Lezing Van der Laan, 29 november 2013

AANDACHTSPUNTEN VOOR DE VERBETERING VAN DE BEDRIJFSCULTUUR EN HET

VOORKOMEN VAN ARBEIDSGESCHILLEN.

Vele jaren terug werd ik in een procedure bij de President van de Rechtbank geconfronteerd

met de opmerking:

Het spijt mij beste advocaat, maar uw cliënt heeft zijn eigen contractspartij gekozen.

Ik begreep op dat moment eigenlijk niet wat met deze opmerking bedoeld was. Hoezo, de

eigen contractspartij gekozen? Er zijn toch rechten en plichten, regels waaraan iedereen zich

moet houden? Nu vele jaren later begrijp ik beter was de rechter bedoeld heeft. Veel van de

ellende in deze wereld is het gevolg van de partners die wij kiezen zowel in het privé-leven

maar ook in het werk. Mensen onder u die gescheiden zijn, zullen het wellicht met mij eens

zijn. Als je niet goed kiest of de keuze niet goed bewaakt, komt er ellende van.

Mijn presentatie aan u deze middag is niet bedoeld u heel veel te vertellen over regels maar

gaat vooral om de andere kant van de discussie, de zachte kant, wat je als werkgever en

werknemer van elkaar kunt verwachten en hoe belangrijk het is hierover naar elkaar duidelijk

te zijn.

Overigens komt de ellende vrijwel nooit van de harde kant, de regels. Bijna altijd gaat het om

de zogenaamd zachte kant, oftewel teleurgestelde verwachtingen.

Uitgangspunt:

Bijna elke werkgever streeft naar een optimale samenwerking met haar medewerkers.

De werkgever hanteert hierbij normen en waarden ook al zijn deze soms niet uitgesproken of

kenbaar voor de medewerkers. Als normen en waarden botsen, komt het tot teleurstellingen,

geschillen en mogelijk zelfs arbeidsconflicten.

Oorzaken ongewenst gedrag, normen en waarden:

Gewenst en ongewenst gedrag heeft alles te maken met verwachtingspatronen. Dit betreft

zowel het verwachtingspatroon van werkgever naar werknemers alsook omgekeerd het

verwachtingspatroon van werknemers naar werkgever. In Nederland spreken wij in dit

verband over goed werkgeverschap en goed werknemerschap.

Deze begrippen zijn terug te vinden in artikel 7:611 B.W. dat samen met artikel 7:610 B.W. de

wettelijke basis voor de arbeidsovereenkomst vormt oftewel het juridisch- en normatief

kader.

Welke wettelijke regels zijn zoal beschikbaar?

a. Regels met betrekking tot aard en inhoud van de arbeidsovereenkomst (artikel 7:610

B.W.): de verplichting tot verrichting van arbeid, verplichting tot betalen van loon en

gezag (arbeid onder toezicht van);

b. Specifieke wettelijke regels met betrekking tot het (minimum) loon, regels aangaande

duur van de arbeidsprestatie (maximum aantal uren vakantiedagen) en dergelijke;

c. Arboregels, regels over veiligheid en gezondheid;

d. Regels omtrent ziekte- en arbeidsongeschiktheid;

e. Arbeidsvoorwaardenregels zoals bijvoorbeeld de cao;

f. De open norm van ‘goed werkgever- en goed werknemerschap’ (artikel 7:611 B.W.).

Hoe worden deze normen concreet ingevuld?

Wat betreft de wettelijke regels bestaat er weinig onduidelijkheid. De Nederlandse

arbeidsrechtelijke regels maken duidelijk wat de werkgever en werknemer wel en niet mogen.

Hierover zal in de regel dan ook geen misverstand bestaan.

Veel lastiger is het om algemene regels te geven met betrekking tot de uitleg en toepassing

van de begrippen goed werkgever en goed werknemerschap. Van geval tot geval moet

worden beoordeeld of werkgever respectievelijk werknemer zich gedragen hebben zoals dat

op dit moment, in Nederland, met onze huidige waarden en normen, in deze branche en in

deze specifieke onderneming hier in Gemert van een werknemer respectievelijk werkgever

verwacht mag worden. De regels van goed werknemer- en werkgeverschap wisselen in de tijd

en zijn ook afhankelijk van het economisch tij, type bedrijf, sector, functie, leeftijd,

maatschappelijke positionering enzovoort.

Het gaat dus om open normen die gerelateerd zijn aan verwachtingspatronen over en weer.

Vaak worden deze ingevuld (en geobjectiveerd) met behulp van de zogenaamde ‘redelijkheid

en billijkheid’. Hierbij wordt getoetst wat in zijn algemeenheid in de gegeven situatie in

billijkheid (over en weer) verlangd mag worden. Precies deze toets legt ook de rechter aan

ingeval deze over een concreet geschil heeft te oordelen.

Hoewel de norm van goed werkgeverschap en werknemerschap open lijkt te zijn, blijkt in de

praktijk dat investeren in goed werkgeverschap uiteindelijk leidt tot een verbetering van het

goed werknemerschap.

Onder andere het TNO heeft enkele jaren terug onderzoek gedaan naar de onderlinge

verhouding tussen beide waarden. Hierbij heeft zij onderzocht waarin succesvolle en door de

eigen medewerkers positief beoordeelde ondernemingen verschillen ten opzichte van minder

succesvolle ondernemingen.

Hierbij is veel aandacht besteed aan zogenaamd ‘inrol- en extra-rolgedrag’. Inrolgedrag is het

gedrag dat voldoet aan de verwachtingen, zoals deze formeel en informeel zijn beschreven in

de functie. Extra-rol gedrag gaat verder dan wat strikt genomen de functie verlangt:

werknemers vertonen extra initiatieven om de collega’s te helpen en waar nodig te

beschermen, om meer samen te werken en nieuwe ideeën te ontwikkelen en te

implementeren tot verbetering van het organisatieproces.

Of een werknemer inrol- dan wel extra-rolgedrag vertoont, is afhankelijk van het type

‘psychologisch contract’ dat de werknemer meent met de werkgever te hebben. Wat is dat

een psychologisch contract? Het psychologisch contract kan worden beschreven als het

geheel van overtuigingen van werknemers, op basis van expliciete of impliciete beloften, over

het type uitwisselingsovereenkomst tussen de werkgever en de werknemer. Als een

werknemer meent dat in ruil voor een extra inspanning extra waardering en beloning (in welke

vorm dan ook) ontstaat, is bewezen dat werknemers meer extra-rolgedrag vertonen. Dit leidt

dan in de regel tot een beter werkend team, een beter presterende onderneming en meer

winst en loon voor allen.

Samengevat zijn er bij het beoordelen van de kwaliteit van de arbeidsverhouding de volgende

factoren van belang:

1: Een goede regeling van de arbeidsvoorwaarden (wettelijk en financieel kader, goede

functieomschrijving);

2: Een heldere visie op type psychologisch contract: welk beeld hebben werkgever en

werknemer over en weer over ieders inbreng in de arbeidsverhoudingen? Is het

aanwezig zijn op kantoor, het volbrengen van de taak en het opvolgen van

werkinstructies voldoende of wordt meer verlangd dan wel gestimuleerd?

3: Stimuleren van extra-rolgedrag nu dit niet alleen leidt tot beter presteren maar ook

bescherming van elkaar en van de onderneming.

Hoe is dit extra-rolgedrag te stimuleren?

De eerste vraag die gesteld moet worden is of het management zelf een duidelijk

verwachtingspatroon heeft van de invulling van de begrippen goed werkgeverschap en goed

werknemerschap?

Welke visie heeft de werkgever op het type psychologisch contract dat met de werkgever

wordt aangegaan?

Hanteert de werkgever een aantal vaste uitgangspunten voor haar werknemers of is het

gevoerde beleid samen te vatten samen in een aantal vaste spelregels?

Bijvoorbeeld:

• zorgen voor eigen inzetbaarheid;

• innovatief werkgedrag vertonen;

• zelf voorkomen van werk- privé onbalans;

• iets extra’s doen voor de werkgever;

• niet klaplopen.

Een eerste stap is voor u zelf als werkgever te inventariseren welke visie er bestaat op goed

werkgeverschap en goed werknemerschap en op het type psychologisch contract dat

gewenst wordt.

Voor zover het over de eigen rol als werkgever gaat zouden de volgende begrippen aan de

orde kunnen komen:

• Inzetbaarheid van werknemers stimuleren

• Inspirerend leiding geven

• Informatie bieden

• Onbalans werk-privé bij werknemers voorkomen

• Individuele autonomie bieden

• Team autonomie bieden

• Uitdagend werk aanbieden

• Continuïteit bieden.

Zodra u als werkgever een visie heeft op goed werkgeverschap en goed werknemerschap en

op het type psychologisch contract kan de tweede stap gezet worden te weten:

Onderzoeken of het bestaande verwachtingspatroon van de werkgever naar de werknemers

voldoende duidelijk is uitgesproken c.q. kenbaar is?

Heeft er communicatie plaats gevonden over verwachtingen over en weer met de

medewerkers en wel

1.) bij het aangaan van de arbeidsovereenkomst en

2.) nadien?

Ook al worden deze begrippen mogelijk nog niet gebruikt, is er ook binnen uw onderneming

sprake van een beeld dat u heeft waar het betreft goed werkgeverschap en is er eveneens

sprake van een bepaald psychologisch contract met het bijbehorend inrol en extra-rol gedrag.

De vraag is echter of het beeld van de werknemers aansluit bij de verwachtingen van de

werkgever?

Vindt er bij de werving en selectie overleg plaats over de verwachtingen van het management

ten aanzien van nieuwe medewerkers, de bedrijfscultuur, de do’s en don’ts en de

voorwaarden om succesvol en plezierig te kunnen werken binnen de onderneming?

Mij is opgevallen dat in personeelsadvertentie heel vaak weinig over de cultuur van de

onderneming wordt geschreven.

Wordt het gewenst gedrag vervolgens objectief getoetst en worden er ook gevolgen

verbonden aan het eventueel niet afgestemd zijn van het verwachtingspatroon van het

management ten aanzien van de van kandidaat? Met andere woorden: Worden kandidaten

afgewezen indien deze niet voldoen aan de door het management gestelde verwachtingen

ten aanzien van het type psychologisch contract dan wel de gewenste invulling van goed

werknemerschap? Is het alleen voldoen aan de functie-eisen voldoende, of verlangt u als

werkgever meer?

Ook met betrekking tot uw eigen medewerkers is het de vraag of onderzoek is gedaan naar

de verwachtingspatronen van de betrokken medewerkers jegens u als werkgever? Wat

verwacht het collectief van medewerkers van u en van uw onderneming als werkgever en acht

u zich in staat om aan deze verwachtingen te voldoen? Is ter zake een open gesprek mogelijk?

Hoe reageert u als u wordt aangesproken op door medewerker(s) gewenste veranderingen

binnen de bedrijfscultuur van de onderneming? In welke mate zijn medewerkers in staat om

invloed uit te oefenen op deze bedrijfscultuur? Is er sprake van doorstroom van medewerkers

naar leidinggevende functies?

Mocht u deze vraag niet eenvoudig kunnen beantwoorden kan een handvat zijn te leren van

de incidenten die hebben plaatsgevonden? (Maak een korte beschrijving van de incidenten,

de genomen maatregelen, de oorzaken voor het onderliggend verschil van mening en de wijze

van afwikkeling van het geschil). Wat heeft dit met de betrokken medewerkers gedaan, wat

met de overige achtergebleven medewerkers (collega’s) en wat met het management? Zijn

hieruit lessen getrokken? Zijn normen (formeel of informeel) aangescherpt?

Als inzicht is verkregen in het type psychologisch contract en de min of meer concrete

invulling van goed werkgeverschap en goed werknemerschap kan samen met de groep van

medewerkers gewerkt worden aan het formuleren van een aantal uitgangspunten /

vuistregels waaraan iedereen in de onderneming beloofd zich te houden.

Deze vuistregels maken duidelijk wat wel en juist niet als waardevol binnen de onderneming

en de groep van medewerkers wordt ervaren. Wellicht is het goed om bijvoorbeeld niet meer

dan 5 vuistregels in overleg met de betrokken medewerkers als belangrijkste waarden binnen

de onderneming te definiëren. Ook is het wellicht mogelijk enkele gedragingen te benoemen

die absoluut niet gewenst worden.

Enkel als voorbeeld: op de bezittingen van de onderneming ben ik even zuinig (of misschien

nog zuiniger) als op mijn eigen bezittingen; als ik investeer in mijn collega’s leidt dit niet alleen

tot een beter resultaat van de groep maar vooral ook tot een fijnere werkomgeving voor

mijzelf. Indien ik zie dat een collega minder presteert, toon ik het initiatief om met hem en

zijn leidinggevende in overleg te gaan om tot een oplossing te komen.

Samengevat in de woorden van de oude wijze rechter: Als u een conflict heeft over regels dan

heeft u wellicht de verkeerde medewerker of baas gekozen. Als dit het geval is, en uw

verwachtingen over en weer (over goed werkgever- en werknemerschap en het psychologisch

contract onverenigbaar zijn) dan heeft samenwerken weinig of geen zin. Hierbij is er in de

regel geen sprake van schuld, u heeft eenvoudigweg verkeerd gekozen.

Als u wel tevreden bent over uw werkgever of werknemer maar u ervaart dat er soms

onduidelijkheid bestaat over de verwachtingen over en weer, dan is het goed deze aan

duidelijk te maken, zo mogelijk in vijf vaste en heldere uitgangspunten.

Arbejdsglaede:

In de praktijk is bewezen dat een cultuuromslag weldegelijk is te realiseren maar begint bij

een bewustwording van zowel management alsook de medewerkers dat het op een andere

wijze met elkaar samenwerken leidt tot een verbetering van resultaten en arbeidsvreugde.

Graag verwijs ik de Deense filosofie van ‘Arbejdsglaede’ oftewel slecht vertaald

arbeidsvreugde. (http://whattheheckisarbejdsglaede.com)

Ik dank u voor uw aandacht en wens u alle succes toe in het zoeken van de juiste medewerkers

en collega’s.

En alles, wat ik gezegd heb geldt eigenlijk ook voor bij u thuis, bij de sportvereniging, met uw

vrienden.

Frank van der Geld