1

Conflicten en onderhandelingen

Hoofdstuk 13

Gedrag in organisaties, 9e editie

Stephen P. Robbins

en Timothy A. Judge

2

1. Het begrip conflict te definiëren.

2. Drie visies op conflicten te onderscheiden: de traditionele visie, de visie van de human-relations-beweging en die van het interactionisme.

3. Taak-, relatie- en procesconflicten met elkaar te vergelijken.

4. Het conflictproces te beschrijven.

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in

staat om:

3

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in

staat om:

5. De vijf methoden voor de aanpak van conflicten te

noemen.

6. Distributief en integratief onderhandelen met

elkaar te vergelijken.

7. De vijf stappen in het onderhandelingsproces te

beschrijven.

8. Aan te geven hoe individuen beter kunnen

onderhandelen.

4

Conflict

Een proces dat een aanvang neemt zodra een partij ziet dat een andere partij negatieve invloed uitoefent, of op het punt staat dat te doen, op iets wat de eerste partij ter harte gaat.

5

Verschillende ideeën over conflicten

• De traditionele visie: conflict is slecht; synoniem voor geweld, vernietiging en irrationaliteit.

• De visie van de human-relations-beweging:conflict is natuurlijk en onvermijdelijk; aanvaard het.

• Interactionistische visie: conflict moet gestimuleerd worden; houdt de groep alert, kritisch en creatief

6

Functionele en

disfunctionele conflicten

• Taakconflict: heeft te maken met de inhoud en doelen van het werk > functioneel

• Relatieconflict: gaat over interpersoonlijke relaties > disfunctioneel

• Procesconflict: heeft te maken met de wijze waarop het werk wordt gedaan > functioneel

7

Conflictproces

Vijf fasen:

• Potentiële tegenstand

• Bewustwording en personalisatie

• Intenties

1) Gedrag

2) Uitkomsten

8

Conflictproces

9

Fase I: Potentiële tegenstand

• Communicatie

• Structuur

• Persoonlijke variabelen

10

Fase II: Bewustwording en

personalisatie

• Potentie voor tegenstand wordt feit.

• Wanneer individuen zich emotioneel en

persoonlijk betrokken voelen, ontstaan

spanningen, vijandigheid, frustraties en

angstgevoelens.

11

Fase III: Intenties

• Concurrentie

• Samenwerking

• Vermijding

• Accommodatie

• Compromis

12

Fase IV: Gedrag

Dynamisch interactieproces: beweringen,

handelingen en reacties van de partijen in

conflict.

13

Fase V: Uitkomsten

• Functionele uitkomsten

• Disfunctionele uitkomsten

14

Functionele conflicten creëeren

Managers kunnen meningsverschillen belonen en het vermijden van conflicten

bestraffen

15

Onderhandelingen

Het proces waarin twee of meer partijen

goederen of diensten uitwisselen waarvoor ze

een ‘wisselkoers’ moeten overeenkomen

16

Onderhandelingsstrategieën

17

Distributief onderhandelen

Onderhandelingen over

de verdeling van een

taart in punten.

18

Integratief onderhandelen

Gaat ervan uit dat

er een of meer

mogelijkheden

bestaan tot een

win-winoplossing.

19

Het onderhandelingsproces

1. Voorbereiding en planning

2. Definitie van de grondregels

3. Uitleg en rechtvaardiging

4. Onderhandeling en probleemoplossing

5. Officiële overeenkomst en implementatie

20

De rol van de persoonlijkheid bij

onderhandelingen

• Een aantal persoonlijkheidskenmerken

hebben invloed op het onderhandelingsproces

en de resultaten daarvan

21

Sekseverschillen bij

onderhandelingen

• Mannen blijken wel betere uitkomsten van

onderhandelingen te bereiken dan vrouwen,

maar het verschil is klein.

• Vrouwen straffen zichzelf onnodig door niet te

onderhandelen als dat wel degelijk in hun

belang zou zijn

22

Cultuurverschillen bij

onderhandelingen

De culturele context heeft een grote

invloed op ...

– de mate waarin men zich voorbereidt

– de nadruk op taak versus relaties

– de onderhandelingstactieken

– op de locatie van de onderhandelingen

23

Gevolgen voor managers

Conflicten beheersen:

• Maak gebruik van competitie,

• samenwerking,

• vermijding,

• aanpassing,

• en compromissen.

24

Onderhandelingsvaardigheden verbeteren:• Verdiep je in de tegenpartij

• Begin met een positieve opening

• Laat de persoon van de ander buiten de onderhandelingen

• Besteed niet te veel aandacht aan zijn openingsbod

• Benadruk win-winoplossingen

• Schep een open sfeer van vertrouwen

Gevolgen voor managers