EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID IN VLAANDEREN · 5 LEESWIJZER Algemene doelstelling. De overheden in...

EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEIDIN VLAANDEREN

Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid

3

INHOUDSOPGAVE

STATUS, OPDRACHT EN SAMENSTELLING VAN DE COMMISSIE ................................................ 4

LEESWIJZER .................................................................................................................................. 5

SAMENVATTING VOOR BELEIDSVOERDERS ................................................................................ 9

INLEIDING ................................................................................................................................... 10

VISIE: EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID IN VLAANDEREN ..................................................... 13

DOELSTELLINGEN VOOR EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID .................................................. 14

Algemene doelstelling: De overheden in Vlaanderen aan de top binnen Europa ..........................................14Doelstelling 1: Uitstekende dienstverlening .................................................................................... 16Domein 1: Een overheid in dienst van de samenleving ...................................................................................16

Doelstelling 2: Politiek-ambtelijke verhoudingen ........................................................................... 17Domein 2: Gezonde politiek-ambtelijke en binnenambtelijke verhoudingen ................................................17

Doelstelling 3: Vereenvoudiging van verschillende bestuurslagen en –vormen .................................. 22Domein 3: Nieuwe verhoudingen tussen bestuurslagen met het oog op een beter bestuur en beleid ..........22

Doelstelling 4: Dialoog en samenwerking ...................................................................................... 27Domein 4: Vlaanderen als een open overheid met nieuwe en vernieuwde samenwerkingsverbanden .........28Domein 5: Een goed geïnformeerde overheid voor tevreden gebruikers .......................................................31Domein 6: De overheden in Vlaanderen als innoverende en lerende organisaties .........................................32

Doelstelling 5: Functioneel beleids- en beheersinstrumentarium...................................................... 33Domein 7: Een financieel beheer, gericht op zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit ......................................34Domein 8: Personeel als hefboom voor een slagkrachtige overheid...............................................................40Domein 9: Procesmatig denken en processen efficiënt afwikkelen ................................................................44Domein 10: Vlaamse overheden als digitale overheden ..................................................................................47

NATRAJECT .................................................................................................................................. 49

UITLEIDING ................................................................................................................................. 51

BIJLAGEN ..................................................................................................................................... 531. Verklarende woordenlijst .............................................................................................................................532. PACT 2020: uittreksel: ‘een efficiënt en doeltreffend bestuur’ ....................................................................543. ontwerpcharter door het CAG ....................................................................................................................56

4

STATUS, OPDRACHT EN SAMENSTELLING VAN DE COMMISSIE

StatusDe Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid (CEEO) werd door de Vlaamse Regering op 16 mei 2008 in het leven geroepen. Ze levert een bijdrage aan de algemene uitdaging om de Vlaamse overheid zo te or-ganiseren dat ze tegen 2020 duurzaam bij de topregio’s behoort op het vlak van performantie, efficiëntie en effectiviteit.

OpdrachtDe CEEO treedt op als gemeenschappelijke denktank en visiegroep met betrekking tot de uitdagingen voor een duurzaam efficiënt, effectief en innoverend overheidsoptreden in het perspectief van 2020. Ze fungeert onder meer als klankbord en feedbackgever voor het College van Ambtenaren-generaal van de Vlaamse overheid, maar kan eveneens eigen suggesties en bijdragen leveren, onder de vorm van prioritaire acties en ‘doorbraken’. De Commissie werkt mee de krachtlijnen uit van een ambitieus, uitdagend strategisch plan en zorgt voor een groter maatschappelijk draagvlak.

SamenstellingDe CEEO is een gemengde commissie die samengesteld is uit topambtenaren, vertegenwoordigers uit de academische wereld, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. De volgende personen maken deel uit van de CEEO:

• de heer Geert Bouckaert, voorzitter• de heer Norbert De Batselier, commissielid• de heer John Dejaeger, commissielid• mevrouw Mireille Deziron, commissielid• mevrouw Marleen Easton, commissielid• de heer Jan Kerremans, commissielid• de heer Luc Lathouwers, commissielid• de heer Luc Luyten, commissielid• de heer Erik Portugaels, commissielid• de heer Eric Stroobants, commissielid• mevrouw Liliane Van Hoof, commissielid• mevrouw Josiane Van Waesberghe, commissielid• mevrouw Katrien Verhegge, commissielid• de heer Günter De Schepper, secretaris

5

LEESWIJZER

Algemene doelstelling. De overheden in Vlaanderen behoren tot de top binnen Europa. Op kruis-snelheid garanderen ze een performant, klantvriendelijk, betrouwbaar en betaalbaar beleid. De ad-ministraties zorgen voor het goede beheer en de optimale dienstverlening ten aanzien van de bevolking, organisaties en bedrijven. Dat vereist een sturing, beheersing, toezicht, opvolging, evaluatie en ver-antwoording die functioneel en effectief zijn.

Om deze algemene doelstelling te bereiken worden er vijf concrete doelstellingen voorgesteld die in totaal tien domeinen overkoepelen. Deze doelstellingen hebben betrekking op het verbeteren van de dienstverle-ning, de politiek-ambtelijke verhoudingen, de vereenvoudiging van de verschillende bestuurslagen en –vor-men, een meer optimale dialoog en samenwerking binnen en tussen overheden, en met betrokkenen in de samenleving, en een meer functioneel beleids- en beheersinstrumentarium.

Binnen elk domein worden een aantal essentiële doorbraken geformuleerd, en worden tevens enkele aan het domein gekoppelde indicatoren (KPI: Key Performance Indicators) gedefinieerd, met als doel een éénduidige resultaatsverbintenis te bevorderen, het ‘commitment’ naar realisatie te vergroten en een vlotte implemen-tatie mogelijk te maken..Deze indicatoren zijn meetbaar en hebben een na te streven resultaat, in een traject naar 2020. Zij dienen opgevolgd te worden door nader te definiëren trekkers en eindverantwoordelijken. Deze indicatoren dekken in eerste instantie nog niet alle facetten af van de gewenste doorbraken. Zij vormen wel een solide startbasis. Zij kunnen zo nodig in functie van de dynamiek van de processen en in functie van de wisselende randvoorwaarden verder aangevuld, aangepast, en verfijnd worden, zeker wat de concrete berekening en normering van de efficiëntie- en effectiviteitswinsten betreft.

Doelstelling 1. Uitstekende dienstverlening met een hoge toegevoegde waarde aan de bevolking,organisaties en bedrijven moet leiden tot tevredenheid en vertrouwen.

DOMEIN 1:EEN OVERHEID IN DIENST VAN DE SAMENLEVING

Doorbraak: 1 Garanderen van een hoogstaande dienstverlening

Indicatoren: KPI 1.1: Geïntegreerd project rond klanten (one face to the customer): het Contactpunt Vlaamse Infolijn (1700) met de lokale besturen en met de federale diensten. KPI 1.2: realiseren van significante efficiëntiewinsten

Doelstelling 2. De politiek-ambtelijke verhoudingen worden zo gereorganiseerd dat het politiekeprimaat samengaat met een effectieve responsabilisering van de administratie.

6

DOMEIN 2:GEZONDE POLITIEK-AMBTELIJKE VERHOUDINGEN

Doorbraken: 1 Tussen politiek en administratie: de kabinetten halveren 2 Over beleidsdomeinen heen: voldoende coördineren en samenwerken 3 Binnen beleidsdomeinen: bestaande instrumenten effectief benutten

Indicatoren: KPI 2.1: Opmaak van, en correct en consistent naleven van charter door minister en administratie; deontologische code en opvolging van de toepassing; deontologische code ook toepassen op kabinetsleden. KPI 2.2: Halvering van de VTE van kabinetten voor 2010

Doelstelling 3. Er is een vereenvoudiging van de verschillende bestuurslagen en -vormen op basis van afgesproken kerntaken en homogene bevoegdheden die efficiënt en doeltreffend kunnen worden uitgevoerd en die een democratische controle mogelijk laten.

DOMEIN 3: NIEUWE VERHOUDINGEN TUSSEN BESTUURSLAGEN MET HET OOG OP EEN BETER BEHEER EN

BELEID

Doorbraken: 1 Een reductie van het aantal bestuurslagen en -vormen 2 Een drastische reductie van plan- en rapporteringsverplichtingen 3 Maximale anticipatie op Europese richtlijnen

Indicatoren: KPI 3.1: Het significant reduceren van het aantal interveniërende bestuurslagen in processen KPI 3.2: Het netto terugdringen van de administratieve lasten binnen en tussen overheden

Doelstelling 4. De overheid betrekt de burgers/gebruikers, de bedrijven en organisaties, en andere overheden door dialoog en samenwerking, zodat het beleid, het beheer en de dienstverlening aan le-gitimiteit en effectiviteit winnen. De overheid betrekt en responsabiliseert ook haar eigen personeel om de tevredenheid en de motivatie te bevorderen.

DOMEIN 4: VLAANDEREN ALS EEN OPEN OVERHEID MET NIEUWE EN VERNIEUWDE SAMENWERKINGSVER-

BANDEN

Doorbraken: 1 Meer samenwerkingsverbanden 2 Geïntegreerd werken 3 Meer afstemming van doelstellingen

7

Indicatoren: KPI 4.1: Aantal lopende/geslaagde entiteits-, beleidsdomeinen bestuurslaagoverschrijdende projecten

KPI 4.2: Het regeerakkoord is vertaald in strategische doelstellingen tegen eind 2010, en is verder uitgewerkt in tactische doelstellingen (uit de beleidsnota’s) tegen eind 2011. Er is een monitoringsysteem opgezet tegen eind 2012.

DOMEIN 5: EEN GOED GEÏNFORMEERDE OVERHEID VOOR TEVREDEN BURGERS EN GEBRUIKERS

Doorbraak: 1 Een onderbouwd en operationeel meetsysteem

Indicator: KPI 5.1: Beschikbaarheid van effecten outcome-indicatoren voor sleutelsectoren (zie indicatoren Pakt van Vlaanderen, Lissabonstrategie, Vlaanderen Vergeleken, VRIND)

DOMEIN 6: DE OVERHEDEN IN VLAANDEREN ALS INNOVERENDE EN LERENDE ORGANISATIES

Doorbraak: 1 Effectieve verspreiding van innovaties

Indicator: KPI 6.1: Benchmarking van best practices per bestuurslaag: in kaart brengen en verspeiden

Doelstelling 5. Er is een functioneel beleids- en beheersinstrumentarium dat toelaat verantwoordelijk-heden toe te kennen en verantwoording af te leggen.

DOMEIN 7: EEN FINANCIEEL BEHEER, GERICHT OP ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT

Doorbraken: 1 Het Comptabiliteitsdecreet wordt geactualiseerd en dringend uitgevoerd 2 Rationele en functionele afstemming van cycli (financiën, beleid en contracten) 3 Vereenvoudiging van de controlepiramide 4 Een expliciet gezond financieel beheer 5 Modernisering en afstemming van financiële systemen van alle bestuurslagen 6 Invoering van een meerjarenbegroting

Indicatoren: KPI 7.1: Uitvoering van het Comptabiliteitsdecreet en opvolging van de realisatie van deelaspecten KPI 7.2: Overzicht van alle activa en passiva van de Vlaamse overheid KPI 7.3: Realisatie van single audit voor de Vlaamse overheid

8

DOMEIN 8: PERSONEEL ALS HEFBOOM VOOR EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID

Doorbraken: 1 Afschaffen van het APKB en aanpassen van de Bijzondere Wet 2 Drastische vereenvoudiging van de personeelsstatuten 3 Zichtbare en expliciete voorbeeldfunctie van overheden 4 Overheden die employer of choice worden

Indicatoren: KPI 8.1: Uitgaven voor overheidspersoneel ten opzichte van de totale overheids uitgaven en ten opzichte van het bruto binnenlands product, evolutie en internationaal vergelijken (OESO, II,1.3); Uitgaven voor ‘overhead’ (als % van de apparaatsuitgaven) KPI 8.2: Tevedenheid van personeel met werkomgeving, vormingsmogelijkheden, inhoud van werk, loopbaanmogelijkheden, combinatie werk-gezin, aanbevelen van de Vlaamse overheid als werkgever … KPI 8.3: Vereenvoudiging van statuten

DOMEIN 9: PROCESMATIG DENKEN EN PROCESSEN EFFICIËNT AFWIKKELEN

Doorbraken: 1 Permanente verbeteringsinitiatieven voor managementondersteunende diensten (MOD’s) 2 Optimaliseren van de overleg-, advies- en onderzoeksstructuren 3 Kritische evaluatie van beleidsinstrumenten

Indicatoren: KPI 9.1: Best Practices overheid-privé : vergelijking van de efficiëntie van processen tussen overheid en bedrijfswereld in aankoop (global purchase van goederen en diensten); IT; asset management (beheer activa); eigendomsbeheer ( running costs); enz. KPI 9.2: Maturiteitsniveau van diensten met betrekking tot procesmanagement op basis van leidraad IAVA (zelfinschatting, audit) en de evolutie hiervan

DOMEIN 10: DIGITALE VLAAMSE OVERHEDEN

Doorbraken: 1 Inventaris van alle databanken met authentieke bronnen 2 Realisatie van Vlaanderen Geoland 3 Realisatie van bestuurslaagoverschrijdende digitale dienstverlening

Indicator: KPI 10.1: Beschikbaarheid van een kruispuntdatabank Geo-informatie met nadien opvolging en evaluatie

9

SAMENVATTING VOOR BELEIDSVOERDERS

Het realiseren van efficiëntie- en effectiviteitswinsten door de overheden in Vlaanderen wordt een centrale opdracht voor de komende jaren. Niet alleen dwingt de economische toestand de overheid om meer te doen met minder, het wordt ook een plicht om de resultaten van het beheer en het beleid op een hoger peil te tillen. Als Vlaanderen een topregio in Europa wil worden, mag de overheid in haar werking niet de zwakste schakel worden in het scheppen van toegevoegde economische en maatschappelijke waarde. Integendeel, de overheid moet een hefboom worden door haar werking voor de samenleving.

Het koppelen van een visie en doelstellingen (Welke richting moeten we uit en waar willen we aanbelanden?) aan een diagnose (Wat zijn de sterkten die we willen bewaken en wat zijn de zwakten die we willen aanpak-ken?) leidt tot doelstellingen en doorbraken als remedies.

1 Centraal staat de dienstverlening aan de burgers en bedrijven. Er zijn grote efficiëntie- en effectiviteits-winsten te realiseren door de administratieve lasten binnen de overheid, en tussen de overheid en de samenleving significant te reduceren, door meer gebruik te maken van digitale dienstverlening en door het teveel aan bestuurslagen te reduceren.

2 De verhouding tussen politieke en ambtelijke actoren moet duidelijker en eenvoudiger, met minder over-lappingen en meer consistente taakpakketten, en door effectieve coördinatie binnen en tussen beleidsdo-meinen.

3 De combinatie van diverse pakketten federale bevoegdheidsoverdrachten en feitelijk gegroeide overlegni-veaus heeft geleid tot een te grote bestuurlijke drukte met te veel bestuurslagen per beleidsdomein. Het wieden van het teveel aan bestuurslagen en -vormen moet leiden tot minder coördinatiekosten, kortere uitvoeringsketens, en een duidelijkere democratische controle en verantwoording. Minder bestuurslagen moeten wegen op een dossier, van bij de totstandkoming tot aan de definitieve eindbeslissing.

4 Overheden werken te veel naast elkaar en te weinig mét anderen. Open dialoog en concrete samenwer-king tussen overheden en met bedrijven moeten speciaal gericht zijn op het realiseren van efficiëntie- en effectiviteitswinsten.

5 De overheden in Vlaanderen moeten proactiever goede voorbeelden en innovaties zoeken en leren van anderen, ook andere overheden. Dat vereist ook een management van de kennis over burgers en gebrui-kers, met een speciale focus op het verbeteren van het te voeren beleid en de te leveren diensten.

De basismanagementfuncties binnen de overheden moeten ook verder gemoderniseerd worden. Het financiële management moet meer gekoppeld worden aan zuinige, efficiënte en effectieve prestaties. Het personeelsmanagement moet eenvoudiger en meer op basis van de opdrachten. Procesmanagement moet meer afhankelijk van kostenbeheersing. Het belanghebbendenmanagement moet meer vanuit de toegevoegde waarde van de consultaties en het overleg worden gevoerd. De digitale overheid moet veel meer het vertrekpunt worden voor de toekomstige werking van de overheden.

Alleen op die manier kunnen we efficiëntie- en effectiviteitswinsten realiseren, om meer met minder te kun-nen doen, en een slagkrachtige overheid in Vlaanderen garanderen.

10

INLEIDING

In het Pact 2020: Een nieuw toekomstpact voor Vlaanderen is “een efficiënt en doeltreffend bestuur” de belangrijke vierde prioriteit. Van de twintig daaraan gekoppelde doelstellingen hebben er drie expliciet betrekking op die over-heid. De voorstellen van de Commissie liggen in het verlengde van die doelstellingen.

Volgens OESO-studies maken goed functionerende overheden in Westerse democratieën een positief verschil in een samenleving. Die vaststelling wordt overigens door de dagelijkse realiteit bevestigd. Overheden die goed functioneren, dragen bij tot de welvaart en het welzijn van een bevolking. In tijden van voorspoed vormen ze een hefboom en in tijden van crisis zorgen ze voor vangnetten en oplossingen die niemand anders in de samenleving kan garanderen.

Overheden zijn kernspelers in moderne samenlevingen. Ze dragen bij tot economische groei, zijn actief in het leveren van goederen en diensten, reguleren het gedrag van ondernemingen en burgers, en herverdelen het in-komen binnen en tussen generaties. Activiteiten van overheden hebben een invloed op het dagelijkse leven van mensen en organisaties, van de wieg tot aan het graf. Overheden zijn actief met diensten of zorgen voor de juiste omkadering voor gezondheid en onderwijs, de arbeidsmarkt, mobiliteit en infrastructuur, activiteiten van onder-nemingen, milieu, maar ook cultuur en sport, of veiligheid.

De intensiteit waarmee dat gebeurt, verschilt van land tot land binnen de OESO. Het aandeel in het bruto bin-nenlands product dat de overheid besteedt, kan variëren tussen 30% en 55%. Hoeveel dat aandeel bedraagt, is een keuze die politiek gedragen is, maar die meestal ook tot een maatschappelijke cultuur behoort. Zo hebben de landen in Scandinavië een andere traditie dan bepaalde Angelsaksische landen.

Daarom is goed overheidsbestuur een kritieke variabele voor een duurzame ontwikkeling van onze economische welvaart, maar ook voor ons sociaal en ecologisch welzijn. Wat overheden doen, maakt een verschil, en de wijze waarop ze dat doen evenzeer. Het optreden van de overheid in de samenleving moet aan veel criteria beantwoor-den. Dat optreden moet democratisch en legitiem zijn. Overheden moeten conform de regels van een rechtsstaat handelen. De overheid en haar politieke en ambtelijke vertegenwoordigers moeten het algemeen belang voor-staan, niet hun particulier belang. In dit rapport ligt de nadruk op de eis dat overheden efficiënt en effectief moeten handelen. Overheden moeten datgene doen wat positieve effecten sorteert voor de samenleving, ze moet met andere woorden effectief zijn. Overheden moeten dat ook doen door de middelen zo goed mogelijk in te zetten: zuinig en efficiënt.

Het is essentieel voor onze toekomst, tot in 2020 maar ook daarna, dat we weten wat de overheden in Vlaanderen zullen moeten blijven doen, wat ze niet meer hoeven te doen, maar ook welke nieuwe taken ze zullen moeten opnemen. Onze samenlevingen zijn complex en zeer afhankelijk geworden. Complexiteit laat zich voelen op vele vlakken zoals bij nieuw samengestelde gezinnen, specialistische arbeidsmarkten, geneeskundige verzorging, on-doorzichtige financiële markten of ingewikkelde voedselketens. De afhankelijkheid laat zich ook sterk voelen, zowel van het buitenland als van de technologie. Het besef van afhankelijkheid hangt samen met het risico dat een samenleving loopt. De snelheid en de omvang van problemen zorgen er soms voor dat we twijfelen aan de mogelijkheid van de overheid om het hoofd te bieden aan plotse uitdagingen. Overheden moeten zorgen voor normale, maar nog veel meer voor abnormale opdrachten in momenten van crisis. Ook hier moeten ze zeer slagkrachtig kunnen zijn en soms zware schokken opvangen. Onze overheden moeten met al die uitdagingen

11

rekening houden. Ze mogen vooral nooit de zwakste schakel in een economische, sociale, en ecologische keten worden. Dat is een grote verantwoordelijkheid die we allen samen dragen. Politici en ambtenaren moeten hun verantwoordelijkheid nemen, maar ook burgers en bedrijven moeten als gebruiker van overheidsdiensten even-goed geresponsabiliseerd worden.

We hebben de overheden die we verdienen. Daarom moet er permanent aandacht zijn voor wat overheden doen, en hoe ze dat doen. Welk soort overheid wensen we? Hoe kunnen we de efficiëntie en de effectiviteit van onze overheden verbeteren? Dat Betekent dat we stelling moeten nemen, als verantwoordelijke samenleving. Het is geen monopolie van politici en ambtenaren, maar iets wat we permanent moeten bewaken, opvolgen, evalueren en bijsturen.

De economische context is cruciaal. De bomen groeien niet meer tot in de hemel. De vraag om meer middelen is geen realistisch perspectief in het huidige economische klimaat. De opdracht zal erin bestaan beter te doen, met ongetwijfeld minder middelen. We moeten ruimte scheppen om vrijgemaakte middelen te investeren in nieuwe opdrachten.

De Europese context is essentieel. Vlaanderen is maar één van de regio’s in Europa. Een efficiënte en effectieve overheid in Vlaanderen moet een concurrentieverschil maken binnen Europa. Meer doen met minder middelen levert een bonus op voor de welvaart en het welzijn van een regio. Sommige rangordes van regio’s geven aan, ondanks alle noodzakelijke voorbehoud die bij rangordes moeten worden gemaakt, dat Vlaanderen beter moet en beter kan.

Een efficiënte en effectieve overheid komt er niet vanzelf. Er moet hard en permanent aan gewerkt worden. Er moet een gedeelde maatschappelijke visie zijn over wie wat moet doen binnen de overheden, tussen de overheden en tussen de overheden en haar partners in de samenleving. Soms lijkt het dat publiek-publieke samenwerking nog moeilijker is dan publiek-private samenwerking. Er moeten duidelijke verantwoordelijkheden worden toegekend aan de verschillende bestuurslagen en organisaties. Op een transparante manier moet er verantwoording worden afgelegd. Rekenschap geven over efficiëntie en effectiviteit is essentieel. Innovatie en creativiteit zijn meer dan ooit een opdracht voor overheden.

Het rapport van de Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid wil bijdragen aan dit noodzakelijke debat en richting geven aan de oplossingen. De commissie nodigt ook alle verantwoordelijke organisaties en legitieme plat-formen uit om samen werk te maken van die efficiënte en effectieve overheden. Als de overheid geen deel van het probleem wil worden, moet ze een deel van de oplossing zijn.

In die zin passen de conclusies van de commissie in het Pact 2020. De afspraak dat de strategie en de doelstellingen van het Pact 2020 in nauw overleg met de sociale partners worden geoperationaliseerd, moet ook de doorbraken insluiten zoals die door de commissie zijn voorgesteld. Aangezien het rapport van de commissie spreekt over alle overheden in Vlaanderen, inclusief de lokale besturen, zal het noodzakelijk blijken om de lokale en intermediaire besturen en hun geëigende vertegenwoordigende organisaties bij de debatten en afspraken te betrekken. Volledig in de lijn van het Pact 2020 moeten de voorstellen van de commissie het voorwerp vormen van verdere concreti-sering, monitoring en evaluatie. De commissie is ervanovertuigd dat met de voorgestelde doorbraken binnen een reeks van domeinen de overheid een sterker deel wordt van de oplossing.

12

Het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de overheid heeft nooit een ’einde’, ook niet in 2020. Het moet een continu en onomkeerbaar proces zijn, dat veel maatwerk inhoudt en dat vooral geen nieuwe rigide algemene regels mag genereren.

Daarbij moet steeds meer gefocust worden op prestaties (output en effecten), en niet alleen op de middelen en de activiteiten. Dat vereist een cultuuromslag naar een openheid voor verandering. Wettelijke kaders en structuren zijn hierbij onvoldoende. Dat alles vergt een grote gedragenheid door politici en ambtenaren, en de overtuiging aan een gemeenschappelijk doel te werken. Het vraagt ook vertrouwenswekkend en kordaat leiderschap voor verandering. Die verandering moet stabiel zijn in de richting die ze uitgaat, consistent in de uitvoering en geloof-waardig in de aanpak ervan.

Het ergste wat kan gebeuren is dat bij elke wijziging van de legislatuur, de marsrichting zou veranderen, of dat afgesproken of zelfs decretaal vastgelegde principes anders of niet worden uitgevoerd. Een dergelijke ontwikke-ling legt een hypotheek op duurzame en cumulatieve verandering en verbetering. Uiteindelijk leidt ze zelfs tot een grotere inefficiëntie en ineffectiviteit omdat nutteloze veranderingen veel energie en goodwill opslorpen.

Daarom is het essentieel dat er een gedeeld en gedragen project is, vanaf nu tot 2020, met duidelijke mijlpalen en verantwoordelijken. Alleen dan zullen slagkrachtige overheden in Vlaanderen een efficiënte en effectieve bijdrage leveren tot onze welvaart en ons welzijn.

13

VISIE: EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID IN VLAANDEREN

De overheden in Vlaanderen dragen op een overtuigende en slagkrachtige manier bij tot duurzame welvaart en welzijn voor de hele bevolking. Daartoe:

1 voeren ze een proactief en effectief beleid voor burgers, bedrijven, organisaties en instellingen

2 hebben ze duidelijke kerntaken en doelstellingen, communiceren ze over het besliste beleid en leggen ze op een transparante manier verantwoording af over hun zuinige, efficiënte, duurzame, effectieve en integere werking om de tevredenheid en het vertrouwen te vergroten

3 willen ze dat de administratie een hoeksteen is van de voorbereiding, planning, uitvoering, controle, eva-luatie en communicatie van dat beleid

4 voeren ze een modern personeelsbeleid met de nodige aandacht voor onder meer diversiteit, competen-ties, loopbaanontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en werkomgeving.

14

DOELSTELLINGEN VOOR EEN SLAGKRACHTIGE VLAAMSE OVERHEID

Opdat die visie wordt gerealiseerd en Vlaanderen in 2020 een Europese topregio is, is een zeer performante publieke sector vereist. Daartoe moet de onderstaande algemene doelstelling vóór 2020 worden gereali-seerd.

Algemene doelstelling. De overheden in Vlaanderen behoren tot de top binnen Europa. Op kruissnel-heid garanderen ze een performant, klantvriendelijk, betrouwbaar en betaalbaar beleid. De adminis-traties zorgen voor het goede beheer en de optimale dienstverlening ten aanzien van de bevolking, organisaties en bedrijven. Dat vereist een sturing, beheersing, toezicht, opvolging, evaluatie en ver-antwoording die functioneel en effectief zijn.

Om die algemene doelstelling te behalen moeten de volgende vijf meer concrete doelstellingen worden gerealiseerd:

1 Uitstekende dienstverlening aan de bevolking met haar burgers en bedrijven moet door een hoge toe-gevoegde waarde leiden tot tevredenheid en vertrouwen.

Om tot deze hoogstaande dienstverlening te komen moet de opvolging van de toegevoegde waarde, de tevredenheid en het vertrouwen als basis dienen voor een concreet verbeteringsbeleid van de geleverde diensten.

2 De politiek-ambtelijke verhoudingen worden zo gereorganiseerd dat het politieke primaat samengaat met een effectieve responsabilisering van de administratie.

Daartoe moet er voor een doorbraak worden gezorgd met betrekking tot de afslanking van de kabinet-ten en de taakverdeling tussen de politiek en de administratie.

3 Er is een vereenvoudiging van de verschillende bestuurslagen en -vormen op basis van afgesproken kern-taken en homogene bevoegdheden die efficiënt en doeltreffend kunnen worden uitgevoerd en die een democratische controle mogelijk laten.

Vanuit een interne Vlaamse staatshervorming moet er per beleidssector een reductie komen van het teveel aan bestuurslagen en -vormen. Het principe van de subsidiariteit moet daarbij consequent worden aangehouden. Ook de versnipperde bevoegdheden tussen het federale en het Vlaamse niveau zijn een belangrijke bron van inefficiëntie en ineffectiviteit. Interbestuurlijke samenwerking en het benutten van synergieën moeten de efficiëntie en de effectiviteit verhogen.

Die doorbraak moet dan ook zorgen voor een duidelijke reductie van de interne administratieve lasten, vooral voor de lokale besturen. Ze moet ook leiden tot minder coördinatiekosten binnen de overheid. Daardoor kan er ruimte komen om het beleid, het beheer en de dienstverlening beter in het Europese kader te laten passen.

15

4 De overheid betrekt de burgers/gebruikers, de bedrijven en organisaties, en de andere overheden door dialoog en samenwerkingsverbanden zodat het beleid, het beheer en de dienstverlening aan legitimiteit en effectiviteit winnen. De overheid betrekt en responsabiliseert ook haar eigen personeel om de tevre-denheid en de motivatie te bevorderen.

Daartoe moeten overheden in Vlaanderen openstaan voor nieuwe en vernieuwde samenwerkingsver-banden. Overheden in Vlaanderen moeten daarom ook veel beter geïnformeerd zijn over zowel huidige als toekomstige burgers en gebruikers. Dat kan alleen als overheden in Vlaanderen werkelijk lerende en innoverende organisaties zijn.

5 Er is een functioneel beleids- en beheersinstrumentarium dat toelaat verantwoordelijkheden toe te kennen en verantwoording af te leggen.

Dat betekent dat er een positieve balans moet zijn van kosten en baten van ingezette beleidsinstrumenten. Het betekent eveneens dat er een financieel instrumentarium is dat kosten en prestaties stuurt en opvolgt, dat er een personeelsbeleid is dat de juiste medewerkers aantrekt en motiveert, dat er een ICT-instrumentarium is dat een performante werking van de overheidsdiensten ondersteunt, en dat er een logistiek kader en gebou-wenbeleid is, die bijdragen tot een betere dienstverlening en het welzijn van de medewerkers bevorderen.

In de eerste plaats moet daarvoor een financieel beleid en beheer zijn dat systematisch gericht is op zuinig-heid, efficiëntie, en effectiviteit. Essentieel is ook dat het personeel een hefboom is en blijft om dat beleid en beheer slagkrachtig te laten zijn. Dat moet ook het procesmatig denken versterken waardoor processen efficiënter kunnen worden afgewikkeld. Overheden in Vlaanderen moeten ook veel meer digitale overheden worden.

16

Doelstelling 1. Uitstekende dienstverlening met een hoge toegevoegde waarde aan de bevolking, organisaties en bedrijven moet leiden tot tevredenheid en vertrouwen.

Domein 1: Een overheid in dienst van de samenlevingOverheden hebben jarenlang hun legitimiteit afgeleid van de rechtmatigheid en het democratisch gehalte van hun handelen. Naarmate ze zelf meer diensten begonnen te leveren en daarmee ook het beslag op de middelen toenam, werd ook de wijze waarop die overheden als producent van goederen en diensten optra-den, een belangrijk onderdeel in de opbouw van die legitimiteit.

Legitimiteit van de overheid hangt samen met het leveren van de juiste diensten, op een manier die zuinig, doelmatig en doeltreffend is, waardoor een zichtbare maatschappelijke en economische toegevoegde waarde wordt gegarandeerd. Kwalitatieve dienstverlening kan niet meer zonder openheid in alle fasen van het pro-ces, dus vanaf de voorbereiding, beslissing en uitvoering, tot aan de evaluatie. Gebruikershandvesten geven rechten en plichten aan gebruikers. Onafhankelijke regulatoren sturen en bepalen verhoudingen van leve-ranciers en gebruikers. Bijgevolg is er ook behoefte aan goede handvesten en goede regulatoren.

Er moet ook actuele en interpreteerbare informatie zijn over de kwaliteit van de dienstverlening van de Vlaamse administratie. Er moeten periodiek gebruikersbevragingen worden georganiseerd. De verzamelde informatie moet betrekking hebben op verwachtingen, percepties, tevredenheid, vertrouwen, en de moge-lijke relaties daartussen. Beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten maken melding van die bevragingen, die zo worden georganiseerd dat ze ook nuttig zijn voor vergelijkingen in de tijd en tussen en-titeiten. Er moet een toegankelijke en exploiteerbare databank zijn van die gebruikersbevragingen. Op basis van die informatie worden verbeteringsstrategieën ontwikkeld. Er wordt duidelijk gecommuniceerd over de bereikte verbeteringen in de dienstverlening aan burgers, organisaties en bedrijven.

In dat verband moet elke burger, elke organisatie of elk bedrijf probleemoplossende aanspreekpunten heb-ben. Dat leidt onmiddellijk tot de noodzaak om bestuurslaagoverschrijdend te werken, om geïntegreerd te wer-ken en om databanken over personen, organisaties en grondgebied zo te organiseren dat ze de dienstverlening veel meer ondersteunen. Alleen dan zal er een uitstekende dienstverlening gegarandeerd kunnen worden.

KPI 1.1: Geïntegreerd project rond klanten (one face to the customer): het Contactpunt Vlaamse Infolijn (1700) met de lokale besturen en met de federale diensten.

Omschrijving Burgers worden op een klantvriendelijke wijze opgevangen. De behandelende ambtenaar fungeert niet meer louter als een informatiebron, maar beheert een dossier en neemt daarbij zelf het initiatief om andere diensten (eventueel op verschillende bestuursniveaus) in te schakelen ten behoeve van de burger-klant. De burger-klant ontvangt een geïntegreerd antwoord en hoeft dus de andere diensten niet meer zelf aan te schrijven. Hierbij wordt het Contactpunt Vlaamse Infolijn (verder: Infolijn) opengesteld voor de lokale en de federale besturen. Verschil-lende opties voor interactie tussen deze actoren zijn mogelijk:- de ambtenaren van lokale en federale besturen kunnen de Infolijn contacteren om de juiste dienst te vinden;- de ambtenaren van lokale en federale besturen kunnen de burger/klant doorverwijzen naar de Infolijn voor een geïntegreerd antwoord;- de Infolijn kan haar applicaties toegankelijk maken voor ambtenaren van lokale en federale besturen; - er kan van de Infolijn worden verwacht dat zij bij de betrokken entiteiten van de Vlaamse overheid dossiers initieert;- ...Op welke bestuurslaag de burger een overheid ook contacteert (gemeente, OCMW, provincie, Vlaamse niveau, federaal), telkens moet er minstens een doorverwijzing zijn, desnoods naar een andere organisatie op een andere bestuurslaag.

17

Meetbaarheid Aantal afgesloten samenwerkingsprotocollen over de virtuele integratie van de doorverwijzing van de burger.

Verwachte resultaten Alle lokale besturen hebben met de Vlaamse en de federale overheid een samenwerkingsprotocol tegen 2020 waardoor een effectief virtueel samenwerkingsverband tussen overheden is gerealiseerd via de Infolijn.

Trekker Te bepalen

Interveniërende actoren Te bepalen

Eindverantwoordelijkheid Te bepalen

KPI 1.2: Realiseren van significante efficiëntiewinsten

Omschrijving Elk jaar beslist de Vlaamse Regering zowel globaal als per beleidsdomein, hoeveel of welke efficiëntiewinst waar of waarop moet worden gerealiseerd. De voorgestelde en uiteindelijk verworven efficiëntiewinsten moeten reëel en auditeerbaar zijn.De voorgestelde en uiteindelijk verworven efficiëntiewinsten moeten reëel en auditeer-baar zijn. Dit kan verschillende vormen aannemen: meer dienstverlening met evenveel middelen, of dezelfde dienstverlening met minder middelen, of meer dienstverlening met minder middelen. De gerealiseerde efficiëntiewinsten worden geauditeerd. Elk beleidsdo-mein, doet concrete voorstellen.

Meetbaarheid Euros

Verwachte resultaten Demonstreerbare en auditeerbare verbetering van de relatie middelen - prestaties.

Trekker Te bepalen



Doelstelling 2. De politiek-ambtelijke verhoudingen worden zo gereorganiseerd dat het politieke pri-maat samengaat met een effectieve responsabilisering van de administratie.

Domein 2: Gezonde politiek-ambtelijke en binnenambtelijke verhoudingen Opdat de doelstelling met betrekking tot de organisatie van de politiek-ambtelijke verhoudingen wordt be-reikt, is het noodzakelijk doorbraken te realiseren tussen de politiek en de administratie, heel specifiek wat de kabinetten betreft. Dat is bijna de voorwaarde om op Vlaams niveau vervolgens ook doorbraken te realiseren binnen en tussen de beleidsdomeinen.

De onderstaande doorbraken zijn daarom essentieel.

1. Tussen politiek en administratie: de kabinetten halveren

Het primaat van de politiek beoogt een duidelijke en consistente taakverdeling tussen het politieke en het ad-ministratieve niveau enerzijds, en het middenveld anderzijds. Het vertrekt van het basisuitgangspunt dat het overheidsbeleid moet worden bepaald op het politieke niveau en door diegenen die politiek verantwoordelijk zijn (Vlaamse Regering), mede op basis van maatschappelijke situaties, signalen en tendensen. De Vlaamse Regering bepaalt het beleid ten behoeve van de maatschappelijke belangen en verwachtingen; ze bepaalt en stuurt het beleid en oefent er toezicht op uit, in samenspraak met het Vlaams Parlement.

De Vlaamse administratie ondersteunt haar regering. Ze zorgt voor de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het beleid. Het maatschappelijk middenveld wordt actief betrokken bij de voorbereiding, invul-ling en uitvoering van het beleid, maar heeft geen rechtstreeks beslissingsrecht.

18

Het ministeriële kabinet met politieke raadgevers steunt de minister bij de politieke beleidsbepaling en -keuzes. Daarnaast ontvangt de minister vanuit de administratie beleidsvoorstellen, die vervolgens politiek worden afgewogen. Dat is de uitwerking van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid (BBB), dat in afgelijnde be-voegdheden voorziet tussen de minister, diens kabinet en de administratie die onder de bevoegdheid van die minister valt. De beleidsondersteuning in de administratie wordt door de minister aangestuurd, terwijl de rol van zijn kabinet tot politiek advies beperkt blijft. Erg veel moeilijkheden in de werking van de administratie komen voort uit het feit dat de kabinetten vaak tussenbeid komen in louter uitvoerende dossiers, door vaak nog verouderd en verkeerd begrepen dienstbetoon of door de opdracht zaken ‘te regelen’.

Zowel de (maximale) omvang als de taakomschrijving van de kabinetten is juridisch verankerd. Die veran-kering voorziet in een essentieel politiek adviserende functie van de kabinetsleden. Het takenpakket van de kabinetten heeft zich echter gaandeweg uitgebreid tot advisering van de minister op het tactische en operationele niveau (het zogenaamde micro-management), hoewel die niveaus volgens het kaderdecreet BBB exclusief aan de administratie toekomen. Dat zorgt voor een nodeloze en onvermijdelijke overlapping. Bovendien hypothekeert die bevoegdheidsuitbreiding een goede werkrelatie tussen de (top van de) adminis-tratie, de minister en het kabinet. Onderling wantrouwen is daar dikwijls een direct gevolg van. De omvang en de huidige taakinvulling van de kabinetten ondermijnt de complementaire rollen en de responsabilisering van de topadministratie.

Ondanks verschillende politieke intenties in het verleden, zijn kabinetten, wat het aantal personeelsleden en hun relaties met de administraties betreft, wisselend gebleken. Zo voorziet de huidige regelgeving in een formatie van ten hoogste 490 voltijdse equivalenten (VTE) voor tien ministers (2007). Tussen december 2002 en september 2006 kan een gestage toename van het aantal kabinetsleden worden geconstateerd. Alleen na het vertrek van een Vlaams minister in 2008 is het aantal personeelsleden teruggelopen, namelijk van 460,2 VTE naar 408,6 VTE.

Daarom is het aangewezen dat een beperkt aantal politieke raadgevers de minister voor de politieke be-leidsbepaling adviseert, zodat departementen en agentschappen hun opdracht inzake beleidsondersteuning, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie volwaardig kunnen opnemen.

Een structureel overleg tussen de minister en de topambtenaren blijft noodzakelijk. Daarbij moet het duide-lijk zijn voor de minister wie in het beleidsdomein de eindverantwoordelijkheid draagt.

De nieuwe relatie tussen het politieke en het ambtelijke niveau wordt gekenmerkt door een zakelijke, prag-matische samenwerking die gericht is op het omzetten van politieke prioriteiten in effectief beleid. De kabi-netten moeten worden herleid tot een functioneel minimum. Dat betekent bijvoorbeeld acht kabinetsleden (niveau A) per minister (plus vijf kabinetsleden voor de minister-president en de viceminister-president) en tien uitvoerende kabinetsmedewerkers (inclusief het privékabinet). Die aantallen kunnen aangepast worden op basis van de bevoegdheden. Globaal moet echter minimaal een halvering van het huidige aantal kabi-netsmedewerkers voor de hele regering worden behaald. Alle ambtenaren die op kabinetten werken, moeten er ook formeel gedetacheerd worden.

Om tot een constructieve samenwerking te komen wordt een charter opgesteld tussen de minister met zijn kabinet en de administratie. Dat charter bevat onder meer de volgende elementen:• De bevoegdheden van het kabinet en de bevoegdheden van de administratie worden duidelijk afgebakend;

19

• Het politieke niveau heeft, na de administratieve voorbereiding, het overwicht over alle beleidslijnen (primaat van de politiek);

• De administratief-organisatorische kwesties behoren uitsluitend tot de bevoegdheid van de administraties;• Er wordt een deontologische code opgesteld die zowel door administratie als door kabinet moet worden

nageleefd;• Responsabilisering en beheersautonomie staan centraal, maar evenzeer performantie en efficiëntie;• Alle documenten van een dossier zijn bij de administratie aanwezig;• Alle opdrachten aan de administratie gaan uit van de minister of diens kabinetschef. Ze worden steeds

genotuleerd.

Op korte termijn neemt de regering de volgende drie maatregelen:• opstellen en aannemen van een charter;• vastleggen en bewaken van de aantallen bij het aantreden van de nieuwe regering;• het opleggen van een deontologische code voor kabinetsmedewerkers.

Het is de verantwoordelijkheid van de volgende Vlaamse Regering om bij het begin van de legislatuur die maatregelen te nemen en de naleving ervan te garanderen. Op korte termijn zal dat bijdragen tot een ef-ficiëntiewinst omdat de dysfuncties van het kabinetsysteem teniet worden gedaan, de voordelen worden behouden, en de administratie op een loyale en competente manier ter beschikking is van de minister.

Het is duidelijk dat deze en vergelijkbare maatregelen in het verleden al genomen zijn, zonder duurzaam succes. Een cultuuromslag en een voluntarisme zijn daarom onontbeerlijk, zowel bij de politiek als bij de administratie. In ieder geval moet zowel bij de politiek als bij de administratie de overtuiging bestaan dat een doorbraak beheersmatig noodzakelijk, ambtelijk mogelijk, maar bovenal politiek wenselijk is. Elk jaar levert de Vlaamse Regering, zoals nu ook al het geval is, een rapport af over het aantal kabinetsmedewerkers en hun functie en detachering. Het is echter belangrijk dat het Vlaams Parlement zich daarover vervolgens bij een motie uitspreekt.

2. Over beleidsdomeinen heen: voldoende coördineren en samenwerken

De Vlaamse administratie heeft de afgelopen jaren, op basis van het kaderdecreet BBB, fundamentele hervor-mingen doorgevoerd. Het decreet en zijn principes blijven gelden. Ze vormen een goede grondslag om de doelstellingen te realiseren tijdens de volgende legislaturen. Niettemin kan het nuttig zijn BBB aan te passen aan de ontwikkelingen in het overheidsmanagement.

De BBB-filosofie kan als volgt worden samengevat: responsabilisering, transparantie, afbakening van de on-derscheiden rol van politiek en administratie, geen hiërarchie tussen departement en agentschap, voldoende coördinatie tussen politiek en administratie en tussen departementen en agentschappen (overleg tussen de Vlaamse Regering en het college van ambtenaren-generaal (CAG), het CAG, de beleidsraden, de manage-mentcomités), directe aansturing door de minister van de entiteiten met beheersovereenkomsten en taakver-deling tussen departement en agentschappen, gekoppeld aan een constructieve samenwerking met respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid.

Er is wel behoefte aan een evaluatie van de uitvoering van BBB en, afhankelijke van de resultaten van die evaluatie, van een bijsturing van de implementatie, vooral met de bedoeling BBB volgens zijn coherente

20

principes te implementeren. Bovendien is het noodzakelijk om, anticiperend op de nieuwe behoeften en uit-dagingen voor de administratie, daar bij de verdere implementatie van BBB rekening mee te houden.

Een centrale problematiek is de vaststelling dat autonomie en specialisatie pas nuttig zijn voor doelmatig en doeltreffend beleid en beheer als er navenante coördinatie is. Het is essentieel dat de coördinatie wordt gegarandeerd tussen politiek en administratie, maar ook tussen beleidsdomeinen, binnen een beleidsdomein en over beleidsvelden heen voor ondersteunende diensten. De OESO raadt de Vlaamse Regering aan om in-spanningen te leveren zodat die horizontale en transsectorale samenwerking in overheidsdiensten toeneemt; zo niet leidt dat tot een bestuur met ontkoppelde compartimenten.

Het college van ambtenaren-generaal (CAG) is in 2007 door de Vlaamse Regering in het leven geroepen als een permanent ambtelijk en overheidsbreed instrument. Het is gericht op een politiek-ambtelijke dialoog en op afstemming met betrekking tot het bepalen van (de krachtlijnen van) een organisatiebreed beleid en kan daarin standpunten innemen ten behoeve van het politieke niveau. Door zijn heterogene samenstelling vertegenwoordigt het CAG ook – zij het informeel – de volledige Vlaamse administratie. Officieel is het CAG nog steeds een informeel adviesorgaan, zij het met een steeds groeiende autoriteit. Hoewel het CAG enige tijd naar zijn rol heeft moeten zoeken, wordt het algemeen positief geëvalueerd wegens zijn slagkracht. Toch moet er nog meer duidelijkheid worden gecreëerd over de adviserende of beslissende rol die het CAG zou kunnen aannemen, naargelang het onderwerp.

Daarom is het essentieel dat het CAG het hoogste ambtelijk formeel orgaan wordt dat besluitvormend is voor de coördinatie over de beleidsdomeinen heen. Voor de afstemming inzake organisatiegerichte aangele-genheden zoals personeelsbeleid, kan het CAG bijvoorbeeld een meer formele rol opnemen voor organisa-tiebrede afstemming en coördinatie. Het CAG overlegt regelmatig met de regering over beleidsdomeinover-schrijdende en organisatiebrede problemen van beleid en beheer. Elk jaar wordt een verslag opgesteld van de gemeenschappelijke initiatieven en de bereikte resultaten ten behoeve van een globale evaluatie.

Het CAG moet het projectmatig werken stimuleren en opvolgen. Hierbij kunnen de volgende beleidsdo-meinoverschrijdende projecten opgestart worden om de coördinatie en de samenwerking te garanderen:• netwerken en gestructureerd overleg rond gemeenschappelijke thema’s;• horizontale projecten/programma’s met bijbehorende horizontale budgetten;• opvolging van horizontale onderdelen in beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten, en

beleidseffectenrapporten;• gestandaardiseerde boordtabellen per beleidsdomein, voor alle beleidsdomeinen, rond alle gemeenschap-

pelijke en daarom vergelijkbare aspecten van beheer en beleid. Die tabellen worden opgesteld met het oog op interne en externe vergelijkingen.

Wat de afstemming inzake maatschappelijke, extern gerichte thema’s betreft zoals, bij voorbeeld, ouderenbe-leid of plattelandsbeleid, heeft het CAG (met input van de managementcomités) een aantal van die thema’s waarbij beleidsdomeinoverschrijdend moet worden samengewerkt, opgelijst en aangeduid welke beleids-domeinen optreden als trekker. Opdat de bevoegde administratie haar beleidsvoorbereidende rol optimaal zou kunnen vervullen, moet ze aanwezig zijn bij elke IKW. Naast het CAG moeten alle topambtenaren oog hebben voor beleidsdomeinoverschrijdend werken. Dat moet via de beheersovereenkomst afgesproken en opgevolgd worden. Dat kan op korte termijn gerealiseerd worden. Het is duidelijk dat die horizontale be-leidsoverschrijdende samenwerking en coördinatie tot efficiëntie- of effectiviteitswinst zal leiden.

21

3. Binnen beleidsdomeinen: bestaande instrumenten effectief benutten

De beleidsraad vormt het cruciale aanknopingspunt tussen het politieke niveau en het beleidsdomein waar-langs het beleid effectief uitvoering krijgt. Daarnaast fungeert binnen elk beleidsdomein een managementco-mité, samengesteld uit de leidend ambtenaren van het departement en de agentschappen. Het is opgezet als een interactief platform dat constructieve interactie tussen de entiteitshoofden moet garanderen. Het treedt in hoofdzaak op in aangelegenheden die een algemene – over de entiteiten heen dragende – repercussie heb-ben, en sluit als zodanig bilaterale contacten tussen hoofden van entiteiten niet uit.

Meer kennisdeling tussen en binnen beleidsdomeinen is vereist. Risico’s moeten beter worden ingeschat en er moet geleerd worden uit elkaars ervaringen. De in BBB omschreven concrete taakafbakening moet in alle beleidsdomeinen worden gerealiseerd.

Binnen elk beleidsdomein is er een nevenschikking van departement en agentschappen. Daarom is het des te belangrijker en noodzakelijker dat de coördinatie tussen departement en agentschappen wordt gegaran-deerd. Dat kan door:• een effectief werkende beleidsraad onder de effectieve aanwezigheid van de minister, waarop alle be-

leidsproblematieken aan bod komen bij de voorbereiding, de opvolging, de behaalde resultaten en de algemene evaluatie van de beleidseffecten;

• een effectief werkend managementcomité;• een afstemming van strategie en planning waarbij er een expliciete samenhang moet zijn van: • strategische plannen, beleidsnota’s, beleidsbrieven, begroting, beheersovereenkomsten, • monitoring, boekhoudinformatie, contractopvolging, • evaluatie van het beleid (binnen het domein en per veld), • het opnemen in de beheersovereenkomst of in de managementovereenkomst van iedere entiteit van

concrete doelstellingen voor te behalen efficiëntiewinsten, waarbij de doelstellingen onderling afgestemd worden en de ervaringen uitgewisseld worden.

Jaarlijks zal in het verslag van de beleidsraad een evaluatie worden opgenomen van de uitvoering van de be-heersovereenkomsten (agentschappen) of managementovereenkomsten (departementen) als het bepalend element in de taakuitoefening en de verhouding tussen de minister en zijn entiteiten, met een appreciatie van hun zuinigheid, doelmatigheid en doeltreffendheid.

Op korte termijn moet de coördinatie binnen elk beleidsdomein veel beter gegarandeerd worden. Het con-solideren van de middelen over alle constituerende onderdelen van het beleidsdomein moet hier worden doorgetrokken op het niveau van de bijdrage van de in de beheersovereenkomsten gedefinieerde prestaties tot de beleidseffecten binnen het beleidsdomein.

Op korte termijn moet er per beleidsdomein een beleidseffectenrapport worden opgsteld, met een expliciete verwijzing naar de vooropgestelde beleidseffecten en de bijdragen van alle onderdelen van dat beleidsdomein tot die beleidseffecten. Dat rapport, dat onder de verantwoordelijkheid van het managementcomité valt, moet het voorwerp zijn van een debat in de beleidsraad. Het is duidelijk dat het afstemmen van de onder-delen van een beleidsdomein en het benadrukken van de bijdragen van elk onderdeel tot de gemeenschap-pelijke beleidseffecten tot een grotere focus op efficiëntie en de effectiviteit leiden.

22

KPI 2.1: Opmaak van, en correct en consistent naleven van charter door minister en administratie; deontolo-gische code en opvolging van de toepassing; deontologische code ook toepassen op kabinetsleden.

Omschrijving Het charter bepaalt de professionele relaties tussen het politieke en het ambtelijke niveau, en bakent bevoegdheden en verantwoordelijkheden af.

Meetbaarheid De beleidsraad komt maandelijks bijeen onder het effectieve voorzitterschap van de mi-nister en behandelt de krachtlijnen van het beleid en de grote maatschappelijke projecten binnen het beleidsdomein.

Verwachte resultaten Functionerende beleidsraad, bestaan van charter op politiek-ambtelijk niveau, deontolo-gische code.

Trekker Te bepalen



KPI 2.2: Halvering van de VTE van kabinetten voor 2010

Omschrijving De samenstelling van de kabinetten moeten worden gezien in het licht van de politiek-ambtelijke verhoudingen, met het oog op de afslanking (halvering) ervan.

Meetbaarheid Minimaal een halvering van het aantal kabinetsleden en -medewerkers vanaf de volgende regering (2009).

Verwachte resultaten Optimale beleidsondersteuning

Trekker Te bepalen



Doelstelling 3. Er is een vereenvoudiging van de verschillende bestuurslagen en -vormen op basis van afgesproken kerntaken en homogene bevoegdheden die efficiënt en doeltreffend kunnen worden uitgevoerd en die een democratische controle mogelijk laten.

Domein 3: Nieuwe verhoudingen tussen bestuurslagen met het oog op een beter beheer en beleidVanuit het perspectief dat er behoefte is aan een vereenvoudiging van de verschillende bestuurslagen en –vormen en op basis van afgesproken kerntaken en homogene bevoegdheden die efficiënt en doeltreffend kunnen worden uitgevoerd, maar die ook een democratische controle mogelijk maken, zijn een aantal doorbraken vereist.Het is duidelijk dat het debat over die nieuwe verhoudingen niet alleen in algemene termen kan worden ge-voerd, maar per beleidssector moeten worden bekeken. Het is ook duidelijk dat naast de activiteiten van de lokale en de Vlaamse besturen, er ook federale en Europese bevoegdheden kunnen zijn.

In ieder geval moet er vanuit een interne Vlaamse staatshervorming per beleidssector een reductie komen van het teveel aan bestuurslagen en -vormen. Daarbij moet men ophouden met de creatie van diverse onei-genlijke extra subregionale beleidsniveaus.

Het principe van de subsidiariteit moet daarbij consequent als uitgangspunt worden aangehouden. De door-braak moet dan ook zorgen voor een duidelijke reductie van de interne administratieve lasten binnen, maar vooral tussen bestuurslagen. Die reductie van de administratieve lasten moet vooral ten goede komen aan de

23

lokale besturen. Ze moet ook leiden tot minder coördinatiekosten binnen de overheid. Daardoor kan er ook ruimte komen om het beleid, het beheer en de dienstverlening beter af te stemmen op het Europese kader.

Het is daarom essentieel dat de onderstaande doorbraken vóór 2020 gerealiseerd worden.

1 Complementair aan de zich opdringende staatshervorming, zal het debat over de bestuurskundige op-bouw binnen Vlaanderen leiden tot een interne ‘Vlaamse staatshervorming’ en een reductie van het aantal bestuurslagen en bestuursvormen, met meer homogene pakketten en sleuteltaken per be-stuurslaag.

Door de stapsgewijze verschuivingen van bevoegdheden en de pragmatische ad-hocoplossingen voor de werking van de overheden, is er niet alleen een veelheid aan bestuurslagen en bestuursvormen, maar zijn er ook niet-homogene bevoegdheidspakketten ontstaan. Zeker de incrementeel gegroeide versnippering van bevoegdheden tussen het federale en het Vlaamse niveau is een belangrijke bron van inefficiëntie en ineffectiviteit. Het te grote aantal organisatorische en budgettaire entiteiten hebben ook bijgedragen tot een versnippering op het Vlaamse niveau. Bovendien voldoen die en-titeiten niet altijd aan de formele voorwaarden om agentschap te zijn, die in het kaderdecreet BBB worden omschreven, zoals daar cumulatief zijn:

1 voldoende uitvoeringstaken,2 meetbaarheid van de te leveren producten of diensten,3 reële mogelijkheid tot aansturing van het agentschap op grond van doelmatigheid, prestaties en kwali-

teit,4 reëel invulbare informatierelatie.

Dat alles heeft voor burgers, bedrijven en organisaties in Vlaanderen geleid tot een bestuurskundig landschap met te veel lagen (Europees, federaal, Vlaams, gedeconcentreerde Vlaamse diensten, provinciaal, interge-meentelijk, stadsregionaal, lokaal). Bovendien zijn er subregionale en stadsregionale samenwerkingsverban-den aan het ontstaan die een nieuwe feitelijke bestuurslaag worden. Dat alles samen is weinig transparant en efficiënt, en het houdt onvoldoende rekening met het subsidiariteitsbeginsel.

Een belangrijke algemene vaststelling is, dat te veel bestuurslagen of instanties over dezelfde materie beslis-singsbevoegdheid hebben. Per dossier zouden minder bestuursniveaus bevoegd moeten zijn. De historisch gegroeide inefficiëntie door de verschillende bestuurslagen moet worden gerationaliseerd in de context van een gebiedsgerichte werking. Die operatie moet per beleidssector verlopen. Een goed overwogen verdere decentralisatie en een beter geïntegreerde beleidsplanning moeten ook leiden tot sterke, politiek en ambte-lijk geresponsabiliseerde lokale besturen. Het is evident dat dit een gemeenschappelijk debat moet worden met alle betrokkenen.

Het lokale bestuursniveau staat het dichtst bij de burgers. Het vertrouwen van burgers in bestuurslagen is, gemiddeld genomen, het grootst in het lokale bestuur. De Stadsmonitor wijst duidelijk in die richting. Voor een land is het een troef om over zeer sterke lokale besturen te beschikken.

In Vlaanderen zijn de lokale besturen reeds sterker en professioneler geworden. Maar er is hier nog een zeer lange weg te gaan. Meer bevoegdheid impliceert echter ook een grotere responsabilisering en dus meer

24

nadruk op zuinig beheer. Vooral bij de gemeenten steeg het aantal personeelsleden erg sterk. Efficiëntie en effectiviteit moeten dan ook sterker worden ingebouwd.

Wie doet wat?

De eerste oefening over de afbakening van de kerntaken tussen de Vlaamse, provinciale en gemeentelijke overheden had een beperkt resultaat en werd maar matig gevolgd. Het uiteindelijk doel, namelijk de ‘ont-strengeling’ van instellingen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, werd niet bereikt. De kansen voor herkenbaarheid en verantwoordelijkheid, effectiviteit en efficiëntie, werden niet benut.

Het debat van de takenverdeling tussen overheden moet uiteraard worden afgeleid van het basisdebat van wat een overheid moet doen en niet (meer) hoeft te doen, nu en in de toekomst. Dat debat moet per sector worden hernomen, met het oog op subsidiariteit en mogelijke synergieën.

Dat betekent concreet:• een meer intensieve samenwerking tussen de verschillende bestuurslagen;• een vernieuwde dialoog met burgers en organisaties uit het maatschappelijke middenveld;• de geboden dienstverlening herbekijken vanuit een geïntegreerde en klantgerichte benadering;• een vernieuwde communicatie met de burger.

Samenwerkende overheden voor een sterker beleid en dienstverlening

Het is belangrijk om te zorgen dat het groeiende takenpakket van de overheden gekoppeld wordt aan vol-doende middelen om die taken ook effectief uit te voeren. Het is eveneens van belang dat er een voldoende evenwicht is tussen hun autonomie en de mogelijkheid van de Vlaamse overheid om een beleid te voeren. Er rust een grote verantwoordelijkheid bij de Vlaamse overheid om haar beleid zo te coördineren dat de lokale besturen daar geen te grote administratieve prijs voor moeten betalen. Bij de lokale besturen zelf ontstaat een problematiek van samenwerking, coördinatie en partnership die een eigen dynamiek heeft waar de Vlaamse overheden dikwijls, vanuit de diverse, meestal ontkoppelde beleids-sectoren, ten onrechte geen rekening mee houden. De beleidscoördinatie op het Vlaamse niveau, of het gebrek daaraan, heeft een grote impact op de werking van de lokale besturen. Het zou niet mogen dat de werking van de ene overheid een negatieve impact heeft op de werking van een andere overheid.Ook voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven is het essentieel dat geïntegreerd werken bestuurslaag-overschrijdend is. Een digitale overheid moet daar een hefboom voor worden. Ook op dat vlak is er een groot deficit aan visie en projecten.

Variabele, transparante en werkende structuren

Per beleidssector kunnen verschillende modellen van taakverdeling en samenwerking optimaal zijn. Zo kan wegens de schaal en de verwevenheid van een gemeente en een OCMW het best een ruime samenwerking worden opgezet door de fusie van verschillende van hun diensten.

Ook de relatie van (algemeen economische) intercommunales en het provinciale niveau kunnen voorwerp zijn van reflectie. De groeiende rol van gedeconcentreerde Vlaamse administraties is ook een factor van be-lang in het debat om tot een economische bestuursstructuur te komen. In ieder geval moet naast de principi-

25

ele criteria van subsidiariteit, bestuurskracht en democratische legitimiteit, ook de concrete en operationele invulling van een efficiënte en effectieve werking sector per sector bekeken worden.

Op korte termijn moeten een aantal proefprojecten worden opgestart om dit uit te voeren. De realisatie van die interne Vlaamse staatshervorming is een sectoraal programma. Vanuit een maatschappelijk debat moet een breed draagvlak ontstaan. Alle overheden moeten hier proactief aan deelnemen. De belangrijkste doel-stelling bestaat erin dat per materie, per dossier minder bestuurslagen beslissingsbevoegdheid hebben.Het is de verantwoordelijkheid van elke beleidssector - politiek, ambtelijk en maatschappelijk - om dit debat op te starten. De Vlaamse Regering neemt daarin een initiatief.

2. Alle plan- en rapporteringsverplichtingen voor de lokale overheden zijn gevat in één geïntegreerd ka-der en worden drastisch gereduceerd tot het beleids- en beheersrelevante minimum.

De aan de lokale besturen toegekende middelen worden steeds meer gekoppeld aan voorwaarden (opmaken van beleidsplannen, opvolgen en rapporteren van resultaten). Die verplichtingen worden binnen de centrale overheid elk vanuit hun eigen logica en timing opgelegd. Op het lokale niveau komt die planlast samen. Om dat te remediëren heeft de Vlaamse Regering al op 20 juli 2006 beslist te werken aan een graduele ver-mindering van de administratieve en planlasten in haar relatie met de lokale besturen. Bovendien wordt een kaderdecreet voorbereid om de procedures voor de subsidies die de Vlaamse overheid aan de lokale besturen verleent, te uniformiseren.

De vraag leeft naar een drastische reductie en een grotere onderlinge afstemming van de planverplichtingen die vanuit de verschillende Vlaamse sectorale beleidsdomeinen worden gevraagd. Lokale besturen ervaren dat de Vlaamse overheid vraagt, soms eist, om geïntegreerd te werken, terwijl de verschillende beleidsdomei-nen regels en verplichtingen uitvaardigen – elk vanuit hun invalshoek en bevoegdheden – die niet op elkaar zijn afgestemd, of in een aantal gevallen zelfs tegenstrijdig zijn. De lokale besturen zijn niet gekant tegen een planmatig beleid. Dat leidt tot verbetering van de beleidsuitvoering en stimuleert de lokale besturen tot het ontwikkelen van een visie op middellange termijn en tot het systematisch vooruitdenken. Daarom moet de Vlaamse overheid:• de verplichtingen afschaffen waarvan de beleidsopvolgende waarde marginaal is;• er minimaal voor zorgen dat de planverplichtingen in een gemeenschappelijk, overkoepelend kader wor-

den gevat;• zelf de plannen van haar beleidsdomeinen integreren, conform het door het Gemeentedecreet verplicht

gestelde strategisch meerjarenplan, dat de verschillende beleidssectoren omvat en dat de basis vormt voor hun jaarlijkse budgetopmaak;

• aantonen wat de toegevoegde waarde is van de door de Vlaamse administratie gevraagde lokale plannen.

Binnen elk beleidsdomein van de Vlaamse administratie moet concreet worden aangetoond hoe de lokale planlast gereduceerd is.Het CAG start een project om de beleidsintegratie naar de lokale besturen te garanderen. Het CAG coördi-neert de planlastenreductie vanuit de Vlaamse administratie voor de lokale besturen.

3. Besturen in Vlaanderen anticiperen maximaal op tot stand komende Europese richtlijnen. Vlaanderen moet onderzoeken hoe op de meest optimale manier kan worden gewogen op de Europese besluitvor-ming.

26

De toenemende aanwezigheid van de Europese bestuurslaag heeft een aantal belangrijke gevolgen voor de interne werking en de samenwerking tussen besturen.

Door het proces van de Europese integratie worden steeds meer bevoegdheden en onderwerpen op het su-pranationale niveau behandeld. Gelijktijdig worden bevoegdheden van het federale naar het regionale niveau overgeheveld. De gewesten en gemeenschappen zijn verplicht om de eigen regelgeving af te stemmen op Europese richtlijnen als het hun bevoegdheid aanbelangt. Door de omvang van het Europese niveau moeten alle beleidsbeslissingen getoetst worden aan dat supranationale kader.

Hoe sneller en hoe beter de interne werking aan de Europese kaders wordt aangepast, hoe beter we in een context van concurrerende regio’s zullen scoren.

Er zijn twee noodzakelijke doorbraken om dat te realiseren: anticiperen en samenwerken.Om geen achterstand op te lopen moet Vlaanderen maximaal proactief wegen op de agendabepaling en de beslissingen van supranationaal niveau. Op die manier kan de invoering en implementatie sneller en beter verlopen, en zal de regelgeving meer rekening houden met de eigen wensen.

Voor de Vlaamse administratie bestaat de uitdaging erin om zich in te schakelen in een context van meerdere bestuurslagen en daaruit opportuniteiten voor efficiëntie- en effectiviteitsverhoging maximaal te benutten.

Vlaanderen moet ook trachten optimaal gebruik te maken van alle programma’s en instrumenten die de Europese Unie aanbiedt. Vlaanderen moet de samenwerking met andere Europese regio’s als een absolute topprioriteit naar voren schuiven en waar dat mogelijk is, deel uitmaken van Europese netwerken. Het moet een voortrekkersrol vervullen in de samenwerking met andere regio’s. Het moet zijn zichtbaarheid verhogen door aan zo veel mogelijk evenementen met Europese uitstraling deel te nemen.

Maar ook regionale samenwerking, binnen en buiten België, is essentieel. De grensoverschrijdende regio’s worden geformeerd en krijgen meer slagkracht. Beleid stopt steeds minder aan de staatsgrenzen. De effecti-viteit van beleid zal toenemen als er een grensoverschrijdende capaciteit is.

In Vlaanderen moeten meer van die samenwerkingsverbanden ontstaan, waarbij alle bestuurslagen, zowel de federale als de lokale, moeten worden betrokken.

Het Europese niveau wordt omvangrijker en belangrijker voor het beleid in Vlaanderen. Om op een proac-tieve wijze te wegen op de agendasetting en de beslissingen, kan zowel een formele als een informele weg worden gekozen. De informele weg bestaat erin dat Vlaanderen samenwerkingsverbanden sluit met overhe-den van andere regio’s of landen.

Het Europese beleid zoals de Lissabonstrategie biedt enorme opportuniteiten om de effectiviteit en efficiëntie van het overheidsoptreden te optimaliseren. Het moet daartoe strategisch samenwerking op uiteenlopende beleidsni-veaus (met alle instellingen van de Europese Unie, het federale niveau, andere lidstaten enzovoort) aangaan.

Ook op dat vlak is een sectorgebonden strategie en uitwerking nodig. Economie of milieu hebben andere interactievereisten dan veiligheid of cultuur. Het is de verantwoordelijkheid van de Vlaamse Regering om het kader van die samenwerking verder uit te bouwen en te stimuleren.

27

KPI 3.1: Het significant reduceren van het aantal interveniërende bestuurslagen in processen.

Omschrijving Het verloop in processen impliceert dikwijls interventies van diensten uit meerdere for-mele en feitelijke bestuurslagen. Die bestuurslaagoverschrijdende processen moeten in kaart worden gebracht en efficiënter worden gemaakt. Vanuit een Paretoanalyse moet eerst worden gefocust op de belangrijkste processen.

Meetbaarheid Significante reductie van het aantal bestuurslagen

Verwachte resultaten Per beleidsdomein zijn de belangrijkste processen onderzocht en worden het aantal in-terveniërende bestuurslagen verminderd. Binnen de huidige bevoegdheden moet worden gestreefd naar maximaal twee bestuurslagen per belangrijk proces.

Trekker Te bepalen

Interveniërende actoren BZ / vakbeleidsdomeinen


KPI 3.2: Het netto-terugdringen van administratieve lasten binnen en tussen overheden.

Omschrijving De compensatieregel bestaat erin dat elke stijging van administratieve last wordt gecom-penseerd door een even grote daling (op een ander vlak) van bestaande administratieve lasen. Dit is onvoldoende. Er moet een netto-daling komen van de interne administratieve lasten.

Meetbaarheid Per kwartaal, domein, minister, doelgroep (en uitgedrukt in euro)

Verwachte resultaten Significante afname van de administratieve lasten op Vlaams niveau met 2% per jaar tot 2020;Voor de lokale besturen: halvering van de administratieve lasten met de helft voor 2014.

Trekker Elk beleidsdomein


Eindverantwoordelijkheid Te bepalen per beleidsdomein

Doelstelling 4. De overheid betrekt de burgers/gebruikers, de bedrijven en de organisaties, en andere overheden door dialoog en samenwerking zodat het beleid, het beheer en de dienstverlening aan legi-timiteit en effectiviteit winnen. De overheid betrekt en responsabiliseert ook haar eigen personeel om de tevredenheid en de motivatie te bevorderen.

Domein 4: Vlaanderen is een open overheid met nieuwe en vernieuwde samenwerkingsverbandenDomein 5: Een goed geïnformeerde overheid voor tevreden burgers en gebruikersDomein 6: De overheden in Vlaanderen als innoverende en lerende organisaties

Om de vierde doelstelling te kunnen realiseren zijn er doorbraken nodig op drie domeinen: grote openheid en samenwerking, goede informatie, en een sterk lerend vermogen van de overheid. Overheden in Vlaande-ren moeten dus open staan voor nieuwe en vernieuwde samenwerkingsverbanden. Overheden in Vlaande-ren moeten daarom ook veel beter luisteren en zich beter informeren over wat burgers en gebruikers - zowel de huidige als de toekomstige - denken, verwachten, en zien. Dat heeft natuurlijk alleen maar zin en kan alleen maar impact hebben als overheden in Vlaanderen werkelijk lerende en innoverende organisaties zijn.

28

Domein 4: Vlaanderen is een open overheid met nieuwe en vernieuwde samenwerkingsverbandenIn onze huidige maatschappij, die gekenmerkt wordt door toenemende interdependentie, complexiteit en verandering, is het vereist dat overheidsorganisaties relaties onderhouden met burgers en organisaties om de strategische doelstellingen te realiseren.

De wijze waarop de Vlaamse overheid haar belangrijkste samenwerkingsverbanden – en in het bijzonder de burger-gebruikersrelatie – plant en beheert, is belangrijk om de strategie en planning te realiseren en de ef-fectiviteit van de processen te ondersteunen.

De toenemende eisen die gesteld worden aan de dienstverlening, verhogen de behoefte aan samenwerking en partnerschap.

Vlaanderen zal als open overheid allereerst de basisvraag van de huidige en toekomstige kerntaken voor de overheid moeten beantwoorden vanuit een open en tegensprekelijk debat met alle betrokkenen. Daarbij moeten de volgende essentiële vragen aan bod komen:

- Doen we nu de juiste taken op de juiste manier?- Welke taken zijn tegen 2020 niet meer prioritair of zelfs niet meer noodzakelijk?- Welke nieuwe taken zal de overheid in de samenleving van 2020 moeten vervullen?

De open overheid heeft verschillende doelstellingen. Er is de noodzaak om transparant te werken en vanuit de communicatie van de resultaten ook beter verantwoording te kunnen afleggen. Er is de noodzaak om beslissingen legitiem en gedragen te laten zijn. Het is essentieel dat een samenleving eigenaarschap heeft van haar overheid; de graad van openheid staat daarmee in een sterke correlatie. Er is ook een toenemende openheid bij de concrete dienstverlening. Niet alleen is er een groeiende trend om bur-gers en gebruikers te bevragen over hun wensen en percepties bij die dienstverlening. Er is ook een stijgende be-trokkenheid van burgers en bedrijven bij het leveren van goederen en diensten. Samenwerkingsverbanden, zowel publiek-private als publiek-publieke, zitten in de lift. Hierbij moet wel de vraag naar de effectieve kostprijs voor de overheid op lange termijn, gesteld worden. Dit geldt zowel voor PPS, als voor ‘sell-and-lease-back’ construc-ties. Ook het betrekken van vrijwilligers en hun organisaties om overheidsbeleid te realiseren groeit. De kansen om effectief beleid te voeren en goede diensten te verlenen in omstandigheden van openheid stijgen duidelijk. Op die manier worden burgers en organisaties mee betrokken bij het aanbieden van diensten van de overheid.

Dat vereist wel een duidelijk beleid, met voldoende evenwicht tussen rechten en plichten. Openheid is geen absolute openheid, zeker als ook marktmechanismen kunnen spelen, privacy in het gedrang kan komen of voluntary capture dreigt, waarbij groepen het beleid als het ware kapen. In dat geval moeten onafhankelijke regulatoren of handvesten voor gebruikers ervoor zorgen dat de openheid functioneel is voor zowel burgers en gebruikers als voor organisaties.

De volgende doorbraken zijn daarom essentieel vóór 2020:

1 Meer samenwerkingsverbanden: zowel met andere regio’s, met internationale organisaties en met de Europese Unie, alsook met belanghebbenden.

29

Dienstverlening kan verbeterd worden als er samenwerkingsverbanden met gebruikers worden aangegaan niet enkel met het oog op zuinigheid, maar ook om de kwaliteit te verbeteren, of om te leren van goede praktijken. De Vlaamse overheid moet klantgerichter ten aanzien van haar belanghebbenden.

Een kleine meerderheid beschikt over de nodige praktijkinstrumenten om op een volwaardige wijze invul-ling te geven aan het proces van belanghebbendenmanagement. Bovendien legt de overheid een té enge focus op de directe belanghebbenden (directe klanten of het middenveld), waardoor ze wel bekend zijn, maar nog niet systematisch genoeg betrokken worden. De dialoog en terugkoppeling wordt dan ook nog te veel beperkt tot de directe doelgroep en er wordt bovendien nog te veel op een gefragmenteerde en informele wijze teruggekoppeld.

Ook samenwerkingsverbanden met andere regio’s, internationale organisaties, en de EU, zijn nuttig en nood-zakelijk om te leren.

2 Geïntegreerd werken is ingeburgerd bij de Vlaamse overheid.

Geïntegreerd werken omvat vier kernbegrippen: samenwerken, samenhang, afstemming (met andere be-leidsniveaus of diensten van hetzelfde beleidsniveau) en gemeenschappelijkheid. Die vier componenten lei-den tot een significante daling van de neiging tot blindheid en verkokering.

Het sluiten van slimme samenwerkingsverbanden op uiteenlopende beleidsniveaus en de inschakeling in een multi-level governance creëert een maximale toename op het vlak van efficiëntie en effectiviteit. Dat blijkt het sterkst voor burgers en voor lokale besturen. Voor burgers is het uniek loket een goed voorbeeld van geïntegreerd werken. Ook de one stop shopping waarbij gehandeld wordt met één organisatie, bevordert de integratie.

Hiertoe moeten burgers, bedrijven en organisaties als gebruiker betrokken worden bij het ontwerp van die geïntegreerde processen. Uiteraard is de digitale overheid daarbij een belangrijke troef. Ook om dit te reali-seren moeten goede praktijk meer doorgegeven worden aan andere besturen.

Voor de lokale besturen is geïntegreerd werken door de Vlaamse overheid een noodzaak. Dat zal het best lukken als er een partnerschap is tussen die bestuurslagen.Voor al die initiatieven is het uitermate belangrijk dat er lessen worden getrokken uit de beste praktijken.

3 De activiteiten van de verschillende administratieve entiteiten binnen de Vlaamse overheid worden af-gestemd op gemeenschappelijke doelstellingen en gecoördineerd zodat de overheid als geheel perfor-mant optreedt.

De reorganisatie van de Vlaamse overheid en de opsplitsing van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap naar de post-BBB-structuur, de toewijzing van de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en -evaluatie aan de res-pectieve entiteiten, de creatie van afstemmingsorganen binnen en over de beleidsdomeinen moeten hetzelfde doel nastreven: het verwezenlijken van politiek vastgelegde prioriteiten.

Het is essentieel dat vanuit een goed begrepen partnerschap binnen overheden, er gemakkelijker afspraken kunnen worden gemaakt om gemeenschappelijke doelstellingen na te streven en die vervolgens ook uit te

30

voeren. Een beleidseffectenrapportage moet ons inzicht geven in de graad van succes om gemeenschap-pelijke doelstellingen te realiseren. Op die manier is er een grotere kans op succes als er een sterke publiek-publieke samenwerking of zelfs een sterk partnerschap is.

Per beleidsdomein behoort dat tot de directe en onmiddellijke verantwoordelijkheid van de beleidsraad en ook van het managementcomité. Wat de beleidsdomeinoverschrijdende aangelegenheden betreft, is het de verantwoordelijkheid van de Vlaamse Regering en het CAG, en van de samenwerking tussen beiden; Elk de-partement en elk agentschap moeten een minimum aan bestuursindicatoren statistisch bijhouden. Het CAG en de beleidsraden kunnen die vastleggen op voorstel van de eigen instantie.

KPI 4.1: Aantal lopende/geslaagde entiteits-, beleidsdomeinen bestuurslaagoverschrijdende projecten

Omschrijving Het zoeken naar synergieën en vereenvoudigen van processen zal maar naar een grotere efficiëntie en effectiviteit leiden als dit vertaald wordt in concrete projecten die opgezet zijn in die filosofie en die ook effectief gemeenschappelijk worden opgevolgd. Het is ook de aanzet naar een globaal portfoliobeheer.

Meetbaarheid Alle projecten worden in een gemeenschappelijk systeem opgevolgd. Er wordt jaarlijks gerapporteerd aan het CAG en meegedeeld aan de regering.

Verwachte resultaten Betere inzet van middelen. Verbetering van de dienstverlening.

Trekker Te bepalen



KPI 4.2: Het regeerakkoord is vertaald in strategische doelstellingen tegen eind 2010, en is verder uitge-werkt in tactische doelstellingen (uit de beleidsnota’s) tegen eind 2011. Er is een monitoringsysteem opgezet tegen eind 2012.

Omschrijving De relatie tussen de ingezette middelen, de geleverde output, en de bereikte effecten moet meer en duidelijker worden gelegd in de bestaande documenten. Deze indicatoren moeten ook in termen van doelstellingen worden uitgedrukt, zeker de output en de te bereiken effecten.

Meetbaarheid Dekkingsgraad van prestaties en effecten door indicatoren en doelstellingen

Verwachte resultaten Zichtbaarheid van efficiëntiewinsten (en –verliezen), en van de effectiviteit van het beleid; mogelijkheid van bijsturing

Trekker Te bepalen



Domein 5: Een goed geïnformeerde overheid voor tevreden burgers en gebruikersVlaanderen beschikt momenteel over weinig gevalideerde data en indicatoren op basis waarvan de perfor-mantie van het overheidsoptreden met andere landen of regio’s vergeleken kan worden en die toelaten om na te gaan of de overheid de gewenste diensten tegen de beste prijs-kwaliteitsverhouding kan leveren.

Voor de verbetering van de efficiëntie en effectiviteit van haar werking is het noodzakelijk dat de overheid de prestaties en effecten van de publieke sector beter kan volgen en internationaal kan benchmarken, rekening houdend met de gewenste rol van de overheid op de diverse domeinen en de context waarin de Vlaamse over-heden optreden.

31

Er kan een belangrijke relatie liggen tussen de kwaliteit van de dienstverlening van de overheden, de tevre-denheid van de gebruikers en het vertrouwen van de burgers. Toch is er een zeer groot kennisdeficit bij de overheid over wat burgers, bedrijven of organisaties als gebruikers denken over kwaliteit (wat is belangrijk), wat ze zien en ervaren, en wat hun (fluctuerende) niveau’s van tevredenheid en vertrouwen zijn in de dien-sten en het gevoerde beleid. Overheden moeten prioritair kennis hebben van de behoeften van hun gebrui-kers (burgers/gebruikers, organisaties, bedrijven, andere overheden). Het opzetten van een systematisch monitorinssysteem is daarom essentieel. Bovendien moet er meer en duidelijker worden gecommuniceerd over wat de burger kan verwachten van de overheden, met de bedoeling om de perceptie en de verwach-tingen ook op het juiste niveau te brengen. Een actieve communicatie omtrent wat burgers, bedrijven, en organisaties mogen verwachten is daarom essentieel.

In onze huidige maatschappij zijn niet alleen de verhoudingen tussen de bestuurslagen gewijzigd; ook de relatie tussen de overheid en de burger is veranderd. De burger is niet langer alleen een persoon met rechten en plichten, maar ook een belanghebbende en gebruiker van de goederen en diensten die de overheid levert. Hierbij moeten de overheden zich ook engageren voor een automatische toekenning van rechten aan bur-gers.

Daarom is de volgende doorbraak essentieel vóór 2020:

1 Vlaanderen beschikt over een onderbouwd, professioneel en operationeel meetsysteem dat voldoet aan de standaard-normen die als een check-list tegen einde 2010 moeten uitgewerkt zijn in een gespeci-aliseerde werkgroep in samenspraak of onder leiding van het auditagentschap (IAVA). Deze zal op basis van deze check-list de kwaliteit van de rapporteringen binnen de Vlaamse overheid bewaken.

Dit meetsysteem laat ook toe de performantie van de overheid in sleutelsectoren op permanente basis te volgen en te vergelijken (benchmarking) met andere Europese regio’s of landen. Daartoe worden de beleidseffectenrapporteringen systematisch uitgevoerd.

Via benchmarking kan de dienstverlening op verschillende evaluatieassen efficiënt worden beoordeeld (bij-voorbeeld de kwaliteit, tijdigheid, relevantie, efficiëntie ervan). Benchmarking is in veel gevallen functioneel als men over een overzichtelijk aantal heldere performantie-indicatoren voor vergelijkbare diensten beschikt en als daarover gerapporteerd wordt met het oog op het behalen van betere resultaten die door die goede praktijk geïnspireerd zijn.

Regio’s in het algemeen, en Vlaanderen in het bijzonder, bevinden zich qua internationaal vergelijkbare sta-tistieken in een moeilijke positie. Belangrijke instellingen zoals de OESO verzamelen data op het niveau van landen, en niet noodzakelijk op het niveau van regio’s. Daarom is het essentieel dat Vlaanderen het initiatief Government at a Glance (GaaG) steunt en er de leiding in neemt. GaaG is een initiatief van de OESO om zicht te krijgen op hoe goed overheden functioneren. Samen met andere regio’s waarmee het vergeleken wil wor-den, moet Vlaanderen regionaal data verzamelen over zijn functioneren als overheid. Dit moet toelaten om overheden in Vlaanderen met die andere regio’s te vergelijken. De indicatorenset van de OESO is een goed vertrekpunt voor de eigen databank. Daarbij moeten alle bestuurslagen betrokken worden.

De informatie die op die manier verzameld wordt, moet ook strategisch benut worden om de verbetercycli te voeden. Dat is een verantwoordelijkheid van zowel het CAG als van de diensten die belast zijn met het

32

regeringsbeleid. Aangezien de OESO haar rapportering opstart, moet Vlaanderen dat project onmiddellijk opstarten, in overleg en partnerschap met een selecte keuze van andere regio’s.

KPI 5.1: Beschikbaarheid van effecten outcome-indicatoren voor sleutelsectoren (zie indicatoren Pakt van Vlaanderen, Lissabonstrategie, Vlaanderen Vergeleken, VRIND)

Omschrijving Goed onderbouwde meetsystemen zijn onontbeerlijk om de performantie van de overheid in sleutelsectoren te volgen en internationaal te vergelijken. Die statistische outputinfor-matie kan in verband worden gebracht met effecten.

Meetbaarheid Dekkingsgraad door indicatoren van activiteiten.

Verwachte resultaten Betere en toetsbare indicatoren en opvolging.Op permanente basis opvolgen van sleutelindicatoren, waarbij door middel van kwantifi-cering, benchmarking met regio’s in Europa mogelijk wordt.

Trekker Te bepalen



Domein 6: De overheden in Vlaanderen als innoverende en lerende organisatiesVlaanderen kent een jaarlijkse stijging van de investering in zijn IWT-beleid. De helft van de middelen gaat naar gericht onderzoek waarmee de Vlaamse overheid een economisch of maatschappelijk doel wil nastreven. Naast financiële middelen is het menselijk kapitaal een essentieel gegeven. Ook op dat vlak scoort Vlaanderen goed. Om internationaal op te boksen tegen de war of talent moet in Europees verband worden samengewerkt.

Overheden moeten innoveren en op maatschappelijke tendensen anticiperen. Ze mogen niet de zwakste schakel in de keten van toegevoegde waarde worden. De crisis kan daarbij een opportuniteit zijn.

De Vlaamse overheden kunnen leren van buitenlandse overheden, van de private sector, van de wetenschap, maar misschien nog het meest van zichzelf. Overheden moeten zelf innoveren om relevant te blijven en om een toegevoegde waarde te blijven garanderen voor welvaart en welzijn.

In andere landen heeft men daarvoor een innovatieplatform geïnstalleerd, dat alle bestuurslagen insluit. Er werden innovaties uitgelokt, uitgetest en ter beschikking gesteld van andere overheden.

Er is nog te weinig bekend van goede praktijken in andere delen van de overheid en hoe die kennis moet worden overgedragen. Databanken met die goede praktijken, met handboeken en een gericht ideeënma-nagement zijn daarom een belangrijk instrument om vernieuwing en verandering te stimuleren. Er moet ook een dynamiek zijn om innovaties effectief te verspreiden. Wissel-leren, het uitwisselen van mensen die aan de basis liggen van innovaties, kan daar een belangrijke inbreng in hebben.

Daarom is de volgende doorbraak essentieel vóór 2020:

1 Effectieve verspreiding van innovaties

Dankzij een databank van innovatieve projecten die binnen overheden ontwikkeld zijn en kunnen worden ‘getransplanteerd’, moeten er uitwisselingen mogelijk worden binnen en tussen bestuurslagen van inno-

33

vatieve initiatieven. Het is duidelijk dat innovatie in deze context zeer breed moet worden gedefinieerd en zelforganisatie met open netwerken, sociale innovatie, en kennismanagement moet insluiten. Er moet ook een systematische screening komen van binnenlandse en buitenlandse innovaties die beschik-baar zijn via (inter)nationale kwaliteitsconferenties, prijzen, of bestaande databanken, met het oog op de transfereerbaarheid ervan. Bovendien moeten er een beleid en een cultuur komen die innovatieve projecten of experimenten toelaten, aanmoedigen, volgen en uitdragen.

Dat kan op korte termijn opgestart worden door de diensten die de bestuurszaken volgen. KPI 6.1: Benchmarking van best practices per bestuurslaag: in kaart brengen en verspreiden

Omschrijving In elke bestuurslaag kunnen best practices aanleiding geven tot een grotere efficiëntie (bijvoorbeeld een best practice bij één gemeente zou aanleiding kunnen geven tot betere resultaten in eenzelfde proces bij een andere gemeente). Door kennisdeling en de daaruit volgende procesoptimalisatie worden middelen beter benut.

Meetbaarheid Het aantal best practices dat wordt veralgemeend

Verwachte resultaten Eén best practice per jaar en per bestuurslaag vastleggen en implementeren

Trekker Te bepalen



Doelstelling 5. Er is een functioneel beleids- en beheersinstrumentarium dat toelaat verantwoordelijk-heden toe te kennen en verantwoording af te leggen.

Domein 7: Een financieel beheer, gericht op zuinigheid, efficiëntie en effectiviteitDomein 8: Personeel als hefboom voor een slagkrachtige overheid Domein 9: Procesmatig denken en processen efficiënt afwikkelenDomein 10: Digitale Vlaamse overheden

Om doelstelling 5 te realiseren moet er een positieve balans zijn tussen de kosten en baten van ingezette beleidsinstrumenten. Dat betekent eveneens dat er een financieel instrumentarium is dat kosten en presta-ties stuurt en volgt, dat er een personeelsbeleid is dat de juiste medewerkers aantrekt en motiveert, dat er een ICT-instrumentarium is dat een performante werking van de overheidsdiensten ondersteunt, en dat er een logistiek kader en gebouwenbeleid is dat bijdraagt tot een betere dienstverlening en het welzijn van de medewerkers bevordert.Om die doelstellingen te realiseren is het essentieel dat vóór 2020 doorbraken in vier domeinen worden gerealiseerd. Allereerst moet er financieel beleid en beheer zijn dat systematisch gericht is op zuinigheid, ef-ficiëntie, en effectiviteit. Essentieel is ook dat het personeel een hefboom is en blijft om dat beleid en beheer slagkrachtig te laten zijn. Overheden in Vlaanderen moeten ook veel meer digitale overheden worden. Dat moet het procesmatig denken toelaten waardoor processen efficiënter kunnen worden afgewikkeld.

Het is evident dat het realiseren van die doorbraken tot grote efficiëntiewinsten zullen leiden, die ook in kaart moeten worden gebracht.

34

Domein 7: Een financieel beheer, gericht op zuinigheid, efficiëntie en effectiviteitEen basisvoorwaarde bestaat erin dat een functioneel werkende Vlaamse overheid uitgaat van een gezond financieel beheer en van een kosten-resultatenrelatie, waarbij de kosten zo laag mogelijk worden gehouden en de resultaten zo groot mogelijk zijn.

Het financieel beheer, dat is de samenhang van het begroten, het boekhouden en het auditen, moet een hefboom zijn voor kostenbeheersing en prestatiegerichtheid. Het moet responsabiliseren en toelaten om verantwoording af te leggen over het financiële aspect, maar ook over de prestaties.

Dat betekent concreet dat begrotingen meer moeten zijn dan louter documenten die toelaten geld uit te geven (inputbegrotingen). Begrotingen moeten prestatiebegrotingen worden die zeggen welke prestaties met welke middelen zullen worden geleverd. Boekhoudingen moeten niet alleen kasboekhoudingen zijn en verbintenissen registreren, maar moeten ook informatie over kosten en opbrengsten geven. De audit van de overheid, tot slot, moet verder gaan dan het zuiver financiële aspect en de rechtmatigheid, maar moet ook expliciet peilen naar de zuinigheid, de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het beheer en het gevoerde beleid. IAVA voert expliciet dit soort prestatieaudits uit, maar niet alle auditinstanties, zeker niet bij de lokale besturen, hebben daarvoor de nodige capaciteit.

Zeker bij de lokale besturen moet er dringend werk worden gemaakt van de afstemming van de financiële systemen van alle lokale overheidsorganisaties binnen een gemeente, in eerste instantie voor de gemeente en het OCMW zelf. Ook moet er dringend een oplossing komen voor het capaciteitsprobleem voor de au-ditfunctie op lokaal vlak. Hierbij moet er worden overwogen of er een auditstructuur is per organisatie, of voor alle ‘gemeentelijke’ organisaties samen, of in een intercommunaal verband, of provinciaal, of vanuit een agentschap (EVA), of door IAVA, het Vlaamse interne auditagentschap. Hierbij is het essentieel dat er maatwerk mogelijk is voor de organisatie van de auditfunctie waarbij rekening moet worden gehouden met de grootte en de behoeften van de lokale besturen.

Het Comptabiliteitsdecreet van 7 mei 2004 beoogde een modernisering van de regelgeving met betrekking tot begroting en boekhouding. Het is afgestemd op de nieuwe basisorganisatiestructuur van de Vlaamse administratie en het principe van responsabilisering met verantwoordingsplicht zoals dat is opgenomen in het kaderdecreet Beter Bestuurlijk Beleid van 18 juli 2003, en vormt dus een noodzakelijke complementaire pendant van het kaderdecreet. Als het Comptabiliteitsdecreet niet wordt uitgevoerd, belemmert dat een transparant en modern budgettair en boekhoudkundig beheer binnen de Vlaamse administratie.

De volgende doorbraken zijn daarom essentieel:

1 Het Comptabiliteitsdecreet wordt geactualiseerd en dringend uitgevoerd. Als dat nodig blijkt, wordt het aangepast met het oog op een gewenste vereenvoudiging en responsabilisering. De diverse entitei-ten van de Vlaamse administratie beschikken over vergelijkbare werkingsvoorwaarden, zodat ze met dezelfde slagkracht en soepelheid kunnen werken. Dat moet er mee toe leiden dat ad-hocverzelfstandi-gingsvormen die vreemd zijn aan BBB, worden afgeschaft.

De vernieuwingsorganisatie BBB werd verankerd in drie fundamentele decreten: het kaderdecreet Bestuur-lijk Beleid, het Comptabiliteitsdecreet en het kaderdecreet Strategische Adviesraden.

35

Het Comptabiliteitsdecreet zorgt voor een regeling van de begrotingen, de boekhouding, de controle op de subsidies en de controle door het Rekenhof. Dit decreet is als het ware de financiële ‘spiegel’ van het kaderdecreet Bestuurlijk Beleid. De comptabiliteitsregels zijn immers sterk bepalend voor elke procedure met een financiële inslag en dus ook voor de vrijheden en beperkingen binnen die procedures. Hoewel het Comptabiliteitsdecreet al op 7 mei 2004 werd goedgekeurd, is het nog niet in werking getreden, buiten en-kele bepalingen met betrekking tot de beheersovereenkomsten van agentschappen. De Vlaamse Regering is bevoegd gemaakt voor het bepalen van de datum van inwerkingtreding.

Het uitstel van de inwerkingtreding van het Comptabiliteitsdecreet vormt een belangrijke handicap voor de volledige uitwerking van BBB. Toch zal het onverkort uitvoeren van het Comptabiliteitsdecreet niet alle problemen oplossen, integendeel. Er zijn immers nog verschillende instellingen die niet BBB-conform zijn, zoals de Diensten Afzonderlijk Beheer (22 DAB’s), de Vlaamse Openbare Instellingen (15 VOI’s A, 12 VOI’s B sui generis) en een groeiend aantal ‘Eigen Vermogens’ (2 EV’s) (toestand eind 2008).

Het decreet bevat met name belangrijke elementen om de performantie op te drijven. Het vertrekt van het uitgangspunt dat een optimale kredietaanwending gestimuleerd wordt door een grotere responsabilisering van het management. Ook voorziet het comptabiliteitsdecreet in een veralgemeende invoering van de be-drijfseconomische en analytische boekhouding, een rationalisering van het systeem van financiële controle en certificering, en een meerjarenbegroting. Een veralgemeende invoering van een economisch boekhoud-systeem met een kostenanalytische component, gekoppeld aan de prestatiebegroting, zou substantiële ef-ficiëntiewinsten kunnen opleveren. De modernisering van de financiële administratie en de boekhouding, ondersteund door de performantieverhogende maatregelen die in het Comptabiliteitsdecreet zijn opgeno-men, en, zeker voor wat betreft de Vlaamse ministeries, door nieuwe financiële software, vraagt extra inspan-ningen.

De implementatie van het Comptabiliteitsdecreet verhoogt de transparantie van het gevoerde financiële be-leid ten behoeve van de Vlaamse Regering en het Vlaams Parlement. De invoering van de bedrijfseconomi-sche boekhouding met analytische basis verstrekt informatie over ontvangsten en uitgaven, maar ook over de werkelijke waarde van de overheidsadministratie. De koppeling van informatie over het beleid (beleidsef-fecten) aan informatie over de beleidsuitvoering (meer bepaald de geleverde prestaties) en informatie over de ingezette middelen, verschaft zowel de regering als het parlement feedback over de doelmatigheid van het gevoerde beleid.

Dat het Comptabiliteitsdecreet nog steeds niet in werking is getreden, brengt heel wat ongemakken met zich: oude en nieuwe boekhoudsystemen worden naast elkaar gebruikt; de agentschappen die vroeger VOI’s waren, gebruiken al een bedrijfseconomische boekhouding, terwijl de meeste nieuw gecreëerde agentschap-pen en departementen nog steeds een kasboekhouding hanteren. De implementatie van dit decreet is de sleutel om te evolueren naar een transparante en efficiënte overheid.

De structuur van de begroting die in het Comptabiliteitsdecreet is opgenomen, moet worden herwerkt om optimaal de doelstellingen van BBB te kunnen realiseren. In een eerste fase (2010) zou het Comptabiliteits-decreet onmiddellijk in werking kunnen treden voor de administratie van de Vlaamse Gemeenschap (depar-tement + IVA zonder rechtspersoonlijkheid). Zo kan de boekhouding al nauwer aansluiten bij die van de vroegere VOI’s. Daarvoor moeten ook dringend de nodige opleidingen worden georganiseerd. De overige onderdelen van het Comptabiliteitsdecreet moeten met ingang van 2012 worden uitgevoerd.

36

Er moet duidelijk geopteerd worden voor een efficiënt rekeningenplan, dat de rapportering transparanter maakt en de mogelijkheden voor een duidelijker begroting optimaliseert. Een geactualiseerd comptabiliteits-decreet moet inspelen op de behoefte aan een soepel financieel beheer. Er moet een rationele en functionele afstemming komen tussen de instrumenten, documenten en procedures die worden gebruikt in de financiële cyclus (begroting, boekhouding en audit), de contractcyclus (beheerovereenkomst, uitvoeringsopvolging, evaluatie) en de beleidscyclus (beleidsvoorbereiding, beslissing, opvolging en evaluatie).

Als de beoogde budgettaire jaardoelstelling dreigt niet te worden gehaald, moet de Vlaamse Regering maat-regelen nemen opdat men de doelstellingen toch zou bereiken. Al vóór het Vlaams Parlement de daaruit voortvloeiende de begroting aanpast, kan de Vlaamse Regering voorlopige maatregelen nemen voor verbin-tenissen, verplichtingen en kaslimieten. Die voorlopige maatregelen worden onmiddellijk aan het Vlaams Parlement en aan het Rekenhof meegedeeld, zoals is bepaald in artikel 7 van het decreet van 7 mei 2004.

2 Er komt een rationele en functionele afstemming van de instrumenten, documenten en procedures die worden gebruikt in de financiële cyclus (begroting, boekhouding en audit), van de contractcyclus (beheersovereenkomst, uitvoeringsopvolging, evaluatie) en van de beleidscyclus (voorbereiding en be-slissing, opvolging, evaluatie). De beleidseffecten (outcomes) per beleidsdomein zijn de drijvende indica-toren. De outputs van de agentschappen en departementen moeten daarmee samenhangen en moeten verankerd zijn in de beheersovereenkomst.

Het Comptabiliteitsdecreet is belangrijk in het kader van de afstemming van de financiële cyclus aan de beleidscyclus, de beheerscyclus en de HRM-cyclus, en de koppeling eraan. De achterliggende bedoeling van het kaderdecreet BBB en het Comptabiliteitsdecreet is een geïntegreerde aansturing van de Vlaamse over-heid naar organisatie en individuele resultaatsnormen, gekoppeld aan een efficiënte besteding van middelen. Dat is de drijfveer voor koppeling van informatie uit de verschillende cycli. Het naast elkaar bestaan van de verschillende sturingscycli zorgt voor een veelheid van plannings-, opvolgings- en evaluatiedocumenten die niet optimaal worden gekoppeld. Bovendien bestaan daarnaast nog andere plandocumenten (bijvoorbeeld procesplannen) of rapporteringen.

Bovendien wordt de beleidseffectenrapportage niet uitgevoerd, waardoor er een ontkoppeling ontstaat in de cycli.

3 De vereenvoudiging van de controlepiramide is gerealiseerd door de samenhang van interne beheers-systemen (internal control) met de interne en de externe audit.

De controlefilosofie wordt aangepast aan de beginselen van een goed risicobeheer. Er is een performant beheerssysteem met toezicht en audit, dat onderling is afgestemd en waarvan de kosten in verhouding staan tot de mogelijke baten (single-auditprincipe).

Het invoeren van een goed systeem van geïntegreerd risicobeheer brengt een aanpassing van de controle-filosofie met zich. Er is een performant systeem van beheer en beheersing, toezicht en audit, dat onderling is afgestemd en waarvan de kosten in verhouding staan tot de mogelijke baten. Door toepassing van het single-auditprincipe wordt de belasting van de betrokken entiteiten geminimaliseerd en wordt de verkregen informatie maximaal gebruikt en uitgewisseld tussen de verschillende controle-instanties.

37

De weg naar meer autonomie en responsabilisering bij het management, wat door BBB wordt vooropge-steld, betekent een nieuwe manier van omgaan met die verantwoordelijkheid en een nieuwe controleomge-ving. Verschillende controlemechanismen moeten soepel op elkaar kunnen inspelen (eigen interne controle en organisatiebeheersing, een onafhankelijke interne auditdienst, toezicht door de minister, externe controle door bijvoorbeeld het Rekenhof, externe audit als dat nodig is ...).

Het is ook duidelijk dat de complexe beheersprocessen, en de controles en audits daarop tot interne admi-nistratieve overlast kunnen leiden, zowel binnen organisaties van één bestuurslaag, als tussen bestuurslagen. Het moet een ambitie zijn om die overlast te reduceren tot een functioneel niveau. Dat betekent dat naast de planlast voor gemeenten ook de auditlast drastisch moet worden gereduceerd. Het houdt ook in dat er een stroomlijning van internal control, interne en externe audit noodzakelijk is.

Er leeft een algemene perceptie dat er te veel controlemechanismen zijn en dat de afstemming tussen die mechanismen niet voldoet (cf. principe van de single audit). De ex-antecontroles blijven bestaan, door on-der meer de (heringevoerde) regeringscommissaris en de afgevaardigde van Financiën. Die ex-antecontroles ondergraven het principe van de (financiële) responsabilisering van de leidend ambtenaar (of raad van be-stuur en de leidend ambtenaar in het geval van EVA’s). Er is dringend behoefte aan een hertekening van de bevoegdheden en de relaties van de interne controller, de Inspectie van Financiën, de interne audit, en het Rekenhof.

De mogelijkheden voor interne controle, beleids- en beheersopvolging worden nog onvoldoende ingezet of onvoldoende aangewend als kritieke succesfactoren.

Een minderheid (24%) van de entiteiten beschikt momenteel over een adequaat en gedocumenteerd financieel management (het ontbreken van een meerjarenbegroting, een zo goed als compleet gebrek aan een analytische component van de boekhouding, een gebrek aan kwaliteitsvolle (financiële) managementinformatie …).

Ongeveer 60% van de entiteiten scoort in 2009 vrij laag op het vlak van een goed risicobeheer, doordat een degelijk doelstellingenkader ontbreekt en het niet gekoppeld is aan een systeem voor risicomanagement (identificatie van risico’s, evaluatie, prioritering, uitwerking van een risicostrategie, communicatie en opvol-ging van de risico’s).

Conform de optimalisering van de beheerscyclus (met de controlepiramide) moet er een aanpassing komen van de rol van de afgevaardigden van Financiën en van de Inspectie van Financiën. Een mogelijke piste is het invoeren van een certificering van processen, diensten, entiteiten op gebied van degelijk risicobeheer en interne controle via een grondige interne audit. Hierna kan worden overgegaan tot een ex-postcontrole door het Re-kenhof, waarbij het Rekenhof verslag uitbrengt bij het Vlaams Parlement. Wie zijn certificering haalt moet een aanzienlijke vermindering krijgen van de ex-antecontrole. Het aantal certificaties kan een indicator zijn.

4 Elk departement en elk agentschap zullen plannen hoe ze een financieel gezond beheer kunnen opbou-wen (bijvoorbeeld anticiperen op nieuwe uitdagingen, invoeren van enveloppenfinanciering, neutrale verschuivingen mogelijk maken in de ESR-kredieten, aanleggen van reserves).

Vóór de financiële crisis bezat Vlaanderen een voldoende gezonde financiële status. Hoewel Vlaanderen schuldenvrij was op 31 december 2008, is door de crisis een nieuwe situatie ontstaan. Onder andere het

38

budgettaire beheer van de Vlaamse overheid toont onvoldoende flexibiliteit om budgettaire middelen te her-verdelen. Het is wel duidelijk dat er een toenemende debudgettering ontstaat in een snel groeiende set van aparte fondsen, waardoor de consolideerbaarheid verder wordt bemoeilijkt. Ten slotte is het financiële effect van een aantal PPS’s niet altijd duidelijk op lange termijn.

5 De financiële systemen van alle bestuurslagen moeten worden gemoderniseerd en op elkaar afgestemd.

De discussie rond de (her)financiering van de lokale besturen kan niet ten gronde worden gevoerd zonder een bredere discussie over de lokale financiële middelen in het algemeen en de daaruit voortvloeiende graad van gemeentelijke autonomie en bestuurskracht in het bijzonder, voorafgegaan door een grondige omge-vingsanalyse. De modernisering van de financiële systemen moet er een logisch gevolg van zijn.

Op dit ogenblik is een geconsolideerde begroting of boekhouding van de lokale entiteiten binnen een ge-meente niet mogelijk. Er is een oneigenlijke groei van verzelfstandigde entiteiten bij de lokale besturen (dik-wijls louter omwille van de BTW-problematiek en niet om redenen van efficiëntie en effectiviteit), waardoor de consolidatie en de transparantie verder bemoeilijkt wordt. Een dergelijke situatie bevordert allerminst de transparantie en bemoeilijkt de democratische controle.

Het is essentieel dat financiële systemen in de overheid, binnen bestuurslagen maar ook tussen bestuursla-gen, en zeker binnen de lokale organisaties van één gemeente, consolideerbaar zijn.

Dat geldt ook vanuit het principe van de economie van financiële systemen, inclusief de daarmee verbonden software. Een grote variëteit van financiële systemen (begrotingssystemen, boekhoudingssystemen) veroor-zaakt een nodeloze kostprijs van die financiële systemen. Bovendien kan het personeel niet gemakkelijk uitgewisseld worden.

6 Vlaanderen heeft een meerjarenbegroting.

Het principe van responsabiliteit en verantwoordingsplicht van de beleidsuitvoerders krijgt een ruime invulling via het Comptabiliteitsdecreet, onder meer door de verantwoordingsplicht bij het gebruik van kredietenvelop-pen, de door de beheersovereenkomst aangestuurde besteding van de kredieten, en de ex-antecontrole.Aan de andere kant versterkt het Comptabiliteitdecreet ook het politieke primaat en de controle door het par-lement. Zo wordt verwacht dat de Vlaamse Regering een meerjarenplanning en meerjarenbegroting bij het parlement indient, met een jaarlijkse evaluatie van de bereikte resultaten via een beleidseffectenrapportering.Op het vlak van de begroting en de begrotingsstructuur ontbreekt een meerjarenbegroting bij het overgrote deel van de entiteiten. De begrotingsmatige aanpak verschilt tussen de types van verzelfstandigde agentschappen.

De koppeling tussen een meerjarenbegroting en de beheersovereenkomst is onbestaand. In het kader van het integreren van de cycli, moet het uitvoeringsplan van de beheersovereenkomst gekoppeld worden aan de jaarlijkse begroting.

39

KPI 7.1: Uitvoering van het Comptabiliteitsdecreet en opvolging van de realisatie van deelaspecten

Omschrijving De uitvoering van het Comptabiliteitsdecreet, als spiegeldecreet van het decreet BBB

Meetbaarheid De voortgang van de uitvoering van (onderdelen van) het Comptabiliteitsdecreet; jaar-lijkse rapportage door de Vlaamse Regering aan het Vlaams Parlement.Gefaseerde uitvoering en aanpassing van deelaspecten van het Comptabiliteitsdecreet: 1e fase tegen 2010, 2e fase tegen 2012.

Verwachte resultaten Koppeling van begroting, boekhouding en audit.Integratie en koppeling van de documenten voor alle fasen van de beleidscyclus, de con-tractcyclus, de financiële cyclus, en de personeelscyclus.Meer focus op effecten in plaats van louter op plannen en activiteiten.Daling van de planlast.Grotere zichtbaarheid van geplande en gerealiseerde efficiëntie en effectiviteit.

Trekker Te bepalen



KPI 7.2: Overzicht van alle activa en passiva van de Vlaamse overheid

Omschrijving Activa en passiva (inclusief toekomstige verplichtingen als gevolg van PPS, sociaal en ecologisch passief, ‘sale and lease back), gegeven nationale en internationale waarbor-gen) van de Vlaamse overheid, absoluut en in % BBP

Meetbaarheid Euro

Verwachte resultaten In kaart brengen van activa en passiva, tegen 2010

Trekker Te bepalen



KPI 7.3: Realisatie van single audit voor de Vlaamse overheid

Omschrijving De verschillende auditen controlewerkzaamheden binnen de Vlaamse overheid moe-ten, wat het doel, het moment van tussenkomst, de werkwijzen en de onderlinge relaties betreft, op elkaar afgestemd worden om tot een coherent, efficiënt en effectief auditen controleproces te komen dat met een minimale auditen controlelast voor de gecontro-leerden, een maximale zekerheid over de goede werking van de Vlaamse overheid biedt.

Meetbaarheid - aantal audits/controles per jaar, per entiteit;- aantal gecertificeerde processen/diensten/entiteiten.

Verwachte resultaten 50% minder auditlast tegen 2012, met behoud van de kwaliteitsborging van de effectiviteit van de audit/de controle

Trekker Te bepalen



Domein 8: Personeel als hefboom voor een slagkrachtige overheid Uitdagende doelstellingen op langere termijn vragen om talentvolle en ambitieuze medewerkers. Een strate-gisch gericht personeelsbeleid moet de overheid helpen deze doelstellingen op langere termijn te realiseren. Doelgericht werken betekent keuzes maken die leiden naar de meeste toegevoegde waarde, en daarnaar handelen.

40

Om doelgericht het beste uit mensen te halen, is investeren in leiderschap absoluut noodzakelijk. De ontwik-keling van de leiderschapscompetentie (huidig én toekomstig) is te belangrijk om aan het toeval over te laten, zoals nu vaak het geval is.

De meeste vergelijkingen, rankings en benchmarks gaan voorbij aan de complexe realiteit van de omvang en samenstelling van de administratie.

De koppeling van de uitstroom door pensionering en het vervangingsbeleid moeten gezien worden als een opportuniteit om de toekomstige noodzakelijke competenties binnen te halen met het oog op het realiseren van de doelstellingen van de Vlaamse overheid in de 21e eeuw, veeleer dan als een louter financiële operatie.

De aantallen en competenties van het overheidspersoneel kunnen niet los gezien worden van de taken en opdrachten van de overheid, de maatschappelijke ontwikkelingen, en het sociale beleid waardoor een maat-schappelijke tewerkstelling via de overheid in bepaalde gevallen kan worden overwogen, en van de financiële implicaties van zelf doen of uitbesteden. Dat houdt ook de overweging in dat het takenpakket in omvang beheersbaar en betaalbaar moet blijven. Dat alles vergt een maatschappelijk-politieke afweging. Het moet mogelijk zijn binnen het streven naar hogere efficiëntie en effectiviteit, hetzelfde takenpakket met minder mensen en middelen uit te voeren, of een uitgebreider takenpakket met dezelfde mensen en middelen.

Daarnaast is er de problematiek om de integrale personeelskostprijs voor overheidspersoneel in rekening te brengen. Er moet vermeden worden dat overheden de kostprijs van hun beleid kunnen afwentelen op andere overheden (lokale of andere). Dat geldt bijvoorbeeld voor de pensionering of de activiteitsgraad van Vlaamse medewerkers met een impact op de federale sociale zekerheid.

Diversiteit biedt daartoe nog veel te weinig geëxploiteerde kansen. Diversiteit geeft een rijkdom een ver-schillende invalshoeken, leidt tot beter begrip en drijft de organisatie ook naar multidimensioneel denken dat noodzakelijk is om de dienstverlening echt op de maatschappelijke vragen afgestemd te krijgen. Maar diversiteit krijgt maar haar kracht als het in voldoende mate aanwezig is. De administratie moet haar inspan-ningen op dit vlak verhogen en de beschikbare instrumenten beter aanwenden. Door (de uitvoering van) het diversiteitsbeleid nog meer bij de entiteiten te positioneren, zullen ze diversiteit meer zien als een kans in plaats van een opgave.

De overheidsadministratie moet in staat zijn flexibel en daadkrachtig in te spelen op die maatschappelijke uitdagingen binnen een beheersbare en betaalbare context. Gemotiveerd personeel is daarbij essentieel voor de goede werking. De rigiditeit van het huidige personeels- en verloningssysteem is daarbij een belangrijke handicap. Vandaag is het duidelijk dat Vlaanderen een eigen personeelsbeleid en een eigen wervingsbeleid nodig heeft om efficiënter en effectiever in te spelen op de behoefte aan een flexibel personeelsbeleid.

De afstemming van de personeelseffectieven op de personeelsbehoeften is een permanente opdracht. Dat vergt een dynamische proces- en personeelsplanning zodat het personeel doelmatig ingezet wordt, rekening hou-dend met de gewijzigde opdrachten. Mobiliteit, zowel horizontaal binnen een bestuurslaag, als ook verticaal tussen bestuurslagen, is essentieel. Het gaat om maatwerk: lineaire maatregelen zijn daarom suboptimaal.

Het veranderingsmanagement bij de Vlaamse overheden moet worden ondersteund door een personeelsbeleid dat uitgaat van een bekwame betrokkenheid en daardoor een draagvlak genereert bij het betrokken personeel.

41

De arbeidsmarkt is zeer competitief. Niettemin is het belangrijk dat de overheid ook aantrekkelijk is en een beroep kan doen op competente en gemotiveerde medewerkers. Burgers en bedrijven zijn gebaat met een kwalitatieve ambtenarij. Een centrale voorwaarde voor een kwalitatieve overheid is een hoog niveau van motivatie, waarbij het ten dienste staan van anderen (public service motivation) centraal staat. Daarom worden leidinggevenden, zowel de top als het midden- en lager kader, maximaal geresponsabiliseerd. Permanente vorming, bijscholing en evaluatie moeten ervoor zorgen dat ambtenaren zich voortdurend verder kunnen ontwikkelen. Gezien de toenemende vergrijzing geldt dat voor alle leeftijdscategorieën: ambtenaren moeten tot op het einde van hun loopbaan voldoende gemotiveerd en inzetbaar zijn. Talentmanagement en loop-baanbeleid vormen hierbij een belangrijke schakel. Vanaf 2010 zal er een demografische druk op de arbeids-markt komen. Bovendien zal er de volgende vijftien jaar veel expertise uitstromen. Het is essentieel dat de overheid over voldoende troeven beschikt om aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt.


1 Vlaanderen beschikt over alle bevoegdheden om een volledig autonoom personeelsbeleid en een pro-fessioneel, competentiegericht en efficiënt wervingsbeleid te voeren. Dat impliceert voor de Vlaamse ministeries de afschaffing van het federale Algemeen Principe KB (APKB) en een aanpassing van de Bijzondere Wet.

Op dit ogenblik is het APKB onverkort van toepassing op de Vlaamse ministeries. Het koninklijk besluit zou kunnen vervangen worden door een Code of Good Governance dat voor de overheden in Vlaanderen wordt uitgewerkt In deze code worden een aantal basisnormen onder de vorm van bestuursprincipes opgenomen. De diverse bestuursniveaus onderschrijven deze code.

Met betrekking tot de selectie van personeel moet er voor worden gezorgd dat er competentiegericht wordt gewerkt en dat kandidaten niet nodeloos worden hertest.

2 Er komt een drastische vereenvoudiging van de personeelsstatuten zodat een modern, flexibel per-soneels-, wervings- en beloningsbeleid mogelijk worden, waarbij het personeel optimaal ingezet en her-plaatst wordt, afhankelijk van de ontwikkeling van taken, behoeften en doelstellingen van de overheden in Vlaanderen. Daartoe moet er een algemene mobiliteit van personeel binnen en tussen bestuurslagen mogelijk zijn.

Het personeelsstatuut van de Vlaamse overheid is tè rigide, bedacht vanuit beperkingen en belet zo een soe-pel en kwalitatief personeelsbeleid. Het statuut moet de vertaling zijn van deze visie zodat de diverse entitei-ten én de personeelsleden ruimte hebben voor maatwerk en voldoende inzicht hebben in de globale context waarbinnen zij functioneren.. Deregulering van HRM-systemen zal leiden tot een succesvolle uitvoering van performance management.

Binnen de overheden in Vlaanderen zijn steeds meer contractuele personeelsleden in dienst, vaak omwille van de rigiditeit van de wervingsprocedures, soms ook omwille van de specialiteit of de tijdelijkheid van de functie. Aangezien er een grote groep personeelsleden met een arbeidsovereenkomst werkt bij de Vlaamse overheden is het meer dan een aandachtspunt dat de ongelijkheid inzake loopbaanmogelijkheden en arbeids-voorwaarden niet langer kunnen worden aanvaard.

42

3 De overheden vervullen een zichtbare en expliciete voorbeeldfunctie op het vlak van strategisch geori-enteerd personeelsbeleid waarbij het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent centraal staat, en waarbij bijzondere aandacht wordt besteed aan diversiteit en het evenwicht tussen mens en organisatie.

De overheden in Vlaanderen hebben al heel wat inspanningen geleverd inzake organisatiebeheersing. De vruchten van deze inspanningen kunnen alleen duurzaam van aard zijn indien daarmee samenhangend een beleid wordt gevoerd gebaseerd op competentie en talent: talent aanwezig op de werkvoer, talent aanwezig op de arbeidsmarkt. De competenties van het personeel moeten in kaart worden gebracht zodat de inspan-ningen rond permanente vorming en talentontwikkeling structureler en effectiever kunnen aangepakt wor-den en via goed doordachte programma’s aangeboden worden.Bijkomend wordt op deze manier een kader gecreëerd om talent in te zetten op de juiste plaats, dus ook in een ander bestuur.

Binnen de context van talentmanagement moet er bovendien meer aandacht uitgaan naar diversiteit. Het ma-nagement moet worden overtuigd van de meerwaarde en rijkdom van diversiteit bij het personeel. De selectoren moeten ruimte krijgen om het aanbod vanuit de verschillende doelgroepen optimaal aan te boren en om in haar rekruterings- en selectieaanpak rekening te houden met verschillende uitgangspunten. Diversiteit moet openheid naar iedereen stimuleren – en moet vertrekken van verdraagzaamheid, erkenning en respect van het anders-zijn.

4 De overheden in Vlaanderen zijn een ‘Employer of choice’. De Vlaamse overheden moeten een werkgever zijn die aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt, ook voor knelpuntfuncties.

De overheden in Vlaanderen zijn op dit moment een aantrekkelijke werkgever maar het blijft belangrijk dat de overheden een eigen identiteit uitbouwen en aantrekkelijk blijven omwille van de juiste redenen. In een omgeving met een overaanbod aan informatie en informatiebronnen hebben sollicitanten nood aan concrete informatie die gemakkelijk toegankelijk is en interactief wordt aangeboden. De toekomstvisie op het personeelsbeleid van de overheden moet rekening houden met de trends die een invloed hebben op de arbeidsmarkt en het selectiegebeuren. Er moet voldoende flexibiliteit worden inge-bouwd in het HR-beleid om desgevallend andere accenten te leggen, zo bvb m.b.t. loopbaanplanning of salarisbeleid. Van belang naar effectiviteit is dat vanuit de organisatiedoelstellingen een HR-visie en globaal HR-beleid ontwikkeld worden die als kapstok dienen om alle HR-maatregelen en ontwikkelingen te koppe-len. Dit gebeurt momenteel nog in onvoldoende mate. In vele entiteiten is het HRM-gebeuren immers nog te veel een doel op zich. Een groot deel van het huidige HR-beleid binnen organisaties wordt ofwel gevoed via personeelsbevragingen zonder dat hier altijd een duidelijke link naar de organisatiedoelstellingen is of wordt op ad-hoc basis gevoerd vertrekkende van ervaren deficiënties. De inzet en ontwikkeling van mensen in functie van de strategie is hierbij dan niet gewaarborgd.

Op vlak van efficiëntie schuilen de belangrijkste tekortkomingen in het beperkte inzicht dat men heeft op de inzet van mensen in de diverse processen. Objectieve werklastmetingen of andere vormen van tijds- en inzetmeting worden enkel door een kleine minderheid van organisaties gehanteerd. Een positieve evolutie is wel merkbaar. In kader van de procesuittekeningen die bij meerdere entiteiten ingang vinden, is het een opportuniteit om tevens de inzet van mensen en middelen duidelijk te koppelen aan de organisatiedoelstel-lingen alsook de belangrijkste activiteitendrijvers te definiëren. Hiermee kan dan een basis gelegd worden voor het meten en opvolgen van de efficiëntie van de organisaties.

43

De statuten moeten dringend worden aangepast en op elkaar worden afgestemd, ook om de mobiliteit tussen bestuurslagen te faciliteren.

Een grotere mobiliteit tussen bestuurslagen zal er voor zorgen dat meer dan nu de geval is de juiste talenten op de juiste plaats kunnen terecht komen. Juridische hinderpalen moeten hiertoe maximaal weggewerkt worden, maar ook de statuten van de diverse bestuurslagen op elkaar afgestemd worden op grote lijnen. De Code of Good Governance is daartoe een eerste stap. Maar de basis van elk beleid is goede informatie. De overheden maken bindende afspraken over het ter beschikking stellen van informatie. Deze worden ver-werkt in informatie die ook internationale benchmarking mogelijk maakt.

Ondanks het feit dat personeel een hefboom is voor het garanderen van een efficiënte en effectieve overheid moet rekening worden gehouden met een zekere onbeschikbaarheid en onvergelijkbaarheid van personeels-aantallen binnen overheden, nationaal en internationaal.

KPI 8.1: Uitgaven voor overheidspersoneel ten opzichte van de totale overheidsuitgaven en ten opzichte van het bruto binnenlands product, evolutie en internationaal vergelijken (OESO, II,1.3); Uitgaven voor ‘overhead’ (als % van de apparaatsuitgaven)

Omschrijving Het aandeel van overhead in de uitgaven. Het aandeel van overheidspersoneel ten op-zichte van de totale overheidsuitgaven en ten opzichte van het bruto binnenlands product (OESO, II,1.3) is een belangrijke factor in het geheel van de overheidsuitgaven.

Meetbaarheid - Evolutie van de uitgaven van de overheden naar categorie personeelskosten, werkings-kosten, schulduitgaven en inkomensoverdrachten, aandeel in de totale overheidsuitga-ven en gedeeld door het aantal inwoners.- Evolutie overheidspersoneel t.o.v. actieve bevolking- Evolutie per beleidsaspect inzake middelen en personeel (om verandering vast te stellen)

Verwachte resultaten Geen stijging (in percentage)

Trekker Te bepalen



KPI 8.2: Tevedenheid van personeel met werkomgeving, vormingsmogelijkheden, inhoud van werk, loop-baanmogelijkheden, combinatie werk-gezin, aanbevelen van de Vlaamse overheid als werkgever …

Omschrijving De personeelstevredenheid is een belangrijke factor in het behoud van voldoende ge-kwalificeerd en gemotiveerd personeel. Het peilen naar de tevredenheid is een blijk van waardering, in het bijzonder als de inbreng wordt aangewend om het personeelsbeleid te verbeteren.

Meetbaarheid Via personeelspeilingen (tweejaarlijks)

Verwachte resultaten Behoud van personeel

Trekker Te bepalen



44

KPI 8.3: Vereenvoudiging van statuten

Omschrijving De ambitie is gemeenschappelijk een Raamwerk af te spreken waarbinnen dan voor de diverse entiteiten, inclusief de lokale besturen, maatwerk kan gebeuren. De bedoeling is gemeenschappelijk te houden wat mobiliteit stimuleert en ook voldoende zekerheid te geven aan de medewerkers. De operaties mag niet leiden tot een explosie van specifieke regels.

Meetbaarheid Meten van de mobiliteit, meten van de omvang van de statutaire regels, gemeenschap-pelijk en specifiek.

Verwachte resultaten Benutten van de uitstroom door pensionering om:-behoeften en competenties bij te sturen-mobiliteit te bevorderen-kostenbesparingen door flexibiliteit en aanpassingen van aantallen te realiseren

Trekker Te bepalen



Domein 9: Procesmatig denken en processen efficiënt afwikkelen Wat de efficiënte afloop en afwikkeling van diverse (administratieve) processen betreft, werd er in het verle-den al heel wat vooruitgang geboekt. Verdere stappen blijven mogelijk. De overheid en haar instellingen in Vlaanderen kunnen zich op dat vlak ook spiegelen aan het bedrijfsleven en de best practices die daar werden geïmplementeerd. Concepten rond gebundelde aankoop (global purchase) van belangrijke pakketten, make or buy of uitbestedingsanalyse, en benchmarking van overheidsdiensten en van de privésector kunnen een grote toegevoegde waarde hebben. Daarbij moet een zuinigheidsprincipe op lange termijn gelden.

ICT moet een steeds belangrijkere rol spelen in het administratieve proces. Daarom moet niet één dienst worden opgericht, maar één dienst moet wel samen met de diverse ICT-diensten of -verantwoordelijken tot dwingende afspraken komen over compatibiliteit van de ICT-systemen, om optimaal de uitwisseling van data en informatie te bevorderen, alsook om de globale middelen en uitgaven voor ICT te beheersen.

De managementondersteunende diensten binnen de Vlaamse administratie moeten daarbij hun kennis delen en op een gecoördineerde manier werken. Een volgend onderdeel handelt over de noodzaak om functionele overlegstructuren te hebben. Overleg is positief, essentieel en onontbeerlijk. Processen worden echter sterk belast door niet-functioneel overleg. Overleg wordt door verschillende actoren gevoed: kabinetten, departementen en agentschappen, strategische adviesraden, steunpunten en raadgevende comités enzovoort. Overleg is noodzakelijk, maar moet door een optimale vraag en een optimaal gebruik een zichtbare toegevoegde waarde bieden.

Een laatste component voor een doorbraak op procesniveau heeft betrekking op de keuze van de beleids-instrumenten. De keuze om te reglementeren en te reguleren, te inspecteren, subsidiëren, communiceren, tariferen, beboeten enzovoort, leidt tot complexe administratieve processen. Overheden denken in te klas-sieke termen over beleidsinstrumenten om het beleid te realiseren. Er is behoefte aan betere en transparan-tere wetgeving, die duidelijk aangeeft wat de doelstellingen zijn. Er wordt niet altijd vooraf of niet altijd voldoende nagedacht over de juiste beleidsinstrumentenmix om een beleid te voeren. Administratieve lasten voor bedrijven, burgers, maar ook voor andere overheden (denk aan de planlast) worden dikwijls vergeten. Een analyse van kosten en effecten van beleidsinstrumenten vooraf behoort niet steeds tot de noodzakelijke

45

analyses die worden uitgevoerd. Er is dringend behoefte aan een meer overwogen keuze van beleidsinstru-menten. Per beleidsdomein wordt een beleidseffectenrapport opgesteld. Dat sluit ook in dat de beleidsinstru-mentenmix voor het bestaande beleid wordt geëvalueerd, en dat dit vooraf wordt gedaan voor het nieuwe beleid. Die evaluatie moet gebeuren vanuit een geest van benchmarking en benchlearning. Daarbij moet een permanente vergelijking worden gemaakt met een beperkte set van regio’s en landen. Er is behoefte aan een grondige reflectie, per beleidsdoelstelling, over welk beleidsinstrument de beste kosten-batenverhouding heeft, zowel voor de doelgroep (burger/gebruiker, organisaties en bedrijven, andere overheden), als voor de administratie zelf.

Ook dient verder onderzocht te worden of een (Regulerings)ImpactAnalyse op het niveau van een beleids-domein hiermee niet zou kunnen sporen. Indien een dergelijk werkstuk een vrijstelling zou inhouden van de RIA-verplichting bij het tot stand komen van decreetgeving, kan dit enerzijds een aanzienlijke verkorting van de doorlooptijd van het regelgevingsproces inhouden: tegelijkertijd is de inpassing in een bredere en gedragen context verzekerd.

De bedrijfscontinuïteit van de belangrijkste overheidsprocessen zijn onvoldoende gegarandeerd. Er moet een governance model uitgewerkt worden voor bedrijfscontinuïteitsbeheer en geïntegreerd risicobeheer. Daarvoor moeten adequate ondersteunende ICT-omgevingen en de bijbehorende dienstverlening worden aangebo-den. De bedrijfskritische sleutelprocessen van de Vlaamse overheid moeten prioritair geïdentificeerd wor-den, evenals de bedrijfstoepassingen die de processen ondersteunen. Analyse, en eventueel de optimalisatie die daaruit voortvloeit, is noodzakelijk opdat die processen effectief en efficiënt gevoerd kunnen worden. Om die processen (en ook andere processen) optimaal te kunnen beheren, worden ze gedocumenteerd, gekoppeld aan strategische en operationele doelstellingen en indicatoren, en coherent verwerkt in de aanstu-ringsinstrumenten (bijvoorbeeld beheersovereenkomsten). Het product of de dienst (output) en het effect (outcome) moeten meetbaar en zo veel mogelijk gebenchmarkt kunnen worden.


1 Een permanente reflectie en bewaking van hoe de centrale ondersteunende agentschappen en de ma-nagementondersteunende diensten (MOD’s) en functies moeten worden georganiseerd, zodat compe-tentie, flexibiliteit en een goede kosten-batenverhouding worden gecombineerd

Managementondersteunende dienstverlening wordt verleend voor het lijnmanagement van het departement en de agentschappen die er gebruik van willen maken. De IAVA-thema-audit hieromtrent is een uitstekend vertrekpunt voor een verbetertraject.

Elke entiteit kan voor zijn dienstverlening kiezen tussen de centrale dienstverlening, de verschillende MOD’s of opteren voor externe aankoop. De klantenrelatie moet resulteren in het sluiten van Service Level Agree-ments (SLA’s). De keuzevrijheid is het logische gevolg van de grotere autonomie voor de managers van de administratie. Voor een aantal cruciale diensten moeten managers gebruikmaken van een gecentraliseerde dienstverlening. Echter, het principe van de centraliteit moet ook toelaten dat hiervan wordt afgeweken. Hiertoe moet een formule van maatwerk en decentraliteit kunnen vanuit een tegensprekelijke motivatie. Hierbij moeten de criteria zowel de zuinigheid en de te bereiken effekten zijn.

46

2 Een optimalisering van de overleg-, advies- en onderzoeksstructuren zodat de snelheid en toege-voegde waarde gegarandeerd zijn.

Er kan een doorbraak komen als het overleg, de consultatie en het advies tijdig gerealiseerd kunnen worden, en als er een betere afstemming is van de overleg- en adviesprocedures op het besluitvormingsproces.

3 Een kritische evaluatie van de geldende beleidsinstrumentenmix die door de overheid wordt gebruikt. Telkens als nieuw beleid wordt gevormd, moet die analyse vooraf worden gemaakt.

Beleid kan worden gevoerd met een diverse set aan instrumenten, zowel communicatieve en financiële in-strumenten als en reguleringsinstrumenten, of zelf diensten verlenen. Telkens moet er worden nagegaan wat de beste mix van instrumenten is. Daartoe moet een politieke en ambtelijke cultuur ontstaan om scena-rio’s in witboeken en conceptnota’s op te nemen.De in BBB bedoelde instrumentenmix is gepercipieerd als een krachtig instrument. Wat het sturen op effici-entie evenwel betreft, beschikt een ruime meerderheid van de entiteiten niet over het nodige instrumenta-rium om op efficiëntie te sturen. De basisinstrumenten zijn volop in ontwikkeling (analytische boekhouding, objectieve werklastmeting, koppeling inzet middelen en processen …).

KPI 9.1: Best practices overheid-privé : vergelijking van de efficiëntie van processen tussen overheid en be-drijfswereld in aankoop (global purchase van goederen en diensten); IT; asset management (beheer van activa); eigendomsbeheer (running costs), enzovoort

Omschrijving Ontwikkelen van concepten rond deze processen uit best practices vergelijken met de privésector.

Meetbaarheid Evaluatie en schatting van mogelijke besparingen: graad van omzetting en opvolging

Verwachte resultaten Kostenbesparingen en efficiëntiewinsten

Trekker Te bepalen



KPI 9.2: Maturiteitsniveau van diensten met betrekking tot procesmanagement, risicobeheer, … op basis van leidraad IAVA (zelfinschatting, audit), en de evolutie hiervan.

Omschrijving In de leidraad Organisatiebeheersing zijn een aantal maturiteitsniveaus opgenomen waaraan entiteiten kunnen voldoen: hoe hoger, hoe performanter, doelmatiger en effi-ciënter.

Meetbaarheid Via zelfevaluatie door alle entiteiten; evaluatie door IAVA: het maturiteitsniveau, de aan-tallen in de verschillende categorieën.

Verwachte resultaten Significante verhoging van het maturiteitsniveau voor alle onderdelen .

Trekker Te bepalen



47

Domein 10: Digitale Vlaamse overheden Een van de centrale domeinen van verandering betreft de capaciteit van de digitale overheid om haar dienst-verlening en beleid te verbeteren. Administraties in Vlaanderen moeten radicaal en strategisch kiezen voor een digitale overheid. Dat kan betrekking hebben op een één-loketfunctionaliteit met een geïntegreerde backoffice, zelfs over de bestuurslagen heen.

Relevante data worden maar één keer opgevraagd en, met respect voor de basisregels van de privacy, binnen de overheid beschikbaar gesteld. Burgers en bedrijven zijn ook zelf leverancier van informatie. Overheden moeten daarbij goed functionerende platformen garanderen.

Een speciale problematiek betreft de databanken met authentieke bronnen, waar vervolgens uit geput wordt om diensten te leveren en beleid te voeren. De snelheid, de betrouwbaarheid en de (administratieve) eenvoud van dienstverlening kunnen verbeteren door de kwaliteit van databanken te verbeteren en ze meer en betere data met elkaar te laten uitwisselen. Op basis daarvan zullen burgers sneller en beter worden gediend (voor vergunningen, subsidies, informatie enzovoort) en zullen bedrijven veel gemakkelijker hun bestaande dienst-verlening kunnen verbeteren en nieuwe types van dienstverlening kunnen ontwikkelen.

Om dat te realiseren moet natuurlijk capaciteit aanwezig zijn in het kader van een ICT-beleid. ICT moet een toegevoegde waarde leveren aan de bedrijfsactiviteiten van de organisatie. De inzet van ICT-processen en -middelen is geen doel op zich, maar werkt ondersteunend ten voordele van primaire processen en interne en externe belanghebbenden.


1 Er wordt een inventaris van alle databanken met authentieke bronnen gemaakt, zodat ze kunnen worden gekoppeld en op die manier meer betrouwbare gegevens beter kunnen uitwisselen.

De overheid bevraagt de burger meer dan eens, met het oog op de actualisering van haar authentieke data-banken. En telkens worden ongeveer dezelfde gegevens opgevraagd, hoewel de overheid die eigenlijk al kent maar niet als dusdanig beschikbaar heeft. Die schat aan informatie wordt efficiënt aangewend als de locatie ervan bekend is en als er een sterk platform is ontwikkeld om de gegevensuitwisseling over de bestuurslagen heen mogelijk te maken.

Het decreet van 18 juli 2008 betreffende het bestuurlijke gegevensverkeer is al in werking getreden. Dat de-creet zorgt voor de juridische basis voor de koppeling via het MAGDA-principe (maximale gegevensdeling tussen administraties) en overstijgt bovendien de bestuurslagen.

Het beheer, de rechten en de plichten van de Coördinatiecel Vlaams e-government (CORVE), die als dien-stenintegrator optreedt, is niet bij decreet geregeld. Daardoor kan CORVE haar werkzaamheden rond het behandelen van privacygevoelige gegevens niet uitvoeren. Die problematiek moet dan ook verder worden onderzocht.

2 Vlaanderen Geoland wordt gerealiseerd over alle bestuurslagen heen. Naar analogie van de Kruispunt-databank van de Sociale Zekerheid wordt een kruispuntdatabank voor geo-informatie opgezet. Die kruis-puntdatabank is niet alleen het resultaat van de EU-INSPIRE-richtlijn. De databank is er ook gekomen

48

omdat een essentiële Spatial Data Infrastructure (SDI) moet worden opgezet, opdat elke dienstverlening en elk beleid dat op geografische data een beroep doet, significant verbetert.

3 Ontwikkeling van een raamwerk waarbinnen de dienstverlening op digitale wijze kan worden ge-structureerd. Dat raamwerk moet over de bestuurslagen heen worden georganiseerd, zodat de lokale besturen er mee in betrokken worden.

Databanken van personen, geo-informatie, of organisatie-informatie kunnen het vertrekpunt zijn voor een dergelijk geïntegreerd raamwerk. Op korte termijn moet de e-dienstverlening verder uitgebreid worden met een duidelijke verbetering van de kwaliteit van die dienstverlening (foutenmarges en verwerkingstijd).

KPI 10.1: Beschikbaarheid van een kruispuntdatabank Geo-informatie met pro-actieve exploitatie, opvolging en evaluatie

Omschrijving Een geo-kruispuntdatabank is een systeem van koppeling van databanken die verschil-lende soorten systemen die geografische data omvatten.

Meetbaarheid Graad van ontwikkeling en integratie van de kruispuntdatabank geo-informatie.

Verwachte resultaten Verbetering van de bestaande dienstverlening, nieuwe dienst-verlening, verbetering van het beleid door het benutten van de kruispuntdatabank.

Trekker Te bepalen



49

NATRAJECT: Vanaf nu tot 2020: uitwerking, uitvoering en opvolging

Het vervolgtraject, tussen nu en 2020, bevat verschillende onderdelen.

1 Leren uit het verleden: Wat werkte niet en waarom werkte het niet?

In het verleden hebben diverse vergelijkbare initiatieven hun doel niet bereikt: kerntakendebat, hervorming van de kabinetten, outputgerichte begroting. De vraag is waarom nu wel zou lukken wat vroeger niet kon. Daarom is het belangrijk om te onderzoeken waarom die initiatieven in het verleden zijn mislukt en de rede-nen van dat falen te neutraliseren. Het debat zelf kan een cultuurverandering op gang brengen en leiden tot het besef dat verandering noodzakelijk is en het aantal alternatieven veeleer beperkt.

2 Alle ambtelijke en politieke actoren betrekken bij het vervolgtraject

Een efficiënte en effectieve overheid heeft alleen kans van slagen als alle overheden en alle betrokkenen ervan overtuigd zijn dat het zal lukken en eigenaar zijn van de voorgestelde veranderingen. Alleen een gedeeld pro-ject kan duurzaam zijn en heeft een grote slaagkans. Daarom moet het een programma worden dat gedeeld wordt door alle democratische partijen opdat het legislatuuroverschrijdend wordt.

De lokale besturen actief betrekken bij de verdere uitwerking van het Pact 2020 is even essentieel. Er kan geen programma Efficiënte en Effectieve Overheid bestaan als de lokale besturen niet actief bij het debat en de maatregelen worden betrokken. Het eigenaarschap mag zich niet beperken tot het Vlaamse niveau, maar moet in ieder geval de lokale besturen insluiten. De VVSG en de VVP zijn daarom evidente gesprekspart-ners.

3 Synergieën aanmoedigen tussen bestuurslagen en met maatschappelijk betrokkenen

Het programma Efficiënte en Effectieve Overheid is niet het monopolie van de overheid. Het ontwikkelen en realiseren van dat programma is een verantwoordelijkheid van alle maatschappelijke geledingen. Het kop-pelen van het commissierapport (visie, doelstellingen, doorbraken, KPI’s) aan het Pact 2020 door een debat met de sociale partners en de lokale besturen, zal daarom essentieel zijn. De SERV moet als overkoepelende strategische adviesraad, daarvan een permanent onderdeel van haar agenda maken.

4 Governance van de hervormingen

Een dergelijk veranderingsprogramma komt er niet vanzelf. De uitvoering van dat programma overlaten aan het toeval of aan de intuïtie, is een garantie voor de mislukking. Het is daarom noodzakelijk dat er een bestuurslaagoverschrijdende operationele opvolging komt die de uitvoering effectief stuurt en volgt, die de evaluatie effectief maakt, die desnoods de bijsturing garandeert, en die de rapportage verzekert. Dat moet een permanente bekommernis garanderen bij alle beleidsvoerders.

Die opvolging moet legitiem en effectief zijn. De opvolging moet in staat zijn voor het hele programma en voor alle onderdelen ervan te plannen, te overleggen, vast te leggen, op te volgen, te rapporteren, te evalue-ren en bij te sturen. Daarbij moet op korte-, middellange- en langetermijn tot in 2020 gedacht worden. Het

50

moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk is waarvoor. Uiteraard moeten ook de benodigde middelen en de geplande opbrengsten van de programmaonderdelen berekend worden. Een zuinige, efficiënte en effectieve overheid kan die ‘winsten’ opnieuw benutten.

5 Mogelijke prioritaire centrale pilootprojecten, als quick wins, die moeten ontwikkeld worden zijn:

• vergunningen • inventaris met analyse waarvoor, door wie, beroepsmogelijkheden, tijdsduur, aantal betrokken instanties en bestuurslagen • voorstellen tot efficiëntie per materie, in overleg met betrokkenen• plannen • analyse: welke plannen, door wie opgelegd, aan wie, voor wat, nuttigheid • voorstellen tot efficiëntie, in overleg met betrokkenen controle efficiënter maken: rol Rekenhof, Inspectie van Financiën, interne audit, externe audit enzovoort

De Commissie Efficiënte en Effectieve Overheid acht het noodzakelijk om in de toekomst haar functies ver-der te zetten, o.a. om:• de evolutie van de KPI’s op te volgen;• de KPI’s aan te passen en bij te sturen, ook vanuit een internationaal vergelijkend perspectief;• verder eigen insteken te geven, o.a. met enkele centrale pilootprojecten;• de verantwoordelijken voor de uitvoering te adviseren;• de evolutie van de efficiëntie en de effectiviteit van de overheid te evalueren;• samenwerking en overleg met alle bestuurslagen en met maatschappelijk betrokkenen te organiseren om

het draagvlak van dit veranderingsprogramma op te bouwen en te versterken.

51

UITLEIDING

Het verbeteren van de efficiëntie en de effectiviteit van de overheden in Vlaanderen, binnen een Belgische context, moet vertrekken van de vaststelling van een complexe overheid in een complex land. Dat betekent dat gemiddelde Belgische macrocijfers, die uiteindelijk wel essentieel zijn, onvoldoende tot richtsnoer voor concrete maatregelen kunnen dienen.

Idealiter moet bij elke bestuurslaag - de federale, de gemeenschappen en gewesten, en alle lokale besturen, en alle organisaties die aan die bestuurslagen vorm geven - de reflex ontstaan om te onderzoeken hoe een beter beheer een efficiëntiewinst kan opleveren en hoe een beter beleid tot een effectiviteitswinst kan leiden.

Maar een optimale werking per bestuurslaag betekent nog niet dat het geheel optimaal werkt. Er is een grote interferentie tussen bestuurslagen, met een impact op hun efficiëntie en effectiviteit. Daarom is het essentieel dat alle besturen in Vlaanderen een gemeenschappelijk programma opstarten om vanuit het geheel de delen beter te laten werken, en vanuit de delen een beter geheel te realiseren. Een grondige staatshervorming in combinatie met een Vlaamse staatshervorming met, per bestuurslaag, een grondige reflectie om de efficiën-tie en de effectiviteit te verbeteren, is daarom essentieel.

In dat verbeteringsproces zijn een aantal punten cruciaal. 1. Er is geen “einde” maar het betreft een continu en onomkeerbaar proces dat veel maatwerk moet inhou-

den en geen nieuwe rigide algemene regels moet inhouden.

2. Daarbij moet steeds meer gefocust worden op outputs en outcomes en minder op de manier waarop. De openheid en de cultuur in verband met de verandering is belangrijker dan de verplichting.

3. Dit alles vergt een ruime gedragenheid door politici en ambtenaren. De overtuiging aan een gemeen-schappelijk doel te werken moet aanwezig zijn. Dat vraagt rustgevend en toch veranderend leiderschap, het uitbouwen van netwerken en een goede opvolging en communicatie.

4. Men moet opteren voor een model (BBB-decreet) met vrijheidsgraden, dus wel met minima, meer ook met de mogelijkheid van maatwerk. Expertise, ervaring en professionalisme zitten verschillend en com-plementair gespreid en horen dan ook verschillend aangewend te kunnen worden.

5. Duidelijke afspraken zijn noodzakelijk: het charter minister-administratie, de beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten met budgettaire enveloppes zijn essentieel, maar vooral de wil tot samen-werking moet er zijn

6. Er is geen behoefte aan een nieuwe “grote operatie” of “administratieve hervorming” of “nieuwe ver-banden”. Het bestaande moet beter en nuttiger gebruikt worden in functie van de beleidsdoelstellingen en de betere dienstverlening aan de burger.

Het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van de overheid heeft nooit een ’einde’, ook niet in 2020. Het moet een continu en onomkeerbaar proces zijn, dat veel maatwerk inhoudt en dat vooral geen nieuwe rigide algemene regels mag genereren.

52

Daarbij moet steeds meer gefocust worden op prestaties (output en effecten), en niet alleen op de middelen en de activiteiten. Dat vereist een cultuuromslag naar een openheid voor verandering. Wettelijke kaders en structuren zijn hierbij onvoldoende. Dat alles vergt een grote gedragenheid door politici en ambtenaren, en de overtuiging aan een gemeenschappelijk doel te werken. Het vraagt ook vertrouwenswekkend en kordaat leiderschap voor verandering. Die verandering moet stabiel zijn in de richting die ze uitgaat, consistent in de uitvoering en geloofwaardig in de aanpak ervan.

Het ergste wat kan gebeuren is dat bij elke wijziging van de legislatuur, de marsrichting zou veranderen, of dat afgesproken of zelfs decretaal vastgelegde principes anders of niet worden uitgevoerd. Een dergelijke ontwikkeling legt een hypotheek op duurzame en cumulatieve verandering en verbetering. Uiteindelijk leidt ze zelfs tot een grotere inefficiëntie en ineffectiviteit omdat nutteloze veranderingen veel energie en goodwill opslorpen.

Daarom is het essentieel dat er een gedeeld en gedragen project is, vanaf nu tot 2020, met duidelijke mijl-palen en verantwoordelijken. Alleen dan zullen slagkrachtige overheden in Vlaanderen een efficiënte en ef-fectieve bijdrage leveren tot onze welvaart en ons welzijn.

53

BIJLAGEN

1. Verklarende woordenlijst2. PACT 2020: uittreksel: ‘een efficiënt en doeltreffend bestuur’3. ontwerpcharter door het CAG

Verklarende woordenlijst

APKB ‘Algemeen Principes’ Koninklijk Besluit van 22 december 2000

BBB ‘Beter Bestuurlijk Beleid’

Bijzondere Wet Bijzondere Wet van 8 augustus 1980 ‘tot hervorming der instellingen’

CAG Collega van Ambtenaren-generaal

CEEO Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid

Comptabiliteits-decreet

Decreet ‘houdende regeling van de begrotingen, de boekhouding, de controle inzake sub-sidies, en de controle door het Rekenhof ‘,van 7 mei 2004, ook ‘Rekendecreet’ genoemd

DAB Diensten met Afzonderlijk Beheer

EV Eigen Vermogen

EVA Extern Verzelfstandigd Agentschap

IAVA Dienst Interne Audit van de Vlaamse Administratie

ICT Informatie- en Communicatie Technologie

IVA Intern Verzelfstandigd Agentschap

IWT Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie

Kaderdecreet Kaderdecreet ‘Bestuurlijk Beleid’ van 18 juli 2003

KPI ‘Key Performance Indicator’

MOD Management Ondersteunende Diensten

MOF Management Ondersteunende Functie

OESO Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling

SERV Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen

SLA Service Level Agreement

SDI Spatial Data Infrastructure

VIA Vlaanderen In Actie

VOI Vlaamse Openbare Instelling

VRIND Vlaame Regionale Indicatoren

VTE Voltijdse equivalenten

VVSG Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten

VVP Vereniging van Vlaamse Provincies

54

PACT 2020 –Uittreksel: ‘Een efficiënt en doeltreffend bestuur’

Efficiënte en effectieve overheden zijn van groot belang voor de creatie en het behoud van wel-vaart en welzijn in Vlaanderen. Snelle, ingrijpende veranderingen door trends als globalisering, liberalisering, de-mografische verschuivingen, migratie en klimaatverandering vergen bovendien een groot aanpassingen reactievermogen van de samenleving. Daarom willen we tegen 2020 de werking van de overheden continu verbeteren en het leer- en aanpassingsvermogen van de over-heid en alle andere actoren stimuleren. De ac-tieve en gestructureerde betrokkenheid van het middenveld op alle beleidsniveaus ver-stevigt het draagvlak en verhoogt de efficiëntie van het overheidsbeleid. Het middenveld en de doelgroepen nemen daartoe ook zelf verantwoordelijkheid op.

10. Effectieve en efficiënte overheden

Vlaanderen ontwikkelt tegen 2020 een performant apparaat op politiek en administratief niveau dat toeganke-lijke en kwaliteitsvolle diensten aanbiedt. De Vlaamse overheid verhoogt de efficiëntie en effectiviteit van haar optreden tot het niveau van de best presterende landen en regio‟s met een vergelijkbaar welvaarts-model, rekening houdend met de eigenheid van onze staatsstructuur. Per regeerperiode worden in overleg met de belangrijkste stakeholders, op alle betrokken niveaus, realistische doelstellingen opgesteld voor de te bekomen efficiëntiewinsten en beleidsresultaten, die in gedifferentieerde doelstellingen per beleidsdomein en beleidsniveau vertaald worden. De visievorming en samenhang in strategieontwikkeling en strategische beleidsvoering (binnen be-leidsdomeinen en tussen beleidsvelden) worden versterkt, met het oog op langere termijnplanning, beleidsconsistentie, standvastigheid en een meer integraal beleid. De aandacht voor de uit-voering van beleid en de kwaliteit van publieke diensten wordt verhoogd. Waar nodig zorgen we met behulp van nieuwe technologieën voor een betere dienstverlening op maat van de „klant‟. Het concept “uniek loket” is hierbij essentieel. Het lokale beleidsniveau wordt meer geïntegreerd aangestuurd, met verduidelijking van hun rol en takenpakket.

11. Beter beleid en regelgeving

Vlaanderen voert tegen 2020 een ambitieus programma uit voor betere regelgeving, dat bureaucratische belem-meringen, administratieve lasten en onnodig zware nalevingskosten van regelgeving vermijdt en wegneemt. We nemen maatregelen om de kwaliteit van nieuwe regelgeving en nieuwe beleidsbeslissingen substantieel te verhogen. We zorgen voor systematische evaluatie van het gevoerde beleid. Vlaanderen vergroot op pro-actieve en gemandateerde wijze zijn bijdrage aan de Europese beleidsvoorbereiding en besluitvorming, en bewaakt de omzetting ervan in intern recht. De transparantie en tijdige participatie van middenveld en doel-groepen aan de strategische planning en beleidsvoorbereiding wordt verzekerd, zodat het maatschappelijke draagvlak en de kwali-teit van het beleid worden versterkt. De informatie-, consultatie-, overleg-, commu-nicatie- en verantwoordingspraktijk worden verbeterd, en nieuwe vormen van participatie en e-democratie worden ontwikkeld.

12. Nutssectoren

In nutssectoren zorgt Vlaanderen via regulering en marktordening voor een optimale benutting van de infra-structuur, voor juiste prijzen, voor een kwaliteitsvolle dienstverlening en voor de realisatie van publieke belangen, in het

55

bijzonder van de universele dienstverlening en de openbare dienst-verplichtingen (bescherming van de ge-bonden afnemers, leveringszekerheid, milieubescherming, veiligheid en gezondheid). Vlaanderen versterkt de positie van onafhankelijke regulatoren (elektriciteit, gas, water, transport…) die toezien op de marktwer-king en de prijsvorming, de mededinging bevorderen, de toegang tot netwerken en netwerkinfrastructuur reguleren en publieke belangen bewaken.

13. Gezonde openbare financiën

De Vlaamse overheid blijft in het volgende decennium financieel gezond, en voert een strikt begrotingsbeleid dat mee de macro-economische stabiliteit garandeert, zodat doelstellingen op econo-misch en maatschap-pelijk vlak ook op langere termijn gevrijwaard blijven. De Vlaamse regering hanteert in de jaren tot 2020 een groeipad op de begroting dat ook op langere termijn kan aangehouden worden, zonder de schuldenvrije positie van de Vlaamse overheid in het gedrang te brengen. De Vlaamse overheid bewaakt billijkheid in de spreiding van inkomsten en uitgaven.

14. Sociaal overleg en stakeholdersschap

De essentie van het gestructureerd sociaaleconomisch overleg tussen sociale partners is de continue dialoog. Het versterken van deze continue dialoog draagt bij tot afstemming en overeenstemming tussen sociale part-ners en tot een breed en noodzakelijk draagvlak voor een doeltreffend sociaaleconomisch beleid. De Vlaamse over-heid biedt alle ruimte voor het sociaaleconomisch overleg, en de sociale partners investeren blijvend in hun onderlinge continue dialoog. Vanuit een-zelfde bekommernis voor een efficiënt sociaaleconomisch beleid wordt het gestructureerd overleg over het volledige sociaaleconomische spectrum tussen de Vlaamse sociale partners en de Vlaamse overheid in VESOC verder uitgediept.

De actieve en gestructureerde betrokkenheid van het middenveld op alle beleidsniveaus verstevigt het draagvlak en verhoogt de efficiëntie van het overheidsbeleid. Het middenveld en de doelgroepen nemen daartoe ook zelf verantwoordelijkheid op. De mate waarin maatschappelijke uitdagingen tijdig worden opgepikt en afdoende worden aangepakt, wordt immers niet enkel be-paald door het functioneren van de overheid, maar in belang-rijke mate ook door andere maatschappelijke actoren: middenveld, organisaties, bedrijven, burgers, media…. Het leer- en aanpassingsvermogen van de overheid en van alle andere maatschappelijke actoren wordt gestimuleerd, om op alle domeinen een veranderingsgerichte, flexibele houding aan te ne-men en open te staan voor ver-anderingen, nieuwe ideeën en nieuwe realiteiten.

56

Ontwerpcharter door het CAG

Inleiding

Om te komen tot gezonde politiek-ambtelijke verhoudingen moeten deze zo georganiseerd worden dat het politiek primaat samengaat met een reële responsabilisering en de inherente loyaliteit van het ambtelijke apparaat.

Naast responsabilisering is er ook nood aan transparantie, afbakening van de rol van politiek en administra-tie, voldoende informatiedoorstroming en afstemming tussen politiek en administratie, naast professionali-teit gekoppeld aan flexibiliteit en beschikbaarheid.

Departementen en agentschappen moeten hun opdracht respectievelijk gericht op beleidsondersteuning en op beleidsuitvoering (zoals bepaald in het besluit van de Vlaamse Regering met betrekking tot de organisatie van de Vlaamse administratie) volwaardig kunnen opnemen.

De ministers worden voor hun beleidsbepalende rol ondersteund door een beperkt aantal politieke raadge-vers. Dit impliceert dat de kabinetten tot een functioneel minimum worden herleid (minimaal een halvering van het aantal kabinetsmedewerkers) en een beperking van het aantal inhoudelijke raadgevers.

De relatie tussen politiek en ambtelijk niveau moet een zakelijke, pragmatische samenwerking zijn, gericht op het omzetten van politieke prioriteiten in effectief beleid. Deze relatie moet mee invulling geven aan de principes van deugdelijk bestuur.

Met het oog hierop dient een charter opgesteld tussen de minister en de administratie met o.m. volgende elementen:- duidelijke afbakening van de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden van het kabinet en die van

de administratie;- het politieke niveau heeft, na de administratieve voorbereiding, de primauteit over alle beleidslijnen;- de administratief organisatorische kwesties behoren uitsluitend tot de bevoegdheid van de administra-

ties;- deontologische code, zowel voor administratie als voor kabinet;- responsabilisering en beheersautonomie staan centraal, maar evenzeer performantie en efficiëntie;- afspraken inzake omgangsvormen.

Dit charter wil een duidelijk referentiekader voor een slagkrachtige beleidsvoering bepalen voor zowel de politieke als de administratieve actoren.

Minister, kabinet en administratie streven met respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid naar een con-structieve samenwerking en een gezamenlijke kwaliteitsvolle dienstverlening, waarbij de diverse onderdelen van het beleidsproces optimaal op elkaar worden afgestemd.

Dit is essentieel om de slagvaardigheid, efficiëntie en effectiviteit van de overheid als geheel te verbeteren.Dit generiek afsprakenkader kan verder ingevuld en geconcretiseerd worden in beleidsdomeinspecifieke af-

57

sprakennota’s en werkregelingen, als resultaat van overleg tussen minister en de leidend ambtenaren in de betrokken beleidsraad.

Het principe van de één-op-één-relatie tussen minister en beleidsdomein blijft een belangrijk element om te komen tot eenduidige sturing en opvolging.

Afbakening van de respectieve taken en verantwoordelijkheden in het proces van beleidsvoering

De beleidsbepaling

Het nemen van beslissingen over de inhoud van een beleid is exclusief de bevoegdheid van de Vlaamse Re-gering en de Vlaamse ministers.De ministers maken de maatschappelijke keuzes, de keuzes inzake strategie en doeleinden, de keuzes van beleidsinstrumenten en het alloceren van middelen.Het kiezen en specificeren van de doelstellingen (met inbegrip van de effecten die men wenst te bereiken bij de doelgroepen of in de maatschappelijke omgeving), de middelen, en de tijdsvolgorde (prioritisering, met inbegrip van het bepalen van de “negatieve prioriteiten”) behoren tot het politiek primaat. Het algemene beleidskader wordt vastgelegd in het regeerprogramma en verder uitgewerkt in de legislatuur-gebonden beleidsnota’s en jaarlijkse beleidsbrieven van de functioneel bevoegde minister.De ministers worden, voor hun afweging inzake politieke wenselijkheid en haalbaarheid, en toetsing aan het algemeen regeringsbeleid, ondersteund door een beperkt kabinet met deskundige politieke raadgevers.De minister maakt in permanente afstemming met het kabinet een afweging inzake de politieke aspecten van inhoudelijke voorstellen aangereikt door de administratie op het vlak van beleidsondersteuning en op het vlak van aansturing en opvolging van de beleidsuitvoering.De rol van de kabinetten is beperkt tot politieke afweging en advisering, en politieke opvolging en coördina-tie van beleidsdossiers.Dit politiek advies betreft enerzijds de aangelegenheden waarvoor de minister functioneel bevoegd is, maar handelt anderzijds ook over die aspecten van het [algemeen] regeringsbeleid, waar de regering collegiaal over beslist. Het kabinet bereidt de weg voor politieke overeenstemming door de regering in de laatste besluitvormings-fase voor. Het kabinet vermijdt parallelle of overlappende structuren voor taken die thuishoren in de admi-nistratie.

De ministers beschikken over een geheel van beleidsinstrumenten (in de beleidscyclus, financiële cyclus, contractcyclus en HRM-cyclus) voor de uitvoering van de politieke beleidsdoelstellingen. Deze zijn gericht op het concretiseren van beleidsdoelstellingen en het operationaliseren van beleidsmaatregelen, door middel van sturen, beheersen, onder toezicht houden en waar nodig ter verantwoording roepen. In dit proces is de responsabilisering van de administratie (met aanspreekbaarheid), gekoppeld aan deskun-digheid en loyaliteit een belangrijke succesfactor om te komen tot meer performantie.

Beleidsondersteuning - beleidsuitvoering

Het kabinet respecteert de eigen organieke opdracht en primaire verantwoordelijkheid van departementen en agentschappen op het vlak van beleidsondersteuning (voorbereiding en evaluatie) en beleidsuitvoering.

58

Daarom is het onontbeerlijk dat de voorbereiding van ontwerpnota’s aan de Vlaamse Regering wordt toever-trouwd aan de Vlaamse administratie. Met betrekking tot de voorbereiding van beleidsondersteunende/beleidsuitvoerende insteken wordt struc-tureel afgestemd tussen de minister of de kabinetschef en de administratie wat betreft de wederzijdse ver-wachtingen. De administratie werkt vanuit haar beleidsondersteunende of beleidsuitvoerende opdracht mogelijke be-leidsopties uit (ontwerpen van beleidsnota’s en beleidsbrieven, begrotingsvoorstellen, ontwerpen van regel-geving, voorstellen inzake beleidsinstrumenten, ontwerpbeheersovereenkomsten…) De administratie houdt hierbij rekening met alle relevante aspecten van de problematiek: administratieve, juridische, maatschap-pelijke, technische… De administratie houdt ook rekening met de elementen in beleidsdocumenten en de politieke context, maar maakt geen afweging inzake politieke rationaliteit. Het kabinet toetst aan de politieke rationaliteit, maar het kabinet vermijdt functieoverlap met de aspecten die reeds door de administratie wer-den onderzocht.Anderzijds kan de administratie steeds op eigen initiatief en vanuit de eigen deskundigheid en terreinkennis autonoom voorstellen voorbereiden die voor beslissing voorgelegd worden aan het politiek niveau.

De administratie staat in voor een structurele samenwerking en afstemming tussen departement en agent-schappen, zodat de aan de minister bezorgde voorstellen en standpunten gedragen worden door alle betrok-ken entiteiten van het beleidsdomein. Vanuit hun beleidsdomeinondersteunende rol kiezen de departemen-ten samen met de agentschappen resoluut voor een geïntegreerde inhoudelijke benadering en voor de actieve samenwerking en afstemming binnen en tussen de beleidsdomeinen. Dit moet er mee voor zorgen dat de voorstellen van de administratie passen in het vastgelegde beleidskader en uitvoerbaar zijn. De afstemming tussen beleidsdomeinen zal duidelijk vermeld worden in de nota waarin de voorstellen worden bezorgd, om parallelle of overlappende taakinvulling door de kabinetten te voorkomen. Het is daarenboven aangewezen dat de administratie structureel haar beleidsondersteunende rol ook op-neemt ten aanzien van interkabinetten-werkgroepen (die in aantal gereduceerd worden).Een permanente inhoudelijke betrokkenheid, voor toelichting, verantwoording, eventueel met secretariaat-sfunctie is te verkiezen boven een occasionele invulling (advies op verzoek).

Het kabinet informeert de administratie over de voortgang van de beleidsdossiers, en over alle elementen die relevant zijn voor de verdere besluitvorming. Het kabinet zorgt er voor dat alle documenten van een dossier bij de administratie aanwezig zijn; de admi-nistratie staat in voor een goed klassement en archief.Dit is noodzakelijk om de transparantie te verzekeren en de continuïteit in de behandeling en opvolging van de dossiers.

De beleidsuitvoering

De minister (via zijn kabinet) organiseert de aansturing en opvolging van de beleidsuitvoering als een sturing op hoofdlijnen en op afstand, gebruikmakend van beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten, en op basis van direct overleg. De beleidsuitvoering en de toepassing van de gekozen middelen is de taak van de administratie.De administratie staat in voor de realisatie van de afgesproken doelstellingen en prestaties en voor de ef-ficiënte en effectieve implementatie van de beleidsmaatregelen. De administratie zorgt aldus mee voor de onderbouwing van de beleidsverantwoording. Elke entiteit wordt aangestuurd door middel van een beheers-

59

overeenkomst of managementovereenkomst. Deze overeenkomsten zijn gekoppeld aan een globaal budget, dat enkel in wederzijdse afspraak tussen de contracterende partijen kan aangepast worden. De administratie rapporteert periodiek aan de minister over de stand van de beleidsuitvoering en beleidsevaluatie, de effici-entie en effectiviteit van het te plannen en gevoerde beleid, in functie van een eventuele bijsturing van het beleid. De ondernemingsplannen zijn een precisering van de respectieve beheersovereenkomst en manage-mentcontract . Deze jaarplanning wordt opgemaakt in overleg tussen de functioneel bevoegde minister en de leidend ambtenaar, en geformaliseerd in het jaarlijks planningsdocument voor de leidend ambtenaar.

De beheersverantwoordelijkheid

De administratie staat in voor het beheer en de goede werking van de diensten, met inbegrip van de interne controle. Dit is inherent aan het gebruik van beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten. Dit wil zeggen dat de operationele beleidsuitvoering en bedrijfsvoering van de administratie uitsluitend de verantwoordelijkheid is van het management, dat hierover periodiek rapporteert en verantwoording aflegt aan de minister, die de politieke (eind-)verantwoordelijkheid draagt.De lijnmanagers beschikken hiertoe over één budgettaire enveloppe, die zowel weddenkredieten als wer-kingskredieten omvat.Belangrijke interne wijzigingen binnen een overheidsentiteit worden tijdig meegedeeld aan de minister.

De samenwerkingsrelatie en onderlinge afstemming

De beleidsraad fungeert als centraal platform tussen het politieke en ambtelijke topniveau voor de inhoude-lijke afstemming van de beleidsvoering en opvolging op hoofdlijnen. De beleidsraad zorgt voor beleidsmatige afstemming binnen het betrokken beleidsdomein, en maakt afspra-ken inzake de uitvoering van de strategische doelstellingen (cf. de afspraken in beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten). De beleidsraad wordt voorgezeten door de minister, bijgestaan door diens kabinetschef.In de beleidsraad toetst de minister zijn beleidsvoornemens met de betrokken leidend ambtenaren van het beleidsdomein. Omwille van het strategisch karakter ervan is een regelmatige samenkomst vereist (minstens eenmaal per maand). De topambtenaren zien er op toe dat de afgesproken beleidslijnen en prioriteiten worden opgevolgd en uitgevoerd door de eigen diensten. Aanvullend wordt voorzien in een meer frequent operationeel overleg kabinet-administratie om goede wederzijdse werkafspraken te maken en op te volgen, met oog voor onder-linge complementariteit en informatie.

Wederzijds bezorgen kabinet en administratie alle relevante informatie zodat zij hun respectieve opdracht en rol efficiënt kunnen invullen. Waar nuttig wordt die informatie ook afdoend geduid en toegelicht.

De administratie geeft de minister kennis van alle feiten, situaties of zaken die een ernstige impact kunnen hebben voor zijn politieke verantwoordelijkheid.De administratie informeert de minister regelmatig op financieel en begrotingsgebied.

Het managementcomité zorgt op beheersmatig vlak voor de integratie van beleidsondersteuning en beleids-

60

uitvoering op ambtelijk niveau. Het managementcomité bereidt de beleidsraad voor, zorgt voor de nodige afstemming en voor de operationalisering, opvolging en monitoring van de afspraken in de beleidsraad.

Advies en overleg

Bijzondere aandacht moet gaan naar de organisatie van de adviesfunctie en afstemming inzake sectoraal overleg. De beleidsraad zorgt voor een goed afsprakenkader en structurele informatie-uitwisseling met de bevoegde strategische adviesraad.De leidend ambtenaren met een raadgevend comité bij hun agentschap informeren de bevoegde minister over de werkzaamheden en standpunten ervan.Ter wille van de efficiëntie houden het kabinet en de administratie elkaar op de hoogte van hun contacten met strategische partners, en het resultaat ervan (contacten met strategische partners verlopen in de regel in aanwezigheid van de leidend ambtenaren).Bij bilaterale contacten van het kabinet met het werkveld is het de regel dat ook de administratie vertegen-woordigd is.

Communicatie

Het openbaarheidsdecreet verplicht de Vlaamse overheid om de bevolking actief te informeren over haar beleid, regelgeving en dienstverlening. De communicatieambtenaren binnen de administratie hebben de de-cretale opdracht het communicatiebeleid voor te bereiden en te realiseren.

De overheid gebruikt communicatie niet enkel om aan haar informatieplicht te voldoen. Communicatiecam-pagnes worden ook gebruikt als een middel om beleid te verwezenlijken, bijvoorbeeld om tot een gewenste gedragsverandering te komen. De ministers kiezen het beleidsinstrument, de administratie staat in voor de inhoudelijk-technische uitwerking en de efficiënte en effectieve implementatie.

Bij communicatie over het beleid (zowel beleidsintenties als beslist beleid) treden de ministers op als zender. Communicatie over de dienstverlening van de overheid en de corporate communicatie van elke entiteit en van de overheidsadministratie als geheel gaan uit van de administratie.

Voor communicatie naar de pers beschikt iedere minister over een ministeriële woordvoerder. Bij de admi-nistratie staan perswoordvoerders in voor een actief persbeleid. Ze kunnen feitelijke informatie verstrek-ken aan journalisten en ook het standpunt van hun entiteit meedelen en verduidelijken. Vragen over louter operationele zaken worden behandeld door de bevoegde administratieve entiteit. Over de uitvoering van genomen beleidsbeslissingen communiceert de bevoegde administratie. Communicatie over aangekondigd of niet-beslist beleid wordt aan de bevoegde minister overgelaten. Over communicatieacties naar aanleiding van uitspraken vanuit politieke hoek beslist de bevoegde minister. In het kader van een professioneel, kwaliteitsvol en effectief communicatiebeleid van de Vlaamse overheid houden de woordvoerders op politiek en ambtelijk niveau elkaar systematisch op de hoogte van (voorgeno-men) initiatieven. Zij maken in overleg met minister en verantwoordelijke ambtenaren afspraken over hoe best gereageerd of geanticipeerd wordt op (mogelijke) negatieve of kritische geluiden in de media.

61

Deontologie

De onderlinge politiek-ambtelijke verhoudingen moeten gebaseerd zijn op wederzijdse loyaliteit, nauwe sa-menwerking, vertrouwen en transparantie.

De deontologische code die geldt voor de personeelsleden van de kabinetten, is maximaal afgestemd op de deontologie van de ambtenaren, en streeft dezelfde waardegebonden competenties na.

Externe vertegenwoordiging binnen gegeven mandaat

De leden van het kabinet vertegenwoordigen de minister op politiek niveau. De bevoegde administratie vult vertegenwoordigingen in binnen een duidelijk afgesproken en afgebakend mandaat. Administratieve en technische vraagstukken worden door de bevoegde administratie opgenomen.

Middelen

De administratie engageert zich om de nieuwe taakaflijning binnen de beleidscyclus op te nemen binnen het huidig kader aan personeel en werkingsmiddelen. De afslanking van de kabinetten gebeurt dus zonder transfert van middelen vanuit de huidige kabinetskredieten.

Praktische afspraken

- Alle informatie die door de administratie aan het kabinet wordt meegedeeld is informatie die voor de betrokken minister bestemd is.

- Alle opdrachten aan de administratie gaan uit van de minister of in opdracht door diens kabinetschef en worden gericht aan de leidend ambtenaar. Mondelinge afspraken worden schriftelijk bevestigd. De leidend ambtenaar beslist aan welke medewerker een kabinetsopdracht wordt toevertrouwd.

- De beheersovereenkomsten en managementovereenkomsten bevatten service level agreements inzake levertijden van diensten en adviezen, de beantwoording van parlementaire vragen enz. De administratie wordt maximaal ingeschakeld voor de opvolging van de parlementaire agenda (antwoorden op parle-mentaire vragen, ondersteuning van de minister bij de parlementaire besprekingen…).

- Per beleidsdomein worden tussen minister-kabinet-administratie concrete afspraken gemaakt inzake praktische werkregelingen, het gebruik van de geëigende kanalen inzake opdrachten en informatie-doorstroming, de behandeling van de post, adviesverlening met betrekking tot dossiers die voorgelegd worden aan de regering, de voorbereiding van ontwerptoespraken, de toegang tot informatiesystemen, beschikbaarheid en bereikbaarheid, enz.

- Alle documenten van een dossier zijn bij de administratie aanwezig.- Geen politieke interventie zonder voorafgaand overleg met de bevoegde entiteitverantwoordelijken.

62

Regelmatige evaluatie

Het charter is een publiek stuk dat meegedeeld wordt aan het Vlaams Parlement.De Vlaamse Regering en het College van Ambtenaren-generaal (dat een brugfunctie heeft tussen het politiek en ambtelijk niveau), maken jaarlijks een activiteitenverslag met evaluatie van de politiek-ambtelijke samen-werking. Hiervoor levert elke beleidsraad een zelfevaluatie met betrekking tot het eigen beleidsdomein, aan.Deze zelfevaluatie geeft input aan een jaarlijkse externe evaluatie met aanbevelingen voor de politiek-amb-telijke samenwerking.

64

COLOFON

SamenstellingGeert Bouckaert

Verantwoordelijke uitgeverLuc LathouwersDepartement BestuurzakenBoudewijnlaan 30 bus 30, 1000 Brussel

Grafische vormgevingDepartement Diensten voor het Algemeen Regeringsbeleid, Communicatie, Ingrid Van Rintel

DrukAgentschap Facilitair Management, Digitale Drukkerij

DepotnummerD/2009/3241/228

EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID IN VLAANDEREN · 5 LEESWIJZER Algemene doelstelling. De overheden in...

Documents

Transcript of EEN SLAGKRACHTIGE OVERHEID IN VLAANDEREN · 5 LEESWIJZER Algemene doelstelling. De overheden in...