Middle management 1

1 De organisatie

Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken.

Organisatietheorieën

Wetenschappelijke bedrijfsvoering (Frederick W. Taylor)Taylor deed onderzoek naar oplossingen voor technische productieproblemen.Hij kwam erachter dat loon de belangrijkste motiverende factor was. Hij deed tijd, bewegings en methodestudies. Vanuit dat onderzoek ontwikkelde hij opvattingen over organisatieleiding.Hij ontwierp de functionele organisatie en wordt beschouwd als grondlegger van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, ook wel scientific management genoemd.

Algemene managementtheorieHenri Fayol hield zich ook bezig met organisatieproblemen alleen zag hij de organisatie als een geheel.Fayol hield zich bezig met de vraag hoe je van bovenaf het beste een organisatie kon leiden.Hij ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen en principes.Zijn bekendste richtlijnen zijn de vijf essentiële elementen van leidinggeven:Vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren.De opvattingen van Fayol staan bekend als de algemene managementtheorie. Fayol was ook degene die het begrip lijnorganisatie introduceerde.

Klassieke SchoolTaylor en Fayol zijn de grondleggers van de Klassieke School.De Klassieke School heeft de volgende kenmerken:

- Een bedrijf wordt beschouwd als een machine, waarvan alle radertjes in elkaar moeten passen. Men probeert zoveel mogelijk voor de medewerkers te regelen in de vorm van procedures en instructies.

- Het doel van de organisatie staat voorop; de belangen van de werknemers zijn daarvan afgeleid.

- Medewerkers worden gezien als rationele wezens, die werken voor geld. Presteren zij meer, dan krijgen ze beter betaald.

Human relations-bewegingElton Mayo een Amerikaanse socioloog hield zich bezig met onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Hij concludeerde dat alleen al de aandacht voor menselijke aspecten de prestaties verhoogde. Aandacht werd ervaren als erkenning en waardering. Dit leidde tot verhoogde aandacht voor de mens en aandacht voor productiemethoden verschoof naar de achtergrond.

RevisionismeHet revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering centraal staan. Denkbeelden uit het revisionisme zijn de basis geweest voor opvattingen over leiderschap en organisatieonderwerpen.

Blake en Mouton ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven. In dit model de managerial grid is zowel aandacht voor de mens als voor de organisatie.

De bekendste vertegenwoordiger van het revisionisme is Rensis Likert. Hij ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren dit is het linking pin-model.

OrganisatieprocessenHet productie- of dienstverleningsproces kunnen we ontleden in drie fasen:

- Input- Troughtput- Output

Deze drie samen noemen we het primaire proces van een bedrijf.

Het bestuursproces van een bedrijf is erop gericht de activiteiten in het primaire proces te richten op de doelstellingen van het bedrijf. Het bestuursproces bestaat uit:

- Bepaling van de doelstellingen van het bedrijf- Formulering van het beleid- Planning- Organiseren- Leidinggeven aan medewerkers- Procesbeheersing

In het kader van de procesbeheersing maakt het management gebruik van:- Ondersteunde processen- Beheersingsproces

Ondersteunend procesDeze vormen een indirecte bijdrage voorbeelden zijn:

- Productieplanning- Logistiek- Marketing en verkoop- Kwaliteitszorg- Research- Onderhoud

Beheersingsproces- Financiën- Sociaal beleid- Administratie

Functies van het procesWe onderscheiden vijf functionele processen:

- Commercieel proceso Marketingo Verkoopo Inkoopo Reclame en PR

- Technisch proceso Ontwikkeling en researcho Transformatieproceso Onderhoud

- Financieel proceso Vaststellen en voorzien in vermogensbehoefteo Begroten en budgetteren

o Financiële administratie en rapportage- Personeelsproces

o Werving en selectieo Loopbaanplanning en management developmento Opleiding en trainingo Honorering en beoordeling

- Logistiek proceso Lay-out en routingo Opslag en transporto Voorraadbeheero Besturing inkoop en productie

OrganisatieomgevingOnder de omgeving van een bedrijf verstaan we alle invloeden van buiten het bedrijf, die van belang zijn voor het functioneren van het bedrijf, die het management niet via de hiërarchie kan beïnvloeden.

Directe omgeving(micro omgeving)Vakbonden, overheid, banken, leveranciers, afnemers en eigenvermogenverschaffers.Deze partijen hebben belang bij het voortbestaan van het bedrijf.

Indirecte omgeving(macro omgeving)- Economische ontwikkelingen (rentestanden, conjunctuur, ontwikkelingen Azië)- Technologische ontwikkelingen (informatietechnologie, automatische productiesystemen- Sociale ontwikkelingen (arbeidsmoraal, stakingsbereidheid)- Maatschappelijke ontwikkelingen (milieuwetgeving, demografische factoren, Arbo-wet)

Maatschappelijke ontwikkelingen- Participatie en democratisering- Opvattingen over arbeidsverdeling- Sociale en economische zekerheden- Cultuurveranderingen- Belangengroepen

SysteemtheorieVolgens de systeemtheorie heeft de omgeving van de organisatie veel meer invloed op de organisatie dan binnen de Klassieke School en de HRM gedacht werd.De systeemtheorie gaat er niet vanuit dat er één goede manier van leidinggeven is die overal en altijd opgaat.

Bij een organisatie als open systeem is sprake van:- Wederzijdse beïnvloeding tussen organisatie en samenleving- Input uit de omgeving en output naar de omgeving- Dynamisch evenwicht tussen input en output- Een cyclisch proces om het evenwicht te bewaren- Informatie-uitwisseling

Cybernetisch procesAls hulpmiddel voor procesbeheersing bestaat de regelkring ofwel het cybernetisch proces.Dit hulpmiddel bestaat uit de volgende vijf activiteiten:

- Normen voor uitvoering vaststellen

- Opdracht tot uitvoering geven- Informatie over de voortgang uitwisselen- Informatie aan de normen toetsen- Zo nodig bijsturen

ContingentietheorieDe systeemtheorie is een voorloper van de contingentietheorie. Volgens de contingentietheorie bestaat er geen standaard organisatiestructuren en standaard managementopvattingen, omdat ze altijd situatiegebonden zijn.

2. Organisatie-indelingen en –structurering

Materiaalstroomgerichte bedrijven

A: Industriële bedrijven- Enkelstuksproductie (bouwprojecten, schepen)- Kleinserieproductie (duurdere auto’s, vliegtuigen)- Grootserieproductie (gangbare auto’s, tv’s, computers)- Massaproductie (confectiekleding, bier, wasmiddelen)

B: Agrarische en extractieve bedrijven:Extractieve bedrijven onttrekken grondstoffen aan de bodem die daar al zijn van nature zonder tussenkomst van mensen. (mijnbouw, zand en steenwinning)

Niet-materiaalstroomgerichte bedrijven- Dienstverlening

o Commercieel (restaurant, kapper, detailhandel)o Niet-commercieel (gezondheidzorg, bibliotheken, musea)

- Financiële instellingen (banken, makelaars, verzekering en beleggingsmaatschappij)- Overheidsinstellingen (ministeries, gemeentehuizen, waterschappen)

Rechtsvorm en eigenaar

Indeling naar rechtsvorm:- Eenmanszaak (zakelijk en privé volledig aansprakelijk)- VOF ( meer dan één eigenaar, beiden zakelijk en privé volledig aansprakelijk)- Commanditaire vennootschap (stille vennoten niet firma naar buiten toe

vertegenwoordigen)- BV en NV (beperkt privé aansprakelijk en aandelenbezit)- Stichting(bestuur hoogste gezag, ondemocratisch en geen winst)- Vereniging (ledenvergadering hoogste gezag, geen winst)

Veranderingen in bedrijfskolommen:- Differentiatie (afstoten van bewerkingsfasen, door afstoting worden schakels langer.- Integratie (precies het tegenovergestelde van differentiatie (bedrijfskolom wordt korter)

o Achterwaartse integratie (als de organisatie een schakel uit voorgaande fase aantrekt)

o Voorwaartse integratie is een schakel uit volgende fase aantrekken- Specialisatie (brood- en banketbakkerij wordt broodbakkerij en banketbakkerij)- Parallellisatie (aantrekken van activiteiten uit een andere bedrijfskolom)

Een taak is één van de elementen waarin we de arbeid, die nodig is om van input via transformatie te komen tot de output, kunnen opdelen.

Verantwoordelijkheid is de plicht de taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden.

- sociale verantwoordelijkheid (verantwoordelijkheid die iedereen ten opzichte van elkaar heeft)

- functionele verantwoordelijkheid (verantwoordelijkheid waarop we iemand kunnen aanspreken bij het uitoefenen van zijn of haar functie.Functionele verantwoordelijkheid is geregeld in organisatiestructuur en taakomschrijving.

Functieomschrijving- functiebenaming- korte beschrijving van plaats in de organisatie- omschrijving doel van de functie- beschrijving van hoofdbestanddelen van de functie- vermelding van kenmerken of gezichtspunten (criteria waaraan we de zwaarte van de functie

kunnen beoordelen)

Werkeenheid ontstaat door groepering van (gelijksoortige) functies waartussen samenhang bestaat.

Taakverdeling- horizontale taakdifferentiatie (functionele differentiatie, naar functie, F-indeling)- verticale taakdifferentiatie (naar complexiteit)

o economisch motief (loonkosten minimaliseren)o menselijk motief (taakverdeling moet functie aantrekkelijk maken)

- taakspecialisatie (interne specialisatie

Bij interne specialisatie kunnen we taken indelen op grond van de volgende criteria:- product of dienst- markt- geografische regio’s

Er ontstaan de volgende horizontale taakverdelingen:- P-indeling (divisiestructuur)- M-indeling (naar type klanten)- G-indeling (naar geografisch gebied.

CoördinatieCoördinatie houdt in dat we de samenhang aanbrengen en samenhang in stand houden.Interdependentie is onderlinge afhankelijkheid.Afhankelijk van de mate van afhankelijkheid, onderscheiden we drie soorten van interdependentie:

- Gepoolde interdependentie (afdelingen niet direct van elkaar afhankelijk)- Seriële interdependentie (afdelingen direct van elkaar afhankelijk)- Reciproque interdependentie(reciproque betekent wederzijds, afdelingen zijn dus wederzijds

afhankelijk)

Structuur is de manier waarop een samengesteld geheel is opgebouwd.Twee motieven om structuur aan te brengen zijn:

- Bestuursmotief

o Toewijzing van leidinggevende taken en bevoegdheden)o Verdeling van de organisatie in functies en werkeenheden)o Bewaking van samenhang of coördinatie)

- Kostenmotiefo Horizontale en verticale taakdifferentiatie en taakspecialisatieo Functionele indeling in werkeenheden, gericht op product, markt of geografisch

gebied.

- Sociaal motief (functie aantrekkelijk maken)- Maatschappelijk motief ( politiek en wetgeving en het voldoen aan maatschappelijk eisen.

(ARBO-wet, veiligheidswetten)

3. Organisatiestructuur

We onderscheiden de volgende formele arbeidsrelaties:- Lijnrelatie (kan opdracht geven dat iets moet gebeuren)- Functionele functie (bevoegdheden om te zegen hoe iets moet gebeuren)- Stafrelatie (gevraagd of ongevraagd bindend en niet-bindende adviezen geven)- Professionele relatie(universitaire opleiding gevolgd)

OrganigrammenDe structuur van een organisatie leggen we vast in een organisatieschema ook wel organigram genoemd.De doelen van organigram zijn:

- Duidelijk en schematisch weergeven van:o Functiebenamingen of afdelingeno Samenwerkingsrelatieso Zeggenschaprelaties

- Vanuit de leiding overzicht kunnen houden over de samenhang van wat zich in de organisatie afspeelt

- Anderen inzicht geven in de organisatie.

We onderscheiden twee soorten Organigrammen:- Schema met alleen afdelingen- Schema met alleen functiebenamingen

In organigram gebruiken we vaak drie soorten lijnen:- Vetgedrukte lijnen voor afdelingen en functies in het primaire proces- Wat dunnere lijnen voor de stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen- Stippellijnen voor stafafdelingen die vooral adviseren.

Bekende organisatiestructuren- Lijnorganisatie- Functionele organisatie- Lijn-staforganisatie- Matrixorganisatie- Grondvormen van Mintzberg- Ententestructuur

LijnorganisatieVoordelen:

- Structuur is duidelijk en eenvoudig- Bevoegdheden zijn goed afgebakend- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald

Nadelen:- Lange communicatiekanalen- Geringe flexibiliteit- Gebrek aan specialisten- Overbelasting van de leiding door te veel aandachtsgebieden

Functionele organisatie (Frederick W. Taylor) (8 bazentaken)Bedrijfsbureau:

- Tijdsplanning- Planning bewerkingsvolgorde- Kostprijsbepaling- Werkmethoden

Werkplaats:- Tempo- Kwaliteitscontrole- Onderhoud- Discipline

Voordelen:- Elk onderdeel heeft een specialist die niet gehinderd wordt door andere taken- Werk verloopt planmatiger- Iemand kan in betrekkelijk korte tijd op een onderdeel ingewerkt worden

Nadelen:- Kwetsbare bevelvoering- Sterke coördinatie noodzakelijk om het geheel harmonieus te laten verlopen- Veel specialisten in huis hebben, is duur en werkt kostprijsverhogend- Overlapping van gezag, het is bijzonder moeilijk om de verschillende functies strikt

gescheiden te houden- Vakspecialisten zijn, juist om dat ze zo gespecialiseerd zijn, onderling niet uitwisselbaar.

Lijn-staforganisatieVoordelen:

- Lijnfunctionarissen kunnen bij de uitoefening van hun taken een beroep doen op de kennis van vakspecialisten

- Eenhoofdige leiding (eenheid van bevel) ten opzichte van medewerkers blijft gehandhaafd- Lijnfunctionarissen hoeven de staftaken niet zelf uit te voeren, daardoor kan hun span-of-

control (aantal medewerkers waaraan ze leiding geven) groter zijn.Nadelen:

- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen; dat ondermijdt de positie van lijnfunctionaris

- Stafafdelingen ontwerpen, door hun specialistische kennis, zulke complexe procedures dat ze door de lijn niet uitvoerbaar zijn

- Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende feeling met elkaar.

MatrixorganisatieVoordelen:

- De projectgroep is verantwoordelijk voor het eindresultaat.

- Werken in projectgroepen dwingt tot beter samenwerken.- Een projectgroep kan snel en flexibel werken, improviseren is dus mogelijk.- Beslissingen worden bekeken vanuit verschillende invalshoeken en daardoor goed

overwogen.- Het eindresultaat van het project is duidelijk zichtbaar voor medewerkers dit werkt

motiverend.Nadelen:

- Aanpassingsmoeilijkheden bij invoering. (mentaliteitsverandering nodig)- Conflicten tussen functionele afdelingsmanagers en projectleiders kunnen ontstaan.- Gevaar voor veel vergaderen en overleggen.- De tweehoofdige leiding kan onzekerheid bij medewerkers veroorzaken.

Grondvormen van MintzbergMintzberg is een van de moderne vertegenwoordigers van de contingentietheorie. Deze theorie gaat ervan uit dat er niet één best manier van organiseren bestaat.Mintzberg gaat uit van vijf organisatiedoelen:

- Strategische top(strategix apex) (voorkeur directe supervisie)Stippelen beleid uit voor de organisatie.

- Operationele kern(operating core) (voorkeur autonomie)Uitvoerend personeel. Zorgen voor productie of dienstverlening.

- Middenlinie(middle line) (standaardisatie van de output)De middenlinie bestaat uit leidinggevenden die de strategische top verbinden met de operationele kern.

- Technostructuur(technostructure) (standaardisatie van werkprocessen)In de technostructuur werken medewerkers die het productieproces ontwikkelingen en analyseren.

- Ondersteunende staf(support staff) (onderlinge afstemming en overleg)De ondersteunende staf verleent diensten aan andere kernen. Juridische adviseurs, personeelszaken en financiële administratie.

De vijf hoofdvormen:- Simpele structuur

Strategische top belangrijkste deel, technostructuur en ondersteunende staf slecht ontwikkelt, middenlinie praktisch afwezig. (centralisatie van macht)

- MachinebureaucratieTechnostructuur en ondersteunde staf sterk ontwikkelt. (routinematig karakter)

- Professionele vormAls omgevingseisen complex zijn. De operationele kern bestaat uit hoogopgeleide specialisten. (vrij autonoom kunnen optreden)

- DivisievormDe divisievorm is een geheel van min of meer zelfstandige eenheden. Ze worden bijeengehouden door een verticale administratieve structuur.

- AdhocratieAdhocratie is de vorm nodig voor innovatie. In de adhocratie is geen sprake van scherpe taakafbakening en beheerssystemen. Experts en specialisten worden samengebracht in projectteams. Elk project is weer nieuw; er wordt steeds volgens nieuwe regels en beleidslijnen gewerkt.

EntentestructuurDe ententestructuur is een horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking. Kenmerkend voor deze structuur zijn:

- Verdeling in beslissingsgebieden.

- Beslissen met volledige overeenstemming.Entente betekent volledige overeenstemming. Wordt veel gebruikt bij samenwerkende professionals zoals artsen, accountants en advocaten.

Verplatting van de organisatiesBij verplatting verdwijnen hiërarchische lagen en wordt de organisatiestructuur aan de voet veel breder. Dit heeft een positief effect op:

- Kostprijs- Motivatie medewerkers

NetwerkstructurenBij de netwerkstructuur spreekt men bij voorkeur niet meer over afdelingen maar over cellen of autonome werkeenheden. Binnen de cel is weinig of geen hierachie. Medewerkers verrichten beurtelings verschillende taken op verschillende niveaus.

Door samenwerking in en tussen de cellen te regelen, ontstaan een netwerk van aan elkaar gekoppelde cellen. We onderscheiden netwerken op drie niveaus:

- Macroniveau (netwerken van grote samenwerkingsverbanden(joint ventures)- Mesoniveau (netwerken tussen afdelingen)- Microniveau (netwerken tussen autonome werkgroepen)

4. Groeifasen van organisaties

B. Lievegood beschrijft in zijn boek organisaties in ontwikkeling drie ontwikkelingsfasen van de organisaties:

- Pioniersfase- Differentiatiefase- Integratiefase

Per fase kijken we naar:- Marktbenadering- Organisatie- Leiderschap

Pioniersfase- 1 of 2 eigenaren- Rechtsvorm is eenmanszaak, maatschap, BV of VOF- Flexibele organisatie- Zeer klantgerichte organisatie- Lijnorganisatie als structuur- Interne communicatie verloopt vooral mondeling en vaak informeel- Medewerkers zijn meestal sterk gemotiveerd- Werken met nieuwe, moderne apparatuur maakt vakwerk mogelijk

Einde pioniersfase:- In en externe communicatie verloopt moeizaam- Stijgende vraag naar producten

Crisisverschijnselen:- Prestige van de eigenaar vermindert: het accent ligt op productie aandacht mens schiet erbij

in- Meer conflicten tussen leiding en medewerkers

- Meer conflicten tussen medewerkers onderling door toenemende werkdruk- Afnemende slagvaardigheid- Veel communicatiestoornissen- Minder gemotiveerd personeel

Differentiatiefase- Externe invloeden worden steeds groter- Markt wordt anoniemer- Sterkere gerichtheid op product(ie) dan op menselijke aspecten- Interne organisatie wordt gestructureerd, dat resulteert vaak in een lijn-stafstructuur- Taakverdeling, uitbreiding managementfuncties, staffuncties en productiefuncties- Veel nieuwe voorschriften en procedures- Standaardisatie van productieprocessen- Leiderschap is dirigerend en controlerend, gericht op planning en organisatie- Stijl van leidinggeven is autocratisch of instrumenteel

Einde differentiatiefase- Verstarring (teveel regels en procedures en niet instaat in te spelen op veranderingen)- Verdwijnen coördinatie (eigen regels en procedures worden bedacht)- Problemen tussen lijn en staf (staf gaat meer doen dan adviseren)- Dalende motivatie (vele voorschriften belemmeren initiatief en creativiteit)

Crisisverschijnselen- Afnemende winst, mede door hoge ziekteverzuimkosten en verloop door dure

stafspecialisten- Veel conflicten op alle niveaus- Toenemende stress door de gespannen werksfeer en verstoorde verhoudingen- Lage motivatie op alle niveaus- Stijgend ziekteverzuim- Stijgend personeelsverloop- Aantasting van het imago van de organisatie

Integratiefase

De integratiefase start met oplossen moeilijkheden ontstaan aan het eind van de differentiatiefase te weten:

- Problemen met menselijke( samenwerkings)relaties- Beheersing bedrijfsprocessen

In deze fase staat de mens centraal, er is een participerende, democratische of flexibele stijl van leidinggeven nodig.

Samenvatting kenmerken integratiefase:- Integratie van interen en externe organisatie- Veel accent op menselijke aspecten, zowel naar klanten als naar medewerkers- Servicegericht en klantvriendelijk- Soms branchevervaging- Matrix- of projectstructuur- Verplatting door verdeling van managementtaken en verdwijnen van staffuncties- Leiderschap is richtinggevend, begeleidend, ondersteunend en gericht op beleid en

vernieuwing- Stijf van leidinggeven is participerend, democratisch of flexibel

Geen einde integratiefase.Er is geen volgende fase.

Groeifasen van Greiner

Fase 1 Groei door creativiteitManagement by direction and controlLeiderschapscrisis (bedrijf wordt te groot en ingewikkeld, gebrek aan leiding en structuur)

Fase 2 Groei door leidingOntstaan middenkader, procedures, richtlijnen, taakomschrijvingen en beleidsnota’s.Organisatie wordt formeler. Directeur geeft middenkader nog weinig bevoegdheden.Autonomiecrisis (coördinatieproblematiek, middle managers willen ook enkele eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Fase 3 Groei door delegatieMeer taken delegeren aan middle management. Management by objectives.BeheersingscrisisBij toenemende delegatie kunnen de middle managers een eigen beleid gaan voeren, waardoor eenheid binnen het bedrijf gevaar loopt.

Fase 4 Groei door coördinatieDe beheersingscrisis wordt overwonnen door meer te coördineren tussen de divisies. Dit kan door invoering van centrale staven (met functionele bevoegdheden); technostructuur. Divisies staan nu onder sterke controle van het hoofdkantoor.Crisis van de Red TapeDe centrale staven krijgen zoveel macht dat de (lijn)managers onvoldoende ruimte krijgen om beleid te voeren. Een bedrijf krijgt dan alle negatieve kenmerken van bureaucratisme (=geen bureaucratie)

Fase 5 Groei door samenwerkingSamenwerken staat centraal. Adhocratie.

5. Strategisch planningsproces

Bij strategisch beleid komen de volgende elementen steeds naar voren:- Doelstelling- Middelen- Wijze van inzet van de middelen (activiteiten)

Beleid maken is stellen van doelen, waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste middelen om zo de doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelen.

Algemeen beleid en deelbeleid worden uitgewerkt in plannen. Zo ontstaan achtereenvolgens het beleidsplan voor de hele organisatie en de afgeleide plannen voor delen van de organisatie.

In het beleidsplan zijn uitgewerkt:- Doelen- Middelen- Activiteiten

De beleidsnota is de schriftelijke weergave van het beleidsplan. Beleidsnota’s zijn heel belangrijk; acceptatie en succes van beleid staan of vallen met de manier waarop het is beschreven. De nota is een gids voor iedereen die (in)direct bij de beleidsuitvoering betrokken is.

StrategieStrategie geeft aan wat de organisatiedoelstelling op langere termijn is, en hou die doelstelling in grote lijnen gerealiseerd moet worden.

TactiekTactiek is de besluitvorming over de aanwending van middelen om doelen te realiseren. Tactiek zegt iets over hoe middelen gebruikt worden. De tactiek wordt vastgesteld door het topmanagement. Vaak na adviezen van hoger en middenkader. Het hoger en midden kader is verantwoordelijk voor de uitvoering van de tactiek.

DoelenBeleid is altijd gericht op een wenselijke situatie in de toekomst. Die wenselijke situatie wordt omschreven in doelen. We onderscheiden verschillende doelen afhankelijk van het niveau waarop ze geformuleerd en uitgevoerd worden.Strategische doelen (lange termijn)

- Sociale doelen (opleiding, goede werkomstandigheden en vermindering ziekteverzuim)- Bestuurlijke doelstellingen (flexibele organisatie, snelle besluitvorming)- Maatschappelijke doelstellingen (in dienst nemen allochtonen of gehandicapten)

Tactische doelen (middellange termijn)tactische doelen zijn subdoelen van het hoofddoel. Ze vormen de overgang van abstract naar concreet, meetbare, operationele doelen. Vaak zijn ze ook een middel op weg naar het hoofddoel.Kenmerken van tactische doelen zijn:

- Logisch verband met het hoofddoel- Concreter dan het hoofddoel- Nog niet concreet genoeg om de juiste middelen te kiezen

Operationele doelen (korte termijn)De tactische doelen worden verder uitgesplitst in operationele doelen.Kenmerken van operationele doelen zijn:

- Concreet meetbaar (doel moet haalbaar en het aantal beperkt zijn)- Rechtstreekse relatie met sub- en hoofddoelstelling- Verder uitwerking niet of nauwelijks mogelijk- Duidelijk relatie met middelen om het doel te bereiken

MiddelenMiddelen zijn instrumenten waarmee men probeert de doelen te realiseren.Globaal kunnen we middelen onderscheiden in:

- Personele middelen (kwaliteit en kwantiteit)- Financiële middelen- Materiële middelen (ruimtelijke en technische voorzieningen)

Verhage en Cunningham omschreven het planningsproces als volgt:Fase 1 Omschrijf de ondernemingsmissieFase 2 maak een SWOT-analayseFase 3 formuleer doelstellingenFase 4 breng de strategische alternatieven in kaart

Beleidsontwikkelingsmodel

Beleidsontwikkeling is een voortdurend proces, dit doen we op basis van een beleidsontwikkelingsmodel.De vier fasen van het model bereiken we vanuit de bestaande ene gewenste situatie:

- Beleidsvoorbereidingo Kansbenuttingo Probleemoplossing

- Beleidsbepaling- Beleidsuitvoering- Beleidsevaluatie en control

Beleidsevaluatie en control wordt getoetst op:- Output (opbrengst resultaat van de toepassing van middelen en activiteiten)(zegt iets over

de kwantiteit)- Effectiviteit (doelgerichtheid van middelen en activiteiten. Effectiviteit zegt iets over de

kwaliteit van het resultaat)- Efficiency (doelmatigheid, doel gehaald maar middelen te hoog.

Methode:- Deductief (van abstract naar concreet)- Inductief (van concreet naar abstract)

Beleidsplan als managementinstrumentWaarom en wanneer kies je voor een beleidsplan als managementinstrument.Dit is afhankelijk van 4 criteria, die in samenhang beoordeeld moet worden:

- Gaat het om werkelijk beleid?o Is er sprake van een haalbare, wenselijke situatie, die in concrete doelen te vertalen

is?o Bestaat een belangrijk verschil met de huidige situatie?o Is het noodzakelijk om bestaande of nieuwe middelen gericht, en in onderlinge

samenhang in te zetten om de wenselijke situatie te bereiken?- Is het beleidsplan een doelmatig instrument?

o Weeg het doel af tegen de kosten en te leveren inspanningen?- Biedt de organisatie voldoende mogelijkheden?

o Bezit de organisatie voldoende mogelijkheden en kennis om bij te dragen aan de totstandkoming van het beleid?

o Is de organisatie in staat zichzelf te veranderen?- Is er voldoende tijd om een beleidsplan op te stellen?

o Is er voldoende tijd beschikbaar om het beleidsplan op te stellen?o Is de wenselijke situatie niet dermate urgent dat sneller moet worden ingegrepen?

StappenplanDe stappen om te komen tot een beleidsplan zijn:

- Initiatiefo Omgevingsanalyseo Sterke en zwakke punten (intern en extern)o Kansen en bedreigingen (intern en extern)

- Contourennota (geschikt voor inspraakronde)o Doelstellingeno Uitgangspunten (visie)o Randvoorwaarden (tijdsbeslag, financiële grenzen)o Planningtermijn

o Overzicht van onderwerpen waar de plannen over gaan(indicatie afdelingen die meewerken)

o Besluitvormingprocedureo Wijze van ondersteuning bij opstelling van deelplanneno Beschrijving projectorganisatie (als het beleidsplan als project wordt uitgevoerd)

- Deelplanneno Bestudeer de contournota goed (schriftelijke opdrachtverstrekking van de directie)o Inventariseer consequenties voor uw afdeling (personeel, middelen, ruimte, budget)o Inventariseer bestaande situatie(huidige in kaart brengen om verschil met wenselijke

situatie aan te kunnen geven)o Oriënteert u op mogelijke ontwikkelingen per aandachtsgebiedo Verwerk de gegevens in het deelplano Bepaal de operationele doelen voor uw afdelingo Bepaal de middelen en activiteiteno Geef een indicatie van de tijdsplanningo Geef mogelijke knelpunten aan.

Deelplannen- Marketingplan (gevolgen van het beleid uitgewerkt voor: productontwikkeling,

marktontwikkeling, prijsontwikkeling, omzet, verkoopplan en reclame)- Financieringsplan (begroting, vaststellen vermogensbehoefte op lange termijn en voorstellen

voor financiering van het beleid op korte en lange termijn)- Sociaal beleid (noodzakelijke kwaliteit en kwantiteit van personeel, opleidingsbehoefte,

loopbaanplanning, promotie en demotie)- Productieplan (capaciteitsplan en bezettingsplan)

- Algemeen beleidsplanDe opdrachtgever ontvangt de deelplannen en toets ze op:

o Uitgangspunten in contourennotao Volledigheid

Zo ontstaat het beleidsplan op organisatieniveau: het ondernemingsplan.Uiteindelijk wordt het algemeen beleidsplan definitief vastgesteld door de directie, Raad van Bestuur of ander bevoegd gezag.

6. Besluitvorming

Besluitvorming is een proces waarbij een keuze wordt gemaakt uit alternatieven.

Besluitvormingsfasen:- Onderwerp vaststellen- Alternatieven verzamelen- Gevolgen per alternatief aangeven- Keuze maken.

De keuze die je maakt is gebaseerd op:- Besluitvormingsregel- Besluitvormingsmethode- Hulpmiddelen

Besluitvormingsniveaus:

- Strategische besluiten (verdeling middelen en doelstellingen bepalen)- Tactische besluiten (inzet/gebruik personele, materiële en ruimtelijke middelen)- Operationele besluiten (routinebesluiten, ervaringsmethode)

Besluitvormingsmethoden- Intuïtieve methode- Ervaringsmethode- Rationeel-systematische methode- Voorschriften- Indoctrinatie

Gezamenlijke besluitvormingVoor gezamenlijke besluitvorming moet aan vier voorwaarden worden voldaan:

- Beslissers moeten duidelijk beeld hebben van het beslissingsonderwerp- Beslissers moeten hetzelfde doel hebben- De besluitvormingsregel moet duidelijk zijn- Beslissers moeten met elkaar communiceren

BeslissingsboomVoor besluiten met veel alternatieven en met grote gevolgen is de beslissingsboom een uitkomst.Er zijn 2 vorksoorten

- Beslissingsvorken (vierkantjes)- Kansvorken (rondjes)

7. Planning

Planningsniveaus- Macroniveau (strategische planningen, gericht op hele organisatie, middellange en lange

termijn, weinig concreet)- Mesoniveau (tactische planningen, planning voor afdeling, middellange en korte termijn)- Microniveau (operationele planningen, korte termijnplanningen op niveau van afdeling)

ProcesbeheersingPlanningsmomenten:

- Cyclische planning (per periode nieuwe planning)- Reactieve planning (planning wordt gemaakt of bijgesteld als omgeving daar aanleiding toe

geeft).

Uitgangspunten voor planning:- Stuurgetallen:

o Absolute stuurgetallen (concreet getal)o Relatieve getallen (verhouding)

- Kengetallen (cijfers over werkelijke situatie, absoluut en relatief)- Planningtermijn- Capaciteiten:

o Personeelscapaciteito Middelencapaciteit

- Overige gegevens

Planningstechnieken

Doorloopschema of Gannt ChartEenvoudig en snel te maken.Nadelen: onderlinge relaties niet duidelijk zichtbaar, speling in tijd is zeer globaal weergegeven en complexe situaties met veel onderlinge situaties moeilijk weer te geven.

NetwerkplanningNet werkplanning is geschikt voor complexe projecten met veel activiteiten.MijlpaalmethodeNiet de activiteiten maar de te verwachten gebeurtenissen zijn het uitgangspunt.De bekendste mijlpaalmethode is PERT (program evaluation and review technique).Bij PERT schema wordt uitgegaan van drie tijdschattingen:

- Optimistische- Pessimistische- Meest waarschijnlijke

ActiviteitenmethodeDe bekendste methode is de CPM-methode (critical path method)

LegpuzzelplanningNetwerkplanningen zeggen weinig over efficiënt gebruik van beschikbare capaciteiten. Bij legpuzzelplanning bekijken we of een opdracht of order inpasbaar is binnen de beschikbare capaciteiten aan mensen en middelen.Legpuzzelplanningen zijn niet projectgericht maar lopen dwars door de productieorganisatie heen.

Vier stappen naar planningHet opstellen van een planning vindt plaats in verschillende stappen:

1. Gegevens verzamelen2. Gegevens verwerken3. Planning beoordelen en aanpassen4. Planning vaststellen.

8. Bedrijfswetgeving

Bedrijfswetgeving is het geheel van rechtsregels dat betrekking heeft op de bedrijfsuitoefening.

Het juridische begrip persoon onderscheid men in twee personen:- Natuurlijke personen (De mens, eigenaar eenmanszaak)- Rechtspersonen (juridische constructie,)

Een rechtspersoon is een vereniging van personen of een afgescheiden vermogen: een lichaam dat krachtens de wet rechten en verplichtingen kan hebben en zelfstandig aan het rechtsverkeer kan deelnemen.

Voor de schulden van de rechtspersonen zijn de aandeelhouders persoonlijk niet aansprakelijk. Degenen die voor de rechtspersoon optreden, verbinden dus niet zichzelf aan de rechtspersoon.

Soorten rechtspersonen:- Publieke rechtspersonen

o Staat

o Provincieso Gemeenteno Andere lichamen met verordende bevoegdheid

- Kerkgenootschappen- Privaatrechtelijke rechtspersonen

We kennen verschillende soorten privaatrechtelijke rechtspersonen:- Vereniging- Coöperatieve vereniging- Onderlinge waarborgmaatschappij- Stichting- Naamloze vennootschap- Besloten vennootschap

Algemene bepalingen inzake de rechtspersonen- Inschrijving (KvK)- Aansprakelijkheid- Boekhouding- Jaarrekening

CoöperatieAansprakelijkheid

- Uitgesloten aansprakelijkheid- Beperkte aansprakelijkheid- Wettelijke aansprakelijkheid

Verschil NV en BV- Voorgeschreven kapitaal- Uitgifte van aandeelbewijzen- Overdraagbaarheid van de aandelen

Bedrijfscommissies zijn paritair samengesteld. Dit betekent dat werkgevers- en werknemersorganisaties een gelijk aantal leden voor benoeming mogen voordragen.

Wanneer er meer dan 50 personen werkzaam zijn in een onderneming is een OR verplicht.Tenminste 1 jaar in dienst om verkiesbaar te zijn en minimaal 6 maanden in dienst om stemrecht te hebben.

De gekozen leden treden na twee jaar tegelijk af, zij zijn dan terstond weer verkiesbaar. (bij uitzonderingen kunnen meer jaren zijn of beperkte herkiesbaarheid)

Commissies- Vaste commissies- Commissies voor behandeling van aangelegenheden van verspreid liggende onderdelen- Commissies ter voorbereiding van te behandelen onderwerpen.

Er mag niet minder dan 60 uur en minder dan 5 dagen worden gesteld voor de OR.

Bevoegdheden van de OR1. Recht op overleg2. Recht op informatie

3. Adviesrecht over organisatorische en economische zaken4. Instemmingsrecht over zaken met betrekking tot het sociaal beleid5. Recht om binnen onderneming:

a. Naleving van voorschriften op gebeid van arbeidsvoorwaarden, veiligheid, gezondheid en welzijn te bevorderen.

b. Werkoverleg te bevorderen.c. Voor discriminatie te waken.

6. Benoemingsrecht van bestuursleden van ten behoeve van de werknemers opgerichte instellingen.

7. Adviesrecht bij benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming.

Arbeidsomstandigheden

De Arbo-wet is gericht op drie aspecten van arbeid:- Veiligheid- Gezondheid- Welzijn

Het doel van de Arbo-wet is het verbeteren van de afstemming tussen de mens als werknemer en de arbeidsomstandigheden.

9. Veranderen en innoveren

Psychologische benaderingDe psychologische benadering van veranderen richt zich op de individuele mens.

- Zekerheden en onzekerheden- Hechten en onthechten- Behoudend versus avontuurlijk- Spanningsveld

Sociologische benaderingSociale verandering is een relatief belangrijke en gedurende zekere tijd blijvende wijziging in de cultuur van een samenleving, vaak gepaard met wijzigingen in de structuur.

Veranderingen in de samenleving worden vaak toegeschreven aan:- Natuurlijke omstandigheden- Techniek- Economische verhoudingen- Overgenomen cultuurelementen- Evolutie- Sociale spanningen

Sociale veranderingsprocessen nemen verschillende vormen aan. De sociologen Van Doorn en Lammers wijzen op drie veelvoorkomende patronen in sociale veranderingsprocessen:

- Eenmalige verstoring- Golfbeweging (conjunctuurcyclus) - Cumulatieve verandering

We hebben de volgende stadia van sociale veranderingsprocessen:- Evenwichtsverstoring- Overgang

- Evenwichtsherstel

OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkeling is het vermogen van de organisatie om te veranderen in zin van reageren op, voor de continuïteit van de organisatie van belang zijnde, externe ontwikkelingen.

Organisaties zijn open systemen. Dat wil zeggen: er is sprake van een voortdurende wisselwerking tussen organisaties en samenleving:

- De samenleving beïnvloedt organisaties- Organisaties beïnvloeden de samenleving

De samenleving beïnvloedt organisaties door:- Ontwikkelingen en processen op het gebied van politiek, economie, cultuur, demografie en

milieu.- Druk van belangengroepen als consumentengroepen, vakbonden, overheid, politieke

partijen en actiegroepen.Organisaties beïnvloeden de samenlevingDirect door:

- Geleverde producten of diensten en daarmee samenhangende werkgelegenheid, vermogens- en eigendomsverhoudingen enz.

- Technologische vindingen.- Reclame, pr en politieke machtsbronnen.

Indirect door beïnvloeding van mensen die in de organisatie werkzaam zijn via:- De sociale structuur waarbinnen zij werken.- De bedrijfscultuur.

Kenmerken van organisatieontwikkeling zijn:- Veranderingen vinden plaats als gevolg van interactie tussen organisatie en samenleving.- Het veranderingsproces vindt geleidelijk plaats.- Veranderdoelen en veranderstrategie zijn moeilijk definieerbaar.- Meer onzekerheid over de te bereiken eindsituatie dan bij geplande methodische

veranderingen.

InnovatieInnovatie is het daadwerkelijk toepassen van nieuwe kennis.

We kunnen innovaties indelen naar:- Onderwerp

o Vernieuwing van product, dienst, markt, organisatie en managementopvatting.- Proces

o Innovaties met eenvoudig veranderingsproces.o Innovaties met complex veranderingsproces.o Innovaties die volledige heroriëntatie noodzakelijk maken.

- Innovatiebrono Demandpull: de vraag uit de markt is aanleiding voor innovatie.o Technologypush: nieuwe technologische ontwikkelingen zijn aanleiding voor

innovatie; ze zoeken een eigen markt en creëren vraag. - Innovatiestrategie

o Pro-actieve innovatiestrategie (basisfilosofie van de organisatie)o Re-actieve innovatiestrategie (reactie op omgevingssignalen)

Reorganisatie

Kenmerken van een reorganisatie zijn:- Concreet veranderdoel- Benoemde en geplande weg waarlangs het doel bereikt moet worden- Beter voorspelbare gevolgen- Incidenteel karakter- (soms) een geheel interne kwestie- Overzichtelijk tijdbestek

Leavit maakte een schema van de interacterende variabelen bij veranderingen:Task<>structure<>technology<>people<>

Hoe vindt verandering plaats?Greiner gaat ervan uit dat veranderingen kunnen voortkomen uit de machtsverdeling in de organisatie.Hij classificeerde de benaderingen in termen van macht en kwam tot de volgende drie hoofdgroepen:

- Unilaterale macht (volledige top-down-benadering)- Gedeelde macht (groepbeslissing, probleemoplossing in de groep)- Gedelegeerde macht (decentraal)

Voorwaarden voor geslaagde reorganisaties- Aanleiding voor de verandering moet voor iedereen duidelijk zijn- Te bereiken eindsituatie moet iedereen duidelijk zijn- Gevolgen voor groepen en individuen moeten duidelijk zijn- Niet te veel veranderingen tegelijk doorvoeren- Betrokkenen goed voorlichten en op de hoogte houden van de voortgang- Medewerkers die nieuwe taken krijgen, goed voorbereiden door scholing en begeleiding- Veranderingsperiode moet overzichtelijk zijn; te kort veroorzaakt onzorgvuldigheid, te lang

schept onzekerheid onder medewerkers (richtlijn half jaar)- Hoe groter de acceptatie, des te meer kans op een succesvolle implementatie

10. Omgaan met veranderingen

Aspecten van veranderen- Veranderingsbereidheid

o Innovatoreno Vroege volgerso Late volgerso Behoudenden

Fasen veranderingsproces:1. Zweven (gun iemand de tijd om te veranderen)2. Bescherming (zelfde als hierboven)3. Het dal (luisteren)4. Acceptatie (maak doelen en richtingen duidelijk)5. Verkenning (zelfde als hierboven)6. Integratie (korte terugblik/evaluatie)

De volgende oorzaken komen we bij collectieve veranderingen vaak tegen:- Onderliggende motieven

- Onbegrip- Verschil in verwachtingen- “natuurlijke” weerstand- Te veel veranderingen- Tijdaspecten- Onzekerheid

De meest gehanteerde strategieën voor veranderingen zijn:- Participatie- Informatie en communicatie- Begeleiding- Onderhandelen- Manipulatie- Dwang

11. Managementtheorieën

Management by-technieken

Management by objectivesGebaseerd op het vaststellen van doelen of objectives.

Management by exceptionBij management by excpetion worden aan de doelstellingen normen gekoppeld. (selfcontrol)

Management by speechVeel overleg (individueel) met medewerkers. Het accent ligt op praten.

Management by walking aroundGekenmerkt door frequente aanwezigheid van manager op de werkplek.

Management by direction and controlAutoritaire manager.

Management by delegationManager delegeert taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden volledig.

12. Principes van leidinggeven

Instructie- Vaststellen beginsituatie- Formuleren leersituatie- Formuleren instructiedoel- Voorbespreken- Uitvoering- Nabespreken

Span of control

Omspanningsvermogen

Onder omspanningsvermogen verstaan we het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief kan leidinggeven.

Spanwijdte (span of control)Onder spanwijdte verstaan we het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leidinggegeven wordt.

Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden:- Inventariseren

o Aantal ondergeschikteno Aantal activiteiteno Aantal overlegvormen en contacteno Duur van die contacten

- Analyse omspanningsvermogeno Organisatieo Aard van het werko Deskundigheid medewerkerso Stijl van leidinggeven

- Vergelijking span of control

Leidinggeven en machtMacht is het vermogen het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstellingen van de machthebber.

Soorten macht- Positionele macht- Deskundigheidsmacht- Persoonlijkheidsmacht- Sanctiemacht

Leiderschapstijlen- Oorspronkelijke indeling- Indeling Ohio State University- Flexibel leiderschap- Managerial grid van Blake en Mouton- Situatiegericht leidinggeven

Oorspronkelijke indeling- Autocratisch leiderschap- Consultatief leiderschap (consulteert medewerkers neemt dan zelf besluit)- Democratisch leiderschap (mens centraal niet de taak)- “laissez-faire” leiderschap (medewerkers grote vrijheid)

Indeling Ohio State University- Ondersteunend leiderschap (plezierig werkklimaat, persoonlijk contact)- Participerend leiderschap (informatie en macht worden gedeeld)- Instrumenteel leiderschap (gericht op halen van resultaat, taken worden bedeeld)

Flexibel leiderschapDe flexibele leider kiest uit de voorgaande indelingen zoveel mogelijk die stijl die op een bepaald moment, in een bepaalde situatie voor bepaalde medewerkers de juist is.

Managerial grid van Blake en MoutonZe beoordeelden leiderschapsstijlen op twee aspecten:

- Aandacht van de manager voor de taken- Aandacht van de manager voor de mens.

Blake en Mouton beschreven vijf hoofdstijlen:(1,1,)-stijl: Impoverished Aandacht voor taken en mens uiterst gering

(1,9)-stijl: Country club managementVeel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers.

(9,1)-stijl: TaskNadruk ligt geheel op taken. Autoritaire leider.

(5,5)-stijl: Middle of the roadLeider probeert gulden middenweg te bewandelen.

(9,9)-stijl: TeamVeel aandacht voor mens en taken, hoge productie goede motivatie.

Theorie van Hersey en BlanchardMotivatie en deskundigheid zijn de ingrediënten van de contingentietheorie van Hersey en Blanchard.

Deskundig?Gemotiveerd? Ja NeeJa Delegating SellingNee Participating Telling

OmgevingsfactorenVijf omgevingsfactoren die de stijl van leidinggeven beïnvloeden zijn:

- Type organisatie- Groeifase organisatie- Aard van het werk- Tijd - Overige omstandigheden

13. Motivatie

Motivatie is een innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen om een bepaalde handeling te verrichten of juist niet te verrichten.

Individueel motivatieproces

Motivatie in drie fasen:- Ontstaan van prikkel of drijfveer (prikkelfase)- Verrichten van handelingen (activiteitfase)- Verdwijnen van de prikkel (bevredigingsfase)

Piramide van Maslow1. Fysiologische behoeften: primaire levensbehoefte aan rust, eten, slaap, seksualiteit en

beweging.2. Behoefte aan zekerheid: stabiliteit, structuur, duidelijkheid, vertrouwen en een “eigen plek”.3. Sociale behoeften: aanhankelijkheid, geen eenzaamheid, affectie en “erbij horen”.4. Behoefte aan respect (voor anderen en zichzelf): succes, kennis, erkenning en status.5. Behoefte aan zelfverwerkelijking: wijsheid, spontaniteit, natuurlijkheid, “goed in z’n vel

zitten”.

Aan de theorie van Maslow liggen vier aannames ten grondslag:- Als in een behoefte is voorzien, is deze geen motivator meer. Er ontstaat een nieuwe

behoefte, of dezelfde behoefte ontstaat opnieuw zoals eten en slapen.- Het netwerk van behoeften is bij ieder individu complex, slecht een beperkt aantal behoeften

uit het netwerk wordt geselecteerd.- Een mens zal doorgaans eerst in behoeften op een lager niveau voorzien voorat hij toekomt

aan een hoger niveau.- Er zijn veel meer manieren om te voorzien in behoeften van een hoger niveau dan van een

lager niveau.

Levensfasen van de mens- Receptieve (ontvankelijke) fase (eerste 20 jaren)- Expansieve fase (20-40 jaar)- Sociale fase (40+ jaren)

Motivatie-hygiënetheorie van HerzbergHij kwam tot de conclusie dat de door Malsow onderscheiden behoeften in twee categorieën kunnen indelen:

- Motivatoren (satisfiers)- Hygiënefactoren (dissatifiers)

MANS-filosofieDe MANS-filosofie is gebaseerd op twee pijlers:

- Procesbeheersing: grondige statische analyse en controle van productie- of dienstverleningsprocessen.

- Belang medewerkers: benadrukken van menselijke inzet als het belangrijkste goed.