FD: 24-02-17: Tijd voor gepaste zorgvuldigheid bij toetreden tot raad van commissarissen.
1
Joost Kramer D e Universiteit Groningen en het Nationaal Register heb- ben onderzocht hoe raden van commissarissen omgaan met kritische situaties gepubliceerd. Hoofdonderzoeker Jaap van Manen gaf onlangs aan dat de proof of the pudding vaak in de eating zit. Bij deze Engelse wijsheid werd de kanttekening gemaakt dat commissarissen ook vooraf zaken kunnen regelen ter voorkoming van kri- tische situaties. Wat mij betreft is dat vooral ook het betrachten van gepaste zorgvuldigheid bij het toetreden tot een raad. Deze ‘duty’ tot diligence (‘a steady, earnest, and energetic effort’) geeft ons Nederlanders het moeilijk definieerbare leenwoord ‘due diligence’. Zoals wel vaker bij leenwoorden, maakt een niet precieze betekenis dat het begrip een bredere betekenis kan krijgen en ook buiten de gebruikelijke context (koop of verkoop van bedrijven) wordt gebruikt. Zo heeft het begrip zijn intrede gedaan in de corporate gover- nance, meer in het bijzonder bij het toe- treden tot de raad van commissarissen. Een nadere inkleuring van dit proces ontbreekt echter. Gezien de aandacht voor governance is het daarvoor hoog tijd. Het is moeilijk een proces van gepaste zorgvuldigheid te verwachten zonder daarbij duidelijk te zijn wat men verwacht. Je zou je zelfs kunnen afvragen of er niet een onderzoeksplicht voor commissarissen aan het ontstaan is? Nog eens naar onze Engelse buren: daar is beduidend meer te vinden over due diligence. Al jaren terug is er bij- voorbeeld een ‘Pre-Appointment Due Diligence Checklist’ uitgebracht. Daarin staat onder andere te lezen dat een kan- didaat-commissaris voor het aanvaarden van een positie een gedegen onderzoek naar de onderneming moet verrichten. Enerzijds om voldoende vertrouwen te hebben in de onderneming, anderzijds om een eigen geschiktheidsoordeel te vormen. Dit vind ik een zeer gezond uitgangs- punt. In de Nederlandse praktijk is het professioneel vooronderzoek helaas nog schaars. Due diligence instrumenten, breed inzetbaar en beschikbaar voor private en semipublieke organisaties ter verbetering van bestuur en toezicht, zijn zeer beperkt. Wij zien het wel voorbij Tijd voor gepaste zorgvuldigheid bij toetreden tot raad van commissarissen De vraag is aan de orde of er onderzoeksplicht voor commissarissen aan het ontstaan is komen, maar vooral bij de allergrootste ondernemingen en meest ervaren com- missarissen. De openbare notulen van Ballast Ne- dam van enkele jaren terug laten bijvoor- beeld zien dat een kandidaat-commis- saris gevraagd wordt naar zijn motivatie om commissaris te willen worden, zijn eigen due diligence, welke bronnen hij geraadpleegd heeft (antwoord: jaarreke- ning) en wie hij heeft gesproken. Enkele maanden later moest het bouwbedrijf voor de tweede keer op rij de presentatie van de jaarcijfers uitstellen. Dat was een teken aan de wand en met de bekende afloop tot gevolg. De intentie van due diligence was goed, de jaarreke- ning echter niet geschikt om voldoende vooruit te kijken. Er zijn nog meer redenen te bedenken voor een due diligence. Ten eerste is een goed begin het halve werk. Al doende leert men de organisa- tie en personen kennen. Waar is welke informatie te vinden en hoe verhouden de bronnen zich tot elkaar? Het gedane werk verlicht gelijk het introductiepro- gramma dat als het goed is wordt aange- boden bij het daadwerkelijk toetreden tot de raad. Tevens is het op voorhand waarborgen van een goede informatievoorziening cruciaal bij mogelijke aansprakelijkhe- den en reputatieschade. Een toets van dergelijke voorzieningen is erg prettig zolang men nog buiten de raad en daar- mee het aansprakelijkheidsregime staat. Het leidt ook tot een werkelijk kritische blik van een, op dat moment, buiten- staander. Bij het detecteren van governance weeffouten kan men al eens ‘ten strijde trekken’ door de bevindingen aan te kaarten. Het is zeer interessant te zien wat de reacties zullen zijn. Indien men eenmaal in de raad zit speelt er altijd een inhoudelijk vraagstuk op de voorgrond en is het moeilijk sleutelen aan weeffou- ten. Of hoe reageert men op praktische verzoeken zoals Hans Wijers die een eigen kamer bij Heineken bedong als commissaris? Al met al is het tijd om niet alleen be- paalde Engelse wijsheden te lenen, maar ook de daadwerkelijke invulling van due diligence in de Nederlandse praktijk. Joost J. Kramer is oprichter van JJK, corporate governance-ondersteuning voor de ondernemingsleiding. pagina 9, 24-02-2017 © Het Financieele Dagblad
-
Upload
joost-j-kramer -
Category
Leadership & Management
-
view
178 -
download
0
Transcript of FD: 24-02-17: Tijd voor gepaste zorgvuldigheid bij toetreden tot raad van commissarissen.
JoostKramer
DeUniversiteitGroningenenhetNationaalRegister heb-benonderzochthoe radenvan commissarissenomgaan
met kritische situaties gepubliceerd.Hoofdonderzoeker Jaap vanManengafonlangs aandat deproof of thepuddingvaak inde eating zit. Bij dezeEngelsewijsheidwerddekanttekeninggemaaktdat commissarissenook vooraf zakenkunnen regelen ter voorkoming vankri-tische situaties.
Watmij betreft is dat vooral ookhetbetrachten vangepaste zorgvuldigheidbij het toetreden tot een raad.Deze ‘duty’tot diligence (‘a steady, earnest, andenergetic effort’) geeft onsNederlandershetmoeilijk definieerbare leenwoord‘duediligence’.
Zoalswel vaker bij leenwoorden,maakt eenniet preciezebetekenis dathet begrip eenbrederebetekenis kankrijgen enookbuitendegebruikelijkecontext (koopof verkoop vanbedrijven)wordt gebruikt. Zoheeft het begrip zijnintrede gedaan inde corporate gover-nance,meer inhet bijzonderbij het toe-treden tot de raad van commissarissen.
Eennadere inkleuring vandit procesontbreekt echter.Geziende aandachtvoor governance is het daarvoorhoogtijd.Het ismoeilijk eenproces vangepaste zorgvuldigheid te verwachtenzonderdaarbij duidelijk te zijnwatmenverwacht. Je zou je zelfs kunnenafvragenof erniet eenonderzoeksplicht voorcommissarissenaanhet ontstaan is?
Nogeensnaar onzeEngelseburen:daar is beduidendmeer te vindenoverduediligence. Al jaren terug is er bij-voorbeeld een ‘Pre-AppointmentDueDiligenceChecklist’ uitgebracht.Daarinstaat onder andere te lezendat eenkan-didaat-commissaris voorhet aanvaardenvaneenpositie eengedegenonderzoeknaar deondernemingmoet verrichten.Enerzijds omvoldoende vertrouwen tehebben indeonderneming, anderzijdsomeeneigengeschiktheidsoordeel tevormen.
Dit vind ik een zeer gezonduitgangs-punt. IndeNederlandsepraktijk is hetprofessioneel vooronderzoekhelaasnogschaars.Duediligence instrumenten,breed inzetbaar enbeschikbaar voorprivate en semipubliekeorganisaties terverbetering vanbestuur en toezicht, zijnzeer beperkt.Wij zienhetwel voorbij
Tijd voor gepaste zorgvuldigheid bij toetreden tot raad van commissarissen
De vraag is aan de ordeof er onderzoeksplichtvoor commissarissenaan het ontstaan is
komen,maar vooral bij de allergrootsteondernemingenenmeest ervaren com-missarissen.
Deopenbarenotulen vanBallastNe-damvanenkele jaren terug latenbijvoor-beeld ziendat eenkandidaat-commis-saris gevraagdwordtnaar zijnmotivatieomcommissaris tewillenworden, zijneigenduediligence,welkebronnenhijgeraadpleegdheeft (antwoord: jaarreke-ning) enwiehij heeft gesproken.
Enkelemaanden latermoest hetbouwbedrijf voor de tweedekeer op rij depresentatie vande jaarcijfers uitstellen.Datwas een tekenaandewandenmetdebekende afloop tot gevolg.De intentievanduediligencewas goed, de jaarreke-ning echter niet geschikt omvoldoendevooruit te kijken.
Er zijnnogmeer redenen tebedenkenvoor eenduediligence.
Teneerste is eengoedbeginhet halvewerk. Al doende leertmendeorganisa-tie enpersonenkennen.Waar iswelkeinformatie te vindenenhoe verhoudendebronnen zich tot elkaar?Het gedanewerk verlicht gelijkhet introductiepro-grammadat als het goed iswordt aange-bodenbij het daadwerkelijk toetredentot de raad.
Tevens is het op voorhandwaarborgenvaneengoede informatievoorzieningcruciaal bijmogelijke aansprakelijkhe-denen reputatieschade. Een toets vandergelijke voorzieningen is ergprettigzolangmennogbuitende raad endaar-meehet aansprakelijkheidsregime staat.Het leidt ook tot eenwerkelijk kritischeblik van een, opdatmoment, buiten-staander.
Bij het detecteren vangovernanceweeffoutenkanmenal eens ‘ten strijdetrekken’ doordebevindingenaan tekaarten.Het is zeer interessant te zienwat de reacties zullen zijn. Indienmeneenmaal inde raad zit speelt er altijd eeninhoudelijk vraagstukopde voorgronden ishetmoeilijk sleutelen aanweeffou-ten.Ofhoe reageertmenoppraktischeverzoeken zoalsHansWijers die eeneigenkamerbijHeinekenbedongalscommissaris?
Almet al is het tijd omniet alleenbe-paaldeEngelsewijsheden te lenen,maarookdedaadwerkelijke invulling vanduediligence indeNederlandsepraktijk.
Joost J. Kramer is oprichter van JJK,corporategovernance-ondersteuningvoordeondernemingsleiding.
pagina 9, 24-02-2017 © Het Financieele Dagblad
