Etica na Gestao Pública - Prof. Romilson - Dez/2013

ROMILSON RODRIGUES PEREIRA

Ética na Gestão Pública

Teoria e Prática

Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática - Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – (61) 9973-6135

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Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática

Copyright © 2013 - Romilson Rodrigues Pereira

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PEREIRA, Romilson Rodrigues.

Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática. Brasília/DF, 2013 - 52p.

Ética. Gestão Pública. Avaliação.

Contatos com o autor- e-mail: [email protected]; telefone: (61) 9973-6135.

mailto:[email protected]


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“Ética: consiste em

fazer o Bem, o que

torna o Homem dono

de si, livre, e

conseqüentemente,

feliz. Consciência

Moral: faro íntimo

que permite distinguir

o Bem do Mal.”

Sócrates

“Caráter social da

Ética: prática de

manter relações

justas e aceitáveis

com os outros.”

Aristóteles

“...administrar tentações,

combater a cobiça e denunciar o

Errado; incentivar funcionários

e executivos a praticar Justiça e

Verdade, Honestidade e

Compaixão; ou esclarecê-los

quanto ao que é o Certo diante

dos problemas e dilemas morais

que encaram no trabalho... isso,

convenhamos, é importante e as

empresas não sabem fazer; e

talvez nem queiram saber,

realmente.”

Julio Lobos

“...a importância da gestão

da ética:

criar e manter um ambiente

organizacional propício ao

aprimoramento espiritual e

profissional, por intermédio

da indução de princípios e

regras de conduta, da

conscientização sobre boas

práticas e padrões, e do

despertar do sentimento de

zelo da própria reputação,

da honestidade e da

respeitabilidade.”

Marcos Bemquerer Costa


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SOBRE O AUTOR

Romilson Rodrigues Pereira é Bacharel em Economia pela

Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia (UnB, 2000) e

Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia

(UnB, 1999) e em Auditoria Integrada - Governance and Accountability

(pela CCAF-FCVI e OAG/CESD, Ottawa/Canadá, 2004).

É Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União - TCU, desde

1994, onde já exerceu as funções de Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos e,

atualmente, desempenha a função de Especialista Sênior.

No TCU, ministrou os seguintes cursos: Introdução à Auditoria Ambiental; Prestação

de Contas; Instituições Financeiras e Sistema Financeiro Nacional; Auditoria da Gestão da Ética;

Transparência na Gestão Pública e Controle Governamental; Técnicas de Entrevistas Aplicadas a

Ações de Controle; Governança no Setor Público; Tópicos Especiais em Orçamento Público;

Análise de Políticas Públicas; Controle Interno e Externo; Governança do Setor Público.

Possui experiência nas áreas de Economia e Administração, com interesse e atuação

efetiva, principalmente, nas seguintes subáreas: análise e avaliação de controles internos e de

políticas públicas; análise custo-benefício e custo-efetividade da gestão econômica do meio

ambiente; auditoria ambiental; governança e desenvolvimento sustentável institucional; gestão de

ética institucional; responsabilidade socioambiental; tópicos especiais em orçamento público;

análise de políticas macroeconômicas; metodologias de pesquisa; economia da saúde; e

metodologias de fiscalização e controle.

Na Escola de Administração Fazendária (ESAF), além de ministrar diversas

disciplinas, esteve a cargo da coordenação acadêmica do Curso de Pós-Graduação em Finanças

Públicas e, ainda, exerceu as funções de coordenador representante da ESAF, ad hoc, do curso de

Mestrado Profissionalizante em Administração, promovido pelo Programa de Pós-Graduação em

Administração da UnB por demanda da ESAF e da SOF.

Tem atuado como docente em diversas instituições de ensino superior, tais como o

Instituto Serzedello Correa (ISC-TCU); FGV-Brasília; Centro de Formação, Treinamento e

Aperfeiçoamento da Câmara dos Deputados (Cefor); e Universidade do Legislativo - Unilegis

(Senado Federal). Nestas instituições, orientou mais de vinte monografias de cursos de pós-

graduação lato sensu.

Atualmente, é professor do Centro Universitário IESB (Instituto de Educação Superior

de Brasília) nas disciplinas Economia do Setor Público, Avaliação Econômica de Projetos, Gestão

de Projetos e Políticas Públicas, Finanças e Orçamento Público, Desenvolvimento e

Sustentabilidade e Avaliação de Viabilidade Comercial.

Realiza pesquisas na área de Economia da Saúde (Avaliação de Políticas Públicas),

que são apresentadas, preliminarmente, por meio de papers nos encontros científicos da Associação

Brasileira de Economia da Saúde (ABRES), com a finalidade de concluir sua tese de doutorado,

com o título provisório de “Três Ensaios em Economia da Saúde e Health-Health Analysis”, a ser

defendida na Rand Corporation (EUA/Califórnia), no curso de Ph.D. em Análise de Políticas

Públicas.

Já ganhou dois concursos de monografia, um da Entidade de Fiscalização Superior da

Venezuela (tema Controle Externo da Gestão Ambiental) e outro do Rotary International (tema

Gestão de Ética).

Em 2009, na solenidade de celebração dos dez anos da criação da Comissão de Ética

Pública da Presidência da República (CEP/PR), recebeu uma homenagem pelos serviços prestados

como instrutor e palestrante em doze eventos (cursos e seminários) promovidos pela CEP/PR e

seus parceiros. Também desenvolveu e aplicou a metodologia de auditoria de gestão de ética

utilizada pelo TCU nas ações de controle que a Corte de Contas realizou nesta área.


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SUMÁRIO

I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA ............................................................................................................................. 5

I.1 – ÉTICA E FILOSOFIA .............................................................................................................................. 5 I.2 – ÉTICA E ECONOMIA .............................................................................................................................. 5 I.3 – ÉTICA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................................................................................... 6

I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor ............................................................................... 6 I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público ..................................................... 12 I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública.............................. 14

II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES

NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................................... 16

II.1. MATURIDADE MORAL E ÉTICA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16 II.2 – ÉTICA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ......................................................................................... 18 II.3 – O CÓDIGO DE ÉTICA ......................................................................................................................... 20

II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração Pública .................... 21 II.4 - GESTÃO DE ÉTICA E ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .................................... 31 II.5 – POR QUE AVALIAR? – BENEFÍCIOS ESPERADOS DA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA ............... 33

III – METODOLOGIA DE BASE PARA CONTROLES E AVALIAÇÕES SOBRE

GESTÃO DE ÉTICA ........................................................................................................ 34

III.1. ESTRUTURAÇÃO DE UM ROTEIRO DE QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA .......... 34 III.1.1 – Avaliando o Risco Institucional a Desvios Éticos ..................................................................... 34 III.1.2 – Avaliando o Ambiente Ético ...................................................................................................... 35 III.1.3 – Avaliando a Gestão da Ética ..................................................................................................... 36

III.2 - CRITÉRIOS PARA A EXISTÊNCIA DE UMA INFRAESTRUTURA DE GESTÃO DE ÉTICA ..................... 38 III.3 – TRÊS FASES PARA A REALIZAÇÃO DO LEVANTAMENTO SOBRE GESTÃO DE ÉTICA NUMA

ENTIDADE PÚBLICA .................................................................................................................................... 39 Sugestão de Questionário para Subsidiar a Avaliação da Gestão de ética numa Entidade Pública ...... 39

III.4 – CRITÉRIOS CONSIDERADOS PARA A SELEÇÃO DA ENTIDADE OBJETO DE LEVANTAMENTO DE

GESTÃO DE ÉTICA ...................................................................................................................................... 40

IV – EXEMPLOS DE ESTRUTURA DE RELATÓRIOS SOBRE

LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................ 41

IV.1 – VISÃO GERAL - ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS DE LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ..... 41 IV.2 – VISÃO ESPECÍFICA - CONSOLIDAÇÃO DOS LEVANTAMENTOS ....................................................... 43

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 48


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I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

I.1 – Ética e Filosofia

A Ética é o “estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana

suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a

determinada sociedade, seja de modo absoluto”. Já a Moral consiste no “conjunto de

regras de conduta consideradas como válidas, quer de modo absoluto para qualquer

tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada”. Tais definições de ética e

moral, que constam do Dicionário Aurélio Eletrônico, podem parecer mais simples do que

realmente são.

A linguagem é, por si só, imprecisa. Portanto, os filósofos tentam esclarecer os

significados para chegar ao cerne dos problemas filosóficos. Na Filosofia, o tratamento

inicial, e ao que parece mais preciso, da ética, foi dado por Sócrates.

Sócrates costumava fazer perguntas aos cidadãos atenienses que, conquanto

aparentemente simples, levavam ao esclarecimento de muitos conceitos. Por exemplo,

perguntas como “O que é justiça” são tão simples quanto estarrecedoras e podem trazer

esclarecimentos a significados nebulosos. Assim, a partir de Sócrates, o exame de

problemas sobre o que é uma vida virtuosa ou como alcançar a justiça e a felicidade forma

a base para a disciplina da Filosofia conhecida como Ética ou Filosofia Moral.

Numa perspectiva mais prática, o filósofo Confúcio estabeleceu um esquema que se

aproxima mais do tratamento da vida virtuosa na forma que poderíamos vivenciar no nosso

cotidiano. Para Confúcio, fidelidade e sinceridade seriam exibidas em rituais e cerimônias.

Em tais eventos, as qualidades de fidelidade e sinceridade se tornariam visíveis na forma

de virtudes. Isso permitiria que outras pessoas fossem transformadas (mudassem) em razão

da virtude. Assim sendo, a virtude poderia ser vista no exemplo do outro, ou seja,

manifestar-se no mundo exterior ao indivíduo. Eis, então, o poder de transformação da

lealdade e da fidelidade. Ou seja, a ética é tida por um fenômeno mais social que

individual.

Ainda mais práticos são os ensinamentos de Aristóteles acerca da questão da

virtude e da ética. Para esse filósofo, uma vida “de bem” seria aquela na qual poderíamos

cumprir nossos objetivos enquanto seres humanos. Assim, uma pessoa virtuosa seria uma

pessoa “de bem” na medida em que utilizasse de forma plena toda a sua capacidade na

busca pela “virtude”. Mas como podemos reconhecer aquilo que chamamos de virtude? A

resposta de Aristóteles, a exemplo dos ensinamentos de Confúcio, é bem prática: Por meio

da observação, “compreendemos a natureza da vida virtuosa ao vê-la nas pessoas à nossa

volta”.

I.2 – Ética e Economia

Na Economia, ciência que se ocupa do problema da alocação de recursos escassos

de forma eficiente, a questão da Ética foi tangenciada pela disciplina Economia do Bem-

Estar. O economista italiano Vilfredo Pareto, ao discordar dos filósofos da linha do

utilitarismo, introduziu um conceito que iria revolucionar a teoria econômica e que ficou

conhecido como a “Eficiência de Pareto” ou “Ótimo de Pareto”. Para ele a eficiência


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alocativa só teria sentido se a melhora na situação de um indivíduo não causasse piora na

situação de outro.

O esquema de Pareto poderia ser assim colocado:

o governo, por hipótese, deseja aumentar o bem-estar das pessoas;

porém, o bem-estar individual não pode ser medido em termos absolutos;

mas, pode em termos relativos;

assim, o objetivo seria atingir uma situação de “Pareto eficiente”, ou seja, aquela na

qual cada indivíduo “negociaria” para melhorar seu próprio bem-estar até o ponto

em fosse atingido um “equilíbrio” ou “compromisso” onde a pessoa não poderia

melhorar sem que outras fossem prejudicadas.

Observe que isso pode nos levar ao conceito de “relação responsiva mútua”, tema

que será tratado mais adiante (Cap. II) e que é de suma importância no tratamento da ética

na gestão pública.

I.3 – Ética e Administração Pública

Na administração pública tratar da ética, e principalmente da gestão de ética, com

certeza, não é tarefa fácil para os gestores. A questão fulcral, como em quase todos os

processos organizacionais novos ou remodelados, que o órgão ou unidade e, portanto, seus

gerentes, irá enfrentar é a resistência que as pessoas, normalmente, têm à mudança.

Portanto, antes mesmo de adentrar à questão da institucionalização da ética, deve-se

preparar o gestor para lidar com o problema da resistência à mudança.

Nesse sentido, permitimo-nos fazer uma breve, porém necessária, digressão sobre o

papel do gestor na mudança organizacional (subitem I.3.1) e apresentar uma ferramenta

prática para que ele possa lidar com o problema (I.3.1.1). Em seguida, trataremos do

contexto da ética no serviço público (I.3.2 e I.3.3).

I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor

A melhor maneira que o gestor tem para lidar com a mudança organizacional é

tentar se antecipar a ela ou, pelo menos, preparar-se.

A mudança é uma constante, pois é sinônimo de transformação e de alteração.

Todos os fenômenos que se observam numa organização decorrem de mudanças ou geram

novas mudanças e deverão ser geridos. As organizações devem, então, promover os

mecanismos de antecipação ou adaptação às mudanças.

Portanto, mudar com sucesso é saber gerir a mudança. Assim, esse gerenciamento,

é um imperativo para que seja possível assegurar a melhoria no desempenho

organizacional e consequentemente o sucesso de cada organização no contexto em que se

insere.

Nessa linha, deve o gestor, inicialmente, procurar se familiarizar com os conceitos

de mudança organizacional. A partir da compilação das definições teóricas realizada por

Bressan (2012), podemos dizer que mudança organizacional é


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qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores

internos e/ou externos que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações

interpessoais dos que nela atuam;

qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,

humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto na organização;

uma atividade intencional, proativa e direcionada para a obtenção das metas

organizacionais;

a resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o

intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho,

pessoas, arranjos/estrutura e cultura);

um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas objetivando mudança

planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento

individual e o desempenho organizacional;

uma alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal

interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração

superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental,

estrutural, tecnológico e estratégico.

O próximo passo é a identificação do tipo de mudança com a qual a gestão está

lidando. Duas tipologias são as principais: contínua e incremental; ou transformacional e

episódica.

A mudança do tipo contínua e incremental é constante, cumulativa e evolutiva.

Assim, pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização vão-se

acumulando a fim causar mudança significativa.

Na transformacional e episódica, pode haver, por exemplo, um questionamento e

mudança de missão, natureza e objetivos da organização. Há, portanto, o aspecto de ser

uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de

divergência (crise), quando a organização sai da condição de equilíbrio ou está sob forte

pressão.

De posse do domínio conceitual e tipológico, o gestor pode passar à análise das

variáveis envolvidas na mudança organizacional. É conveniente estar atento para saber

quais foram as variáveis desencadeadoras da mudança organizacional e os principais atores

envolvidos.

Os fatores desencadeadores da mudança organizacional têm duas origens: ambiente

interno e externo. Eles irão variar em função do tipo de organização e do contexto em que

ela opera.

No entanto, em geral, podemos listar os seguintes elementos desencadeadores da

mudança organizacional relacionados ao ambiente externo: política nacional e/ou mundial;

crises e tendências macroeconômicas; mudanças legais e nas regulamentações; recessão

econômica; competição e inovação tecnológica; imposição de restrições orçamentárias e

financeiras; globalização; forças do mercado; e competição.

Os fatores ligados ao ambiente interno, isto é, às características da própria

organização que levam a mudanças podem ser atributos pessoais dos gestores, natureza da


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força do trabalho, crescimento organizacional, descontinuidade na estrutura organizacional

etc.

A gestão da mudança só será bem sucedida se a organização modificar a sua

orientação para com as pessoas, que se constitui no elemento determinante para o êxito da

transformação. Assim, deve o gestor procurar analisar com atenção a reação das pessoas ao

processo de mudança organizacional.

Por mais que a organização e os gestores procurem demonstrar antecipadamente

que a mudança é um fenômeno positivo, sempre haverá por parte das pessoas resistências.

Em alguns casos, as resistências são poucas e em outros elas podem se generalizar para

toda a organização.

Cabe, então, ao gestor conseguir identificar os tipos de reações que as pessoas

expressam em relação à mudança. Com isso, ele poderá ganhar muito na relação com a

equipe, não somente na hora da mudança, mas também no que está por vir após o processo.

A resistência pode ser manifesta ou velada. A manifesta ocorre quando um ou mais

participantes declaram abertamente a discordância em relação ao projeto (ou a mudança

em si) e comumente, quanto maior o poder hierárquico do integrante, maior a possibilidade

de ser manifesta e não velada (CHIUZI, 2010). Já a resistência velada é quando um ou

mais participantes são discordantes em relação à mudança, porém não demonstram

abertamente. Em geral, quanto menor o poder hierárquico do integrante, maior a

possibilidade de ser velada e não manifesta. Esse tipo de resistência é a mais difícil de ser

trabalhada por um gestor, uma vez que ele não consegue, na maioria das vezes, identificar

com clareza quem está contrário à mudança.

A partir de Pereira e Fonseca (1997), elaboramos um quadro que apontam cinco

formas de resistência a mudanças normalmente encontradas no meio organizacional.

REAÇÃO

PRIMÁRIA DO

INDIVÍDUO

COMPORTAMENTO TÍPICO

IGNORAR Finge não enxergar a mudança. Não se compromete. Esconde-se

na alienação e no medo de fazer opções. Acredita que a não

decisão é elemento de isenção das consequências. Não vê a

abdicação como uma forma de decisão.

ISOLAR-SE Foge da ideia da mudança e das pessoas que estejam diretamente

ligadas a ela. Fixa o pensamento de que não necessita conviver

com a realidade da mudança.

BOICOTAR Resiste de forma agressiva e destruidora à mudança. Tenta destruir

o processo de mudança com boicotes. Procura envolver outros

membros como aliados no processo de boicote.

RESISTIR

ATIVAMENTE

Defende princípios e posições com rigidez, elegância e bravura.

Verbaliza, argumenta e expressa pontos de vista. Procura enfatizar

(defender) a história, as tradições e a experiência passada.

RESISTIR

PASSIVAMENTE

É dissimulado em não fazer e em não deixar que os demais façam.

Reage de forma assintomática e confusa à mudança.


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Afinal, por que as pessoas resistem às mudanças? Há inúmeros motivos que,

obviamente, irão variar de acordo com cada indivíduo, cada organização e cada situação.

No quadro abaixo, listamos, a partir de SALES e SILVA (2012), uma rol não

exaustivo de fatores motivadores de resistências às mudanças, classificados em duas

categorias (relacionados aos aspectos profissionais/organizacionais e os que decorrem de

fatores psicológicos e relacionados à organização) :

PROFISSIONAIS/ORGANIZACIONAIS PSICOLÓGICOS

inércia, satisfação, interesse pessoal, choque

do futuro, genialidade individual versus

mediocridade do grupo, pensamento de curto

prazo, fantasia coletiva, institucionalismo,

retidão dos poderosos, crença na ciência, má

compreensão e falta de confiança, avaliações

diferentes, receio do futuro, recusa ao ônus

da transição, acomodação ao status

funcional, acomodação a direitos e

conveniências, receio do passado, foco

limitado da mudança, inércia de grupo,

ameaça à especialização, ameaça das

alocações de recursos estabelecidas

falta de amadurecimento, medo, falta de

autoconfiança, futilidade, ceticismo,

rebeldia, ego, miopia, cegueira temporária,

condicionamento chauvinista, falácia da

exceção, ideologia, crença no princípio de

que “a natureza não evolui aos saltos”,

crença na ideia de que “na mudança não

existe maioria”, determinismo, hábito,

egoísmo provinciano, baixa tolerância à

mudança, ameaça às relações de poder

estabelecidas,

Então, e agora, o que fazer? Como gerenciar bem a mudança?

Sugerimos um roteiro (passo a passo), o qual pode ser uma ferramenta para o gestor

desempenhar com eficiência seu importante papel perante as mudanças organizacionais.

I.3.1.1 - Preparando-se para a Mudança: Uma Ferramenta para o Gestor

Desempenhar com Eficiência seu Importante Papel perante as Mudanças

Organizacionais

ETAPA SUBETAPAS PONTOS A CONSIDERAR / AÇÕES

I –

PR

EV

EN

DO

A M

UD

AN

ÇA

I.1 Identificar

elementos

desencadeadores da

mudança

organizacional

relacionados ao

ambiente externo

Identificar temas que poderiam impactar

significativamente a atuação da organização.

Relacionar os eventos que poderiam, ou não, ocorrer e que

seriam passíveis de impactar diretamente o cenário futuro

da organização.

Consultar peritos quanto à probabilidade de ocorrência ou

não dos eventos relacionados aos temas escolhidos.

Identificar o cenário futuro de maior probabilidade de

ocorrência e sugerir medidas para que a organização esteja

preparada para enfrentá-lo

I.2 Identificar

elementos

desencadeadores da

mudança

organizacional

relacionados ao

ambiente interno

Identificar os resultados que a organização deve gerar para

maximizar o cumprimento de sua missão institucional,

atender às expectativas da sociedade e dos

stakeholders/shareholders e alcançar a imagem desejada

perante os clientes.

Identificar os processos internos prioritários nos quais a

organização deverá buscar excelência e concentrar


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esforços a fim de maximizar os resultados.

Identificar o modo de operação para implementação da

estratégia institucional.

Identificar ações e inovações nas áreas de gestão de

pessoas, sistemas de informação e comportamento

organizacional necessárias para assegurar o crescimento e

o aprimoramento contínuo da organização.

Identificar o suporte orçamentário e logístico necessário à

inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao

aprimoramento dos processos de trabalho e às iniciativas

de capacitação, desenvolvimento e bem-estar das pessoas.

II –

PL

AN

EJ

AN

DO

A M

UD

AN

ÇA

II.1. Preparação:

antecipar os

elementos-chave da

mudança.

Preparar os colaboradores esclarecendo com a antecipação

necessária as mudanças propostas

Descrever todos os passos da mudança tão detalhadamente

quanto possível.

Pesquisar o que ocorreu durante a última mudança. Qual

foi o comportamento do grupo em relação a ela?

Avaliar a prontidão organizacional da equipe para com a

mudança proposta. Estão prontos para a mudança?

Procurar não fazer mudanças adicionais às que foram

propostas.

II.2. Planejamento: colocar a equipe em

ação para planejar o

trabalho a ser feito.

Fazer planos de contingência.

Idealizar alternativas às mudanças propostas, caso elas não

sejam concretizadas.

Imaginar possíveis resultados que não podem ser

antecipados.

Considerar o impacto da mudança na performance e

produtividade do pessoal. Não esperar aderência imediata

das pessoas às mudanças.

Encorajar a participação de cada um dos colaboradores.

Antecipar os conhecimentos e habilidades necessários para

administrar o processo de mudança.

Estabelecer um cronograma para a mudança, bem como os

objetivos a serem atingidos.

II.3. Estruturas de

transição: estabelecer

meios especiais de

trabalho conjunto e

estruturas

organizacionais

transitórias

(temporárias).

Estabelecer um grupo temporário que irá gerenciar e

monitorar o processo de transição. Esse grupo é

temporário porque não se espera que ele continue uma vez

que a mudança seja completada. Esse grupo ajudará a

organização a sair do estado presente para a nova situação

desejada. Pode ser necessário realocar poderes dentro da

organização para que linhas de mando temporárias possam

coordenar e identificar possíveis obstáculos na

implementação das mudanças.

Estabelecer políticas e diretrizes ou procedimentos

temporários que devem permanecer enquanto durar a

transição.

Criar novos canais de comunicação. Reforçar a

importância das mudanças mediante todos os meios de

comunicação possíveis.

Ajudar os participantes a entenderem o que se busca, não

permitindo que o inevitável surgimento de boatos solape a

confiança nos responsáveis pelas mudanças.

Realizar encontros frequentes para a resolução de

problemas inesperados, dar retorno às dúvidas dos

participantes, esclarecendo tudo o que for possível.

Reservar tempo na agenda dos responsáveis pela mudança

para que eles possam escutar e receber críticas de qualquer

membro da organização com relação às mudanças que

estão ocorrendo ou que deverão ocorrer.


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II.4 . Implementar o

processo de

mudança: ativando

uma proposta flexível

e criando condições

para que a equipe

estabeleça um ciclo de

aprendizagem como

parte integrante do

processo.

Providenciar treinamento apropriado para as novas

habilidades e acompanhar bem de perto a aquisição de

novos modelos de comportamento que reflitam os novos

valores que a organização está promovendo.

Reafirmar a todos, do topo da organização ao mais simples

colaborador, a respeito da importância e responsabilidade

deles no processo de mudança.

Estimular a equipe de trabalho. Ficar mais próximo das

pessoas do que o usual, para que elas sintam segurança em

um momento de transição e incerteza.

Entender a resistência. Ajudar as pessoas a se afastarem do

“velho”. Preparar-se para ajudar aqueles que têm maior

dificuldade em acompanhar as mudanças propostas. Dar às

pessoas uma chance para avançar no sentido da mudança.

Observar seus desempenhos. Questionar se a mudança está

indo na direção certa.

Encorajar as pessoas a pensar e atuar criticamente.

Construir pontes entre seu grupo de trabalho e outros

grupos. Aproveitar todas as oportunidades para influenciar

os outros com dinamismo e sucesso.

Monitorar o processo de mudança. Estabelecer

mecanismos para monitorar como a organização está

respondendo ao processo de mudança.

II.5. Recompensar:

reconhecer as pessoas

que conseguiram

realizar seus trabalhos.

Compartilhar os sucessos conseguidos durante o processo

de mudança.

Criar incentivos para os esforços especiais. Reconhecer

aqueles que lideram o processo de mudança.

Divulgar pelos meios de comunicação disponíveis as

realizações e os responsáveis pelo sucesso alcançado.

III –

AV

AL

IAN

DO

AS

RE

AÇ

ÕE

S À

MU

DA

NÇ

A

Fases de transição da

mudança sob o ponto

de visto do

comportamento das

pessoas

O que fazer em cada fase

III.1 Recusa: apatia,

indiferença

Fornecer informações, divulgar os planos de uma mudança

em breve.

Explicar o que devem esperar e sugerir o que eles poderão

fazer para melhor se adaptar à nova situação.

Dar tempo para que tudo isso possa ser absorvido e estar

disponível para conversar.

III.2 Resistência:

incômodo, raiva,

isolamento

Ouvir, acolher sentimentos, responder de forma empática.

Não refutar sentimentos ou pensamentos que são

compartilhados com você.

III.3

Experimentação:

frustração, muitas

ideias novas, muito

trabalho, falta de foco.

Concentrar-se em prioridades e fornecer qualquer

treinamento que se faça necessário.

Acompanhar projetos em fase de implementação.

Estabelecer metas de curto prazo, conduzir sessões

brainstorms, assim como de planejamento.

III.V

Comprometimento:

trabalho em equipe,

satisfação, foco e linha

de ação claros.

Estabelecer metas de longo prazo.

Concentrar-se no trabalho de equipe.

Olhar adiante.

IV –

DE

SE

NV

OL

VE

ND

O

CO

MP

ET

ÊN

CIA

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AR

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ND

UZ

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AS

MU

DA

NÇ

A

S

COMPETÊNCIAS

DE BASE AÇÕES

IV.1 Saber

comunicar as

mudanças

Dirigir-se à equipe pessoalmente e não por escrito.

Observar a reação das pessoas. A forma escrita pode ser

utilizada em fases posteriores.

Falar a verdade. Caso você não saiba alguma resposta,


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diga abertamente. Um líder não precisa saber tudo.

Estimular perguntas e buscar informações que esclareçam

suas dúvidas.

Agendar outras reuniões para compartilhar novas

informações.

Expressar seus sentimentos.

Estabelecer uma comunicação de mão dupla.

Ouvir com atenção é muito importante e o ajudará na

condução do processo. Como ouvir ativamente: prestar

atenção a todo o seu corpo; olhar nos olhos; mostrar

interesse; fazer perguntas abertas; prestar atenção nos

sentimentos por trás da fala; confirmar e esclarecer o que

você ouviu.

Escolher cuidadosamente as palavras a serem utilizadas.

IV.2 Saber lidar com

a resistência

Preparar-se para ser alvo das reclamações, pois o gerente é

um dos símbolos da mudança.

Procurar não levar as críticas e reclamações para o lado

pessoal.

IV. 3 Saber aumentar o envolvimento da

equipe

Ouvir as ideias das pessoas acerca de mudanças.

Confiar nas pessoas.

Dar feedback (retorno): ser direto, específico, pessoal e

honesto.

Recompensar tentativas e esforços e não apenas resultados.

Mostrar à equipe que os erros são uma importante fonte de

aprendizado.

Apoiar a equipe durante novas tentativas.

Redefinir tarefas e funções.

IV.4 Saber exercer uma liderança

visionária

Compreender e articular uma visão do objetivo a ser

atingido.

Compartilhar essa visão.

Criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa visão

uma realidade.

Atentar aos valores subliminares.

Ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram

suas metas.

Elaboração própria a partir de KISIL, 1988.

I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público

O avanço da globalização da economia, aliada às novas tecnologias de

comunicação, vem contribuindo para a exclusão das fronteiras entre a sociedade e as

organizações públicas, fato de que exige destes entes posturas morais cada vez mais

austeras na forma de conduzir suas atividades. Por sua vez, as mudanças estruturais

ocorridas na Administração Pública Brasileira, principalmente a partir da década de 1990,

e o cenário econômico instalado desde então, demandaram a promoção da ética, da

transparência e da boa governança como quesitos fundamentais para a garantia de

confiabilidade das instituições públicas e a conseqüente inclusão do Brasil na nova ordem

socioeconômica mundial. O Brasil, no ranking da organização Transparência Internacional

para percepção da corrupção, figura com um índice de 3,9 (entre 0, para mais corrupto e

10, para menos corrupto). Isso, em conjunto com outros indicadores negativos, contribuem

para aumento do chamado “Risco Brasil”. Veja detalhes no site da Transparência

Internacional na internet: http://www.transparency.org/surveys/index.html.

Dentro desse contexto, a questão da ética passou a ser tratada formalmente pelo

Governo Brasileiro por meio de ações normativas e executivas, capitaneadas

principalmente pela Comissão de Ética Pública - CEP. A Comissão de Ética Pública da

http://www.transparency.org/surveys/index.html


13

Presidência da República - CEP foi criada por Decreto em 26 de Maio de 1999.

Sob este cenário, abriu-se mais uma nova na área de controle e fiscalização: a

auditoria na gestão de ética na Administração Pública.

Realizar avaliações da situação da gestão da ética em entidades e órgãos da

administração pública coaduna-se com o contexto da atual conjuntura por que passa o

serviço público no Brasil e no mundo, que é a busca por padrões de excelência na

prestação de serviços públicos e de conduta ilibada dos servidores e dirigentes. Tais

padrões são demandados por cidadãos globalizados que se tornam cada vez mais exigentes

e conectados com os discursos e práticas de instituições de outros países, principalmente

das supranacionais.

O Brasil é um dos países signatários da Convenção da ONU Contra a Corrupção,

que prevê, ente outras medidas, a adoção de códigos de ética pelos órgãos e entidades da

administração pública.

A Convenção da ONU contra Corrupção foi assinada na cidade mexicana de

Mérida, em dezembro de 2003. O Brasil assinou a Convenção em 09/12/2003, porém a

mesma só foi ratificada pelo Senado Federal em 15/05/2005. Detalhes sobre a Convenção

da ONU podem ser encontrados em:

http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_corruption.html.

Os termos da Convenção da ONU relacionados com gestão de ética são os

seguintes: “1. Com o objetivo de combater a corrupção, cada Estado participante, em

conformidade com os princípios fundamentais de seu ordenamento jurídico, promoverá,

entre outras coisas, a integridade, a honestidade e a responsabilidade entre seus

funcionários públicos. 2. Em particular, cada Estado Participante procurará aplicar, em

seus próprios ordenamentos institucionais e jurídicos, códigos ou normas de conduta para

o correto, honroso e devido cumprimento das funções públicas. 5. Cada Estado

Participante procurará, quando proceder e em conformidade com os princípios

fundamentais de sua legislação interna, estabelecer medidas e sistemas para exigir aos

funcionários públicos que tenham declarações às autoridades competentes em relação,

entre outras coisas, com suas atividades externas e com empregos, inversões, ativos e

presentes ou benefícios importantes que possam dar lugar a um conflito de interesses

relativo a suas atribuições como funcionários públicos”.

O trabalho da Comissão de Ética Pública - que, diga-se com destaque, começou

bem antes da adesão do Brasil à Convenção da ONU - tem sido crucial para que a

administração pública adote os instrumentos e mecanismos necessários para uma gestão

ética. Não só os normativos da CEP contribuem para tal mister, mas também suas

publicações técnicas e a realização de seminários e de cursos.

Por outro, cabe aos órgãos de controle externo e interno realizar ações para procurar

verificar o grau de efetividade da implementação dos instrumentos e mecanismos de gestão

de ética induzidos pela CEP e, portanto, para averiguar se o comprometimento do Governo

Brasileiro, ao assinar tais acordos, para o combate à corrupção está sendo materializado em

programas efetivos e conduzido da melhor forma para ser potencializado em medidas

concretas.

http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_corruption.html


14

Com isso, tais órgãos estarão se alinhando com as preocupações da ONU,

externadas na sua Convenção Contra a Corrupção, que procura oferecer a oportunidade

para uma resposta global ao problema, dentro de uma perspectiva de que o combate à

corrupção é fundamental para se alcançar um governo mais atuante, justo e eficiente.

I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública

Apesar da necessidade de controles e avaliações na gestão pública, devemos levar

em consideração que a ética se insere, a princípio, no contexto da moraliade e probidade

administrativa. Ademais, a ética está associada à necessidade de que a atividade estatal se

paute por uma atuação de equilíbrio (proporcionalidade) na realização de seus fins, para

que seja eliminada a arbitrariedade estatal, o que, por seu turno, requer ponderação e

prudência por parte do gestor, na implementação de controles internos.

De forma prática, verifica-se que um controle pode ter sido pensado como o ideal

para mitigar o risco identificado, porém pode ser rejeitado, explicitamente ou de forma

velada, pela cultural organizacional operante em determinado momento na instituição. Isso

requer do gestor ponderação, prudência e atuação equilibrada para evitar que o legalismo

ou tecnicismo levem a decisões arbitrárias, as quais, por tal razão, estarão fadadas ao

fracasso.

Para tanto, os controles, principalmente os que atuam e envolvem diretamente

pessoas, devem, pois, ser submetidos a testes de aderência à cultural organizacional, uma

vez que eles serão colocados em prática por pessoas em determinada organização, as quais

estão trabalhando num contexto específico. Em suma, a eficácia dos sistemas de

gerenciamento de controles e riscos não pode estar acima da integridade e dos valores

éticos da organização, bem como das pessoas que criam, administram e monitoram as suas

atividades. Esse é o pilar para que se consiga um comprometimento efetivo (senso de

identidade e valores éticos) das pessoas e da organização em relação aos controles internos

em operação

Assim sendo, devemos ser bastantes cuidadosos com o estabelecimento de

controles internos.

Gestores e servidores devem criar e manter um ambiente em toda a organização que

estabeleça uma atitude positiva e de apoio em relação ao controle interno. Há vários

fatores-chave que afetam a consecução dessa meta. Critérios e subcritérios relacionados à

integridade e a valores éticos devem ser considerados ao determinar se um ambiente de

controle positivo foi efetivamente alcançado. Listamos, abaixo, seis exemplos de critérios e

respectivos subcritérios relacionados à integridade e a valores éticos que deveriam estar

presentes em qualquer unidade da administração pública:

1. O órgão estabeleceu e adota um código ou códigos formais de conduta e outras

políticas que comunicam normas apropriadas de comportamento moral e ético e

abordam práticas operacionais aceitáveis e conflitos de interesse. Considere o

seguinte:

Os códigos são de natureza abrangente e abordam diretamente questões como

pagamentos indevidos, uso apropriado de recursos, conflitos de interesse,

atividades políticas dos empregados, recebimento de presentes ou condecorações e

devida diligência profissional.

Os códigos são periodicamente validados pela assinatura de todos os empregados.


15

Os empregados indicam conhecer que tipos de comportamentos são aceitáveis e

inaceitáveis, as punições para comportamentos inaceitáveis e o que fazer se

tomarem conhecimento de comportamentos inaceitáveis.

2. Um tom ético foi estabelecido no alto escalão da organização e comunicado a todo o

órgão. Considere o seguinte:

A direção fomenta e incentiva uma cultura organizacional que enfatiza a

importância da integridade e dos valores éticos. Isso pode ser feito em reuniões,

discussões pessoais e exemplos em atividades cotidianas.

Os empregados indicam que há pressão de pares por um comportamento moral e

ético.

A direção age rápida e apropriadamente tão logo percebe sinais da possível

existência de um problema.

3. As negociações com o público, com o parlamento, empregados, fornecedores,

auditores e outros são conduzidas num elevado plano ético. Considere o seguinte:

Os relatórios financeiros, orçamentários, operacionais e programáticos são

apropriados e precisos (sem fatos enganosos intencionais).

A direção coopera com os auditores internos e externos e com outros avaliadores,

informando-os sobre problemas conhecidos e valoriza seus comentários e suas

recomendações.

Subfaturamentos por parte de fornecedores ou pagamentos a maior por parte de

usuários ou clientes são rapidamente corrigidos.

O órgão conta com um processo bem definido e bem entendido para lidar com

queixas e preocupações dos empregados de forma oportuna e apropriada.

4. Ações disciplinares adequadas são adotadas em resposta ao descumprimento de

políticas e procedimentos ou violações do código de conduta. Considere o seguinte:

A direção age quando há violações de políticas, procedimentos ou do código de

conduta.

As ações disciplinares que podem ser adotadas são amplamente comunicadas a

todo o órgão, de forma que outros saibam que, caso se comportem de maneira

imprópria, enfrentarão consequências semelhantes.

5. A direção aborda apropriadamente intervenções ou práticas necessárias para ações

fora dos mecanismos de controle interno. Considere o seguinte:

Há orientações sobre as circunstâncias e a frequência com que as intervenções ou

práticas poderão ser necessárias e os níveis de direção autorizados a agir nesse

sentido.

Qualquer intervenção ou prática é integralmente documentada no que se refere às

razões e ações específicas adotadas.

Ações fora dos mecanismos de controle interno por parte da direção de nível básico

é proibida, exceto em situações de emergência; a direção superior é imediatamente

notificada e as circunstâncias são documentadas.

6. A direção adota ações que desestimulam o comportamento antiético. Considere o

seguinte:

A direção tem uma base sólida para definir metas realistas e factíveis e não


16

pressiona os empregados para cumprir metas não realistas.

A direção oferece incentivos justos, moderados (em oposição a tentações injustas e

desnecessárias), para ajudar a garantir a integridade e a adesão a valores éticos.

Recompensas e promoções são baseadas em rendimento e desempenho.

II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES

NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA

II.1. Maturidade Moral e Ética Organizacional

Partimos da premissa de que os indivíduos que cometem desvios éticos são

moralmente imaturos1. Por outro lado, os indivíduos moralmente maduros não se

submetem às regras sociais porque esperam recompensas tangíveis por concordarem com

elas ou temem punições por transgredi-las. Eles eventualmente internalizam os princípios

morais aprendidos e se conformam a eles, mesmo quando figuras de autoridade não se

encontram presentes para obrigá-los a agir de acordo com eles. Por sua vez, a

internalização (mudança de ações controladas por algo externo para condutas orientadas

pela internalização de padrões e princípios) é uma etapa crucial em direção à maturidade

moral.

Segundo um estudo feito com indivíduos adultos no Canadá por WALKER e

PITTS, apud SHAFFER (2005, p. 511) seis dimensões de caráter definiriam a Maturidade

Moral: “1 - princípios idealistas (possui valores claros; preocupa-se em fazer a coisa

certa; ético; consciência extremamente desenvolvida; seguidor das leis); 2 – dependente

leal (responsável; leal; de confiança; fiel ao parceiro; um indivíduo de honra); 3 – possui

integridade (consistente; consciencioso; racional; trabalhador); 4 – preocupado com os

outros e de confiança (honesto; confiável; sincero; gentil; atencioso); 5 – justo (virtuoso;

justo); 6 – confiante (forte; seguro; autoconfiante).

Portanto, mesmo considerando as diferenças socioculturais das sociedades, há

que se considerar que um comportamento ético-moral considerado razoável por

determinada organização poder ser induzido por meio de uma gestão de ética.

Todavia, não basta que as organizações tenham regras claras (por exemplo:

códigos de conduta), para enfrentar os dilemas éticos. Não é suficiente, também, o

estabelecimento de um sistema de punição/ameaça baseado em um poder coercitivo. É

preciso estabelecer uma relação responsiva mútua entre a organização e seus

colaboradores diretos2 (servidores, prestadores de serviços, terceirizados, estagiários) e

mediatos (clientes, fornecedores, outras organizações governamentais e não

governamentais, comunidade local, sociedade em geral).

A relação responsiva mútua é capaz de conduzir os indivíduos à maturidade

moral. Dentro do contexto de uma relação responsiva mútua (em lugar de uma simples

1 A nossa tese é baseada nas explicações sobre o desenvolvimento moral expostas em SHAFER, 2005. Outras

abordagens sobre ética e desenvolvimento moral podem ser encontradas em SOBRAL, 2005. 2 O que denominamos de colaboradores é o que tradicionalmente se denomina na literatura especializada de

stakeholder (os empregados, os clientes, os fornecedores e a comunidade local). Nas organizações que visam

o lucro (corporações) seria o conjunto de não-acionistas direta ou indiretamente afetados por determinada

organização. Em contraste, o conjunto de acionistas seria o shareholder. No contexto da nossa análise, os

shareholders seriam os donos ou os que controlam com poder de gerência e ingerência a organização.


17

relação de poder, hierarquia, submissão e coerção, isto é de submissão situacional, ou

seja, aquela calcada primariamente no poder de controle das organizações sobre a conduta

dos seus colaboradores), os colaboradores diretos da organização: (1) serão motivados a

participar da agenda da organização e, pois, a concordar com suas regras e padrões; (2)

estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo ou

errado - sistemas de promoção/punição, (3) serão levados a internalizar estes sinais a seus

triunfos e fracassos (profissionais e pessoais), passando a sentir orgulho, vergonha e culpa,

o que lhes ajudarão a avaliar e regular sua própria conduta, ou seja, a evoluir em direção à

maturidade moral dentro do contexto da organização em que atuam.

O corolário, portanto, é que os indivíduos que vivenciam relacionamentos

mutuamente responsivos demonstram maiores sinais de possuir uma forte consciência

moral internalizada como o desejo de obedecer aos valores, padrões e regras independente

da presença da autoridade organizacional e até mesmo de códigos de conduta.

Na realidade empresarial brasileira a Natura é considerada uma empresa que

teria atingido o Nirvana das corporações do século XXI – propor-se ser íntegra, sem deixar

de ser próspera (LOBOS, 2003). Júlio Lobos destaca que a fórmula da Natura para tal

nirvana estaria em: Crenças e Valores enaltecem a verdade, a diversidade das partes, o

desenvolvimentos sustentável.O Relatório Anual dessa empresa mistura apenas 12

indicadores de desempenho financeiro com outros 77 relativos à qualidade das relações

com os stakeholders - empregados, clientes, fornecedores, vizinhança, ambiente ecológico

e sociedade em geral. Quanto a medidas de moralidade, rigorosamente não há nada – nem

um Código de Ética, nem políticas para coibir a corrupção e o suborno; e, ainda, ela

percebe o comportamento ético indo além do bom manejo de dinheiro, ou mesmo do

respeito ao meio ambiente. Percebe que é preciso integrar essa noção ao planejamento dos

negócios. Essa integração seria traduzida por meio de um scoreboard de desempenho

corporativo tendo no centro a Gestão de Relações (respeito aos stakeholders) e nos quatro

cantos: Contribuição Econômica (retorno aos shareholders; preservação do patrimônio);

Contribuição Ambiental (redução dos impactos das operações sobre a biodiversidade);

Contribuição Social (benemerência, voluntariado, abstenção e denúncia de práticas

imorais;) e Contribuição Moral (apoio a lideranças éticas, tanto no meio empresarial como

internamente; honrar crenças e valores, aproximando o discurso da ação).

A relação responsiva mútua pode se traduzir, com algumas alterações, no que

hoje se denomina nas organizações púbicas e privadas de: responsabilidade social,

responsabilidade socioambiental, organizações éticas, gestão para a sustentabilidade,

gestão ética e profissional, gestão empresarial responsável, responsabilidade social

corporativa, competitividade sustentável, corporações socialmente responsáveis,

sustentabilidade socioambiental, gestão socioambiental estratégica, entre outras, ou, como

termo mais integrador: estratégia de desenvolvimento sustentável – EDS. A não

uniformização da terminologia usada em questões que envolvem o desenvolvimento

sustentável no nível organizacional indica também que não há consenso na metodologia e,

principalmente, nos indicadores de sustentabilidade. No âmbito da administração pública o

termo estratégia de desenvolvimento sustentável (sustainable development strategy) é

utilizado e bem definido na publicação do Governo Canadense: A Guide to Green

Government.3

3 Um trabalho interessante que explora a problemática que envolve o conceito de sustentabilidade é o de

CLARO, Priscila Borin de Oliveira; CLARO, Danny Pimentel e AMÂNCIO, Robson, 2004.


18

A relação responsiva mútua combinada com o estabelecimento de padrões

éticos esperados (códigos de condutas)4, com um sistema de promoção e de punição e com

ações de disseminação, conscientização e internalização compõem as condições

necessárias e suficientes para que a organização tenha um baixo índice de ocorrência de

desvios éticos e, portanto, de fraude e corrupção. Tais condições necessárias e suficientes

são, em linguagem mais acessível, a gestão de ética combinada ou integrada à gestão para

o desenvolvimento sustentável, ou simplesmente, estratégia de desenvolvimento

sustentável organizacional.

O conflito de interesses, entendido este como um dilema entre os interesses da

organização e os pessoais, será um problema tanto menor quanto maior for o grau de

maturidade moral do agente envolvido e, por sua vez, mais estiverem presentes as citadas

condições necessárias e suficientes para que, ao final, a organização tenha um baixo índice

de ocorrência de desvios éticos.

O professor SROUR (2003, p. 254) exemplifica um caso que, mutatis mutanti,

corrobora a nossa tese sobre a importância da relação responsiva mútua para a eficácia da

gestão de ética:

“Na década de 1980, comentava-se com espanto uma situação aparentemente

paradoxal: os usuários do metrô da capital de São Paulo comportavam-se de maneira

ordeira, embora instantes antes de embarcar tivessem se conduzido como vândalos na

linha de trens suburbanos da qual se haviam baldeado. (...) Tudo parece depender da

forma como se administra o transporte: a segurança e a limpeza que são oferecidas; a

manutenção preventiva e corretiva que se adota; a competência técnica e gerencial que se

imprime; o modo como se controlam as condições ambientais, porque os agentes sociais

respondem aos estímulos e aos condicionamentos do ambiente em que se movem. Se forem

tratados como gado mugem; se forem tratados como gente, agem como cidadãos”

II.2 – Ética como Instrumento de Gestão

A ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à conduta humana

qualificada do ponto de vista do bem e do mal ou do que é certo e errado, leva o senso

comum a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo.

Todavia, mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética

individual – o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as

organizações podem ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizar uma cultura

ética. A resposta a este problema parece estar na implantação de instrumentos de gestão da

ética, ou de um sistema de gestão de ética nas organizações com o objetivo de

institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária.

A ética, portanto, deve ser tratada como instrumento de gestão e não apenas

como uma questão de “foro íntimo”.

A infraestrutura ética ou gestão de ética numa organização pressupõe e

envolve:

4 Exemplos de explicitação de padrões éticos no setor público são as resoluções da Comissão de Ética

Pública da Presidência da República – CEP, em especial a Resolução Interpretativa nº 8, de 25/09/2003,

editada com o objetivo de identificar situações que suscitam conflito de interesses e dispor sobre o modo de

preveni-los. Veja: http://www.presidencia.gov.br/etica/.

http://www.presidencia.gov.br/etica/


19

Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes

públicos.

Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os

valores sejam explicitados e observados.

Gestão: condições sólidas para o serviço público, por meio de uma política

efetiva de recursos humanos e que contemple uma instância central voltada para a ética

com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade.

Orientação: engajamento das lideranças; existência de códigos que exprimam

valores e padrões; socialização profissional; educação e treinamento.

Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de

investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.

Para ser eficiente a norma de conduta deve:

ser clara;

ser de aplicação simples;

ser bem compreendida;

ter observância monitorada (monitoramento e fiscalização do cumprimento das normas

de conduta);

prever ações corretivas (aplicação de um sistema de conseqüências - sanções);

ser aplicada mediante um processo decisório colegiado transparente e de ampla

divulgação;

ser refletida no arcabouço legal da organização;

estar sempre disponível para os servidores.

Programas de gestão de ética com sucesso pressupõem:

definição de valores éticos;

profissionalização dos recursos humanos;

adoção de normas claras que traduzam para a prática do dia-a-dia os valores éticos

definidos;

estrutura de gestão com independência, condições instrumentais e gerenciais e

autonomia para executar ações voltadas para o aperfeiçoamento das normas:

capacitação, orientação, investigação e sanção.

A norma de conduta ética deve ser analisada sob uma ótica diferente da norma

legal, pois ela, muitas vezes, tem um conteúdo mais voluntário e consensual que legal, ou

seja, a adesão deve se dar por um compromisso moral. Com isso, há um sentimento de

vínculo natural entre a norma ética e o agente público.

É comum, em questões de ética organizacional, o descompasso entre as

políticas e a prática atual. Tal situação pode ser decorrência da existência de uma gestão de

ética na instituição (políticas), porém com um ambiente que não é ético (prática), ou vice-

versa. A promoção da ética pode existir somente no plano das intenções e não da ação

efetiva.


20

Na administração pública, controles em demasia inibem os servidores honestos

e podem suscitar novas formas de corrupção concebidas para burlá-los.

Os líderes, gestores e a alta administração da unidade, em geral, devem operar

como multiplicadores de condutas éticas, dentro de uma estratégia de gestão de ética.

A alta administração tem o poder de influenciar os valores éticos de uma

organização, tanto formalmente, por exemplo, aprovando a norma de conduta e as políticas

relacionadas a ela, quanto informalmente, por meio de seus próprios atos e dos atos de

dirigentes e líderes, que devem seguir seus exemplos. Nesse sentido, o comportamento dos

líderes, gestores e alta administração no serviço público são determinantes para estabelecer

uma cultura ética nos respectivos órgãos e entidades. As suas práticas devem, pois, estar

estritamente alinhadas com os valores éticos da entidade, especificamente, e do serviço

público, como um todo..

Por outro lado, os servidores devem conhecer seus direitos e obrigações

quando expostos à má conduta; deve haver normas de conduta claras sobre o

relacionamento entre a unidade e o setor privado e as condições do serviço e a política de

administração dos recursos humanos da instituição devem promover uma conduta ética.

II.3 – O Código de Ética

Há que se considerar, preliminarmente, que, após todo o processo de

formalização e aprovação de um Código de Ética (CE) toda sua estrutura deve ser

decodificada e adequadamente trabalhada para se transformar em um processo de

desenvolvimento organizacional que coloque a organização em contínua evolução e

atualização.

A atividade de divulgação e avaliação da aplicação do Código deve envolver

todos os servidores e colaboradores da organização para que funcione como um processo

de desenvolvimento organizacional. A divulgação e avaliação devem colocar em discussão

e comparar a atuação da organização e de todas suas áreas vis-à-vis com o Código, de

forma a direcionar quais seriam as ações ideais diante da atual conjuntura organizacional.

O objetivo é obter consenso para mudanças e ajustes que forem implementados. Para isso,

é preciso estabelecer a equipe responsável por esses ajustes, bem como, a forma de

acompanhamento dos mesmos.

Ademais, a divulgação do CE deve ser interna e externa, em atenção aos

seguintes compromissos assumidos na instituição do CE: o cumprimento da missão da

organização exige de seus servidores elevados padrões de conduta e comportamento ético,

pautados em valores incorporados e compartilhados por todos; padrões de conduta e

comportamento devem estar formalizados de modo a permitir que a sociedade e as demais

entidades que se relacionem com a unidade possam assimilar e aferir a integridade e a

lisura com que os servidores desempenham a sua função pública e realizam a missão da

instituição.

Portanto, vencidas as fases anteriores à aprovação do Código, propomos as

seguintes:

1) Divulgação de notas impressas e on-line.


21

2) Livreto ou cartilha, contendo orientações, resumo das notas e o código como

anexo.

3) Manual de orientação para lideranças explicando como utilizar, como fazer

os funcionários utilizarem e como promover a divulgação do Código.

4) Folhetos, cartazes, textos e entrevistas nos veículos internos e externos

objetivando a utilização das diferentes abordagens do Código por todos os colaboradores,

células e membros da organização.

II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração

Pública

Sugerimos que um CE seja estruturado em dez partes, a saber:

1 - Abrangência e aplicação do Código: - o que é para quem é o CE?

2 – Objetivos do Código: - para quê serve e o que se pretende alcançar com o

CE?

3 – Princípios do Código: - quais os princípios que devem ser

compartilhados/seguidos para que os objetivos sejam alcançados?

4 – Direitos: - o que deve ser assegurado pela instituição ao

servidor/colaborador pra que exista uma relação responsiva mútua entre ambos?

5 – Deveres: - quais são os compromissos do servidor/colaborador na relação

responsiva mútua?

6 - Vedações: - como deve ser guiado o compromisso do servidor/colaborador?

7 – Após deixar o cargo: o compromisso do servidor/colaborador é contínuo;

uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene

8 – Relações com Terceiros: o compromisso do servidor/colaborador não é

somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente clientes e

fornecedores.

9 – Impedimentos e suspeições: - como evitar que os diversos vínculos

profissionais e afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente o compromisso

que ele assumiu com a instituição?

10 – Gestão de Ética: como a relação responsiva mútua é administrada, ou

seja se estrutura e se efetiva? - como se garante que todo o processo se dará com lisura e

transparência?

1 - ABRANGÊNCIA E APLICAÇÃO DO CÓDIGO


22

CÓDIGO DE ÉTICA DOS SERVIDORES DO ÓRGÃO - O que é? Como surgiu? A

quem se aplica?

No plano geral a ÉTICA significa tomar decisões e agir pautando-se pelo respeito e

compromisso com o bem, a honestidade, a dignidade, a lealdade, o decoro, o zelo, a

responsabilidade, a justiça, a isenção, a solidariedade e a eqüidade, entre outros valores

reconhecidos pelo grupo. No plano institucional a ÉTICA é, essencialmente, reflexo da

conduta de servidores e colaboradores da organização, que devem seguir um conjunto de

princípios e normas, consubstanciando um padrão de comportamento irrepreensível. A

ética, portanto, objetiva a realização da pessoa em todos os ambientes nos quais interage

através dos seus valores. Os preceitos éticos são valores a serem preservados por pessoas

ou organizações.

A aprovação do Código de Ética deve ser resultado de um longo processo de

discussão efetuado em todos os níveis hierárquicos da instituição, o que o consubstancia

como um acordo de relação responsiva mútua entre a organização, seus servidores e

colaboradores.

No processo que foi da concepção à aprovação do Código de Ética, a organização

deverá ter considerado que:

elevados padrões de conduta e comportamento ético não devem se limitar à

conformidade com leis e regulamentos, pois nem sempre um ato perfeitamente

legal é legítimo do ponto de vista ético;

a resposta ao anseio por uma administração pública orientada por valores éticos não

se esgota na aprovação de leis mais rigorosas, até porque leis e decretos em vigor já

dispõem abundantemente sobre a conduta do servidor público.

Portanto, o Código deverá surgir com os seguintes objetivos principais:

o reconhecimento público dos princípios e valores éticos por meio do Código, que

formaliza os compromissos éticos da instituição, contribuirá para o bom

cumprimento de seus objetivos institucionais trazendo importantes referenciais para

sua realização;

cada servidor ou colaborador deve orientar suas ações no sentido das direções

básicas prescritas no Código, refletindo-as nas suas atitudes e comportamentos,

para que a sociedade e os diferentes públicos com os quais interage possam aferir e

assimilar a integridade e a lisura com que desempenha suas atividades.

O Código de Ética deve ser aplicar:

aos servidores do órgão e, no que couber;

a todo aquele que, mesmo pertencendo a outra instituição, preste serviço ou

desenvolva qualquer atividade junto ao órgão, de natureza permanente,

temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira (colaboradores).

2 – OBJETIVOS DO CÓDIGO - Para quê serve e o que se pretende com ele alcançar


23

A forma mais legítima de liderança é o exemplo. Para que o Órgão sirva de balizador

para a sociedade brasileira em questões de retidão e, portanto, lidere por este meio, o seu

Código de Ética tem por objetivo:

explicitar princípios e normas éticas que regem a conduta dos servidores e a ação

institucional, fornecendo parâmetros para que a sociedade possa aferir a

integridade e a lisura das ações e do processo decisório adotados no Tribunal.

O Código de Ética dos Servidores do Órgão é um instrumento de realização dos seus

princípios, visão e missão. Portanto, é seu objetivo:

contribuir para transformar a Visão, a Missão, os Objetivos e os Valores

Institucionais do Tribunal em atitudes, comportamentos, regras de atuação e

práticas organizacionais.

Os dilemas éticos enfrentados pelas pessoas são passíveis de serem resolvidos por

diversas formas. Porém, a subjetividade inerente às questões éticas não devem ameaçar a

coesão de uma institucional e a boa imagem que se deve passar à sociedade. Neste sentido,

o Código de Ética dos Servidores do Órgão também tem por objetivos:

reduzir a subjetividade das interpretações pessoais sobre os princípios e normas

éticos adotados no Tribunal;

oferecer uma instância de consulta, visando a esclarecer dúvidas acerca da

conformidade da conduta do servidor com os princípios e normas de conduta nele

tratados.

A natureza do trabalho realizado pelo Órgão sempre será objeto de crítica e

contestação, o que é salutar numa sociedade democrática. Esta situação requer um Código

de Ética que tenha por objetivo:

assegurar ao servidor a preservação de sua imagem e de sua reputação.

A gestão pública tem como insumo básico a informação. Ela pertence à organização e

seu uso por seus agentes deve ocorrer de forma responsável. Neste sentido é que o Código

de Ética dos Servidores do Órgão tem por objetivo:

estabelecer regras básicas sobre conflito de interesses e restrições às atividades

profissionais posteriores ao exercício do cargo.


24

3 – PRINCÍPIOS DO CÓDIGO - Princípios compartilhados que levam a objetivos

alcançados

Os objetivos do Código de Ética dos Servidores do Órgão precisam ser instrumentalizados,

sob pena de não serem alcançados. A instrumentalização, por sua vez, precisa ter um guia.

É com esta finalidade que o Código deve estabelecer princípios e valores fundamentais.

Tais princípios e valores são essenciais para que as responsabilidades assumidas, de forma

diligente e profissional, sejam a expressão dos mais altos padrões éticos do serviço

público. Os princípios e valores fundamentais são, portanto, os pilares das regras de

conduta profissional explicitadas pelo Código de Ética, ou seja, compõem o seu referencial

ético.

Assim, no Órgão, a ligação entre a conduta que se espera dos seus servidores e

colaboradores, nas relações entre colegas e a sociedade, e as regras de conduta é feita pela

afirmação dos seguintes princípios e valores fundamentais:

o interesse público, a preservação e a defesa do patrimônio público;

a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a transparência;

a honestidade, a dignidade, o respeito e o decoro;

a qualidade, a eficiência e a equidade dos serviços públicos;

a integridade;

a independência, a objetividade e a imparcialidade;

a neutralidade político-partidária, religiosa e ideológica;

o sigilo profissional;

a competência;

o desenvolvimento profissional;

os atos, comportamentos e atitudes dos servidores incluirão sempre uma avaliação

de natureza ética, de modo a harmonizar as práticas pessoais com os valores

institucionais.

4 – DIREITOS - Garantindo direitos básicos aos servidores para que exista, de fato,

uma relação de responsabilidade recíproca entre eles e a instituição


25

O Código de Ética dos Servidores do Órgão na verdade é um acordo de relação

responsiva mútua (RRM). Somente tal espécie de relação é capaz de conduzir os

indivíduos à maturidade moral. O oposto da RRM é a relação de submissão situacional, ou

seja, aquela baseada tão somente nas relações de poder, hierarquia, submissão e coerção.

Somente com uma efetiva relação de responsabilidade recíproca é que os servidores e

colaboradores diretos da organização:

serão motivados, a participar da agenda da organização, a concordar com suas

regras e padrões;

estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo

ou errado;

serão levados a internalizar estes sinais a seus triunfos e fracassos profissionais e

pessoais, passando a sentir orgulho, vergonha e culpa, o que lhes ajudarão a avaliar e

regular sua própria conduta, ou seja a evoluir em direção à maturidade moral dentro do

contexto da organização em que atuam.

Para garantir que haja uma relação responsiva mútua, fugindo, portanto, da simples

relação de submissão situacional, o Código de Ética do Órgão deve elencar direitos básicos

que devem ser garantidos aos servidores, no âmbito das regras de conduta estabelecidas

com o Código. São eles:

trabalhar em ambiente adequado, que preserve sua integridade física, moral, mental e

psicológica e o equilíbrio entre a vida profissional e familiar;

ser tratado com equidade nos sistemas de avaliação e reconhecimento de desempenho

individual, remuneração, promoção e transferência, bem como ter acesso às

informações a eles inerentes;

participar das atividades de capacitação e treinamento necessárias ao seu

desenvolvimento profissional;

estabelecer interlocução livre com colegas e superiores, podendo expor ideias,

pensamentos e opiniões, inclusive para discutir aspecto controverso em instrução

processual;

ter respeitado o sigilo das informações de ordem pessoal.


26

5 – DEVERES - Compromisso dos servidores para que exista, de fato, uma relação de

responsabilidade recíproca entre eles e a instituição

As regras de conduta são desdobramentos que visam tornar efetivos os princípios e

valores fundamentais, para que estes sejam capazes de orientar a resolução de eventuais

conflitos éticos. Tais regras, portanto, precisam estar bem detalhadas num Código de Ética.

É fato que Lei 8.112/1990, já dispõe sobre a conduta moral e ética a ser observada

pelos servidores (art. 116, inciso IX: ‘manter conduta compatível com a moralidade

administrativa’). Porém, um código de ética trata de princípios e valores que transcendem

o aspecto jurídico. Leis e diretrizes políticas fixam padrões mínimos.

Altos padrões de conduta e comportamento ético vão além da conformidade com

leis e diretrizes. Ou seja, não basta cumprir a lei, deve-se cumpri-la bem. Capturar essa

dimensão, embora não seja tarefa fácil, é papel que deve caber , por excelência, ao Código.

Neste sentido é que o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve procurar elencar um

grande número regras de conduta a serem seguidas por seus colaboradores, tentando, com

isso, detalhar aspectos do comportamento esperado dos seus agentes. Neste sentido o

Código, nas seções que dispõem sobre ‘Deveres’, ‘Vedações’, Relações com Terceiros’ e

‘Situações de Impedimento ou Suspeição’ deve elencar casos em que se poderia praticar

atos, produzir fatos ou adotar condutas que, intencionalmente ou não, poderiam causar

prejuízos à imagem institucional, aos servidores e colaboradores e a terceiros.

O detalhamento e a especificação, presentes no Código, devem procurar, também,

exteriorizar aspectos de regras de conduta em relação às características de sua

aplicabilidade no âmbito das atividades típicas Órgão, o que as leis e diretrizes aplicadas

aos servidores públicos obviamente não trazem.

Assim sendo, no do Código devem ser detalhadas regras de condutas, traduzidas em

deveres dos servidores do Órgão. Neste dispositivo pode-se encontrar condutas esperadas

quando o servidor estiver diante de situações que suscitem dilemas éticos, tais como:

mais de uma opção legal;

ato ou fato que seja contrário ao interesse público, prejudicial ao órgão ou à sua

missão institucional;

relações conflitantes, ou potencialmente conflitantes, com suas responsabilidades

profissionais;

influências político-partidária, religiosa ou ideológica;

conhecimento de dados e informações de natureza confidencial obtidas no

exercício de suas atividades ou, ainda, de natureza pessoal de colegas e

subordinados;

notificação ou intimação para prestar depoimento em juízo sobre atos ou fatos de

que tenha tomado conhecimento em razão do exercício das atribuições do cargo

que ocupa;

pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que

visem a obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas;

vestimentas adequadas ao exercício do cargo ou função.


27

6 – VEDAÇÕES - Um guia para efetivar o compromisso dos servidores e

colaboradores

Ainda que um ato observe as formalidades legais e não cometa violação expressa à

lei ele poderá ser contrário à ética e ao interesse público. A ação ou omissão em tal

situação é um típico dilema ético que, entre outros, deve ser tratado no Código de Ética dos

Servidores do Órgão, especificamente na seção que trata ‘Das Vedações’.

Este exemplo hipotético nos possibilita entender as proibições (vedações)

estabelecidas pelo Código como guias para que os servidores e colaboradores não incorram

na prática de ato que atente contra a honra e a dignidade de sua função pública, os

compromissos éticos assumidos no Código e os valores institucionais. Em suma, para que

se consolidem na instituição altos padrões de conduta e comportamento ético.

Assim, mais do que simplesmente proibir, o Código procura orientar os servidores e

colaboradores para que evitem situações que, embora numa primeira análise, possam não

estar explicitamente em confronto com a Lei, podem minar a imagem institucional e, bem

assim, dos seus agentes, tais como:

discriminação em razão de preconceito ou distinção de raça, sexo, orientação sexual,

nacionalidade, cor, idade, religião, tendência política ou, posição social;

desqualificar outros, por meio de palavras, gestos ou atitudes que ofendam a

autoestima, a segurança, o profissionalismo ou a imagem;

atribuir a outrem erro próprio;

apresentar como de sua autoria ideias ou trabalhos de outrem;

fazer ou extrair cópias de relatórios ou de quaisquer outros trabalhos ou documentos

ainda não publicados, pertencentes ao órgão, para utilização em fins estranhos aos

seus objetivos;

solicitar, sugerir, provocar ou receber, para si ou para outrem, mesmo em ocasiões de

festividade, qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, comissão, doação,

vantagem, presentes ou vantagens de qualquer natureza, de pessoa física ou jurídica

interessada na atividade do servidor;

cooperar com qualquer organização que atente contra a dignidade da pessoa

humana;

utilizar sistemas e canais de comunicação do órgão para a propagação e divulgação

de trotes, boatos, pornografia, propaganda comercial, religiosa ou político-

partidária;

manifestar-se em nome do órgão quando não autorizado e habilitado para tal.


28

7 – APÓS DEIXAR O CARGO - O compromisso do servidor e do colaborador é

contínuo. Uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene.

A natureza do serviço prestado pelo Órgão à sociedade e a matéria-prima utilizada

por ele para o bom desempenho do seu mister - a informação - obriga o servidor e o

colaborador a estenderem seus compromissos para além do vínculo formal imediato.

Após deixar o cargo ou uma vez que não se está diretamente prestando serviço à

instituição, o servidor e o colaborador do Órgão continuam com o compromisso assumido

na relação responsiva mútua.

Assim, para que os servidores e colaboradores, ainda que formalmente

desvinculados do Órgão, não fiquem sujeitos à prática de qualquer ato que viole os

compromissos éticos assumidos e os valores institucionais, o Código de Ética dos

Servidores do Órgão deve reservar um dispositivo para tratar especificamente, das

vedações aplicadas aos servidores após deixar o cargo, a saber:

atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou

associação de classe, em processo no qual tenha atuado como servidor ativo;

divulgar ou fazer uso de informação privilegiada ou estratégica, ainda não tornada

pública pelo órgão, de que tenha tomado conhecimento em razão do cargo ou

função;

intervir, direta ou indiretamente, ou representar em favor do interesse de terceiros

junto ao Órgão, no período de um ano a contar do afastamento do cargo ou

função;

prestar, direta ou indiretamente, qualquer tipo de serviço a pessoa física ou

jurídica com quem tenha estabelecido relacionamento relevante em razão do

exercício do cargo ou função, no período de um ano a contar do afastamento

8 – RELAÇÕES COM TERCEIROS - O compromisso do servidor e do colaborador

não é somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente

clientes e fornecedores

A missão de assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício

da sociedade torna inexorável que o trabalho finalístico do Órgão seja conduzido com

máxima credibilidade e confiança. A qualidade técnica dos serviços produzidos pelo órgão

é elemento necessário, mas não suficiente para que ele seja aceito pela sociedade.


29

Os elementos que carreiam a aceitabilidade são a confiança e a credibilidade. Estes

atributos só são garantidos quando a conduta dos servidores é irretocável em todos os

momentos e em todas as circunstâncias. Qualquer deficiência em sua conduta profissional

ou qualquer conduta inadequada em sua vida pessoal prejudicam a imagem de integridade

dos servidores, da qualidade e da validade de seu trabalho, e podem ocasionar dúvidas

acerca da confiabilidade e da competência profissional da própria organização.

A relação com terceiros é fundamental para que os atributos de aceitabilidade,

confiança e credibilidade sejam associados à entidade e a todos os seus produtos. Em razão

disso, o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve estabelecer regras de conduta que

os servidores devem procurar seguir durante os seus trabalhos, a saber:

1) estar preparado para esclarecer questionamentos acerca das competências do

órgão, bem como sobre normas regimentais pertinentes às suas ações;

2) manter atitude de independência em relação ao clientes e fornecedores,

evitando postura de superioridade, inferioridade ou preconceito relativo a

indivíduos, órgãos e entidades, projetos e programas;

3) evitar que interesses pessoais e interpretações tendenciosas interfiram na

apresentação e tratamento dos fatos levantados, bem como abster-se de emitir

opinião preconcebida ou induzida por convicções político-partidária, religiosa

ou ideológica;

4) manter a necessária cautela no manuseio de papéis de trabalho, documentos

extraídos de sistemas informatizados, exibição, gravação e transmissão de

dados em meios eletrônicos, a fim de que deles não venham tomar ciência

pessoas não autorizadas pelo órgão;

5) cumprir os horários e os compromissos agendados com o terceiros;

6) manter discrição na solicitação de documentos e informações solicitados de

terceiros;

7) evitar empreender caráter inquisitorial às conversas e indagações realizadas

com terceiros;

8) manter-se neutro em relação às afirmações feitas por terceiros;

9) abster-se de fazer recomendações ou apresentar sugestões sobre assunto

administrativo interno de outros órgãos, entidade ou programas

governamentais;

10) alertar terceiros, quando necessário, das sanções aplicáveis em virtude de

transgressão, por eles, de princípios e normas específicas relacionadas ao

serviço público.

9 – IMPEDIMENTOS E SUSPEIÇÕES - Evitando que os vínculos profissionais e

afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente os compromissos assumidos

com a instituição

As relações humanas criam vínculos profissionais e afetivos que nos

comprometem. Isto não deve ser evitado, pois é traço característico de todos nós.

Entretanto, quando tais vínculos ameaçam o compromisso da relação responsiva mútua

estabelecida entre o servidor e a instituição urge o estabelecimento de limites, ou seja, de

regras de conduta para que a imagem de ambos não seja afetada.


30

Assim, no caso de situações que possam afetar o desempenho de suas funções com

independência e imparcialidade, o Código de Ética deve esclarecer que o servidor deverá

declarar impedimento ou suspeição nas situações que requeiram isso. O Código deve ser

taxativo e orientar o servidor a considerar não somente a situação efetiva de ameaça de sua

independência e imparcialidade, mas também toda aquela que indique a chance de que isso

ocorra.

Os institutos de impedimento e suspeição têm origem na atuação dos magistrados

nos processos. O impedimento tem caráter objetivo, ou seja, presunção absoluta de

parcialidade, enquanto que a suspeição tem atributo subjetivo, havendo, portanto, apenas

presunção relativa.

No Órgão, o Código de Ética deve dispor que o servidor não poderá ‘participar de

de trabalhos que configurem de interesse próprio, de cônjuge, de parente consanguíneo ou

afim, em linha reta ou colateral, até o terceiro grau, de pessoa com quem mantenha ou

manteve laço afetivo ou inimigo ou que envolva órgão ou entidade com o qual tenha

mantido vínculo profissional nos últimos anos, ressalvada, neste último caso, a atuação

consultiva.

O servidor deverá ficar atento para que suas relações profissionais e pessoais não

interfiram no seu trabalho, devendo, em caso de dilema ético, declarar-se impedido ou

suspeito, em nome da independência, objetividade, confiabilidade, credibilidade e

imparcialidade, que são os pilares dos altos padrões de conduta ética.

10 – GESTÃO DE ÉTICA - administrando a relação responsiva mútua

Como já abordado, a ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à

conduta humana qualificada do ponto de vista do que é certo e errado, leva o senso comum

a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo. Todavia,

mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética individual –

o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as organizações podem

ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizarem uma cultura ética. A resposta

a este problema está na implantação de instrumentos de gestão da ética, ou de um sistema

de gestão de ética nas organizações com o objetivo de institucionalizar a ética na estrutura

de tomada de decisão diária.

Este, portanto, deve ser o norte de uma parte específica do Código de Ética dos

Servidores do Órgão que regula a ‘Gestão de Ética’. Além de estabelecer regras para a

criação e o funcionamento da Comissão de Ética Interna, tal capítulo deve definir suas

competências, das quais ser destacada a de “elaborar plano de trabalho específico,

objetivando criar eficiente sistema de informação, educação, acompanhamento e

avaliação de resultados da gestão de ética no órgão”. Com isso, o Código tratará a Ética

como instrumento de gestão e não apenas como uma questão de foro íntimo.


31

O Código deve prever, também, que a Comissão de Ética deverá organizar e

desenvolver cursos, manuais, cartilhas, palestras, seminários e outras ações de treinamento

e disseminação.

A competência clássica da Comissão de Ética deverá estar regulada no Código,

qual seja a de: dirimir dúvidas a respeito da interpretação e aplicação do Código e

deliberar sobre os casos omissos, bem como, se entender necessário, fazer recomendações

ou sugerir à alta administração normas complementares, interpretativas e orientadoras das

suas disposições.

A Comissão de Ética deverá, ainda, apresentar relatório de todas as suas atividades,

ao final da gestão anual da entidade, do qual constará também avaliação da atualidade do

Código e as propostas e sugestões para seu aprimoramento e modernização.

Assim, ficará evidente, portanto, que o Código de Ética dos Servidores do Órgão

estabeleceu as condições necessárias para que exista uma infraestrutura de gestão de ética

na instituição. Tal infraestrutura pressupõe e envolve:

Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes públicos.

Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os

valores sejam explicitados e observados.

Gestão: condições sólidas para o exercício da ética, por meio de uma política

efetiva de gestão de ética, que contemple uma instância central voltada para a ética

com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua

efetividade.

Orientação: engajamento das lideranças; socialização profissional; educação e

treinamento.

Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de

investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.

II.4 - Gestão de Ética e Estratégia de Desenvolvimento Sustentável

A atuação de uma instituição, seja do setor público ou privado, em consonância

com os princípios do desenvolvimento sustentável, em países como o Brasil, vai depender

da existência de uma postura ética ou, em outras palavras, de uma infraestrutura de gestão

de ética na forma de códigos e normas de conduta, formais ou informais, mas sempre

interiorizados na cultura da instituição.

Ser consonante com o desenvolvimento sustentável implica desenvolver-se no

presente sem comprometer o desenvolvimento social, econômico, ambiental, cultural e

político das gerações futuras. Este conceito pode ser extrapolado se no lugar do termo

“gerações futuras” colocarmos: clientes, parceiros, governo, comunidade, funcionários,

acionistas, fornecedores e até mesmo concorrentes.

A instituição, portanto, mesmo que atuando em um ambiente hostil, estaria

buscando o caminho do sucesso sem abrir mão da integridade, ou seja, respeitando os

interesses dos outros. O que se chama de ambiente hostil vai depender do contexto em que

a instituição atua, todavia, em geral, podemos listar os seguintes fatores de hostilidade: alta


32

carga tributária, excesso de burocracia, leis complexas e muito rígidas, lentidão da Justiça

ou de órgãos reguladores, cultura da informalidade, alta competitividade, necessidade de

ação premente, entre outros.

A ideia é buscar um processo de desenvolvimento regido por um modelo de

atuação que promova o crescimento e a perpetuação da instituição (e de seu negócio) por

meio do atendimento das necessidades do próprio negócio e de todos que participam direta

ou indiretamente dos processos ligados aos seus insumos e produtos. É, pois, uma atuação

pautada pela ética.

Num mundo globalizado em que o acesso às informações se torna cada vez mais

fácil, o consumidor de bens e serviços públicos ou privados passa a ser mais exigente, pois

toma suas decisões não somente levando em consideração itens clássicos como o custo de

aquisição e qualidade. Ele passa a valorizar outros aspectos, tais como: defesa e respeito ao

meio ambiente, reciclagem de materiais, contribuição para obras sociais, condições de

trabalho dos funcionários.

Com isso, a atuação da instituição em consonância com os princípios do

desenvolvimento sustentável, mesmo com possível aumento dos seus custos de operação,

no final terá benefícios que superam os custos totais. Tais benefícios seriam tanto de curto,

quanto de longo prazo. Neste último caso, destaca-se a sustentabilidade do negócio,

garantida por meio da sua credibilidade e respeito por parte dos funcionários, fornecedores,

parceiros e até concorrentes, o que implicaria numa menor vulnerabilidade desses atores a

desvios éticos de conduta. A sustentabilidade das instituições vem cada vez mais

dependendo de uma gestão de ética que promova as normas de conduta e valores éticos

entre seus colaboradores internos e externos. Operar num ambiente interno e externo em

que a chance de desvios éticos é baixa é ideal para uma instituição que busca perpetuar seu

negócio, inclusive aumentando a produtividade.

A ética no serviço público gera confiança pública, elemento essencial para se criar

um ambiente favorável para os negócios e, por corolário, para o funcionamento dos

mercados e para o crescimento econômico sustentável.

A gestão de ética e a gestão de desenvolvimento sustentável são processos que se

interagem e se complementam. A não existência de infraestrutura de ética (ou

simplesmente falta de ética) compromete a capacidade de governança e representa risco à

sobrevivência das organizações públicas e privadas. A mesma causalidade perniciosa

existe em relação a não existência de uma estratégia orientada para o desenvolvimento

sustentável, pois corre risco a organização que opera sem se ater aos princípios da

sustentabilidade econômica, social, ambiental, política e cultural.

Um código de ética pode ser visto como um mapa de valores e princípios que

regem as normas de conduta em uma organização. Todavia, deve se questionar se ele não é

mera peça publicitária, instrumento de marketing, declaração de boas intenções, ou resumo

de proibições extraídas das leis vigentes. Pelo contrário, as normas de conduta devem fazer

parte da estrutura organizacional da instituição de forma real e efetiva, inserindo-se nos

processos que permeiam todas as suas atividades. É possível e viável que o código de ética

seja baseado numa sistematização das regras de conduta já dispostas na legislação. Mas,

sobretudo, ele deve ser fruto de um compromisso participativo e consensual da


33

organização, envolvendo e tendo efeitos (preventivos) em todos seus níveis hierárquicos. É

a ética do código de ética.

Igualmente, uma estratégia de desenvolvimento sustentável é um mapa de valores e

princípios que direcionam as atividades de uma organização de forma a que seu progresso

não ocorra com desrespeito ao direito de gerações futuras e de terceiros nos aspectos

ambientais, sociais, políticos, culturais e econômicos. Há que se questionar se a estratégia

de desenvolvimento sustentável (EDS) da organização, também, não é uma mera peça

publicitária, instrumento de marketing ou declaração de boas intenções. Ela deve ser parte

subjacente e efetiva das políticas, programas e planos de ação existentes na organização e,

sobretudo, servir de guia. A sua elaboração e implantação deve ser parte de um processo

participativo e, de preferência, voluntário. Garante-se assim a sustentabilidade da EDS.

Tanto a gestão de ética, quanto a estratégia de desenvolvimento sustentável, embora

sejam processos que podem formalmente não existir nas organizações públicas, são

passíveis de ser objeto de avaliação por entidades de controle interno e externo

independentes. A atuação pode ser feita de forma conjugada, posto que, como

argumentado acima, as questões que envolvem a gestão de ética e a estratégia (ou gestão)

de desenvolvimento sustentável têm muitos pontos em comum.

O controle, neste caso, estaria atuando em áreas da organização que oficialmente

não estariam estruturadas. Isso, entretanto, não constituiria óbice à ação. Pelo contrário,

seria fator estimulante, pois tal ação estaria incentivando a administração pública a se

organizar em áreas que são de suma importância para que seja reduzida a suscetibilidade a

desvios éticos, fraudes e corrupção. A atuação dos órgãos de controle nestas incipientes

áreas de gestão tem caráter não só preventivo, mas também finalístico, pois contribui para

o aperfeiçoamento da administração pública, assegurado, ao final, uma melhor gestão dos

recursos públicos, sempre em benefício da sociedade.

No caso das avaliações de gestão de ética, o papel dos órgãos de controle, ao

avaliar o grau de infraestrutura da gestão de ética organizacional existente (ou não) nos

órgãos e entidades integrantes da administração pública é verificar se neles estão presentes

(ou induzir) as condições necessárias e suficientes para que não ocorram desvios éticos por

parte de seus colaboradores diretos, dentro do contexto da relação responsiva mútua.

II.5 – Por que Avaliar? – Benefícios Esperados da Avaliação da Gestão de Ética

Tratar o tema ética pelo ângulo da gestão equivale a tratá-lo como componente da

estratégia da organização. O processo de avaliação desta gestão específica, em último

plano, contribui para a existência de um processo de comunicação transparente na

instituição. A avaliação é crucial para que se garanta que: os recursos sejam usados de

forma eficaz; o discurso não se afaste da prática; a execução das ações ocorra com base no

planejamento; haja o estabelecimento de metas realistas e que produzam algum impacto;

ocorra a construção, apresentação e aperfeiçoamento de indicadores de desempenho

essenciais para a geração de informações destinadas a subsidiar os processos de tomada de

decisão.

Ademais, de uma forma mais abrangente, os resultados esperados diretos dos

processos de avaliação/controle da gestão de ética: (1) o desenvolvimento de uma

metodologia específica de avaliação de gestão de ética em entidades e órgãos da


34

administração pública; (2) a verificação nos órgãos e entidades do devido tratamento às

questões éticas organizacionais; (3) a averiguação acerca de até que ponto o discurso está

se convertendo em prática; (4) o despertar da atenção do gestor de recursos públicos para

as relações custo/benefício, custo/efetividade e custo/oportunidade na implementação de

ações no campo da ética organizacional ou mesmo de um sistema de gestão de ética; e, o

que julgamos de suma importância, (5) o incentivo e a indução dos órgãos e entidades da

administração pública para a adoção de um código de ética, bem como um sistema de

gestão de ética que inclua ações efetivas para internalizar os valores e padrões

organizacionais nas suas atividades e no cotidiano dos servidores e dirigentes.

III – METODOLOGIA DE BASE PARA CONTROLES E AVALIAÇÕES SOBRE

GESTÃO DE ÉTICA

III.1. Estruturação de um Roteiro de Questões para Avaliação da Gestão de Ética

Na elaboração do roteiro, deve-se considerar que a aquilo que se questiona

(esquadrinha) define, per se, o critério para níveis ideais de uma boa infraestrutura de ética

(gestão de ética) e/ou de um ambiente ético.

Assim sendo, as questões, como regra geral, devem ser separadas por blocos (1, 2 e

3) para indicar o processo específico que se está avaliando e/ou para apontar o tipo de

informação preliminar usada na avaliação ou dimensionamento da gestão de ética na

unidade (órgão ou entidade pública).

Após obter a resposta objetiva (sim, não, etc) deve-se procurar que ela seja

detalhada com informações adicionais, sempre que possível, por escrito.

III.1.1 – Avaliando o Risco Institucional a Desvios Éticos

Neste bloco as verificações vão permitir à equipe dimensionar a suscetibilidade ou

exposição da unidade/órgão e de seus servidores e colaboradores a desvios éticos. Os

dados obtidos devem ser interpretados com cautela, levando-se em conta o contexto em

que a instituição opera. Por exemplo: pode-se, por hipótese, considerar que quanto maior o

poder de compra da unidade, maior sua suscetibilidade a desvios éticos; todavia, da leitura

isolada de um suposto “indicador de poder de compra” nada se pode concluir a respeito do

ambiente ético ou da gestão de ética. As questões têm, pois, caráter preliminar.

As questões são agrupadas nos seguintes subgrupos:

- avaliando o Poder de Compra: capacidade de transferir numerário para o mercado;

- avaliando o Poder de regulação: capacidade de tomar decisões que interferem na

existência e rentabilidade de negócios;

- avaliando a Expectativa de Punição entre os Servidores;

- avaliando o grau de fragilidade nos procedimentos regulatórios da unidade

Exemplos de Questões para cada subgrupo

Poder de Compra: capacidade de transferir numerário para o mercado


35

Qual é a receita orçamentária da unidade no período X?

Quanto é gasto em bens de consumo, no referido?

Quanto é gasto em bens de investimento, no período?

Quanto é gasto em serviços, no período?

Quais são os valores alocados por modalidade de aquisição (licitação, carta convite,

dispensa), no mencionado período?

Poder de regulação da unidade: capacidade de tomar decisões que interferem na

existência e rentabilidade de negócios

A unidade exerce função fiscalizadora?

A unidade aplica advertências ou multas monetárias?

A unidade tem poder de fechar o negócio ou impedir o exercício de profissão?

Há negócios que precisam de autorização da unidade para funcionar?

A unidade pode determinar ou influir na prisão de cidadãos?

A unidade interpreta normas legais?

A unidade estabelece, fixa tarifas ou tabela de preços?

As decisões da unidade atingem atividade ou profissão com grande mercado?

Os grupos atingidos pelo poder de regulação da unidade são organizados?

Os grupos atingidos possuem grande poder econômico?

Expectativa de Punição entre os Servidores

A unidade possui norma de conduta própria?

Os procedimentos operacionais estão registrados?

São realizadas campanhas ou cursos voltados à prevenção de condutas antiéticas?

Os funcionários dispõem de um mecanismo para fazer consultas sobre questões éticas a

seus superiores

A unidade possui corregedoria própria?

A corregedoria realiza investigações preventivas?

A corregedoria realiza acompanhamento dos contratos e dos atos regulatórios

baixados?

Houve alguma punição nos últimos ......... meses?

Houve alguma demissão nos últimos ........ meses?

Houve alguma prisão nos últimos ........ meses?

Grau de fragilidade nos procedimentos regulatórios da unidade

Qual o volume de representação, denúncia e processo administrativo disciplina que a

unidade teve autuada/comunicada nos últimos ...... meses?

Desses processos qual a percentagem que foi considerada procedente e qual teve

decisão de mérito desfavorável à unidade ou a gestores envolvidos?

III.1.2 – Avaliando o Ambiente Ético

Neste bloco as questões visam dimensionar o ambiente ético institucional. A leitura

das informações, igualmente, requer grande cautela. Porém, caso as respostas agrupadas

indicarem uma tendência, pode-se chegar a conclusões sobre o ambiente ético na unidade,

ainda que em caráter preliminar, dado o grau de subjetividade que pode envolver algumas

questões.


36

As questões são agrupadas nos seguintes subgrupos:

- identificando sinais de alerta (questões a serem monitoradas);

- verificando a existência de um compromisso (formal ou informal) por parte da

alta administração da unidade com questões ligadas à ética.

Exemplos de Questões para cada subgrupo

Identificando sinais de alerta

Há sistemas e procedimentos para que os servidores mantenham conduta ética mesmo

fora do trabalho?

É necessário que os servidores infrinjam normas éticas da unidade para fazer seu

trabalho?

Faltam práticas gerenciais participativas para a discussão de questões éticas?

Há sistemas de compensação inteiramente dependentes do desempenho?

Há casos de assédio sexual na unidade?

Há alguma forma de discriminação – por sexo, raça ou idade – na contratação,

promoção ou premiação?

As únicas preocupações com impacto ambiental são as exigidas por lei?

Nas atividades da unidade, falta preocupação com os sistemas de valores éticos da

comunidade?

Mensagens enganosas ou que induzem a erro são usadas pela unidade para promover

seu negócio?

Documentos, materiais e softwares de terceiros, protegidos por direito autoral, estão

sendo usados sem a devida autorização?

As verbas de representação, diárias, passagens são infladas?

Verificando a existência de um compromisso por parte da alta administração da

unidade com questões ligadas à ética

A alta administração e os dirigentes ... :

Compreendem as expectativas e necessidades éticas da unidade?

Agem de forma consistente com o que eles demandam dos seus liderados?

Acham que suas responsabilidades administrativas são mais importantes que suas

responsabilidades éticas?

Estão disponíveis e capacitados para dirimirem questões éticas levantadas pelos

liderados?

Tomam iniciativas para resolver potenciais conflitos éticos no dia-a-dia das operações

da unidade?

Sabem a quem se dirigir (dentro da unidade ou da Administração Pública) quando

enfrentam situações éticas específicas?

Aceitam responsabilidade e dão explicações sobre o conteúdo ético das decisões e

ações de seus liderados?

Reconhecem e recompensam as decisões e ações éticas de seus liderados?

III.1.3 – Avaliando a Gestão da Ética


37

Neste bloco as questões procuram dimensionar a existência de infraestrutura de

ética na unidade, bem como os mecanismos de controle e monitoramento das práticas de

gestão de ética. As respostas devem ser cotejadas com as dos blocos anteriores para que se

tenha uma visão geral da situação da infraestrutura de ética (gestão da ética) na unidade,

objetivo final do levantamento.

Exemplos de Questões

A unidade identifica normas de condutas gerais e específicas aplicáveis para seus

servidores? (Especifique as normas)

Na estrutura da unidade existe um setor responsável por zelar pela efetividade das

normas de conduta? (Como ele é organizado)

A unidade tem comissão de ética?

A unidade conta com mecanismos de proteção para aqueles que denunciam

transgressões e para os responsáveis pela apuração das mesmas? (Especifique)

Há identificação de áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos?

Há um plano de trabalho específico para a área de gestão de ética?

A alta administração da unidade demonstra estar comprometida com a disseminação e

a observância das normas de conduta? (Especifique as ações)

As normas de conduta são divulgadas entre os servidores da unidade? (Como?)

As normas de conduta integram os programas de treinamento da unidade? (Especifique

o percentual de servidores que receberam treinamento específico nos últimos .....

meses)

A unidade afere o grau de conhecimento das normas de conduta por parte de seus

servidores?

Há divulgação externa das normas de conduta da unidade?

Há canais para apresentação de dúvidas e prestação de orientações sobre a aplicação

das normas de conduta da unidade em situações práticas do dia-a-dia dos servidores?

Há monitoramento da observância das normas de conduta na unidade?

Há mecanismos para se apurar desvios de conduta e transgressões das normas de

conduta da unidade?

A unidade utiliza alguma forma de reconhecimento ou premiação por comportamentos

éticos?

Há alguém responsável pelo programa (na hipótese de existir um) de cumprimento das

normas de conduta?

Há mecanismos que evitam a delegação de competência a pessoas com propensão para

má conduta?

A unidade adota padrões e procedimentos de comunicação eficazes, mediante

programas de treinamento de seus servidores?

A unidade comunica seus valores éticos a fornecedores, clientes e terceiros

significativos com quem mantém relações?

Manuais e documentos que orientam as atividades da unidade contêm mensagens éticas

sobre conduta apropriada?

Há na unidade comunicações formais e informais sobre procedimentos e atividades que

são considerados conduta ética aceitável?

A unidade dispõe de algum mecanismo para identificar questões éticas que envolvam

servidores, clientes, fornecedores e a comunidade?

Há coerência na exigência de cumprimento de padrões e aplicação de punições?

Há programas de aprimoramento do cumprimento das normas de conduta?


38

Há acompanhamento da efetividade dos programas de cumprimento das normas de

conduta da unidade?

III.2 - Critérios para a Existência de uma Infraestrutura de Gestão de Ética

O Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU

considera que a ética e o profissionalismo no serviço público podem prevenir a corrupção.

O esquema lógico da ONU considera que a corrupção: é o uso distorcido dos recursos

públicos para auferir ganhos privados e ocorreria basicamente da prática de se tomar

vantagem das oportunidades geradas por sistemas frágeis. Por sua vez a ÉTICA e o

PROFISSIONALISMO seriam vacinas contra a corrupção e ajudariam o servidor público

honesto a continuar nesta linha.

A partir da metodologia COSO (Commitee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Comission), podemos estabelecer um “roteiro” para a verificação da integridade

dos sistemas de controle interno - dentro da estratégia de mapeamento dos riscos em uma

organização. No item “ambiente de controle – integridade e ética” seriam feitas as

seguintes verificações:

- A organização utiliza código formal estabelecendo padrões de conduta e

procedimentos operacionais aceitáveis?

Existe comissão de ética designada por portaria?

Se existe, quais os trabalhos de conscientização, orientação e aconselhamento

sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio

público.

Ainda dentro do item “ambiente de controle”, a metodologia COSO inclui a

“competência profissional” entre as áreas a serem verificadas, o que seria feito mediante as

seguintes questões:

- Existe descrição das tarefas associadas aos cargos, bem como das competências

necessárias para seu exercício?

– A gerência busca identificar as demandas de treinamento de seus servidores e

oferece programas de capacitação voltados para a melhoria de seu desempenho?

Nessa linha, as organizações necessitam de alguns elementos para serem tidas como

as que possuem infraestrutura de gestão de ética, sendo que os mais importantes são:

1. Existência de Código de Ética ou Norma de Conduta própria ou utilização de um

código genérico adaptado à realidade da organização (pode ser que a instituição não

disponha de um código de conduta, mas tenha normas de conduta dispersas).

2. Internalização do Código: comunicar e inculcar valores fundamentais e padrões éticos

visando orientação clara e aconselhamento no processo de resolução de dilemas éticos (a

existência de uma comissão de ética com funcionamento efetivo é fundamental para a

verificação deste critério).


39

3. Sistema de promoção, sanção e punição com base no Código: punir/sancionar com

base em padrões éticos; premiar os padrões elevados de conduta por meio de promoção na

carreira (a verificação do papel da corregedoria do órgão, da ouvidoria e de setores afins no

que se refere a como eles organizam seus processos de apuração disciplinares e como é

feita a interface com a comissão de ética é elemento importante para este critério).

4. Sistema de monitoramento/educação do Código: monitorar o cumprimento das

normas; atualizar as normas; detectar, relatar e disciplinar a conduta inadequada; educar (a

área de treinamento do órgão desenvolve um papel muito importante neste critério).

III.3 – Três Fases para a Realização do Levantamento sobre Gestão de Ética numa

Entidade Pública

Ao unir o roteiro de questões (item III.1, acima) com os critérios para a existência

de uma boa infra-estrutura de gestão de ética (item III.2, supra) podemos elaborar um

questionário a ser aplicado a pessoas e/ou setores da entidade (v. quadro abaixo). Cada

questão (ou bloco de questões) deve ser associada a um dos critérios, conforme

apresentados no item III.2.

A compilação das respostas ao questionário (3ª fase) deve ser analisada em cotejo

com as verificações da fase de planejamento (1ª fase) e de execução (2ª fase) para que,

finalmente, seja definido o grau de infraestrutura de gestão de ética existente na entidade.

As verificações da fase de planejamento referem-se a pesquisas na legislação

pertinente, em trabalhos acadêmicos, publicações especializadas, internet e outras fontes,

com o fim de verificar, preliminarmente aos trabalhos de campo (execução), a situação

prévia da gestão de ética na entidade e definir a estratégia de aplicação do questionário.

Na fase de execução, concomitante à realização de entrevistas efetuadas de forma

estruturada (seguindo, por exemplo, o questionário sugerido) e com questões abertas,

devem ser analisados normativos internos, relatórios e informativos direcionados aos

públicos interno e externo, bem como a intranet da entidade.

Sugestão de Questionário para Subsidiar a Avaliação da Gestão de ética numa

Entidade Pública

QUESTÕES Q

1. Você identifica normas de conduta gerais e específicas da entidade aplicáveis aos

seus empregados? Informe as normas identificadas. 1

2. A responsabilidade por zelar pela efetividade das normas de conduta está

formalmente atribuída a uma área que integra formalmente a estrutura da entidade?

Informe a área ou áreas responsáveis. Há alguém responsável pelo programa - na

hipótese de existir um - de cumprimento das normas de conduta?

2

3. A entidade tem comissão de ética? Como se apuram os desvios éticos? Em que casos

são formadas comissões? Por que são formadas? 2

4. A entidade conta com mecanismos de proteção para aqueles que denunciam

transgressões às normas de conduta, assim como para os empregados com

responsabilidades pela apuração das transgressões? Informe quais os mecanismos de

proteção utilizados.

3

5. Há identificação das áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos? Informe as

áreas e processos mais suscetíveis a desvios éticos. 2


40

6. O plano de trabalho da área de gestão de ética resulta do planejamento da entidade ou

órgão? Informe como o plano é acompanhado. Há um plano de trabalho específico para

a área de gestão de ética? A efetividade da gestão de ética é avaliada? Como? Há

relatórios/informes/trabalhos que tentam correlacionar o antes e o depois da gestão de

ética na entidade em relação aos níveis de fraude, desvios e corrupção detectados?

2

7. A alta administração da entidade demonstra por atos específicos estar comprometida

com a disseminação e a observância das normas de conduta pela declaração pública

desse compromisso? Exemplifique. Os funcionários dispõem de um mecanismo para

fazer consultas sobre questões éticas a seus superiores? Os dirigentes estão disponíveis e

capacitados para dirimirem questões éticas levantadas pelos liderados? Quais são (você

conhece?) práticas gerenciais participativas para a discussão de questões éticas? Na

qualidade de dirigente, você compreende e identifica as expectativas e necessidades

éticas da entidade?

2

8. As normas de conduta são divulgadas entre os empregados da entidade? Informe

como. A entidade adota padrões e procedimentos de comunicação eficazes? Os manuais

e documentos que orientam as atividades da entidade contêm mensagens éticas sobre

conduta apropriada? Há na entidade comunicações formais e informais sobre

procedimentos e atividades que são considerados conduta aceitável ou inaceitável?

4

9. As normas de conduta integram os programas de capacitação e treinamento da

entidade? Exemplifique e informe qual o percentual de servidores ou empregados que

receberam capacitação ou treinamento nas normas de conduta. Valores de conduta são

comunicados e assumidos pelos empregados como compromisso quando tomam posse?

4

10. A entidade afere o grau de conhecimento das normas de conduta por parte dos seus

empregados? Informe como essa aferição é feita. 4

11. As normas de conduta e valores éticos são divulgados para o público externo, como

clientes, fornecedores e outros com quem mantém relações? Informe como. A entidade

dispõe de algum mecanismo para identificar questões éticas que envolvam empregados,

clientes, fornecedores e a comunidade?

3

12. Há canais estabelecidos para apresentação de dúvidas e prestação de orientações

sobre a aplicação das normas de conduta a situações práticas do dia-a-dia dos

empregados? Informe os canais de comunicação utilizados. 2

13. A observância das normas de conduta é monitorada? Informe como é feito o

monitoramento. Há programas de aprimoramento do cumprimento das normas de

conduta? Há acompanhamento da efetividade dos programas de cumprimento das

normas de conduta da entidade?

4

14. Os desvios e transgressões às normas de conduta são apurados? Informe os tipos de

sanções e a freqüência com que cada uma foi aplicada. Quais as medidas disciplinares

que podem ser aplicadas com base no código de conduta? 3

15. A entidade utiliza alguma forma de reconhecimento ou premiação por condutas

éticas? Exemplifique como isso é feito. 3

16 – Qual é a unidade da entidade que realiza investigações preventivas? E o

acompanhamento dos contratos e dos atos regulatórios baixados? 3

Quesitos: 1. Existência de Código de Ética ou Norma de Conduta própria; 2. Internalização

do Código; 3. Sistema de promoção, sanção e punição com base no Código; 4. Sistema de

monitoramento/educação do Código.

III.4 – Critérios Considerados para a Seleção da Entidade Objeto de Levantamento

de Gestão de Ética


41

Para a seleção da entidade a ser objeto do levantamento, sugere-se considerar os

seguintes critérios:

existência de código de ética na entidade;

entidade que publique balanço social;

entidade com alta complexidade operacional;

entidade com alto poder de compra;

entidade com alto poder de regulação.

IV – EXEMPLOS DE ESTRUTURA DE RELATÓRIOS SOBRE

LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA

IV.1 – Visão Geral - Estrutura dos Relatórios de Levantamentos de Gestão de Ética

Listamos abaixo os tópicos que podem compor cada relatório de levantamento de

gestão de ética. A análise isolada, por entidade, dos tópicos dá uma boa idéia das

especificidades do processo de gestão de ética na unidade.

Em seguida agrupamos os tópicos comuns a todos os relatórios e os específicos

mais importantes.

RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE AUDITORIA NA ENTIDADE X

1. Introdução

2. Gestão de Ética na Administração Pública

3. Estrutura e Funcionamento da unidade-X

4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na unidade-X

5. Constatações do Levantamento

5.1. A Origem da Gestão de Ética na unidade-X

5.2. Poder de Regulação e Suscetibilidade a Desvios Éticos na unidade-X

5.3. Estrutura Organizacional e Sistema de Gestão de Ética na unidade-X.

5.4. Cultura Organizacional e Gestão de Ética na unidade-X.

5.5. Normativos Internos que Disciplinam as Regras de Conduta na unidade-X

5.6. Plano de Treinamento e a Gestão da Ética na unidade-X

5.7. Gestão de Ética na unidade-X em Relação aos Terceirizados

5.8. Avaliação de Desempenho na unidade-X e a Gestão de Ética

5.9. Relação entre as Normas de Conduta da Alta Administração Pública, dos Servidores

Públicos Federais e a unidade-X

5.10. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública

6. Conclusões

7. Propostas

RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO DE AUDITORIA NA ENTIDADE Y

1. Introdução

2. Gestão da Ética na Administração Pública

3. Estrutura e Funcionamento da Unidade-Y

4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-

Y



42

5.1. Origem e Situação Atual da Gestão de Ética na Unidade-Y

5.2 A Posição dos Órgãos de Apuração na Estrutura Organizacional e a Gestão de Ética na

Unidade-Y

5.3. Planejamento Estratégico e Gestão da Ética na Unidade-Y

5.4. Recursos Humanos e a Gestão de Ética na Unidade-Y

5.5. Comunicação Social e a Gestão de Ética na Unidade-Y

5.6. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão da Ética Pública

6. Conclusões

7. Propostas

RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO NA UNIDADE Z

1. Introdução


3. A Unidade-Z

4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-Z


5.1. A Gestão de Ética na Unidade-Z

5.2. O Balanço Social da Unidade-Z e a Gestão de Ética

5.3. O Papel da Ouvidoria-Geral, Auditoria Interna, Jurídico, Segurança Empresarial e

Recursos Humanos na Gestão de Ética da Unidade-Z

5.5. Apurações Disciplinares e a Gestão de Ética na Unidade-Z

5.6. Planejamento Estratégico e Gestão de Ética na Unidade-Z

5.7. Administração Descentralizada da Gestão de Ética na Unidade-Z

5.8. Sugestões de aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública

6. Conclusões

7. Propostas

RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO NA UNIDADE W

1. Introdução


3. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento sobre a Gestão de Ética na Unidade-

W

4. O Sistema Unidade-W


5.1. A Gestão de Ética na Unidade-W

5.2. O Balanço Social da Unidade-W e a Gestão de Ética

5.3. Sugestões de aperfeiçoamento da Gestão de Ética Pública

6. Conclusões

7. Propostas

TÓPICOS COMUNS NOS RELATÓRIOS

1. Introdução

2. Gestão da Ética na Administração Pública

3. Estrutura e Funcionamento da unidade

4. Critérios Utilizados para Realizar o Levantamento

5. Constatações do Levantamento (específicos)

6. Sugestões de Aperfeiçoamento da Gestão da Ética Pública


43

7. Conclusões

8. Propostas

TÓPICOS ESPECÍFICOS NOS RELATÓRIOS

Poder de Regulação e Suscetibilidade a Desvios Éticos

Estrutura Organizacional e Sistema de Gestão de Ética

Cultura Organizacional e a Gestão de Ética

Normativos Internos que Disciplinam as Regras de Conduta

Plano de Treinamento e a Gestão da Ética

Gestão de Ética em Relação aos Terceirizados

Avaliação de Desempenho e a Gestão de Ética

Planejamento Estratégico e a Gestão da Ética

Recursos Humanos e a Gestão de Ética

Comunicação Social e a Gestão de Ética

O Balanço Social e a Gestão de Ética

O Papel da Ouvidoria-Geral, Auditoria Interna, Jurídico e Segurança Empresarial na

Gestão de Ética

Apurações Disciplinares e a Gestão de Ética

Administração Descentralizada da Gestão de Ética

IV.2 – Visão Específica - Consolidação dos Levantamentos

Consolidamos nos quadros abaixo as principais informações (critérios de inclusão

da entidade; situação encontrada; grau de infraestrutura de gestão de ética; recomendações

feitas à entidade; e comentários do avaliador) de levantamentos sobre gestão de ética, à

guisa de prospecção de cenários possíveis.

Unidade-X

Critérios Situação Encontrada Grau de

Infraestrutura em

Gestão de Ética

Recomendações

Comentários do Avaliador

- entidade

que nunca

foi objeto

(alvo) de

controle ou

avaliação de

gestão de

ética;

- entidade

com alto

poder de

regulação.

A unidade-X não possui código de

conduta próprio; o Código de

Conduta da Alta Administração

Federal e o Código de Ética

Profissional do Servidor Público

Civil do Poder Executivo Federal

não estão internalizados.

A questão ética não é disseminada

formalmente de modo que fique

clara a sua valorização como forma

de promoção e punição dos

servidores.

Existem normas internas que tratam

de ética, como as normas de uso da

informática, compra e venda de

ativos, relacionamento com a

imprensa e outras. Existe também

página na Intranet que permite

consultas e sugestões sobre o

assunto. Mesmo com esses

instrumentos, observa-se que não há

elementos suficientes para se afirmar

que existe uma gestão de ética

formal na unidade-X.

INCIPIENTE, pois não

foram considerados

atendidos

satisfatoriamente os

requisitos tidos como

essenciais para uma

apreciação positiva: a) a

existência de um código

de ética ou de uma

norma de conduta; b) a

internalização desse

código ou norma; c) a

existência de um

sistema de promoção,

sanção e punição; e d) a

existência de um

sistema de

monitoramento e

educação do código ou

norma.

- fazer seleção interna dos membros da comissão de

ética de forma transparente, dando ampla divulgação e

com critérios previamente definidos e que tenham

como atributos principais a conduta ética, o

compromisso, a competência e a disponibilidade de

tempo para os trabalhos propostos;

- dar poderes, recursos e disponibilize tempo aos

novos membros da comissão de ética para que, no

prazo de 120 (cento e vinte) dias a partir da posse,

apresentem proposta de infraestrutura de gestão de

ética para a unidade-X com base nas quatro

providências a seguir:

1. criar Código de Ética próprio ou decidir pela

internalização do Código de Ética Profissional do

Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal;

2. tomar medidas efetivas para internalizar o código,

na forma adotada;

3. criar sistema de promoção, sanção e punição com

base no código;

4. criar sistema de monitoramento e educação do

código;

- designar a Auditoria Interna para acompanhar os

trabalhos da nova comissão de ética e para, por

solicitação desta, colaborar com os trabalhos.

Mesmo deficiente na gestão da ética, há

que se destacar que a unidade-X instituiu

alguns instrumentos salutares

relacionados ao tema, como normas

isoladas que tratam das atitudes esperadas

no desempenho de determinadas

atividades; introdução da ética como um

dos critérios para a avaliação de

desempenho dos servidores, inclusive

para fins de progressão na carreira.

Muito ainda pode ser feito pela entidade

em prol do estabelecimento da ética,

principalmente diante do seu papel

regulador e fiscalizador do mercado

financeiro, que a faz atuar em área

sobremaneira sensível a especulações e ao

fluxo de informações e ser responsável

pela movimentação de valores

incalculáveis.

O investimento na gestão da ética se

mostra proveitoso, não só para evitar

fraudes e corrupção, mas também para

garantir a prestação de um serviço público

adequado.


45

Unidade-Y


Infraestrutura em

Gestão de Ética

Recomendações


- entidade que

nunca foi

objeto (alvo)

de controle ou

avaliação de

gestão de

ética;

- existência de

código de

ética na

entidade;

- entidade com

alto poder de

regulação.

A entidade possui código de

conduta próprio,

ressalvando, apenas, o fato

de o mesmo não ter sido

fruto de discussões sobre as

expectativas éticas da

instituição o que impede

que ele expresse

inteiramente a realidade do

órgão. A Comissão de Ética

ainda não conseguiu

exercer plenamente as

atividades que deveriam lhe

competir. Muito por não

atuar de forma

independente. No que se

refere à educação sobre as

normas de conduta,

verificou-se não haver

ações permanentes neste

sentido, a não ser algumas

iniciativas isoladas de

divulgação e treinamento,

tendo sido constatado,

inclusive, que a

coordenação entre as áreas

responsáveis não ocorre de

forma efetiva. Também não

há sistema formal de

monitoramento em relação

à observância das normas

de conduta.

PARCIAL: possui código

de ética próprio; não

possui processo de

internalização das normas

de conduta eficiente;

existe um sistema de

punição e sanção

(censura), mas não há

mecanismos de promoção

baseados no código; a

educação se dá por ações

isoladas, não coordenadas

e não há formas de

monitoramento.

- disponibilizar tempo e recursos necessários para que a

Comissão de Ética elabore seu plano de ação com

periodicidade, no mínimo, anual, para que seja possível aferir o

grau de efetividade da gestão da ética na Unidade,

principalmente nas questões atinentes à divulgação das normas

de conduta e o acompanhamento do seu grau de conhecimento;

- elaborar estatísticas sobre o quantitativo de processos de

apuração disciplinar, de sindicância e os analisados pela

Comissão de Ética, acompanhando a evolução numérica dos

mesmos para que isso sirva de subsídio à elaboração de

relatórios gerenciais nos quais constem dados sobre a

efetividade da gestão da ética, no que se refere ser ela um

elemento potencial para minimizar casos de desvios, fraude e

corrupção na entidade;

- criar condições para que os membros da Comissão de Ética

recebam treinamento prático sobre normas de conduta ética;

- elaborar plano de trabalho específico para a gestão da ética na

entidade, objetivando criar um eficiente sistema de informação,

educação e monitoramento relacionado às normas de conduta

do servidor da Unidade;

- aproveitar os eventos de treinamentos dos funcionários da

Unidade para divulgação das normas de conduta ética, por

meio de breve explanação ou distribuição de folhetos, folders e

outros instrumentos congêneres;

- excluir a delimitação do local de exercício para a indicação

de membros da Comissão de Ética e faça com que a escolha

deles seja feita com ampla divulgação e com critérios

previamente definidos;

As entidades de controle interno, além

de ser responsável por fiscalizar os

gastos o cumprimento das normas e

princípios atinentes aos atos e

contratos administrativos, detém papel

representativo ao diagnosticar a

eficiência, eficácia e efetividade na

execução de programas de gestão de

ética.

Assim, o desenvolvimento de

instrumentos de fiscalização que

possam avaliar em que medida órgãos

públicos se preocupam com a questão

ética e quais os mecanismos utilizados

para seu controle é possível, válido e

positivo.”


46

Unidade-Z


Infraestrutura em

Gestão de Ética

Recomendações

Comentários do

Avaliador

- existência de

código de ética na

entidade;

- entidade que

publique balanço

social;

- entidade com

complexidade

operacional e,

portanto, que

possa apresentar

exemplos de boas

práticas em gestão

de ética;

- entidade com

alto poder de

compra;

Não há mecanismos e formas de aferição direta do processo de gestão de

ética. Tal lacuna impossibilita que se trace um panorama de causalidade

do “antes e depois”, bem como que se faça um mapa de deficiências ou de

áreas críticas, o que poderia ser bem útil para se maximizar recursos

alocados nos processos de gestão de ética na empresa.

Não obstante, este levantamento constatou que a forma descentralizada de

gerir recursos humanos a partir do planejamento estratégico até a base da

organização constitui-se em uma boa prática adotada pela Unidade-Z e

que deve ser aperfeiçoada nesta empresa e difundida para outras entidades

da administração pública federal. O processo da gestão de ética,

decorrente dessa descentralização, é iniciado no planejamento estratégico,

onde a organização define claramente os valores e comportamentos dos

recursos humanos para a consecução dos seus objetivos. A área

corporativa define as estratégias gerais de recursos humanos e as

gerências locais atuam preventiva e ostensivamente sobre as pessoas por

meio de pesquisas, análises e ações para melhorar cada vez mais o

ambiente organizacional, visando torná-lo ético e voltado para a

consecução dos objetivos organizacionais. Tal descentralização é

favorecida pelo alto grau de envolvimento e profissionalismo do corpo

gerencial da empresa, o qual, em geral, demonstra ter conhecimento e

disponibilidade para lidar com questões de recursos humanos, segurança,

meio ambiente, saúde, responsabilidade social, e os princípios que regem

o sistema Unidade-Z e a área específica sob sua administração. O tema

ética, conforme constatado, permeia todas estas questões. A gestão de

ética descentralizada da Unidade-Z se mostra efetiva, justificando,

inclusive, a não existência de comissão de ética permanente na empresa.

BOA infraestrutura de

gestão de ética: a

empresa possui código

de ética próprio; nela

existe um processo de

internalização das

normas de conduta; a

empresa conta com um

sistema de punição e

sanção baseado no

código e regulado em

normativos próprios; a

educação e

disseminação do Código

se dá por ações

descentralizadas que se

mostraram eficientes,

embora careçam de

mecanismos formais de

mensuração de sua

efetividade.

- promova estudos para

verificar a viabilidade de

aferição do grau de

conhecimento do seu

Código de Ética, com

vistas a mapear possíveis

áreas na empresa nas

quais há baixa

internalização dos

conceitos existentes no

Código, ou mesmo seu

desconhecimento, de

forma que seja possível a

realização de campanha

destinada a esse público;

- procure maximizar os

efeitos das campanhas

realizadas para

disseminação dos

princípios contidos no

Código de Ética.

O anseio da sociedade na

busca de padrões éticos

claros tem levado a

administração a buscar

estabelecer princípios para

a conduta de seus agentes e

de seus servidores.

As organizações, na medida

em que apresentam

características específicas,

devem adotar esses padrões

gerais, além de definir

outros que incorporem seus

valores específicos.


47

Unidade-W


Infraestrutura

em Gestão de

Ética

Recomendações


- existência de

código de

ética na

entidade;

- entidade que

publique

balanço social;

- entidade com

alto poder de

compra;

- entidade com

alto poder de

regulação.

Os “programas de treinamento” voltados

para a internalização do Código de Ética se

resumem a uma palestra sobre ética e

conduta profissional realizada durante o

treinamento de ambientação para novos

funcionários.

Setores da unidade que teriam capital

importância na gestão de ética (Ouvidoria,

Auditoria, Recursos Humanos,

Controladoria e a Comissão de Ética) não

estão articulados para tal mister. Os

entrevistados não conseguem precisar uma

área específica a quem se dirigir no caso de

constatação de desvio ético ou mesmo no

caso dúvidas acerca de dilemas éticos.

Não há, formalmente, nenhum sistema de

monitoramento para detectar eventuais

desvios éticos.

O Unidade-W: não tem plano de trabalho

para a gestão de ética; não define uma área

dentro de sua estrutura organizacional

responsável por zelar pela efetividade das

normas de conduta; não monitora a

efetividade das ações voltadas para o

cumprimento das normas de conduta; e não

mapeia áreas ou processos mais suscetíveis

a desvios éticos.

PARCIAL: não

possui processo de

internalização e

educação das normas

de conduta; não

dispõe de

mecanismos de

promoção baseados

no código; não possui

mecanismos de

monitoramento e de

avaliação da

efetividade das

normas de conduta.

- elabore plano de trabalho

específico para a gestão da ética na

entidade, envolvendo a Ouvidoria, a

Auditoria, o setor de Administração

de Recursos Humanos, a área de

Controle e a Comissão de Ética,

objetivando criar um eficiente

sistema de informação, educação e

monitoramento relacionado às

normas de conduta aplicáveis aos

funcionários e colaboradores;

- promova estudos para verificar a

viabilidade de aferição do grau de

conhecimento do seu Código de

Ética, com vistas a mapear possíveis

áreas na empresa em que haja baixo

grau de internalização dos conceitos

existentes no Código, ou mesmo seu

desconhecimento, de forma que seja

possível a realização de campanha

destinada a esse público;

- ofereça treinamento a seus

funcionários com o objetivo de

tornar nítidas as correlações e

distinções entre o que dispõem o

Regime Disciplinar constante do

Regulamento Geral de Pessoal e o

Código de Ética;

Paulatinamente, a sociedade vem despertando para a

importância do desenvolvimento da ética como valor

institucional, como síntese dos princípios

constitucionais da impessoalidade e da moralidade,

de modo a assegurar que a atuação dos agentes

administrativos seja orientada para a consecução do

interesse público.

O papel da gestão de ética se inicia muito antes do

monitoramento da conduta dos indivíduos e da

apuração dos desvios eventualmente ocorridos,

cabendo-lhe estabelecer e disseminar referências que

possam ser por eles observadas no exercício de suas

tarefas. Nesse ponto compreendo que reside a

importância da gestão da ética: criar e manter um

ambiente organizacional propício ao aprimoramento

espiritual e profissional, por intermédio da indução

de princípios e regras de conduta, da conscientização

sobre boas práticas e padrões, e do despertar do

sentimento de zelo da própria reputação, da

honestidade e da respeitabilidade.

Quando, como no caso, a gestão da ética se dirige a

uma instituição da administração pública, há que se

ter em mente, como elemento adicional e superior, o

comprometimento com o interesse público, pela

percepção do que é melhor para todos, pela proteção

do seu local de trabalho e pelo oferecimento de bons

serviços.

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Etica na Gestao Pública - Prof. Romilson - Dez/2013

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