EEN BELEID UITSTIPPELEN VOOR JOUW PERSONEEL HOE DOE … · Dat begint bij een aantrekkelijke...

HOE DOE JE DAT?

EEN BELEID UITSTIPPELEN VOOR JOUW PERSONEEL

VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVERDe vrije beroeper is niet alleen de beoefenaar van zijn specifieke beroep, hij is ook

ondernemer en steeds vaker werkgever. Het gaat dan lang niet meer alleen over de

job goed doen, het gaat dan ook over het aansturen van mensen, rekruteren, het kan-

toor of de praktijk voor potentiële werknemers aantrekkelijk houden, hr-administratie

verzorgen enz.

In een kleine en middelgrote onderneming kan het personeelsbeleid anders verlopen

dan in een grote onderneming; voor de kmo met minder dan 20 werknemers voor-

ziet de wetgeving bijvoorbeeld een soepelere toepassing van de onthaalregelgeving.

Er bestaat dus geen standaardprocedure voor het aansturen en samenwerken met

medewerkers. Elke onderneming is anders en elke werknemer ook.

Daarom inspireert Liberform u via deze brochure om zelf een personeelsbeleid uit

te rollen, een beleid dat voor uw organisatie werkt, een beleid dat een echte meer-

waarde biedt.

Neem zeker ook een kijkje op onze website voor meer goede voorbeelden, verschil-

lende blogs en interessante webinars.

We hebben zeer veel zorg besteed aan de samenstelling van deze brochure en de daarin opgenomen gegevens. Desondanks kunnen er toch onzorgvuldigheden of foutjes in voorkomen. Wij kunnen hiervoor geenszins aansprakelijk worden gesteld.

LIBERFORM IS NODIG OMDAT OPLEIDING DE BLIK VERRUIMT!

ONZE VISIE

"LIBERFORM, MEERWAARDE-PARTNER OPLEIDING EN VORMING VOOR DE VRIJE BEROEPEN"

Het paritair comité vrije beroepen, PC336 stond in 2018 voor meer dan 8.600

werkgevers en bijna 34.000 werknemers. Allemaal willen ze binnen de specifieke

realiteit van hun sector goed presteren en bijleren op het vlak van talentgericht

werken, competentieversterking, opleiding, training, coaching …

Hoe groot of klein uw onderneming ook is, een goede ploeg van werknemers

samenstellen en houden is cruciaal. Dat begint bij een aantrekkelijke vacature, de

juiste aanwervingskanalen, een onthaalbeleid, een meter/peter of mentor op de

werkvloer ... Het gaat ook over diversiteit binnen het team, non-discriminatie, de

juiste werkorganisatie ...

Liberform, het opleidingscentrum voor de sector van de vrije beroepen, is daarin

dé meerwaarde-partner, dé referentie voor al wie bij de sector van de vrije beroepen

betrokken is. Wij inspireren, informeren, sensibiliseren, brengen samen en zorgen

voor drempelverlaging op het vlak van opleiding en vorming.

Met concrete voorbeelden, eenvoudige tools en een heleboel ervaring wil

Liberform u op weg helpen!

Volg ons via onze nieuwsbrief, www.liberform.be en

onze sociale mediakanalen.

.01 Waarom deze brochure over personeelsbeleid? 08

.02 Regelgeving in het kort 09

.03 Waarop letten bij aanwervingen? 13 • Verschillende vormen van samenwerken 13

- Werknemer (algemeen) 13

- Zelfstandige 13

- Uitzendarbeid 14

- Stagiair via werkplekleren 15

• Naar wie zoekt u? 20

- Bedenk vooraf: waar wilt u samen naartoe? 21

• Het begint bij de vacature 22

- Wat moet erin staan? 22

- Welk kanaal te kiezen? 27

- Is de procedure duidelijk? 28

• Noodzakelijke administratie 30

INHOUD

PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

• Interne en externe dienst voor preventie 32

• Verloning, loon en loonkost 33

• Welkome verminderingen 36

• Hr-taken: sociaal secretariaat of hr-dienst 38

• Van een vacaturemarkt naar een sollicitantenmarkt 39

.04 Sollicitatiegesprek en sollicitatiefeedback 41• De selectie 41

• De beoordeling 42

• Sollicitatiefeedback 42

• Wettelijke verplichtingen 43

- Verplichtingen voor de werkgever 43

- Verplichtingen voor de sollicitant 44

.05 Onthaalbeleid: welkom! 46

.06 Hoe omgaan met uw personeel? 48• Een cultuur van dialoog en feedback 48

- Regelmatige feedbackmomenten 48

- Functioneringsgesprek in dialoog 48

- Evaluatiegesprek: heldere beoordeling in één richting 49

• Teamontwikkeling: zelfstandig en divers 50

• Verschillende generaties op één werkvloer 52

• Flexibel in plaats van strak 55

.07 Het leven op het werk: aandachtspunten 56• De werkplek 56

• Privacy 57

• Individueel talent zit overal 60

• Opleiding en vorming 62

- Hoe worden opleidingen duurzaam? 63

- Coachend leidinggeven 64

• Burn-out en bore-out 66

• Langdurige afwezigheid: re-integratie 68

.08 Einde loopbaan: enkele aandachtspunten 71 • Pensioen 71

• Ontslag 72

- Normale ontslagregeling: opzeggingsvergoeding en

opzeggingstermijn 72

- Ontslag met onderlinge toestemming 73

- Kennelijk onredelijk ontslag 73

- Een zieke werknemer ontslaan 74

- Ontslag wegens dringende redenen 76

• Outplacement 77

• Offboarding – positief afscheid nemen 79

• Boomerangrecruitment – welkom terug! 79

.09 Samenvattend 80

.10 Checklist Personeelsbeleid 81

.11 Bijlage 85

.12 Bronnen 86

Opmerking: Met de formuleringen ’hij’ en ‘zijn’ in deze brochure willen we verwijzen naar elk gender.

8 LIBERFORM.BE PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

“Arbeidsomstandigheden en personeel-

spraktijken in bedrijven onderzoeken

om te helpen vacatures in te vullen en

mogelijke competentietekorten aan te

pakken“, die aanbeveling voor Vlaande-

ren komt uit de OESO Skills Strategy

voor Vlaanderen van 2019. De OESO wil

“Onderzoeken welke stimulansen werk-

gevers ertoe kunnen aansporen om hun

werkplek te hervormen en managemen-

topleidingen aan te moedigen, vooral bij

kleine of middelgrote ondernemingen.”

Uw onderneming wordt best voorbe-

reid op verandering: een veranderende

arbeidsmarkt, een nieuwe generatie

werknemers en een evolutie in vereiste

competenties.

Sector in beweging

Traditioneel is de job van een vrije be-

roeper reactief: het is de cliënt die de

samenwerking inzet. Bijvoorbeeld, als

belastingformulieren moeten worden

ingevuld wordt de accountant ingescha-

keld. Of, wie voor de rechter moet ver-

schijnen, haalt er een advocaat bij. Vaak

zien we ook dat de vraag aan de vrije be-

roeper (te) laat komt; bijvoorbeeld: eer-

der naar de accountant gaan, kan groter

leed voorkomen.

In de maatschappij algemeen en speci-

fiek in de klantenvraag zien we een ten-

dens om “meer voor minder” te willen.

Alle vrije beroepen kijken naar manieren

om de kosten te drukken. Tegelijk, omdat

de klant denkt alles te kunnen vinden op

het internet, moet de vrije beroeper zijn

meerwaarde meer bewijzen.

Vrije beroepen werden lange tijd ook

min of meer op dezelfde manier uitge-

oefend. Dat is ondertussen veranderd.

Bijvoorbeeld door onlinetools wordt het

werk op een andere manier verdeeld en

ingevuld, denk bv. aan de opkomst van

de paralegal of de dossierbeheerder bij

de boekhouder.

De praktische ervaring van de vrije be-

roeper zit in het hoofd, in boeken, ar-

chieven en wetteksten. Maar kennis en

ervaring worden steeds meer in digitale

vorm vastgelegd, waardoor ze op ande-

re manieren gebruikt en gedeeld (kun-

nen) worden. Er zijn ook verschillende

manieren van communiceren, ook op

dat gebied is er veel veranderd. Vrije be-

roepers moeten steeds meer leren hoe

ze alle beschikbare data best interprete-

ren en toepassen. In de bouwsector, bij-

voorbeeld, zien we steeds meer digitale

systemen die het proces ondersteunen,

bijvoorbeeld het BIM (bouwinformatie-

model).

Het beroep van de vrije beroeper groeit

steeds meer naar een proces. Routi-

nematige opdrachten kunnen worden

.01 WAAROM DEZE BROCHURE OVER PERSONEELSBELEID?

LIBERFORM.BE 9PERSONEELSBELEID VAN VRIJE BEROEPER NAAR WERKGEVER

.02 REGELGEVING IN HET KORT

gestandaardiseerd, zodat alles sneller

en efficiënter kan. Delen van het proces

kunnen ook op een andere manier wor-

den aangeboden of door medewerkers

worden uitgevoerd. Er ontstaan nieuwe

hoofdtaken waar de volgende generaties

assistenten, administratief ondersteunen-

de medewerkers, paralegals, dossierbe-

heerders, IT-medewerkers, data-analisten

... zich op moeten voorbereiden.

Om al deze toekomstige

veranderingen in het be-

roep op te vangen, zal het

er dus op aankomen de juiste

medewerkers te hebben. Welke

formaliteiten u in orde moet brengen

voor die medewerkers, vindt u in onze

checklist achteraan als bijlagen.

Hierna volgt een opsomming van de be-

langrijkste wetten waarmee u rekening

dient te houden in het kader van perso-

neelsbeleid.

De Arbeidswet van 30 maart 1971 bevat

een overzicht van maatregelen rond de

arbeidsduur, loon, moederschapsbe-

scherming, rusttijden, enzovoort. Deze

wet is van toepassing op werknemers en

op werkgevers.1

De wet werkbaar en wendbaar werk van

5 maart 2017 impliceert jobs die boeien

en laten groeien, die in balans zijn met

het privéleven, niet te veel stress geven

en niet ziek maken. In die wet staan bij-

voorbeeld de modaliteiten rond glijden-

de werkuren, investeren in opleidingen

en hoe levenslang leren makkelijker te

maken voor uw werknemers.

Werkbaar werk heeft 4 pijlers:

- Goesting: over gezondheid en

veiligheid op het werk, werkstress

en burn-out, pensioen, inzetten van

jong en oud …

- Leidinggeven: over coachend

leidinggeven, communiceren,

delegeren, motiveren …

- Groeien: over competenties

ontwikkelen, opleiding …

- Organiseren: over in teams werken,

autonomie, work-life balance,

netwerken …

1 werknemers: de personen die, anders dan krachtens een arbeidsovereenkomst, arbeid verrichten onder het gezag van een ander persoon / werkgevers: de personen die de werknemers tewerkstellen / (zie artikel 1 16 MAART 1971. – Arbeidswet)


De Welzijnswet van 4 augustus 1996 is

de basiswet omtrent veiligheid en ge-

zondheid op het werk, samen met de

Codex over welzijn op het werk (vroe-

ger ARAB). Deze wet houdt voornamelijk

rechtsnormen in waaraan de werkgever

zelf concrete invulling kan geven.

Hier gaat het over:

- Veiligheid op het werk

- Bescherming en gezondheid op het

werk

- Psychosociale aspecten van het

werk

- Ergonomie

- Arbeidshygiëne

- Verfraaiing van de werkplaatsen

Nog een andere wet, is de Wet van 29

juni 1981 houdende de algemene be-

ginselen van de sociale zekerheid voor

werknemers.

“De sociale zekerheid der werknemers

omvat het geheel van de sociale pres-

taties waarop de sociaal verzekerden

recht hebben en die tot doel hebben

het arbeidsinkomen van de werknemer

te vervangen of aan te vullen ten einde

hem te vrijwaren tegen de gevolgen van

bepaalde arbeidsrisico's, tegenover be-

paalde gezins- en levensomstandighe-

den en sociale risico's.”

De sociale zekerheid omvat:

- De uitkeringen verschuldigd

in uitvoering van de verplichte

verzekering voor geneeskundige

verzorging en uitkeringen;

- De werkloosheidsuitkeringen;

- De rusten overlevingspensioenen;

- De uitkeringen uit hoofde

van arbeidsongevallen en

beroepsziekten;

- De geneeskundige verstrekkingen

verschuldigd in uitvoering van

de verplichte verzekering voor

geneeskundige verzorging en

uitkeringen;

- De gezingsbijslag;

- De jaarlijkse vakantie-uitkeringen.

De sociale zekerheidsbijdragen worden

berekend op basis van het loon van de

werknemer.


Art. 17 De werknemer is verplicht:

- zijn werk zorgvuldig, eerlijk en nauwkeurig te verrichten, op tijd, plaats en

wijze zoals is overeengekomen;

- te handelen volgens de bevelen en de instructies die hem worden gegeven

door de werkgever of aangestelden met het oog op de uitvoering van de

overeenkomst;

- zowel gedurende de overeenkomst als na het beëindigen daarvan, zich

ervan te onthouden:

• een bedrijfsgeheim op onrechtmatige wijze te verkrijgen, te gebruiken

of openbaar te maken, alsook geheimen in verband met persoonlijke

of vertrouwelijke aangelegenheden, waarvan hij in de uitoefening van

zijn beroepsarbeid kennis kan hebben, bekend te maken;

• daden van oneerlijke concurrentie te verrichten of daaraan mee te

werken;

- zich te onthouden van al wat schade kan berokkenen hetzij aan zijn eigen

veiligheid, hetzij aan die van zijn medearbeiders, van zijn werkgever, of

van derden;

- het hem toevertrouwde arbeidsgereedschap en de ongebruikte

grondstoffen in goede staat aan de werkgever terug te geven.

De Wet van 3 juli 1978 betreft de ar-

beidsovereenkomsten (WAO). De ar-

beidsovereenkomst voor bedienden is

de overeenkomst waarbij een werkne-

mer, de bediende, zich verbindt, tegen

loon, onder gezag van een werkgever,

in hoofdzaak hoofdarbeid te verrich-

ten. Die arbeidsovereenkomst impliceert

verplichtingen voor beide partijen:


Art. 20 De werkgever is verplicht:

- de werknemer te laten werken op de wijze, tijd en plaats zoals is

overeengekomen, inzonderheid, zo de omstandigheden dit vereisen en

behoudens strijdige bepaling, door de voor de uitvoering van het werk

nodige hulp, hulpmiddelen en materialen ter beschikking te stellen;

- als een goed huisvader te zorgen dat de arbeid wordt verricht in

behoorlijke omstandigheden met betrekking tot de veiligheid en de

gezondheid van de werknemer en dat hem bij een ongeval de eerste

hulpmiddelen verstrekt kunnen worden. Te dien einde moet een

verbandkist voortdurend ter beschikking van het personeel zijn;

- het loon te betalen op de wijze, tijd en plaats zoals is overeengekomen;

- de werknemer de nodige tijd te geven om zijn geloofsplichten, alsmede

zijn burgerlijke verplichtingen die uit de wet voortvloeien, te vervullen;

- de nodige zorg en aandacht te wijden aan het onthaal van de werknemers

en van de jeugdige werknemers in het bijzonder;

- als een goed huisvader te zorgen voor het arbeidsgereedschap dat aan

de werknemer toebehoort en voor de persoonlijke voorwerpen die door

deze laatste in bewaring moeten worden gegeven; in geen geval mag

de werkgever dat arbeidsgereedschap of die persoonlijke voorwerpen

weigeren terug te geven.

Samengevat, als werkgever moet u re-

kening houden met volgende wetten

(niet-exhaustieve lijst):

- Arbeidswet

- Werkbaar en wendbaar werk

- Welzijnswet

- Socialezekerheidswet

- Arbeidsovereenkomstenwet

Hebt u nood aan extra informatie of

begeleiding hierover? Neem dan zeker

contact op met uw sociaal secretariaat.


Voor u een nieuwe medewerker aan-

werft, is het wenselijk om goed na te

denken over de precieze noden. Welke

taken zal de nieuwe arbeidskracht op-

nemen? Vragen die taken een voltijdse

of deeltijdse functie? Moet die persoon

altijd aanwezig zijn of kan die (ook) van-

op afstand voor u werken? Wij zetten u

graag op weg door u te inspireren met

volgende hoofdstukken.

3.1 VERSCHILLENDE VORMEN

VAN SAMENWERKEN

3.1.1 Werknemer (algemeen)

Een arbeidsovereenkomst is een we-

derkerige overeenkomst waarbij twee

partijen, enerzijds de werkgever en an-

derzijds de werknemer, tegenover elkaar

een verbintenis aangaan of verplichtin-

gen op zich nemen. Werknemers ver-

binden zich ertoe tegen loon, onder

gezag van een werkgever, arbeid te

presteren. De betaling van het loon en

het verschaffen van tewerkstelling zijn

de hoofdverplichtingen die de werk-

gever op zich neemt. Informatie over

administratieve verplichtingen, kosten

en praktische tips volgen verder in deze

brochure.

3.1.2 Zelfstandige

U werkt als zelfstandige als u een be-

roepsbezigheid uitoefent die een inko-

men oplevert zonder gezagsrelatie met

een werkgever. Meestal werkt een zelf-

standige in opdracht voor een

bepaald resultaat tegen een

bepaalde prijs op basis van een

aannemingsovereenkomst met de

opdrachtgevers.

Een opkomend statuut is dat van freel-

ancer.

Wat is het verschil tussen een freelan-

cer en een zelfstandige?

UNIZO definieert een freelancer als

“een ondernemer zonder personeel die

hoofdzakelijk, maar niet uitsluitend in

een business-to-business (B2B)-con-

text zakelijke diensten verleent en dit

op basis van tijdelijke contracten, op-

drachten of projecten.” Een freelancer is

dus in de eerste plaats een ondernemer

die een economische activiteit uitoe-

fent zonder daarbij personeel tewerk

te stellen. De juridische vorm van de

zaak, het bedrijf of de praktijk, een een-

manszaak of een bepaalde vennoot-

schapsvorm, is daarbij niet van belang.

De freelancer kan zowel zelfstandige in

hoofd- als in bijberoep zijn.

Het belangrijkste verschil tussen een

freelancer en een zelfstandige zit dus in

het dienstverlenende aspect. (B2B-re-

latie uitsluitend)

.03 WAAROP LETTEN BIJ AANWERVINGEN?


Wat is het verschil tussen een freelan-

cer/zelfstandige en een werknemer?

Een freelancer of zelfstandig medewer-

ker geniet niet van de beschermende

bepalingen van het arbeidsrecht of de

voordelen die zijn vastgelegd in individu-

ele of collectieve arbeidsovereenkom-

sten. Aangezien een freelancer of zelf-

standig medewerker zelf moet instaan

voor het betalen van de bijdragen aan de

sociale zekerheid, hoeft u als werkgever

geen socialezekerheidsbijdragen te be-

talen op de vergoeding die u overeen-

komt met de freelancer in kwestie.

De scheidingslijn tussen een zelfstan-

dige/freelancer en werknemer is soms

dun. Daarom moet u als werkgever altijd

opletten dat u zich niet schuldig maakt

aan schijnzelfstandigheid. Er is spra-

ke van schijnzelfstandigheid wanneer

werknemers het statuut van zelfstan-

dige hebben, maar in werkelijkheid een

beroepsactiviteit uitoefenen onder het

gezag van een werkgever. Schijnzelf-

standigheid wordt gezien als een vorm

van sociale fraude, omdat de werkgever

op deze manier, bewust of onbewust,

de verschuldigde RSZ-bijdragen ont-

loopt en de regels van het arbeidsrecht

omzeilt (Arbeidsrelatiewet 27 december

2006).

3.1.3 Uitzendarbeid

Via een uitzendbureau kan u tijdelijk

iemand in dienst nemen, dat is dan een

uitzendkracht of interim. Het uitzend-

bureau fungeert in dat geval als tussen-

persoon en het is het uitzendbureau

dat de persoon in dienst neemt om die

ter beschikking te stellen van uw on-

derneming. Doet u een beroep op een

uitzendkantoor, dan hoeft u zich niets

aan te trekken van bijvoorbeeld loonad-

ministratie, zij nemen dit op zich tegen

een vergoeding.

Een uitzondering hierop zijn ad-

vocaten: Volgens de deontologi-

sche code der advocaten is het

niet mogelijk dat een advocaat

ingeschreven op het tableau of

op de lijst van stagiairs zijn werk-

zaamheden van advocaat uitoe-

fent in het kader van een band

van ondergeschiktheid. In België

zijn alle advocaten zelfstandigen,

hoewel de wet dit zelfstandigen-

statuut niet ondubbelzinnig dic-

teert. De regels in het Gerech-

telijk Wetboek aangaande het

beroep van advocaat, spreken

wel van de “onafhankelijkheid” en

“waardigheid” van het beroep en

die termen werden traditioneel

opgevat als verwijzingen naar het

zelfstandigenstatuut. 2


Uitzendarbeid is niet alleen interessant

voor tijdelijke hulp, u kan het uitzend-

kantoor ook inschakelen voor de rekru-

tering en selectie van een werknemer.

Meestal begint de nieuwe werknemer

voor een welbepaalde periode via het

uitzendkantoor voor u te werken. Na

die periode bent u vrij om de werkne-

mer zelf in dienst te nemen of niet.

Zo vermijdt u opzegvergoedingen of

-termijnen, mocht de samenwerking

toch niet zo goed verlopen. Ook zo-

lang de werknemer op de payroll van

het uitzendkantoor staat, hoeft u geen

gewaarborgd loon te betalen bij bijvoor-

beeld ziekte. Uitzendarbeid kan u dus

(veel) geld besparen.

PAS OP: Beroep doen op een interim kan

niet zomaar. Er zijn 6 erkende redenen:

- Vervanging van een vaste

werknemer;

- Tijdelijke vermeerdering van het

werk;

- Uitvoering van een uitzonderlijk

werk;

- Instroom (met oog op vaste

aanwerving);

- Tewerkstelling in het kader van

een door het gewest erkend

tewerkstellingstraject voor langdurig

werklozen en gerechtigden op

financiële sociale bijstand;

- Leveren van artistieke prestaties.

3.1.4 Stagiair via werkplekleren

Geschikt personeel vinden is niet evi-

dent. Natuurlijk kan u erop inzetten om

zelf mensen op te leiden tot geschikte

medewerkers voor uw onderneming.

Daarvoor bestaan verschillende syste-

men en kan u inzetten op werkzoeken-

den of leerlingen en studenten.

2 De deontologische regels waaraan de Vlaamse advocaten onderworpen zijn, schrijven echter wel uitdrukkelijk voor dat advocaten zelfstandig moeten zijn en verbieden dus een bediendestatuut. De Orde van Franstalige en Duitstalige balies (OBFG) in België kent geen vergelijkbare deontologische plicht, omdat zij de mogelijkheid van een bediendestatuut niet categorisch wenst uit te sluiten. De andere beroepsgroepen hebben geen dergelijke bepalingen in hun deontologische code waardoor zij dus hun samenwerkingen zullen moeten toetsen aan de algemene criteria zoals voorzien in de arbeidsrelatiewet.

WAT IS WERKPLEKLEREN?

›

VORMEN VARIËREN IN

DUUR OMVANG

LOCATIE

WERKPLEKLEREN

GERICHT OP AANLEREN ÉN TOEPASSEN VANALGEMENE ALS ARBEIDS- EN BEROEPSGERICHTE COMPETENTIES

WAT IS WERKPLEKLEREN?

WAAR? IN ARBEIDSSITUATIE DIE OOK ALS LEEROMGEVING GELDT

ACTOREN

WAT ZIJN DE MOGELIJKHEDEN?

.01

.02

.03

.04

Om een bepaald beroep zoals gerechtsdeurwaarder, advocaat, erkend boekhouder en bedrijfsrevisor te mogen uitoefenen moet men na het behalen van het vereiste diploma een stage doorlopen en slagen in het praktisch bekwaamheidsexamen georganiseerd door de beroepsfederatie, ordes en instituten. Bijkomende vorming tijdens de stage is frequent en verplicht.

DUAAL LEREN• vaardigheden verwerven in school, centrum voor

deeltijds onderwijs of Syntra-lesplaats én op de werkvloer

syntravlaanderen.be/duaal-leren

• werkgever is onmisbare schakel om opleiding te vervolmaken, voorbereiding op arbeidsmarkt en opleiding naar toekomst toe

SPECIFIEKE STAGE• stage die bij de opleiding past

• kennismaking met de praktijk

AFSTUDEERSTAGE• meestal in het laatste jaar aan de

hogeschool of universiteit

• wordt afgerond met verslag of scriptie

IBO• opleiding van werkzoekende binnen je bedrijf, ge-

durende 1 à 6 maanden, met behulp van VDAB

vdab.be

• opstellen van opleidingsplan

• geen loon of RSZ betalen, enkel productiviteitspremie

• na IBO overgaan tot aanwerving van werkzoekende met contract onbepaalde duur

.01

.02

.03

BISWil je een kandidaat een betaalde stage aanbieden in je bedrijf? Dit kan via een beroepsinlevingsstage (BIS). Zo oefent de stagiair extra vaardigheden en competenties in op de werkvloer.

werkgevers.vdab.be/werkgevers/beroepsinlevingsstage

.04



Werkplekleren is de term voor alle op-

leidingssystemen waarin leerlingen/cur-

sisten afwisselend op school en op de

werkvloer professionele vaardigheden

aanleren.

Soorten doelgroepen en systemen:

- Leerlingen in het secundair onderwijs

via duaal leren of voltijdse stage

- Studenten in een professionele of

academische bachelor

- Masterstudenten

- Studenten in graduaatsopleidingen

(vroeger HBO5) via een duaal leren

traject

- Cursisten bij VDAB

• Beroepsverkennende stage (VDAB;

enkel als zij u contacteren)

• Opleiden met een opleidingsstage

(kan via VDAB op eigen initiatief)

• Individuele Beroepsopleiding (IBO,

kan via VDAB op eigen initiatief)

• Werkervaringsstage (VDAB; enkel

als zij u contacteren)

• Beroepsinlevingsstage (kan via

VDAB op eigen initiatief)

3.1.3.1 Duaal leren

Leren en werken samen heeft heel wat

voordelen, ook voor de werkgever. U

kan gedurende een bepaalde tijd iemand

inschakelen zonder zware kosten. In be-

paalde gevallen bent u de leerling wel

een leerlingenvergoeding verschuldigd,

maar die is nog altijd maar een fractie

van de loonkost van een gewone werk-

nemer. Tegelijk is duaal leren de ideale

manier om de capaciteiten en motiva-

tie van een mogelijke sollicitant te leren

kennen, met het oog op een eventuele

latere aanwerving.

Let op: sinds 1 januari 2020 is

de arbeidsongevallenwet uit-

gebreid. Ook medewerkers met

een opleidingsovereenkomst,

zoals stagiaires, vallen vanaf die

datum onder de arbeidsongeval-

lenwet. Afhankelijk van het oplei-

dingstype moet het bedrijf waar

de stage plaatsvindt, of de school

met de onbetaalde stage in haar

opleiding of de overheidsinstel-

ling die coördineert (VDAB of

Syntra) instaan voor de polis ar-

beidsongevallen.

‹ Afgebeeld Liberform infografiek 'Werkplekleren'


Wil u een jongere inschakelen en oplei-

den in uw bedrijf? Dan moet u eerst een

aanvraag tot erkenning indienen bij het

Vlaams Partnerschap Duaal Leren.

3.1.3.2 IBO

De individuele beroepsopleiding of

IBO is een opleidingsmaatregel waarbij

u met hulp van VDAB een werkzoeken-

de opleidt in uw onderneming. Tijdens

de opleiding van 1 tot 6 maanden, be-

taalt u als werkgever geen loon of so-

cialezekerheidsbijdragen, enkel een pro-

ductiviteitspremie. Na afloop werft u de

persoon aan met een contract van on-

bepaalde duur.

Een IBO is een goede oplossing voor va-

catures waar u geen geschikte kandidaat

voor vindt: via een IBO kan u de werk-

zoekende zelf opleiden en tijdens die

opleiding bespaart u fors op de loonkos-

ten. Ook voor ondernemers die niet veel

ervaring hebben met aanwervingen zijn

er voordelen aan IBO: de administratie

is beperkt en u wordt gedurende de IBO

begeleid door de VDAB.

Een IBO-kandidaat moet wel aan 3

voorwaarden voldoen:

- Ingeschreven zijn als werkzoekende

bij VDAB;

- Een vorige job niet opgezegd

hebben om een IBO op te starten;

- Niet eerder in uw bedrijf gewerkt

hebben.

Meer informatie over IBO vindt u op de

website van VDAB.

3.1.3.3 BIS

Een beroepsinlevingsstage of BIS ver-

schaft via VDAB een wettelijk kader voor

een stage in een onderneming. Het is

geen arbeidsovereenkomst, maar een

opleidingscontract waarbij er vaardighe-

den en competenties aangeleerd wor-

den op de werkvloer.

Een BIS is pas geldig als de werkgever

een opleidingsplan opstelt dat goedge-

keurd wordt door VDAB. De werkgever

stelt dat plan op samen met de stagiair

en de stagiair bezorgt het vervolgens

aan VDAB om het te laten goedkeuren.

Op basis van het opleidingsplan bepaalt

VDAB de duurtijd van de BIS. Bovendien

bekijkt VDAB welke competenties er al

verworven zijn doorheen de studies.

Meer informatie over BIS vindt u op de

website van VDAB.

3.1.3.4 Jobstudenten

Studenten kunnen een nuttige en flexi-

bele aanvulling zijn op uw personeels-

bestand. Er zijn wel enkele beperkingen,

zowel voor de studenten als voor u als

werkgever.

Groot voordeel is alleszins dat u voor de

jobstudent veel lagere sociale bijdragen

betaalt dan voor reguliere werknemers.

En ook de jobstudent zelf komt er met

een minimale bijdrage vanaf. Er is en-


Er zijn dus verschillende soorten van samenwerken. Een medewerker kan

uw onderneming versterken als:

- Werknemer

- Zelfstandige of freelancer

- Uitzendkracht

- Stagiair via werkplekleren of duaal leren

- Stagiair via VDAB

- Jobstudent

Voor meer info en de laatste evoluties: bekijk de mogelijkheden met VDAB

en uw sociaal secretariaat.

kel een beperkte solidariteitsvergoeding

verschuldigd.

Let op: een jobstudent mag bij alle

werkgevers samen niet meer dan 475

uren per kalenderjaar werken om van dit

voordeelregime te genieten. Als werk-

gever vraagt u vooraf bij Student@work

een attest op om zeker te zijn dat de stu-

dent dat jaar nog kan worden tewerkge-

steld.

Naast de algemene regels die van toe-

passing zijn op alle werknemers, heeft

de wetgever voorzien in specifieke be-

palingen voor studenten die werken

met een studentenovereenkomst of

-contract. Het studentencontract moet

voor elke student afzonderlijk en altijd

schriftelijk in tweevoud worden opge-

steld en dat ten laatste op het moment

waarop de student in dienst treedt. De

studentenovereenkomst bevat een

proeftijd van 3 werkdagen, die proef

geldt van rechtswege en hoeft dus niet

per se expliciet opgenomen te worden.


3.2 NAAR WIE ZOEKT U?

Vanaf de dag dat u nadenkt over het

aanwerven van een (eerste) personeels-

lid, bent u begonnen aan het aanwer-

vingsproces. Een eerste vraag is: wat

zoekt u?

Technologische en socio-demogra-

fische evoluties en een toenemende

globalisering maken dat bedrijven hun

businessmodellen aanpassen om com-

petitief te blijven. Dat heeft impact op

de arbeidsorganisatie en op taken en

jobs, niet alleen op het aantal jobs, ook

en vooral op de jobinhoud. Technolo-

gische evoluties zorgen er niet zozeer

voor dat jobs volledig verdwijnen, wel

maken ze dat taken binnen jobs geau-

tomatiseerd worden, waardoor er weer

andere taken bij kunnen en de jobin-

houd zo doende verandert. Wordt een

gewijzigde nood aan vaardigheden niet

doorgetrokken naar een gewijzigd aan-

wervingsbeleid, dan staat u als organi-

satie op de rem van uw eigen vooruit-

gang.

Voor werkzoekenden is het belangrijk

dat vacatures een goede weergave zijn

van de vaardigheden die voor de job/

organisatie belangrijk zijn om er goed

te functioneren, presteren en zich te

ontwikkelen. Wanneer vacatures on-

voldoende weerspiegelen wat de reële

nood is of onvoldoende anticiperen op

toekomstige evoluties, is een mismatch

tussen vraag en aanbod onvermijdelijk.

Over de jaren heen werden in

vacatures almaar hogere ei-

sen gesteld. Niet enkel de

vraag naar hard skills nam

toe, ook de vraag naar

soft skills steeg - denk aan


globalisering, die samenwerken in inter-

nationale teams belangrijker maakt; of

aan digitalisering, die nieuwe technische

competenties van mensen vraagt en het

belang van het kunnen interpreteren van

data verhoogt. Voor heel wat jobs wordt

de combinatie van soft- en hard skills

belangrijk.

Zelfstandig werken, aanpassingsvermo-

gen hebben en een teamspeler zijn, zijn

de drie soft skills waarnaar de vraag het

sterkst is toegenomen. Technologische

veranderingen, stijgende specialisaties

en de snel wijzigende context vragen

immers om medewerkers die autonoom

kunnen werken en kunnen connecteren

met anderen. Stijgende complexiteit en

onvoorspelbaarheid vraagt immers het

leervermogen om zich verder te kunnen

ontwikkelen en zich vlot te kunnen aan-

passen aan wijzigende werkomstandig-

heden en -inhoud.

3.2.1 Bedenk vooraf: waar wilt u samen

naartoe?

Als u overweegt mensen aan te werven,

moet het duidelijk zijn welke richting u

met die mensen uit wil. Het is daarvoor

belangrijk een sterk verhaal te hebben.

Een deel van dat verhaal staat in uw on-

dernemings- of businessplan.

In uw businessplan is het onder andere

wenselijk te bepalen wat de doelen van

uw organisatie zijn en op welke manier u

die denkt te bereiken. Een duidelijk A4'tje

is voldoende. Als zaakvoerder weet u het

beste welke richting u uit wil met uw on-

derneming, een consultant inhuren kan

een hulp zijn, maar dat hoeft niet. Het

doel is een beschrijving te hebben van

de gewenste toekomst voor uw organi-

satie, uitgedrukt in concreet te bereiken

resultaten die meetbaar zijn via indica-

toren of maatstaven.

• De missie definieert de bestaansreden

van uw organisatie: waarom

bestaan we? Ze is gebaseerd op

gemeenschappelijke, met elkaar

gedeelde waarden en normen. De

missie geeft aan wat de medewerkers

willen betekenen voor elkaar en voor

de maatschappij. Uw missie is niet

vaag: er is een duidelijke link met

de dagelijkse praktijk. En uw missie

is niet vrijblijvend: de realiteit moet

overeenstemmen met wat er op

papier staat.

• De visie geeft aan waar uw

organisatie naartoe wil, uitgedrukt

in idealen, unieke eigenschappen en

het collectieve beeld dat u voor uw

organisatie voor ogen hebt. Vaak geeft

dit een houvast voor gedragsregels,

bijvoorbeeld bij rekrutering of bij

interne of externe discussies.

• De bedrijfsstrategie bepaalt op

welke manier de visie zal worden

nagestreefd, hoe de organisatie haar

rol wil waarmaken.

Missie, visie en strategie zijn bedoeld om

(nieuwe) medewerkers te motiveren,

richting te geven en een goed zicht te


hebben op de activiteiten van uw on-

derneming. Ze moeten gedragen wor-

den door de hele organisatie. Alleen zo

kan dit de stevige fundering vormen van

een langetermijnstrategie.

De verhouding werkgever-werknemer

evolueert. Er moet worden bepaald wie

wat op zich neemt en elke generatie

verkiest daarbij een andere aanpak of

heeft een andere aanpak nodig. Hierop

gaan we verder nog dieper in.

3.3 HET BEGINT BIJ DE VACATURE

3.3.1 Wat moet erin staan?

Belangrijk is dat u in een vacature een

juiste weergave geeft van de functie en

uw verwachtingen. Een duidelijke om-

schrijving (= functieprofiel) trekt makke-

lijker de juiste mensen aan en u kan op

basis daarvan kandidaten die niet in aan-

merking komen voor de functie op een

objectieve manier informeren.

Voor u de vacature opstelt, denkt u best

goed na over de functie-inhoud: “Wat

verwacht ik van mijn nieuwe medewer-

ker?” Dat kan u doen aan de hand van

bijvoorbeeld deze vragen:

- Wat zijn de specifieke uitdagingen

van de job?

- Wat zijn de doelstellingen van de

functie?

- Kan de medewerker terecht bij

collega’s die dezelfde functie

uitoefenen?

- In welke werkomgeving komt de

nieuwe medewerker terecht?

- Aan wie moet de medewerker

rapporteren?

- Wie is betrokken in de

selectieprocedure?

- Zijn er groeikansen binnen de

functie? Of is het een vlakke functie?

- Wordt er strak of flexibel omgegaan

met werktijden?

- Hoe spreken medewerkers elkaar

aan?

- Wat zijn de vooruitzichten/

uitdagingen voor de onderneming?

- …

Uw missie, visie en strategie -

denk eraan om hier even bij stil

te staan alvorens u personeel

aanwerft. Daarmee krijgt u alle

neuzen in dezelfde richting

en daarop kunnen u en uw

medewerkers altijd terugvallen.


Met de antwoorden op bovenstaande

vragen kan u al een lijvige functiebe-

schrijving opstellen. Echter houd ze kort

en bondig, vooral de grote lijnen van de

functie moeten duidelijk zijn.

De verwachtingen die u aan uw nieu-

we medewerker stelt, zullen blijken uit

de vereiste competenties. Een compe-

tentie is een observeerbare eigenschap

onder de vorm van kennis, vaardigheden

en attitude, die een voorspellende waar-

de in zich hebben naar het realiseren

van prestaties. Belangrijk is dat u na-

denkt over welke competenties iemand

al moet hebben en welke nog kunnen

worden aangeleerd.

Let op, u mag niet eender wat vermelden

in een vacaturetekst. U bent gebonden

aan de antidiscriminatiewetgeving. De

meest bekende gronden waarop u niet

mag selecteren zijn: geslacht, seksuele

geaardheid, huidskleur, handicap, le-

vensbeschouwing, politieke overtuiging

en leeftijd; tenzij u kan verantwoorden

dat u de eis stelt met een gegronde re-

den. Bijvoorbeeld: “wij zoeken een boek-

houder tussen de 25 en 30 jaar” mag niet

want er zit een specifieke verwijzing naar

leeftijd in. U kan ervoor kiezen om in de

vacaturetekst expliciet te vermelden dat

u aanwerft op competenties: “Wij wer-

ven aan op basis van competenties en

talenten, ongeacht leeftijd, geslacht, ori-

gine, handicap …”

Tijdens het hele rekruteringsproces en

de eventuele verdere arbeidsverhouding

blijft de antidiscriminatiewetgeving van

kracht.

Liberform heeft een aanbeveling rond

non-discriminatie opgesteld. U vindt

deze in bijlage (pag. 85).


INLEIDING

Verwoord duidelijk de verwachtingen;

Stel uw onderneming met een aantrekkelijke maar correcte boodschap voor. Formuleer uw ambitie én toon dat uw onderneming ruimdenkend is. Bijvoorbeeld: “competenties zijn be-langrijker dan leeftijd, geslacht, geaardheid …” of “wij streven diversiteit na op de werkvloer”;

Vermeld ook de reden van aanwerving.

VACATURE OPSTELLENFASE 01

FUNCTIE

Geef een duidelijke omschrijving van de functie-inhoud;

En van de vereiste competenties;

Geef aan of de functie voltijds of deeltijds is;

Leg duidelijk uit waar in de organisatie de functie zich situeert en wat haar doelstellingen zijn;

Vermeld de standplaats van de functie én de bereikbaarheid (openbaar vervoer, parkeergelegenheid, bereikbaar met de fiets ...);

Geef enkele voorbeeldactiviteiten van wat iemand in die functie concreet doet;

Plak op de functie een betekenisvolle en genderneutrale functiebenaming.

VACATURE

dit is wettelijk verplicht. Dit is zeker nodig. Handige tips & tricks.


PROFIEL

Vermeld mogelijke leer- en opleidingstrajecten;

Kondig aan dat uw organisatie aanwerft op basis van competentie en talent, ongeacht leeftijd, geslacht, origine, religie, opleidingsniveau, arbeidsbeperking …;

Leg de focus best op de minimumvereisten voor de job.

Vermijd algemene en daarom vage begrippen zoals ‘flexibel’;

Vraag geen specifiek diploma als dat niet nodig is;

Leg de nadruk op competenties en de bereidheid om bij te leren;

Geef aan dat ook erkende buitenlandse diploma’s meetellen;

Eis niet “zeer goede kennis van het Nederlands” als dat niet echt noodzakelijk is.

ONS AANBOD’ IS...

Vermeld faciliteiten zoals de mogelijkheid om thuis te werken, openbaar vervoer in de buurt, glijdende werkuren, verlof- mogelijkheden, opleidingskansen …;

Vermeld of de organisatie bereikbaar is voor personen met een handicap;

Vermeld ook het recht op redelijke aanpassingen voor personen met een arbeidsbeperking;

Iedereen moet de kans krijgen in een job te groeien. Personen die al (vaak) negatieve ervaringen meenemen uit vroegere sollicitaties zijn (vaak) bang om opnieuw afgewezen te worden, die talenten wil u niet afschrikken.


3.3.2 Welk kanaal te kiezen?

Zodra de te zoeken competenties zijn

vastgelegd, komt het erop aan te bepa-

len op welke manier u uw nieuwe me-

dewerker denkt te vinden. Het vinden

en aanwerven van nieuwe medewerkers

kan op verschillende manieren. Kies in

functie van de doelgroep die u wil be-

reiken het meest geschikte kanaal:

- Eigen netwerk: dit blijft een grote

rol spelen. Misschien hoeft u zelfs

geen vacature te plaatsen en raakt

de functie zo ingevuld, via uw eigen

netwerk?

- Interimbureau of headhunter.

- VDAB: zij kunnen niet enkel uw

vacature publiceren, u kan er ook

begeleiding en advies krijgen bij de

selectie en rekrutering. Vanaf 20

werknemers bent u zelfs verplicht

om uw vacatures ook via VDAB te

verspreiden. Als Vlaamse Dienst

voor Arbeidsbemiddeling en

Beroepsopleiding is het haar taak

om vraag en aanbod op de Vlaamse

arbeidsmarkt samen te brengen. De

VDAB bemiddelt tussen werkgevers

en werkzoekenden en begeleidt naar

werk.

- Sociale secretariaten: zij bieden

vaak begeleiding aan bij het vinden

van de juiste werknemer. Zij kunnen

u helpen bij het opstellen van de

vacature, maar ook bij het uitrollen

van een onthaalbeleid. Soms zijn zij

zelfs bereid de eerste gesprekken

met de werknemer op zich te nemen

of om de opvolging

te doen als extern

vertrouwenspersoon.

- HR-verantwoordel i jke :

het kan het overwegen

waard zijn om zelf een

personeelsverantwoordelijke in

dienst te nemen. Niet alleen kan die

een efficiënt personeelsbeleid op

poten zetten, die kan ook op langere

termijn medewerkers coachen en

helpen zich te ontwikkelen. Een

eigen personeelsverantwoordelijke

wordt vaak gezien als iemand die

meer betrokken, betrouwbaarder en

meer bezorgd is over de problemen

en noden van de werknemers.

Daarnaast zal hij een bron van

informatie zijn, naast het sociaal

secretariaat. De eerste vragen rond

arbeidswetgeving, ziekteverlof enz.

komen dan hier terecht.

- Intern rekruteren: vergeet niet dat u

ook intern kan rekruteren. Kijk eens

bij de eigen personeelsleden of daar

geen geschikte kandidaten zijn voor

de openstaande functies. Het grote

voordeel is dat u de persoon en zijn

competenties al kent. En voor uw

medewerker brengt het een nieuwe

uitdaging binnen een vertrouwde

omgeving.


PUBLICATIE EN VERSPREIDINGFASE 02

Telt uw onderneming meer dan 20 werknemers, dan bent u ver-plicht ook VDAB in te schakelen om de vacature te verspreiden;

Een goede vacature heeft een overzichtelijke lay-out en hanteert een duidelijke taal;

Vacatures maakt u best via meer dan één kanaal bekend;

Vergeet ook dit alternatief niet: werkplekleren als bron voor een brede en diverse instroom (stage, deeltijds leren/werken, opleiden op de werkvloer IBO,…);

Aarzel zeker ook niet om VDAB in te schakelen. Zij helpen werkgevers een goede, duidelijke vacature op te stellen en dat is voor aanwervingen al de helft van het werk.

4.3.3 Is de procedure duidelijk?

De sollicitatieprocedure legt u al in de

vacature duidelijk uit; bijvoorbeeld: zal

het nodig zijn om een online test in te

vullen? Zijn er een verschillende sollici-

tatierondes? Vergeet ook niet de uiter-

ste sollicitatiedatum te vermelden en of

de gegevens van de sollicitanten zullen

worden bijgehouden om een wervings-

reserve aan te leggen.

Eén contactpersoon aanstellen laat alles

vlot verlopen. Die persoon kan dan ook

de niet-weerhouding van de sollicitan-

ten binnen een redelijke termijn afhan-

delen.


OPVOLGING SOLLICITANTENFASE 03

SOLLICITATIEPROCEDURE

Leg de sollicitatieprocedure duidelijk uit;

Geef aan dat personen met een handicap redelijke aanpassingen kunnen aanvragen tijdens de sollicitatieprocedure;

Vergeet niet de uiterste sollicitatiedatum te vermelden;

Is het de bedoeling een wervingsreserve aan te leggen, vermeld dat dan;

Geef kandidaten de mogelijkheid om per e-mail, maar ook telefonisch of per brief te solliciteren;

NIET TE VERGETEN

Vergeet ook niet een contactpersoon te vermelden.

Houd er steeds aan om ook bij niet-weerhouding de sollicitant binnen een redelijke termijn toch een antwoord te sturen.

U staat best vooraf stil bij de noden van uw onderneming alvorens te starten

met het schrijven van de functie-inhoud van een vacature. Hou de vacature

kort en bondig maar zorg ervoor dat voor beide partijen duidelijk is wat de

verwachtingen zijn. Te veel competenties oplijsten kan goede kandidaten

afschrikken.

Hou in deze belangrijke fase ook in de gaten dat u niet onbewust diversiteit

tegengaat en kansen mist.

Bekijk de mogelijke kanalen van aanwerving en gebruik dat kanaal dat volgens

u het meeste kans geeft op het vinden van het juiste profiel.

En zorg ervoor dat er op een correcte manier opvolging wordt gegeven aan

alle sollicitanten.


3.4 NOODZAKELIJKE ADMINISTRATIE

Een nieuwe medewerker brengt heel

wat administratie met zich mee. Door

de sociale wetgeving worden u enkele

verplichtingen opgelegd. U kan die alle-

maal zelf voorzien of de hulp inroepen

van een sociaal secretariaat.

Een eerste stap in uw nieuwe rol als

werkgever is uzelf als werkgever iden-

tificeren bij de RSZ, de Rijksdienst voor

Sociale Zekerheid. Immers, op het loon

dat u aan uw werknemer zal uitbetalen,

bent u als werkgever aan de overheid

een socialezekerheidsbijdrage verschul-

digd. De RSZ int die bijdragen, om ze

vervolgens over te maken aan een hele

reeks instanties voor het uitbetalen van

pensioenen, werkloosheidsuitkeringen,

gezinsbijslagen …

Aansluitend kan u de Dimona-aan-

gifte invullen, dat is de aangifte

van tewerkstelling, ook bij de RSZ.

Deze aangifte is verplicht voor alle werk-

gevers in alle sectoren over alle werk-

nemers en gebeurt elektronisch. Ten

laatste op het ogenblik dat uw nieuwe

werknemer start met werken, moet u via

Dimona aangeven dat u hem aanwerft.

Trouwens, bij een uitdiensttreding moet

u dit ook aan Dimona doorgeven, ten

laatste op de werkdag na de beëindiging

van de arbeidsovereenkomst.

Via de DmfA-aangifte (Déclaration mul-

tifonctionelle) geeft u ieder kwartaal de

loon- en prestatiegegevens van werk-

nemers door, zodat de RSZ kan bepalen

hoeveel sociale bijdragen u verschuldigd

bent. Daar staan de gegevens ter beschik-

king van de instellingen die bevoegd zijn

voor het uitkeren van ziektevergoedin-

gen, pensioenen, kinderbijslag ...

Nog een belangrijke stap is het opstellen

van de arbeidsovereenkomst en het ar-

beidsreglement.

Als werkgever bent u verplicht een ar-

beidsreglement op te stellen. Bij de

indiensttreding van een medewerker

overhandigt u hem daarvan altijd een

kopie. Bovendien moeten u en uw me-

dewerkers dat arbeidsreglement altijd en

op elke tewerkstellingsplaats kunnen in-

kijken. Daarin staan o.a.: de uurroosters,

de formaliteiten die de werknemer moet

vervullen bij ziekte, hoe en wanneer het

loon wordt uitbetaald, de opzeggings-

termijnen, dringende redenen die in een

verbreking zonder opzeggingstermijn

zouden resulteren …

Van zodra u een eerste personeelslid

aanwerft, moet er een aansluiting ge-

beuren bij het kinderbijslagfonds. De

werknemer kiest zelf welk fonds.

Voor alle kinderen die in Vlaanderen

wonen is er sinds 1 januari 2019 het

Groeipakket, in plaats van de vroege-

re kinderbijslag. Elk kind heeft recht op

een startbedrag, een basisbedrag en een

schoolbonus.


Voor kinderen die in één van de 19

Brusselse gemeenten wonen, nam de

Gemeenschappelijke Gemeenschaps-

commissie (GGC) per 1/1/2020 de be-

voegdheid van gezinsbijslagen over. Elk

kind heeft recht op een geboortepre-

mie, een basisbedrag en een jaarlijkse

toeslag. Naast deze vaste bedragen ont-

vangen sommige kinderen een of meer

sociale toeslagen.

In Wallonië zijn sinds 1 januari 2020

nieuwe (regionale) bedragen van toe-

passing op alle kinderen geboren na 1 ja-

nuari 2020. Voor kinderen geboren voor

1 januari 2020 blijven de “oude” (fede-

rale) bedragen behouden tot het einde

van hun studies of maximum tot hun 25e

verjaardag.

Als werkgever bent u steeds aansprake-

lijk voor alle eventuele ongevallen die

verband houden met de tewerkstelling

van uw werknemers. Daarom bent u ook

verplicht een arbeidsongevallenverze-

kering af te sluiten bij een verzekeraar.

Die dekt de lichamelijke schade die het

gevolg is van ongevallen op de werk-

vloer en op de weg van en naar het werk.

Hebt u ondertussen al mensen in dienst

en steekt u meer tijd in de personeelsad-

ministratie dan in uw werk? Dan wordt

het misschien tijd om iemand aan te

werven om dat op zich te nemen.

Die persoon wordt dan het aanspreek-

punt voor alle arbeidsrechtelijke vragen

en u kan dat loslaten.

Of u nu zelf de personeelsadmi-

nistratie opvolgt of u besteedt die

uit, het is belangrijk dat ze in orde

is. Niet enkel om wettelijke rede-

nen, maar ook om uw medewer-

kers tevreden en gemotiveerd te

houden.

Samenwerken met een sociaal

secretariaat of zelf iemand aan-

werven die zich focust op de ad-

ministratieve verplichtingen, zal

ervoor zorgen dat goede opvol-

ging gegarandeerd is.

Een handige checklist voor uw

personeelsadministratie vindt u

als bijlage.

Let op: sinds 1 januari 2020 is de

arbeidsongevallenwet uitgebreid.

Ook medewerkers met een op-

leidingsovereenkomst, zoals sta-

giaires, vallen vanaf die datum

onder de arbeidsongevallenwet.

Afhankelijk van het opleidingsty-

pe moet het bedrijf waar de stage

plaatsvindt, of de school met de

onbetaalde stage in haar opleiding

of de overheidsinstelling die coör-

dineert (VDAB of Syntra) instaan

voor de polis arbeidsongevallen.


3.5 INTERNE EN EXTERNE DIENST

VOOR PREVENTIE

Neemt u uw eerste medewerker in

dienst, voltijds, deeltijds of via een inte-

rimkantoor, dan bent u verantwoorde-

lijk voor zijn veiligheid, gezondheid en

algemeen welzijn.

Daarvoor moet u als werkgever een aan-

tal algemene principes op het vlak van

preventie of risicobeheer respecteren.

De vier essentiële principes zijn:

- risico’s voorkomen;

- risico's die niet kunnen worden

voorkomen evalueren;

- risico's bij de bron bestrijden;

- het werk aan de mens aanpassen.

Om dat in de praktijk te brengen, moet u

een risicoanalyse (laten) uitvoeren. Deze

kan worden uitgevoerd door een intern

of extern preventieadviseur (dit kan de

zaakvoerder zelf zijn).

De welzijnswet voorziet dat iedere werk-

gever een interne dienst voor preventie

en bescherming op het werk (IDPBW)

opricht, met minstens één preventie-

adviseur; in bedrijven met minder dan

20 werknemers, mag de werkgever de

taken zelf deels op zich nemen. Voor

sommige taken moet er een specialist

vaststellingen doen, zoals bijvoorbeeld

een (arbeids)arts bij ziekte.

Preventie is het geheel van voorschrif-

ten en maatregelen die genomen of

voorzien worden in alle stadia van de

activiteit van de onderneming of de in-

stelling, om de professionele risico’s te

verminderen.

De dienst voor preventie en bescher-

ming op het werk heeft als hoofdtaak de

werkgever en de werknemer bij te staan

bij de toepassing van de regelgeving

inzake het welzijn van werknemers op

het werk. Zo is de interne dienst onder

meer belast met: het opsporen en uit-

schakelen of beheersen van onveilige en

ongezonde situaties op de werkvloer;

stimuleren van het welbevinden door

maatregelen op het vlak van arbeidsvei-

ligheid, ergonomie, arbeidshygiëne, ver-

fraaiing van de werkplaatsen, preventie

van pesten …

Sommige welzijnsdomeinen moeten

door een specialist behandeld worden,

zo moeten bijvoorbeeld arbeidsonge-

vallen bij een specialist veiligheid te-

rechtkomen en gezondheidszaken bij

een arbeidsgeneesheer. Voor die taken

die een werkgever niet zelf mag of kan

uitvoeren, moet u beroep doen op een

externe dienst voor preventie en be-

scherming op het werk. De erkende ex-

terne diensten worden opgesomd op de

website van de FOD Werkgelegenheid,

Arbeid en Sociaal Overleg. De FOD stelt

ook modeldocumenten ter beschikking

om het jaarverslag hieromtrent op te

stellen. (zie website FOD)


3.6 VERLONING, LOON EN LOONKOST

Eén van de belangrijkste vragen bij een

aanwerving is: is er voldoende budget

voor een nieuwe werknemer?

Een groot deel van dat

budget gaat naar loon.

Onder loon wordt volgens de

Belgische wet verstaan: elk voor-

deel dat de werkgever aan zijn werk-

nemer toekent als tegenprestatie voor

geleverde arbeid, waarop de werknemer

recht heeft als gevolg van zijn contract,

zowel rechtstreeks als onrechtstreeks. Het

loon omvat dus ook extralegale voorde-

len (bijvoorbeeld: computer en smartpho-

ne, maaltijdcheques, bedrijfswagen, loon-

bonus, tussenkomst woon-werkverkeer …

), (eindejaars)premies, loon voor feest- en

vakantiedagen …

Daarnaast brengt een medewerker ook

onrechtstreekse kosten zoals: arbeids-

ongevallenverzekering, het organiseren

van een dienst voor preventie en bescher-

ming op het werk …

De veiligheid, gezondheid en

het welzijn van uw werknemers

heeft een belangrijke weerslag

op uw onderneming. Als uw

mensen zich niet goed in hun

vel voelen, zullen ze minder ge-

motiveerd zijn en dat uitstralen

naar de buitenwereld. Een sfeer

creëren voor een open dialoog

over knelpunten is dus niet enkel

belangrijk voor uw medewerkers

maar ook voor u als werkgever.

Het basisloon is het brutoloon vóór de aftrek van fiscale en sociale belastin-

gen. Dit loon mogen de partijen – werkgever en werknemer - zelf bepalen,

maar als werkgever in België moet u zich wel aan bepaalde minimumlonen

houden.

Baremalonen leggen het minimumloon binnen een sector vast. Die lonen

zijn gekoppeld aan een bepaalde functie en een bepaalde ervaring en worden

periodiek geïndexeerd.

Is er binnen de sector of onderneming geen specifiek barema voorzien, dan

moet u minimaal rekening houden met het gewaarborgd gemiddeld mini-

mum maandinkomen (GGMMI) zoals vastgelegd in de Nationale Arbeidsraad.

In het PC336 zijn er geen barema’s vastgesteld, u moet dus rekening houden

met het minimumloon

Onderdelen van de loonkost


Elke medewerker heeft recht op betaalde vakantiedagen. Het aantal vakan-

tiedagen hangt af van de prestaties in het vorige kalenderjaar. Wie voltijds en

het vorige kalenderjaar een volledig jaar heeft gewerkt, heeft wettelijk mi-

nimum recht op twintig betaalde vakantiedagen (in de vijfdagenweek). Of,

per maand tewerkstelling verwerft een bediende twee dagen vakantie in het

volgende jaar.

De wetgeving betreffende jaarlijkse vakantie blijft erg op de vlakte over het

tijdstip waarop vakantie genomen moet worden. Een en ander wordt overge-

laten aan overleg tussen de werknemer en werkgever.

Extralegale voordelen zijn voordelen die u als werkgever naast het basisloon

kan aanbieden aan uw medewerkers. De vijf populairste extralegale voorde-

len zijn: maaltijdcheques, ecocheques, groepsverzekering, hospitalisatiever-

zekering en de bedrijfswagen.

Let op, deze voordelen vallen ook onder de noemer ‘loon’, maar op het vlak

van de socialezekerheidsbijdragen en de belastingen gelden hiervoor ande-

re regels, waardoor ze minder kosten en dus voordeliger zijn dan een bruto

loonsverhoging.

• Voor de werkgever: op extralegale voordelen wordt geen vakantiegeld of

dertiende maand berekend, ze zijn vaak fiscaal aftrekbaar én het is een

manier om uzelf naar voren te schuiven als aantrekkelijke werkgever.

• Voor uw medewerkers: zij hoeven er geen of minder socialezekerheids-

bijdragen en belastingen op te betalen.

Extralegale voordelen zijn daarom een financieel interessante manier om

werknemers extra te motiveren.

In veel gevallen bent u als werkgever ook een tussenkomst verschuldigd in

de kosten die uw medewerker maakt in het woon-werkverkeer. In vrijwel alle

sectoren bepaalt men de regels daarvan op sectoraal niveau. Houd rekening


Om de totale loonkost te kennen, moet u als werkgever ook nog rekening

houden met de te betalen sociale bijdragen op het brutoloon, ook wel patro-

nale bijdragen genoemd.

Wie medewerkers uit bepaalde doelgroepen tewerkstelt, kan rekenen op een

korting op de sociale bijdragen (doelgroepverminderingen). De overheid

stelde die financiële stimulans in voor het aanwerven en behouden van jon-

geren, ouderen, mensen met een arbeidsbeperking, mentoren en langdurig

werkzoekenden. (Zie volgend hoofdstuk.)

Boven op de basisbijdrage komen nog enkele bijzondere bijdragen. Die

bijdragen zijn niet altijd rechtstreeks bestemd voor de sociale zekerheid en

soms zijn ze enkel in bepaalde omstandigheden verschuldigd. Voorbeelden

zijn de solidariteitsbijdrage voor studenten, bijdragen voor het asbestfonds en

de solidariteitsbijdrage bij het gebruik van bedrijfsvoertuigen.

Op de website van de sociale zekerheid vindt u een volledig overzicht van

de socialezekerheidsbijdragen en de bijzondere bijdragen.

met wat er in uw sectorale cao als werkgeverstussenkomst is afgesproken op

dit vlak.

In PC336 werd er in 2019 van een fietsvergoeding van 10 cent per effectief

afgelegde kilometer geïntroduceerd, met een maximum van €4 per arbeids-

dag, niet cumuleerbaar met andere tussenkomsten m.u.v. die voor openbaar

vervoer.


Over het basisloon: de nationale loon-

norm geeft het maximumpercentage

aan waarmee de Belgische lonen mogen

groeien. Om de 2 jaar wordt dat maxi-

mumpercentage vastgelegd. Als basis

gebruikt de regering de loonstijgingen in

de buurlanden Nederland, Duitsland en

Frankrijk, met als doel het behoud van

het concurrentievermogen in België. De

loonnorm beschermt u dus tegen on-

houdbare looneisen die voor uw onder-

neming niet leefbaar zouden zijn.

Informeer u goed bij uw sociaal secre-

tariaat of op de website van uw sector-

fonds over de sectorale cao’s die om-

trent de loonnorm zijn onderhandeld.

En ook nog dit: als werkgever mag u niet

discrimineren tussen mannen en vrou-

wen. Dat wil onder meer zeggen dat u

voor gelijkwaardige functies ook een

gelijkwaardig loon dient te betalen aan

mannelijke en vrouwelijke werknemers.

3.7 WELKOME VERMINDERINGEN

Iemand aanwerven kost geld, maar er

bestaan kortingen die uw loonkosten

kunnen verlagen: de structurele ver-

mindering en doelgroepvermindering.

Er zijn verschillende verminderingen op

verschillende niveaus:

Federaal

De afgelopen jaren werden er heel wat

maatregelen uitgewerkt om de tewerk-

stelling van personen met een grotere

afstand tot de arbeidsmarkt te stimule-

ren. Als u deze mensen tewerkstelt, kan

u genieten van een aantal voordelen.

LET OP: in 2019 waren er wijzigingen

aan de doelgroepverminderingen voor

jongeren en ouderen. Raadpleeg hier-

voor uw sociaal secretariaat.

De structurele vermindering is een au-

tomatische trimestriële verlaging van de

patronale bijdragen. Die forfaitaire ver-

mindering geldt voor alle werkgevers,

op voorwaarde dat de werknemers on-

der de stelsels van de sociale zekerheid

vallen. Deze maatregel is een federale

inspanning om de werkgelegenheid te

bevorderen.

Vergeet ook niet gebruik te maken van

de federale doelgroepvermindering

“eerste aanwervingen”. Die richt zich

op startende en kleine werkgevers uit de

privésector die weinig of nog geen per-

soneel in dienst hebben. Ook bij de 2e

Om nieuwe medewerkers aan te

trekken is een marktconforme

verloning essentieel. Bekijk dus

de mogelijkheden en verschil-

lende samenstellingen van de

verloning. Uw sociaal secretari-

aat kan u hierin bijstaan.


tot en met de 6e aanwerving kan u van

deze doelgroepvermindering genieten,

vanaf de 7e aanwerving niet meer. Meer

informatie vindt u op de website van de

RSZ, de Rijksdienst voor Sociale Zeker-

heid.

LET OP: wijzigingen aan verminderingen

zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus vooraf

uw sociaal secretariaat of zie www.werk.

belgie.be

Vlaams doelgroepenbeleid

Werft u iemand aan die jonger is dan 25

jaar? is de persoon middengeschoold?

Werft u iemand aan van 58 jaar of ou-

der? Dan hebt u als werkgever geduren-

de een bepaalde periode recht op een

vermindering van de sociale bijdragen.

Werft u iemand aan met een arbeids-

handicap? Dan kan u in aanmerking

komen voor de Vlaamse ondersteu-

ningspremie. En als er ook aanpassingen

moeten gebeuren op de werkvloer, kan

u die kosten terugbetaald krijgen.

Werft u iemand aan die al een langere

periode ingeschreven staat als werkzoe-

kende en tussen de 25 en 54 jaar oud is?

Dan kan u een ondersteuningspremie

krijgen voor langdurig werkzoekenden.

LET OP: wijzigingen aan vermin-

deringen zijn altijd mogelijk. Raad-

pleeg dus vooraf uw sociaal

secretariaat of zie www.vlaanderen.be

Waals

doelgroepenbeleid

Ook de Waalse overheid

komt via een werkuitke-

ring tussen in een deel van het

nettoloon. De Waalse activerings-

maatregelen zijn van toepassing in alle

sectoren en gelden voor werkzoeken-

den die een arbeidsovereenkomst krij-

gen aangeboden en hun hoofdverblijf-

plaats in het Waals Gewest hebben.

Concreet zijn dit de doelgroepen waar-

voor het Waals Gewest uitkeringen

voorziet:

- laaggeschoolden (geen diploma

hoger secundair onderwijs), jonger

dan 25 jaar bij indiensttreding;

- middengeschoolden (maximaal

hoger secundair onderwijs), minstens

zes maanden werkzoekend en jonger

dan 25 jaar bij indiensttreding;

- langdurig werkzoekenden (meer dan

een jaar) onafhankelijk van hun leeftijd.

LET OP: wijzigingen aan verminderin-

gen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus

vooraf uw sociaal secretariaat of zie

https://www.wallonie.be/fr

Brussels doelgroepenbeleid

Ook de Brusselse overheid heeft ver-

schillende maatregelen getroffen voor:

- Oudere werknemers vanaf 57 jaar

- Activering van werkloosheids-


Federaal Vlaams Waals

- Structurele verminderingen

- Doelgroep- vermindering eerste aanwerving

- Aanwerving van een persoon jonger dan 25 jaar

- Aanwerving van een persoon ouder dan 58 jaar

- Aanwerving van een persoon met een arbeidsbeperking

- Aanwerving van een persoon die langdurig werkloos is

- Aanwerving van een laag- of midden- geschoolde jonger dan 25 jaar

- Aanwerving van een langdurig werkzoekende

Raadpleeg hiervoor uw sociaal secretariaat en/of de betreffende websites.

3.8 HR-TAKEN: SOCIAAL

SECRETARIAAT OF HR-DIENST

In een eerder hoofdstuk gaven we een

overzicht van de meest noodzakelijke

administratieve inspanningen vereist bij

een aanwerving. U hebt uw handen al

vol aan de selectie en rekrutering van

kandidaten en uw onderneming moet

natuurlijk ook blijven draaien, daarom

is het aan te raden u aan te sluiten bij

een sociaal secretariaat. Dat is een er-

kende organisatie die voor werkgevers

bepaalde administratieve en fiscale ta-

ken afhandelt en sociaaljuridisch advies

geeft. U kan er terecht voor het opma-

ken van de arbeidsovereenkomst en het

arbeidsreglement, de berekening van

lonen, de administratie rond arbeids-

ongeschiktheid, ziekteverzuim … In een

sociaal secretariaat werken specialisten

in arbeidswetgeving en socialezeker-

heidswetgeving. Deze aansluiting is niet

verplicht maar valt wel aan te raden als u

hiervoor zelf niemand kan vrijstellen.

Want u kan natuurlijk ook zelf iemand

aannemen om de hr-taken op te ne-

men, voltijds, halftijds of zelfs freelance.

uitkeringen "Activa Brussels"

LET OP: wijzigingen aan verminderin-

gen zijn altijd mogelijk. Raadpleeg dus

vooraf uw sociaal secretariaat of zie

www.actiris.be


Iemand die daarin gespecialiseerd is zal

de problemen op personeelsgebied voor

u sneller en efficiënter kunnen opvolgen

en aanpakken. Hij staat vaak dichter bij

het personeel en kan zo sneller inspe-

len op eventuele problemen, een rol

van vertrouwenspersoon opnemen en

knelpunten in een vroege fase detecte-

ren.

3.9 VAN EEN VACATUREMARKT NAAR

EEN SOLLICITANTENMARKT

Medewerkers en sollicitanten gaan op

zoek naar een bedrijfscultuur die bij

hen past, een basissalaris en doorgroei-

mogelijkheden volstaan niet meer. Een

nieuwe trend is dan ook employer bran-

ding. Wat employer branding wil berei-

ken, is dat niet u naar de potentiële me-

dewerkers moet toestappen, maar dat zij

spontaan bij uw organisatie aan de slag

willen. Daarvoor wil u een sterk werk-

geversmerk creëren, een overtuigende

‘employee value proposition’ (EVP). Bij

een EVP draait het om de persoonlijk-

heid en de waarden van uw organisatie.

Om: welke waarden kan ik, als organi-

satie, mijn medewerkers aanbieden;

wat zijn de elementen waardoor mijn

medewerkers zich hier thuis voelen? De

nieuwe generatie medewerkers heeft

meer dan vroeger nood aan zich kunnen

identificeren met de organisatie.

Een goede allesomvattende definitie van

employer branding geven de auteurs

van het boek “Bouwen aan het Nieuwe

Employer Brand” (Geert-Jan Waasdorp,

Martijn Hemminga, Sarah Roest). Zij om-

schrijven employer branding als volgt:

“Een authentieke en onderscheidende

voorkeurspositie verkrijgen en behou-

den als werkgever in de mindset van

(potentiële) medewerkers en hun beïn-

vloeders met als doel het aantrekken en

behouden van de juiste medewerkers.”

Het opvallende aan deze definitie is dat

employer branding niet alleen gaat om

het aantrekken van nieuw personeel,

maar ook om het behouden van het

huidige personeel. En dat doet u vol-

gens hen door een voorkeurspositie

te realiseren bij beide groepen. Anders

gezegd: door ervoor te zorgen dat ze

u leuker vinden dan de rest. Dat bereikt

u door als bedrijf authentiek en on-

derscheidend te zijn. Dus, ga na

wat uw bedrijf bijzonder maakt

om voor te werken en ver-

tel dat verhaal aan de

buitenwereld.

Het ziet er niet naar uit

dat het tekort aan talent

snel zal opgelost worden,

veel bedrijven hebben moeite

om gekwalificeerde werknemers

te vinden voor openstaande vaca-

tures. Een sterke employer branding

ontwikkelen maakt het makkelijker om

toptalenten binnen te halen. Aantrek-

kelijke loonpakketten, doorgroeimo-

gelijkheden en een uitnodigende be-

drijfscultuur staan allemaal hoog op

het verlanglijstje van kandidaten. U zal


er ook specialisten mee aantrekken die

simpelweg onder de indruk zijn van de

uitstraling van uw bedrijf, ook al staat er

misschien geen vacature open voor hun

specifieke profiel.

Online employer branding

Online employer branding wordt steeds

belangrijker in de war for talent. Als u

een sterk en aantrekkelijk werkgevers-

merk hebt, zal u merken dat geschikte

kandidaten uit zichzelf bij u solliciteren,

wat u veel tijd en geld bespaart.

Op welke manier en via welke (online)

kanalen gaat u uw bedrijfscultuur naar

buiten brengen? En met welke frequen-

tie? Hou ook altijd in gedachten welke

doelgroep u precies wil bereiken.

Uw bedrijfswebsite is dé plek om over

uw bedrijfscultuur te communiceren.

Benut die kans dus zeker en voeg op

uw website een stukje toe over wat uw

bedrijf uniek maakt. Vertel bijvoorbeeld

over:

- Wat is de missie en visie van uw

bedrijf?

- Hoe investeert u in talent?

- Is duurzaamheid voor u belangrijk?

- Bent u betrokken bij de lokale

gemeenschap?

- Goede doelen die u met uw bedrijf

steunt.

- …

Sociale media zijn een goed platform

om een brede doelgroep te bereiken en

uw volgers een beeld te geven van uw

bedrijfscultuur. Stel uzelf wel altijd de

vraag of het kanaal bij uw werkgevers-

merk, de doelgroep en de boodschap

past. Twitter is een goed kanaal om

direct in gesprek te gaan met uw vol-

gers en/of klanten. En Twitter kan een

handige tool zijn om u te helpen op de

hoogte te blijven van wat er speelt in uw

sector. LinkedIn wordt vaak gebruikt

voor meer formele communicatie, bij-

voorbeeld over prijzen die u gewonnen

hebt, ontwikkelingen binnen uw vakge-

bied, nieuwe projecten of plannen voor

de toekomst.

Investeren in employer branding kan

uw zoektocht naar medewerkers

makkelijker maken. Als mensen

zich kunnen identificeren met

uw bedrijf, is de kans groot

dat ze dat ook willen uit-

dragen naar de buitenwe-

reld. Ze zullen een grotere

motivatie hebben om zich

voor u in te zetten en dus

ook sneller solliciteren.


Tijdens een sollicitatiegesprek gaat u op

zoek naar het antwoord op de vraag:

“Kan deze persoon in dit bedrijf, in die

functie voor een meerwaarde zorgen?”

4.1 DE SELECTIE

Wanneer de eerste sollicitaties binnen-

komen, begint de selectiefase. Zorg er-

voor dat de sollicitatieprocedure voor

iedereen duidelijk is. Vergeet niet al in

de aankondiging van de vacature de ui-

terste sollicitatiedatum te vermelden.

Om drempelverlagend te werken, kan

u de kandidaten de mogelijkheid geven

om per e-mail, telefonisch of per brief

te solliciteren.

De eerste selectie kan u maken op basis

van het cv en de motivatiebrief. Na die

eerste screening zullen enkele kandida-

ten niet weerhouden worden. Hoewel

die kandidaten niet meteen veel voor u

kunnen betekenen, is het toch een goed

idee om iedereen een antwoord te stu-

ren. Dat getuigt van respect voor de kan-

didaten en heeft impact op uw imago als

onderneming en als werkgever. Het is

altijd mogelijk dat die kandidaten op een

ander moment in de toekomst toch iets

voor u kunnen betekenen.

Hebt u beslist wie u verder interesseert,

dan kan u die personen uitnodigen voor

een gesprek. Houd er rekening mee

dat, zeker als er veel tijd zat tussen het

opstellen van de vacature en de uitno-

diging voor een gesprek, sommige kan-

didaten al een ander jobaanbod kunnen

hebben ontvangen en misschien niet

meer geïnteresseerd zijn. Focus dus niet

te veel op één kandidaat.

Tijdens het gesprek met de kandidaat

zal u een voorspelling willen maken van

hoe die zich gaat gedragen in uw orga-

nisatie. Daar spelen verschillende ele-

menten. Hoe iemand zich in het verle-

den gedragen heeft, voorspelt deels hoe

iemand zich in de toekomst zal gedra-

gen. Hoe iemand zich gedraagt wordt

ook deels bepaald door zijn persoon-

lijkheid, die is bijna niet veranderbaar.

Iemand die gemotiveerd is, zal zich ook

anders gedragen. De omgeving bepaalt

eveneens iemands gedrag, zo werken

sommige mensen bijvoorbeeld beter in

een rustige omgeving.

Vaak wordt in een gesprek de STAR-me-

thode gebruikt. STAR is het acroniem

van Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

Het is de bedoeling dat u doorvraagt,

om zo een totaalbeeld te krijgen van

de persoon die tegenover u zit. Het uit-

gangspunt achter deze techniek is dat

het voor de sollicitanten makkelijk is

om de waarheid wat te verfraaien. Een

techniek om te testen of beweringen

kloppen, is vragen om vaardigheden of

persoonlijkheidskenmerken te illustreren

.04 SOLLICITATIEGESPREK EN SOLLICITATIEFEEDBACK


met een concrete situatie uit het verle-

den. Het gedrag in het verleden vertelt

immers veel over verwachtingen voor de

toekomst. En iemand die liegt over zijn

competenties valt op die manier snel

door de mand.

Een laatste fase in het selectieproces kan

een test zijn. Welke soort test relevant is,

is afhankelijk van het profiel dat u zoekt.

Voorbeelden kunnen zijn: een meeloop-

moment, een praktische proef, een intel-

ligentietest of een persoonlijkheidstest.

4.2 DE BEOORDELING

Na elke selectie moet u gaan bepalen

welke kandidaten u al dan niet mee-

neemt naar de volgende ronde. Probeer

na elke ronde objectief te formuleren

waarom iemand wel of niet doorgaat.

Vooroordelen en stereotypen kunnen

ervoor zorgen dat u de werkelijke ca-

paciteiten van een sollicitant niet goed

kan inschatten. Door attent te zijn op uw

eigen vooroordelen, zullen ze u minder

misleiden.

Referenties opvragen bij vroegere werk-

gevers is een gebruikelijke manier om in

de laatste rechte lijn nog wat extra infor-

matie te krijgen.

Hebt u de juiste kandidaat gevonden,

dan start er een heel nieuw hoofdstuk,

zeker als het een eerste medewerker is.

Laat u dan begeleiden door uw sociaal

secretariaat, zodat u minstens adminis-

tratief in orde bent.

4.3 SOLLICITATIEFEEDBACK

Sollicitatiefeedback geven heeft alleen

voordelen, voor u als werkgever, maar

ook voor de werkzoekende is eerlijke

feedback zeer waardevol. Zo ontdekt

die wat zijn sterke punten zijn en waar

die nog aan kan werken. Feedback helpt

VDAB ook om enkel de meest geknipte

kandidaten te selecteren, waardoor de

kans stijgt dat de vacature sneller inge-

vuld geraakt.

De stappen van een

sollicitatie:

- Selectie kandidaturen: let

erop om iedereen tijdig op

de hoogte te stellen van al

een eventuele beslissing

- Eerste (en eventuele

volgende) gesprek(ken)

- Eventuele test

- Beoordeling

- Feedback, ook aan niet-

weerhouden kandidaten

Hou er rekening mee dat er

beperkingen zijn omtrent in-

formatiebevraging en het bij-

houden ervan – zie de privacy-

regelgeving (GDPR).


4.4 WETTELIJKE VERPLICHTINGEN

Gedurende de wervings- en selectie-

procedure moeten zowel de werkgever

als de sollicitant enkele verplichtingen

en aanbevelingen respecteren, vastge-

legd door de Nationale Arbeidsraad.

Houdt u zich niet aan de verplichtingen,

dan riskeert u een schadevergoeding te

moeten betalen aan de benadeelde sol-

licitant.

4.4.1 Verplichtingen voor de werkgever

Een eerste belangrijke verplichting voor

de werkgever is dat die alle sollicitan-

ten gelijk moet behandelen. Er mag

dus zeker niet gediscrimineerd worden.

Bijvoorbeeld: u mag niet zonder goede

reden een leeftijdsvereiste of geslachts-

vereisten stellen.

Ten tweede zijn alle kosten van exa-

mens, tests of onderzoeken in het kader

van de selectieprocedure voor rekening

van de werkgever.

Ten derde moet u als werkgever een at-

test afleveren met daarop datum en uur

van sollicitatie, als de sollicitant daarom

vraagt.

Als laatste mag u geen originele diplo-

ma’s, getuigschriften of attesten vragen.

U mag wel vragen naar een kopie.

Naast de wettelijke verplichtingen zijn

er ook enkele dingen wenselijk. Zoals

het geven van voldoende informatie

over de vacature. Probeer steeds helder

te communiceren over de aard van de

functie, de functie-eisen, de plaats van

tewerkstelling en de manier waarop ge-

solliciteerd kan worden.

Respecteer tijdens de procedure ook de

persoonlijke levenssfeer van de solli-

citant. Dit betekent dat u voorzichtig

moet zijn met vragen over het privéle-

ven, die kunnen enkel als ze relevant zijn

voor de functie. Zo mag u bijvoorbeeld

niet vragen naar een eventuele zwan-

gerschap van een kandidate, tenzij het

werk verboden is voor zwangere werk-

nemers.

Alle persoonlijke gegevens moeten ver-

trouwelijk behandeld worden. Bij een

sollicitatieprocedure verzamelt u in uw

zoektocht naar de beste kandidaat, veel

informatie over verschillende kandida-

ten, denk aan sollicitatiebrieven, cv’s

en aantekeningen die u maakte

tijdens de gesprekken. Ook de

resultaten van assessments

en een eventueel me-

disch onderzoek maken

deel uit van de sollicita-

tiegegevens. Al die ge-

gevens moeten worden

beschouwd als persoons-

gegevens en vallen onder de

Wet bescherming persoonsge-

gevens van 25 mei 2018, zijnde de

GDPR-wetgeving, die strenge regels

hanteert over de privacy van personen.

Dit houdt in dat u uw sollicitanten moet

laten weten hoe uw onderneming om-


gaat met hun persoonsgegevens. De

beste manier om aan uw verplichting te

voldoen, is een online privacyverklaring

op te nemen op de website van uw on-

derneming.

De privacywetgeving houdt ook in dat

u enkel informatie op sociale media

mag checken als u een reden hebt om

die gegevens te betrekken in de sollici-

tatie. Bijvoorbeeld omdat de informatie

van belang is voor de functie waarvoor

de persoon solliciteert. Het is aan te ra-

den om enkel sociale media te checken

die bedoeld zijn om iemands compe-

tenties kenbaar te maken, bijvoorbeeld

LinkedIn. U vermeldt dan ook best in de

privacyverklaring dat u de sociale media

checkt in het kader van de sollicitatie-

procedure.

Belangrijk om te weten is ook dat u het

cv van een persoon alleen mag bewaren

als u dat op voorhand hebt laten weten,

bijvoorbeeld via de privacyverklaring.

Maar voor het bewaren van alle per-

soonsgegevens geldt: niet langer dan

noodzakelijk. In het verlengde hiervan

mag de sollicitant u ook vragen de ge-

gevens te verwijderden.

5.4.2 Verplichtingen voor de sollicitant

Een sollicitant is verplicht waarheidsge-

trouw te antwoorden op vragen van de

toekomstige werkgever voor zover die

geoorloofd en dus relevant zijn voor de

aangeboden functie - gelogen hebben

over het hebben van een bepaald diplo-

ma bijvoorbeeld, kan later voldoende re-

den zijn voor ontslag.

Een sollicitant heeft zwijgrecht als reac-

tie op ongeoorloofde vragen, die te ma-

ken hebben met de privésfeer en geen

verband houden met de functie.


.05 ONTHAALBELEID: WELKOM!

Misschien lijkt het niet zo belangrijk,

maar een goed onboardingproces geeft

wel 69% meer kans dat een medewerker

bij u blijft voor ten minste 3 jaar, aldus

onderzoek van Urbanbound in 2018.

Om een nieuwe medewerker zich zo

snel mogelijk thuis te laten voelen in uw

onderneming en om ervoor te zorgen

dat hij snel productief is, is een goed

onthaal belangrijk. Een goed onthaalbe-

leid begint nog voor de eerste werkdag

en stopt daar niet. Wees maar zeker, ook

uw nieuwe werknemer is al van voor de

eerste werkdag bezig met zijn nieuwe

job. U kan hem dus al voor de startdag

bij uw organisatie betrekken, bijvoor-

beeld door informatie te bezorgen o.a.

over belangrijke afspraken. Dat zal ze-

ker helpen voor een vlot verloop van

de eerste werkdag, omdat jullie dan al

weten wat jullie van elkaar (kunnen) ver-

wachten.

Het onthaal van nieuwe medewer-

kers organiseren is trouwens volgens

de collectieve arbeidsovereenkomst 22

(cao 22) een van uw verplichtingen als

werkgever. Wie wat op zich neemt, dat

bepaalt u helemaal zelf, maar iemand of

een dienst moet alleszins de coördina-

tie van de verschillende aspecten van

het onthaal toegewezen krijgen, dat is

nodig voor een vlotte integratie van de

nieuwe collega in uw onderneming.

Wie betrokken is bij het onthaal en wat

hun verantwoordelijkheden zijn, is deel

van uw onthaalprocedure. Een ervaren

werknemer of peter- of meterschap

kunnen zeker een rol spelen.

De nieuwe medewerker zal inlichtin-

gen moeten krijgen over de arbeids-

voorwaarden, de bedrijvigheid en de

structuur van uw onderneming. U zal

het moeten hebben over de functie, de

werkplek en de werkmethoden van uw

organisatie. Dat kan via een onthaalbro-

chure of mondeling en een deel van de

info zal in het arbeidsreglement staan

vermeld.

Een onthaalbeleid is als een scenario:

u legt daarin het volledige traject vast

dat een nieuwe medewerker door-

loopt. Zijn komst kondigt u best aan bij

uw voltallige personeel en minstens bij

zijn rechtstreekse leidinggevende. De

kennismaking met de collega’s en de

leidinggevende is een cruciaal mo-

ment, de eerste indruk maakt im-

mers het verschil.


In het onthaalbeleid komen verschillen-

de aspecten aan bod. De thema’s zijn te

vatten onder drie categorieën:

- Operationeel: over de juiste

materialen en de juiste kennis om

het werk goed te kunnen doen;

- Sociaal: over relaties opbouwen met

collega’s, zich welkom voelen als

deel van de organisatie;

- Strategisch: over visie, doelen,

structuur, de missie van het bedrijf.

Besteed in de onboarding- of onthaal-

periode aan al deze thema’s voldoende

aandacht.

Wil u graag dieper ingaan op

uw onthaalbeleid? Wil u meer

weten over het opstellen van

een onthaalbrochure? Over

peter- en meterschap? Met een

praktische kijk en voorbeelden

uit de sector? Bekijk dan zeker

ook onze brochure over ont-

haalbeleid.


6.1 EEN CULTUUR VAN DIALOOG EN

FEEDBACK

Feedback is voor iedereen belangrijk.

Het is een vorm van leren. Dankzij feed-

back weten uw medewerkers wat ze

goed en minder goed doen en hoe ze

het anders kunnen aanpakken. Een goe-

de feedbackcultuur in een organisatie

zorgt voor gemotiveerde medewerkers

die een goede kwaliteit van dienstverle-

ning geven.

Het is aan te raden om binnen de eer-

ste zes maanden van een samenwerking

een functionerings- en evaluatiege-

sprek in te plannen. Omdat het niet al-

tijd evident is om zicht te krijgen op de

prestaties van medewerkers, laat staan

van nieuwelingen, kan het handig zijn in

te zetten op 360° feedback: de (nieuwe)

medewerker wordt beoordeeld door

een aantal collega’s. De som van die

feedback geeft een goed zicht op alle

aspecten van het dagelijks werk. (Aan-

dachtspunt: de gewoonte van feedback

geven, moet wel voldoende ingeburgerd

zijn voor ze kan renderen.)

6.1.1 Regelmatige feedbackmomenten

Een regelmatig feedbackmoment in-

lassen voor uw medewerkers kan zijn

vruchten afwerpen. Niet alleen verhoogt

het de betrokkenheid, u geeft ook blijk

van interesse in het traject dat een me-

dewerker aflegt of in zijn projecten. Het

zelfvertrouwen en de motivatie van de

medewerker krijgen daardoor een boost.

En u houdt een vinger aan de pols van

werk- of privé-issues en u kan eventuele

problemen in een vroeg stadium aanpak-

ken. Een maandelijks moment waarop u

vragen stelt zoals “Hoe gaat het?”, ”Ver-

loopt alles goed ?”, “Hoe is het contact

met de collega’s?”…, kan als feedback-

moment voldoende zijn.

6.1.2 Functioneringsgesprek in dialoog

Een goed functioneringsgesprek is een

gesprek in twee richtingen, een open

gesprek waarin leidinggevende en me-

dewerker in dialoog gaan over het

functioneren van de medewerker. De

gelijkwaardigheid van de gesprekspart-

ners is essentieel. De medewerker moet

zich kwetsbaar kunnen opstellen, wil

die kunnen aangeven waar er eventuele

problemen en ontwikkeldoelen zitten.

Het doel van een functioneringsgesprek

is motiveren, de werkinhoud verbeteren,

ontwikkelmogelijkheden verkennen, een

goed gevoel op het werk en een goede

samenwerking bevorderen. Een functio-

neringsgesprek is dus niet bedoeld om te

oordelen over een werknemer.

In een functioneringsgesprek bekijken

de leidinggevende of werkgever en de

werknemer samen diens functioneren,

individueel en in relatie tot de directe

collega’s en de leidinggevende. Topics

die kunnen aan bod komen zijn:

.06 HOE OMGAAN MET UW PERSONEEL?


- Veranderingen: Wat wil de

werknemer veranderen? Wat wil de

werkgever anders?

- Kennis en vaardigheden: Wat

verwacht de werkgever nu en

later? Welke opleidingen heeft de

werknemer eventueel nodig?

- Verbeteringen: Heeft de werknemer

suggesties om bestaande

procedures te verbeteren? Welke?

- Werkomstandigheden:

Hoe beoordelen beiden de

werkomstandigheden?

- Loopbaanwensen: Hoe ziet

de werknemer zijn loopbaan

evolueren? (Hoe) past dat binnen de

onderneming?

- De leidinggevende: Wat verwacht de

werknemer van zijn leidinggevende?

Tijdens een functioneringsgesprek kun-

nen over de besproken onderwerpen

afspraken gemaakt worden voor de

toekomst.

6.1.3 Evaluatiegesprek: heldere

beoordeling in één richting

Tijdens een evaluatiegesprek krijgt u, de

werkgever, de kans om uw medewerker

te beoordelen. Wat er besproken is

in een functioneringsgesprek kan

hier, in het evaluatiegesprek,

worden geëvalueerd. Dat

zou voor uw werknemer

geen verrassingen mogen

inhouden, iets wat u voor-

komt door op regelmatige

basis feedback te geven.

Het evaluatiegesprek blikt vooral te-

rug naar het verleden, het is eenrich-

tingsverkeer van de werkgever naar de

werknemer, de werknemer moet dus

ondergaan. Uiteraard kan hij wel reage-

ren, maar het is niet aan hem om actie

te nemen. De nadruk ligt bij een evalua-

tiegesprek op de gezagsverhouding. De

werkgever zal hier zelf met suggesties

en oplossingen moeten komen.

Een leidraad voor het gesprek helpt om

het gesprek op gang te krijgen. U kan in

eerdere gesprekken een houvast vinden

en verder bouwen op onderwerpen die

al aangehaald zijn. Suggesties van vra-

gen voor een eerste gesprek: Wat zijn

voor jou energiegevers en energievre-

ters? Wat doe je wel of niet graag?

Het doel van een evaluatiegesprek: dui-

delijk communiceren of uw medewerker

voldoet aan de verwachtingen van uw

organisatie.

Mogelijk verloop van een evaluatiege-

sprek:

- Overlopen van de doelstellingen

die werden vastgelegd voor de

werknemer;

- De leidinggevende geeft voor elke

doelstelling zijn oordeel;

- De werknemer kan voor elk oordeel

zijn mening geven (wederwoord);

- Vastleggen afspraken, dit kan in de

vorm van KPI’s


6.2 TEAMONTWIKKELING:

ZELFSTANDIG EN DIVERS

Geen enkele werkgever ziet geënga-

geerde en getalenteerde werknemers

graag vertrekken. Er is op de arbeids-

markt bovendien een groot tekort aan

potentiële vervangers, wat van de aan-

werving van nieuwe medewerkers een

grote uitdaging maakt. U houdt uw

huidige werknemers dus best tevreden.

Want tevredenheid resulteert in loyau-

teit: een werknemer die tevreden is,

blijft. Maar wat maakt een werknemer

tevreden?

Carrièremogelijkheden op maat, een

evenwichtige work-life balance, financi-

ele voordelen die afgestemd zijn op de

levensfase waarin medewerkers zich be-

vinden ... het zijn stuk voor stuk factoren

waarop u als werkgever kan inspelen,

bijvoorbeeld met flexibele verloning.

Van de werkgever wordt ook meer en

meer een coachende rol verwacht. Een

coachende leidinggevende gaat ervan

uit dat alle medewerkers nog kunnen en

moeten bijleren. Ook medewerkers die

het goed doen hebben nog begeleiding

nodig. In een kleine onderneming kent

iedereen elkaar persoonlijk, daar is de

afstand kleiner en de drempel om elkaar

aan te spreken lager. In grote(re) orga-

nisaties ligt de drempel hoger en doet u

er goed aan te benadrukken dat uw deur

steeds openstaat, wilt u een toegankelij-

ke coach zijn.

TIP: Geef feedback vanuit ech-

te, concrete gebeurtenissen

die beschreven kunnen worden

en waarmee u helder kan aan-

tonen wat u bedoelt. Van vage

(zeker negatieve) feedback,

worden mensen onzeker.

Het is aangewezen om te pol-

sen of de werknemer alles wel

goed begrepen heeft.

Feedback geven is een vaar-

digheid die best geoefend

wordt. Veel opleidingsverstrek-

kers bieden zulke opleidingen

aan, wel of niet met de onder-

steuning van Liberform.

Er bestaan verschillende ma-

nieren en vormen om met uw

medewerkers in dialoog te

gaan. Naargelang de grootte

van uw onderneming gebeurt

dit formeel of eerder informeel,

gebeurt dit regelmatig of jaar-

lijks. Uw bedrijfscultuur en de

band met uw personeel is een

cruciale factor om de metho-

de te vinden die voor iedereen

werkt en die voldoende moge-

lijkheden biedt.


Zelfstandige teams bieden mogelijkhe-

den op het vlak van zelfontplooiing en

resultaatgerichtheid. Binnen zo’n team

neemt elke medewerker, binnen een

afgesproken kader uiteraard, een ver-

antwoordelijkheid op. Dit geeft mensen

de kans om de vooropgestelde doelen

op de eigen manier, maar wel in samen-

spraak met anderen te bereiken. Leden

van zelfstandige teams kunnen elkaar

rechtstreeks feedback geven, wat maakt

dat de dingen die moeten gebeuren,

daadwerkelijk ook gebeuren.

Teamwerk houdt heel wat voordelen in.

Zeker nu er een grote diversiteit op de

werkvloer leeft en soms wel vier ver-

schillende generaties de handen in el-

kaar moeten slaan. Zeker nu we beetje

bij beetje aan het evolueren zijn naar een

kenniseconomie, waarin samen werken,

leren, delen creëren en innoveren een

steeds essentiëlere plaats innemen. Ze-

ker nu we met zijn allen zoveel informa-

tie en inzichten generen dat één per-

soon niet meer alles kan weten.

De nood aan innovatie in een snel ver-

anderende wereld is een goede reden

voor organisaties om zo veel mogelijk

diversiteit na te streven in hun menselijk

kapitaal. Volgens Douglas Merill (Ameri-

kaans technoloog, fintech-ondernemer

en CEO van ZestFinance) krijg je met

diverse teams veel betere antwoorden

op problemen, omdat dergelijke teams

in staat zijn om verschillende perspec-

tieven tegen elkaar af te wegen en het

beste eruit te halen. Denk

aan het potentieel dat je

krijgt als je erin slaagt om

zeer verschillende werknemers

te laten samenwerken zodat ze

samen betere resultaten, oplossingen

en innovaties bereiken, in plaats dat ze

elkaar tegenwerken.

Wie de meerwaarde inziet van diversiteit

zal niet de fout maken diversiteit als een

puur personeelsverhaal te zien, als een

kostenpost. Zij zullen het belang inzien

van interne communicatie, opleiding en

ontwikkeling, evaluaties, het herdefini-

eren van leiderschap ... en niet de fout

maken die investeringen als eerste te la-

ten vallen als er bespaard moet worden.

Werknemers hebben meer

en meer nood aan een coach

als leidinggevende. Iemand

die mee nadenkt over verdere

stappen op het werk en in de

loopbaan.

Het werknemersveld wordt

steeds diverser en die realiteit

komt met nieuwe opportuni-

teiten.


6.3 VERSCHILLENDE GENERATIES OP

ÉÉN WERKVLOER

De arbeidsmarkt heeft alle talent, onge-

acht de leeftijd, hard nodig. Niet de toe-

gang tot kapitaal, maar de beschikbaar-

heid van talent zal het onderscheidend

vermogen van bedrijven uitmaken.

De diversiteit tussen generaties is het

gevolg van de periode waarin die gene-

raties zijn opgegroeid.

Generatiemanagement is het verbinden

van de generatieverschillen rond een

gemeenschappelijk doel.

Onze werkvloer wordt steeds diverser:

meer generaties, meer culturen, meer

vrouwen in alle posities. Op dit moment

komen we 4 generaties tegen op de

werkvloer.

De babyboomgeneratie staat bekend als

een generatie van workaholics. Het is de

generatie die het meeste geïnvesteerd

heeft in het “grotere goed”: niet alleen

staat het bedrijf waar ze werken cen-

traal in hun leven, ze hechten ook heel

erg veel belang aan klanten, hun sociale

omgeving en het milieu. Ze houden hun

persoonlijke en hun professionele le-

venssfeer strikt gescheiden.

Babyboomers zijn opgegroeid in een

sterk gestructureerde en hiërarchische

omgeving. Overal en altijd was er wel

een sterke leider die geen tegenspraak

duldde. Regels waren regels en ze waren

belangrijk. Aangezien zij het laatst in hun

leven geïntroduceerd zijn tot het digita-

le, valt te verwachten dat zij het meeste

stress ondervinden wanneer ze nieuwe

technologieën moeten gebruiken. Voor-

al tussen hen en generatie Z loopt er een

monumentale kloof.

Generatie X is de meest pragmatische

van alle generaties. Het zijn harde wer-

kers, maar zij zijn niet meer zo onvoor-

waardelijk loyaal en trouw als de baby-

boomers. Ze zijn bereid om volledig te

investeren in hun baan, maar ze willen er

ook iets voor terug. Ze kiezen het liefste

hun eigen werkuren en hechten ook het

Werkgevers hebben een be-

langrijke rol te spelen in het

welzijn van hun werknemers -

aanbieden van variatie, respec-

teren van de balans werk-le-

ven, het stimuleren van een

aangename werksfeer - een

gegeven dat steeds beslissen-

der wordt in de war for talent.


meest belang aan thuis te kunnen wer-

ken. Ze kunnen zich het beste aanpas-

sen van alle generaties, het zijn goede

bruggenbouwers.

Generatie Y is vaak ‘connected’ en ver-

trouwd met netwerken. Zij maken veel

minder onderscheid tussen online en

offline, vrienden en collega’s, formeel en

informeel, de baas en zijn personeel. Ook

werk en privé lopen in elkaar over. Gene-

ratie Y wil ook een leven buiten het werk

en schrikt er niet voor terug om al eens

een sabbatical in te lassen. Ze leven vol-

gens de snelheid van het internet. Ze heb-

ben dan ook een zekere rusteloosheid

over zich. Ze willen veel variatie in hun

werk en zich permanent blijven ontwik-

kelen. Waar Generatie X koos voor sta-

biliteit en baanzekerheid, kiest Generatie

Y voor flexibiliteit en zelfontplooiing, een

ontwikkeling die werkgevers niet naast

zich neer kunnen leggen als ze de juiste

mensen aan zich willen binden.


De babyboom-generatie Generatie X Generatie Y Generatie Z

- 1946- 1964

- Welvaart en vrede in na- oorlogse periode

- Gelijkwaardig-heid

- Draagvlak creëren

- Structuur aan-brengen

- Idealiseren

- 1965- 1979

- Economische wereldcrisis

- Individualis-tisch

- Realistisch

- Flexibel

- Aangepast

- Inschikkelijk

- Gericht op zelfredzaam-heid

- Werk is een belangrijke manier om uzelf te definiëren

- Lage intentie om van job te veranderen

- 1980 – 1992

- Herstel economische groei: veel werkkrachten gezocht

- Integriteit en ethisch gedrag

- Persoonlijke groei

- Internationali-sering

- Work-life balance: vrijetijd is belangrijker dan werk

- Veranderen van job is doodnormaal

- na 1993

- Internet- generatie

- Multicultureel

- Leren kan van iedereen

- Uzelf ontwikkelen gebeurt tijdens het werk

Generatie Z zijn de digital natives. Zij

zijn de recentste generatie. Zij denken,

werken en leven anders. De totale ver-

trouwdheid met technologie heeft een

stempel op hen gedrukt. Over kennis

bijvoorbeeld: kennis is voor hen het vin-

den, filteren en herkennen van correcte

informatie. Dit is de generatie die al haar

vragen en antwoorden op het web gooit.

Kennis is er om te delen met anderen

en anderen zijn er om kennis te vragen.

Generatie Z wil ook plezier beleven in

het werk en in het leven, zij verwachten

vrienden te maken op het werk, iets waar

andere generaties misschien anders in

zijn. Het grenzeloze denken, het gebrek

aan onderscheid tussen werk en privé,

geen negen tot vijf mentaliteit, geen net-

jes afgebakende hiërarchische structuur

hebben ze deels gemeen met generatie

Y, maar zij zijn er extremer in.

6.4 FLEXIBEL IN PLAATS VAN STRAK

Organisaties worden steeds horizontaler

en platter. Ook hiërarchische grenzen

verliezen hun oorspronkelijke betekenis.

Platforms en oplossingen die samen-


werking en kennisdeling tussen collega’s

stimuleren, spelen een essentiële rol in

het creëren van een grotere synergie

tussen de generaties die de werkvloer

bevolken. Dat is nodig, want we staan

met zijn allen voor een monumentale

uitdaging: vier generaties, die elk op een

andere manier werken, communice-

ren en omgaan met het digitale, op een

vlotte manier laten samenwerken. Om

de uitdaging nog wat te vergroten, zijn

onze werkkrachten ook steeds minder

fysiek aanwezig in onze kantoren, omdat

ze flexibel werken.

De uitdaging is kracht, creativiteit en

inzichten putten uit de diversiteit voor

ze ontaardt in conflicten, werkenergie

wegvreet of het jonge talent wegjaagt.

De scheiding tussen werken en leren

vervaagt. Opleiding en training zijn meer

dan ooit cruciaal. Niet in het minst om-

dat afgestudeerden steeds hulpelozer de

werkvloer opgestuurd worden. Zo wees

een onderzoek van McKinsey uit dat on-

derwijsinstellingen geen afgestudeerden

meer afleveren die onmiddellijk ingezet

kunnen worden. Slechts 42% van alle

werkgevers wereldwijd zouden vinden

dat afgestudeerden klaar zijn voor de

arbeidsmarkt. Een onderzoek van het

Nederlandse Integrand en Intelligence

Group gaf ook aan dat 6 op 10 studenten

van zichzelf vinden dat ze onvoldoende

voorbereid zijn op de arbeidsmarkt.

Daarbij verandert onze arbeidsmarkt

naar een kenniseconomie. Kenniswer-

kers kunnen zich het beste concentre-

ren in een aangename omgeving waar

ze graag werken, bv. thuis. Als ze op

kantoor zijn, aarden ze het best in een

omgeving die samenwerking stimuleert,

zodat ze samen kunnen innoveren.

Om de voor u meest compatibele teams

samengesteld te krijgen, is het belangrijk

dat u uw onderneming in kaart brengt.

Zo krijgt u teams die de individuele le-

den ervan perfect op het lijf geschreven

zijn. Minstens even belangrijk is het om

rekening te houden met de verschillen-

de karakteristieken en voorkeuren van de

verschillende generaties. Het kan nuttig

zijn de verschillen onder de aandacht te

brengen, zodat een generatie Y’er bij-

voorbeeld weet waarom een babyboo-

mer kort antwoordt op een vraag over

zijn privéleven en dat hij een koele reactie

niet persoonlijk moet nemen.

Personaliseren gaat op een diverse

werkvloer een steeds crucialere rol spe-

len. Zelfbediening is dan zeker een optie,

want wie weet beter wat hij apprecieert

dan de persoon zelf? Zelf de extralegale

voordelen kunnen kiezen uit een soort

menukaart (cafétariaplan) is een mooi

voorbeeld daarvan.


Elke organisatie moet zichzelf beoorde-

len op het vlak van welzijn (zijn de wer-

komstandigheden goed?), performance

(worden de doelstellingen gehaald?) en

motivatie (wordt er met goesting ge-

werkt?). Door over die aspecten te wa-

ken, ontstaat een klimaat dat het ver-

trouwen, respect en engagement op de

werkvloer verhoogt.

7.1 DE WERKPLEK

Welzijn op het werk

De werkplek die u ter beschikking stelt

aan werknemers moet aan een aantal

voorwaarden voldoen. Een reeks ver-

plichtingen komt voort uit de welzijns-

wetgeving.

De welzijnswetgeving draait om:

- Veiligheid op het werk;

- Bescherming van de gezondheid van

de werknemer;

- Psychosociale aspecten van het

werk, o.a. stress, geweld, pesterijen

en ongewenst seksueel gedrag op

het werk;

- Ergonomie;

- Arbeidshygiëne;

- Verfraaiing van de werkplaatsen.

Fedris, het Federaal Agentschap voor

Beroepsrisico’s, komt tussenbeide in het

kader van bepaalde programma’s, zoals

dat voor de preventie van lage rugpijn.

Uw bedrijf kan o.a. aanspraak maken op

steun voor een ergonomische tussen-

komst op de werkplek. Voor meer infor-

matie kan u terecht bij de bevoegde ge-

westelijke agentschappen:

- Vlaams Gewest: VDAB

- Brussel: de dienst Phare

- Waals Gewest: het agentschap AVIQ

Wat welzijn betreft, moet u ook rekening

houden met de wet Werkbaar Werk, die

ervoor wil zorgen dat het werk van de

werknemer:

- boeit en laat groeien;

- in balans is met het privéleven;

- niet te veel stress geeft;

- en niet ziek maakt.

Dat gaat o.a. over investeren in opleiding,

loopbaansparen, thuiswerk of telewerk …

Flexiwerken

Voor veel werknemers is telewerken en/

of thuiswerken een manier om het hoofd

te bieden aan de toenemende fileproble-

men of om de combinatie werk en gezin

te verbeteren.

Thuiswerkers zijn werknemers die tegen

loon arbeid verrichten onder het gezag

van hun werkgever, in hun woonplaats of

op elke andere door hen gekozen plaats,

.07 HET LEVEN OP HET WERK: AANDACHTSPUNTEN


zonder dat zij onder het toezicht of de

rechtstreekse controle van de werkgever

staat. Telewerk of werk dat de medewer-

ker met behulp van informatietechnolo-

gie buiten de bedrijfslocatie wordt uitge-

voerd, sluit daarbij aan.

Occasioneel telewerk staat in de wet

Werkbaar Werk omschreven als “de uit-

voering van het werk buiten bedrijfslo-

catie” (artikel 23). In die wet staan ook

de modaliteiten waaronder occasioneel

telewerk kan, bijvoorbeeld in onderling

akkoord en als het werk zich ertoe leent.

Ook al kan thuiswerk niet afgedwongen

worden, u kan uw werknemer wel de

mogelijkheid geven om één of meer-

dere dagen per week thuiswerk te ver-

richten. Er worden daaromtrent best

duidelijke afspraken gemaakt die in het

arbeidsreglement worden vastgelegd. De

GDPR-wetgeving, of de nieuwe priva-

cywet, mag ook niet vergeten worden

in een dergelijke werksituatie waar werk

en privé meer verbonden zijn. We geven

u graag enkele aandachtspunten mee in

het volgende onderdeel Privacy.

7.2 PRIVACY

Zoals hierna zal blijken, is het bijzon-

der moeilijk om een evenwicht te vin-

den tussen enerzijds het controlerecht

(werkgeversgezag) van de werkgever

en anderzijds de privacy van de werk-

nemer. (artikel 8 Europees Verdrag voor

de Rechten van de Mens en artikel 22

Grondwet)

Het contract dat u afgesloten hebt met

uw medewerker geeft u het recht om de

gegevens te verwerken die u nodig hebt

om aan uw contractuele verplichtingen

te kunnen voldoen. Maar bewaart u ge-

gevens die hier niet bij aansluiten en is uw

medewerkers daar niet van op de hoog-

te, dan schendt u de GDPR-wetgeving.

De privacywet laat toe dat persoonsge-

gevens verwerkt worden vermits aan een

aantal voorwaarden te voldoen:

- De controle van de gegevens door

de geregistreerd persoon;

- Het voorzien van een recht van

toegang en verbetering van de

gegevens door de geregistreerde

persoon;

- De verplichte aangifte van

geautomatiseerde verwerkingen bij

de Commissie ter bescherming van

de persoonlijke levenssfeer;

Behalve dat een

aangename, nette en

veilige werkomgeving

een wettelijke verplichting is,

zullen uw werknemers er ook

meer tevreden zijn en er dus

beter presteren. Vraag zeker

advies aan uw externe dienst

voor preventie en bescherming

op het werk of uw sociaal se-

cretariaat.


- Het recht om zich in bepaalde

gevallen te verzetten tegen registratie

van persoonsgegevens.

Een manier om de kans op schending

van de privacy tegen te gaan, is een pri-

vacy policy opstellen. Het gebruik van

een hr-tool kan er dan weer voor zor-

gen dat uw medewerkers zelf toegang

hebben tot hun gegevens. Zo zijn zij

altijd op de hoogte van wat u over hen

hebt bijgehouden en kunnen ze zelf hun

persoonsdata bekijken, wijzigen of ver-

wijderen.

Niet zelden hebben werknemers toe-

gang tot het internet. Meer en meer

gebruiken zij die toegang ook voor pri-

védoeleinden. Mag u nagaan wat uw

werknemers tijdens de werkuren doen

op het internet? Mag u controleren op

welke manier werknemers het internet

gebruiken? De werkgever mag in prin-

cipe noch kennisnemen van gegevens

betreffende de telecommunicatie, noch

van de inhoud ervan, zonder dat alle

deelnemers aan de communicatie daar-

voor uitdrukkelijk vooraf hun toestem-

ming hebben gegeven.

Maar, als werkgever hebt u wel een recht

op basis van uw gezag en instructierecht.

CAO nr. 81 regelt de manier waarop dit

controlerecht kan worden uitgeoe-

fend en die CAO is ook van toepassing

op communicatie via e-mail en andere

communicatieplatformen die binnen de

onderneming worden gebruikt. Ook on-

line surfgedrag kan zo worden gemoni-

tord.

U kan het internetgebruik controleren

met het oog op één of meer van volgen-

de doelen:

- Het voorkomen van lasterlijke of

onrechtmatige feiten (bijvoorbeeld:

het hacken van computers, het

raadplegen van pornografische sites,

raadplegen van sites die aanzetten

tot discriminatie);

- De bescherming van de

commerciële belangen van de

onderneming (bijvoorbeeld:

verspreiding van bestanden en

schending van zakengeheimen;

verrichten van concurrerende

activiteiten);

- De veiligheid en de goede werking

van de informaticasystemen

(bijvoorbeeld: virussen, malware);

- De eerlijke naleving van de principes

en regels voor het gebruik van

netwerktechnologieën die in het

bedrijf geïnstalleerd zijn (bijvoorbeeld:

IT-policy).

De controle moet dus een welbepaald

doel hebben en ze mag niet overmatig

zijn. Het principe van de controle moet

bovendien transparant zijn voor de werk-

nemers: het beleid moet vastgelegd zijn

in een aparte IT-policy, in het arbeidsre-

glement of in de arbeidsovereenkomst.


Cameratoezicht

Nog een privacy-kwestie op de werk-

vloer, is het beleid rond cameratoezicht.

Cameratoezicht kan helpen om uw on-

derneming te beschermen tegen diefstal

en vandalisme. Wilt u camera’s installe-

ren, dan moet u wel rekening houden

met een aantal regels, zeker als er ge-

filmd wordt in ruimtes waar werknemers

komen.

Als u camera’s wil hangen in of

rond uw onderneming, dan

moet u in elk geval de ca-

merawet respecteren. Die

camerawet is van toepas-

sing overal waar een bewa-

kingscamera wordt geplaatst

en gebruikt en houdt in dat u der-

den daarover moet inlichten door

een pictogram aan te brengen op een

duidelijk zichtbare plaats.

Zullen uw camera’s ook werknemers

filmen, dan moet u hun privacy respec-

teren en de regels van CAO 68. CAO 68

schrijft zich in op de privacywetgeving

van zodra de camerabeelden niet alleen

worden opgenomen en onmiddellijk

weergegeven, maar ook bewaard. Vol-

gens CAO 68 is camerabewaking op de

arbeidsplaats alleen toegelaten met het

oog op één van volgende doeleinden:

- De veiligheid en gezondheid;

- De bescherming van de goederen

van de onderneming;

- De controle van het

productieproces;

- De controle van de arbeid van de

werknemer.

Het doel van de camerabewaking moet

duidelijk en expliciet omschreven zijn.

U moet de ondernemingsraad vooraf

informatie geven over alle aspecten van

de camerabewaking. Is er geen onderne-

mingsraad, dan moet u het Comité voor

Preventie en Bescherming op het Werk

informeren of, is er geen comité, dan de

vakbondsafvaardiging of de werknemers

rechtstreeks (bijvoorbeeld door een bij-

lage bij het arbeidsreglement te voegen,

die door iedere werknemer wordt onder-

tekend).

De aangifteplicht bij de Gegevens-

beschermingsautoriteit (de vroegere

Privacycommissie) is afgeschaft, maar

een werkgever zal wel een intern ver-

TIP: U hebt het recht om be-

paalde websites of toepassingen

te blokkeren op het bedrijfsnet-

werk, maar u weegt toch best de

mogelijke voordelen af tegen de

nadelen: uw imago als werkge-

ver, werknemers die oncontro-

leerbaar op eigen toestellen sur-

fen, websites die voor bepaalde

werknemers wel moeten wor-

den opgesteld (bv. marketing –

YouTube).


werkingsregister moeten bijhouden

van de camerabewaking op de werkvloer.

Daarnaast bestaat er ook een registratie-

plicht die u moet verrichten via www.

aangiftecamera.be

7.3 INDIVIDUEEL TALENT ZIT OVERAL

Talent is een natuurlijke aanleg, een soort

gave, iets wat de persoon graag doet en

waar deze persoon goed in is. Talent ver-

trekt vanuit de persoon zelf.

Het verschil met competenties: Com-

petenties zijn een geheel van ken-

nis, vaardigheden en attitudes die er-

voor zorgen dat iemand goed kan

presteren in een bepaalde functie of rol.

Het is dus gedrag dat u kan observeren

en vaststellen. Competenties vertrekken

vanuit de organisatie en de specifieke

functie.

Op onze veranderende arbeidsmarkt

zal iedereen vooruit moeten kijken, als

zaakvoerder of hr-verantwoordelijke zal

u moeten oog hebben voor talent en

voor competenties, ook de verborgen

competenties en de competenties die

aangeleerd kunnen worden door een

opleiding of door ervaring.

Diversiteit kan daarbij een grote troef

zijn. In 2018 deed McKinsey een studie

die de positieve impact van een diver-

siteits- en inclusiebeleid aangeeft: uit

hun onderzoek blijkt dat teams met

een goed evenwicht tussen mannen en

vrouwen 21% beter presteren, en teams

met een etnische en culturele diversiteit

zelfs tot 33% beter. Om de graad van di-

versiteit te kennen, volstaat het niet om

de optelsom te maken van de mede-

werkers met een etnische achtergrond.

Diversiteit is breed. Ja, het gaat over de

weerspiegeling van de multiculturele

maatschappij op de werkvloer, maar ook

over de verschillende leeftijdsgroepen.

En altijd geldt: discriminatie is onaan-

vaardbaar, diversiteit is onmisbaar.

De sector van de vrije beroepen is een

sector met vooral kleine ondernemin-

gen. Dat wil niet zeggen dat het thema

diversiteit hier niet speelt. Ook hier zijn

voordelen te halen uit het voeren van een

diversiteitsbeleid, u kan namelijk bredere

en nieuwe doelgroepen aanspreken, ta-

lenkennis en multiculturele inzichten

kunnen van pas komen op een

geglobaliseerde markt.

Arbeidshandicap

Het is belangrijk om na te

denken waar u met uw or-

Let er dus op dat u uw werkne-

mers niet continue filmt tijdens

het werk, zonder dat zij dat we-

ten. En let er ook op dat u met

uw cameratoezicht een duide-

lijk doel nastreeft en dat ook

expliciet omschrijft.


ganisatie naartoe wil, welke taken er bij

welke functie horen en welke competen-

ties er zeker nodig zijn om een bepaalde

functie succesvol in te vullen. De receptie

kan misschien net zo goed gedaan wor-

den door iemand in een rolstoel of door

een 55+’er? In onze diverse maatschap-

pij maakt u op deze manier als werkge-

ver verschil.

Het Vlaams Agentschap voor Personen

met een Handicap wil de participatie,

integratie en gelijkheid van kansen van

personen met een handicap bevorderen

in alle domeinen van het maatschappelijk

leven. Dit was in 2019 hun definitie van

handicap:

“Elk langdurig en belangrijk participatie-

probleem van een persoon dat te wij-

ten is aan het samenspel tussen func-

tiestoornissen van mentale, lichamelijke

of zintuiglijke aard, beperkingen bij het

uitvoeren van activiteiten en persoonlijke

en externe factoren.”

Als werkgever met een werknemer met

een arbeidshandicap, kunt u aanspraak

maken op verschillende ondersteunings-

maatregelen via VDAB. Dit kan gaan over

een premie of een tegemoetkoming in

de kosten die u maakt om de arbeidsplek

aan te passen.

Is uw werknemer met een beperking ge-

domicilieerd in het Vlaams Gewest, dan

krijgt u een Vlaamse ondersteunings-

Een medewerker met een

arbeidshandicap is iemand

met een aandoening - van

psychische, lichamelijke of zin-

tuiglijke aard - waardoor er een

extra hindernis is om bepaalde

taken uit te oefenen. Bijvoor-

beeld: slechthorendheid, rug-

klachten…

In het kader van arbeidsbetrek-

kingen worden een aantal cri-

teria strikt beschermd door de

Antidiscriminatiewet: zo is een

direct onderscheid op basis van

onder andere handicap enkel

toelaatbaar wanneer het ge-

rechtvaardigd wordt door een

“wezenlijke en bepalende be-

roepsvereiste”.

De Antidiscriminatiewet ver-

biedt ook de weigering om re-

delijke aanpassingen aan te

brengen voor een persoon met

een arbeidshandicap.

Krijgt u nog andere premies

voor dezelfde werknemer? Let

er dan op dat de premies niet

samen 100% van het loon om-

vatten; anders zondigt u tegen

de Europese Regelgeving.


premie (VOP). De VOP compenseert de

eventuele extra kosten en/of lagere pro-

ductiviteit die de beperking van de werk-

nemer met zich meebrengt. Deze maat-

regel is er ook voor werknemers met een

tijdelijke arbeidshandicap. U krijgt dan

een tussenkomst in de aanpassing van de

werkomgeving, een tussenkomst voor de

reis- en verblijfskosten en eventueel de

assistentie van een tolk in geschreven,

gesproken of gebarentaal voor personen

die slechthorend of doof zijn.

LET OP: deze informatie kan wij-

zigen, bekijk zeker de website:

www.vlaanderen.be


domicilieerd in het Waals Gewest, dan

krijgt u een integratiepremie, een premie

voor mentorschap in het bedrijf en een

compensatie-aanpassingspremie voor

de werkplek.

LET OP: deze informatie kan wijzigen, be-

kijk zeker de website: www.wallonie.be


domicilieerd in Brussel, dan krijgt u een

integratiepremie, een premie voor men-

torschap en een bewustmakingspremie

voor integratie. U kan ook de kosten voor

de aanpassing van de werkplek gedeelte-

lijk terugvorderen.

LET OP: deze informatie kan wij-

zigen, bekijker zeker de website:

https://be.brussels/brussel

7.4 OPLEIDING EN VORMING

Investeren in opleiding van personeel

voelt dubbel: enerzijds weet iedere werk-

gever dat bijscholing heel belangrijk is,

anderzijds is de medewerker die oplei-

ding volgt op dat moment natuurlijk niet

beschikbaar in de onderneming.

Maar de voordelen van goed opgeleide

medewerkers zijn zo veelvoudig dat ze

finaal doorwegen:

- Dankzij opleiding blijven

medewerkers op de hoogte van de

nieuwste evoluties binnen de sector;

- Dankzij opleiding hebben en houden

uw mensen de nodige kennis en

vaardigheden;

- Door het personeel kans op

opleiding te bieden, blijven ze

gemotiveerd;

- Dankzij opleiding kan uw

onderneming blijven groeien en zich

aanpassen aan de wijzigende noden

van de markt/maatschappij.

Het aanwerven van een per-

soon met een arbeidsbeperking,

een ouder of jonger iemand of

iemand met een andere ach-

tergrond, geeft niet enkel een

financiële ruggensteun. U krijgt

gemotiveerde medewerkers die

een positieve invloed hebben op

uw hele team en werking.


7.4.1 Hoe worden opleidingen

duurzaam?

Uw medewerkers mogen bij aanwerving

nog zo goed zijn opgeleid en over alle

nodige diploma’s beschikken, ze mo-

gen de routine van hun vak nog zozeer

in de vingers hebben, toch zullen bij-

scholingen tijdens de loopbaan nodig

zijn. Alleen zo blijft u als bedrijf up-to-

date en weerbaar: uw personeel moet

mee evolueren. Opleidingen zijn soms

duur, maar als uw personeel daardoor

beter presteert, meer gemotiveerd blijft

en zich soepeler opstelt, verdient u die

investering snel terug. Investeren in op-

leidingen kan bovendien uw imago ten

goede komen.

Als werkgever kan u ook heel wat oplei-

dingen voorzien op de werkvloer, zeker

bij de aanwerving van nieuwe medewer-

ker, bijvoorbeeld via de individuele be-

roepsopleiding (IBO) of duaal leren. U

haalt dan een medewerker in huis die u

zelf opleidt naar de noden van uw bedrijf

en u geniet van interessante fiscale en

sociale tegemoetkomingen.

Bij bepaalde opleidingen kun-

nen de kosten hoog oplopen,

vergeet dan niet te denken

aan de opleidingspremie van

Liberform, die een tussenkomst

voorziet. Daarnaast kan u mo-

gelijk gebruikmaken van andere

steunmaatregelen.

Een pas afgestudeerde accoun-

tant of architect beseft dat zijn

beroep over tien jaar een volle-

dig andere invulling zal hebben.

Ook werknemers weten dus:

om aantrekkelijk te blijven voor

het arbeidsproces, zullen zij

hun hele leven moeten blijven

bijscholen. Ze zullen continu

moeten bijleren om de steeds

nieuwere technologieën te

kunnen blijven gebruiken en om

nieuwe taken te kunnen blijven

vervullen. De werknemer heeft

een belangrijke rol te spelen in

zijn eigen toekomst. Zijn wil om

te leren en blijven leren zorgt

ervoor dat hij makkelijker inzet-

baar blijft op de arbeidsmarkt.

Als de medewerker zijn com-

petenties wil bijschaven, kan hij

zelf initiatief nemen en zich

wenden tot zijn werkge-

ver. Zo blijft hij baas van

zijn eigen loopbaan.


7.4.2 Coachend leidinggeven

Als werkgever wordt er van u gevraagd

meer en meer een coach te zijn voor uw

medewerkers.

Als coach helpt u medewerkers om een

vooropgesteld doel te bereiken en zich

verder te ontwikkelen. Een coach helpt

een ander leren, vooral door te inspire-

ren en te ondersteunen, zodat de ander

uit zichzelf tot het doel komt. Een coach

geeft geen antwoorden, een coach stelt

vragen zodat de gecoachte persoon zelf

tot de antwoorden komt. Bij coachend

leidinggeven ligt de klemtoon op de me-

dewerker en op het individu. Uw mede-

werker krijgt de ruimte en steun om zich

te ontwikkelen, om bij te leren en op een

zelfstandige manier bij te dragen aan de

organisatie.

Het opnemen van een coachende rol

rendeert. Zoals: de zelfkennis en het

zelfvertrouwen van uw medewerkers

vergroot onder een goede coaching. Uw

medewerker wordt zich bewuster van

wat hij doet en is daardoor vatbaarder

voor verbetering of evolutie. Als coach

brengt u ook structuur in de verant-

woordelijkheden van een medewerker

of collega.

Om een medewerker optimaal te coa-

chen, moet u in de eerste plaats weten

wie u voor u hebt. Waar is die specifie-

ke medewerker goed in? Dat laat u toe

gemakkelijker in te schatten waartoe

iemand bereid is en waarop u iemand

Talent moet de juiste ontwik-

kelingsmogelijkheden krijgen,

dat weten werkgevers omdat

ze mee profiteren van de com-

petenties die een werknemer

beheerst. Tegelijk speelt bij

werkgevers ook de zorg dat ze

mogelijk investeren in mede-

werkers die weer snel uit beeld

zullen verdwijnen. Maar wat

blijkt, het zijn juist die werkge-

vers die investeren in de ont-

wikkeling van medewerkers

die als goede en aantrekkelijke

werkgevers worden gezien en

die in staat zijn om talent aan

zich te binden.

De werknemer speelt hier zelf

ook een grote rol in. De wil om

te leren en blijven leren zorgt

ervoor dat hij makkelijker inzet-

baar blijft op de arbeidsmarkt.

Als de medewerker zijn com-

petenties wil bijschaven kan hij

zich hiervoor altijd zelf wenden

naar de werkgever en zelf initia-

tief nemen. Zo blijft hij baas van

zijn eigen loopbaan.


het best laat werken. Uit dit eerste aan-

dachtspunt volgt vanzelf een tweede:

wat heeft die medewerker nog meer in

zijn mars? Eens u op de hoogte bent van

de ervaringen, kennis, vaardigheden en

het potentieel van een medewerker, kan

u daar maximaal op inspelen.

In wat ze willen en kunnen, zijn mede-

werkers erg verschillend. De jongste

generatie heeft weinig ervaring en kan

dus wel wat inhoudelijke steun gebrui-

ken. Medewerkers die al langer in dienst

zijn, kan u meer hun gang laten gaan.

Er is dus niet één coachende stijl. Het is

belangrijk dat u met uw medewerkers in

dialoog treedt. Hun ervaringen vormen

immers waardevolle input. Het beste

stelt u open vragen, daarmee zet u uw

medewerkers aan tot zelfreflectie. Een

handige kapstok daarbij, is de zogeheten

STARR-methode:

- Situatie: wat heeft uw medewerker

meegemaakt?

- Taak: hoe kijkt uw medewerker

naar zijn rol? welke

verantwoordelijkheden en taken ziet

hij voor zichzelf weggelegd?

- Actie: wat heeft uw medewerker tot

op vandaag gepresteerd?

- Resultaat: wat hebben zijn acties

opgeleverd?

- Reflectie: wat heeft uw medewerker

concreet geleerd? Maar ook: waar

liep hij tegenaan?

Als u interesse en begrip toont, kan u

van uw medewerker hetzelfde verwach-

ten. Maar er zijn grenzen. Naast coach

blijft u natuurlijk leidinggevende, dus

doet u er goed aan om een professio-

nele afstand te bewaren. Hoe positief

het ook mag zijn om over persoonlijke

behoeften en problemen in gesprek te

gaan, u kan daar niet altijd rekening mee

houden. Het is belangrijk te luisteren én

duidelijk de grenzen af te bakenen van

uw rol als leidinggevende.

7.5 BURN-OUT EN BORE-OUT

Ons professionele en privéleven zijn

drastisch versneld sinds de opkomst

van de computers, internet en e-mail.

Iedereen krijgt veel meer en veel snel-

ler informatie te verwerken. We checken

onze gsm gemiddeld 150 keer per dag.

Er moet van alles meer en sneller: kinde-

ren rondrijden, afspreken met vrienden,

sporten … Mensen en dus ook klanten

zijn veeleisender geworden en willen al-

les “nu”.

Er gaan steeds meer stemmen op

dat we “collectief in burn-out gaan”.

Overweegt u een coach te voor-

zien voor uw medewerkers? Be-

kijk dan zeker de mogelijkheden

die Liberform kan bieden en stel

uw vraag via [email protected].


(Elke Gerearts – Auteur “Authentieke in-

telligentie”)

Hoe kan u een burn-out herkennen? De

lichamelijke symptomen van een burn-

out zijn: hoofdpijn, pijn in de nek, rug-

of darmklachten, slecht slapen en een

schommelend humeur.

Een burn-out is een toestand van psy-

chische, emotionele, mentale en fysieke

uitputting die wordt vergezeld door ex-

treme stress. Wie eraan leidt voelt zich

minder “mens”. Burn-out komt vaak met

een verminderd vertrouwen in de per-

soonlijke competenties. Cynisme loert

om de hoek en mensen met burn-out

bekijken de anderen en de wereld rond-

om zich op een negatieve manier. Ge-

voelens van kwetsbaarheid, somberheid

en vijandigheid overheersen.

Burn-out komt vandaag vooral voor bij

mensen die hooggeschoolde kennisar-

beid verrichten. Het lijkt de eindfase na

een langdurige periode van stress.

Naast burn-out, wordt er ook gesproken

van bore-out. Terwijl burn-out voorkomt

uit extreme situaties van stress, kan een

bore-out ontstaan uit een extreme situa-

tie van verveling. Sommige mensen ver-

velen zich, worden te weinig uitgedaagd.

Hun capaciteiten, hobby’s, interesses of

kennis zijn niet in evenwicht met wat van

hen gevraagd wordt.

Burn-out en bore-out hebben eenzelf-

de klachtenpatroon: ze doen iets met de

energie van een mens (terwijl depressie

een stemmingsziekte is). Veel mensen

zijn vandaag op zoek naar nieuwe ener-

gie en nieuwe zin in het leven.

Het is verkeerd te denken dat enkel de

leidinggevende zijn verantwoordelijkheid

moet opnemen bij burn-out of bore-out.

Iedereen is de architect van zijn eigen

geluk, het begint dus bij de werknemer

zelf.

Een omgeving waar de collega’s hun

werk niet goed doen of niet gemotiveerd

zijn, wordt als stressvol ervaren en creë-

ert frustraties en ergernissen. Stress van

anderen remt de kwaliteit en producti-

viteit. Collegialiteit is belangrijk in een

bedrijf. Als de sfeer niet goed zit en er is

geen collegialiteit, dan neemt het risico

op burn/bore-out toe.

Werf werknemers aan die gelo-

ven in de koers die u vaart. Als

de waarden van de organisatie

niet in lijn zijn met de waar-

den van de werknemer, is dat

een groot en vermoeiend

probleem. Ook in de

context van burn/bo-

re-out blijkt employer

branding belangrijker

dan ooit.


7.6 LANGDURIGE AFWEZIGHEID:

RE-INTEGRATIE

In 2016 kostte het langdurig ziektever-

zuim meer dan de werkloosheidsuitke-

ringen. Langdurige ziekte is duur voor

de sociale zekerheid, de werkgever en

de maatschappij, maar zeker ook voor

de arbeidsongeschikte zelf: langdurige

ziekte brengt inkomstenverlies, sociaal

isolement en vaak nog meer gezond-

heidsproblemen.

We spreken van arbeidsongeschikt als

een persoon door een ziekte, ongeval of

zwangerschap (tijdelijk) niet kan werken

of stempelen en daardoor alle activitei-

ten moet stopzetten. Of volgens artikel

100, § 1 van de gecoördineerde wet van

14 juli 1994 (ZIV-wetgeving):

“Wordt als arbeidsongeschikt erkend,

de werknemer die alle werkzaamheid

heeft onderbroken als rechtstreeks ge-

volg van het intreden of verergeren

van letsels of functionele stoornissen

waarvan erkend wordt dat ze zijn ver-

mogen tot verdienen verminderen tot

een derde of minder dan een derde van

wat een persoon van dezelfde stand en

met dezelfde opleiding, kan verdienen

door zijn werkzaamheid in de beroep-

scategorie waartoe de beroepsarbeid

behoort, door betrokkene verricht toen

hij arbeidsongeschikt is geworden, of in

de verschillende beroepen die hij heeft

of zou kunnen uitoefenen hebben uit

hoofde van zijn beroepsopleiding”.

Mag u een medewerker die langdu-

rig ziek is vervangen? Ja, om de lang-

durig zieke medewerker te vervangen,

kan u iemand aanwerven met een ver-

vangingscontract. Zo’n vervangings-

contract kan aflopen de dag dat de

medewerker terugkomt. Een andere

mogelijkheid is werken via uitzendar-

beid. (zie hoofdstuk uitzendarbeid)

Belangrijke tip: Is een werknemer lange

tijd afwezig, blijf dan regelmatig contact

houden. Op die manier houdt de werk-

nemer voeling met het werk en de colle-

ga’s en zal de re-integratie nadien vlotter

verlopen.

Gewaarborgd loon

Vanaf de eerste dag van de arbeidson-

geschiktheid is de arbeidsovereenkomst

van de werknemer geschorst. Toch

moet u een vergoeding blijven betalen

aan de werknemer: het gewaarborgd

loon. Het gewaarborgd loon is hetzelfde

als het normale loon maar is tijdelijk: 30

Wil u graag uw medewer-

kers ondersteunen? Misschien

hebben uw medewerkers wel

nood aan een opleiding rond

burn-outcoaching of stress-

management? Bekijk dan ze-

ker de mogelijkheden die

Liberform kan bieden en stel uw

vraag via [email protected].


kalenderdagen voor een bediende. Als

de werknemer ziek wordt op het werk

moet u volgens de Arbeidsovereen-

komst (artikel 27 WAO) voor die dag nog

gewoon loon uitbetalen.

Bedienden aangeworven voor een onbe-

paalde tijd, voor een bepaalde tijd van ten

minste 3 maanden of voor een duidelijk

omschreven werk waarvan de uitvoering

normaal een tewerkstelling van ten min-

ste 3 maanden vereist, kunnen aanspraak

maken op gewaarborgd loon.

Een werknemer die om gezondheidsre-

denen niet meer in staat is om te wer-

ken, moet:

- Zijn werkgever onmiddellijk van zijn

toestand op de hoogte brengen;

- Zijn werkgever binnen de voorziene

termijn een medisch attest bezorgen;

- Zich indien nodig onderwerpen aan

het onderzoek van een controlearts;

- Bij langere afwezigheid het

ziekenfonds verwittigen

via een getuigschrift van

arbeidsongeschiktheid - termijn

voor arbeiders is 14 dagen, voor

bedienden 28 dagen.

Daarna, tijdens de periode van primai-

re arbeidsongeschiktheid (het eerste

jaar), na de periode van gewaarborgd

loon, krijgt de werknemer een uitkering

van het ziekenfonds. Vanaf het tweede

jaar ongeschiktheid begint de periode

van invaliditeit. De werknemer blijft de

uitkeringen ontvangen van het zieken-

fonds.

Re-integratie

Niet alleen is het geen geheim dat werk-

verzuim veel geld kost, het loont hoe

dan ook de moeite om werknemers te

proberen aan het werk te houden of een

zieke werknemer aan te moedigen snel

terug te keren. Investeren in de werk-

hervatting van een zieke werknemer

biedt immers voordelen:

- De kennis en ervaring die in de

loopbaan is opgebouwd blijven

behouden;

- De continuïteit van uw

dienstverlening blijft gegarandeerd;

- De kosten die bij een nieuwe

aanwerving komen kijken worden

vermeden.

Uw engagement tegenover afwezige

werknemers geeft ook een boost aan

het imago van uw onderneming. U in-

vesteert daarmee in een duurzame ont-

wikkeling van uw menselijk kapitaal en

werkt op een sociaal verantwoorde ma-

nier.

Werkbehoud en werkhervatting aan-

moedigen, vraagt aandacht voor de indi-

viduele bekwaamheid van werknemers.

Aandacht voor: komen de functiever-

eisten en wat de medewerker (aan)kan

overeen? Uw werknemers zullen zich

vanwege die aandacht meer betrokken

en gewaardeerd voelen. Dat komt hun


motivatie en het algemene welzijn op

het werk op lange termijn ten goede.

Investeert u in de werkhervatting van

zieke werknemers, dan investeert u in

de maatschappij: als uw werknemer na

een periode van arbeidsongeschiktheid

weer aan de slag gaat, verlaat hij het

sociale zekerheidsstelstel. Dan hoeft hij

geen uitkeringen meer van het RIZIV,

omdat hij weer van u een inkomen krijgt.

De wet over welzijn op het werk biedt

een hulpmiddel om de werkhervatting

van arbeidsongeschikte werknemers

aan te moedigen, namelijk het re-inte-

gratietraject. Hoe langer een werkne-

mer arbeidsongeschikt is, hoe moeilijker

hij het heeft om terug aan de slag te

gaan. Daarom is het belangrijk dat werk-

gever en werknemer samen overleggen

welke mogelijkheden er zijn om terug te

keren naar de werkvloer.

Alle werknemers die minstens 4 weken

arbeidsongeschikt zijn hebben het recht

om de arbeidsgeneesheer te raadplegen

om hun werkhervatting voor te berei-

den. De bedoeling is dat de arbeidsge-

neesheer aangeeft welke aanpassin-

gen u als werkgever kan doen om

de re-integratie van de werk-

nemer te vergemakkelijken:

- Aanpassingen van de arbeidstijd: bv.

gedeeltelijke terugkeer;

- Aanpassingen van de

arbeidsorganisatie: bv. telewerk;

- Aanpassingen aan de werkplek:

herinrichting.

DOEL van het re-integratietraject: werk-

nemers helpen om weer een baan op

te nemen die geschikt is voor hen, in de

best mogelijke omstandigheden.

Door een re-integratiebeleid

vast te leggen in uw onder-

neming, bent u voorbereid en

re-integreert u een stuk sneller

en gemakkelijker wanneer de

situatie van langdurig ziektever-

zuim zich voordoet.


Naast nieuwe medewerkers aanwerven,

is ook het vertrek van medewerkers iets

waar u best op voorbereid bent. Op een

naderend pensioen kan u zich voorbe-

reiden door een vervanger te zoeken.

Degene die op pensioen gaat, kan dan

idealiter nog waardevolle informatie

doorgeven aan de vervangende collega.

U bekijkt best hoe de overgang het vlot-

ste verloopt voor uzelf, de medewerkers

en het bedrijf.

Op een plots ontslag of opzeg kan u zich

minder goed voorbereiden en komen de

gevolgen onverwachts. U kan zich daar-

voor toch al even informeren bij uw soci-

aal secretariaat, zo hebt u alle informatie

in handen voor het geval een ontslag of

opzeg zich voordoet.

8.1 PENSIOEN

Wanneer mag een werknemer op pen-

sioen? En hebt u als werkgever verplich-

tingen wat dat betreft? Hoe zit het met

de Wet op de Aanvullende Pensioenen

(WAP)? En moet u als werkgever uw me-

dewerkers een aanvullend pensioen bie-

den?

De wettelijke pensioenleeftijd in België is

65 jaar (voorlopig). Die leeftijd wordt ge-

leidelijk verhoogd tot 66 jaar in 2025 en

67 jaar in 2030.

Op pensioen gaan is niet verplicht. Wil

uw medewerker langer doorwerken, dan

dient hij op een later moment een pen-

sioenaanvraag in. Of hij combineert zijn

pensioen met zijn beroepsactiviteit. An-

derzijds kan uw medewerker vervroegd

met pensioen gaan als hij aan een reeks

voorwaarden voldoet. U als werkgever

heeft in principe geen wettelijke ver-

plichtingen wat betreft het ingaan van

het pensioen van een medewerker. De

medewerker kan zijn arbeidsovereen-

komst opzeggen vanaf de eerste dag van

de maand volgend op de maand waarin

hij 65 wordt. Voor een beëindiging van

de arbeidsovereenkomst vanwege rust-

pensioen, volgt u in de basis de normale

regels voor de berekening van de op-

zeggingstermijn voor vertrek uitgaande

van de werknemer. In de praktijk stellen

werkgever en werknemer meestal een

wederzijds akkoord op.

Als u aanvullend pensioen voorziet voor

uw medewerkers is dat wel aan verplich-

tingen gebonden. Een aanvullend pensi-

oen (tweede pensioenpijler) komt boven

op het wettelijk pensioen in de vorm van

een eenmalig kapitaal of een periodieke

uitbetaling. U bent als werkgever niet ver-

plicht een aanvullend pensioen te voor-

zien. Kiest u ervoor een pensioentoezeg-

ging aan te bieden aan uw medewerkers,

dan bouwt u aanvullend pensioen voor

hun op bij een pensioeninstelling. De

.08 EINDE LOOPBAAN: ENKELE AANDACHTSPUNTEN


bijdragen voor het aanvullend pensioen

stort u aan de pensioeninstelling. Zo zijn

uw medewerkers er zeker van dat hun

aanvullend pensioen niet in gevaar komt

bij een stopzetting van het bedrijf.

9.2 ONTSLAG

9.2.1 Normale ontslagregeling:

opzeggingsvergoeding en

opzeggingstermijn.

De werkgever en de werknemer kunnen

op elk moment hun arbeidsovereen-

komst stopzetten. Die overeenkomst

is wederkerig waardoor ze kan eindigen

volgens de “algemene wijzen” (burger-

rechtelijke wijzen) bepaald in de arbeids-

overeenkomstenwet (artikel 32WAO):

- Door afloop van termijnen;

- Door voltooiing van het werk

waarvoor de overeenkomst werd

gesloten;

- Door de wil van een der partijen;

- Door de dood van de werknemer;

- Door overmacht: vereiste

is dat de uitvoering van de

arbeidsovereenkomst effectief

onmogelijk wordt.

De arbeidsovereenkomstenwet voorziet

regels waardoor het ontslag op “arbeids-

rechtelijke wijzen” kan worden beëindigd.

Dit houdt de handeling in waarbij de ene

partij aan de andere ter kennis brengt

dat ze besloten heeft de arbeidsover-

eenkomst te beëindigen. Hier spreekt

de wetgeving van opzeg. Opzeg is de

bekendmaking van de datum waarop de

arbeidsovereenkomst volgens een van de

partijen een einde moet nemen. Bij ont-

slag door opzeg neemt de arbeidsover-

eenkomst in principe pas een einde na

het verstrijken van de betekende opzeg-

termijn. Daarvoor moet u rekening hou-

den met de anciënniteit van de werkne-

mer, die wordt beoordeeld en berekend

bij de aanvang van de opzeggingstermijn.

De opzeggingstermijn gaat in de maan-

dag volgend op de week waarin de opzeg

gegeven is.

U kan er ook voor kiezen om een werk-

nemer te ontslaan met een opzeggings-

vergoeding in plaats van de opzeggings-

termijn. Dit is een vergoeding gelijk aan

het lopend loon voor de duur van de

opzeggingstermijn die had moeten wor-

den toegepast. Het voordeel is dat er zo

een onmiddellijk einde komt aan de ar-

beidsovereenkomst. Zo kan een werkge-

ver mogelijke problemen vermijden met

werknemers die bijvoorbeeld plots ziek

worden tijdens de opzegperiode, waar-

door de opzegperiode verlengd wordt.

Het nadeel is dat een opzegvergoeding

wel kan oplopen als de anciënniteit van

de werknemer hoog is.

Tijdens de duur van de opzeggingster-

mijn heeft uw werknemer het recht van

het werk weg te blijven met behoud van

loon om een nieuwe dienstbetrekking

te zoeken. Uw werknemer kan van die

afwezigheid dus enkel gebruikmaken

voor het zoeken naar een andere dienst-

betrekking en die afwezigheid kan zijn: 1


dag per week of 2 halve dagen.

9.2.2 Ontslag met onderlinge

toestemming

Ontslag met onderlinge toestemming

kan onmiddellijk ingaan of na een afge-

sproken termijn. U moet geen bijzondere

vormvoorwaarden of procedures volgen,

maar het is sterk aanbevolen de weder-

zijdse toestemming klaar en duidelijk op

papier te zetten, in 2 exemplaren en on-

dertekend door uzelf en de werknemer,

met de vermelding “gelezen en goed-

gekeurd”. U moet dan geen vergoeding

betalen tenzij anders overeengekomen

wordt.

9.2.3 Kennelijk onredelijk ontslag

Elke medewerker heeft sinds 1 april 2014

het recht om de redenen van zijn ont-

slag te kennen, dat is bepaald in de col-

lectieve arbeidsovereenkomst nr. 109

van de Nationale Arbeidsraad betreffen-

de de motivering van het ontslag. Deze

NAR-cao voorziet ook in een schade-

vergoeding in het geval van een kenne-

lijk onredelijk ontslag. Alle werknemers

tewerkgesteld met een arbeidsovereen-

komst kunnen er zich op beroepen.

Kennelijk onredelijk ontslag is ontslag

op grond van redenen die geen ver-

band houden met de geschikt-

heid of het gedrag van de

medewerker of die niet be-

rusten op de noodwendig-

heden inzake de werking

van de onderneming, de

instelling of de dienst en waartoe door

een normale en redelijke werkgever nooit

beslist zou zijn. Wordt het ontslag beoor-

deeld als kennelijk onredelijk, dan heeft

een medewerker met een arbeidsover-

eenkomst voor onbepaalde duur recht

op een schadevergoeding van 3 tot 17

weken loon.

Deelde u de motivering van ontslag niet

schriftelijk mee, dan kan uw medewer-

ker ze per aangetekende brief opvragen

binnen 2 maanden na beëindiging van de

arbeidsovereenkomst. Na ontvangst van

de aangetekende brief hebt u maximaal 2

maanden de tijd om uw medewerker per

aangetekende brief te informeren over

de concrete ontslagreden. Weigert u het

ontslag te motiveren of doet u dit niet

volgens de voorgeschreven regels, dan

moet u de werknemer een boete beta-

len die overeenstemt met zijn loon van 2

weken.

Uitzonderingen op de NAR-cao nummer

109: De NAR-cao is niet van toepassing

op medewerkers die ontslagen worden:

- tijdens de eerste 6 maanden

van de tewerkstelling waarbij

voorafgaande en aaneensluitende

arbeidsovereenkomsten voor

bepaalde duur of voor uitzendarbeid

voor een identieke functie bij dezelfde

werkgever meetellen voor de

berekening van de 6 maanden;

- tijdens een arbeidsovereenkomst voor

uitzend- of studentenarbeid;


- met het oog op het stelsel van

werkloosheid met bedrijfstoeslag

(SWT) of het wettelijk pensioen;

- wegens de definitieve stopzetting

van de activiteit, de sluiting van de

onderneming of in het kader van

collectief ontslag;

- wanneer een bijzondere

ontslagprocedure voorzien

is bij wet of bij collectieve

arbeidsovereenkomst, bijvoorbeeld in

de gevallen van ontslagbescherming;

- wanneer er sprake is van

een meervoudig ontslag bij

herstructurering dat op sectoraal

niveau gedefinieerd wordt;

- wegens een dringende reden.

9.2.4 Een zieke werknemer ontslaan

Discriminatie wordt verboden door tal

van wetten en cao’s. De Antidiscrimina-

tiewet van 10 mei 2007 geeft een objec-

tieve lijst van discriminatiegronden: dis-

criminatie op grond van leeftijd, seksuele

geaardheid, burgerlijke staat, geboorte,

vermogen, geloof of levensbeschouwing,

politieke overtuiging, taal, huidige of toe-

komstige gezondheidstoestand, een

handicap, een fysieke of genetische ei-

genschap of sociale afkomst is verboden.

Er bestaat geen wettelijk verbod op het

ontslag van een zieke, toch is er een

discussie of dit geen vorm van verboden

discriminatie uitmaakt. In het kader van

arbeidsbetrekkingen worden een aan-

tal criteria nog strikter beschermd door

de Antidiscriminatiewet: zo is een direct

onderscheid op basis van onder andere

handicap enkel toelaatbaar wanneer het

gerechtvaardigd wordt door een “we-

zenlijke en bepalende beroepsvereiste”.

Maar tot nader order mag u een zieke

medewerker ontslaan. Betreft het een

arbeidsovereenkomst voor onbepaalde

duur, dan gelden de normale ontslagre-

gels: u houdt u aan de normale opzeg-

termijn of betaalt de overeenstemmende

ontslagvergoeding. Ook moet u de me-

dewerker informeren over de reden van

zijn ontslag, waarbij het feit dat hij ziek is

geen geldige aanleiding is voor ontslag.

De medewerker wordt ziek tijdens de op-

zegtermijn. Wat nu? Dan wordt die ter-

mijn geschorst en schuift de einddatum

navenant mee op. Om te voorkomen

dat de opzeg blijft voortduren, kan u de

arbeidsovereenkomst tijdens ziekte ver-

breken met een verbrekingsvergoeding.

Die vergoeding is gelijk aan de resterende

opzegtermijn en u mag het gewaarborgd

loon dat u al betaald zou hebben daarvan

aftrekken als:

- de medewerker werd ontslagen met

een opzegtermijn;

- de medewerker arbeidsongeschikt

werd na het bericht van die opzeg;

- en u de overeenkomst

definitief verbreekt tijdens de

arbeidsongeschiktheid.


Uiteraard bestaat ook de mogelijkheid

dat u en uw medewerker het onderling

eens zijn over het ontslag. In dat geval

kunnen jullie in onderling akkoord, vrij

en op elk ogenblik, de arbeidsover-

eenkomst beëindigen. Een ontslag met

onderling akkoord vereist geen forma-

liteiten. Om toekomstige twistpunten

te voorkomen, is het toch verstandig

schriftelijk vast te leggen dat het een

ontslag in onderling akkoord betreft en

wat de voorwaarden zijn (wel of geen

vergoeding).

9.2.5 Ontslag wegens dringende

redenen

U kan als werkgever een arbeidsrelatie

onmiddellijk beëindigen, zonder op-

zegtermijn of ontslagvergoeding, als

er sprake is van een dringende reden.

Dit heet ook ontslag op staande voet.

Een medewerker kan overigens ook zelf

ontslag nemen om dringende redenen

(artikel 35 van de Wet van 3 juli 1978 be-

treffende de arbeidsovereenkomsten),

nl. in het geval van “een ernstige

tekortkoming die elk professi-

onele samenwerking tussen

de werkgever en de werk-

nemer onmiddellijk en

definitief onmogelijk

maakt.”

Een dringende reden

is een ernstige fout die

elke verdere professionele

samenwerking tussen u en de

medewerker onmiddellijk en de-

finitief onmogelijk maakt. Denk hierbij

aan diefstal, verduistering, mishandeling,

een grove belediging, schending van be-

drijfsgeheimen, werkweigering zonder

goede reden ...

Naast voornoemde voorbeelden van

redenen voor ontslag op staande voet,

kunnen ook aanhoudende tekortko-

mingen aanleiding zijn voor een dergelijk

ontslag. U kan overwegen een dringen-

de reden in te roepen als uw medewer-

ker binnen een bepaalde periode een

aantal fouten maakt, verkeerde dingen

zegt, dingen doet die niet kunnen ... Het

is hierbij belangrijk dat u een dossier op-

bouwt, zodat u de tekortkomingen kan

aantonen. U moet ook kunnen bewij-

zen dat u de medewerker hiervan op de

hoogte hebt gesteld. Het is goed om op

tijd een ingebrekestelling te sturen naar

de medewerker en eventuele gespreks-

verslagen op te nemen in het dossier.

Het komt vaak voor dat een werkgever

een ontslag om dringende redenen wil

inroepen vanwege aanhoudende tekort-

komingen, maar niet kan aantonen dat

hij de werknemer voldoende verwittigde

en voldoende kansen gaf. Met een goed

dossier kan u dit voorkomen.

Ontslaat u een medewerker op staande

voet, dan moet u een strikte procedure

volgen:

- U moet de arbeidsovereenkomst

schriftelijk verbreken binnen de

drie werkdagen geteld vanaf de


dag nadat u de gepleegde feiten

constateerde;

- U moet de medewerker informeren

over de feiten die u hem verwijt

binnen de drie werkdagen

geteld vanaf de dag nadat u de

overeenkomst verbrak;

- De motivatie van het ontslag om

dringende reden moet u schriftelijk

doen. Per aangetekende brief is de

meest gekozen weg.

U kan er ook voor kiezen uw medewer-

ker een gewone brief te sturen en hem

een kopie van die brief te laten onder-

tekenen voor ontvangst. Eventueel kan

u de ontslagmotivatie via een gerechts-

deurwaarder bezorgen. U mag er om

praktische redenen ook voor kiezen uw

medewerker in één enkele brief te infor-

meren over de beslissing om de arbeids-

overeenkomst te verbreken en over de

dringende redenen van dat ontslag.

Die brief moet u dan verzenden binnen

de drie werkdagen volgend op de dag

waarop de dringende reden met zeker-

heid bekend was.

Een medewerker kan bezwaar maken

tegen zijn ontslag om dringende rede-

nen. Hij kan dat ontslag onmiddellijk

betwisten via de rechtbank. Wellicht zal

hij eerst per aangetekende brief aan u

aangeven dat hij het niet eens is met de

ontslagreden en verzoeken om een ont-

slagvergoeding te betalen. Hij is hiertoe

evenwel niet verplicht, hij mag zich ook

meteen tot de rechtbank wenden. De

rechter oordeelt dan of de ingeroepen

ontslagreden zwaarwichtig genoeg was

en of die een ontslag om dringende re-

den rechtvaardigt. De enige sanctie is de

betaling van de verbrekingsvergoeding.

Een vergoeding voor kennelijk onredelijk

ontslag is niet van toepassing bij ontslag

om dringende redenen.

9.3 OUTPLACEMENT

Outplacement is een verzamelnaam

voor een reeks van diensten en oplei-

dingen. Outplacement heeft als doel

een ontslagen werknemer snel aan een

nieuwe baan te helpen. In sommige ge-

vallen moet u als werkgever verplicht

outplacement aanbieden aan uw werk-

nemers.

Ontslag kan op verschillende

manieren verlopen:

- Met opzeggingsvergoeding

of opzeggingstermijn;

- Met onderlinge

toestemming;

- Het probleem bij een

kennelijk onredelijk ontslag;

- Het ontslaan van een

langdurig afwezig

werknemer;

- Ontslag om dringende

reden.


Wanneer bent u verplicht outplacement

aan te bieden?

- Als de wettelijke opzegtermijn

minstens 30 weken bedraagt;

- Als de werknemer op het moment

van ontslag 45 jaar of ouder is en

minstens één jaar ononderbroken in

dienst is;

- Als er na een herstructurering een

procedure van activerend beleid is.

Als het ontslag hieraan voldoet, moet u

als werkgever 60 uren outplacementbe-

geleiding voorzien die worden aange-

rekend op het betaald sollicitatieverlof,.

Bij het beëindigen met een opzeggings-

vergoeding moet de outplacement ter

waarde zijn van 1/12 van het bruto jaar-

loon van het kalenderjaar dat het ontslag

voorafgaat.

De outplacementprocedure verloopt in

4 fasen:

- Fase 1: Outplacementaanbod: als

werkgever moet u binnen de 15

dagen via aangetekend schrijven een

aanbod doen.

- Fase 2: Aanvaarding of weigering van

het aanbod: de werknemer moet

via schriftelijk schrijven het aanbod

aanvaarden of weigeren. Weigert hij

zonder te motiveren, dan vervalt uw

verplichting.

- Fase 3: Uitvoering van de

outplacementbegeleiding: de

werknemer volgt 60 uur begeleiding

in groep of individueel.

- Fase 4: Eventuele

voortzetting of aanvatten van

outplacementbegeleiding. Wanneer

de werknemer een tegenopzegging

doet of laat weten af te zien van de

begeleiding omdat hij een nieuwe

job heeft, kan hij outplacement

hervatten als hij die baan binnen de 3

maanden verliest.

Als de verplichting niet nagekomen

wordt, moet de werknemer zelf out-

placementbegeleiding aanvragen en

zal de RVA een bijdrage ter compensatie

eisen van de werkgever.

Een werknemer die weigert mee te

werken aan of in te gaan op een out-

placementbegeleiding georganiseerd

door de werkgever, riskeert een sanc-

tie in het kader van de werkloosheids-

reglementering. Certo is het

certificeringsorgaan voor de outplace-

mentsector.

Outplacementbegeleiding: bijzondere

regeling

Medewerkers met minder dan dertig

weken opzegvergoeding kunnen toch in

aanmerking komen voor outplacement-

begeleiding. Dit is het geval voor mede-

werkers die:

- niet om een dringende reden

ontslagen worden;

- op het ogenblik van het ontslag

minstens 45 jaar oud zijn;

- en minstens één jaar ononderbroken


dienstanciënniteit hebben bij de

werkgever.

Net zoals bij de algemene regeling dient

u als werkgever bij de bijzondere rege-

ling voor outplacement binnen de vijf-

tien kalenderdagen na het beëindigen

van de arbeidsovereenkomst een out-

placement-aanbod te doen.

9.4 OFFBOARDING – POSITIEF

AFSCHEID NEMEN

Bij ontslag is het belangrijk in te zetten

op offboarding. Dat wil zeggen dat u

ervoor zorgt dat het vertrek op een goe-

de manier gebeurt. Bij een beëindiging

kan een exitgesprek relevante inzichten

opleveren omdat medewerkers dan vaak

meer vrijuit kunnen/durven spreken. Bo-

vendien is het niet ongewoon dat later

in de loopbaan opnieuw wordt samen-

gewerkt. Ook kunnen ex-medewerkers

een belangrijke ambassadeur zijn voor

het bedrijf en worden ze vaak gezien als

authentieke informatiebron die geïnte-

resseerden inzichten kunnen geven over

bijvoorbeeld de cultuur en de sfeer in

het bedrijf waar ze vertrokken zijn.

9.5 BOOMERANGRECRUITMENT –

WELKOM TERUG!

Bij het zoeken naar oplossingen voor de

arbeidskrapte, moeten hr-verantwoor-

delijken en werkgevers creatief zijn.

Inzetten op ex-medewerkers kan een

slimme stap zijn. Uw ex-medewerker

kent de onderneming al en ervaart een

terugkeer mogelijk zelfs als weer thuis-

komen. Dat heeft een vlotte integratie

en start in de onderneming tot gevolg.

Bovendien kan hij de recent verworven

ervaring in een andere werkomgeving

delen en een frisse wind laten waai-

en. Kortom, het is een win-winsituatie

voor zowel werkgever als werknemer

wanneer ze elkaar een tweede keer tot

samenwerken engageren. Dit heet met

een hippe term “boomerangrecruit-

ment”.

Onderschat zeker de waarde

en de impact niet van een exi-

tgesprek. Het kan u vooruithel-

pen bij nieuwe aanwervingen,

het biedt u de kans te leren

uit eventuele “fouten” of u

leert signalen te herken-

nen. Boomerangre-

cruitment is vandaag

geen uitzondering

meer.

Outplacement kan uw mede-

werkers helpen om zo snel mo-

gelijk terug aan de slag te gaan.

Dit is niet enkel goed voor hen,

maar ook voor de maatschappij

en voor uw employer branding.


Van vrije beroeper naar werkgever, het

is niet niets.

Bij het aanwerven van personeel komt

heel wat kijken. Wij raden aan om contact

op te nemen met een sociaal secretari-

aat, zij kunnen u begeleiden bij het ne-

men van deze stap.

In deze brochure hebben wij geprobeerd

om u te inspireren bij het nadenken over

uw personeelsbeleid. Niet alleen wan-

neer u dat nog moet opstarten, maar ook

als u reeds werknemers in dienst hebt.

Als u investeert in uw medewerkers wor-

den zij automatisch ambassadeurs van

uw onderneming. Medewerkers die te-

vreden zijn op het werk stralen dit uit naar

de buitenwereld. Dit komt uw employer

branding ten goede, maar ook uw cliën-

teel gaat dit voelen bij het contact met

uw personeel.

Natuurlijk is het niet enkel de werkgever

die de sfeer bepaalt in de onderneming,

de medewerkers maken dit grotendeels

zelf. Zij staan aan het roer van hun eigen

loopbaan en weten als de beste wat hen

gelukkig maakt. De kunst is om rekening

te houden met wat het beste is voor de

medewerkers en wat het beste is voor

de onderneming. Een evenwicht vinden

tussen deze twee is niet eenvoudig maar

lukt zeker als dialoog kan tussen werkne-

mer en werkgever.

Hiervoor gaven wij al de belangrijkste

aspecten aan van een personeelsbe-

leid: een cultuur waarin iedereen zich-

zelf goed voelt en zijn competenties op

zijn best kan inzetten, de communicatie

tussen de medewerkers onderling en de

communicatie tussen werkgever en me-

dewerkers, opleidingen geven mogelijk-

heden om talenten optimaal in te zetten,

maar ook bij het vertrek van een mede-

werker is het wenselijk om een open dia-

loog te kunnen voeren.

We hopen dat u geïnspireerd bent door

deze brochure en dat u ze kan gebruiken

in uw dagelijkse bedrijfsvoering.

Bij verdere vragen of opmerkingen

kan u steeds bij ons terecht.

[email protected]

.09 SAMENVATTEND


WEGWIJS DOORHEEN HET DOCUMENT

We hebben het werkdocument voorzien van enkele icoontjes. Aan de hand van die icoontjes kan u zien of be-paalde stappen verplicht zijn, misschien wel nodig en dewelke zeer interessante tips of tricks kunnen zijn. We willen hier vooral mee inspireren.

.10 #INSPIRE - PERSONEELSBELEID: HOE KAN LIBERFORM U HELPEN?

Dit is wettelijk verplicht. Dit is wenselijk. Handige tips & tricks.

Voorzie een vorm van peter- en meterschap;

Zorg voor een onthaalbrochure, overzichtelijk en in duidelijke taal. U laat die ook ondertekenen zodat duidelijk is dat de werknemer alle nodige informatie heeft verkregen bij het onthaal;

Leg op voorhand een bepaalde objectieve sollicitatieprocedure vast;

Maak vacatures via diverse kanalen bekend. Wist u dat dit verplicht is via VDAB bij meer dan 20 werknemers?

Houd bij de selectie in de eerste plaats rekening met de competenties van de kandidaat;

Informeer de nieuwe medewerker over de doelen van uw onderneming;

Gebruik een onthaaldraaiboek, om elke nieuwe medewerker zo eenzelfde onthaal te garanderen;

Zorg ervoor dat u de tewerkstellingsmaatregelen kent en gebruikt.

AANWERVING EN ONTHAAL

VACATURE


DIVERSITEIT OP HET WERK

Zorg ervoor dat alle wettelijke discriminatiegronden gekend zijn en worden geweerd;

Zorg ervoor dat diversiteit en wering discriminatie op alle niveaus van de organisatie aanwezig is;

Ga bij selectie bewust om met eventuele stereotypen of vooroordelen die het selectieproces minder objectief maken;

Geef aan kansengroepen gelijke kansen; ouderen, jongeren, personen met een arbeidshandicap, laaggeschoolden, personen met een migratieachtergrond …;

Zorg ervoor dat het duidelijk is waar de mensen met hun vragen rond diversiteit en non-discriminatie terecht kunnen;

Werk actief rond non-discriminatie en diversiteit;

Houd een open dialoog en/of werk een beleid rond diversiteit en non-discriminatie uit;

Duid een vertrouwenspersoon aan;

Neem de non-discriminatiecode op in de arbeidsovereenkomst of als bijlage in het arbeidsreglement;

Neem een non-discriminatiecode op in de contracten/ samenwerkingen met derden;

Informeer de medewerkers over de non-discriminatiecode of gelijkaardig en dat die is opgenomen in de arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement.

WERKOMSTANDIGHEDEN

Zorg ervoor dat binnen de organisatie geweten is wie de vertrouwenspersoon/aanspreekpunt is en dat mensen er makkelijk bij terecht kunnen;

Onderneem positieve acties om medewerkers langer aan de slag te houden;

Zoek naar structurele oplossingen als een werk-nemer ziek valt of een ongeval heeft.


OPLEIDING EN VORMING

Geef alle medewerkers ontwikkelingskansen (vor-ming of opleiding, coaching, jobrotatie …) en zorg er ook voor dat ze dat aanbod kunnen raadplegen (formeel/informeel, intern, onthaalbrochure, nieuwsbrieven …);

Maak vanaf de dag van aanwerving duidelijk welke opleidingen er wel of niet gevolgd mogen worden en waarom;

Laat medewerkers aangeven aan welke opleiding/vorming ze nood hebben;

U blijft best op de hoogte van de opleidingsmaat-regelen van de overheid en het vormingsfonds Liberform (IBO, VOP, job- en taal coaching, oplei-dingspremie PC336,…);

Zorg voor een transparant organogram van de onderneming en bied zicht op mogelijke doorgroeimaatregelen;

Stel voor iedereen een persoonlijk ontwikkelingsplan op;

Pas de (intern) georganiseerde opleidingen aan de leercapaciteit van iedere deelnemer aan;

Zorg ervoor dat de (intern) georganiseerde opleidingen haalbaar zijn voor elke medewerker (tijdstip, bereikbaar ...).

DIALOOG EN FEEDBACK

Leg objectieve criteria vast om door te groeien naar nieuwe functies (indien mogelijk in de onderneming);

Geef iedereen op een evenwaardige manier de kans om zich uit te drukken op de werkvloer.

Geef alle medewerkers, ongeacht hun anciënniteit of functieniveau, bruikbare en opbouwende feedback;

Communiceer de werkpunten concreet en duidelijk aan alle partijen;

Geef iedereen de kans op samenwerkingsgesprekken over functioneren, evaluatie, afwezigheid en loopbaan;

Laat medewerkers ook zelf initiatief nemen voor of tijdens die gesprekken;

Geef iedereen de kans om zich voor te bereiden op zo’n gesprek;

Bevraag de werkbaarheid van de jobs en maak dat ook de medewerkers de werkbaarheid kunnen aankaarten.


REDELIJKE AANPASSINGEN

Voorzie voor mensen met een arbeidshandicap een aangepaste werkpost of werkmateriaal;

Blijf op de hoogte van de maatregelen rond tussenkomsten bij aanpassingen op de werkvloer (VOP, GTB, tussenkomst VDAB, GIBO, jobcoaching …).

.11 BIJLAGE

1. Alle werknemers en werkgevers

in de sector van vrije beroepen onder

PC336 dienen elkaar en anderen steeds

gelijk en met het nodige respect te be-

handelen, ongeacht hun geslacht, na-

tionaliteit, zogenaamd ras, huidskleur,

afkomst, nationale of etnische afstam-

ming, leeftijd, seksuele geaardheid,

burgerlijke staat, geboorte, vermogen,

geloof of levensbeschouwing, politieke

overtuiging, taal, huidige of toekomsti-

ge gezondheidstoestand, handicap, fy-

sieke of genetische eigenschap, sociale

afkomst.

Men weigert dus elke vorm van discri-

minatie te aanvaarden, intern of extern.

2. De noodzakelijke inspanningen

worden geleverd om voor iedereen

gelijke en neutrale kansen te bieden bij

aanwerving.

3. Zorg voor een goed onthaalbe-

leid dat verwelkomend is naar nieuwe

medewerkers en aandacht heeft voor

duidelijke taal en diversiteit.

4. Zorg voor een goed uitgebouwd

opleidingsbeleid en een helder en

transparant doorstroombeleid dat oog

heeft voor diversiteit en dat openstaat

voor alle medewerkers ongeacht hun

leeftijd, geslacht,…

5. De werkgever heeft een verant-

woordelijkheid om te waken over het

naleven van algemeen non- discrimi-

natiebeginsel en dit te doen naleven.

De onderneming onderneemt daarbij

actief stappen opdat de discriminatie

zou stoppen.

6. De werkgever of personeelsle-

den belast met werving en selectie ver-

binden zich ertoe de vereiste maatre-

gelen te nemen om de bepalingen van

deze non-discriminatie policy mee te

delen aan alle medewerkers, met inbe-

grip van het aanreiken van deze policy.

7. In het kader van werving en se-

lectie en bij de uitvoering van de arbeid

worden redelijke aanpassingen voor-

zien voor personen met een handicap.

Deze krachtlijnen voor een non-discriminatie policy gelden voor ondernemingen

die onder de sector van de vrije beroepen (PC336) vallen. Deze hebben als doel-

stelling de nodige clausules aan te reiken om discriminatie binnen de werking te

weren. Ze beoogt niet in te vullen hoe ondernemingen deze policy kunnen imple-

menteren maar reikt wel tips en tools aan die kunnen inspireren.



.12 BRONNEN

› “Wijzigende competentienoden, wijzigende

vacatures? Onderzoek naar gevraagde

vaardigheden in Vlaamse vacatures”. – prof Dr

Ans De Vos en Dr Sara Basiaensens Antwerp

Management School 18/1/2018 (Viona studie)

› Neutrale vacatureberichten: infofiche: “meer

werkzoekenden uit kansengroepen bereiken”

– Dienst Diversiteitsbeleid Vlaamse Overheid

04/18

› Upgrading: werving en selectie: de juiste

talenten aantrekken een kunst die u kan leren –

Nancy Cantens

› De succesformule voor een optimale

onboarding expierence – Speakap Ebook

› Op samenwerking staat geen leeftijd – vkw

beleidsnota

› Unizo adviespocket: aanwerven 2016

› https://vlaanderen.kidslife.be/nl/kinderbijslag-

wordt-groeipakket

› https://blog.actiris.be/nl/werkgevers/

hoe-diversiteit-op-de-werkvloer-

tot-betere-prestaties-leidt?utm_

content=83191917&utm_medium=social&utm_

source=twitter&hss_channel=tw-478458558

› OECD (2019), OECD Skills Strategy Flanders:

Assessment and Recommendations, OECD

Skills Studies, OECD Publishing, Paris, https://

doi.org/10.1787/9789264309791-en.

› http://www.monsterboardblog.nl/het-belang-

van-employer-branding/

› https://www.robertwalters.be/nl/rekrutering/

rekruteringsadvies/is-employer-branding-een-

taak-voor-marketing-of-voor-hr.html

› http://www.lemento.com/nl/employer_

branding/employer_branding.asp

› https://www.bloovi.be/artikels/

marketing/2018/3-fundamentele-problemen-

met-employer-branding-en-zo-pak-je-ze-aan

› https://www.randstad.be/nl/workforce360/

detail/s/news/f811e5dd-c41e-456b-bf59-

c630ba3212c0/employer-branding:-7-tips.

› https://via.vacature.com/nl-be/tips-tricks/

employer-branding/maak-de-employer-brand-

waar-binnen-je-organisatie

› https://www.antenno.com/kennis-en-inspiratie/

employer-branding-hoe-ver-sta/

› https://www.marbles.be/blog/employer-

branding-sollicitaties/

› Unizo adviesgids “Oog voor talent” 2019

› Digitalisering van HR binnen Belgische KMO’s

(Rapport 2019) - Officient

› Boek “Burn-out” – Luc Swinnen

› Boek “Iedereen baas: over samenwerken met 4

generaties” – Saskia Van Uffelen (2014)

› Douglas Merill on hiring and developing good

employees on youtube

› Acerta – “10% meer contracten onbepaalde

duur beëindigd in 2018” – 1 maart 2019

› ManpowerGroup – “Werkgevers plannen

hun personeelsbestand uit te breiden of te

behouden omwille van de digitalisering” –

maart 2019

› PWC- Digitalisering en robotisering vragen om

eployability- De toekomst van de arbeidsmarkt

in de zakelijke en financiële dienstverlening.

December 2015

› Het belang van welzijn voor meer productiviteit

– Bright Link 2019 Peter Lily

› Zes op de tien Belgische KMO’s zet in op

digitalisering vn HR om minder administratie te

hebben – SD Worx 25 maart 2019

› Big Data: waarom willen HR managers nog

geen resultaten meten? – Partena Professionals

› The importance of soft skills development –

Oracle netsuite


› Discriminatie op grond van ras en etnische

afstamming- Sina Van den Bogaert 2019

Intersentia

› Liantis https://www.liantis.be/nl/

personeelsbeleid/verlonen/pensioen-

werknemer

› Federale Pensioendienst https://www.sfpd.fgov.

be/nl

› Federale Pensioendienst https://www.sfpd.fgov.

be/nl/recht-op-pensioen


personeelsbeleid/aanwerven-personeel/

hoeveel-kost-een-medewerker-mij


personeelsbeleid/werknemer-ontslaan/

dringende-redenen


personeelsbeleid/werknemer-ontslaan/

outplacement

› SD Worx https://www.sdworx.be/nl-be/blog/

hr-management/5-tips-om-generatie-z-op-

de-werkvloer-te-houden

› SD Worx https://www.sdworx.be/nl-be/blog/hr-

management/coachend-leidinggeven-helpt-

medewerkers-vooruit

› Acerta https://www.acerta.be/nl/blog/

werkgevers/jouw-ex-medewerker-keert-

misschien-wel-terug

› Acerta https://www.acerta.be/nl/blog/

werkgevers/hoe-je-talent-houdt-en-tevreden-

houdt

› https://socialsecurity.belgium.be/nl/uitspraak-

over-sociaal-statuut-werknemer-zelfstandige

› https://www.socialsecurity.be/citizen/

nl/arbeidsongeschiktheid-ongeval-en-

beroepsziekte/arbeidsongeschikt-door-ziekte/

gewaarborgd-loon#

› https://www.oecd.org/skills/

nationalskillsstrategies/OECD-Skills-Strategy-

Flanders-Executive-Summary-Dutch.pdf

› https://www.belgium.be/nl/werk/gezondheid_

en_welzijn/preventie

› https://www.acerta.be/nl/werkgevers/themas-

en-dossiers/welzijn-preventie/interne-dienst-

voor-preventie-en-bescherming-op-het-werk-

idpbw

› www.cnt-nar.be/CAO-COORD/cao-081.pdf

www.gegevensbeschermingsautoriteit.be/

elektronisch-toezicht-internet-en-email

› www.gegevensbeschermingsautoriteit.be

› www.besafe.be/nl/veiligheidsthemas/camera

› https://weeraandeslag.be/

› https://www.socialsecurity.be/citizen/

nl/arbeidsongeschiktheid-ongeval-en-

beroepsziekte/arbeidsongeval/gewaarborgd-

loon

› http://www.prato-services.eu/wijzigingen-

regionaal-doelgroepenbeleid/

› https://www.unizo.be/advies/

vallen-freelancers-onder-uw-

arbeidsongevallenverzekering

› Vreemdevragen.be

› https://www.urbanbound.com/blog/

onboarding-infographic-statistics

› Arbeidsrecht toegepast – Dirk Heylen en Ivo

Verreyt ; Intersentia 2018

› Sociaal recht in essentie – Dirk Heylen en Ivo

Verreyt ; Intersentia 2019

› …

CONTACTEER ONS VIA02 21 22 536 | [email protected] | www.liberform.be

/company/liberform

OF VOLG ONS OP

/Liberform/LiberformPC336/Liberform

EEN BELEID UITSTIPPELEN VOOR JOUW PERSONEEL HOE DOE … · Dat begint bij een aantrekkelijke...

Documents

Transcript of EEN BELEID UITSTIPPELEN VOOR JOUW PERSONEEL HOE DOE … · Dat begint bij een aantrekkelijke...