Blijvend bevlogen

Burn-out preventie en begeleiding

Een handleiding voor werkgevers

2

Colofon

Blijvend bevlogen. Burn-out preventie en begeleiding. Een handleiding voor werkgevers

Februari 2016 © 2016 anderZverder | Leona Aarsen

Copyleft

Het is mijn hoop en wens dat binnen zo veel mogelijk organisaties de juiste informatie beschikbaar is

over burn-out en andere psychische klachten. Dat is een voorwaarde om burn-out aan te pakken,

zowel in amplitieve, preventieve als curatieve zin. Kennis van burn-out en het bespreekbaar maken

van dit onderwerp helpt organisaties en professionals om uitval door psychische klachten te

voorkomen en nog meer: om te bouwen aan een bloeiend bedrijf met bevlogen werknemers.

Daarom: alle informatie uit dit e-boek mag je voor eigen, niet-commerciële doelen gebruiken; in

presentaties, afdelingsplannen of beleidsstukken verwerken of doorsturen naar HR-collega’s, mits je

mijn naam anderZverder | Leona Aarsen als bron vermeldt.

Disclaimer

anderZverder besteedt de grootst mogelijke zorg aan de betrouwbaarheid en actualiteit van de

gegevens in dit e-boek. Onjuistheden en onvolledigheden kunnen echter voorkomen. anderZverder

is niet aansprakelijk voor schade als gevolg van onjuistheden of onvolledigheden in de aangeboden

informatie. anderZverder aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor de inhoud van websites en

artikelen waarnaar of waarvan met een hyperlink of anderszins wordt verwezen.

Aanspreekvorm

In dit e-boek spreek ik je aan met ‘jij’ en ‘je’. Niet om nonchalant of amicaal te zijn, maar omdat ik

graag naast je wil staan, als gelijke, die begrip heeft voor de uitdagingen waar je mee geconfronteerd

wordt. Daar waar ik over ‘hij’ spreek, bedoel ik uiteraard ook ‘zij’.

Heb je vragen, aanvullingen of tips? Stuur gerust een mail naar leona@anderzverder.nl of bel mij.

3

Inhoud

1. Wat is burn-out? ....................................................................................................................... 7

1.1 Stress ............................................................................................................................................. 7

1.2 Van stress naar burn-out ............................................................................................................. 10

1.3 De drie belangrijkste kenmerken van burn-out .......................................................................... 11

1.4 Overspanning, burn-out en depressie ......................................................................................... 12

1.5 Oorzaken van burn-out ............................................................................................................... 13

1.6 Signalen van burn-out ................................................................................................................. 16

1.7 Is mijn werknemer op weg naar een burn-out? .......................................................................... 20

1.8 Burn-out zelftest voor werknemers ............................................................................................ 20

1.9 De risicogroep.............................................................................................................................. 21

2. Burn-out voorkomen .............................................................................................................. 23

2.1 Voorlichting ................................................................................................................................. 23

2.2 Het medicijn tegen burn-out ....................................................................................................... 24

2.3 Bevlogenheid ............................................................................................................................... 25

2.4 Waarom investeren in bevlogenheid? ........................................................................................ 28

2.5 Bevlogenheid vergroten en burn-out voorkomen: praktische tips voor de HR professional ..... 29

2.6 Bevlogenheid vergroten en burn-out voorkomen: praktische tips voor de werknemer ............ 31

3. Werknemers selecteren op bevlogenheid ................................................................................ 33

4. Eerste hulp bij een dreigende burn-out ................................................................................... 37

4.1 Kennis over de symptomen en burn-outklachten in de verschillende stadia van burn-out ....... 37

4.2 De dialoog met de werknemer aangaan ..................................................................................... 38

4.3 Maatwerk afspraken maken met de werknemer ........................................................................ 40

4.4 De juiste begeleiding inschakelen ............................................................................................... 40

5 Burn-out en aansprakelijkheid ................................................................................................. 42

Over anderZverder ..................................................................................................................... 44

4

5

Inleiding

Stel je eens voor dat je eigen organisatie een bloeiend bedrijf is, met vitale en gepassioneerde

werknemers die hun talenten inzetten voor excellente diensten en producten. Stel je eens voor dat

je leiding geeft aan een bevlogen team, met stuk voor stuk mensen die lekker in hun vel zitten. Hoe

zou dat zijn?

Inderdaad: dat zou geweldig zijn. Organisaties beseffen steeds meer dat hun onderscheidende

vermogen in hun werknemers ligt. Werknemers die gelukkig en bevlogen zijn, presteren beter.

Tegelijkertijd realiseren organisaties zich ook dat de werkelijkheid weerbarstig is. Geregeld raken

werknemers gedemotiveerd of overspannen. Soms is er zelfs sprake van psychische klachten en

langdurig verzuim.

Als jij – leidinggevende of HR-professional – binnen je organisatie te maken hebt met frequent

kortdurend verzuim of werknemers hebt met stress- en overspanningsklachten, is dat een reden om

op een adequate wijze actie te ondernemen. Immers: een groot deel van frequent kortdurend

verzuim is toe te schrijven aan psychische klachten. Psychische klachten (denk aan burn-out,

overspannenheid, depressie, psychosomatische klachten) zijn voor meer dan 70% stress-gerelateerd

en een steeds grotere oorzaak van uitval en productiviteitsverlies.

Een groot deel van het verzuim veroorzaakt door psychische klachten

Werknemers raken steeds jonger burn-out: psychische aandoeningen veroorzaken met 41,1% bij

dertigers het meeste ziekteverzuim. Bijna de helft (43%) van de nieuwe WGA-uitkeringen zijn wegens

psychische klachten (Arbobalans 2012, TNO). Daarmee zijn psychische klachten niet alleen een

individueel maar ook een groot maatschappelijk probleem, waar werkgevers, de overheid en

zorgverzekeraars zich zorgen over maken.

Doeltreffende interventies binnen organisaties

Waarschijnlijk heb je behoefte aan doeltreffende interventies om signalen van psychische problemen

te herkennen en om de juiste maatregelen te kunnen nemen. Je wilt graag weten wat je rol en je

verantwoordelijkheid is als het gaat om preventie, begeleiding en re-integratie van werknemers met

psychische klachten. Je hebt behoefte aan informatie over welke begeleiding nodig en effectief is

voor deze werknemers. Misschien ben je op zoek naar een deskundige begeleider die de juiste

stappen kan zetten als een werknemer dreigt uit te vallen of al burn-out is.

6

Handvatten voor adequaat handelen

In dit e-boek krijg je handvatten aangereikt om adequaat te handelen als je te maken hebt met een

werknemer die burn-out dreigt te raken of al ziek thuis is. In een aantal praktische hoofdstukken leg

ik je uit wat burn-out wel en niet is, aan welke signalen je burn-out kunt herkennen en vooral: wat je

als leidinggevende of HR-professional kunt doen. Ik geef je ook waardevolle tips om burn-out te

voorkomen door te investeren in bevlogenheid. Immers: een preventieve en vooral amplitieve,

positieve benadering is veel leuker, sneller en goedkoper.

7

1. Wat is burn-out?

Je kunt niet over burn-out praten zonder de term stress te gebruiken. Als een werknemer burn-out

raakt, dan is stress altijd aan de orde. Is daarmee stress per definitie iets wat schadelijk is? Wanneer

leidt stress tot burn-out? En is stress hetzelfde als burn-out?

1.1 Stress

Stress heeft, zeker in de context van burn-out,

een negatieve lading. Vaak wordt gedacht dat

dé hoofdoorzaak van burn-out een hoge

werkdruk is, waarbij werkdruk min of meer als

synoniem voor stress wordt gebruikt.

Nuancering is daarom op zijn plaats.

Stress is, in de ruime zin des

woords, een reactie op een

prikkel die spanning

veroorzaakt.

We reageren fysiek, cognitief, emotioneel en

energetisch op prikkels.

Deze prikkels kunnen bestaan uit:

Bedreigende situaties (belastende omgevingsfactoren)

Herinneringen

Gedachten

Gevoelens en emoties

Vaak gaat het om een positieve reactie: stress zet aan tot actie.

Stress die helpt

Om uitmuntend te presteren, is een bepaalde mate van stress zelfs onmisbaar. Onder stress zijn we

scherp en alert. Topsporters, musici of sprekers kunnen dankzij de adrenaline topprestaties

neerzetten.

8

Stress als logische reactie op gevaar

Stress is ook logisch en nuttig op het moment dat we in een bedreigende situatie terecht komen.

Dat je stress ervaart als je bijna aangereden bent door een auto, aangevallen wordt door een stier of

er op je geschoten wordt, is van levensbelang. Zo kom is in een opperste staat van paraatheid en kun

je, zonder over na te denken, doen wat nodig is om je leven te redden.

Stress en het denken

Maar hoe zit het met deadlines op het werk? Of een hoge werkdruk? Of filestress? Wat is dan de

feitelijke dreiging, waardoor we stress ervaren? In de voorbeelden die ik genoemd heb, raken we

niet zozeer gestrest door de situatie zelf (een deadline halen, onder druk presteren, ongewild

stilstaan op de snelweg) maar door onze eigen gedachten en emoties over de situatie. Zo kan de

gedachte dat je een deadline niet gaat halen of dat je de werkdruk niet aankunt, tot angst, paniek en

daarmee tot stress leiden. Daarmee registreren onze hersenen deze gebeurtenissen ook als

bedreigeind en levensgevaarlijk, ook al zijn ze van een heel andere orde dan oorlog of fysieke

bedreiging.

Kelly McGonigal is ervan overtuigd dat hoe wij over stress

denken, in grote mate bepaalt in hoeverre we last hebben van

die stress. Bekijk haar TED-talk ‘Hoe stress je vriend kan

worden’.

Stress en de hersenen

Zodra je hersenen gevaar registreren, slaat de amygdala als het ware groot alarm. Onze hersenen

schijnen nauwelijks onderscheid te maken tussen grote en ‘kleine’ stress, tussen de stress van een

oorlog van dichtbij meemaken of, bijvoorbeeld, een belangrijke deadline halen. Er worden door de

bijniermerg hormonen afgescheiden: adrenaline en noradrenaline. Hierdoor komt je lichaam in een

opperste staat van paraatheid.

Je hartslag versnelt, je ademhaling wordt sneller en oppervlakkiger, zodat je spieren meer zuurstof

krijgen; de bloedvaatjes trekken samen om geen bloed te verspillen (vandaar dat je wit weg kunt

trekken en koude handen kunt krijgen als je onder stress staat); de zweetafscheiding neemt toe. Na

zo’n stressvolle gebeurtenis komt je lichaam weer tot rust, het adrenaline-niveau wordt binnen een

paar uur weer normaal.

Langdurige stress

De problemen ontstaan wanneer je langdurig onder stress komt te staan en je lichaam doorlopend

overstroomt van adrenaline. Overbelasting verhoogt immers de adrenaline- en noradrenaline-

productie, waardoor deze als het ware op volle toeren draait, ook als je eigenlijk zou moeten rusten.

Het lijkt alsof je lichaam niet meer in een lagere versnelling kan komen.

9

Als er te veel adrenaline in je bloed zit, dan werkt het herstelmechanisme niet meer. Normaal gesproken wordt de adrenaline die overdag is aangemaakt, ’s avonds en ’s nachts weer

afgebroken. Dan voel je pas na afloop de vermoeidheid van je inspanningen.

In de aanloop naar burn-out wordt, vanwege de eenzijdige aandacht op werken, presteren, doen,

steeds meer adrenaline opgebouwd en nauwelijks meer afgebroken. Hoe vermoeider een

werknemer is, hoe meer adrenaline hij nodig heeft om te presteren. En hoe groter de prestatie is die

hij moet neerzetten, hoe meer adrenaline nodig is.

Kortom: hoe meer iemand van zichzelf vraagt, hoe meer adrenaline het lichaam aanmaakt. Bij een

burn-out is de adrenalinespiegel chronisch te hoog. Zo kan een werknemer de vermoeidheid

nauwelijks meer voelen. Zijn innerlijke thermostaat is als het ware stuk.

Stress: van flow naar burn-out

Concluderend: stress is aan de orde als je flow ervaart, maar ook als je in een burn-out terecht komt.

Veel werknemers gaan pas maatregelen nemen als het te laat is. Daarom is het cruciaal om goed te

leren waarnemen en de signalen te interpreteren die waarschuwen om actie te ondernemen.

Net zo goed als een verkeerslicht de functie heeft om iemand duidelijk te maken of hij lekker door

mag rijden, beter kan vertragen of helemaal moet stoppen, zo geven de verschillende signalen

(cognitief, fysiek, emotioneel, energetisch) aanwijzingen wat verstandig is om te doen.

Schadelijke stress herkennen

De eerste stap om goed om te gaan met stress is om deze te herkennen en daarna de juiste

interventies te doen. Ik gebruik hiervoor de Stress-verkeerslicht: een simpel en doeltreffend model

om werknemers te helpen om fysieke, cognitieve, emotionele en energetische signalen te herkennen

en te interpreteren.

Reflectie (vragen om aan je werknemer te stellen)

1. Waar denk jij aan bij het woord stress?

2. Maak een mindmap waarmee je de verschillende betekenissen van en associaties met stress

weergeeft.

3. Noem verschillende situaties die je recent als stressvol hebt ervaren. Noem ook een aantal

voorbeelden waarin je flow hebt ervaren.

10

1.2 Van stress naar burn-out

Bij een burn-out is er sprake van langdurige overbelasting van het lichaam (fysiek, emotioneel,

cognitief, energetisch), zonder voldoende momenten te nemen voor rust en ontspanning. Zo

ontstaat een eenzijdig patroon van onafgebroken werken en presteren, dat in plaats van

productiever, steeds schadelijker en contraproductief wordt.

Burn-out wijst op het bestaan van een langdurige disbalans: tussen de draaglast en de draagkracht

van het individu, tussen werken en ontspannen, tussen geven en nemen.

Als de prikkels uit de omgeving het vermogen van de werknemer om hier effectief mee om te gaan,

overstijgen, kan deze falende coping tot een burn-out leiden.

Inspanning

Gas geven

Actie

Adrenaline ↑

Ontspanning

Remmen

Herstel

Adrenaline ↓

11

1.3 De drie belangrijkste kenmerken van burn-out

Als een werknemer burn-out raakt, dan zijn er drie belangrijke kenmerken waar dit aan herkend kan

worden:

3. Uitputting en fysieke vermoeidheid

4. Het afnemende vertrouwen in eigen kunnen en een toenemend gevoel van machteloosheid

5. Cynisme en afstandelijkheid (ook wel distantie genoemd)

Burn-out: werkgerelateerd?

Burn-out is een contextuele aandoening, die zich voordoet binnen de context van werk. Daarbij gaat

het niet om de juridische of economische definitie in de zin van betaald werk, maar om een

psychologische definitie. ‘Werk’ is, in psychologische zin, een systematische, gestructureerde,

doelgerichte activiteit met een zeker verplichtend karakter. Betaald werk valt uiteraard hieronder,

evenals studeren of topsport. Ook het werk van huisvrouwen, mantelzorgers en vrijwilligers voldoet

aan deze psychologische criteria. Bij recreatieve activiteiten, hobby’s, werkloosheid, pensionering en

huwelijksrelaties is geen sprake van ‘werk’ in psychologische zin, en dus ook niet van ‘burn-out’.

Het feit dat burn-out gezien wordt als een werkgerelateerd probleem, betekent niet dat de oorzaken

ervan alleen in het werk liggen, al is vaak de concrete aanleiding daar te vinden. Vaak is er sprake van

een samenspel van meerdere factoren die liggen in de persoonlijkheid en de (niet meer effectieve)

coping van de werknemer, in reactie op gebeurtenissen in zijn (werk- of privé-) omgeving.

Cynisme

&

Afstandelijkheid

Afnemend vertrouwen in

eigen kunnen &

Toenemend gevoel van

machteloosheid

Uitputting

&

Vermoeidheid

12

1.4 Overspanning, burn-out en depressie

De term burn-out wordt te pas en te onpas gebruikt, vaak ook onjuist. Verschillende gradaties van

stress en vastlopen duiden mensen met de term burn-out aan. Het is echter belangrijk om

onderscheid te maken tussen bijvoorbeeld overspanning, burn-out en depressie, omdat met name in

het geval van depressie een heel andere benadering en aanpak nodig is voor herstel.

Hieronder de belangrijkste verschillen:

Overspanning Burn-out Depressie

Oo

rzaa

k

Opeenstapeling van stress-gevende factoren op het werk en/of privé; relatief korte voorgeschiedenis (+/- 3 maanden)

Langdurige chronische overbelasting ; met lange voorgeschiedenis, vaak meer dan een jaar, in ieder geval langer dan 6 maanden

Onvoldoende duidelijk; een combinatie van erfelijkheid, stress, traumatische (jeugd-) ervaringen

Sym

pto

men

/ kl

ach

ten

a. Tenminste drie van de volgende klachten:

moeheid

slecht slapen

prikkelbaarheid

niet tegen drukte kunnen;

emotionele labiliteit

piekeren

zich gejaagd voelen

concentratieproblemen b. Gevoelens van

controleverlies en machteloosheid

c. Beperkingen in beroepsmatig of sociaal functioneren

Klachten idem als bij overspanning

Gevoelens van uitputting en moeheid staan sterk op de voorgrond

Apathie, lusteloosheid

Schuldgevoelens

Een gevoel van waardeloosheid

Een gevoel van hopeloosheid/hulploosheid ("het maakt allemaal niet meer uit")

Slaapstoornissen

Terugkerende gedachten aan zelfdoding of de dood

Gev

olg

Disfunctioneren, m.n. werk (één of meerdere rollen voor minstens 50% laten vallen)

Functioneren is tijdelijk niet meer (goed) mogelijk, zowel op het werk als privé

Functioneren voor lange tijd problematisch of onmogelijk (bij zware depressie)

Beh

and

elin

g Rust Probleemoplossend vermogen vergroten m.b.v. coaching

Weer grip krijgen op het leven, middels coaching/counseling

Psychotherapie, vaak i.c.m. antidepressiva

13

1.5 Oorzaken van burn-out

Vaak wordt - ten onrechte - gedacht dat een hoge werkdruk de enige of voornaamste oorzaak is van

burn-out. Hoge werkdruk kan de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doet overlopen, maar

het is niet dé oorzaak van burn-out.

Werkdruk niet (alleen) het probleem

Werkdruk wordt pas een probleem als het tot langdurige stress leidt doordat het niveau van stress

de mogelijkheden van iemand om ermee om te gaan, overstijgt. Als de last structureel veel hoger is

dan de draagkracht. Of als er iets in de omstandigheden verandert waardoor de werklast die tot dan

toe prima te dragen was, het opeens niet meer is. Ook problemen in de privésituatie kunnen

bijdragen tot het ontstaan van burn-out.

Werkdruk kan dus een rol spelen in het ontstaan van burn-out, maar alleen als er sprake is van een

verstoord evenwicht. Er zijn veel mensen die prima presteren onder hoge werkdruk en dit zelfs nodig

hebben om het beste uit zichzelf te halen. Daarom is er ook geen rekenmodule of standaard recept

wat een acceptabel niveau van werkdruk is. Dat verschilt per persoon, afhankelijk van persoonlijke-

en omgevingsfactoren.

In principe kan alles wat bij iemand tot langdurige, extreme stress leiden, de aanleiding zijn tot een

burn-out. Alles wat het vermogen om de werknemer om er goed mee om te gaan overstijgt, is een

potentiele bron van extreme stress en kan daarmee leiden tot een burn-out.

Ingrijpende levensgebeurtenissen

In de privésfeer kan men denken aan ingrijpende gebeurtenissen (ontleend aan de Holmes en Rahe

stress scale), zoals:

- Het overlijden van de partner of kind - Scheiding - Menopauze - Gescheiden leven van de partner - Gevangenis - Het overlijden van een familielid, ander dan partner of kind - Ernstige verwonding of ziekte - Huwelijk of partnerschap aangaan - Ontslag - Herenigd worden met partner - Pensioen

Zoals je wellicht opgevallen is, zijn niet alleen negatieve gebeurtenissen een mogelijke bron van

stress. Ook positieve ingrijpende veranderingen zoals trouwen kunnen tot stress leiden.

14

Werkgerelateerde bronnen van stress

Uit een onderzoek uit 2013 naar de oorzaken van werkgerelateerde stress, blijkt dat werknemers het

meeste stress ervaren bij deze situaties:

Reorganisatie of onzekerheid over behoud van werk

Gewerkte uren of hoeveelheid werk

Gebrek aan duidelijkheid over functies en verantwoordelijkheden

Gebrek aan steun van collega’s of leidinggevende

Onacceptabel gedrag zoals pesten of intimidatie

Beperkte autonomie om het werk naar eigen inzicht te doen

Wisselwerking tussen persoon en omgeving

De oorzaak van burn-out ligt meestal in de wisselwerking tussen de werknemer en diens (werk-

)omgeving. Een werknemer kan over eigenschappen en persoonlijkheidskenmerken beschikken die

hem gevoelig maken voor burn-out. Organisaties kunnen een cultuur hebben dat een

voedingsbodem vormt voor burn-out: gebrek aan feedback en waardering, onvoldoende steun,

gebrek aan autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, eenzijdige nadruk op winst, controle of

procedures.

Burn-out en identiteit

Burn-out heeft onlosmakelijk te maken met iemands identiteit en de conclusies die iemand over

zichzelf trekt. Al vroeg is ons leven vormen wij een beeld en een overtuiging over wie we zijn.

Al vroeg in ons leven vindt echter ook de confrontatie (in een neutrale zin van het woord) plaats met

anderen: er worden (soms onredelijke en onrealistische) verwachtingen aan ons gesteld, waaraan wij

vanuit onze onvoorwaardelijke loyaliteit wel willen (maar niet kunnen) voldoen.

En altijd gaat deze confrontatie gepaard met pijnlijke gevoelens en emoties:

twijfel (mag ik nog zijn wie ik ben?)

onrust en angst (zoals ik ben, voldoe ik niet aan de verwachtingen van mijn omgeving)

verwarring (het zelfbewustzijn van er willen en mogen zijn en de boodschap er niet

onvoorwaardelijk te mogen zijn)

schaamte (Andy Comiskey zegt: ‘schaamte is de regenjas van de ziel, waardoor we geloven dat

we geen liefde en eer waard zijn’)

mislukking en tekortschieten

De conclusie die op de confrontatie volgt, is altijd: ‘ik moet mijzelf aanpassen. Ik moet blijkbaar

andere dingen doen, om geaccepteerd en geliefd te worden’. We gaan ons echte ik verstoppen

achter rollen, die we als kleding aan en uit kunnen doen (en waarbij we uiteindelijk een paar

favoriete kledingstukken hebben die we vaak dragen). Zo hebben we bijvoorbeeld de rol van het

15

probleemfiguur (het kind dat altijd ziek, gevoelig is of probleemgedrag vertoont), van het verloren

kind (die leeft in een fantasiewereld, zich onafhankelijk opstelt en uiteindelijk onthecht), de

vredestichter (die alle problemen voor anderen op wil lossen, die conflicten uit de weg gaat en

iedereen gelukkig wil maken), de zondebok (die alle schuld op zich neemt), de clown (die de spanning

met grappen probeert te breken) of de surrogaatpartner (het kind dat de rol van de vader of moeder

overneemt en de andere partner gaat ondersteunen en beschermen).

Alselm Grün heeft het in zijn boek Stress en burn-out voorkomen over het aanmeten van beelden

(rollen) die voor ons of te groot of te klein zijn. Als we niet bevestigd zijn in onze identiteit, maken we

onszelf groter of kleiner dan we werkelijk zijn. Burn-out gaat is een mogelijk eindscenario van een rol

die te groot voor ons is. Met een coping mechanisme dat gericht is op pleasen en presteren, willen

wij liefde, erkenning en waardering, daarbij veel en structureel van onze grenzen overschrijdend.

Een constructieve aanpak

Burn-out is een complex fenomeen waarbij veel komt kijken. Voor succesvol herstel is het nodig dat

de verschillende factoren en aspecten in de begeleiding meegenomen worden.

Ik geloof niet in een eenzijdige benadering van burn-out, waarbij de oorzaak uitsluitend bij (de

persoonlijkheid van) de werknemer óf uitsluitend in de organisatie ligt. Een integrale benadering,

waarbij zowel de persoonlijke als de werkgerelateerde factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en tot

een burn-out kunnen leiden, is de sleutel van een constructieve aanpak.

16

1.6 Signalen van burn-out

Bij de begeleiding van werknemers met burn-out valt me op dat er in organisaties (en bij individuele

werknemers) weinig tot géén kennis aanwezig is over de signalen en voorspellers van burn-out. HR-

professionals en leidinggevenden vinden de aanpak van psychosociale risico’s ook lastig, blijkt uit het

Arbobalans van TNO.

Dat is begrijpelijk. Als werkgever ben je niet dagelijks bezig met psychische klachten en het is niet je

expertise. Echter: vanuit je verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap en vanuit je belang bij

productieve en bevlogen werknemers, is het van cruciaal belang dat je weet wat je te doen staat als

een werknemer met psychische klachten dreigt uit te vallen. Vitaliteit, mentale veerkracht en

preventie van psychische problemen beginnen op het werk, niet pas bij de bedrijfsarts, de coach of

de therapeut.

Burn-out: onverwacht en plotseling?

Vooral kort nadat werknemers burn-out raken, noemen zij dit ‘plotseling’ of ‘geheel onverwacht’.

Niets is minder waar. Burn-out bouwt zich maanden- en soms jarenlang op. Vaak zeggen achteraf

collega’s: we zagen het al lang aankomen. Hoe komt het dan dat werknemers (en in sommige

gevallen ook de werkgevers) zich zo overvallen kunnen voelen door hun burn-out? Het antwoord

schuilt in de verraderlijke geleidelijkheid van het proces.

Een geleidelijk proces

Eerst voelt de werknemer zich af en toe moe en denkt hij: ‘gewoon wat vaker op tijd naar bed’. De

werknemer werkt af en toe over om iets af te krijgen of denkt ’s avonds nog even over na wat er

allemaal op het werk moet gebeuren. Onopgemerkt komt elke dag, elke week, elke maand een

schepje bovenop.

De werknemer voelt steeds meer moeheid, hij piekert steeds vaker, heeft vaker last van zijn nek- en

schouderspieren, hij krijgt vaker zijn werk niet af, maakt steeds meer fouten en wordt steeds meer

prikkelbaar. Totdat zijn lichaam een duidelijke, niet te negeren signaal geeft dat de batterij leeg is. Hij

kan tegen die tijd (soms letterlijk) geen stap meer verzetten.

17

Let op gedrag en de fysieke signalen

Het gevolg van het langdurig negeren van de signalen is uiteindelijk totale uitputting en

vermoeidheid, dat vaak gepaard gaat met een groot aantal lichamelijke klachten:

hyperventilatie

hartkloppingen, hartritmestoornissen

gewrichtspijn

maag- en darmklachten

paniekaanvallen

vergeetachtigheid

concentratieproblemen

slecht slapen

hoofdpijn

duizeligheid

kortademigheid

gespannen spieren

Naast de hierboven genoemde fysieke signalen zijn voor de werkgever en de naaste collega’s ook de

gedragsmatige van stress waarneembaar: de werknemer eet en drinkt meer (of juist minder) dan

voorheen, stopt met sporten en sociale activiteiten en vlucht tot genotsmiddelen. Ook de

emotionele gevolgen van langdurige stress zijn voor de omgeving waarneembaar, de werknemer:

is cynisch of negatief

uit vaak kritiek op de gang van zaken

is prikkelbaar

is somber

piekert veel

heeft huilbuien

is lusteloos

stelt zich meer en meer op als slachtoffer.

Werknemer blind voor zijn eigen patroon

De werknemer wil deze signalen vaak zelf niet weten. Door de werking van de stresshormonen is hij

niet goed in staat om ze waar te nemen. En als de signalen al doordringen, dan negeert hij ze bewust

of onbewust. Hij heeft er immers geen tijd voor, te druk om alle ballen in de lucht te houden. Falen is

geen optie. Zich ziek melden is geen optie. Pas als de klachten zo ernstig worden dat ze niet meer te

verdragen zijn, meldt de werknemer zich ziek.

De geleidelijkheid waarmee burn-out ontstaat, biedt de mogelijkheid aan werkgevers om de

subtiele(re) signalen te leren herkennen en actie te ondernemen. Op pagina 19 vind je een uitgebreid

overzicht van de signalen. Liever een korte checklist? Kijk dan op pagina 20.

18

Wat als mijn werknemer de signalen van burn-out negeert of ontkent?

Meestal zijn het niet de werknemers zelf die vroegtijdig ingrijpen bij het ontstaan van burn-out. Zij

melden zich pas ziek als ze lichamelijk helemaal op zijn of letterlijk instorten (dit noemen we ook

imploderen).

Heb je als werkgever het vermoeden dat je werknemer overspannen of burn-out dreigt te raken?

Bespreek dit in een persoonlijk gesprek met hem. Verder in dit e-boek vind je handreikingen hiertoe.

Begrijpt je werknemer je bezorgdheid niet? Dan is het goed om hem preventief te verwijzen naar een

hulpverlener. Dat kan de huisarts, de bedrijfsarts of een burn-out coach/therapeut zijn.

19

Hieronder een overzicht van factoren en signalen die wijzen op een groot burn-out risico:

Stress

•'s avonds moe thuiskomen

• meer dan voorheen ook thuis in gedachten met het werk bezig zijn

• 's ochtends onvoldoende uitgerust naar het werk gaan

• moeite om alles tot in de puntjes goed te regelen

• onrust en piekeren• 's nachts wakker liggen over het werk

• snel geïrriteerd raken• het gevoel hebben geleefd te worden

Werkdruk

•het gevoel dat er te veel van men verwacht wordt

• te veel taken die men niet afkrijgt

• behoefte om zich af en toe ziek te melden om op adem te komen en uit te rusten

• het gevoel dat men meer moet presteren dan men kan

Werkbelasting

•het gevoel alleen te staan met de verantwoordelijkheid voor het werk

• het werk wordt emotioneel belastend

• men maakt zich zorgen over baan of inkomsten

• het gevoel dat men niet voldoet aan de verwachtingen van leidinggevende of klanten

• geen taken kunnen delegeren, geen grenzen aan kunnen geven

Samenwerking

•onvoldoende steun ervaren door collega's en leidinggevende

• ergenis over de regels en de gang van zaken op het werk

• gevoel van onderlinge competentiestrijd en jaloezie onder collega's

• gevoel van niet gewaardeerd en gezien worden op het werk

• zich niet betrokken voelen bij beslissingen die het werk wel aangaan

• slecht om kunnen gaan met kritiek

Balans werk-privé

•privéleven staat onder druk door het werk

•steeds vaker werk mee naar huis

•'s avonds en in het weekend doorwerken

•nauwelijks tijd voor hobby’s en sociale contacten

•er tegenop zien om naar het werk te gaan privéproblemen hebben negatieve gevolgen voor het werk

• gevoel zowel privé als professioneel tekort te schieten

Persoonlijke beleving

•onzekerheid• faalangst•een laag zelfbeeld• men heeft niet het idee dat men het hoofd kan bieden aan alle eisen

•het gevoel dat men geen grip meer heeft op de situatie

• men ervaart nauwelijks flow en plezier in het werk

• men ervaart zijn pogingen om iets aan de situatie te veranderen zinloos

20

De werknemer:

√ meldt zich vaak kortdurend ziek met ‘onschuldige’ klachten als griep of

rugpijn

√ haalt vaak uit naar collega’s of klanten

√ is vaak geïrriteerd en cynisch

√ lijkt steeds harder en langer te werken, toch worden zijn prestaties

minder

√ voelt zich continu moe, ook al zegt hij genoeg te hebben geslapen

√ leeft van weekend naar weekend, van vakantie naar vakantie om zich

op te kunnen laden, wat niet lukt

√ ervaart zijn werk als zinloos

√ piekert veel over het werk, ook als hij thuis is

√ heeft (veel van) zijn sociale activiteiten en hobby’s opgegeven

√ heeft (veel) negatieve gedachten over zichzelf

√ is aangekomen (of juist afgevallen)

Herken je drie of meer van deze signalen bij je werknemer?

Dan is het goed om actie te ondernemen.

1.7 Is mijn werknemer op weg naar een burn-out?

Als werkgever heb je beperkt de tijd om je te verdiepen in de signalen van een naderende burn-out.

Daarom bied ik je hier een snelle checklist aan. Deze vervangt uiteraard niet de diagnose door een

deskundige professional, maar het kan de eerste aanwijzing zijn voor een verhoogd risico op burn-

out.

21

1.8 Burn-out zelftest voor werknemers

Het kan voor een werknemer prettig zijn om op een laagdrempelige manier te toetsen of hij al dan

niet dreigt vast te lopen met een burn-out.

Ik heb, gebaseerd op bestaande burn-out testen en mijn jarenlange ervaring in mijn praktijk met

burn-out cliënten, een vragenlijst samengesteld dat een goede indicatie geeft waar iemand staat op

weg naar een burn-out. De vragenlijst is online te doen en geeft direct uitslag en een paar tips wat te

doen.

http://anderzverder.nl/online-burn-out-test/

1.9 De risicogroep

Het is een misverstand dat de ‘kneusjes’ en de ‘slechte’ werknemers burn-out raken.

Ongeïnteresseerde werknemers die de kantjes ervan aflopen raken niet zo gauw burn-out. Het zijn

over het algemeen juist de ambitieuze, hard werkende, loyale werknemers die het overkomt.

Hieronder de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van werknemers die een hoog risico lopen

om burn-out te raken:

ambitieus

groot doorzettings-

vermogen

harde werker

perfectio-nistisch

loyaal

hoge eisen stellen aan

zichzelf

toegewijd

22

Dit rijtje lijkt best op de eisen aan hoogopgeleiden in de gemiddelde vacaturetekst. De afgelopen

tijden waren niet de minsten die in de media ‘over de tong gingen’ vanwege een burn-out: Ton

Büchner, de topman van Akzo, Antonio Horta-Osorio, topman van de Lloyds bank of Paul Huljich, een

voormalig CEO een miljoenenbedrijf in biologisch voedsel. Dichter bij huis: mediamagnaat Joop van

den Ende, actrice Katja Schuurman, zangeres en cabaretière Karin Bloemen, voormalig profvoetballer

en coach Johan Cruijff, cabaretier Alex Klaassen, columnist Hugo Borst, acteur Huub Stapel,

olympisch goud-winnaar Stefan Groothuis, NOS nieuwslezer Aldith Hunkar, EO-presentator Manuel

Venderbos of RTL-ontbijtnieuwslezer Jan de Hoop.

Lees hier het verhaal van zes van deze BN’ers

Het vergroot je begrip van burn-out als je ervaringsverhalen van mensen hoort die al een burn-out

meegemaakt hebben. Deze verhalen zijn, voorbij symptomen en klachten een weerspegeling van

persoonlijke ambities, dromen, teleurstellingen, verliezen en het opkrabbelen om met vernieuwde

kracht verder te gaan.

Dat is ook de reden dat ik in 2013 besloten heb om het ‘verhaal’ van mijn burn-out te delen met

anderen. Met name voor mensen die net een burn-out hebben, biedt mijn verslag hoop en uitzicht.

23

2. Burn-out voorkomen

2.1 Voorlichting

Het voorkomen van burn-out vraagt veel van werkgevers. Niet alleen de ‘risicogroep’ maar ook

leidinggevenden, HR-adviseurs en álle werknemers hebben voorlichting nodig over de symptomen

en kenmerken van burn-out. Zo kunnen zij alert zijn op signalen bij collega’s en tijdig aan de bel

trekken. Want de personen die het meest gevoelig zijn voor burn-out, zijn degenen die dat het minst

willen zien, laat staan toegeven. Daarbij geldt: een gewaarschuwd mens telt voor twee. Juist met

inzet van preventie kunnen werknemers investeren in de positieve en leuke aspecten van hun werk

en kunnen werkgevers de juiste hulpbronnen aanbieden. Dat scheelt niet alleen veel tijd en geld,

maar ook veel (persoonlijk en professioneel) leed.

anderZverder verzorgt regelmatig in organisatis workshops en trainingen om de bewustwording over

burn-out te vergroten. Op een luchtige, maar eerlijke manier worden lastige thema’s als stress,

overspanning en burn-out besproken. Het programma is steeds afgestemd op de deelnemers, of het

nu om P&O-adviseurs, leidinggevenden, leden van de ondernemingsraad of complete afdelingen

gaat. Met inzet van checklists, voorbeelden, eigen casussen en metaforen wordt het onderwerp voor

iedereen toegankelijk en persoonlijk.

24

2.2 Het medicijn tegen burn-out

Werk kan een bron zijn van zingeving, flow en energie. Het maakt ontwikkeling mogelijk, het kan

positieve gevoelens oproepen, zoals plezier, geluk, tevredenheid en bevlogenheid.

Bevlogen werknemers zijn tevens gelukkige werknemers. Ze voelen zich vitaal en energiek, zijn

toegewijd aan hun werk en zijn effectiever en efficiënter in wat ze doen. Ze hebben niet alleen

betere prestaties, ze zijn ook eerder bereid om andere collega’s te helpen. Ze hebben ook

vertrouwen in hun eigen handelen, een soort professionele zelfvertrouwen.

Soms kan werk eveneens teleurstelling, frustraties of stress met zich meebrengen. Hoe komt het dat

sommige mensen vastlopen en ‘opbranden’ in hun werk, terwijl anderen onder dezelfde

omstandigheden fluitend naar hun werk gaan?

Onderzoek naar burn-out is de aanleiding geweest voor het meer recente onderzoek naar

bevlogenheid. Uit ruim 25 jaar onderzoek naar burn-out blijkt dat burn-out twee belangrijke

kenmerken heeft:

- Opgebrande werknemers zijn uitgeput door langdurende confrontatie met hoge taakeisen (ook wel werkstressoren genoemd), en

- Zij hebben – mede als gevolg van de vorige kenmerk – een uiterst negatieve, cynische houding tegenover hun werk.

Deze kenmerken van burn-out zijn het tegenovergestelde van de twee belangrijkste kenmerken van

vitaliteit en bevlogenheid: (bruisen van) energie en (her ervaren van) positieve emoties. Daarmee

wordt bevlogenheid als de tegenpool van burn-out gezien.

Burn-outBevlogenheid

25

2.3 Bevlogenheid

Bevlogenheid is een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door

vitaliteit, toewijding en absorptie ((Schaufeli & Bakker, 2001).

Een vitale werknemer:

- bruist van energie, voelt zich sterk en fit

- kan lang en onvermoeibaar doorwerken

- beschikt over een grote mentale veerkracht

- beschikt over een groot doorzettingsvermogen

Een toegewijde werknemer:

- Is zeer betrokkenheid bij het werk;

- Ervaart het werk als nuttig en zinvol, inspirerend en uitdagend;

- Is trots op en enthousiast over zijn bijdrage.

Een werknemer die absorptie (flow) ervaart:

- Gaat op een plezierige wijze helemaal op in zijn werk;

- Versmelt als het ware met zijn werk waardoor de tijd stil lijkt te staan;

- Kan zich moeilijk losmaken van het werk.

JD-R model

Het geheim van bevlogenheid lijkt een goede balans te zijn tussen de werkstressoren waaraan

werknemers worden blootgesteld, en de energie- en persoonlijke hulpbronnen die zij hier tegenover

kunnen stellen. Dit wordt weergegeven in het Job Demands & Resources model:

26

Werkstressoren

Werkstressoren of taakeisen zijn die aspecten van het werk die van de werknemer (cognitieve en

emotionele) inspanning vereisen. Voorbeelden hiervan zijn: een hoge werkdruk, hoge emotionele

belasting, onbalans tussen werk en privé, ongunstige arbeidsomstandigheden, mondige en

veeleisende klanten, rolconflicten.

Hulpbronnen

Hulpbronnen zijn die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk, die

bijdragen aan het bereiken van werkgerelateerde doelen en de persoonlijke groei en de ontwikkeling

van de werknemer stimuleren. Kenmerken van deze hulpbronnen zijn dat zij:

- Functioneel zijn voor het bereiken van werkgerelateerde doelen;

- Taakeisen en de daarmee samenhangende fysiologische en psychologische ‘kosten’

verminderen;

- Persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren.

Er zijn werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen te onderscheiden. Voorbeelden van

werkgerelateerde hulpbronnen zijn:

- loopbaanmogelijkheden - baanzekerheid - steun van collega’s en van de direct leidinggevende - een fijne teamsfeer - rolduidelijkheid - participatie in de besluitvorming - positieve feedback over het persoonlijk functioneren - afwisseling in het werk - autonomie

Persoonlijke hulpbronnen

Persoonlijke hulpbronnen zijn ontwikkelbare hulpbronnen die de werknemer in zich heeft. Het gaat

bijvoorbeeld om pro-activiteit, zelfvertrouwen, vertrouwen in de eigen effectiviteit en positieve

emoties zoals hoop en optimisme. Recent onderzoek van Else Ouweneel wijst uit dat persoonlijke

hulpbronnen in hoge mate positief samenhangen met bevlogenheid.

Positieve emoties beïnvloeden bevlogenheid. De broaden & build theorie van Barbara Fredrickson

stelt dat positieve emoties het blikveld en bewustzijn verbreden waardoor de veerkracht van

werknemers toeneemt en zij nieuw gedrag aanleren waardoor zij succesvoller worden. Positieve

emoties hebben een gunstig invloed op gedrag en denkprocessen, ze dagen uit tot experimenteren,

verkennen, leren. Werknemers die positieve emoties ervaren, staan meer open voor kansen en

mogelijkheden. Zo vergroten zij hun vaardigheden en creëren een opwaarts spiraal.

27

Te veel taakeisen en te weinig hulpbronnen zijn

voorspellend voor burn-out.

De veeleisende aspecten van het werk kunnen tot stress en uitputting leiden. Een gebrek aan

hulpbronnen staat het behalen van de doelen in de weg met als gevolg falen en frustratie. Om deze

negatieve en zelfs pijnlijke emoties te vermijden, gaan werknemers zelfbeschermingsmechanismen

inzetten: hun motivatie vermindert, ze trekken zich terug en worden afstandelijk.

Hulpbronnen kunnen echter het ongewenste effect van de werkstressoren en de gevolgen daarvan

voor stress verminderen. Uit onderzoek blijkt dat autonomie, sociale steun van collega’s, coaching

door de leiding en feedback het negatieve effect van hoge taakeisen op werkstress en de kans op

burn-out verminderen.

Uit het werk van Bakker & Demerouti blijkt dat steun van de leidinggevende één van de belangrijke

factoren is die bijdraagt aan de bevlogenheid van werknemers.

Transformationeel leiderschap

Op basis van haar onderzoek gaat de Duitse Eva-Ellen Weiß nog een stap verder: zij stelt dat

transformationeel leiderschap een positief invloed heeft op een verstoord evenwicht tussen

belasting en belastbaarheid. Met andere woorden: transformationeel leiderschap vergroot de

veerkracht en de hulpbronnen van werknemers om effectief om te gaan met werkdruk, stress en

andere taak-eisen. Het verkleint de kans op psychische klachten zoals een depressie of burn-out.

Daarbij heeft zij gekeken naar drie kenmerken van transformationeel leiderschap:

inspireren/motiveren, intellectueel uitdagen en persoonlijke aandacht. Van deze factoren had

persoonlijke aandacht de meeste impact.

Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de kans dat een werknemer gedemotiveerd raakt (afhaakt), 40%

is als hij genegeerd wordt door zijn leidinggevende. Als zijn leidinggevende focust op zijn zwaktes en

negatieve kanten, is deze kans ‘slechts’ 22%. Dit onderzoek onderstreept het belang van

(persoonlijke) aandacht voor de bevlogenheid van werknemers.

28

2.4 Waarom investeren in bevlogenheid?

Diverse onderzoeken in Nederland en internationaal hebben bewezen dat werknemers die gelukkig

en bevlogen zijn daar veel voordeel van hebben. Zij:

√ Zijn 21% productiever

√ Doen gedrevener hun werk

√ Functioneren beter

√ Verzuimen 37% minder

√ Zijn socialer, meer empathisch, sympathiek en tolerant

√ Zijn geneigd anderen te helpen

√ Hebben meer discipline en zijn meer vasthoudend

√ Hebben meer zelfvertrouwen en een positiever zelfbeeld

√ Staan meer open voor nieuwe ervaringen

√ Relativeren makkelijker bij tegenslag, zijn optimistisch en vieren successen

√ Ervaren meer betekenis in het leven waardoor het leven meer zin heeft

√ Zijn meer geneigd om ethisch en integer te handelen

√ Zijn innerlijk rustiger en lichamelijk actiever

√ Zijn gezonder dan minder gelukkige mensen

√ Kunnen beter geconcentreerd hun werk doen

√ Zijn creatiever en beter in het oplossen van problemen

√ Zien meer kansen op het werk

√ Benutten en ontwikkelen beter hun bekwaamheden

√ Hebben betere sociale relaties

√ Dragen bij aan de positieve beweging in de organisatie bij veranderingen

√ Tonen meer commitment, loyaliteit en goed werknemerschap

√ Zijn meer tevreden over hun werkgever en bevelen deze bij anderen aan

√ Werken correcter en daardoor kwalitatief beter en veiliger (62% minder

bedrijfsongevallen)

√ Zijn meer gemotiveerd om goed te presteren

√ Dragen meer bij aan een hogere omzet, lagere kosten, innovatie, productiviteit en

klantbehoud

29 Als je als werkgever investeert in de duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid van je

werknemers, levert dat geld op. Preventieve begeleiding kost nog geen 5% van de kosten

die gemoeid zijn met de uitval van een werknemer als gevolg van burn-out.

2.5 Bevlogenheid vergroten en burn-out voorkomen: praktische tips voor de

HR professional

Je staat als leidinggevende of HR-professional niet machteloos aan de zijlijn, als het gaat om het

voorkomen van burn-out. Je kunt de voorwaarden scheppen voor een inspirerende en

ondersteunende werkomgeving, onder andere door te investeren in programma’s voor fysieke en

mentale vitaliteit en het faciliteren van bevlogenheid.

Je kunt voorlichting bieden aan je werknemers en aan leidinggevenden over de voorspellers en

signalen van psychisch verzuim.

Als het ziekteverzuim door duurzaam werken met 1% daalt, scheelt dat alle Nederlandse werkgevers

samen jaarlijks €2,6 miljard in kosten, blijkt uit een onderzoek van Capgemini in opdracht van het

ministerie van SZW.

In gesprek over drijfveren en talent

Medewerkers komen tot bloei als ze, met inzet van hun talenten en vanuit hun drijfveren een

relevante bijdrage kunnen leveren. Om bevlogenheid te faciliteren, kun je als leidinggevende met je

werknemer in gesprek. In zo’n gesprek denk ik aan een aantal thema’s die aan orde kunnen komen:

- Wat drijft ons (als organisatie, maar ook als individu)? Wat is, met de woorden van Simon

Sinek, je why? Waarom besta je als organisatie? Waarom werk je als medewerker hier?

- Wat heb je als gevolg van je ‘why’ te doen, welke resultaten wil je bereiken? Waar streef je

naar als organisatie? Wat kun je en ben je bereid te doen als medewerker? Waar is de

verbinding, waarmee je elkaar versterkt?

- Wat heb je nodig (als organisatie én als individu) om datgene wat je wilt bereiken,

daadwerkelijk te kunnen realiseren? Dit gaat over ontwikkeling en faciliteiten, in de brede zin

des woords.

Daar waar de organisatie en medewerker elkaar vinden, ontstaat de magie. Dit filmpje van Blessingwhite illustreert heel mooi waar bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers om draait. https://www.youtube.com/watch?v=gZ3wxgog4nc Dan kunnen zowel organisatie als medewerker excelleren.

30

Zeker in preventieve zin kan jij als HR-professional een belangrijke rol spelen bij het voorkomen van

burn-out en het faciliteren van bevlogenheid. Hierbij een paar tips:

o Zorg voor voorlichting over stress en burn-out;

o Organiseer workshops over bevlogenheid;

o Om de inzichten over bevlogenheid in te bedden in de dagelijkse praktijk, organiseer

lunchbijeenkomsten /themacafés waar collega’s van en met elkaar kunnen praten en leren

over bevlogenheid en werkplezier;

o Draag actief bij aan een sfeer waarin alle werknemers de dialoog open aangaan over de

werk- en persoonsgerelateerde aspecten die volgens hen bijdragen aan het verdwijnen van

bevlogenheid en het ontstaan van burn-out;

o Inventariseer individueel of teamgewijs de aanwezige (en ervaren) werkgerelateerde en

persoonlijke hulpbronnen. Wat gaat al goed? Wat heeft aandacht nodig?

o Zet een jaarprogramma op waarin bevlogenheid en vitaliteit centraal staan; ga uit van co-

creatie (vraag werknemers om mee te denken, om onderdelen van het programma te

verzorgen, om te benoemen welke werkstressoren zijn ervaren, aan welke werkgerelateerde

hulpbronnen zij behoefte hebben, waar er in hun sprake is van energielek);

o Neem de talenten van werknemers als uitgangspunt, in plaats van de formele

functiebeschrijvingen; modelleer functies naar het individu, in plaats van andersom;

o Besteed aandacht aan het evenwicht tussen werken en ontspannen, resultaten behalen en

plezier hebben met elkaar;

o Kies voor ontwikkel- en coachingsprogramma’s die werknemers uitdagen om te reflecteren

op de eigen persoonlijkheidskenmerken, coping stijl en hulpbronnen;

o Stimuleer leidinggevenden om in gesprek te gaan over de passie, talenten en energiegevers

van hun werknemers; zo vergroot je de kans dat zij de (nu nog) onbenutte talenten van

werknemers (helpen) aanboren en inzetten;

o Investeer in coachend en transformationeel leiderschap. Deze form van faciliterend

leiderschap is grotendeels aan te leren;

o Wijs werknemers op hun verantwoordelijkheid als het gaat om het maken van de juiste

keuzes, bijvoorbeeld m.b.t. een passende functie, werkomgeving en de persoonlijke

hulpbronnen (optimisme, hoop, veerkracht, zelfvertrouwen);

o Schakel tijdig deskundige externe begeleiding in bij het vermoeden van een burn-out.

31

2.6 Bevlogenheid vergroten en burn-out voorkomen: praktische tips voor de

werknemer

Werknemers hebben zelf ook invloed op hun bevlogenheid. Uit onderzoek van de Amerikaanse Sonja

Lyubomirski blijkt dat ongeveer 60% van hoe we ons voelen (hoe gelukkig en bevlogen we zijn),

afhangt van omstandigheden en factoren buiten ons, waar wij niet altijd invloed op hebben. Ons

werkgeluk en bevlogenheid is dus voor 40% in onze eigen handen en dus te beïnvloeden.

Positieve emoties

Positieve emoties beïnvloeden bevlogenheid. De broaden & build theorie van Barbara Fredrickson

stelt dat positieve emoties het blikveld en bewustzijn verbreden waardoor de veerkracht toeneemt

en werknemers nieuw gedrag aanleren waardoor ze succesvoller worden. Negatieve emoties leiden

namelijk tot overlevingsgedrag, werknemers zitten als het ware vast in een vecht-of-vlucht modus.

Positieve emoties hebben een gunstig invloed op hun gedrag en denkprocessen, ze dagen uit tot

experimenteren, verkennen, leren; ze staan meer open voor kansen en mogelijkheden. Door de

aandacht bewust te richten op positieve emoties, vergroten werknemers ook hun vaardigheden en

creëren zij een opwaarts spiraal.

Hoop vergroten

Werknemers kunnen doelbewust hun hoop vergroten door:

- Doelen stellen: Persoonlijke doelen stellen die aansluiten bij hun eigen waarden en

behoeften (meetbaar en positief geformuleerd)

- Pathway thinking: Door alternatieve paden te bedenken om hun doel te bereiken (en

anderen hierin te betrekken) zorgen zij ervoor dat de kans dat ze hun doel behalen, groter

wordt. En daarmee ook de kans om succeservaringen op te doen.

- Agency thinking’: Door van tevoren te bedenken welke obstakels zij onderweg zouden

kunnen tegenkomen, anticiperen zij op tegenslag en kunnen zij dit beter opvangen, door van

tevoren strategieën te bedenken om deze obstakels te overwinnen

32

Positief denken

Werknemers kunnen ‘de positieve knop aanzetten’ door bewust samen stil te staan bij de volgende

vragen:

- Wat gaat er goed op het werk?

- Wat kan men als een cadeautje zien waar men blij mee is?

- Waar is men dankbaar voor?

- Hoe helpt dit men of anderen?

Het delen van positieve gebeurtenissen met anderen leidt tot meer dagelijkse positieve emoties,

meer voldoening in de relatie en een hoger welbevinden, meer dan de impact van de positieve

gebeurtenis zelf. Deze effecten zijn nog groter als anderen op een actieve en constructieve wijze

reageren.

Tips voor meer positiviteit

Oprechte positieve gevoelens tonen, niet doen alsof

Positieve zin vinden in dagelijkse gebeurtenissen: is het glas halfleeg of halfvol?

Iets wat al positief is, nog positiever maken door er langer bij stil te staan

Dankbaar zijn voor wat er is

Aardig zijn voor anderen en oog hebben voor de vriendelijkheid van anderen

Dromen over de gewenste uitkomst en toekomstige successen (visualisatie van gewenst

gedrag).

Vaker sterkte kanten toepassen in werk en relaties; mensen die elke dag de kans hebben om

te doen waar ze goed in zijn, een veel grotere kans hebben om te floreren

De verbondenheid met anderen te vergroten, omdat uit onderzoek blijkt dat de relatie

tussen floreren en het genieten van goede relaties met anderen zeer groot is

Verbondenheid met de natuur of iets hogers te vergroten

Mediteren of mindfulness oefeningen te doen, af en toe stil te staan bij het hier en nu

Op mijn website staan voor werknemers nog een serie tips voor gelukkig werken. Daarnaast is de 8-

weekse e-cursus ‘Gelukkig werken: passie en talenten in bloei’ voor werknemers verkrijgbaar.

33

3. Werknemers selecteren op bevlogenheid

Bevlogenheid en werkgeluk zijn voor een significant deel leerbaar en beïnvloedbaar. Het belang van

bevlogen werknemers wordt niet meer in twijfel gebracht. Veel werkgevers vragen zich af in

hoeverre zij ook invloed kunnen uitoefenen op de mate van bevlogenheid in hun organisatie door

daarop te selecteren. Kun je nieuwe werknemers selecteren op bevlogenheid? En welke factoren en

persoonlijkheidskenmerken voorspellen bevlogenheid?

3.1 Persoonlijkheid en bevlogenheid

Een van de meest bekende en valide tests voor persoonlijkheid is de BIG FIVE. Er is een aantal

onderzoeken geweest naar de invloed van karaktereigenschappen, die met de BIG FIVE te meten zijn,

en bevlogenheid. Er is een positieve relatie aangetoond tussen sommige persoonlijkheidskenmerken

en bevlogenheid, maar de resultaten van de verschillende onderzoeken schetsen niet allemaal

hetzelfde beeld. De overlap tussen bevlogenheid en de onderzochte persoonskenmerken is gering

tot matig te noemen, de variatie bedraagt 11-25%.

Dit betekent dat selecteren op persoonlijkheidskenmerken slechts voor een deel invloed zal hebben

op het vergroten van bevlogenheid. Het risico is daarnaast dat het selecteren op bepaalde

persoonlijkheidskenmerken (bijvoorbeeld hoge mate van extraversie, lage mate van neuroticisme

(instabiliteit), hoge mate van consciëntieusheid) tot een eenzijdig personeelsbestand zal leiden,

waardoor bepaalde processen en werkzaamheden niet meer optimaal uitgevoerd kunnen worden.

Neuroticisme

Neuroticisme wordt al langere tijd onderzocht in de context van burn-out. De huidige resultaten

ondersteunen de opvatting dat neuroticisme niet alleen een rol speelt bij burn-out, maar daarnaast

mogelijk ook gerelateerd is aan de mate waarin een werknemer bevlogen is. Werknemers die

gekenmerkt worden door een hoge mate van neuroticisme, ervaren meer negatieve emoties, zoals

angst, depressie, neerslachtigheid en vijandigheid. Het lijkt erop dat mensen met neurotische

persoonlijkheidstrekken meer negatieve situaties op hun werkplek ervaren en daardoor ook minder

bevlogen zijn.

Extraversie

Mensen die in hoge mate extravert zijn, daarentegen, hebben de neiging om meer positieve emoties

te ervaren, houden van gezelligheid en plezier, en zijn warm, sociaal en actief. Zij zijn eerder geneigd

om veel energie te ervaren. Een belangrijke component van bevlogenheid is vitaliteit, oftewel hoge

energie. Het is dan ook aannemelijk dat extraversie en bevlogenheid aan elkaar gerelateerd zijn,

omdat deze begrippen dezelfde eigenschap van hoge energie delen.

34

Consciëntieusheid

Consciëntieusheid, tenslotte, heeft betrekking op de mate waarin werknemers betrouwbaar,

zorgvuldig, grondig, verantwoordelijk, georganiseerd, doelgericht en prestatiegericht van aard zijn.

De drie dimensies van bevlogenheid, vitaliteit, toewijding en absorptie, reflecteren allen de interne

motivatie om energie in te zetten om een bepaald doel te bereiken. Gezien hun doelgerichtheid is

het zeer aannemelijk dat consciëntieuze werknemers ook in hogere mate bevlogen zijn.

Een zorgvuldige selectie op persoonlijkheidskenmerken is belangrijk. Per functie of rol kan bekeken

worden welke persoonlijkheidskenmerken het meest cruciaal zijn en vanuit de context kan dan

bepaald worden welke kandidaat het beste past (voor sommige rollen of functies is bijvoorbeeld een

introverte kandidaat veel beter geschikt dan een extraverte).

Daarnaast kan specifiek aandacht besteed worden aan de onderliggende factoren van de vijf

persoonlijkheidskenmerken. Voorbeeld: bij consciëntieusheid aan de aspecten perfectionisme,

organisatie, gedrevenheid, concentratie en methodisch werken. Bij instabiliteit aan de aspecten:

gevoeligheid, intensiteit, interpretatie, hersteltijd, terughoudendheid. Wellicht dat enkele van deze

factoren eerder in verband gebracht kunnen worden met bevlogenheid dan andere.

3.2 Energiebronnen en match met de organisatie Werknemers krijgen energie van werk en een omgeving die zij als zinvol ervaren en die in grote mate

overeenkomt met hun waarden en drijfveren. Daarom kun je als HR-professional of leidinggevende

bij de selectie al aandacht besteden aan de aspecten energiebronnen en de match op drijfveren en

waarden. De energiebronnen kunnen in beeld gebracht worden door tijdens de sollicitatie stil te

staan bij de volgende vragen:

- Waar krijg je energie van? Wanneer ben je op je best? Wat helpt jou om het beste uit jezelf

te halen?

- Wat kost je energie? Wat irriteert of frustreert jou? Wanneer kan je niet goed functioneren?

Welke factoren belemmeren je om je op je best te zijn? Wat levert je stress op?

De drijfveren en waarden kunnen in beeld gebracht worden door:

- Vragen over drijfveren en waarden

- Door de kandidaat een top 5 van waarden en drijfveren laten selecteren uit een groot aantal

drijfveren en waarden (er zijn talenten- en drijfverenkaartjes verkrijgbaar of te maken voor

dit doel)

- Een drijfveren of waarden test/vragenlijst

35

Het is belangrijk dat de recruiter deze informatie koppelt aan de feitelijke leer- en werkomgeving, op

basis van een scherpe, accurate analyse van de organisatie. Daarvoor is grote mate van reflectie op

en kennis van de organisatiecontext vereist. De praktijk van alledag is hierbij leidend, niet de

ambities of de op papier geformuleerde ambities van de organisatie.

3.3 Leerbaarheid, coping en zelfreflectief vermogen

Sommige vaardigheden en houdingskenmerken zijn beter leerbaar en ontwikkelbaar dan andere.

Daarom is het zaak –in het geval van minder ontwikkelbare vaardigheden - om werknemers te

selecteren op relevante kenmerken die al voldoende of ruimte mate aanwezig zijn. De overige,

leerbare vaardigheden, kunnen ook later getraind en aangeleerd worden. Niet voor niets wordt

steeds vaker gezegd: ‘hire voor attitude, train for skills’.

De ontwikkelbaarheid van persoonlijkheidskenmerken en het groei- of leerpotentieel kunnen

getoetst worden met behulp van verschillende vragenlijsten.

Daarnaast is, voor de ontwikkelbaarheid van werknemers, relevant in hoeverre zij open staan voor

feedback, in hoeverre zij op zichzelf willen en kunnen reflecteren. Mensen die niet open staan voor

feedback, staan er ook niet voor open om zich te ontwikkelen. Dit kan tijdens de selectie aan de orde

gesteld worden door de kandidaat vragen te stellen over situaties, waarbij ze negatieve feedback

hebben ontvangen. Hoe gingen ze ermee om?

In het verlengde van omgaan met feedback ligt coping gedrag: hoe gaan kandidaten om met

tegenslag, welke strategieën hanteren ze en hoe effectief of ineffectief zijn ze? Dit kan tijdens de

selectie aan de orde komen door de kandidaat vraten te stellen over eerdere negatieve ervaringen,

tegenslagen en teleurstellingen. Hoe gingen ze ermee om, hoe kwamen ze te boven? Welke coping

strategieën hanteerden zij erbij (actief probleemoplossend, vermijdend, steun zoekend, passief

reactief enz.)? Hoe ‘waarderen’ ze deze tegenslagen: als zinvol en nuttig of als onnodige

belemmering?

3.4 Doeloriëntatie

Er zijn verschillende onderzoeken die de doeloriëntatie (datgene wat men nastreeft in werk) in

verband brengen met bevlogenheid. Deze doeloriëntatie kan gericht zijn op leren/ontwikkelen of op

competentie en, daarnaast, op een positieve uitkomst of vermijding (het voorkomen van een

negatieve uitkomst).

36

Leeroriëntatie

Werknemers met een leerdoeloriëntatie zijn zich ervan bewust dat zij gerichte inspanningen moeten

leveren om zich te kunnen ontwikkelen. Een leerdoeloriëntatie-gerichte werknemer vindt het niet

erg om fouten te maken. Hij ziet dit als een natuurlijk en onmisbaar onderdeel van het leerproces.

Werknemers die het leuk vinden om nieuwe uitdagende taken aan te gaan en zichzelf willen

ontwikkelen, ervaren minder stress en leveren betere prestaties op het werk.

Een leerdoeloriëntatie is positief gerelateerd aan innovatief gedrag. Werknemers zoeken

bijvoorbeeld actiever naar „positieve‟ informatie en dit is positief gerelateerd aan hoop, trots en

plezier op het werk. Onderzoek heeft aangetoond dat leerdoeloriëntatie een negatieve relatie heeft

met emotionele uitputting en een verminderde persoonlijke bekwaamheid.

Competentie-oriëntatie

Werknemers met een competentie-oriëntatie zien het maken van fouten als falen en een

tekortkoming van hun eigen competenties. Zij zullen, om dit te voorkomen, hard werken.

Competitiegeoriënteerde werknemers zijn niet gericht op ontwikkeling en taakbeheersing, zij richten

zich primair op het bewijzen van hun competentie. Deze werknemers willen beter - of minstens even

goed - presteren dan anderen. Uit onderzoek blijkt dat werknemers met een competentie-oriëntatie

het krijgen van feedback op het werk als negatief zien. Zij denken dat ze be- of zelfs veroordeeld

worden. Het gevolg is dat deze werknemers zich eerder terugtrekken, negatief gedrag vertonen en

verminderde interesse hebben.

Vermijdende oriëntatie

Werknemers met een vermijdende doeloriëntatie presteren slechter wanneer zij moeten

concurreren met anderen. Uit onderzoek blijkt dat deze werknemers slechte prestaties als falen zien.

Zij voelen zich vaak zwak ten opzichte van hun omgeving. Deze werknemers presteren lager en zijn

minder gemotiveerd. Werknemers met een competentie-vermijdende oriëntatie zoeken eerder naar

negatieve informatie. Een vermijdende doeloriëntatie wekt negatieve processen op, zoals angst en

verstrooidheid. Deze processen ondermijnen de prestaties en zullen leiden tot een hogere mate van

„falen‟.

In de selectie kan aandacht besteed worden aan de doeloriëntatie van de kandidaten door vragen te

stellen hierover:

- Welke doelen stel je jezelf? (beter worden dan anderen of beter worden dan vroeger; niet

slechter worden dan anderen of niet slechter worden dan vroeger?)

- Hoe word je daar beter van?

- Hoe/waarin wil je je ontwikkelen?

Ook is het mogelijk om een doeloriëntatie vragenlijst af te nemen.

37

4. Eerste hulp bij een dreigende burn-out

Ondanks het feit dat burn-out veelvuldig voorkomt, weten de meeste werkgevers niet zo goed wat zij

ermee aan moeten. Dat is meestal geen onwil, eerder onbekendheid met de materie.

De juiste begeleiding bieden aan een burn-out werknemer vereist een aantal zaken:

o Kennis over de symptomen en klachten in de verschillende stadia van burn-out

o De dialoog aangaan met de werknemer

o Maatwerk afspraken maken met de werknemer

o De juiste begeleiding inschakelen

Ik zal deze punten kort toelichten en praktische tips geven.

4.1 Kennis over de symptomen en burn-outklachten in de verschillende stadia

van burn-out

Je kunt pas iets als een aandachtspunt of probleem signaleren, als je het als zodanig herkent. Daarom

is het van cruciaal belang om aandacht te besteden aan voorlichting over de signalen van

overspanning en burn-out. Het beste is als de voorlichting aan de hele organisatie gegeven wordt.

Het voorkomen van burn-out is namelijk een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers,

leidinggevenden en HR-professionals. Met de juiste kennis op zak weten HR-professionals en

leidinggevenden wat zij kunnen doen en wanneer zij in actie moeten komen. Werknemers zijn op

hun beurt alerter op signalen van stress, overspanning en een dreigende burn-out en kunnen elkaar

zelfs hierop attenderen.

Ik verzorg in-company masterclasses en workshops over burn-out-preventie. Daarin geef ik antwoord

op:

o Welke factoren van invloed zijn op het ontstaan van stress, overspanning, burn-out en

depressie?

o Hoe je de signalen van psychisch verzuim kunt herkennen

o Wat de kenmerken van de meest voorkomende psychische problemen zijn

o Wat de nuttige interventiestrategieën en de meest effectieve preventiemaatregelen zijn

38

4.2 De dialoog met de werknemer aangaan

Als je tijdig de dialoog aangaat met de werknemer, kun je mogelijk langdurig verzuim voorkomen. Bij

signalen als kort frequent verzuim, fouten maken, een cynische, afstandelijke houding is het

raadzaam om het gesprek aan te gaan met de werknemer. In eerste instantie is deze rol weggelegd

voor de leidinggevende. HR kan hierbij adviseren en ondersteunen. Een paar tips voor het voeren van

dit gesprek:

a. Als de signalen dat er iets aan de hand is, heel subtiel zijn

o Geef aan dat het gesprek een belangstellend karakter heeft, je wilt weten hoe het

met de werknemer gaat. Een soort voortgangsgesprek, maar dan informeel.

o Stel open vragen: hoe gaat het, waar ben je tevreden over, waar heb je moeite mee

e.d. Houd het gesprek open voor onderwerpen die de werknemer zelf inbrengt:

successen, ergernissen, inzet van kwaliteiten, werkdruk e.d.

o Als de werknemer er niet zelf over begint, stel vragen over balans (in taken,

werkdruk, maar ook werk-privé), hersteltijd, activiteiten buiten het werk,

energiebronnen

o Als je signalen waarneemt in het functioneren van de werknemer waar je je zorgen

over maakt, benoem dan deze (benoem waarneembaar gedrag, interpreteer niet en

trek geen - voorbarige- conclusies)

o Laat de werknemer aan het woord en luister vooral.

o Maak, indien nodig, afspraken met de werknemer om de ‘balans’ weer te herstellen

(soms zijn het kleine aanpassingen, als regelmatig pauzeren, het afwisselen van

inspannende en minder inspannende taken, sporten, meer rust nemen e.d.)

b. Als de signalen dat de werknemer dreigt vast te lopen, sterker zijn

o Benoem bij dit gesprek gelijk aan het begin waar je over wilt praten (bijvoorbeeld dat

het je opgevallen is dat de werknemers vaak verzuimt, veel fouten maakt in het

werk, cynische uitlatingen doet e.d.):

Ik heb deze afspraak met je gemaakt om…

Ik heb gemerkt dat… (vertel over wat jij waarneemt: feitelijk gedrag

benoemen, niet interpreteren en wees eerlijk als je je zorgen maakt over de

werknemer)

o Stel vragen om een eerste indruk te krijgen waarom de werknemer op dit moment,

in deze specifieke situatie(s) en onder de gegeven omstandigheden ‘onderuit’ dreigt

te gaan c.q. zijn/haar controle kwijt aan het raken is. Gebruik de checklist op de

volgende pagina:

39

Checklist probleemverkenning

Gebruik deze checklist om vragen te selecteren die bij jou passen. Je hoeft

niet de hele lijst af te lopen.

1. Wat is het probleem?

2. Hoe heb je er last van? / Hoe belemmert het jou? (vraag naar

concrete voorbeelden en situaties)

3. Hoe lang speelt dit probleem?

4. Waardoor is het probleem begonnen?

5. Wanneer is het probleem er niet of minder?

6. Wat deed jij anders om dat voor elkaar te krijgen?

7. Wat hoeft niet te veranderen?

8. Waar krijg je (nog) energie van op het werk (of buiten het werk)?

9. Wat gaat nog wel goed?

10. Waardoor gaat dat nog goed?

11. Wat zou je willen veranderen?

12. Stel dat het probleem is opgelost, wat gaat er dan beter?

13. Wie of wat zou kunnen helpen om het probleem op te lossen?

14. Wie of wat staat een oplossing van het probleem in de weg?

15. Wat heb je tot nu toe geprobeerd om het probleem op te lossen?

16. Wat werkte daarvan?

17. Wat zou je nog meer kunnen/willen proberen?

18. Wat kan ik/HR/de organisatie doen om je te helpen/ondersteunen?

40

4.3 Maatwerk afspraken maken met de werknemer

Als jullie samen tot de conclusie komen dat de werknemer dreigt vast te lopen, en hij niet zelfstandig

een positieve verandering weet te realiseren, is het tijd voor maatregelen en afspraken. Inventariseer

samen welke mogelijkheden er zijn om de werknemer te ondersteunen en de balans te herstellen.

Vraag de werknemer wat hij nodig heeft in zijn werk, wat hem helpt om zijn werk goed én met

plezier te doen (de vragen in de checklist kunnen hierbij helpen). Laat vooral de werknemer met

oplossingen komen. Pas als hij niets weet te bedenken, kun je ideeën opperen en deze aan de

werknemer voorleggen.

4.4 De juiste begeleiding inschakelen

Als de werknemer aangeeft dat hij zijn werk niet meer optimaal uit kan voeren, is het raadzaam om

zo snel mogelijk begeleiding in te schakelen. Het voordeel van tijdige en preventieve begeleiding is

dat de werknemer nog voldoende energie heeft om samen met zijn begeleider belemmerende

patronen te onderzoeken en te werken aan het bijsturen van zijn gedrag.

Ook als er sprake is van klachten die wijzen op een dreigend burn-out, is het verstandig om

begeleiding in te schakelen. Daarmee kan langdurige uitval mogelijk nog voorkomen worden.

Wacht niet tot de werknemer zich ziek meldt. Eenmaal ziek gemeld, zal de werknemer niet direct de

energie hebben om te werken aan herstel en werkhervatting. De eerste tijd zal hij alles op alles

moeten zetten om zijn energiereserves aan te vullen.

Er zijn meerdere professionals die een rol kunnen spelen bij de begeleiding van de werknemer die

burn-out dreigt te raken. Veel werknemers gaan als eerste naar de huisarts en/of naar de

bedrijfsarts. De bedrijfsarts kijkt of er medisch gezien sprake is van ongeschiktheid voor het

uitvoeren van de functie en geeft advies hierover. Denk bijvoorbeeld aan een aangepast rooster,

tijdelijk minder werken of andere taken uitvoeren. Om burn-out te voorkomen of om hiervan te

herstellen, is begeleiding door een deskundige hulpverlener nodig. Steeds vaker schakelen

werknemers zelf een burn-outcoach of –therapeut in.

41

Begeleiding bij burn-out, overspanning en

stressklachten wordt aangeboden door een

zeer divers scala aan zorgverleners:

Gespecialiseerde burn-out

counselors of psychosociaal

therapeuten

(Vrijgevestigde GZ-)psychologen

Psychotherapeuten

GGZ-instellingen

Privéklinieken

Arbodiensten

Stress-therapeuten

Fysiotherapeuten

Het voordeel van begeleiding door een gespecialiseerde counselor of psychosociale therapeut is

dat deze uitgaat van het aanboren van persoonlijke energiebronnen, het vergroten van het

zelfvertrouwen van de werknemer en het activeren van diens herstelmogelijkheden. Daarnaast heeft

een counselor/psychosociaal therapeut, veel meer dan een psycholoog of psychotherapeut, ervaring

met en kennis van organisaties en zoekt nadrukkelijk de afstemming met de leidinggevende, HR en

de bedrijfsarts.

Kortdurend en laagdrempelig

Deskundig

Activerend en herstel-gericht

Versterkt de kracht en talenten van de cliënt

Problematiseert, medicaliseert en stigmatiseert niet

42

5 Burn-out en aansprakelijkheid

Het risico dat een werkgever loopt op aansprakelijkheidsclaims is niet gering bij als een werknemer

burn-out raakt. Dit bewijst onder andere een uitzending van Een Vandaag ‘Gevolgen van burn-out

onderschat’?

Er zijn voldoende voorbeelden van rechterlijke uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk is

gesteld wegens ‘schending van de zorgplicht’ conform artikel 7:658 lid 2 BW. Artikel 7:658 BW

verplicht de werkgever om maatregelen te treffen die moeten voorkomen dat werknemers schade

lijden door de uitoefening van hun werkzaamheden. Deze zorgplicht heeft niet alleen betrekking op

de inrichting en het onderhoud van de werkplekken, materialen en instrumenten die werknemers

gebruiken, maar ook het voorkomen van psychische schade. Als de zorgplicht is geschonden, is de

werkgever in beginsel aansprakelijk voor de schade die de werknemer lijdt als gevolg daarvan.

Er is sprake van schending van de zorgplicht bijvoorbeeld als een werknemer jarenlang stelselmatig

een aanzienlijk aantal overuren maakt en er sprake is van een permanente op de werknemer

rustende druk. Er is ook sprake van schending van zorgplicht als de werkgever de bijzondere

persoonskenmerken van de werknemer kent die het risico op een burn-out kunnen vergroten.

De werknemer heeft op zijn beurt de verantwoordelijkheid om op een of andere wijze kenbaar te

maken dat hij (inmiddels) een verhoogd risico loopt op het krijgen van een burn-out.

Er zijn echter ook voorbeelden van uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk was gesteld voor

de burn-out van een werkneemster, ook al had deze niet laten blijken aan haar werkgever dat zij het

werk eigenlijk niet meer aankon. Het Hof oordeelde dat de werkgever wel degelijk aansprakelijk was

voor de burn-out, hij had immers de zorgplicht om na te gaan of werknemers voldoende pauze

kunnen nemen, temeer daar in dit geval de werkgever op de hoogte was van de

persoonskenmerken.

43

Op grond van artikel 3 lid 2 Arbowet dient een werkgever beleid te voeren dat is gericht op het

voorkomen van psychosociale arbeidsbelasting. Daarvoor is wel nodig dat de werkgever weet welke

werkgerelateerde klachten en risico’s werknemers kunnen hebben en hoe deze te voorkomen zijn.

Daarnaast heeft de werkgever ook een onderzoeksplicht naar werkgerelateerde factoren die

psychisch letsel zouden kunnen veroorzaken. Als het risico op het ontwikkelen van psychisch letsel

kenbaar is doordat een werknemer reële klachten uit of als het risico uit de omstandigheden blijkt

dient de werkgever concrete maatregelen te nemen.

Ook het bieden van opvang en nazorg valt onder de zorgplicht van de werkgever. Hiervoor is nodig

dat de werkgever voldoende weet over werkgerelateerde psychische problematiek en hoe te

handelen bij bijvoorbeeld uitval door burn-out. Wat voor begeleiding heeft de werknemer nodig,

welke deskundigen komen in aanmerking en hoe kan herstel optimaal gefaciliteerd worden? – op

deze vragen móet de werkgever een antwoord hebben.

44

Over anderZverder Ik ben Leona Aarsen, een coach, counselor en trainer van 39 jaar, die

het afgelopen 14 jaar haar sporen op het gebied van het begeleiden

van teams en individuen heeft verdiend. Aanvankelijk deed ik dit

vanuit de rol van HRM- en beleidsadviseur, onder andere bij de lokale

overheid, in de zorg en het bedrijfsleven. Ik heb me onder gefocust op

het ontwikkelen en uitvoeren van een Talent Ontwikkel Programma,

het opzetten van een intern opleidingscentrum, de invoering van een

CAO à la carte, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken,

verzuimbegeleiding, exitgesprekken, het herontwerp van de

gesprekkencyclus – te veel om op te noemen.

Sinds 2011 coach en train ik vanuit mijn onderneming anderZverder.

Ik beschik over een hbo-opleiding Personeel & Arbeid en een 4-jarige post hbo-opleiding als Master

coach en Master counselor. In 2011-2012 heb ik ook een leergang loopbaancoaching gevolgd.

Daarnaast neem ik deel aan meerdere intervisiegroepen en volg ik regelmatig bijscholing, om mijn

deskundigheid actueel te houden. Ik ben lid van de NOBCO. Ik ben tevens als redacteur verbonden

aan Counselling Magazine, een vakblad voor counselors. De afgelopen jaren heb ik meerdere

artikelen geschreven en prominente deskundigen geïnterviewd voor dit blad.

Missie

Mensen kunnen veel meer dan ze denken; er is veel verborgen potentieel en onbenut talent.

Verandering en persoonlijke groei zijn mogelijk, al is het leven is niet altijd maakbaar. Maar zelfs dan

zijn er kansen voor groei, in termen van acceptatie, veerkracht en een andere kijk op de

werkelijkheid. Dit is waar ik in geloof en wat ik uitstraal in mijn begeleiding.

Mijn missie is om mijn klanten te ondersteunen bij het realiseren van hun doelen rond thema’s als

bevlogenheid, herstel van burn-out en veerkrachtig (persoonlijk) leiderschap. Daarin ben ik

faciliterend, uitnodigend en prikkelend.

Onderscheidend?

Ja. Omdat ik passie, ervaringsdeskundigheid, integriteit én professionaliteit gebruik om topkwaliteit

te bieden in mijn begeleiding:

o Met een stevige theoretische bagage ben ik als professioneel coach en psychosociaal

therapeut in staat om effectieve begeleiding te bieden naar duurzaam herstel en

bevlogenheid.

45

o Met ruim 14 jaar ervaring als bestuursadviseur en HR-adviseur op strategisch-tactisch niveau

kan ik leidinggevenden en HR-adviseurs uitstekend adviseren over het ontwikkelen van

beleid gericht op verzuimpreventie, talentontwikkeling en het bevorderen van bevlogenheid.

o Wat mij ook kenmerkt, is een sterke combinatie van daadkracht én zachtheid, zakelijkheid én

compassie.

o Mijn eigen succeservaring om mijn burn-out te boven te komen gebruik ik om mijn klanten

te inspireren en te bemoedigen.

Diensten

anderZverder biedt de volgende diensten:

- Individuele begeleiding (coaching) aan hoogopgeleide werknemers die toe zijn aan een

nieuwe uitdaging in hun loopbaan

- Individuele begeleiding (counseling/psychosociale therapie) aan hoogopgeleide werknemers

die dreigen vast te lopen in hun functie; overspannen of burn-out (aan het raken) zijn

- Teamcoaching aan teams die meer bevlogenheid en werkplezier willen ervaren, ook vanuit

het principe van zelfsturing

- (interim) HR- en organisatieadvies voor het begeleiden van cultuurtrajecten en de 'zachte'

kant van organisatieveranderingen

- Training/workshop voorkomen van en omgaan met psychisch verzuim, voorlichting over

burn-out (voor managers, HR-adviseurs en OR-leden)

- Diverse in-company workshops voor medewerkers (werken vanuit passie en talenten;

bevlogenheid vergroten; burn-out voorkomen; stress de baas)

- 2-daagse training Professioneel begeleiden bij burn-out (voor coaches, counselors,

therapeuten, bedrijfsmaatschappelijk werkers, interne coaches, HR adviseurs,

leidinggevenden)

Doelgroep

anderZverder werkt met teams, leidinggevenden, HR professionals en hoogopgeleide professionals,

die:

Streven naar zowel resultaat als ontwikkeling;

Hun volledige potentieel willen ontdekken en benutten;

Willen investeren in duurzame inzetbaarheid;

Op een doeltreffende, duurzame manier willen omgaan met stress en burn-out;

Weten dat excellent presteren, bevlogenheid en werkgeluk samenhangen.

46

Aanpak

De begeleiding van anderZverder is maatwerk en is gebaseerd op evidence of practice based

methoden en de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Ik gebruik oefeningen, valide testen en

(huiswerk-)opdrachten om mijn klanten te stimuleren om de opgedane inzichten actief toe te

passen. Ik besteed veel aandacht aan mijn coaching trajecten, zodat deze zorgvuldig en professioneel

zijn. Ik werk vanuit nabijheid, verbinding en respect. Voorbereiding, evaluatie en de inzet van

effectieve interventies vind ik wezenlijk onderdeel van mijn handelen als coach en counselor.

Methodiek

De begeleiding van anderZverder is cliëntgericht, bekrachtigend en laagdrempelig. Ik werk integratief

en haal inspiratie uit transactionele analyse, oplossingsgerichte therapie, positieve psychologie,

cognitieve gedragstherapie, lichaamsgericht en systemisch werken. Mijn individuele begeleiding is

kortdurend, doelgericht en beslaat gemiddeld tussen de 8 en 10 sessies.

Vergoeding

De begeleiding van werkgerelateerde problematiek (zoals overspanning en burn-out) wordt sinds 1

januari 2012 niet (meer) vergoed door zorgverzekeraars. Dit impliceert dat werknemers die burn-out

raken, hun begeleiding via de verzekeraar niet meer vergoed krijgen, ook al hebben ze een verwijzing

van de huisarts.

Vanuit de verplichting voor re-integratie en goed werkgeverschap vergoeden werkgevers verreweg in

de meeste gevallen de begeleiding bij klachten van overspanning en burn-out. Werkgevers hebben

groot belang bij zo weinig mogelijk uitval en zo laag mogelijke kosten. Hierdoor is het aantrekkelijker

voor werkgevers om vroegtijdig begeleiding in te schakelen en om investeren in vitaliteit en

bevlogenheid. Dit is een stuk goedkoper (en zowel voor de werkgever als de betrokken werknemer

aangenamer) dan het re-integreren van werknemers die langdurig uitvallen vanwege psychische

klachten.

Advies of begeleiding?

Ik hoop dat mijn e-boek veel waardevolle informatie biedt aan jou om als leidinggevende of HR-

professional de bevlogenheid en vitaliteit van je werknemers te faciliteren en psychische problemen

te voorkomen. Zeker in preventieve zin kun je veel zelf doen. Als je behoefte hebt aan deskundige

ondersteuning of wil je begeleiding inschakelen voor je werknemers, neem dan contact met mij op.

Ik ben ervan overtuigd dat wij samen meer schittering en bevlogenheid kunnen brengen, ook in jouw

organisatie!