Eindportfolio

Thijs HagenThijs HagenMaster Leren & Innoveren | Hogeschool Utrecht

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

Inhoud1 Inleiding...............................................................................................................................................2

1.2 Samenvatting................................................................................................................................2

2 Masterkwaliteiten...............................................................................................................................3

2.1 Overzicht kwaliteiten....................................................................................................................3

2.2 Bewijzen.......................................................................................................................................5

2.2.1 STARR Sollicitatiegesprek......................................................................................................5

2.2.2 STARR Focusgroep bijeenkomst............................................................................................8

2.2.3 STARR Instructie bijeenkomst interviewers.........................................................................11

3 Literatuur...........................................................................................................................................14

4 Bijlage................................................................................................................................................15

4.1 Uitwerking kwaliteiten en indicatoren per STARR......................................................................15

4.2 Feedback STARR 2.2.1 Sollicitatiegesprek...................................................................................17

4.3 Feedback STARR 2.2.3 Aansturing interviewers.........................................................................18

4.4 Feedback Pilotproject Solarschools (Henry de Gooijer)..............................................................20

1

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

1 InleidingMijn naam is Thijs Hagen, en ik ben werkzaam als groepsleerkracht groep 8 op Katholieke Basisschool De Kubus in Amersfoort. In dit document laat ik zien wat ik tijdens twee jaar MLI geleerd heb en toon ik aan dat ik gegroeid ben van excellent docent naar master, een professional die binnen de organisatie ook functioneert als onderwijskundige en veranderkundige.

In hoofdstuk 2 ‘Masterkwaliteiten’ beschrijf ik per kwaliteit kort hoe ik mij gedurende de opleiding heb ontwikkeld. Om deze beschrijving te onderbouwen verwijs ik naar de reflectieverslagen in hoofdstuk 3 waarin ik drie concrete situaties in mijn praktijk beschrijf met behulp van de STARR-methodiek (Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie). In de bijlage is een overzicht te vinden van de kwaliteitsgebieden en daarbij horende indicatoren die ik per STARR meen aan te tonen. Ook is de volledige feedback bij iedere STARR toegevoegd aan de bijlage.

1.2 SamenvattingAan het de start van de MLI was ik bewust onbekwaam. Ik had net de HBO+ Midden Management afgerond en had daar ontdekt dat ik een te kleine kennisbasis had en zoekende was naar mijn eigen visie op onderwijs. Ik koos voor de MLI om mij, juist op deze punten, verder te ontwikkelen.

Nu, twee jaar later, kan ik zeggen dat de opleiding mij gebracht heeft wat ik er van hoopte. Ik heb mijn kennisbasis vergroot en geleerd hoe ik relevantie theorie kan koppelen aan de vraagstukken uit mijn praktijk. Ik heb mijn kijk op onderwijs verbreed en daarmee mijn eigen visie scherper gekregen. Dit alles heeft mijn positie in de praktijk veranderd en mij zelfvertrouwen gegeven in relatie tot mijn collega’s.

Tijdens de MLI heb ik mij vooral verdiept in handelingsgericht werken (HGW) en veranderprocessen. Ik ben inmiddels een expert op het gebied van HGW en heb in deze rol echt iets te bieden in het primair onderwijs. De theorie over veranderkunde, en het ervaring opdoen met veranderprocessen in de praktijk heeft mij gesterkt in de overtuiging dat ik graag aan de slag wil als teamleider. In die rol hoop ik mijn invloed te vergroten en een bijdrage te kunnen leveren aan de kwaliteit van het onderwijs op een school. De MLI heeft mij de kennis, ervaringen, inzichten en vaardigheden geboden om deze stap te kunnen zetten.

2

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

2 Masterkwaliteiten2.1 Overzicht kwaliteitenConceptuele kwaliteiten Het gebrek aan een stevige kennisbasis was voor mij de belangrijkste reden om te starten met de MLI. Tijdens de opleiding heb ik mijn kennisbasis enorm vergroot en heb ik geleerd theorie te vinden en te koppelen aan vraagstukken in mijn eigen praktijk. Tijdens het eerste perspectief heb ik hierin meteen een enorme slag gemaakt. Ik ben voor het eerst de vakliteratuur ingedoken en het is mij gelukt om op basis hiervan een goed essay te schrijven (zie Essay Handelingsgericht werken VS Bildung). Daarbij heb ik gekozen voor het thema handelingsgericht werken (HGW) zoals Pameijer, Van Beukering en De Lange (2009) beschreven hebben (zie ook Clijsen, Gijzen, De Lange & Spaans, 2007). Een actueel thema op alle basisscholen in Nederland. Doordat ik mij tijdens de MLI, startend bij perspectief 1, in dit thema heb verdiept ben ik hierin expert geworden. Ik heb zodoende echt iets in te brengen in de actuele ontwikkeling binnen het primair onderwijs.

In alle drie de STARR’s onderbouw ik mijn handelen met concepten uit de literatuur waarmee ik aantoon over conceptuele kwaliteiten te beschikken. In STARR 2: Focusgroep bijeenkomst toon ik aan dat ik, tijdens een bijeenkomst met mijn focusgroep, weerstanden tegen veranderingsprocessen op systematische wijze analyseer en deze weerstanden weg neem door gericht actie te ondernemen. In STARR 3: Aansturing interviewers toon ik aan dat ik op professionele wijze vorm en richting geef aan onderwijsontwikkeling en weloverwogen en beargumenteerd besluiten neem wat resulteert in een krachtige leersituatie tijdens een bijeenkomst met teamleden die in het kader van mijn onderzoek de interviews gaan afnemen.

Lerende en onderzoekende kwaliteiten Tijdens de opleiding heb ik mijn lerende en onderzoekende kwaliteiten enorm vergroot. Dit blijkt niet alleen uit de handelingen die ik heb verricht in het kader van mijn praktijkonderzoek maar uit vele situaties in mijn eigen praktijk. Ik heb een lerende en onderzoekende houding ontwikkeld die mij helpt om complexe situaties echt te doorgronden en weloverwogen keuzes te maken.

In STARR 1: sollicitatiegesprek laat ik zien dat ik over lerend vermogen beschik doordat ik verantwoordelijkheid neem voor mijn eigen professionele loopbaanontwikkeling. Ook beschrijf ik in deze STARR hoe ik tijdens het sollicitatiegesprek mijn eigen normen en waarden, waarop ik mijn handelen baseer, expliciteer en bereid ben deze ter discussie te stellen.

In STARR 2: focusgroep bijeenkomst toon ik aan dat ik kritisch reflecteer op mijn eigen rol in het veranderings- en implementatieproces en dat ik de invloed en gevolgen hiervan op mijn eigen handelen, en dat van anderen, onderken en benoem. Daarnaast laat deze STARR zien hoe ik de uitkomsten van mijn onderzoek beargumenteer en verwoord binnen mijn school. Vervolgens toon ik aan dat ik open sta voor discussie en kritische evaluatie uitvoer met betrekking tot de effecten van mijn onderzoek in de praktijk. Tot slot toont deze STARR aan dat ik in mijn praktijk zelfsturen vermogen heb, dat ik mij kritisch opstel ten aanzien van mijn eigen persoonlijk en professioneel handelen en probeer mijn werkwijze voortdurend te verbeteren.

In STARR 3: Aansturing interviewers laat ik zien dat ik in de startfase van mijn onderzoek op verantwoorde wijze gebruik maak van gangbare methoden en technieken.

Sociaal-communicatieve kwaliteiten In mijn startportfolio beschrijf ik dat ik op spannende momenten, bijvoorbeeld tijdens een vergadering, soms wat te gehaast word. Meer controle krijgen over mijn eigen communicatie tijdens deze momenten was voor mij dan ook een belangrijk leerpunt. Tijdens de opleiding heb ik steeds meer zelfvertrouwen gekregen doordat mijn kennisbasis groter werd en ik succeservaringen beleefde op mijn studie en in mijn praktijk. Inmiddels ben ik beter in staat om tijdens een gesprek, juist als het spannend wordt, de juiste vragen te stellen en mijn rust te behouden.

In STARR 1: Sollicitatiegesprek laat ik zien dat ik op sociaal vaardige wijze om kan gaan met mensen in verschillende functies en van verschillende niveau, karakter en achtergrond. Tijdens dit gesprek zit ik tegenover een sollicitatiecommissie bestaande uit acht personen vanuit alle gelederen van de organisatie. In het gesprek

3

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

communiceer ik op heldere wijze met diverse betrokkenen over de pedagogische achtergronden en uitganspunten van onderwijsontwikkeling en mijn eigen visie op onderwijs en leiderschap.

In STARR 2: Focusgroep bijeenkomst laat ik zien dat ik gesprekken voer met collega’s en leidinggevenden over onderwijsontwikkeling waarbij ik luister naar en open sta voor meningen en opvattingen van anderen. Ik toon aan dat ik communicatiepatronen bij mijzelf en bij anderen herken en in staat ben om gesprektechnieken in te zetten om tot een goed resultaat te komen. In deze specifieke situatie laat ik zien dat ik tijdens het gesprek sensitief ben ten opzichte van mijn omgeving en op basis van de signalen mijn handelen heb aangepast.

Leiderschapskwaliteiten Tijdens de master heb ik mijn leiderschapskwaliteiten verder ontwikkeld. In mijn praktijk heeft dit tot gevolg dat ik beter voor ogen heb wat ik belangrijk vind en hier ook naar handel. Ik heb geleerd om keuzes te maken en ben beter in staat om te delegeren en mensen zelf hun problemen op te laten lossen. Voor PGO heb ik een actieonderzoek uitgevoerd waarbij ik sturing heb gegeven aan interviewers en een focusgroep. Daarnaast heb ik stichting breed een sociaal platform opgezet (Yammer) waar inmiddels al het grootste deel van onze organisatie lid van is. De eerlijkheid gebied te zeggen dat dit platform na een voortvarende start momenteel te weinig wordt gebruikt.

In STARR 1: Sollicitatiegesprek laat ik zien hoe ik tijdens een sollicitatie naar de vacature van teamleider mijzelf presenteer en in gesprek ga met de commissie.

In STARR 3: Aansturen interviewers laat ik zien dat ik binnen het team een voortrekkersrol op mij neem, dat ik initiatief neem tot onderwijsontwikkeling en mensen activeer, inspireer en motiveer. Ik fungeer daarbij als vraagbaak voor collega’s en draag waar mogelijk kennis en ervaring over. Ook laat ik in deze STARR zien dat ik open sta voor de inbreng en standpunten van collega’s en ik hierover, op een strategische wijze, het gesprek met ze aanga waarbij ik mij positief kritisch opstel.

Creatieve kwaliteitenIn de afgelopen twee jaar heb ik ook mijn creatieve kwaliteiten ontwikkeld. Voorbeeld hiervan is het pilotproject Solarschools waarbij ik samen met een extern bureau (Picosol) een lessenserie heb helpen ontwikkelen waarin onze school samenwerkt met een school in Cambodja. De verbindende factor in deze samenwerking is dat onze beide scholen energie opwekken doormiddel van zonnepanelen. Dit project is uitgebreid uitgelicht in de SamSam, een tijdschrift dat wordt gelezen op bijna alle basisscholen in Nederland. De STARR over mijn rol binnen dit traject heeft dit portfolio niet gehaald, maar in bijlage 4.4 is wel feedback te vinden van Henry de Gooijer, project manager bij Picosol (voor meer informatie zie: http://www.solarschools.nl/nl/homenl/pilotproject).

Ook tijdens mijn studie heb ik op verschillende momenten laten zien dat ik in staat ben om op een creatieve manier kennis te delen. Hieronder een aantal linkjes naar voorbeelden hiervan (in veel gevallen met dank aan Saskia Koper voor de illustraties).

1. Filmpje gemaakt voor presentatie plan van aanpak praktijkonderzoek. 2. Filmpje gemaakt voor presentatie lesontwerp. 3. Filmpje met presentatie resultaten interviews (onderzoek) voor mijn team. 4. Mindmap ter ondersteuning presentatie over ‘ Dikke ik’ (Kunneman, 2009):

4

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

2.2 Bewijzen2.2.1 STARR Sollicitatiegesprek Datum: 23-3-2014Kwaliteiten: Conceptueel/ Leren en onderzoekend / (Persoonlijk) leiderschap. (Voor uitwerking zie bijlage 4.1)

SituatieIn dit reflectiedocument beschrijf ik een sollicitatiegesprek met behulp van de STARR-methodiek. In het gesprek solliciteerde ik naar de functie van teamleider onderbouw op KBS de Malelande. Het gesprek vond plaats op maandag 10 maart. In de sollicitatiecommissie zaten zeven mensen. Naast de directeur van de school waren aanwezig; de voorzitter van de MR, teamleider, intern begeleider, leerkrachten en de directeur van een andere school uit onze stichting.

Op basis van CV en motivatiebrief zijn vier kandidaten uitgenodigd voor gesprek. Ter voorbereiding op het gesprek kreeg ik de opdracht om een presentatie van een kwartier voor te bereiden waarin ik mijn leiderschap presenteerde gerelateerd aan de vier kernwaarde van de school; verbinding, waardering, structuur en innovatie.

TaakVoor het gesprek was het mijn taak om mijzelf te presenteren doormiddel van mijn CV en motivatiebrief. Tijdens het gesprek werd er van mij verwacht dat ik doormiddel van een presentatie liet zien wat ik de school te bieden had in de rol van teamleider. Na deze presentatie was er nog een half uur tijd over voor een gesprek. In dit gesprek had ik de taak om de vragen van de leden van de commissie te beantwoorden.

Tijdens zowel de presentie, als het gesprek daarna, was het mijn taak om mijn visie op onderwijs en leiderschap, mijn normen en waarden, te expliciteren zodat het voor de commissie duidelijk werd wie ik ben en wat ik de bieden heb. Daarbij werd er van mij verwacht dat ik duidelijk zou aangeven hoe mijn visie zich verhoudt ten opzichte van de visie van de school.

ActieNa het lezen van de vacature heb ik mij eerst verdiept in de school. Ik heb de website en het schoolondernemersplan doorgelezen en heb verschillende mensen bevraagd over de school. Vervolgens heb ik mijn CV bijgewerkt. Ik heb ervoor gekozen deze helemaal te vernieuwen (zie Curriculum Vitae). Daarna heb ik een motivatiebrief geschreven. Hierin heb ik mijzelf gepresenteerd en verteld over mijn ontwikkeling en mijn ambitie. Daarbij heb ik geprobeerd een duidelijke link te maken naar de vier kernwaarde van de school. Op basis van mijn CV en motivatiebrief ben ik door de eerste schifting heen gekomen en uitgenodigd voor een gesprek.

Voor het gesprek moest ik een presentatie van een kwartier voorbereiden waarin ik mijn leiderschap neerzette gekoppeld aan de kernwaarde van de school. Omdat ik nog geen leidinggevende ervaring heb vond ik het lastig om de juiste aanvliegroute te kiezen. Daarom heb ik mij eerst verdiept in onderwijskundig leiderschap. Ik heb leiderschap in een cultuur van verandering gekocht (Fullan, 2007) en de theorie (en het model) uit dit boek gebruikt als hulpmiddel bij het voorbereiden van mijn presentatie. In eerste instantie werd mijn verhaal hierdoor te ‘abstract’ maar uiteindelijk gebruikte ik het model zelf helemaal niet maar kwamen wel de aspecten uit het model terug in mijn verhaal.

Nadat ik mijn verhaal had uitgewerkt heb ik dit teruggebracht tot een spiekbriefje en het uit mijn hoofd geleerd. Tijdens het gesprek heb ik vervolgens mijn presentatie gedaan. Ik heb mij hierin voorgesteld, verteld over mijn ontwikkeling en mijn ambitie. Daarnaast heb ik verteld over mijn karaktereigenschappen (buitenste ring van het model), wat ik als taak van onderwijs zie (morele doelen), welke kennis en ervaring ik heb met veranderprocessen (begrijpen verandering), hoe ik omga met anderen (verbeteren relaties), hoe ik het lerend vermogen van een organisatie versterkt (nieuwe kennis) en hoe ik in mijn rol als leider zal zorgen voor samenhang (creëren samenhang). Hierbij heb ik alles zoveel mogelijk proberen te onderbouwen met ervaringen opgedaan in mijn praktijk en tijdens de studie. Daarbij heb ik ook een videopresentatie van 3 minuten laten zien die ik heb gemaakt voor perspectief 2 om aan te tonen hoe ik vanuit mijn rol als leerkracht actief bezig ben geweest met het versterken van het lerend vermogen van het team op mijn school.

5

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

Na de presentatie was er een half uur tijd voor vragen van de commissie. In dit half uur heb ik de vragen beantwoord en waar mogelijk aangevuld met mijn eigen ervaringen en inzichten. Om er voor te zorgen dat er een open gesprek ontstond heb ik bewust steeds oog contact gemaakt met alle leden van de commissie en mijn antwoorden aan hen allen gericht. Daarnaast heb ik regelmatig even rust gepakt voordat ik antwoorde om mijzelf tijd de geven om goed na te denken en niet in een stortvloed aan woorden te vervallen. Tot slot heb ik in het gesprek een aantal keren eerst een verhelderingsvraag gesteld om goed te achterhalen wat ze precies van mij wilden weten.

ResultaatHet mij gelukt is om mij goed te presenteren. Zowel tijdens de voorbereide presentatie als tijdens het vraaggesprek lukte het om echt in contact te komen (en te blijven) met alle leden van de commissie. De ervaring opgedaan tijdens dit gesprek heeft mij veel zelfvertrouwen gegeven. De feedback van de directeur (zie feedback) heeft dit gevoel nog versterkt. Ik heb nu scherper voor ogen dat ik echt een stap richting leidinggevende functie wil maken en ben ervan overtuigd geraakt dat dat ook gaat lukken.

ReflectieHet is mij gelukt om mij goed staande te houden, sterker nog, om mijzelf krachtig te presenteren in een spannende setting. Daarnaast heb ik in de voorbereiding op de presentatie intensief nagedacht over mijn eigen opvattingen over onderwijs en leiderschap en heb ik deze voor mijzelf geëxpliciteerd. Tijdens het gesprek is het mij gelukt om deze opvattingen goed over te brengen. In zijn feedback zegt Martijn van Elteren (de directeur) hierover: ‘’In zijn presentatie liet hij veel van zichzelf zien. Hij is een leider met visie en daadkracht.“

Ik wilde mij tijdens het gesprek zowel onderwijsinhoudelijk als op het gebied van leiderschap presenteren. Dit is tijdens het gesprek bijvoorbeeld naar voren gekomen in het kader van mijn praktijkonderzoek over handelingsgericht werken. In de feedback zegt Martijn hierover: ‘’ Handelingsgericht werken is één van zijn grote verandertrajecten in zijn huidige functie. Hij heeft het voor elkaar gekregen dat zijn teamleden via intrinsieke motivatie de opbrengsten verhoogd hebben via het middel van handelingsgericht werken.”

Naast inhoudelijke kennis over bijvoorbeeld veranderkunde was het voor mij belangrijk om op masterniveau, aan alle leden van de commissie, te tonen dat ik de persoonlijkheid en karaktereigenschappen heb om een succesvolle leidinggevende te kunnen zijn binnen de school. Door tijdens het gesprek energie en enthousiasme uit te stralen, gekoppeld aan kennis en een lerende houding is mij het gelukt om dit aan te tonen. Martijn zegt hierover: “De combinatie van jouw energie en kennis, gekoppeld aan het leren leidinggeven zal leiden tot een charismatisch leider. Thijs, succes met je ontwikkeling en wij komen elkaar zeker nog tegen.”

Terugkijkend op het gesprek zelf ben ik tevreden over hoe ik dit heb gedaan. Ik was zenuwachtig maar kwam hier goed doorheen door het even, met een grapje, te benoemen en vervolgens door te gaan. Ook lukte het mij om niet te gehaast te gaan praten (leerpunt waar ik eerste jaar MLI veel mee bezig ben geweest) maar rust te houden. Af en toe even ademen, nadenken en de vraag om mij laten inwerken of een vraag stellen voordat ik begon te antwoorden hielpen mij om tijdens het gesprek in control te blijven.

ConceptenOm de opdracht ‘presenteer je eigen leiderschap aan de hand van de kernwaarde van de school’ goed in te kunnen vullen had ik behoefte aan een werkbare structuur. Want met welke taal spreek je over je eigen leiderschap, vooral als je zelf nog geen leidinggevende ervaring hebt?

Ik heb uiteindelijk het boek leiderschap in een cultuur van verandering als basis genomen (Fullan, 2007). Fullan beschrijft hierin welke vaardigheden nodig zijn om leiding te geven in de soms chaotische omgevingen gekenmerkt door dynamische veranderingen. Wat mij aanspreekt in zijn boek, en in het model dat hij hierin uitwerkt (zie figuur 1) is dat hij mij inzicht geeft in de verschillende kwaliteiten die een leider

6

Figuur 1Veranderen volgens Fullan (2007)

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

moet hebben. Daarnaast herken ik de aandachtspunten uit zijn model vanuit voorbeelden van leiders die deze goed beheersen (of juist ontbreken) uit mijn eigen praktijk.

De buitenrand van het model bestaat uit karaktereigenschappen. Een leider moet enthousiast, energiek en hoopvol zijn. Vervolgens geeft hij vijf aandachtspunten die belangrijk zijn voor goed leiderschap. Een goede leider spreekt over de morele doelen van de organisatie, begrijpt de complexiteit van veranderprocessen, investeert in relaties, is altijd bezig met het (samen) ontwikkelen van nieuwe kennis en zorgt voor samenhang tussen alle veranderingen en processen binnen de organisatie. Op deze manier creëert hij betrokkenheid bij zijn medewerkers. Het gaat daarbij niet alleen om externe betrokkenheid (ik doe het voor jou) maar juist ook om interne betrokkenheid (ik doe het omdat het bij mij past).

Om het onderdeel over veranderprocessen toe te lichten heb ik gebruik gemaakt van het denken over veranderen in vijf kleuren (Caluwe & Vermaak, 2010). Dit boek biedt duidelijke taal om je eigen ideeën over veranderingen concreet over te brengen aan anderen. Aan de hand van voorbeelden uit mijn praktijk (onderzoek en verandertraject) heb ik aan kunnen geven dat ik ga voor een dynamisch veranderproces waarin samen leren en ontwikkelen centraal staat (groendruk denken).

FeedbackIn het telefoongesprek met de directeur, waarin hij mij vertelde dat ik de baan niet kreeg, heb ik hem meteen gevraagd om mij feedback te geven op het sollicitatiegesprek. Hij heeft dit vervolgens binnen een paar dagen gedaan via een email. Hieronder is een deel van zijn mail te lezen. Voor zijn volledige feedback verwijs ik naar bijlage 4.2.

‘’In zijn presentatie liet hij veel van zichzelf zien. Hij is een leider met visie en daadkracht. Door zijn studie Master leren en innoveren heeft hij een flinke theoretische bagage om veranderingstrajecten aan te sturen. Hij gebruikt daarvoor allerlei middelen om professionals in beweging te krijgen. Weerstand ziet hij als een uitdaging.” Als er weerstand komt, dan is er beweging en komen de echt issues op tafel” Handelingsgericht werken is één van zijn grote verandertrajecten in zijn huidige functie. Hij heeft het voor elkaar gekregen dat zijn teamleden via intrinsieke motivatie de opbrengsten verhoogd hebben via het middel van handelingsgericht werken. Daarnaast heeft hij op strategisch niveau ook zijn capaciteiten laten zien. Zijn affiniteit met ICT en mediawijsheid heeft hij gebruikt om op stichtingsniveau een platform te implementeren waarbij leerkracht digitaal van elkaar kunnen leren, wat naadloos past bij de visie van KPOA.” ...

…“De combinatie van jouw energie en kennis, gekoppeld aan het leren leidinggeven zal leiden tot een charismatisch leider. Thijs, succes met je ontwikkeling en wij komen elkaar zeker nog tegen.”

Martijn van ElterenDirecteur De Malelande

Deze feedback heeft mij gesterkt in mijn overtuiging dat ik erin geslaagd ben om mijzelf, op masterniveau, te presenteren. Martijn geeft aan dat hij gezien heeft dat ik visie en daadkracht heb, dat ik een flinke theoretische bagage heb en dat ik instaat ben om om te gaan met weerstand.

7

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

2.2.2 STARR Focusgroep bijeenkomstDatum: 19-2-2014Kwaliteiten: Conceptueel/ Onderzoekend en leren / Sociaal communicatief (Voor uitwerking zie bijlage 4.1)

SituatieIn dit document beschrijf ik een bijeenkomst met mijn focusgroep in het kader van mijn praktijkonderzoek (PGO). De bijeenkomst vond plaats op 13 januari 2014. Aanwezig waren de internbegeleider onderbouw, de internbegeleider bovenbouw, de bouwteamleider onderbouw, de directeur en ik. De bouwteamleider bovenbouw en mijn medeonderzoeker die beide ook deel uitmaken van de focusgroep, waren afwezig. Tijdens de bijeenkomst bespraken we de uitkomsten en analyse van de interviews en zouden we hieraan consequenties verbinden voor de actiefase van het onderzoek.

Daarbij is het nog belangrijk om te vermelden dat de bijeenkomst eerst gepland stond twee weken voor de kerstvakantie maar toen helaas niet door kon gaan. Ik had toen inmiddels besloten om mijn oorspronkelijke idee voor het verandertraject van perspectief 3 in te ruilen voor een verandertraject gericht op de actiefase van mijn onderzoek. Doordat de bijeenkomst nu na de kerstvakantie pas plaats vond heb ik, met het oog op de deadline van perspectief 3, in de kerstvakantie al meer op papier gezet dan oorspronkelijk het plan was in aanloop naar de focusgroep bijeenkomst.

TaakIn het kader van mijn onderzoek heb ik samen met de internbegeleider onderbouw, internbegeleider bovenbouw en mijn medeonderzoeker alle leerkrachten van onze school geïnterviewd. Deze interviews heb ik vervolgens samen met mijn medeonderzoeker geanalyseerd (zie analyse interviews). Aan de hand van deze analyse heb ik vervolgens een document geschreven met een overzicht van de uitkomsten en aanbevelingen voor de actiefase. Hierin heb ik ook al een voorstel gedaan voor deze actiefase in de vorm van een plan van aanpak voor een verandertraject. (zie uitwerking interviews voor focusgroep).

Tijdens de bijeenkomst zelf had de directeur de rol van voorzitter. Het was mijn taak om het document toe te lichten en samen met de andere deelnemers het verandertraject (actiefase van het onderzoek) verder uit te werken.

ActieBij de start van de bijeenkomst voelde ik meteen dat het niet goed zat. Ik zag dat de andere deelnemers het document dat ik had geschreven uitgeprint bij zich hadden en daarin veel hadden gearceerd. Daarnaast viel op dat er serieus gekeken werd en een afwachtende houding werd aangenomen. Mijn directeur verwoordde de aanwezige spanning door te zeggen dat ze het er mooi uit vond zien maar van een aantal dingen last had. Zij stelde voor om het document eerst gezamenlijk helemaal door te nemen. Nog voordat we dit konden gaan doen kwamen ook andere deelnemers met punten van kritiek waarbij het mij opviel dat dit behoorlijk emotioneel werd gebracht. Mijn eerste reactie was op de kritiek te reageren en de dingen die werden gezegd proberen te weerleggen.

Gelukkig lukte het mij vervolgens om tijdens het gesprek even na te denken en de situatie vanuit een helikopterperspectief te bekijken. Ik zag dat ik te veel in de verdediging schoot en zo het gevaar liep op ‘de automatisch piloot’ te gaan reageren (Ardon, 2013). Om dit te doorbreken heb ik mijzelf gedwongen weer achterover te gaan zitten, rustig adem te halen en eerst eens goed te gaan luisteren en doorvragen. In plaats van gezamenlijk het document doornemen heb ik voorgesteld ruimte te maken voor de op- en aanmerkingen waarbij ik de emotie die ik dacht waar te nemen ook heb benoemd. Ik heb daarbij leiderschap getoond door aan te gegeven dat het me goed leek om dat wat niet goed voelde op tafel te krijgen en te spreken over de zaken die er echt toe deden in plaats van het document zin voor zin door te nemen (Boonstra, 2011). Daarbij heb ik zoveel mogelijk gebruik gemaakt van LSD (luisteren, samenvatten, doorvragen) (Lingsma, 2012).

Nadat ik het idee had te begrijpen waar de pijnpunten zaten heb ik dit nogmaals verwoord en gecheckt of dit klopte. Daarna heb ik aangegeven deze punten mee te nemen in het vervolg en nog terug te koppelen hoe ik dat zou doen. Vervolgens heb ik voorgesteld toch samen te gaan kijken naar de actiefase van het onderzoek. De eerste interventie hierin was het filmpje waarin ik de uitkomsten van de interviews deel met het team. Om nog duidelijker te krijgen wat hierin wel goed was, en waar voor de andere deelnemers de pijn zat, heb ik voorgesteld het filmpje dat ik al had gemaakt samen te bekijken. Ik heb het filmpje op verschillende momenten stilgezet en goed doorgevraagd naar de mening van de anderen. Hiervan heb ik aantekeningen gemaakt die ik

8

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

na de bijeenkomst heb gebruikt om het filmpje aan te passen. (zie eerste versie filmpje & aangepaste versie filmpje).

Twee dagen na de bijeenkomst heb ik in een mailtje naar alle deelnemers nog even teruggeblikt op de bijeenkomst. In dat mailtje heb ik geprobeerd de kern van de kritiek kort te omschrijven (samenvatten) en heb ik aangegeven hoe ik deze feedback meeneem in het vervolg van het traject (zie mail naar focusgroep).

ResultaatHet resultaat van mijn houding tijdens het gesprek (aanwezige emotie benoemen, luisteren, samenvatten en doorvragen) was dat de andere deelnemers zich gehoord voelden (zie feedback) en de sfeer vervolgens kantelde. Ook bleven we door mijn actie weg bij het bespreken van iedere punt en komma in het stuk en kwam er ruimte om te spreken over wat de interviews ons vertelden en hoe we dit konden gebruiken om een volgende stap te zetten in het proces.

Samen hebben we vervolgens een aantal aanpassingen bedacht voor het filmpje waarin ik de uitkomsten presenteer richting het team. Dit heeft de inhoud van het filmpje duidelijk versterkt. Ook is het plan van aanpak voor de actiefase verbeterd door een aantal aanpassingen te doen waarbij er vooral een grotere rol voor de teamleiders ontstond. Maar het belangrijkste resultaat is dat, doordat we tijdens de bijeenkomst eerlijk en open met elkaar hebben gecommuniceerd, het draagvlak rondom mijn onderzoek, dat even weg leek te zijn, is hersteld. Waar de verschillende deelnemers in het begin van de bijeenkomst duidelijk een defensieve houding hadden was er na de bijeenkomst veel begrip voor hoe het gelopen was en positieve energie om samen verder te gaan.

ReflectieDe reactie die ik van vooral mijn directeur en de internbegeleider van de onderbouw kreeg tijdens de bijeenkomst was mijn eigen schuld en had ik kunnen zien aankomen. De kern van hun reactie lag in drie punten. Ten eerste vonden ze dat er in het stuk dat ik geschreven had te weinig aandacht was voor wat we al bereikt hadden. Aangezien zij allen al jaren bezig zijn met het proces had ik de successen duidelijker moeten benoemen (Kotter, 2013).

Ten tweede was ik veel te ver voor de groepen uit gelopen. Doordat ik, mede met het oog op de deadline van perspectief 3, in de kerstvakantie al veel op papier had gezet zette ik de focusgroep als het ware buitenspel. Terwijl ik in mijn plan van aanpak sprak over een veranderaanpak gebaseerd op het groendruk denken, had ik in de voorbereiding naar deze bijeenkomst toe een hele blauwe aanpak gebruikt (Caluwe & Vermaak, 2010). Het verzamelen van de gegevens, het proberen aan te tonen van de noodzaak, het schrijven van het rapport en zelfs de videoboodschap zijn hiervan goede voorbeelden. In de periode na de interviews hebben als deze blauwe interventies centraal gestaan zonder dat er ruimte is geweest voor groene interventies zoals het organiseren van participatie of feedback, warme overdrachtsmomenten of het stellen van vragen.

In mijn idee begon het traject met het informeren van het team, maar daarmee ging ik voorbij aan het feit dat de focusgroep een hele belangrijke actor is in het verhaal en juist daar de mogelijkheid lag om samen verder te komen.

Ten derde was er vanuit vooral mijn directeur de opmerking dat er in mijn aanbevelingen te weinig aandacht was voor de verantwoordelijkheid van de leerkracht zelf. Ik snap dat dit voor haar een belangrijk punt is en ik ben het met haar eens dat daar nog een wereld te winnen valt. Ik ben echter van mening dat dat niet een punt is dat voort kwam uit de interviews. Doordat ik echter al dingen zo had uitgewerkt had zij het gevoel dat er geen ruimte meer was om ook naar dit punt te kijken.

Terugkijkend ben ik ontevreden over hoe ik het, in aanloop naar de bijeenkomst, heb aangepakt. Doordat de focusgroep bijeenkomst een maand werd uitgesteld ben ik op de zaken vooruit gaan lopen. Dit bleek een negatief effect te hebben op het draagvlak en de kwaliteit van het veranderplan. Ik zal in het vervolg meer aandacht moeten geven aan het overleg waarbij ik niet alleen producten of uitkomsten deel maar mensen echt betrek bij het proces.

Over mijn aanpak tijdens de bijeenkomst ben ik wel heel tevreden. In het eerste jaar van de MLI heb ik in mijn POP steeds een persoonlijk leerdoel gehad gericht op ‘de haast’ die ik soms ervaar tijdens bijeenkomsten. Als het spannend werd ging ik vaak te snel praten en kwam ik gehaast over. Ik heb geprobeerd hier bewust aan te werken door de momenten bij mijzelf te leren herkennen. Dit jaar las ik Ardon die het heeft over ‘de automatische piloot’ (2013). Hij beschrijft hoe het aangaan van deze automatische piloot in je communicatie

9

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

echt contact in de weg staat en patronen in stand houdt. Doordat ik tijdens de bijeenkomst snel doorhad dat ik in de verdediging schoot en de automatische piloot (en mijn gevoel van haast) op de loer lag lukte het mij hier iets tegen te doen. Ik realiseerde mij dat ‘gedoe’ tijdens veranderprocessen heel begrijpelijk is, gedoe wijst erop dat mensen iets met elkaar hebben, daarmee begint de samenwerking (Swieringa & Jansen, 2008). Door mijn eigen gevoel te benoemen, het gevoel dat ik zag bij de ander te benoemen, rust te nemen, bewust stiltes te laten vallen, rustig te blijven praten, goed te luisteren, samen te vatten en vooral door te vragen lukte het mij om de situatie heel positief te beïnvloeden. Dit gaf een enorme kick. Ook het mailtje dat ik na de bijeenkomst heb rondgestuurd, waarin ik de feedback samenvatte, checkte of ik het zo goed had begrepen en aangaf wat ik met de feedback ging doen was een goede actie. Ik kreeg hierop zowel mondeling als via de mail hele positieve reacties. En ik heb op deze manier nog een keer kunnen checken of de interventies zoals we ze nu samen hebben bedacht inderdaad de steun hebben van de andere.

ConceptenOm helder te krijgen wat ik in de aanloop naar de bijeenkomst beter had moeten doen heb ik vooral gebruik gemaakt van het conceptuele kader rondom veranderkunde dat ik mij de afgelopen maanden heb eigen gemaakt. Daarin is er een belangrijke rol voor het kleurdruk denken zoals Caluwé omschrijft in Leren Veranderen (2010). Het lezen van, en werken met deze kijk op veranderkunde heeft mij inzicht gegeven in de proces binnen mijn praktijk. Daarnaast heeft het mij taal gegeven om die processen te kunnen beschrijven en beïnvloeden. Ook heb ik hierdoor meer inzicht gekregen in mijn eigen voorkeuren en valkuilen.

Voor mijn aanpak tijdens de bijeenkomst heb ik veel gehad aan het Ardon (2013). In Doorbreek de cirkel! beschrijft hij hoe onze automatische piloot, zeker als het spannend wordt, ons gedrag en hoe we de situatie beoordelen stuurt. De belangrijkste conclusie uit zijn boek is ‘zet jezelf op handbediening’. Defensief gedrag is menselijk en het is in het begin al moeilijk genoeg om achteraf op zulke situaties terug te kijken en het defensief gedrag te herkennen. Het doel is echter om jezelf in actie te betrappen. En juist dat lukte mij, mede door zijn boek, in deze situatie dus. Ook het boek Aan de slag met teamcoaching (Lingsma, 2012) heeft mij geholpen om tijdens de bijeenkomst heel bewust te zien wat mijn gedrag (communicatie) deed met de ander.

FeedbackBij de start van de bijeenkomst heb ik gevraagd of iedereen aan het einde een tip en top voor mij wilde opschrijven. Aan het eind van de bijeenkomst waren we echter behoorlijk uitgelopen in tijd. Ik heb gevraagd of ze dat dan nog wilde doen via de mail, wat helaas (ook na een herinnering) niet iedereen gedaan heeft.

De internbegeleider van de onderbouw had als enige wel kort iets opgeschreven op het geeltje dat ik daarvoor had klaargelegd. Zij schreef: ‘Een enorm lerende reflecterende houding tov de ‘critical moments’. Vervolgens heb ik zelf dus een mail gestuurd met daarin een terugblik op de bijeenkomst. De reacties die ik kreeg op de mail waren heel positief. Mijn directeur kwam naar mij toe en gaf aan dat ze vond dat ik de opmerkingen heel goed had verwerkt en heel constructief was omgegaan met de feedback. Ook de intern-begeleider van de onderbouw is naar mij toe gekomen en heeft aangegeven dat ze zich door mijn mailtje enorm gehoord voelde.

De intern-begeleider van de bovenbouw reageerde schriftelijk. Zij schreef: “Jeetje Thijs, het wordt steeds professioneler! Je filmpje vond ik erg helder en duidelijk, het zijn nu echt aanbevelingen vanuit de stuurgroep. Leuk ook, de aftiteling. Ook de aanpassingen hieronder zijn volledig.Nog de tips en tops van afgelopen maandag:Mijn complimenten voor het omgaan met de feedback. Bewondering voor je lerende houding.Tips voor het gesprek van afgelopen maandag heb ik niet, wat betreft het verslag is eigenlijk alles al gezegd, maar wil ik het belang van een objectieve houding benadrukken. Laat je eigen mening er niet doorheen sijpelen.”

Ook de bouwteamleider onderbouw reageerde schriftelijk. Zij schreef:

“Super hoe je het filmpje nu aangepast hebt.Ik vond het een heel leerzame en fijne stuurgroep vergadering!!”

De feedback die ik tijdens de bijeenkomst kreeg laat vooral het belang zien van mensen echt meenemen in het proces. Uit alle feedback, zowel mondeling als schriftelijk, die ik na de bijeenkomst heb gekregen haal ik vooral dat mijn houding tijdens de bijeenkomst een positieve uitwerking heeft gehad.

10

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

2.2.3 STARR Instructie bijeenkomst interviewersDatum: 19-2-2014Kwaliteiten: Conceptueel/ Leren en onderzoekend / Sociaal communicatief / (Persoonlijk) leiderschap. (Voor uitwerking zie bijlage 4.1)

SituatieDit schooljaar doe ik een actieonderzoek binnen mijn organisatie. Het onderzoek is gericht op het creëren van gemeenschappelijke taal, beelden en visie rondom handelingsgericht werken. Dit om beweging te brengen in het lastige verandertraject waar wij als school nu ruim vier jaar in zitten. De eerste stap van dit onderzoek bestaat uit interviews met alle collega’s over hun beleving van handelingsgericht werken. Voor het afnemen van deze interviews heb ik een drietal collega’s bereid gevonden om te fungeren als interviewers. Het gaat om de beide intern begeleiders en een leerkracht die werkzaam is in groep 1/2.Deze STARR gaat over de instructiebijeenkomst waarop ik samen met deze collega’s afspraken heb gemaakt over het interviewen. Deze bijeenkomst was een onderdeel van mijn actieonderzoek en dus gericht op het versterken van de gezamenlijke taal, beelden en visie rondom HGW. In mijn voorbereiding van de bijeenkomst heb ik dit doel voor ogen gehouden en ruimte proberen te maken om samen te ‘leren’. Deze manier van werken past goed bij de groendruk denken, (Caluwe & Vermaak, 2010).

Op het programma voor de bijeenkomst stond:

1. Uitleg geven over de inkadering van de interviews binnen het gehele onderzoek.2. Onze gezamenlijke definitie van handelings- en opbrengstgericht werken vaststellen.3. Doornemen interviewschema.4. Afspraken maken over de afname.5. Verdeling van de collega’s onder de interviewers.6. Proefinterview doen.

De bijeenkomst vond plaats op 9-09-2013

TaakVoorafgaand aan de bijeenkomst was het mijn taak om een goed interviewschema op te stellen. Dit interviewschema, inclusief onderbouwing, heb ik voor de bijeenkomst naar de interviewers gestuurd (zie link onder kopje conceptueel). Tijdens de bijeenkomst bestond mijn taak uit het voorzitten van de bijeenkomst. Daarnaast had ik verschillende taken:

Uitleg geven over de kadering van het interview binnen het onderzoek. Proces begeleiden om tot gezamenlijke definities te komen Interviewers enthousiasmeren. Duidelijkheid verschaffen over de verwachting. Beantwoorden van vragen. Wegnemen van onzekerheid die deelnemers hadden over hun rol als interviewer.(Deze onzekerheid

bleek uit reacties voorafgaand aan de bijeenkomst).

ActieToen alle deelnemer waren gearriveerd heb ik de bijeenkomst geopend. Ik heb gevraagd of ze akkoord gingen met de agenda zoals ik die had opgesteld. Daarna heb ik een korte toelichting geven op de plek van het interview binnen het onderzoek. Deze mondelinge toelichting sloot aan bij de onderbouwing die de deelnemers vooraf hadden ontvangen.

Na deze opening heb ik aangegeven dat het belangrijk is dat we het eens worden over de definities van een aantal begrippen die een rol spelen binnen het interview. Duidelijkheid over definities van belangrijke begrippen binnen een onderzoek is essentieel (Donk & Lanen, 2012). Van een aantal begrippen had ik de definitie al op papier gezet (bijvoorbeeld ‘team’ en ‘visie’). Ik heb gevraagd of de deelnemers deze definities onderschreven. Dit bleek het geval.

Voor de begrippen ‘handelingsgericht werken’ en ‘opbrengstgericht werken’ had ik de definitie nog niet uitgeschreven. In de literatuur zijn er verschillende definities te vinden maar doel van mijn onderzoek is gezamenlijke taal creëren. Om dat te bereiken heb ik gekozen voor een werkvorm waarin we samen leren door

11

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

zelf tot een definitie te komen. Ik heb iedereen gevraagd om zijn definitie voor beide begrippen op te schrijven voordat we deze hebben uitgewisseld. Tijdens het schrijven was duidelijk te zien dat alle deelnemers het lastig vonden om een definitie te bedenken waar ze tevreden mee waren.

Nadat iedereen beide definities op papier had gezet heb ik deze laten uitwisselen. Al snel bleek dat we allemaal iets anders hadden opgeschreven. Tijdens dit gesprek verbaasde ik mij hier over. Ik zat met beide intern begeleiders van onze school. Zij dragen een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van het verandertraject richting handelingsgericht werken waar wij als school momenteel al vier jaar mee worstelen. Dat ook deze intern begeleiders het lastig vonden om met een eenduidige definitie te komen bevestigde mij in mijn aanname dat vooral het ontbreken van gezamenlijke taal, beelden en visie het probleem is binnen dit verandertraject.

Ik heb dit moment gebruikt om alle deelnemers te laten ervaren dat hier het probleem zit. Ik heb het gesprek onderling gestimuleerd en verhelderingsvragen gesteld. Mijn acties waren er tijdens het gesprek op gericht om te expliciteren en bewust te maken. Samen te ervaren dat we bewust onbekwaam zijn (Maslow, 1954). Deze manier van werken past goed bij de groendruk benadering waarbij je verandering probeert te bereiken door te expliciteren en bewust te maken (Caluwe & Vermaak, 2010).

Op het moment dat ik voelde dat iedereen doordrongen was van het gevoel dat het niet kunnen komen tot een definitie een dieper liggend probleem bloot legde (‘waar zijn we eigenlijk al die tijd mee bezig geweest?’) ben ik meer gaan sturen richting uitkomst. Ik heb de zeven uitgangspunten van handelingsgericht werken erbij gepakt en gevraagd of deze uitgangspunten terug te zien zijn in de verschillende definities. Uiteindelijk hebben we een gezamenlijke definitie opgesteld en met elkaar geconstateerd dat die nog niet perfect is. De zoektocht naar de juiste definitie blijft een belangrijk onderdeel van het onderzoek en zal verder gaan samen met het hele team.

Na dit gesprek heb ik de rest van de vergadering voorgezeten. Ik heb uitgelegd hoe het interviewschema werkt en wat er verwacht wordt van de afnemer. Daarna hebben we gezamenlijk de leerkrachten verdeeld. Doordat het eerste deel, over de gezamenlijke definitie, veel langer duurde dan ik had gepland zijn we niet toegekomen aan een proefinterview. Doordat het praktisch gezien niet mogelijk was om dit nog met de hele groep te doen hebben we afgesproken dat iedere interviewer dit voor zichzelf zou regelen.

ResultaatHet belangrijkste resultaat was de leerervaring die wij met elkaar hadden. Doordat we tijdens het gesprek onze definitie, en dus onze invulling, van handelings- en opbrengstgericht werken moesten expliciteren ontdekten we allemaal dat deze begrippen nog weinig concreet voor ons zijn. Daarnaast kwamen we er tijdens de uitwisseling achter dat er grote verschillen waren tussen hoe wij naar deze begrippen kijken.

Deze ervaring kon ik gebruiken om te wijzen naar het moeizame verandertraject rondom handelingsgericht werken waar wij als organisatie al een aantal jaar mee worstelen. De intern begeleiders moeten in dit traject de kartrekkers zijn en vonden het dan ook confronterend om te zien dat zij niet scherp genoeg konden verwoorden waar die verandering dan over gaat. Ook waren ze verbaasd over de verschillen tussen hun beide invulling van de definitie. Dit alles verhoogde de betrokkenheid van de interviewers met (de gehoopte resultaten van) mijn actieonderzoek. Er is duidelijk behoefte aan gezamenlijke taal, beelden en visie rondom dit onderwerp. De urgentie van het onderzoek kwam in onze bijeenkomst duidelijk naar voren.

ReflectieDe leerervaring die we tijdens de bijeenkomst met elkaar deelden was heel waardevol. Daarbij was het belangrijk dat ik tijdens het gesprek bewust was van mijn rol. Door niet te veel te sturen op inhoud heb ik ruimte gelaten voor ieders eigen leerervaring. Doormiddel van mijn aanpak heb ik, wat Mars een ‘valse consensus’ noemt, boven tafel gekregen (2012). Ik heb bewust de frictie opgezocht, de verschillen overdreven en geëxtrapoleerd. Door deze aanpak bleek dat we heel hard werken aan de zelfde verandering maar dat die verandering bij een ieder van ons weer een andere betekenisverlening kreeg. In Leren veranderen (Caluwe & Vermaak, 2010) worden verschillende manieren van omgaan met veranderen uitgewerkt aan de hand van verschillende ‘kleuren’. De manier waarop ik dit overleg heb aangepakt is echt groen, een veranderstrategie waarbij het (samen) leren centraal staat. Deze (groene) manier van werken past goed bij mij. Ook past het goed bij de context van mijn organisatie waar we werken in een platteam met allemaal professionals. Daarnaast leent ook het onderwerp van mijn onderzoek, werken aan

12

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

gemeenschappelijk taal, beelden en visie zich voor een groene aanpak. In het moment lukt het me vaak goed om dicht bij deze groene aanpak te blijven. Deze STARR is daarvan een bewijs. In de voorbereiding vind ik dit echter veel lastiger. Mijn voorbereidingen zijn vaak blauw, lineair opgebouwd met een te groot vertrouwen in de planbaarheid en maakbaarheid van de situatie. Ik houd te weinig rekening met de mensen binnen het traject. In het verandertraject voor perspectief 3 is dit mijn belangrijkste leerdoel. Ik wil leren hoe ik een traject (en intervisies binnen z’n traject) groen kan plannen. Daarbij dus sturend op samen leren.

ConceptenIn de voorbereiding op de bijeenkomst heb ik het interviewschema in elkaar gezet. Daarbij heb ik vooral gebruik gemaakt van Basisboek interviewen (Baarda et al, 2007). In de beschrijving van het interview, die vooraf naar de interviewers is gemaild, heb ik ook aandacht gegeven aan de ijsberg-metafoor. Ik heb aangegeven dat we tijdens de interviews proberen helder te krijgen welke beelden, taal en visie er aanwezig zijn rondom HGW en OGW. Dat het daarbij belangrijk is om niet alleen informatie te krijgen over wat men doet. Naast het waarneembaar gedrag, boven de waterspiegel, proberen we ook informatie te krijgen over drijfveren die onder de waterspiegel spelen; het denken en willen. Marijke Lingsma (2001) spreekt in dit kader over drie manieren van leren. Het gaat om doen, denken en willen. Men spreekt wel van loops, dit omdat ze met elkaar in verbinding staan en het onderliggende niveau het bovenliggende beïnvloedt. Via de link hieronder is het interviewschema, met begeleidende tekst, te openen:https://www.dropbox.com/s/4sqdhysahwtmwd3/Interview%20verantwoording%2Bschema%20%28definitieve%20versie%29.docx

Tijdens de bijeenkomst heb ik vooral gebruik gemaakt van het conceptuele kader rondom veranderkunde zoals Caluwé omschrijft in Leren Veranderen (2010). Zijn omschrijving van verschillende veranderstrategieën, gekoppeld aan kleuren, heeft mij duidelijk gemaakt welke verschillende aanpakken ik als veranderaar tot mijn beschikking heb. Daarnaast heeft het mij taal gegeven om mijn aanpak te omschrijven. Door dit conceptuele kader ben ik in staat om bewuste keuzes te maken in mijn interventies. Welke stijl past bij het vraagstuk en welke stijl past bij mij als veranderaar? Ook heeft het mij beter inzicht gegeven in mijn eigen valkuilen.

Ook heb ik bij mijn aanpak veel gehad aan het boek Hoe krijg je ze mee (Mars, 2012). Hierin beschrijft zij hoe een verandering vaak ten onder gaat aan valse consensus. Zij geeft aan dat het de taak van de veranderaar is om deze valse consensus boven tafel te krijgen en te zorgen dat mensen met elkaar aan het zelfde werken.

Feedback

Ik heb de internbegeleider van de bovenbouw gevraagd om feedback te geven op deze STARR. Daarnaast heb ik alle deelnemers van deze bijeenkomst aan het eind van de interviewperiode gevraagd om feedback. Een overzicht hiervan is de vinden in bijlage 4.3. Hieronder een paar stukjes uit de feedback van de internbegeleider:

“Ik vond die bijeenkomst heel nuttig. Het was fijn de diepte in te gaan over de beelden en onze verschillen in visie mbt HGW. Het was heel leerzaam te zien dat je met vier personen al vier verschillende visies had. Dat maakte het voor mij nog belangrijker de meningen, inzichten en ideeën rondom HGW van de collega’s te horen.” … … “Je hebt, naar mijn mening, alles goed uitgelegd en aangestuurd. Zeker tijdens die vergadering. Een oefeninterview was fijn geweest, maar helaas niet mogelijk vanwege tijdgebrek.”

Ik ben vooral heel blij met de opmerking dat zij inziet dat het voor haar nog belangrijker is om de meningen, inzichten en ideeën van collega’s te horen. Dit laat zien dat ik geslaagd ben in mijn voornemen om het belang van gezamenlijke kennis, taal, beelden en visie te laten ervaren.

13

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

3 LiteratuurDeze literatuurlijst is een overzicht van alle literatuur gebruikt in de STARR-reflecties.

Ardon, A. (2013). Doorbreek de cirkel! Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Amsterdam: Business Contact.

Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., en van der Meer-Middelburg, A.G.E., (2007). Basisboek interviewen, handleiding voor het voorbereiden en afnemen van interviews, Groningen: Wolters-Noordhoff, 2e herziene druk.

Boonstra, J. (2011). Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren. Assen: Van Gorcum

Caluwé , de L & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen Een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, Deventer.

Clijsen, A., Gijzen, W., Lange, S. de & Spaans, G. (2007). 1-zorgroute. Naar handelingsgericht werken. WSNS+ en KPC Groep. www.lcowijzer.nl

Donk van der C, Lanen van B. (2012) Praktijkonderzoek in de school. Coutinho, Bussum.

Fullan, M. (2007). Leiderschap in een cultuur van verandering. ’s-Gravenhage: Reed Bisiness

Kotter, J & Rathgeber, H. (2013). Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact

Kunneman, H. (2009). Voorbij het dikke-ik (4e dr. ed.). Amsterdam: Humanistics University Press.

Lingsma, M. (2012). Aan de slag met teamcoaching. Amsterdam: Uitgeverij Boom Nelissen

Lingsma, M. & Scholten, M. (2001) Coachen op competentieontwikkeling. Soest

Mars, A. (2009). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV, 4e druk.

Maslow A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Brothers.

Pameijer, N., Beukering,T. van & Lange, S. de (2009). Handelingsgericht werken: een handreiking voor het schoolteam. Samen met collega’s, leerlingen en ouders aan de slag. Leuven: Acco.

Swieringa, J & Jansen, J. (2008) Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering. Onbekend: Scriptum Management

14

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

4 Bijlage4.1 Uitwerking kwaliteiten en indicatoren per STARRSTARR 2.2.1 SollicitatiegesprekOnderzoekend en lerende kwaliteiten11. beschikt over lerend vermogen, hetgeen tot uitdrukking komt in het nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen professionele loopbaan- en kennisontwikkeling; (c7)12. expliciteert de normen en waarden waarop hij zijn handelen baseert en toont de bereidheid deze ter discussie te stellen; (c1)

Sociaal communicatieve kwaliteiten5. gaat op sociaal vaardige wijze om met mensen in verschillende functies en van verschillend niveau, karakter of achtergrond; (c1)6. communiceert op heldere wijze met diverse betrokkenen (bijv. collega‟s, ouders/verzorgers, leidinggevenden) over de pedagogische achtergronden en uitgangspunten van onderwijsontwikkelingen; (c2)

STARR 2.2.2 Focusgroep bijeenkomstOnderzoekend en lerende kwaliteiten4. reflecteert kritisch op de eigen rol(len) in het veranderings- en implementatieproces, onderkent en benoemt de invloed en gevolgen van het eigen handelen op anderen en vice versa; (c1)9. beargumenteert en verantwoordt de uitkomsten van zijn onderzoek, verspreidt resultaten binnen en buiten de onderwijsinstelling; (c7)10. voert open discussies en voert kritische evaluaties uit met betrekking tot de (mogelijke) effecten van zijn onderzoek in de praktijk; (c7)13. heeft zelfsturend vermogen; stelt zich kritisch op ten aanzien van het eigen persoonlijk en professioneel handelen, probeert zijn werkwijzen voortdurend te verbeteren. (c7)

Conceptuele kwaliteiten2. analyseert (mogelijke) weerstanden tegen veranderingsprocessen op systematische wijze en probeert deze weerstanden weg te nemen door gericht actie te ondernemen; (c1)

Sociaal communicatieve kwaliteiten1. herkent communicatiepatronen en zet gesprekstechnieken in; (c1)2. voert gesprekken met collega’s en leidinggevenden over onderwijsontwikkeling, luistert naar en staat open voor meningen en opvattingen van anderen en neemt deze waar relevant mee in zijn denken en handelen; (c1)4. toont in veranderingsprocessen sensitiviteit ten opzichte van zijn omgeving, pakt signalen m.b.t. veranderingsprocessen op (bijv. van collegae) en past zo nodig zijn handelingswijze op basis van deze signalen aan; (c1)

STARR 2.2.3 Instructiebijeenkomst interviewersOnderzoekend en lerende kwaliteiten6. maakt bij het verrichten van praktijkonderzoek en/of toegepast onderzoek op verantwoorde wijze gebruik van gangbare methoden en technieken en maakt op verantwoorde wijze gebruik van relevante resultaten van wetenschappelijk onderzoek op educatief, pedagogisch gebied en aanpalende terreinen; (c7)

Conceptuele kwaliteiten 7. geeft -binnen de door het management gestelde kaders- op professionele wijze vorm en richting aan onderwijsontwikkeling; (c2)15. neemt weloverwogen en beargumenteerde besluiten; (c4)

Persoonlijk leiderschapskwaliteiten16. fungeert als vraagbaak voor collega‟s, draagt kennis en ervaring over; (c5)12. vervult binnen het team een voortrekkersrol, neemt het initiatief tot onderwijsontwikkeling en activeert, inspireert en motiveert collega‟s; (c5)

15

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

15. staat open voor de inbreng en standpunten van collega‟s en gaat hierover op een strategische wijze het gesprek met hen aan, stelt zich hierbij positief kritisch op; (c5)

Sociaal communicatieve kwaliteiten2. voert gesprekken met collega’s en leidinggevenden over onderwijsontwikkeling, luistert naar en staat open voor meningen en opvattingen van anderen en neemt deze waar relevant mee in zijn denken en handelen; (c1)

16

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

4.2 Feedback STARR 2.2.1 Sollicitatiegesprek

Feedback Thijs Hagen

De Malelande bevindt zich in een ontwikkelingstraject waarbij de belangrijkste doelstelling, het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs is. Het creëren van eigenaarschap en vakmanschap bij de leerkrachten behoort hierbij tot de hoogste prioriteit om bovenstaand doel te bereiken. In de afgelopen twee jaar zijn hier voorzichtige stappen in gezet met als kartrekker het managementteam van De Malelande. Nu heeft Hélène Ligthart ervoor gekozen om haar carrière voort te zetten op De Biezen. Dit betekent dat er een vacature vrij kwam in het MT.

In de weken daarna hebben wij een commissie samengesteld uit de verschillende lagen in de organisatie aangevuld met MR en een externe directeur. Samen met hen is er een profiel opgesteld waarbij wij de sollicitanten gevraagd hebben om zich te presenteren op basis van de 4 kernwaarden die bepalend zijn voor het onderwijs op De Malelande. Wij hebben mooie presentaties gezien waar een ieder heeft laten zien dat zij een beeld hadden hoe het onderwijs en hun rol eruit zouden zien. Vervolgens zijn er in een vragenronde verdiepende vragen gesteld. Thijs Hagen heeft als kandidaat gereageerd op deze vacature.

In zijn presentatie liet hij veel van zichzelf zien. Hij is een leider met visie en daadkracht. Door zijn studie Master leren en innoveren heeft hij een flinke theoretische bagage om veranderingstrajecten aan te sturen. Hij gebruikt daarvoor allerlei middelen om professionals in beweging te krijgen. Weerstand ziet hij als een uitdaging.” Als er weerstand komt, dan is er beweging en komen de echt issues op tafel” Handelingsgericht werken is één van zijn grote verandertrajecten in zijn huidige functie. Hij heeft het voor elkaar gekregen dat zijn teamleden via intrinsieke motivatie de opbrengsten verhoogd hebben via het middel van handelingsgericht werken. Daarnaast heeft hij op strategisch niveau ook zijn capaciteiten laten zien. Zijn affiniteit met ICT en mediawijsheid heeft hij gebruikt om op stichtingsniveau een platform te implementeren waarbij leerkracht digitaal van elkaar kunnen leren, wat naadloos past bij de visie van KPOA.

Wij zien in jou een echte leider die het best vlieguren kan maken in een wat kleinere context. In deze omgeving is het vervolgens mogelijk om kennis te maken met alle aspecten van het leidinggeven. Zorg voor verbinding met je teamleden en niet te snel gaan zijn aandachtspunten voor je. De ontwikkeling die jij voor ogen hebt zal net zo snel gaan als de langzaamste in je team. Toch heeft elk team een leider nodig die door de weerstand en angsten heen gaat en dat zien wij jou in de toekomst zeker doen. Filmpje ter inspiratie: http://www.youtube.com/watch?v=f0S2YYRqwqc

De combinatie van jouw energie en kennis, gekoppeld aan het leren leidinggeven zal leiden tot een charismatisch leider. Thijs, succes met je ontwikkeling en wij komen elkaar zeker nog tegen.

Martijn van Elteren

Directeur De Malelande

17

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

4.3 Feedback STARR 2.2.3 Aansturing interviewersSPECIFIEKE FEEDBACK OP DE STARR VAN IB-ER BOVENBOUW

Ik vond die bijeenkomst heel nuttig. Het was fijn de diepte in te gaan over de beelden en onze verschillen in visie mbt HGW. Het was heel leerzaam te zien dat je met vier personen al vier verschillende visies had. Dat maakte het voor mij nog belangrijker de meningen, inzichten en ideeën rondom HGW van de collega’s te horen.Ik vond het interviewen spannend, maar heb veel steun gehad deze spanning met elkaar te delen. Het schema en de aanpak met elkaar te bespreken vond ik prettig. Jouw plan heb ik gedurende de interviews voortdurend bij mij gehad, dit was een steun. De overlap die toch in de vragen zat, maakte wel dat ik soms te vroeg over ging van het ene naar het andere deel tijdens de interviews. Ik heb dat zelf niet als storend ervaren.

Je hebt, naar mijn mening, alles goed uitgelegd en aangestuurd. Zeker tijdens die vergadering. Een oefeninterview was fijn geweest, maar helaas niet mogelijk vanwege tijdgebrek. Voor de technische kant heb ik uiteindelijk nog wat hulp gezocht bij William, maar dat was prima…

ALGEMENE FEEDBACK (op het hele interview proces)

FEEDBACK IB-ER BOVENBOUW

1 Hoe vond je het om een rol te hebben in het interviewen. Heel leerzaam en leuk. Ik dacht altijd dat ik niet kon doorvragen, dat bleek in de praktijk mee te vallen. Ik vind het wel heel moeilijk mijn eigen mening er niet tussen te laten komen en ik heb de neiging het gesprek te veel te sturen door soms de antwoorden in te gaan vullen of mijn vragen te gesloten te stellen (leerpunt voor mij!).

2 Hoe heb je de aansturing hierin van mijn kant ervaren?Ik vond je uitwerking helder en duidelijk, evenals de vragen die je had opgesteld. Prettig ook dat we ervan te voren met z’n vieren kritisch naar gekeken hebben.

3 Wat vond je van de inhoud van het interview? (opbouw, vragen)Op zich goed. Wat ik wel merkte was dat de verschillende onderdelen bij al mijn interviews door elkaar heen liepen. Bij het vragen naar de eigen ervaringen was het, voor mij, onmogelijk er voor te zorgen dat collega’s niet met hun eigen mening op de proppen kwamen. Die waren, naar mijn mening, onlosmakelijk met elkaar verbonden. De vragen maakten veel los, de collega’s konden veel vertellen aan de hand van de vragen.

4 Heb je nog andere opmerkingen/feedback voor mij?Goed gedaan. Veel succes met alles (oa de analyse!). ben heel erg benieuwd naar de resultaten en hoe we het gaan inzetten.

FEEDBACK IB-ER ONDERBOUW

1 Hoe vond je het om een rol te hebben in het interviewen. Ik denk dat het een must is om het hele team, dus ook het ondersteuningsteam te betrekken bij een onderzoek dat gericht is op bestaande ontwikkelingen en veranderingen binnen dat team. Door de verdeling van de interviews wordt het onderzoek breed gedragen en krijgt het een plek binnen de schoolontwikkeling..

2 Hoe heb je de aansturing hierin van mijn kant ervaren?De planning was erg strak, de werkelijkheid haalt je in waardoor de planning al vrij snel losgelaten moest worden. Daardoor voelde het voor mij wat gehaast.

Het afnemen van de interviews is uiteindelijk prima gelukt in het gegeven tijdsbestek.

De benodigde stukken zijn op tijd toegestuurd. Ook fijn dat we van te voren inzage hadden.

3 Wat vond je van de inhoud van het interview? (opbouw, vragen)De opzet was duidelijk. Mooie opbouw van het interview met achtergrond info en doelstelling.

4 Heb je nog andere opmerkingen/feedback voor mij?Ik heb tot op dit moment eigenlijk geen idee of de interviews zijn afgenomen zoals je het had bedoeld.

18

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

Kun je er uithalen wat je nodig hebt? Hier had ik wat meer over terug willen horen tijdens en na de interviewperiode.

Verder ben ik gewoon net als ieder ander benieuwd naar het vervolg.

FEEDBACK LEERKRACHT ONDERBOUW

1. Spannend. Ik zag best op tegen het doorvragen en was bang dat ik misschien te veel zou blijven hangen in het vragen naar uitleg van begrippen en niet 'onder de waterspiegel' zou komen. Ik vond het ook best wat dat het gesprek opgenomen werd.2.Prima. De uitleg en wat er van ons verwacht werd was duidelijk. Ik kon me goed voorbereiden.3. Ik vond het deel kennis makkelijker, omdat dit deel bestond uit gerichte vragen. De volgende twee delen bestonden uit 1 vraag met een aantal subonderwerpen. Dan moest je zelf doorvragen en sturen om ervoor te zorgen dat die topics aan bod kwamen.4.Ik wil straks graag weten hoe ik het gedaan heb.

19

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

4.4 Feedback Pilotproject Solarschools (Henry de Gooijer)Beste Thijs,

Afgelopen vrijdag hebben we met elkaar het slotaccoord kunnen geven op een succesvolle pilot SolarSchools op de Kubus. We hebben prettig samengewerkt, en dat is een mooie basis om van beide kanten veel te leren in een experiment dat we vorig jaar al zijn gestart.

Bij SolarSchools willen we een Nederlandse school koppelen aan een school in een ontwikkelingsland, uiteindelijk om computeronderwijs daar mogelijk te maken. Kinderen op het platteland, in de buurt van een grote stad, leren vaardigheden die ze in hun leven goed kunnen gebruiken om een baan in de stad te vinden. Zonnepanelen spelen hierin een belangrijke rol: In het ontwikkelingsland om stroom te leveren aan een computerklas, in Nederland om geld te verdienen om het onderhoud daar te kunnen betalen. De uitwisseling vindt plaats binnen een onderwijs-programma waarin kinderen op vijf thema's zich in kleine groepjes verdiepen in hoe het gaat in Nederland, en dit geleerde middels werkstukken delen met partner-groepjes. Hierbij maken ze gebruik van social media (in dit geval Google+).

In de eerste ronde (2012) hebben we gebruik gemaakt van een zelf ontwikkeld medium. Dit bleek communicatief lastig. De boodschappen kwamen niet goed over, naar beide kanten. We konden vrij soepel hiervoor tot een passende oplossing te komen door jouw suggestie om gebruik te maken van een bestaand platform. Iemand moest dit paradigma doorbreken, en dat was jij. "Kill your darlings", noemde jij het, waarbij je aangaf te snappen dat het lastig is om een intensieve ontwikkeling in een eigen discussieplatform zomaar af te schrijven. Voor een ieder was dit een belangrijke eye-opener, waardoor we in de tweede ronde (2013) een grote verbetering konden doorvoeren. Daarnaast waren er tal van hints die je vanuit de praktijk met ons hebt gedeeld op de thema-lessen van dit programma. Al met al is hierdoor het product SolarSchools een stuk volwassener geworden. Je hebt ook aangegeven dat het product nog niet af is. Daarmee geven we jou ook gelijk. Om het op te schalen naar meerdere scholen, moet er nog meer gebeuren. Niet iedere school heeft immers een eigen Thijs.

Jouw inbreng, je enthousiasme, je praktische tips en trucs en je kundigheid om op creatieve wijze om te gaan met onverwachte situaties waren voor ons onmisbaar om een flinke stap vooruit te komen in dit experiment. Hiermee het product SolarSchools een stuk meer af geworden, waardoor we ook meer zelf-vertrouwen hebben ontwikkeld om hiermee andere scholen ook te interesseren om mee te doen met toekomstige nieuwe projecten. Onderwijs-doelen met betrekking tot wereldburgerschap, creatieve vorming en engels kunnen we op een voor de leerling op leuke wijze halen. Door jouw inbreng hebben we ook geleerd hoe belangrijk en onmisbaar de rol van een betrokken docent is.

Hartstikke dank voor jouw belangrijke bijdrage in dit leuke project.

Vriendelijke groet,

Henry de Gooijer

Stichting PicoSol

Postbus 74 3800 AB Amersfoort

20

Thijs Hagen Eindportfolio MLI

Soesterweg 314-A 3812 BH Amersfoort

033-4650988 / 06-20425747

pico@picosol.org

  www.picosol.org

www.facebook.com/picosolar

_____________________________

PicoSol : zonne-energie voor ontwikkelingslanden

21