialoogeninteractiviteit:noodzakelijk om tot

samenwerking te komen;> toegankelijkheid:voor processen, informatie,

kennis etc.;> risico-inschatting:de consument wordt nu ook

medeverantwoordelijk voor het eindproduct;> transparantie: wederzijds vertrouwen in een

win-win situatie.

Bij co-creatie hoeft niet alleen gedacht te worden aan het bedenken van geheel nieuwe producten. Het kan ook gebaseerd zijn op het aanbieden van producten via verschillende kanalen (via winkels of webshops), keuzes in het eindproduct (Dell en Fiat 500), de transactie (de zelfservice bij Ryanair; het zelf in elkaar zetten van IKEA-producten) en/of de prijs-ervaringsrelatie (je bestelling kunnen volgen via track-and-trace systeem)

Bij co-creatie kunnen de competenties van de con-sument dus ingeschakeld worden en kan een op-timale waarde gecreëerd worden door een com-binatie van bedrijfsgericht en consumentgericht denken.

Social media marketing: pull i.p.v. pushWij kunnen niet meer om sociale media heen. Sterker nog: ‘als je niet op sociale media bent, ben je niet op internet’. 78% vertrouwt de aanbe-velingen van andere consumenten en dit is hier-mee de meeste waardevolle bron van informatie

HR aan Z

Bouw je eigen Fiat 500Bij de ontwikkeling van de nieuwe Fiat 500 werd het publiek met de campagne ‘Fiat 500 wants you’ zeer nauw betrok-ken. Op een speciale website hebben ruim 5400 mensen uit 97 landen in het Concept Lab hun eigen Fiat 500 aan de hand van accessoires als bumpers, buitenspiegels, speciale beschermstrips, stickers etc. en in de gewenste kleurstel-lingen ontworpen. Het publiek werd ook betrokken bij het aanleggen van een aparte Fiat 500 encyclopedie, het ontwerpen van de speciale ‘500 wants you-‘ homepage, de Fiat 500 mascotte en de Fiat 500 sticker. Met de wedstrijden ‘500 want youR ADV’ en de ‘500 jingle videobox’ werden ideeën voor de introductiecampagne en voor de muziek-tune verzameld. De interactie werd verder doorgetrokken met ‘500 spotting’ (op de wereldkaart is te zien waar de nieuwe 500 zijn gespot), met ‘speak 500’ (het getal vijfhon-derd wordt in alle talen van de wereld uitgesproken) en in ‘500 portretten’ kun je een gezicht ontwerpen waarmee je de Fiat 500 portretteert. Vanzelfsprekend kreeg de 500 community de officiële presentatie van de nieuwe Fiat 500 als eerste online te zien.

maxvanliemt.nl

32

die vooral via sociale media wordt verspreid. En, de consument van morgen is de jonge generatie van nu en die is opgegroeid met sociale media.

Er zijn talloze soorten sociale media: podcasting en vodcasting, rss/feeds, forums/blogs/discus-siegroepen, wikis, chat (MSN), sociale foto-, vi-deo en muzieksites (YouTube, Flickr.com), consu-menten beoordelingssites (Vergelijk.nl, Zoover.nl), content aggregating (Slideshare), sociale netwerken (communities als Facebook, LinkedIn, Hyves), microblogs (Wiki), nieuwssites (Nujij.nl), bookmarksites (Delicious.com, Digg.com) etc. De soorten en aantallen groeien nog dagelijks.

Net zoals dit voor alle andere marketing instru-menten geldt, moet ook sociale media marke-ting uiteindelijk leiden tot het stimuleren van verkopen (nieuwe kopers en/of extra omzet bij bestaande kopers) en dus een verhoging van de omzet. Met sociale media kunnen de volgende doelstellingen worden bereikt:> informatieverzameling:achterhalen van me-ningen, feiten, angsten, (product)behoeften etc.;

> productinnovatie: samen ontwikkelen van nieuwe producten (co-creatie);

> product- en merkbeleving: volgen en beïn-vloeden van (potentiële) klanten, leveran-ciers, publiekgroepen etc.;

> evangelisme: klanten bekeren tot ‘diepgelo-vige’ ambassadeurs die dienst doen als je re-clamebureau (mond-tot-mondreclame);

> employerbranding: (potentiële) werknemers beïnvloeden over de organisatie als werkgever

> vergrotingbereik:spreekt voor zich.

Om dit te realiseren is het essentieel om de spelre-gels van sociale media te hanteren. Sociale media zijn het tegenovergestelde van de traditionele me-dia die productgedreven en gecontroleerd ingezet worden. Sociale media hebben alleen effect als er sprake is van een door consumenten gedreven transparante en authentieke dialoog. Geef de com-munity invloed, macht en de controle, inspireer hen en zorg voor engagement (verloving): dring de aandacht dus niet op (push marketing), maar wek het op (pull marketing).

Cross mediale marketingDe digitale revolutie en de versnippering van de massa-markten in niches en micro-markten leiden tot de opkomst van nieuwe media en (online) mediavormen: TomTom, iPod, eBook, PDA, games, rss-feed, banners, widgets, iPad etc. Het grote en groeiende aan-bod van media en nieuwe producten en diensten heeft tot gevolg dat de consument dagelijks een veelvoud aan boodschappen op zich krijgt afgevuurd. En bedrijven wil-len dat hún boodschap blijft hangen. De inzet van een en-kel medium volstaat dan vaak niet (meer).Met crossmediale communica-

tie, of multichannel communicatie, worden verschil-lende op elkaar afgestemde media ingezet om de klant te bereiken. Dezelfde inhoud kan op verschil-lende media gepubliceerd worden, zoals het verhaal van Harry Potter dat als boek, film of als spel wordt aangeboden. Op verschillende media kan ook een verschillende inhoud geplaatst worden; advertenties in offline en online media activeren de doelgroep om een actiewebsite te bezoeken. Hier wordt dan een video vertoond of kan een game gespeeld worden. Het ene medium kan ook een brug vormen naar het andere medium. Het voormalige televisieprogramma Mooi! Weer De Leeuw was het eerste uur op televisie en het tweede uur op internet te zien.

HR aan Zmaxvanliemt.nl

33

Afhankelijk van de interesses en behoeften van de individuele consument verkeren dezelfde klan-ten in verschillende nichemarkten. Voor het ene product vindt de klant bijvoorbeeld veiligheid be-langrijk, terwijl dezelfde consument dit voor het andere product geheel onbelangrijk vindt en op zoek kan zijn naar ‘avontuur’. Een andere consu-ment kan echter voor beide producten veiligheid belangrijk vinden. De opkomst van de nichemark-ten vergroot ook de opkomst van de mediatitels (magazine A, B en C, website X, Y en Z etc.) want uitgevers zien handel in (het bereiken van) de ni-ches. Het is soms lastig om een lijn te ontdekken in kennis, houding en gedrag van de consument ten opzichte van verschillende producten en het oriën-tatie- en zoekgedrag. Is deze sociale analyse wel bekend, dan kan behavioral targetting en event-driven marketing eenvoudiger worden toegepast en zal marketing succesvoller zijn.

ReputatiemanagementEen sterk merk creëert waarde en biedt bescher-ming, continuïteit en macht. De consument is be-reid meer voor sterke merken te betalen. Kortom, er is alles aan gelegen een positief imago te heb-ben en te houden. Met marketingcommunicatie, reclame en PR (public relations) proberen bedrij-ven een positief imago te creëren. Traditioneel concentreren deze activiteiten zich op offline media zoals persberichten, advertorials, voorlich-tingsbijeenkomsten etc. De opkomst en impact van het internet vragen om een aanvullende aanpak.

Negatieve berichtgeving kan bedreigend of zelf fa-taal zijn. Denk maar aan IhateDell, de DSB Bank,

het alcoholvrije bier Buckler of de verschillende politici zoals Ella Vogelaar, Philomena Bijlhout, Wijnand Duyvendak en James Sharpe. De reputatie wordt gevormd door wat anderen van jou, je pro-duct en/of je organisatie vinden. En dus niet wat jij van jezelf vindt. De macht is aan het volk.

Het internet biedt in de vorm van blogs, Twitter, Hyves, YouTube en beoordelings- en vergelijkings-sites talloze mogelijkheden om als consument je mening te geven. In vergelijking met offline me-dia verspreidt de informatie zich via internet vele malen sneller, is het bereik groter en is de berichtgeving altijd opzoekbaar (een krant wordt weggegooid). Maar het is niet alleen maar kommer en kwel; er zijn ook duidelijke kansen om via het internet een positieve berichtgeving te creëren. Kortom, er ontstaat een geheel nieuw vakgebied: online reputatiemanagement (ORM) waarbij een

keuze uit proactieve en/of reac-tieve beleidsopties gemaakt kan worden.

3.3. Organisatie

De digitale revolutie heeft dus in-grijpende gevolgen op klanten, markten, business modellen en de marketing. En vanzelfsprekend be-invloedt dit ook organisaties en hun missie en visie, structuur en net-werken, processen en systemen, medewerkers en leiderschap.

Missie en visieDe basis van een succesvolle organisatie wordt ge-legd bij een heldere en inspirerende visie. Een vi-sie moet zorgen voor focus en afstemming en geeft onder andere antwoord op de vraag: What business are you in? Nokia is een goed voorbeeld dat dit in de loop van de tijd nog wel eens (radicaal) kan ver-anderen. De opkomst van gratis business modellen kan ook grote impact hebben op het eigen verdien-model. Wat voor het ene bedrijf de core business is (een zoekmachine of email hosting), kan door het andere bedrijf (Google) gratis worden aange-boden. Het wachten is op het eerste personeels-bemiddelingsbureau dat gratis trainingen aan haar kandidaten (en klanten) gaat geven en waardoor ze direct de waarde van de kandidaat verhogen…

De keuze van de visie wordt bepaald door de be-hoeften van klanten (outside in) en/of de bestaan-

HR aan Z

4. Reactief positiefPositieve berichtgeving stimuleren

2. Reactief negatiefAd hoc inspringen op negatieve

berichtgeving (issue management)

1. Actief positiefCampagnes, pers- en nieuwsberichten,

blogs, eigen social media kanaal, etc.

3. Actief negatiefVoorbereidende crisicommunicatie

(crisimanagement)

Positieveoorzaak

Negatieveoorzaak

Actieve communicatie Reactieve communicatie

Trend

Beleidsopties online reputatie management (bron: Frankwatching.nl)

maxvanliemt.nl

34

HR aan Z

Gore: What’s next?Bij W.L. Gore & Associates hebben ze geen functietitels, managers, managementlagen of organogrammen. Gore, in 1958 opgericht, heeft bijna 9.000 associates (zoals de medewerkers worden genoemd) in 30 landen en is sinds de oprichting door Bill en Vienne Gore alle jaren winstgevend geweest. Inmiddels zijn meer dan 1.000 innovatieve producten ontwikkeld: van synthetische bloedvaten, luchtverontreinigingfilters voor de industrie tot fietsremkabels en halogeen koplampen. Je kunt het zo gek niet bedenken. Het meest bekende product is waarschijnlijk Gore Tex; de kledingcoating die wind en water afstoot, maar wel laat ademen.

Je team is je baasDe bedrijfscultuur en –principes zijn erop gericht om direct met elkaar te communiceren en volop ruimte te bieden aan persoonlijke initiatieven en creativiteit. Per week mag ook vrijelijk een halve dag ‘hobbytijd’ worden besteed om spectaculaire ideeën te bedenken of uit te werken. Dit alles moet leiden tot de ontwikkeling van unieke en winstgevende producten. Op ‘me-too producten’ staat zo ongeveer ontslag op staande voet. Het werk is georganiseerd in een netwerk van kleine zelfstandige teams (een soort startups), ondersteunt door associates die als ‘sponsor’, ‘leider’ of ‘partner’ fungeren. En je bent pas een leider als je ‘volgers’ hebt, dat wil zeggen: als associates denken dat jij de meest geschikt persoon bent voor het project. Zodoende worden leiders binnen de teams op een natuurlijke wijze aangewezen en leggen zij, net zoals alle andere associates, verantwoording af aan het eigen

team. Bij je beoordeling worden dan ook minstens twintig collega’s uit je team betrokken. Immers, je team is je baas.

Vernieuwende producten én vernieuwende marketing

Gore is niet alleen vernieuwend met hun producten. Vernieuwende

marketing moet de verkoop ervan ondersteunen. De

ontwikkeling van Elixir gitaarsnaren illustreert dit goed. Deze snaar met een

speciaal ontwikkelde coating geeft mooier geluid, gaat drie tot vijf keer zo lang mee, maar

is ook drie tot vijf keer duurder dan de gemiddelde gitaarsnaren. De muziekwinkels hadden niet het idee

dat de consument bereid was extra voor de Elixir te betalen en dus kochten ze het product niet in. Toch waren ze bij Gore overtuigd van de Elixer. En, net zoals ze eerder met de Glide tandenfloss de markt hadden opgebroken door deze eerst gratis te verstrekken aan tandartsen en mondhygiënisten (gratis in je business model), herhaalde ze dit ook met de Elixir. 20.000 Elixers werden gratis aan abonnees van muziektijdschriften weggegeven. De virale marketing was de ‘breakthrough’: de Elixer is nu marktleider (35%) in de akoestische gitaarsnaren.

Voor Gore-Tex werd een andere marketingstrategie gekozen. Maar niet minder effectief. Kledingfabrikanten die de Gore-Tex coating kochten om hun kleding waterdicht

te maken, werden verplicht het Gore-Tex label zichtbaar op de kleding te plaatsen: “Gore-Tex: Guaranteed to Keep You Dry”. Mede hierdoor werd Gore-Tex snel bij het grote

publiek bekend en werd vanuit de consument ‘vraag’ gecreëerd (pull marketing). Intel kopieerde deze marketingvondst later met hun computerprocessors. Computerfabrikanten die een Intel processor inbouwen, zijn verplicht om in al hun reclames ‘Intel inside’ op te nemen. Denk

maar aan de muziektune van de tv-commercials en de zichtbare stickers op de computers met een Intel

processor.

Mislukkingen worden gevierdOmdat de organisatie- en communicatiestructuur, beter

gezegd het ontbreken ervan, voor nieuwe medewerkers heel erg wennen is, duurt het ongeveer zes maanden

voordat de weg gevonden is. Dat zij hun weg gaan vinden blijkt uit het feit dat meer dan de helft van de associates tien jaar of langer bij Gore werkzaam is en er een verloop van 3% is. In de ‘100 Best

Companies to Work for 2010’ staat Gore op een keurige 13de plaats en in een vergelijkbare ranglijst over 2009 van de Sunday Times neemt Gore zelfs

de 8ste plek in. Misschien is het niet zo vreemd als je bedenkt dat bij Gore mislukkingen -

letterlijk met bier en champagne - gevierd worden (om het nemen van risico’s aan

te moedigen) en iedere bijeenkomst wordt afgesloten met: What’s next?

Bronnen: Gore.com, Delaware Today

en Fastcompany.com

maxvanliemt.nl

de kwaliteiten van de organisatie (inside out). Or-ganisatieadviesbureau &Samhoud gebruikt aan de hand van vier vragen een eenvoudige maar zeer treffende manier om een visie te beschrijven. De visie bevat:> eenhogerdoel: waar ontleent de organisatie

haar bestaansrecht aan?> een gewaagd doel: waar gaat de organisatie

voor?> kernwaarden: waar staat de organisatie voor?> kernkwaliteiten: waar blinkt de organisatie in

uit?

Met alleen de beschrijving van een (inspirerende) visie ben je er alleen nog niet. Het moet niet al-leen tot de DNA van de hele organisatie behoren; het moet zich vooral uiten in de houding en het gedrag van de medewerker: ‘live the vision!’.

Structuur en netwerkenDe organisatiestructuur wordt van de visie afgeleid. En omdat hierin de behoeften van klanten centraal staan, wordt de structuur dus afgestemd op de klant. HR moet zich dus bij de inrichting van de organisatie ieder keer afvragen: Wordt de klant hier beter van? Vanwege de steeds kortere time to market en productlevenscycli en de veeleisende klant zijn snelheid en flexibiliteit belangrijke eigenschappen om concurrentievoordeel te behalen. Een sterk hiërarchische en bureaucratische organisatie zal de gewenste snelheid en flexibiliteit niet realiseren. W.L. Gore (zie de casus), de Braziliaanse industriële onderneming Semco, het Nederlandse Finext (interim/consultancy van financiële functies) en Vitae (personeelsbemiddeling) hebben met hun

platte netwerkorganisaties een voorsprong op de toekomst genomen.

Vanwege de flexibilisering van de arbeidsmarkt zul-len dienstverbanden steeds korter worden. Misschien heb je gedurende een paar maanden een expert nodig om je recruitmentsite opnieuw in te richten. Deze website kan weer even mee en anderhalf jaar later huur je de expert weer tijdelijk in voor de vol-gende release. Het werk organiseren gaat dus verder dan alleen de inrichting van de eigen organisatie en betreft juist ook de toegang tot en samenwerking met talloze andere netwerken (concurrenten, leve-ranciers, arbeidsmarkt, onderwijs, belangengroe-pen, overheden, klanten etc.). De organisatie moet de medewerkers faciliteren om hier invulling aan te geven. Het is dan ook niet meer van deze tijd om de internettoegang van medewerkers naar sociale net-werksites te blokkeren.

Processen en systemenDe administratieve HR processen nemen in te veel or-ganisaties het merendeel van de HR capaciteit in be-slag. En dat terwijl hiermee op zichzelf voor de orga-nisatie nooit (substantiële) waarde gecreëerd wordt. Wanneer het salaris niet goed wordt uitbetaald of de verlofuren niet goed zijn geregistreerd heb je een ontevreden medewerker. Omgekeerd staan ze niet te juichen aan je bureau. Het kan dus alleen maar een dissatisfier zijn. Een e-HRM-systeem zou een hoop administratief werk uit handen moeten nemen, maar in veel organisaties hapert dit juist….

Bedenk dat er met de HR administratie zoveel ver-loren energie in gaat zitten, dat HR helemaal niet

toekomt aan haar eigenlijke functie (bijdragen aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen). En zo zet HR zichzelf buitenspel. Wil HR uitgroeien tot een drijvende kracht achter de ondernemings-groei dan is een state of the art e-HRM systeem echt onontbeerlijk.

Nog te veel wordt Het Nieuwe Werken geassoci-eerd met ‘thuiswerken’ en ‘flexibele werkplekken’ en wordt het als een technisch systeem gezien. Na-tuurlijk zijn efficiënte processen en ict-systemen een voorwaarde om werk flexibel te organiseren (plaats en tijd zijn geen issue meer), maar het blij-ven faciliteiten en geen doelen op zich. Het doel van het Nieuwe Werken is vooral om de arbeidspro-ductiviteit en de kwaliteit van arbeid te verhogen. Het Nieuwe Werken gaat dus om een andere ma-nier van organiseren, denken, leiderschap en soms ook wel met andere medewerkers.

MedewerkersDe benodigde kwaliteiten (talenten) van medewer-kers moeten van de visie worden afgeleid. Over welke kennis, vaardigheden en ervaring moeten de medewerkers - nu en in de nabije toekomst - be-schikken om de organisatiedoelstellingen te reali-seren? Eerder hebben wij gezien dat organisaties andere vergoedingen moeten inbrengen in de ruil-relatie met de medewerkers. Zo hechten steeds meer medewerkers veel waarde aan opleidingen en ontwikkelmogelijkheden. Je zou zelfs de ge-dachte er op kunnen loslaten dat trainingen voor de organisatie niets eens nuttig hoeven te zijn, maar dat het een marketinginstrument is om een nieuwe medewerker te werven en te binden.

HR aan Z

35

maxvanliemt.nl

De gevraagde veranderingen betreffen niet alleen organisaties; er wordt van de medewerkers nu ook een andere inbreng gevraagd: aanpassingsvermo-gen (flexibel en snel), creativiteit, innovatie, re-sultaatgerichtheid etc. De toegevoegde waarde van de individuele medewerker kan ook afhanke-lijk zijn van het netwerk dat de medewerker met zich meebrengt.

Veel organisaties maken de fout om de verkeerde mensen aan te trekken. Vervolgens wordt er veel tijd, geld en energie in gestoken om het disfunc-tioneren te beperken (‘damage control’) of moet de conclusie worden getrokken dat een mismatch heeft plaatsgevonden, met alle gevolgen van dien. Er is ook steeds minder tijd beschikbaar om een nieuwe medeweker in te werken en zo waardevol voor de organisatie te maken. De klanten hebben namelijk weinig geduld. Organisaties moeten dus alleen medewer-kers aantrekken die (binnen korte termijn) een bijdra-ge kunnen leveren aan de kernkwaliteiten van de orga-nisatie. Ook hier dus focus en afstemming.

LeiderschapMedewerkers hebben hun buik vol van bureaucratische, autoritaire en dictatoriale leiders. De nieuwe leider is authentiek, transparant,

inspirerend en stuurt op resultaat. Hij geeft vrij-heid, vertrouwen, verantwoordelijkheid en com-municeert interactief. Er mogen fouten gemaakt worden en eigen fouten worden toegegeven. De organisatie wordt zo vitaler, zelfdenkend en zelf-sturend en is in staat om veel sneller op de nood-zakelijke veranderingen in te spelen.

Het geven van vrijheid aan de medewerker moet niet worden verward met ‘doe maar wat je wilt’ en een gebrek aan leiding. Het topmanagement heeft nog steeds de verantwoordelijkheid om de uitge-zette koers te bewaken. Immers, zonder focus en afstemming wordt de organisatie doelloos. De weg naar het doel kan iedere medewerker zelf bepalen; er wordt namelijk op output gestuurd.

De laatste jaren is talentma-nagement tot een ware hype uitgegroeid. Natuurlijk, het individu kan het verschil ma-ken, maar het eerste kampi-oensteam met elf individue-le voetbal- of hockeysterren moet nog geboren worden. De aandacht van managers dient daarom veel meer op het ontwikkelen en preste-ren van excellerende teams te liggen.

De vraag is ook of het ‘nieu-we’ leiderschap (ook wel aangeduid als leiderschap 2.0) wel zo nieuw is. Immers

de 1e druk van De zeven eigenschappen van ef-fectief leiderschap van Stephen Covey dateert alweer uit 1989 en is inmiddels toe aan haar 50e Nederlandse herdruk. Hierin sprak Covey al over denken in termen van win/win, de emotionele bankrekening, integriteit tonen, eerst begrijpen dan begrepen worden en transformationeel lei-derschap. Ook het boek Good to Great van Jim Collins verscheen voor het eerst al in 2001, ruim voordat de digitale revolutie op stoom kwam. In

zijn onderzoek onder honder-den Fortune 500 bedrijven bleek het onderscheid voor de succesvolle organisaties onder meer te liggen in hun niveau 5-leiderschap. Niveau 5-leiders kenmerken zich door hun nederigheid en wils-

kracht. Natuurlijk zijn ze ambitieus en hebben zij een ego, maar die is gericht op de eigen organi-satie en niet op henzelf. Bij succes kijken ze naar buiten en geven zij de credits aan de medewer-kers; bij falen kijken ze in de spiegel en nemen zij de verantwoordelijkheid. Niveau 5-leiders zijn volgens Collins bescheiden en besteden veel tijd en aandacht aan hun opvolgers om zo een ‘genie met duizend volgers’ te voorkomen.

Het is een interessante vraag waarom het gewens-te leiderschap nog niet overal vertoond wordt, ter-wijl er al meer dan twintig jaar voldoende kennis over beschikbaar is. De veranderende omgeving, waarbij de werknemers het voor het zeggen gaan krijgen, leidt misschien nu wel tot de urgentie om hierin te veranderen.

HR aan Z

36

De nieuwe professionalVolgens Matthieu Weggeman, gespecialiseerd hoogleraar kennis- en innovatiemanagement, hebben professionals geen sturing nodig. Ze willen concrete afspraken over projecten en resultaten, voortdurend feedback en afgerekend worden op output in plaats van controle op aanwezigheid, planning etc. Weggeman duidt de wensen van de Nieuwe Professional aan met vijf F’en: Focus, Fast, Flexible, Friends en Fun.

En volgens Hein Pouw en Hylke Oldenboom van personeelsbemiddelaar Vitae herken je de Nieuwe Professional aan vier eigenschappen: vakmanschap, gelijkwaardigheid, eigen verantwoordelijkheid en het uitgaan van de eigen kracht.

‘Een manager doet de dingen goed; een leider doet de goede dingen.’

maxvanliemt.nl

HR aan Z

37

Vakinhoudelijk en persoonlijk groeien naar HR Business Partner?Volg het innovatieve en interactieve Ontwikkelprogramma HR Business Partner.Ga voor meer informatie naar www.hralsbusinesspartner.nl: klik hier!

maxvanliemt.nl

Hoofdstuk 4: De gevolgen voor HR4.1 Valkuilen van HR.....................................................................39

HR paradox

4.2 HR Framework........................................................................40Outcomes: resultaatgebiedenDrivers: kerngebieden en kernactiviteitenEnablers: welke producten en middelen heeft HR hiervoor nodig?

4.3 HR in 2025.............................................................................45NVP HR Future Award 2010Trend 1: HR Administratie is geen issue meerTrend 2: Medewerkers krijgen één all-in vergoedingTrend 3: HR bestaat alleen nog uit HR WebbersTrend 4: HR zoekt samenwerking met (top)sportorganisatiesTrend 5: HR ontwikkelt Business Life Parcs

HR aan Z

38

‘Als HR de organisatie wil veranderen, zal het eerst zelf moeten veranderen.’

maxvanliemt.nl

De afgelopen hoofdstukken is ruime aandacht be-steed aan de gevolgen van de digitale revolutie voor klanten, markten, medewerkers, business modellen, de marketing en organisaties. Dit alles vraagt om een herontwerp van de HR dienstverle-ning. HR moet niet meer in haar valkuilen stappen en een oplossing voor de HR paradox zien te vin-den. Aan de hand van het HR Framework kan een praktische en overzichtelijke HR strategie ontwor-pen worden waarmee HR toegevoegde waarde kan leveren.

4.1 Valkuilen van HR

Volgens de Randstad Perceptiemonitor 2008 wordt de HR functie door slechts 10% van de lijnmana-gers als een ‘driesterren restaurant’ ervaren; bijna 60% betitelt het als een ‘McDonalds’ of een ‘gaar-keuken’. Het is opvallend dat ook eenzelfde kleine groep van HR professionals (10%) zichzelf als een topkok beschouwd. De lijnmanager ervaart HR ook als reactief (45%) en onzichtbaar (71%).

HR staat veelal bekend om haar tools. Maar niet altijd even positief: ‘tis weer een feestje van HR’, ‘ze hebben er niet over nagedacht’, ‘HR heeft weer wat in de ivoren toren bedacht’, ‘er wordt weer wat in ons mik geduwd’ klinken he-laas bekend in de oren. Zo bezien staat, enigs-zins begrijpelijk, het functioneren van HR onder

druk. Er zijn nogal wat valkuilen waar HR in wil stappen. Op het eerste oog is het een lange lijst, maar wij moeten kritisch naar onszelf durven te kijken. Beoordeel zelf in hoeverre deze genoem-de valkuilen op jou en jouw HR-afdeling van toe-passing zijn.

HR paradoxHet is duidelijk dat HR waarde voor organisaties moet creëren. Er zijn echter binnen organisaties verschillende krachten actief, die er voor zorgen dat dit voor HR niet altijd eenvoudig is:

> In veel organisaties ontbreekt een duidelijke

visie en strategie van het top-management. Dat maakt het voor de lijnmanager en HR (en natuurlijk de medewerkers) heel erg lastig om resultaatgericht te werk gaan. Want, welke resultaten moeten nu worden nagestreefd?;

> de lijnmanager, de belangrijkste interne klant voor HR, is - net zoals de directie en veel aan-deelhouders - vaak gericht op kortetermijn resultaten;

> lijnmanagers wisselen zelf ook regelmatig van positie. Dit houdt de organisatie vitaal, maar kan ook leiden tot een ‘wie dan leeft, wie dan zorgt’ houding;

> lijnmanagers weten zelf eigenlijk ook niet goed wie de klant is, wat de klant wil en welke toegevoegde waarde de organisatie haar klan-ten aanbiedt. Hoe moet HR het dan weten?;

> het ontbreekt ondernemingsraden, waar za-ken mee gedaan moet worden, ook nog wel eens aan de noodzakelijk bedrijfskundige (lange termijn) inzichten;

> er wordt te veel in kosten gedacht en te wei-nig in rendementen. Dat een wervingscam-pagne €25.000 kost, hoeft nog niets te zeggen over het rendement;

> de verantwoordelijkheid van personele aange-legenheden (werving, verzuim, opleiden etc.) ligt nog teveel bij HR. Met de lijnmanager be-staat zo een gedeeld eigenaarschap dat resul-teert in te veel verwarring (wie doet wat?) en te weinig betrokkenheid van de lijnmanager. De lijnmanager is echter verantwoordelijk voor alle personele aangelegenheden van de medewerkers in zijn team; HR faciliteert de lijnmanager hierbij.

HR aan Z

39

4. De gevolgen voor HR

Valkuilen HR > te veel inputgericht, te veel buikgevoel en te weinig

harde feiten; > te veel tijd en aandacht voor administratie; > te veel tools, toolkits, lijstjes en formulieren > te veel aandacht voor arbeidsrecht, verzuim,

functieomschrijvingen: non-performers; > te weinig aandacht voor de lijnmanager (en zijn

taken als personeelsmanager); > te weinig aandacht voor de prestaties en

ontwikkeling van teams; > kennis wordt nauwelijks gedeeld en vastgelegd; > ontbreken van de relatie tussen

ondernemingsdoelen en HR-doelen > te veel vasthouden aan ‘traditionele’ cv’s

maxvanliemt.nl

Mensen zijn geen robots en de omgeving veran-dert steeds sneller. Het kost dus altijd enige tijd voordat medewerkers op de veranderingen zijn ingespeeld (en die zijn dan inmiddels alweer ver-ouderd…). Ook het causale verband tussen een HR activiteit (bijvoorbeeld een gevolgde training) en het resultaat (de prestaties van de medewerker) is niet altijd goed te leggen. Doordat effecten in de tijd liggen, maar organisaties een korte termijn fo-cus hebben en ad-hoc beleid voeren, ontstaat een zogenaamde HR paradox. Het is de uitdaging voor HR om samen met het (top)management een lange termijn strategie te ontwikkelen, te volgen en te bewaken, die ook op korte termijn voldoende re-sultaten oplevert.

4.2 HR Framework

Zonder klantwaarde is er geen bestaansrecht voor de organisatie en dat geldt dus ook voor HR zelf. De vraag is hoe HR deze klantwaarde kan realise-ren. Toch is het antwoord vrij eenvoudig: ‘de orga-nisatie faciliteren haar (organisatie)doelstellingen te realiseren’ (de moeilijkheid zal wellicht in de eenvoud liggen). Dit roept nu drie aanvullende vra-gen op:

> Wat wil HR bereiken? > Welke kernactiviteiten moet HR uitvoeren? > Welke producten en middelen heeft HR hiervoor

nodig?

Om deze vragen te beantwoorden en praktisch in-zichtelijk te maken is het HR Framework ontwik-keld (zie pagina 36).

Het HR Framework is opgebouwd uit drie pijlers: Outcomes (resultaatgebieden), Drivers (kernge-bieden en -activiteiten) en Enablers (producten en middelen). Het is essentieel dat het framework ook in deze volgorde wordt uitgewerkt.

1. Outcomes: resultaatgebiedenMet de Outcomes worden de uiteindelijke resul-taatgebieden van het HR plan geformuleerd. De bekende balance scorecard (BSC) van Kaplan & Norton is een veelgebruikt instrument om deze resultaatgebieden – de stra-tegische planning - te defini-eren. En omdat HR haar toe-gevoegde waarde levert door de organisatie te faciliteren om de organisatiedoelstellin-gen te bereiken, is de balance scorecard ook op de strategische HR planning van toepassing. Kaplan & Norton onderscheiden in de organisatiedoelstellin-gen vier perspectieven: • Financiën• Klanten• Processen• Medewerkers (de BSC spreekt van Ontwikkeling

en groei)

De ontwikkeling en verwachtingen van klanten, medewerkers, aandeelhouders en overheden vra-gen naar mijn mening echter om een uitbreiding met twee extra perspectieven: • Innovatie• Duurzaam verantwoord ondernemen

Voor alle perspectieven worden concrete KPI’s (key performance indicators) geformuleerd. Sommige KPI’s zullen op iedere organisatie van toepassing zijn; andere zijn bedrijfsspecifiek. Om focus en af-stemming in de gehele organisatie te krijgen is het cruciaal dat de gekozen KPI’s worden doorvertaald naar de team- en individuele doelstellingen.

2. Drivers: kerngebieden en kernactiviteitenAan de hand van de gestelde Outcomes wordt be-paald welke kerngebieden (Drivers) uitgevoerd moeten worden om hiertoe te komen. De vier kern-gebieden (de vier C’s) hebben ieder twee kernac-tiviteiten: ●Capacity: Recruitment & Personeelsplanning●Capability: Leiderschap & Ontwikkeling●Commitment: Cultuur & Beloning●Controlling: HR budget & Management Informatie

Voor alle kerngebieden en -activiteit worden ook nu weer KPI’s geformuleerd. De afstemming is dus zodanig, dat als de KPI’s van de Drivers worden ge-realiseerd, automatisch de Outcomes worden be-haald. ●CAPACITYEen van de belangrijkste uitdagingen voor HR is om nu en in de nabije toekomst over voldoende (gekwalificeerde) medewerkers te kunnen beschik-ken. De strijd om toptalent bestaat altijd, maar met de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt is de uitdaging om voldoende capaciteit beschikbaar te hebben alleen nog maar groter.

HR aan Z

40

Strategie is: ‘wat ga je niet doen.’

1

2

3

4

1

maxvanliemt.nl

KQ = Key Question(s) KA = Key Activities KPI = Key Performance Indicators (not limitative)

HR Framework

Social Responsible Business

Pollution (f.e. water and air), emissions, energy consumption, social support activities, out�ow from job to job, in�ow disabled workforce

Innovation

New product introductions, revenu/pro�tability new products, knowlegde management, technological and process innovations

Employees

Employee productivity (sales per employee, added value per employee, wages development), employee satisfaction, employee retention, sick absenteism, employee performance, educational hours, educational costs

Internal Processes

Quality, response time, (after sales) service, order cost, production, accidents, production time, production downtime

CustomersMarket share, customer satisfaction, customer acquisition, customer retention, customer pro�tability

Finance Revenu growth/mix, costs, pro�tability, cash �ow, return on investments

OUTCOMESWhat do we want to achieve?

KQ

KA

KPI

KQ

KA

KPI

KQ

KA

KPI

KQ

KA

KPI

Capacity

Do we have su�cient as well as the right people, now and in future?

Recruitment & Workforce planning

Cost per hire, time to �ll/time to start, performance new hires, open jobs, hiring index

Do the sta�, teams and (therefore) the entire organization have the required knowledge, experience, information, skills and behaviors?

Leadership & Development

Individual performance, team performance, successor ratio, potential ratio

Are the sta� involved and motivated to utilize and maximize their (potential) qualities?

Culture & Rewarding

Employee satisfaction, employer recommendation (by employees), absenteism, turnover, great place to work

Which investments and costs should be made to contribute to the outcomes (ROI on human capital)?

HR Budget & Man. Information

Labor costs, wages curve, hiring costs, educational costs, recruitment costs, costs HR sta� and production

Capability

Commitment

Controlling

DRIVERS (4C's) Which key activities do we execute?

HR Marketing

Who are my customers ('what is the customers' voice')? Which products do we deliver? Where, when, how, at what price and with which promotional/ communication tools do we deliver (4 marketing P's)

HR StructureHow do we design the HR-department e�ectively and e�ciently?

HR ProcessesHow do we e�ciently �t and align the business activities to get the necessary qualities and rapidity?

HR Systems

Which systems and technologies do we need to support the processes to have acces to the required management information and to capture and share knowlegde?

HR People

How many hr capacity do we need and which hr capabilities (knowlegde, skills, experience) do we need to achieve the outcomes of the HR-plan?

ENABLERSWhat does HR need?

Net zoals een sterk merk, creëert ook een sterk werkgeversmerk waarde. De waarde zit hem indi-rect in het werkgeversimago (employer of choice) en direct in het simpelweg snel invullen van vaca-tures (wel met de juiste mensen). De nieuwe ‘com-municatiespelregels’ (interactief, ‘pull’ in plaats van ‘push’, micromarketing, crossmediaal etc.) en mogelijkheden (social media, bluetooth marketing etc.) vragen nu wel om een herdefiniëring van de werving en de arbeidsmarktcommunicatie.

Recruitment (werving en selectie) en de strategische personeelsplanning vormen de kernactiviteiten van de driver Capa-city. Een personeelsplanning wordt afge-stemd op het strategisch ondernemings-plan en vormt de basis voor succesvolle recruitment. De waarde van strategische personeelsplanning (SPP) kan niet genoeg benadrukt worden. Helaas passen maar heel weinig organisaties dit instrument toe. Dit is absoluut een gemiste kans omdat de per-soneelsplanning de belangrijkste link is tussen de organisatiedoelstellingen, de organisatiestrategie en het HR-plan.

Wellicht dat bij veel organisaties een SPP ontbreekt omdat het vanwege de vele variabelen vrij lastig is om een goede planning te maken. Toch is het van essentieel belang om te weten hoe de business zich de komende jaren ontwikkelt en welke gevolgen dit voor het personeelsbestand zal hebben. Of je gaat outsourcen, insourcen, productie naar lage-lonenlanden wilt verplaatsen of een nieuw high-tech product wilt introduceren; het beïnvloedt

de personeelsplanning. En waar het voorheen bij personeelsplanning veelal ging om de aantallen (kwantiteit) zal er ook veel meer aandacht voor de kwalitatieve component moeten zijn.

●CAPABILITYVanuit de visie (hoger doel, gewaagd doel, kern-waarden en kernkwaliteiten) wordt duidelijk over welke competenties (kennis, ervaring, vaardighe-den, gedrag, informatie, toegang tot netwerken etc.) de medewerkers van de organisatie moeten

beschikken. Met de tweede driver Ca-pability wordt dit ‘vermogen’ bepaald. Het streven is naar onderscheidende kerncompetenties die de consument een voordeel oplevert en die niet of nauwe-lijks voor de concurrentie zijn te imite-ren. Voor Honda zijn de ontwikkeling en fabricage van motoren een kerncompe-tentie; voor Sony is dit miniaturisatie en voor Apple is dit het design.

Leiderschap en Ontwikkeling (training, kennisma-nagement etc.) zijn de belangrijkste kernactivitei-ten voor Capability. En de focus van Leiderschap moet er niet alleen op gericht zijn om het maximale vermogen uit het individu (talent management) te halen, maar juist op die van het hele team. Een ef-fectief, of beter gezegd een excellerend team, kan aan de hand van zes bouwstenen ontleed worden:

• Missie,visieenprincipes: streven wij hetzelf-de na als de rest van de organisatie?

• Doelen, taken en rollen: weet iedereen wat van hem en haar verwacht wordt?

• Procedures,systemenencommunicatie: is de werkwijze helder?

• Persoonlijkeverhouding: hoe is de samenwer-king en wat gebeurt er bij afwijkend gedrag?

• Leiderschap: hoe faciliteert de teamleider het team en de teamleden?

• Leren&Innoveren: hoe vergroten wij ons le-rend en innoverend vermogen?

In tegenstelling tot Commitment en Controlling kunnen de drivers Capacity en Capability specifiek voor bepaalde onderdelen van de organisatie gel-den. De benodigde aantallen en competenties ver-schillen veelal per afdeling en/of per business unit. Indien de situatie hierom vraagt moet dus voor ie-dere business unit een ander HR Framework opge-steld worden. Dit betekent overigens niet dat er een wirwar aan competenties kan ontstaan. Hoe-wel er tussen verschillende afdelingen en business units verschillen kunnen zijn (denk maar aan de afdeling Research & Development versus Verkoop), moeten er, om focus en afstemming te bereiken, ook duidelijke overeenkomsten zijn. De verschillen komen in de vakcompetenties tot uitdrukking; de overeenkomsten zijn bij de persoonlijkheidscom-petenties terug te vinden.

●COMMITMENTDe derde driver, Commitment, betreft de betrok-kenheid en de motivatie van de medewerkers zo-dat zij hun vermogens en talenten maximaal kun-nen benutten en inzetten. Heeft Capability met ‘kunnen’ te maken; Commitment betreft dus het ‘willen’. Het commitment is dus eigenlijk een cor-rectiefactor op het vermogen van de medewerker,

HR aan Z

42

‘Zonder klantwaarden heeft de organisatie geen bestaansrecht’

2

3

maxvanliemt.nl

43

waarbij er sprake kan zijn van overbe-nutting of onderbenutting van zijn capa-bilities.

Cultuur en Beloning zijn de belangrijk-ste kernactiviteiten om het Commitment (ook wel engagement genoemd) te maxi-maliseren. Er zijn grofweg drie invloeds-factoren:

• werkomgeving: visie, management-stijl, communicatie, bedrijfsuitjes etc.

• inhoud van de baan: werkzaamhe-den, empowerment, ontwikkelper-spectieven etc.

• arbeidsvoorwaarden: primaire en de secundai-re arbeidsvoorwaarden

De invloedsfactoren kun je ook zien als de moti-vatie van medewerkers om te werken, ook wel de zogenaamde pullfactoren genoemd. Merk op dat leiderschap en de managementstijl dus niet alleen van invloed zijn op Capability, maar natuurlijk ook op de kernactiviteit Cultuur.

De medewerkertevredenheid is overigens een veel gebruikte KPI, maar het is verstandig om voorzich-tig te zijn om een direct verband met de betrok-kenheid te leggen. Immers, iemand kan tevreden zijn met de organisatie, de baan en de arbeids-voorwaarden maar toch kan het ‘stapje extra’ ont-breken.

De uitwerking en invulling van de kernactiviteiten

Cultuur en Beloning gaat verder dan je wellicht op het eerste oog zou denken. Denk nog maar even terug aan de ruilrelatie tussen de werkgever en de werknemer. De verhouding komt niet alleen anders te liggen (de werknemer krijgt het voor het zeggen), de invulling ervan kan per individu ook verschillend zijn (one size fits nobody; one size fits me). En binnen het individu kan het gedu-rende het dienstverband ook nog eens veranderen (levensfase be-loning)…

●CONTROLLINGDe medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van de organisatie. In bijna iedere organisatie zijn de medewerkers dan ook de grootste kostenpost.

Logischerwijs zijn hier grote risico’s aan verbonden. Harde feiten en financiële inzichten zijn nu niet bepaald de sterkste kanten van HR. En juist in een tijd waarin getwijfeld wordt aan de toegevoegde waarde van HR, is het van belang dat HR de ceo’s en topmanagers het rendement van HR (return on invest of human capital) kan voorrekenen.

Het HR budget en de HR management informatie zijn de belangrijke kernactiviteiten van Control-ling. Het HR budget geeft de kosten en investe-ringen weer die nodig zijn om tot de gestelde resultaten (Outcomes) te komen. Actuele en volle-dige management informatie moeten de inzichten geven in de voortgang van het HR plan. Oftewel: liggen wij op koers om de gestelde Outcomes te realiseren? Management informatie is daarom een

HR aan Z

Vakmanschap is niet voldoendeEen medewerker die vol Enthousiasme zijn vak uitoefent, geeft nog geen garantie voor Kwaliteit. Een medewerker met veel Enthousiasme, maar zonder Vakmanschap, zal ook geen Kwaliteit opleveren. Eckart Wintzen heeft daar-om een simpel rekensommetje:

V * 0 = 0 KwaliteitE * 0 = 0 KwaliteitDus: Kwaliteit = Vakmanschap * Enthousiasme (K = V * E)

Van BommelOp zijn schoenen van Floris van Bommel staat eigen-lijk altijd zijn eigen naam. Nu vond hij het een leuk idee om ook eens de namen van alle medewerkers die zich bezig houden met het ontwerpen en produceren van deze collectie te laten zien. Zou dit het commitment verhogen?

‘We begrijpen dat het enige concurrentievoordeel voor de toekomst is: het vermogen van managers om sneller te leren dan concurrenten.’

Arie de Geus, voormalig topmanager Shell, publicist en publiek spreker

4

maxvanliemt.nl

44

wezenlijk onderdeel van het HR Framework: als je niet weet waar je staat, kun je ook de route niet uitstippelen of bijstellen.

3. Enablers: Welke producten en middelen heeft HR nodig?Nu de doelstellingen (Outcomes) zijn bepaald en de kernactiviteiten (Drivers) zijn geïden-tificeerd moeten de benodigde producten en middelen (Enablers) worden vastge-steld. Er zijn 5 typen ‘mogelijkmakers’:

●HRMarketing:De kernactiviteiten (Drivers) zijn in KPI’s geconcretiseerd en de afstemming is zo-danig dat, als deze KPI’s worden gerealiseerd, de doelstellingen (Outcomes) ook worden behaald. Met een keuze in de HR Marketinginstrumenten wordt bepaald met welke Producten je de kern-activiteiten gaat invullen, en waar (Plaats), tegen welke Prijs en met welke communicatie (Promotie) je dit van plan bent. Je kunt hierbij denken aan ‘producten’ als werving, performance manage-ment, excellerende teams, de interne bedrijfs-school etc.

Omdat de gekozen kernactiviteiten Capacity en Capabilities per afdeling en/of business unit kun-nen verschillen, wordt de invulling van de HR Mar-keting ook afgestemd op de specifieke situatie.

●HRStructure In lijn met de structuur van de organisatie moet de structuur van de HR afdeling ook worden afge-stemd op het goed en efficiënt kunnen invullen van

klantbehoeften. En zoals dit voor alle andere afde-ling geldt, zijn snelheid, efficiëntie en flexibiliteit belangrijke factoren bij de inrichting van de HR-afdeling. Het verdient aanbeveling om fysiek dicht bij de klant te zitten om zodoende de customers’ voice te kunnen horen, zien en voelen en snel in te kunnen spelen op actuele ontwikkelingen. Tegelij-

kertijd moet de HR professional gefacili-teerd worden om zich in verschillenden interne en externe netwerken te kunnen begeven om zijn visie verder te kunnen ontwikkelen, het overzicht te behouden en om kennis te delen. En met de mo-derne technieken zijn tijd en plaats geen issue meer.

●HRProcessesProcessen moeten leiden tot efficiency en effecti-viteit van alle activiteiten. En dus niet tot bureau-cratie. Volgens Eckart Wintzen (hij introduceerde de celdelingtheorie bij automatiseerder BSO), ont-staat ‘bureaucratie ter compensatie van incompe-tente mensen en een gebrek aan vertrouwen’. Zo bestond er bij zijn bedrijf geen stelsel van onkos-tendeclaraties. De medewerker mocht zelf bepa-

len wat hij een redelijke declaratie vond. ‘Nou, dan zal er een keer mis-bruik van gemaakt worden en dat kost je dan €100 of misschien wel €1.000 per jaar. Maar de besparing van de ‘medewerker de-claraties’ is natuurlijk vele malen groter’.

HR moet er voor waken dat de processen geen doel op zich worden en dat de bedrijfsprocessen regelmatig onder de loep worden genomen (business process management). De methode van Six Sigma kan hierbij gebruikt wor-den: snelheid wordt gecreëerd door vertragingen te elimineren.

In toenemende mate kunnen systemen (complexe) processen overnemen. Dit is efficiënt en vermin-dert de kans op fouten. Omdat het ontwikkelen van maatwerksystemen veelal te duur is en de standaardsystemen steeds meer kunnen, is het ver-standig om de HR-processen zoveel mogelijk af te stemmen op de systemen (en dus niet omgekeerd).

●HRSystemsEen state of the art e-HRM systeem, met uiter-aard employee self service en manager self ser-vice functionaliteiten, is verreweg de belangrijk-ste Enabler voor een succesvol HR-beleid (tip: lees

HR aan Z

Regel het maar lekker zelf! Bij het invoeren van Het Nieuwe Werken bij Microsoft werden de processen tot een minimum beperkt. In plaats van allerlei regeltjes te verzinnen voor de faciliteiten voor een thuiswerkplek, ontvangt iedere medewerker een vast budget en dan mogen ze lekker zelf kiezen wat ze hiermee doen.

‘Talent heeft geen paspoort en geen geslacht. Toch is er altijd weerstand tegen meer diversiteit in een organisatie. Een ceo moet daarom lef hebben en het gevecht om een gevarieerd personeelsbestand van binnenuit aangaan.’

Ben Verwaaijen, CEO Alcatel-

Lucent in MT nr 581

‘In de lijn moet het gebeuren, HR faciliteert.’

maxvanliemt.nl

deze zin nog een keer). Het bespaart namelijk on-gelofelijk veel tijd, die aan de Drivers besteed kan worden en waarmee wél waarde gecreëerd kan wor-den. Het is best schokkend om te constateren dat dit bij veel organisaties nog niet goed geregeld is (hoe is dat bij jouw organisatie?). Het gaat te ver om hier dieper in te gaan op de mogelijkheden en voordelen van e-HRM systemen. Bedenk dat in veel branches (banken, verzekeraars, chemie, farmacie, medische industrie etc.) overheden en kwaliteiteninstanties steeds meer eisen stellen aan gekwalificeerde mede-werkers. Dit alles moet geregistreerd worden. Ook de flexibilisering van de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat er veel meer mutaties op administratief gebied zul-len plaatsvinden. Voldoende aanleiding dus om echt werk te maken van een uitmuntend e-HRM systeem.

De HR professional heeft meestal niet zoveel ken-nis en ervaring met ICT-systemen (en misschien ont-breekt de belangstelling hiervoor ook wel). Toch zal het belang van systemen voor de HR dienstverlening fors toenemen. Denk maar aan kennismanagement-systemen, e-learning tools, virtual en augmented reality (t.b.v. trainingen), bluetooth marketing (wer-vingsactiviteiten) etc. De HR professional hoeft dan zelf niet te kunnen programmeren, maar met actu-ele kennis van de mogelijke toepassingen kan hij de organisatie wel een voorsprong op de concurrentie geven door bijvoorbeeld sneller en beter te werven, op te leiden, kennis te delen etc.

●HRPeopleNet zoals voor alle andere medewerkers worden natuurlijk ook aan de HR professionals nieuwe ei-sen gesteld. Klanten zijn mondiger, slimmer, onge-

duldiger, prijsbewuster, veeleisender en ze willen (nog) meer service. Dit werkt natuurlijk ook door op de interne klanten. De vraag is nu: over welke capabilities moet de nieuwe HR professional be-schikken?

Hoewel de exacte KPI’s van de Outcomes niet be-kend zijn, kunnen wij wel vaststellen dat de HR professional doelen moet realiseren op de perspec-tieven Financiën, Klanten, Processen, Medewerkers, Innovatie en Maatschappelijk Verantwoord onderne-men. Er zijn vier drivers gedefinieerd (Capacity, Ca-pability, Commitment en Controlling) waarmee HR de doelen het beste kan realiseren; met de Enablers zijn de benodigde middelen geïdentificeerd.

Het is nu vrij eenvoudig om aan de hand van de stappen uit het HR Framework de noodzakelijk competenties (kennis, inzichten, vaardigheden, gedragingen en ervaringen) van de HR-medewer-kers te bepalen. Hierin kunnen wij onderscheid maken in vakcompetenties en persoonlijkheids-competenties.

De vakcompetenties hebben natuurlijk betrekking op de vier Drivers. Om de kernactiviteiten en aan-dachtsgebieden van de Drivers goed te kunnen uit-voeren moet de HR professional hier natuurlijk een expert in zijn. En omdat HR in het centrum van de organisatie staat en invulling moet geven aan een lange termijn visie worden van de HR professional ook bedrijfskundige competenties verwacht:

> recruitment en personeelsplanning (driver Ca-pacity);

> leiderschap en ontwikkeling (driver Capability);

> cultuur en beloning (driver Commitment); > bedrijfseconomie en (financiële) verslaglegging

(driver Controlling); > bedrijfskunde: ondernemingsstrategie, bedrijfs-

processen, productontwikkeling, marketing, communicatie, informatietechnologie etc.

De persoonlijkheidscompetenties overstijgen de vakcompetenties en zorgen ervoor dat de vakcom-petenties effectief kunnen worden ingezet. De strijd om de consument en de nieuwe economische wetten vragen om andere persoonlijkheidscompe-tenties:

> analytisch en probleemoplossend vermogen; > klantgerichtheid; > netwerken (zowel in staat zijn om te netwer-

ken, als toegang vinden tot interessante net-werken);

> resultaatgerichtheid; > beïnvloedings- en adviesvaardigheden; > innovatie- en verandervermogen.

Van de HR manager wordt natuurlijk ook nog een aanvullende persoonlijkheidcompetentie verwacht: Inspirerend Leiderschap!

4.3 HR op weg naar 2025

Wij zijn hiermee bijna aan het einde gekomen van HR aan Z. Ik hoop dat ik je verwachtingen heb kun-nen waarmaken. Ik heb mijn doel bereikt als ik je enige nieuwe (bedrijfskundige) inzichten heb kun-nen meegeven. Hopelijk helpt ook het HR Frame-work je snel op weg om invulling te geven aan het

HR aan Z

45

maxvanliemt.nl

herontwerp van HR. Maar het meest tevreden zal ik zijn wanneer je geïnspireerd bent om ons mooie vakgebied verder te ontwikkelen.

HR wil nog wel eens zijn beklag doen, dat het niet bij de directie aan tafel zit om mee te praten over de organisatieontwikkelingen en strategische keu-zes. Dat kunnen wij de directies niet helemaal kwalijk nemen. Laten wij een van de belangrijk-ste recente communicatielessen zelf toepassen: in plaats van onszelf bij de directie op te dringen, stel ik voor om hen zo met onze innovatieve en bedrijfskundige visie, inzichten en werkwijzen te verleiden, dat ze vanzelf onze hulp inroepen. Pull in plaats van push.

NVP HR Future Award 2010Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewonnen. In de essay, getiteld HR Re-engineering, is als onderdeel van de opdracht ook een doorkijk genomen naar HR en leiderschap in 2025. Dit laatste is nog niet aan bod gekomen en is hieronder integraal weergegeven.

Strategie wordt ook wel eens als volgt gedefini-eerd: ‘als eerste in de toekomst aankomen’. Aan de hand van vijf trends wordt (met een knipoog) beschreven hoe HR zich tot 2025 zal ontwikkelen.

Trend 1. HR Administratie is geen issue meerMet één druk op de knop zijn alle HR manage-mentrapportages beschikbaar. Niet alleen van het verloop en verzuim, maar ook over de mede-werkerproductiviteit, de individuele- en team-performance, inhuurindex etc. Met weemoed,

schaamte en een glimlach wordt teruggedacht aan de periode dat de HR administratie zo’n druk op de HR afdeling legde. De administratie is nu volledig geautomatiseerd en papierloos. Iedereen in Nederland heeft zijn persoonlijke digitale personeelsdossier (PDPD) die (virtueel) aan het eHRM-systeem van de werkgever wordt gekoppeld voor de tijd dat hij daar werkzaam is. De arbeidscontracten bevatten eigenlijk al-leen nog maar de afspraken over de te leveren prestaties en de vergoeding (zie Trend 2) en wor-den met digitale handtekeningen over en weer bekrachtigd. De verwerking van de loonadmi-nistratie was uitbesteed aan specialisten, maar vanwege de eenvoud is dit weer in eigen beheer genomen (backsourcing).

Trend 2. Medewerkers krijgen één all-in vergoedingDe flexibele arbeidsrelaties (35% van de werkenden is zelfstandig), de steeds kortere dienstverbanden van vaste medewerkers en de zeer hoge kosten (inkoop, ontwikkeling en verwerking) van het à la carte beloningsbeleid hebben ertoe geleid dat medewerkers één all-in vergoeding krijgen voor hun geleverde prestaties. In dit bedrag zit alles inbegrepen: pensioen, vervoer, opleidingen, ziek-tekosten, vakantiegeld, vakantiedagen etc. Om te voorkomen dat medewerkers de vergoeding niet zo maar opsouperen zijn medewerkers wel ver-plicht een (minimale) pensioen-, ziektekosten en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen af te sluiten. Deze zijn echter onafhankelijk van de werkgever waar je op dat moment voor werkt en gaan dus je hele leven mee.

Trend 3. HR bestaat alleen nog uit HR WebbersDe combinatie van het intelligente sensorweb en de mobiele telefoon zorgen voor een volautoma-tische registratie en afhandeling van activiteiten en de bijbehorende berekening en uitbetaling van de all-in vergoeding. De controller van de finan-ciële administratie zorgt voor de rapportage van het HR budget en de HR managementinformatie. Alle functieprofielen zijn vervangen door algemene prestatiecontracten en het all-in tarief maakt het arbeidsvoorwaardenbeleid en de verloning heel eenvoudig. Kortom, de functies van de HR adminis-trateur, verzuimcoördinator, juridisch medewerker, manager compensation & benefits e.d. zijn overbo-dig geworden. De functies van recruiter, adviseur, business partner en opleidingsadviseur zijn samen-gesmolten tot één HR functie: de HR Webber.

De HR Webber is gericht op twee kernactiviteiten: recruitment en ontwikkeling. Arbeidsmarktcom-municatie is uitgegroeid tot een volwassen vakge-bied waar referral, alumni en recurrence (aantrek-ken ex-medewerkers) recruitmentprogramma’s integraal onderdeel van uitmaken. Sollicitatiege-sprekken vinden veelal via de mobiele beeldtele-foon plaats en kunnen zeven dagen per week en ook ’s avonds gevoerd worden. Websites van grote werkgevers zijn uitgegroeid tot communities waar de sollicitant live kan videoconferencen met zijn mogelijke nieuwe manager en/of collega’s, waar sollicitatietevredenheidsonderzoeken worden ge-houden (user generated content), waar vak-, pro-duct- en branchenieuws te lezen is (mixing the web), waar een spelletje gespeeld kan worden en waar een virtuele rondleiding te volgen is.

HR aan Z

46

maxvanliemt.nl

Er is in toenemende mate sprake van vraaggestuur-de vacatures: (potentiële) werknemers kunnen hun eigen vacature samenstellen door hun wensen ken-baar te maken. De vacaturesites bestaan niet meer. Iedereen heeft zijn persoonlijke cv-website (met hieraan de persoonlijke digitaal personeelsdossier gekoppeld) waarop de kennis, ervaring, kwalitei-ten, persoonlijkheidsanalyses en geleverde presta-ties (door werkgevers aangegeven) zichtbaar zijn. Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod gaat geheel automatisch; intelligente computers kunnen eenvoudig een voorselectie maken van de geschikte kandidaten die vervolgens (online) getest worden middels virtual reality assessments. De HR Webber is actief betrokken bij het finetunen en bij de defi-nitieve keuze worden zelfs ook klanten en leveran-ciers betrokken (co-creatie).

De tweede kernactiviteit van de HR Webber is de ontwikkeling van het individu en de teams. Vanwege de flexibilisering van de arbeidsmarkt realiseert het individu zich in toenemende mate dat het verhogen van zijn kennis en ervaring direct resulteert in een verhoging van zijn eigen marktwaarde. Hij inves-teert dan ook zelf in zijn eigen ontwikkeling. De HR Webber houdt zich meer bezig met teamtrainingen dan individuele trainingen. Technieken als virtal rea-lity en augmentend reality maken het ook eenvoudig om trainingen op maat te maken (one size fits me).

De aandacht van de HR manager, als rechterhand van de ceo, gaat voornamelijk uit naar het rende-ment (ROI) van het human capital, het leiderschap van het (top)management (focus op excellerende teams) en het leggen van relaties binnen en tussen

de netwerken. Interne communicatie is onderdeel van de HR-afdeling geworden en ondernemingsra-den bestaan niet meer. Belangrijke beslissingen worden voorgelegd aan alle medewerkers die per mobiele telefoon hun stem uitbrengen.

Trend 4. HR zoekt samenwerking met (top)sport-organisatiesEr valt veel van (top)sport te leren. Er wordt heel doelgericht gewerkt en de resultaten zijn ook di-rect en op wekelijkse basis zichtbaar. En hoewel managers in organisaties nu nog het idee hebben dat ze alles zelf kunnen doen (i.p.v. te managen...) mogen sportcoaches de bal, de fiets of de atletiek-baan tijdens de wedstrijd niet eens aanraken. Van teamsporten kunnen organisaties veel leren op het gebied van leiderschap, empowerment, motivatie, scouting, teamsamenstelling en –ontwikkeling. Het is bij voetbal niet voorstelbaar dat een spits op doel wordt gezet of dat een wielerploeg louter uit klimmers of sprinters bestaat. Het team wordt sa-mengesteld op basis van de sterke punten van het individu, waarbij het geheel hoger moet zijn dan de som der delen. De sport is met hun verregaande (video)analysesystemen voorloper van lerende orga-nisaties. Kortom, redenen genoeg voor de organisa-ties om met topsportorganisaties samen te werken. Dit krijgt op verschillende manieren zijn beslag. Er worden gezamenlijk opleidingen ontwikkeld en ge-volgd, kenniscentra worden aan elkaar gekoppeld, managers en coaches volgen uitwisselingprogram-ma’s etc. HR initieert en coördineert dit.

Trend 5. HR ontwikkelt Business Life ParcsDe doorbraak van de netwerkorganisatie is vanaf

2018 pas goed op gang gekomen. Vele bedrijven kozen er toch voor om op de vertrouwde manier georganiseerd te zijn. Immers, als de top niet zelf verandert, veranderen de medewerkers ook niet… Nu kon het gewoon niet anders; het aan-bod van personeel begint zorgwekkend te worden. Veel jonge mensen starten succesvol hun eigen bedrijfje en de angst dat vanuit Zuid-Amerika en Azië de Europese economie overheerst gaat wor-den lijkt gegrond. Zelfs Afrika gaat een aardig woordje meespreken onder meer doordat interna-tionale organisaties zowel vanuit maatschappelijk als economisch perspectief daar gratis onderwijs aanbieden (gratis in het business model; duurzaam ondernemen).

De belangstelling voor en het vertrouwen in de politiek is bij de burgers tot het nulpunt gedaald (er zijn alleen nog maar zakenkabinetten). Bij de overheid en de gemeenten zijn meer en meer ambitieuze en maatschappelijk betrokken men-sen in dienst getreden die van Nederland een nog prettiger en leefbaarder land willen maken. Samen met overheid en gemeenten ontwikkelt het bedrijfsleven regionale Business Life Parcs. Leveranciers die in dezelfde keten zitten, geza-menlijke kerncompetenties hebben en/of een aanvullende waarde voor elkaar kunnen hebben, gaan zich hier vestigen. Bij de vele starters is er vooral vraag naar flexibele kantoorruimten in bedrijfsverzamelgebouwen. Op de Business Life Parcs zijn ook overnachtingsmogelijkheden (voor de flexwerkers en arbeidsimmigranten) en er is een klein winkelcentrum met sport- en ontspan-ningsmogelijkheden.

HR aan Z

47

maxvanliemt.nl

Ook het onderwijs wordt bij de Business Life Parcs betrokken. Onze kinderen gaan naar keuze vier hele dagen naar school. Hier krijgen zij niet alleen op maat gemaakt onderwijs (one size fits; ook voor onze kinde-ren), maar er wordt gedurende de schooltijd ook rui-me aandacht besteed aan vrije tijd, sporten, muziek, cultuur etc. De kwaliteit van de opvoeding krijgt niet alleen een impuls, maar vrouwen (en mannen) zijn hierdoor meer en flexibeler beschikbaar voor werk.

De files zijn fors afgenomen doordat het openbaar ver-voer gratis is en innovatieve megabussen over de snel-wegen rijden; een Chinese uitvinding waarme vijfhon-derd personen tegelijkertijd vervoerd kunnen worden en waar personenauto’s gewoon onderdoor kunnen rijden. De Business Life Parcs zijn ook voorzien van business meeting points om de talloze netwerken een fysiek platform te bieden om elkaar te ontmoeten.

Bedrijven werken op het Business Life Parcs intensief samen. Overcapaciteit en ondercapaciteit (human ca-pital) worden met elkaar gedeeld, evenals machines, productielijnen, transportmiddelen, wagenparken, magazijnen, systemen, studieruimten etc. Bedrijven en onderwijsinstellingen hebben elkaar gevonden en maken gebruik van elkaars trainingsruimten en -tech-nieken, lesmaterialen, docenten etc.

HR is nauw betrokken bij de ontwikkeling en inrich-ting van de Business Life Parcs. Ze zijn de spin in het web van onderwijsinstellingen, kenniscentra, leve-ranciers, klanten en andere netwerken om kennis, ervaring, informatie en systemen te delen en innova-tieve HR producten, wervingsactiviteiten, trainingen etc. te ontwikkelen (netwerkorganisatie; co-creatie).

48

HR aan Zmaxvanliemt.nl

49

HR aan Z

HR aan Z als presentatie, workshop of training?

De inhoud van HR aan Z is bij uitstek geschikt om op een interactieve manier over te brengen. Hier-voor worden workshops, trainingen en presentaties ontwikkeld die moeten leiden tot kennisdeling, bewustwording, visievorming, inspiratie en/of het ontwikkelen van de HR strategie (aan de hand van het HR Framework).

Uiteraard worden de inhoud en de (werk)vormen afgestemd op de specifieke situatie en behoeften van uw organisatie. One size fits only you, toch?

Een workshop, training of presentatie is niet alleen interessant voor HR teams, management teams en ondernemingsraden, maar kan ook prima ingezet worden bij klant- en netwerkbijeenkomsten.

Neem contact op voor meer informatie.

maxvanliemt.nl

max@maxvanliemt.nl

linkedin.com/in/maxvanliemt

twitter.com/maxvanliemt

inspiratie- & interactiegarantie

100%

maxvanliemt.nl

Free, Chris Anderson, 2009

TheLongTail, Chris Anderson, 2009

Mobileas7thofthemassmedia, Tomi Ahonen, 2008

Detoekomstvanwerk, Bakas en Van der Woude, 2010

Dedriedimensiesvanwaardecreatie, Bellens, De Jonge en

Hazelhoff, 2003

Handboekcommunities, Erwin Blom, 2009

HRMarketing, Caroline Boogaard, 2004

GeneratieEinstein, Boschma & Groen, 2006

Generatiesinorganisaties, Aart C. Bontekoning, 2007

CreativiteitHoe?Zo!, Byttebier, 2002

Sterkegroeizelfstandigenzonderpersoneel, CBS Sociaaleco-

nomische trends 3e kwartaal 2009

WerknemersuitOost-Europa, recente ontwikkelingen, CBS

Sociaaleconomische trends 1e kwartaal 2009

Naareenarbeidsparticipatievan80%in2016, CBS Sociaal-

economische trends 2e kwartaal 2009

GoodtoGreat, Jim Collins, 2005

Dezeveneigenschappenvaneffectiefleiderschap, Stephen

Covey, 1989

De8steeigenschap, Stephen Covey, 2007

Talentmanagement, Dessing en Lap, 2001

Recruitmentkengetallen, Dijkstra en Hoekstra, 2007

Internalbrandingindepraktijk, Van Eck, Willens en Leen-

houts, 2008

TheROIofHumanCapital, Jac Fitz-Enz, 2009

Ontwikkelingenindevacaturemarkt, Finance Ventures

Nederland, 2008

Marketingcommunicatiestrategie, Floor en Van Raaij, 2006

Uitblinkers, Malcolm Gladwell, 2008

Tribes, Seth Godin, 2009

PurpleCow, Seth Godin, 2009

Hetcalimeroeffectontstegen, Goldsteen en Kloosterboer,

Gids voor Personeelsmanagement nr. 9 2008

HotSpots, Lynda Gratton 2007

Ja-maar…huh?!, Berthold Gunster, 2008

HetGeneratiespel, Gerda Hamann, 2002

Destrijdomdetoekomst, Hamel en Prahalad, 2002

Thecorecompetencesofthecorporation, Hamel en Praha-

lad, Harvard Business Review nr. 3 1990

Dekrachtvanmensen, Roland Hameeteman, 2009

Deplakfactor, Heath en Heath, 2007

DeWERKelijkheidvanmorgen, Van der Heiden en Bochhah,

2006

Uwwerknemerwordtklant, René Herremans, 2005

VijfjaarkennisvandeArbeidsmarkt, Intelligence Group,

2008

Bereikenenbewegen, Intelligence Group, 2008

WatZouGoogleDoen, Jeff Jarvis, 2009

ZodenkSteve, Leander Kaney, 2010

OpkopmetdeBalanceScorecard, Kaplan en Norton, 1997

BlueOcean, Kim en Mauborgne, 2005

Connectedmarketing, Kirby & Marsden, 2006

LeerboekHRM, Frits Kluijtmans, 2010

Onzeijsbergsmelt, John Kotter, 2009

HRNieuweStijl, Lourens en Brughmans, 2006

CEOmoetmeervechtenvoordiversiteit, Management Team

nr. 14, 2010

DeGoeroe-methode, Rick Nieman, 2008

Dekenniscreërendeonderneming, Nonaka en Takeuchi, 2003

7keytrendsinfluencingHRin2009andBeyond(white pa-

per), NorthgateArinso, 2009

BusinessModelGeneration, Osterwalder, 2009

Deemotiemarkt, Suzanne Piet, 2003

Theexperienceeconomy, Pine en Gilmore, 1999

Detoekomstvanconcurrentie, Prahalad en Ramaswamy, 2004

Concurrentiestrategie, Michael Porter, 1992

Porteroverconcurrentie, Michael Porter, 2005

BeeldenvanHR, Randstap HR Perceptiemonitor, 2008

Arbeidsmarktanalyse2009, Raad voor Werk en Inkomen, 2009

HetdramaAhold, Jeroen Smit, 2005

DeProoi, Jeroen Smit, 2008

Concurrentiestrategieën, Tracy en Wiersema, 1995

Dromen, durven, doen, Ben Tiggelaar, 2005

SocialmediainNederland, whitepaper Tribewise, 2009

AnewmandateforHR, Dave Ulrich, Harvard Business Review,

jan-feb 1998

TheHRValueProposition, Dave Ulrich, 2005

DeHRScorecard, Dave Ulrich, 2001

Thewhyofwork, Dave Ulrich, 2010

Arbeidsmarktprognose2009-2010,UWV WERKbedrijf,

juni 2009

Eckhart’sNotes, Eckhart Wintzen, 2007

Dearbeidsmarkt2010, YER, 2009

HR aan Z

50

Literatuur

maxvanliemt.nl

Het internet is slechts iets meer dan 5000 dagen oud, maar toch voltrekken de technologische ontwik-kelingen zich met de snelheid van het licht. Iedere dag worden 2 miljard video’s op YouTube bekeken, Wikipedia heeft maandelijks 400 miljoen bezoekers, iedere dag worden 90 miljoen tweets gepost (in november 2009 nog 27,3 miljoen) en Facebook heeft 550 miljoen gebruikers en 600 miljard pageviews per maand (dat is meer dan 175 miljoen per minuut). En als je dit leest, zullen deze getallen alweer verouderd zijn.

Leuk die cijfers, maar wat heeft dat nu met HR te maken? Nou, veel (zo niet: alles). De speelgoed-winkels zetten minder om vanwege de webwinkels; de ‘video on demand’ verdrijft de videotheken en email, sms en pingen nemen de plek in van de brieven en de postzegels. En naast deze digitale revolutie vergrijst en krimpt de arbeidsmarkt ook nog eens. Welke kansen en bedreigingen heeft dit voor jouw business?

Met HR aan Z worden belangrijke technologische ontwikkelingen beschreven. Deze ontwikkelingen schieten met een sneltreinvaart aan ons voorbij en hebben een gigantische impact op het gedrag en de wensen van consumenten, de concurrentiepositie, business modellen, marketing en de (ruil)relatie tussen organisaties en haar medewerkers. En met een sterk veranderende en krimpende arbeidsmarkt hoeft de noodzaak voor een herontwerp van HRM niet verder toegelicht te worden. Mede aan de hand van het ontwikkelde HR Framework wordt hier in deze uitgave concrete en praktische invulling aan gegeven.

De technologische ontwikkelingen hebben een gigantische impact op het gedrag van consumenten en de concurrentiestrijd. En de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een sterk veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Dit vraagt om een herontwerp van HRM. Kortom, HR aan Z.

Max van Liemt (1970) heeft bijna 13 jaar werkervaring als re-cruitment manager, trainingsmanager en HR-manager. Mede dankzij zijn brede opleidingsachtergrond (sport, marketing, bedrijfseconomie) beschouwt hij HR vanuit bedrijfskundige perspectieven. Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewonnen.

Mede mogelijk gemaakt door: