DYNAMISCH ORGANISEREN NAAR AANLEIDING VAN PERSOONSVOLGENDE FINANCIERING IN DE ... · 2017-08-04 ·...

DYNAMISCH ORGANISEREN NAAR

AANLEIDING VAN

PERSOONSVOLGENDE FINANCIERING

IN DE WELZIJNSSECTOR

Aantal woorden: 24.624

Annabel Decruynaere Stamnummer : 01106676

Promotor: Prof. dr. Paul Gemmel

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie

Academiejaar: 2016 - 2017

i

Permission

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

I declare that the content of this Master’s Dissertation may be consulted and/or reproduced,

provided that the source is referenced.

Naam student/name student : Annabel Decruynaere

Handtekening/signature

iii

Woord vooraf

Ik zou dit woord vooraf graag gebruiken om enkele mensen te bedanken die me geholpen

hebben om mijn masterproef tot een goed einde te brengen. Eerst en vooral wil ik mijn

promotor, professor dr. Paul Gemmel, bedanken voor de begeleiding en de raad tijdens het

onderzoek en het schrijven van de masterproef. Daarnaast gaat mijn dank ook zeker uit naar

alle respondenten voor hun medewerking, hun snelle reacties en het enthousiasme en de

interesse voor het onderwerp. Vervolgens wil ik ook mijn ouders bedanken voor het nalezen en

de grote steun als ik het bos even niet meer door de bomen zag. Ten slotte ook dank aan mijn

medestudenten, mijn vriendinnen en mijn vriend die altijd klaar stonden om te luisteren

wanneer ik luidop mijn gedachten ordende en om me op te vrolijken of raad te geven.

v

Inhoudstafel

Permission ...................................................................................................................................................i

Woord vooraf ............................................................................................................................................ iii

Inhoudstafel ................................................................................................................................................v

Lijst van gebruikte afkortingen ................................................................................................................... vii

Inleiding .................................................................................................................................................... 1

Hoofdstuk 1: Voorgeschiedenis PVF ........................................................................................................... 3

1.1 Maatschappelijke tendensen ............................................................................................................... 3

1.2 VN-Verdrag...................................................................................................................................... 5

1.3 Perspectief 2020 ................................................................................................................................ 7

1.4 Conclusie ......................................................................................................................................... 9

Hoofdstuk 2: Persoonsvolgende financiering (PVF) .................................................................................... 10

2.1 Trap 1: basisondersteuningsbudget (BOB)......................................................................................... 12

2.2 Trap 2: Persoonsvolgend budget (PVB) ............................................................................................ 13

2.3 2016: Het scharnierjaar voor PVF ..................................................................................................... 14

Hoofdstuk 3: Dynamische vermogens ........................................................................................................ 16

3.1 Kennis en recht op experiment ......................................................................................................... 24

3.2 Netwerking ..................................................................................................................................... 25

3.3 Leiderschap en ondernemerschap ..................................................................................................... 27

3.4 Technologie .................................................................................................................................... 31

3.5 Participatie van de gebruiker ............................................................................................................ 32

Hoofdstuk 4: Onderzoek ........................................................................................................................... 35

4.1 Methodologie ................................................................................................................................. 35

4.2 Resultaten....................................................................................................................................... 39

4.2.1 Inleiding .................................................................................................................................. 39

4.2.2 Kennisdeling en recht op experiment .......................................................................................... 44

4.2.3 Netwerken en samenwerkingsverbanden ..................................................................................... 49

4.2.4 Leiderschap en ondernemerschap ............................................................................................... 55

4.2.5 Technologie ............................................................................................................................. 63

4.2.6 Participatie van de gebruikers .................................................................................................... 65

4.2.7 Overige .................................................................................................................................... 68

4.3 Discussie ........................................................................................................................................ 72

Hoofdstuk 5: Conclusie ............................................................................................................................ 78

Bronnen .................................................................................................................................................. 81

Bijlage 1: voorlopers PVF ......................................................................................................................... 89

Persoonlijke-Assistentiebudget (PAB) .................................................................................................... 89

Persoonsgebonden Budget (PGB) .......................................................................................................... 90

vi

Persoonsvolgende convenanten (PVC) ................................................................................................... 93

Flexibilisering van het aanbod ............................................................................................................... 94

Multifunctionele centra (MFC’s) ............................................................................................................ 94

Flexibel Aanbod Meerderjarigen (FAM) ................................................................................................. 95

Bijlage 2: Tabel respondenten ................................................................................................................... 97

vii

Lijst van gebruikte afkortingen

PVF Persoonsvolgende Financiering

VAPH Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap

RIZIV Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering

WVG Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

PAB Persoonlijke-Assistentiebudget

PGB Persoonsgebonden Budget

PVC Persoonsvolgende Convenant

PVB Persoonsvolgend Budget

MFC Multifunctioneel Centrum

FAM Flexibel Aanbod Meerderjarigen

AAMR American Association on Mental Retardation

BOB Basisondersteuningsbudget

DOP Dienst Ondersteuningsplan

RTH Rechtstreeks Toegankelijke Hulp

MDT Multidisciplinair Team

VN Verenigde Naties

VIPA Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden

OA Organizational Agility

1

Inleiding

Op 1 januari 2017 maakt de sector van personen met een handicap een grote omschakeling naar

een nieuw financieringssysteem, namelijk persoonsvolgende financiering (PVF). In het oude

systeem ontvingen zorgaanbieders publieke middelen van de overheid waarmee ze dan

bepaalde zorg en ondersteuning moesten aanbieden aan de cliënten. In het nieuwe,

vraaggestuurde systeem worden de voorzieningen echter niet meer gesubsidieerd door de

overheid. Persoonsvolgende financiering houdt in dat de zorgvragers of de cliënten de middelen

in handen of in een ‘rugzakje’ krijgen. Het budget kan aangevraagd worden in cash, in vouchers

of een combinatie van beide. Op die manier krijgen de cliënten de kans om hun zorg en

ondersteuning meer zelf in te vullen.

Hoewel de voorbereidingen al jaren aan de gang zijn, maakt de definitieve overschakeling nog

heel wat onzekerheid en twijfels los. De cliënten, hun sociaal netwerk, de voorzieningen en het

beleid moeten zich allen aanpassen aan de nieuwe situatie en dat vraagt tijd. Aangezien het

nieuwe systeem nog maar in de kinderschoenen staat, is er bovendien nog niet veel onderzoek

gedaan naar de gevolgen van de invoering van persoonsvolgende financiering voor de

verschillende betrokken partijen. In de lectuur rond PVF wordt wel vaak vermeld dat

organisaties die instaan voor de ondersteuning en zorg voor mensen met een handicap

veranderingen zullen moeten doorvoeren in hun organisaties. Een duidelijk overzicht van hoe

de voorzieningen dat (kunnen) aanpakken ontbreekt echter. Bijgevolg is er in deze masterproef

gekozen om de veranderingen door de invoering van persoonsvolgende financiering te bekijken

vanuit het standpunt van de organisaties. Er is gekozen om te werken vanuit de theorie rond

dynamische vermogens, namelijk de vermogens: kennis en recht op experiment, netwerking,

leiderschap en ondernemerschap, technologie en participatie van de gebruikers. Het doel is om

te kijken of voorzieningen de dynamische vermogens ontwikkelen met het oog op PVF en in

welke mate. De onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt: hoe organiseren voorzieningen binnen

de sector van personen met een handicap zich dynamisch naar aanleiding van persoonsvolgende

financiering? Op basis van het onderzoek wordt dan gepoogd om enkele aanwijzingen of

handvatten aan te bieden aan andere voorzieningen die te maken krijgen met het nieuwe

financieringssysteem.

2

In het eerste hoofdstuk wordt ingegaan op wat voorafging aan de invoering van

persoonsvolgende financiering. Onder andere verschillende maatschappelijke tendensen, de

ratificering van het VN-verdrag en Perspectief 2020 komen aan bod. Het volgende hoofdstuk

legt uit wat persoonsvolgende financiering precies inhoudt en hoe het opgebouwd is. Daarna

volgt het theoretisch kader van de masterproef waarin de theorie rond ‘dynamic capabilities’

wordt uitgelegd en de dynamische vermogens die verder gebruikt zullen worden, uitgebreid

besproken worden. Het volgende hoofdstuk behandelt het onderzoek. Er werden zes

organisaties bevraagd aan de hand van acht respondenten. De methodologie en de resultaten

van het onderzoek, komen hier samen met de discussie aan bod. Tot slot volgt de conclusie

waarin geprobeerd wordt om enkele aanwijzingen te geven voor andere voorzieningen

3

Hoofdstuk 1: Voorgeschiedenis PVF

Vooraleer we kunnen kijken naar de veranderingen die nu gebeuren in de gehandicaptensector

is het belangrijk om een beeld te hebben van de recente geschiedenis van de welzijnszorg voor

personen met een handicap. Op die manier kan het ontstaan van vraaggestuurde zorg en

persoonsvolgende financiering beter in beeld gebracht worden. Het systeem van een

persoonsvolgende financiering valt onder de bevoegdheid van de Vlaamse Gemeenschap. Het

is de Vlaamse overheid die het systeem voor personen met een handicap zal uitvoeren. Het

Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH) is belast met de uitbetaling

(Vandeurzen, 2015c, p. 4-5).

1.1 Maatschappelijke tendensen

De overheid is in België verantwoordelijk voor welzijns- en gezondheidsbeleid. Haar

belangrijkste taak is volgens Verschuere (2016) het proberen verminderen van het menselijk

lijden. Het systeem daartoe was tot voor kort aanbodgericht en strak gereguleerd. De overheid

subsidieerde de erkende organisaties en de voorzieningen. De organisaties van hun kant

moesten een aanbod ontwikkelen en dienstverlening aanbieden aan personen met een handicap

die binnen de doelgroep van de organisatie vallen. Op die manier behield de overheid zicht op

de manier waarop de vele overheidsmiddelen besteed werden (Verschuere, 2016, p.19;

Verschuere & Hermans, 2016, p.56). Verschuere (2016, p.19-20) haalt echter aan dat het

bestaande zorgsysteem waarbij de overheid alles reguleert onder druk staat en ziet daarvoor

verschillende redenen:

1. Door de vergrijzing van de bevolking is er een toename van het aantal ouderen dat

hulpbehoevend wordt.

2. De toenemende diversiteit binnen de maatschappij leidt tot een toename van het aantal

mensen dat geholpen moet worden met integratie.

3. De vraag naar professionele hulp groeit binnen een samenleving die toenemend gericht

is op presteren.

4. De medische vooruitgang zorgt ervoor dat de overlevingskansen van mensen (bv. na

een ongeval of na een beroerte) sterk stijgen, maar vaak met een blijvende beperking tot

gevolg waardoor professionele zorg noodzakelijk wordt.

4

5. De publieke middelen zijn schaars. De vraag naar zorg en ondersteuning overtreft het

aanbod waardoor wachtlijsten ontstaan.

6. Informele mantelzorg, waarbij men hulp zoekt in het eigen sociale netwerk van de

zorgvrager, wordt minder evident door veranderende familiale verbanden.

7. Het zorgsysteem is sterk gebaseerd op maatschappelijke solidariteit. Tegenwoordig is

dat niet meer evident. Zo moeten de overheidsuitgaven steeds meer verantwoord

worden.

8. Het zorgsysteem is gebaseerd op een gestandaardiseerd zorgaanbod. Dat blijkt niet meer

te voldoen aan de noden van zorgvragers die heel individueel zijn.

9. De hulpvrager wordt steeds mondiger. Hij eist inspraak en zorg op maat (Verschuere,

2016, p.19-20).

Er is dus met andere woorden nood aan een systeemverandering. Deze elementen komen ook

aan bod in de Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Beleidsprioriteiten 2012-2013

van Vlaams minister Jo Vandeurzen. Hier wordt aangehaald dat de basistrend is dat de

samenleving individualiseert, wat een impact heeft op de vermaatschappelijking van de zorg:

“De verschuiving binnen de zorg waarbij gestreefd wordt om mensen met beperkingen

(van lichamelijke, verstandelijke of psychische aard), chronisch zieken, kwetsbare

ouderen, jongeren met gedrags- of emotionele problemen, mensen die in armoede

leven,… met al hun potenties en kwetsbaarheden een eigen zinvolle plek in de gewone

samenleving te laten innemen en de zorg zoveel mogelijk geïntegreerd in de

gemeenschap te laten verlopen. Begrippen die hierbij een rol spelen zijn onder meer

extramuralisering, community care, empowerment, krachten contextgericht werken,

vraagsturing en respijtzorg” (Vandeurzen, 2015a, p.7).

Het gevolg is dat de zorg sterker geïntegreerd moet worden in de samenleving, zoals Verschuere

(2016, p.21) aanhaalt. Bovendien eisen personen met zorgnood meer inspraak zoals ook

Verschuere & Hermans aanhalen. De cliënten ijveren voor meer zorg op maat dan vanuit de

voorzieningen wordt aangeboden. Het aanbodgestuurde systeem stond dan ook meer en meer

onder druk. Bovendien is er ook internationale druk door het geratificeerde VN-verdrag dat

verder besproken zal worden. Die elementen samen zorgen ervoor dat er in de sector voor

personen met een handicap een evolutie ontstond waarbij zorg meer vraaggestuurd en op maat

wordt georganiseerd (Verschuere & Hermans, 2016, p.56-57). De overheid moet dit alles

5

mogelijk maken door maatregelen te nemen en randvoorwaarden te scheppen (Verschuere,

2016, p.21).

1.2 VN-Verdrag

In 2006 werd de VN-Conventie met betrekking tot de rechten van personen met een handicap

aangenomen. Op 30 maart 2007 ondertekende België het verdrag en op 2 juli 2009 werd het

verdrag en het bijhorende protocol geratificeerd (Sorée, 2010, p.141-142). Zoals in de

conceptnota Perspectief 2020 van minister Vandeurzen uit 2010 wordt gesteld, creëert het

verdrag geen nieuwe rechten aangezien de mensenrechten ook vroeger al golden voor personen

met een handicap. De VN oordeelde echter dat de groep van personen met een handicap

kwetsbaar is. Om hen op gelijke voet met anderen te stellen, bleek een specifieke erkenning

van de rechten van personen met een handicap noodzakelijk (Kabinet van Vlaams minister van

WVG, 2010, p.3).

Zoals Sorée (2010) aanhaalt, ligt het accent in het VN-verdrag op een sociaal beleid:

“Er wordt erkend dat hun gelijkwaardig participeren aan de samenleving en genieten

van kwaliteit van bestaan pas mogelijk is wanneer drempels worden weggewerkt, de

juiste mentaliteit heerst en er wordt voorzien in voldoende ondersteuning en redelijke

aanpassingen” (Sorée, 2010, p.145).

Er wordt met andere woorden geijverd voor en vertrokken vanuit een burgerschapsmodel, dat

door het VAPH gedefinieerd wordt als volgt: “Het burgerschapsmodel is een inclusief sociaal

model, dat de klemtoon legt op de mogelijkheden, de individuele vaardigheden, de persoonlijke

autonomie en de sociale solidariteit” (VAPH, “Internationaal beleidskader werking VAPH”).

De kwaliteit van het leven van de personen met een handicap staat daarbij centraal. Om dat

model te realiseren is het belangrijk dat personen met een handicap aan alle aspecten van het

dagelijkse leven kunnen deelnemen zoals het kabinet van minister Vandeurzen stelt. De

verantwoordelijkheid om dat te realiseren ligt niet alleen bij het domein Welzijn,

Volksgezondheid en Gezin maar moet ook gedragen worden door andere beleidsdomeinen die

kunnen bijdragen aan de inclusieve maatschappij zoals “ook onder meer Wonen, Onderwijs,

Werk en Sociale Economie, Mobiliteit, Jeugd, Cultuur, Toerisme, en evenzeer de sociale

6

zekerheid en het RIZIV” (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.4). Op die manier

wordt een brug geslagen tussen verschillende sectoren en kunnen de personen met een handicap

alle beschikbare vormen van dienstverlening aanspreken.

Daarnaast houdt het burgerschapsmodel ook in dat netwerkondersteuning gestimuleerd wordt.

Zo worden personen met een handicap aangespoord om een beroep te doen op hun sociaal

netwerk en mantelzorg indien mogelijk. Bij dit alles is het tot slot de bedoeling dat de personen

met een handicap zo zelfstandig mogelijk door het leven kunnen gaan door hun mogelijkheden

maximaal te ontplooien en door de kans te krijgen om hun leven zelf in handen te nemen.

Sleutelwoorden in dat verband zijn persoonlijke autonomie, empowerment en zelfsturing

(Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.4-5).

Als laatste element met betrekking tot het VN-verdrag moet opgemerkt worden dat de

conventie, naast de visie van het burgerschapsmodel, ook uitgaat van een ruimere definitie van

het begrip ‘handicap’ dan voordien het geval was. Dat leidt tot de volgende definitie die

gehanteerd wordt door het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH):

“Elk langdurig en belangrijk participatieprobleem van een persoon dat te wijten is aan

het samenspel tussen functiestoornissen van mentale, psychische, lichamelijke of

zintuiglijke aard, beperkingen bij het uitvoeren van activiteiten, en persoonlijke en

externe factoren” (VAPH, “Wie kan een beroep doen op het VAPH?”).

Die ruimere definitie heeft als gevolg dat een grotere groep personen een beroep kan doen op

de diensten van het VAPH (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.4). Daarbij moet

opgemerkt worden dat de terminologie rond handicap en beperking niet altijd eenduidig is.

Verschuere (2016) haalt aan dat het beleid dat de overheid zal voeren met betrekking tot

personen met een handicap voortbouwt op de definitie die ze toekennen aan een handicap

(Verschuere, 2016, p.49). Uit de gegeven definitie van het VAPH blijkt dat een handicap

beschouwd wordt als een participatieprobleem en dus niet louter als een beperking. Het VAPH

wil dus ook ondersteuning bieden om personen met een handicap meer en beter te laten

participeren in de samenleving. Een handicap is dus niet hetzelfde als een beperking, wat door

het VAPH gedefinieerd wordt als volgt: “Beperkingen: moeilijkheden die iemand heeft met het

uitvoeren van activiteiten als gevolg van een stoornis” (VAPH, “definitie handicap”). Een

7

beperking is dus een onderdeel van een handicap. In de praktijk worden die termen echter vaak

door elkaar gebruikt.

1.3 Perspectief 2020

Vanuit de maatschappelijke tendensen is in Vlaanderen de conceptnota Perspectief 2020: nieuw

ondersteuningsbeleid voor personen met een beperking opgesteld, rekening houdend met het

VN-verdrag. De doelstellingen die daarin geformuleerd werden, zijn in het Meerjarenplan van

minister Vandeurzen (2015c) als volgt samengevat:

o “In 2020 is er een garantie op zorg voor de personen met een beperking met de

grootste ondersteuningsnood onder de vorm van zorg en assistentie in natura of

contanten.

o In 2020 genieten geïnformeerde gebruikers van vraaggestuurde zorg en assistentie in

een inclusieve samenleving” (Vandeurzen, 2015c, p.6).

De eerste doelstelling betreft zorggarantie voor personen met een handicap die een grote

ondersteuningsnood hebben. In de conceptnota Perspectief 2020 wordt die groep als volgt

gedefinieerd:

“die groep van personen met een handicap, voor wie de afstand, de kloof tussen de

mogelijkheden van het eigen draagvlak (zelfzorg, mantelzorg, sociaal netwerk, reguliere

zorg) en de ondersteuningsnood als gevolg van de handicap niet (meer) te overbruggen

valt en precair is of wordt en blijft wanneer er geen bijkomende of vervangende acties

tot ondersteuning worden ondernomen (…)” (Kabinet van Vlaams minister van WVG,

2010, p.22).

Het is de bedoeling dat er een ondersteuningslandschap ontstaat waarin de personen met een

handicap de kwaliteit van hun leven kunnen verbeteren aan de hand van participatie in het

volledige maatschappelijke leven en maximale kansen tot zelfsturing. Daarbij krijgt de

gedefinieerde groep het etiket ‘prioritair te bemiddelen’. Tegen 2020 is het echter de bedoeling

8

dat dat onderscheid overbodig wordt door de uitbreiding van het handicapspecifiek en regulier

aanbod (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.22-24).

De tweede doelstelling houdt in dat gebruikers geïnformeerd zijn en vraaggestuurde zorg en

assistentie kunnen krijgen binnen een inclusieve maatschappij. Zoals eerder al aangehaald

hanteerde de overheid tot voor kort een aanbodgestuurd systeem waarbij aanbieders slechts een

beperkt aantal “pakketten van zorg en ondersteuning aanbieden, op maat van het gemiddelde,

volgens de logica van een zo efficiënt mogelijke organisatie” (Kabinet van Vlaams minister

van WVG, 2010, p.24). Bij een vraaggestuurd systeem krijgt de gebruiker daarentegen veel

meer controle over zijn ondersteuning. De persoon met een handicap kan de regie over zijn

leven meer in eigen handen nemen, op basis van de individuele wensen en mogelijkheden. Om

dat te bereiken is het noodzakelijk dat de gebruikers alle noodzakelijke informatie ter

beschikking hebben omtrent de mogelijkheden tot ondersteuning. Bovendien houdt het in dat

de gebruikers betrokken zijn bij de ontwikkeling van en de besluitvormingsprocessen rond de

ondersteuning en de zorg. Er wordt bijvoorbeeld al geruime tijd gewerkt met

gebruikersorganisaties die vertegenwoordigd zijn in adviesstructuren van het VAPH maar die

collectieve betrokkenheid bij de omschakeling naar een vraaggestuurd systeem wordt nog

groter tegen 2020 (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.24-25). Bij dit alles wil

minister Vandeurzen ook het sociaal ondernemerschap binnen de sector bevorderen:

“Het doel is, door verregaande flexibilisering en diversificatie van het aanbod, door

inschakeling van het sociale draagvlak en van reguliere diensten, meer mensen te

bedienen met dezelfde middelen” (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2010, p.51).

Met het document Perspectief 2020 werd de weg naar de invoering van persoonsvolgende

financiering (PVF) ingezet. Eerder waren er wel al projecten lopende die ook in de richting van

een vraaggestuurd aanbod werken zoals het systeem met een Persoonlijke-Assistentiebudget

(PAB), het experiment met een Persoonsgebonden Budget (PGB) en Persoonsvolgende

Convenant (PVC). Daarnaast waren ook al initiatieven genomen binnen de sector die het

mogelijk maakten voor de voorzieningen om een flexibilisering van het aanbod te realiseren.

Zo ontstonden het systeem van multifunctionele centra (MFC’s) en het systeem van een

Flexibel Aanbod Meerderjarigen (FAM). Wie niet vertrouwd is met bovengenoemde projecten

en initiatieven kan hier meer over lezen in bijlage 1. Daarin worden PAB, PGB, PVC, MFC en

FAM kort geschetst.

9

1.4 Conclusie

De invoering van persoonsvolgende financiering is een werk van lange adem. Zoals uit het

vorige hoofdstuk bleek, is er heel wat vooraf gegaan aan het uiteindelijke invoeren van het

systeem. Met de veranderende maatschappijtendensen, de ratificering van het VN-verdrag en

Perspectief 2020 kwam de gewijzigde visie ten opzichte van personen met een handicap

duidelijk naar voren. Die paradigmashift zorgt ervoor dat de nadruk komt te liggen op een

inclusieve maatschappij waar empowerment en vraaggestuurd denken belangrijke begrippen

zijn. Voorafgaand aan persoonsvolgende financiering werd al gewerkt aan een meer

vraaggestuurde zorg door onder andere het systeem van PAB, het PGB-experiment en de

invoering van PVC’s. Om de voorzieningen te stimuleren en de ruimte te geven om vertrouwd

te raken met een systeem van een geflexibiliseerd aanbod en personeelsbeleid, werden MFC’s

en FAM’s geïmplementeerd. Deze voorbereidende stappen leidden uiteindelijk tot de

stapsgewijze invoering van de persoonsvolgende financiering dat van start ging in 2016.

10

Hoofdstuk 2: Persoonsvolgende financiering (PVF)

In 2014 werd het decreet persoonsvolgende financiering goedgekeurd door het Vlaams

Parlement. Zo ontstond de wettelijke omkadering voor de systeemverandering en de evolutie

naar vraaggestuurde ondersteuning in de sector voor personen met een handicap. In de

voorafgaande conceptnota Persoonsvolgende financiering voor personen met een handicap van

de Vlaamse Regering, verschenen op 7 mei 2013, wordt benadrukt dat persoonsvolgende

financiering geen doel is op zich maar een middel in “een brede maatschappelijke evolutie

waarbij de visie op personen met een handicap grondig gewijzigd is” (Kabinet van Vlaams

minister van WVG, 2013, p.3). De persoonsvolgende financiering is dan ook geïmplementeerd

op een concept waarbij het beleid, zoals Verschuere en Hermans (2016) aanhalen, uitgaat van:

“inclusie en vermaatschappelijking, vanuit de idee dat personen met een handicap willen

wonen en leven in hun eigen context (gezin, familie, buurt) en willen participeren aan

de samenleving. Eveneens wordt erkend dat zorgnoden kunnen evolueren doorheen de

tijd, en dat de mix van ondersteuningsvormen dus ook aangepast kan worden indien

nodig” (Verschuere & Hermans, 2016, p.57).

Persoonsvolgende financiering is dus naast een nieuwe financieringsmethode ook een hefboom

om die paradigmawijziging te realiseren. Rekening houdend met die visie en het VN-verdrag

werd vertrokken vanuit een conceptueel model met vijf complementaire concentrische cirkels.

Het model, dat zich baseert op een bestaand model van de American Association on Mental

Retardation (AAMR), gaat uit van een dynamisch ondersteuningssysteem.

11

Figuur 1. Hertekend AAMR-model (Bron: Vandeurzen, 2015c, p.10)

In het oorspronkelijke AAMR-model is het gezin van de persoon met een handicap niet

opgenomen. Cirkel twee wordt daar gevormd door familie en vrienden, terwijl cirkel drie net

als in het hertekende model bestaat uit informele contacten. Het gezin als partij die een rol

opneemt in de ondersteuning krijgt in het hertekende model meer erkenning. De eerste cirkel is

de zelfzorg. De vierde cirkel staat voor de professionele zorg en ondersteuning die de persoon

met een handicap krijgt vanuit de algemene zorgen dienstverlening. Voorbeelden van zo’n

ondersteuningsvormen zijn centra voor algemeen welzijnswerk, diensten maatschappelijk

werk, initiatieven kinderopvang, diensten gezinszorg,… Het gaat dus over reguliere

ondersteuningsdiensten die in principe voor iedereen toegankelijk zijn. De buitenste cirkel is

de professionele zorg die gefinancierd wordt door het VAPH (Kabinet van Vlaams minister van

WVG, 2013, p.5-6). Het model vertrekt dus vanuit de idee van de vermaatschappelijking van

de zorg waarbij niet alleen professionele diensten maar ook het eigen netwerk, reguliere

diensten,… bijdragen aan en samenwerken voor de ondersteuning van de persoon met een

handicap. Daarbij worden de complementariteit en de dynamiek van het model benadrukt in de

conceptnota (2013). De complementariteit van de verschillende ondersteuningsvormen zorgt

ervoor dat de zorg opgenomen door het sociale netwerk niet zomaar wegvalt wanneer algemene

of professionele dienstverlening wordt ingezet. De ondersteuningsvormen bouwen voort op

elkaar. De dynamiek van het model impliceert dat overgeschakeld kan worden naar andere

cirkels van ondersteuning dan de voordien gebruikte, wanneer de noden en wensen van de

persoon met een handicap evolueren (Kabinet van Vlaams minister van WVG, 2013, p.7).

Zoals Verschuere en Hermans (2016, p.57) aanhalen, vinden de veranderingen in het aanbod

van de voorzieningen plaats in de buitenste cirkel van het model. Ze stellen echter wel dat de

overheid ook de ondersteuning in de andere cirkels activeert. Zo werden Diensten

Ondersteuningsplan (DOP) opgericht in elke Vlaamse provincie, erkend en gesubsidieerd door

12

het VAPH. De diensten helpen alle personen met een handicap of met een vermoeden van een

handicap om na te denken over de gepaste zorg of ondersteuning. De bedoeling is dat tegen

2020 DOP-begeleiding kan aangeboden worden aan alle personen met een handicap (of een

vermoeden van). Bovendien dragen de DOP’s bij aan een inclusievere zorgverlening door actief

op zoek te gaan naar ondersteuningsbronnen in de reguliere dienstverlening, zoals thuiszorg, of

in het eigen sociale netwerk. Op die manier hoopt de overheid dat de druk op de professionele

dienstverlening wat afneemt (VAPH, 2016a; Verschuere & Hermans, 2016, p.57).

De persoonsvolgende financiering bestaat uit een getrapt financieringssysteem. De eerste trap

bestaat uit een basisondersteuningsbudget (BOB). De tweede trap is een persoonsvolgend

budget (PVB) dat kan aangevraagd worden als het basisondersteuningsbudget niet volstaat.

2.1 Trap 1: basisondersteuningsbudget (BOB)

Elke persoon met een handicap in de eerste trap krijgt maandelijks een BOB van 300 euro,

uitbetaald door de zorgkas. Om in aanmerking te komen voor een BOB moet de persoon met

een handicap voldoen aan een aantal voorwaarden. Zo moet zijn handicap erkend zijn, moet hij

een vastgestelde ondersteuningsnood hebben en mag hij geen gebruik maken van niet-

rechtstreeks toegankelijke VAPH-ondersteuning. De gebruikers van het budget moeten geen

bewijzen indienen als ze gebruikmaken van het budget, het is vrij besteedbaar. Het kan ingezet

worden om reguliere hulp zoals thuiszorg of opvang te betalen. Ook dienstencheques of

rechtstreeks toegankelijke hulp (RTH) van het VAPH kan aangekocht worden met het BOB.

Het budget kan niet gecombineerd worden met de tweede trap, het persoonsvolgend budget

(VAPH, 2016b).

Verschuere en Hermans (2016) halen verschillende redenen aan voor het invoeren van de eerste

trap. Ten eerste zou het de participatie aan de samenleving vergemakkelijken aangezien

ondersteuning voor eenvoudige activiteiten uit het dagelijkse leven kan vergoed worden met

het BOB. Ten tweede zorgt het BOB ervoor dat ook mensen die geen gebruik maken van de

diensten van het VAPH toch ondersteuning kunnen krijgen. Als laatste reden halen de auteurs

aan dat het BOB een stap in de richting van zorggarantie is waarbij iedereen die het nodig heeft

minstens een beroep kan doen op een minimale ondersteuning (Verschuere & Hermans, 2016,

p.62).

13

2.2 Trap 2: Persoonsvolgend budget (PVB)

Het persoonsvolgend budget is in tegenstelling tot het BOB een gepersonaliseerd bedrag per

jaar. Het bestaat uit twaalf categorieën die variëren tussen 10.000 en 85.000 euro per jaar en is

bedoeld voor personen die frequente of intensieve handicapspecifieke ondersteuning nodig

hebben. Tot welke categorie iemand behoort, hangt af van de ondersteuningsnood (VAPH,

2016b, p.4).

Om een PVB te krijgen, moeten een aantal stappen doorlopen worden. Eerst moet de aanvrager

een ondersteuningsplan PVB indienen. Daarin is opgenomen welke ondersteuning gevraagd

wordt en waarom. Wanneer de persoon met een handicap het ondersteuningsplan niet zelf wil

of kan opstellen, kan een DOP of een andere instantie zoals de gebruikersorganisaties daarbij

helpen. Vervolgens moet een erkend multidisciplinair team (MDT) de handicap beoordelen en

de vraag en ondersteuningsnood objectiveren. Zo kan het MDT de budgetcategorie bepalen en

de dringendheid van de vraag onderzoeken. Daarna beoordeelt een prioriteitencommissie of de

vraag naar een persoonsvolgend budget kan beantwoord worden op lange of korte termijn. Tot

slot wijst het VAPH dan het PVB toe. Bij de toewijzing krijgt de persoon met een handicap

echter nog niet onmiddellijk het budget ter beschikking, ten gevolge van het beperkt budget

waarover het VAPH beschikt. De budgetten worden uitgereikt in chronologische volgorde van

aanvraag en per prioriteitengroep (VAPH, 2016b, p.4).

Wanneer een persoon met een handicap beschikt over een PVB kan hij het op verschillende

manieren inzetten. Het kan gebruikt worden om ondersteuning en zorg in te kopen in “het eigen

netwerk en bij toegankelijke zorgcentra, professionele zorgverleners en gespecialiseerde, door

het VAPH vergunde zorgaanbieders” (VAPH, 2016b, p.5). Bovendien is het PVB beschikbaar

op drie verschillende manieren, namelijk cash, in voucher of in een combinatie van cash en

voucher. Wanneer de persoon met een handicap kiest voor cash, krijgt hij geld waarmee hij dan

de nodige zorg of ondersteuning organiseert. Hij moet ook zelf verantwoording afleggen bij het

VAPH. Bij een voucher koopt de persoon ondersteuning in bij een door het VAPH vergunde

zorgaanbieder. Hier is het de zorgaanbieder die verantwoording moet afleggen bij het VAPH.

Dit systeem sluit nog het meest aan bij het oude aanbodgestuurde systeem waarbij de

zorgaanbieders subsidies kregen van de overheid. Tot slot is er ook de optie om cash en voucher

14

te combineren. Personen met een handicap kunnen een beroep doen op bijstandsorganisaties

om hun budget te beheren (VAPH, 2016b, p.4-5).

2.3 2016: Het scharnierjaar voor PVF

In 2016 is heel wat veranderd in de sector voor personen met een handicap naar aanleiding van

de invoering van de persoonsvolgende financiering. Hieronder wordt chronologisch een kort

overzicht gegeven:

1 januari 2016

Alle professionele voorzieningen maken automatisch de overschakeling naar een FAM voor

meerderjarigen of naar een MFC voor minderjarigen. Op die manier kunnen ze hun

ondersteuning al op een flexibelere manier gaan aanbieden ter voorbereiding op de

persoonsvolgende financiering. Bovendien worden drie bijstandsorganisaties erkend die de

personen met een handicap kunnen helpen bij het beheren van hun budget (VAPH, 2016e).

1 april 2016

Voor meerderjarigen wordt overgeschakeld naar de nieuwe aanvraagprocedure voor een PVB.

Het oude aanvraagsysteem kan niet meer gebruikt worden (VAPH, 2016e).

1 september 2016

De eerste personen met een handicap ontvangen een basisondersteuningsbudget of een

persoonsvolgend budget. In deze eerste fase worden alleen budgetten toegekend aan

meerderjarigen. Minderjarigen maken later de overschakeling naar het nieuwe PVF-systeem.

Bovendien worden alle bestaande VAPH voorzieningen nu vergunde aanbieders genoemd

(VAPH, 2016e).

1 januari 2017

Alle meerderjarigen schakelen over naar het PVF-systeem, ook de gebruikers die voordien

gebruikmaakten van PAB of PGB. De middelen worden vanaf nu gekoppeld aan de

meerderjarige cliënten en niet meer aan de voorzieningen. Alle vragen die nog lopende waren,

worden nu ook omgezet naar budgetten. Tot slot stopt ook de regelgeving voor FAM. Die

voorzieningen zijn nu vergunde aanbieders (VAPH, 2016e).

15

Minderjarigen zullen pas later de overstap kunnen maken naar trap 2. Er wordt nu voorzien dat

zij gebruik kunnen maken van persoonsvolgende budgetten vanaf 1 januari 2019.

Voorzieningen die ondersteuning bieden aan minderjarigen behouden dan ook nog hun MFC-

erkenning (VAPH, 2016e).

Tot slot wijzen we nog op een belangrijke alinea uit de conceptnota Persoonsvolgende

financiering voor personen met een handicap (2013):

“Wij willen de aandacht van de lezer vestigen op het gegeven dat, willen wij de

betaalbaarheid van de langdurige zorg (CARE) in het algemeen in Vlaanderen garanderen

na de zesde staatshervorming, wij best nadenken over een bredere toepassing van het

basismodel dat wij in deze conceptnota vooropstellen. De behoeften zullen in de komende

jaren enkel toenemen. Wij zijn er van overtuigd dat dit model, ter operationalisering van

het begrip vermaatschappelijking van zorg, ook van toepassing kan zijn voor chronisch

zieken, psychiatrische patiënten en ouderen. Dit betekent voor alle duidelijkheid niet dat

wij pleiten voor persoonsvolgende financiering voor al deze doelgroepen” (Kabinet van

Vlaams minister van WVG, 2010, p.4).

Hoewel in de conceptnota staat dat er niet gepleit wordt voor persoonsvolgende financiering in

de andere doelgroepen, is er binnen de vernoemde sectoren ook sprake van veranderingen naar

financiering toe. Zo heeft minister Jo Vandeurzen op 5 februari 2016 de conceptnota Dichtbij

en integraal – visie en veranderagenda voorgesteld aan de Vlaamse regering. Een van de

beleidselementen op korte termijn die daar aan bod komen is het:

“ontwikkelen van een concept van een (leeftijdsonafhankelijk) persoonsvolgend

financieringsconcept ouderenzorg in de Vlaamse sociale bescherming. Het nieuwe

concept moet afgestemd zijn op de zorgzwaarte, maar moet de aanbieder er ook toe

aanzetten de bewoners te activeren en hun zelfredzaamheid te bevorderen”

(Vandeurzen, 2016, p.51).

In de ouderenzorg staat persoonsvolgende financiering dus al officieel op de agenda. In de

geestelijke gezondheidszorg of bij chronisch zieken wordt er ook nagedacht over een systeem

in die richting.

16

Hoofdstuk 3: Dynamische vermogens

Zoals uit het vorige hoofdstuk al bleek, is de omgeving van de welzijnssector tegenwoordig

heel dynamisch. De invoering van de persoonsvolgende financiering verplicht de organisaties

om zich op een andere manier te organiseren en zich flexibel op te stellen. Zoals ook Verschuere

en Hermans (2016) aanhalen, staan de ingevoerde beleidswijzigingen nog maar in de

kinderschoenen en zullen die ook heel wat implicaties met zich meebrengen op bestuurlijk en

organisatorisch vlak (Verschuere & Hermans, 2016, p.70). Bovendien zal Sociaal

ondernemerschap, meer dan vroeger, belangrijk worden in de voorzieningen. Voorzieningen

moeten nu namelijk cliënten aantrekken die de verleende zorg en ondersteuning vergoeden met

hun budget (Verschuere & Hermans, 2016, p.74). Voor veel organisaties is deze context van

marktwerking helemaal nieuw. Veel van hen zoeken dan ook een kader of concrete handvatten

hiervoor. Een mogelijk kader is de theorie van de ‘dynamic capabilities’ (dynamische

vermogens).

De theorie van de ‘dynamic capabilities’ werd voor het eerst geïntroduceerd in 1990 door

Teece, Pisano en Shuen (Teece, 2009, p.x). Ze stelt zich als doel te begrijpen “how firms can

sustain a competitive advantage by responding to and creating environmental change” (Helfat

& Peteraf, 2009, p.91). Zoals Helfat en Peteraf stellen, is dat een van de moeilijkste vragen

binnen het domein van strategisch management: “this might well be characterized as the Holy

Grail of strategic management” (Helfat & Peteraf, 2009, p.91). Dat heeft als gevolg dat de

theorie vaak als onduidelijk gezien wordt. Zo zijn er in de loop van de jaren al heel wat

verschillende definities van ‘dynamic capabilities’ geformuleerd. Helfat en Peteraf stellen

echter dat de theorie nog maar weinig tijd had om zich te ontwikkelen, waardoor ze nog

grotendeels conceptueel blijft (2009, p.92). Bovendien wordt er ook een discussie gevoerd over

de theoretische achtergrond van de ‘dynamic capabilities’. Hier zal er echter niet verder worden

uitgeweken over die discussie. In wat volgt wordt eerst kort uit de doeken gedaan hoe Teece

‘dynamic capabilities’ definieert. Vervolgens kijken we hoe de theorie kan toegepast worden

op de dienstensector. Tot slot gaan we op het niveau van de organisatie kijken welke

‘capabilities’ nuttig kunnen zijn in een wendbare omgeving, om die dan later toe te passen op

de voorzieningen in de sector van personen met een handicap.

Teece & Leih (2016) definiëren ‘dynamic capabilities’ als volgt:

17

“Dynamic capabilities enable the firm to integrate, build, and reconfigure internal and

external resources to address and shape rapidly changing business environments.

Whereas ordinary capabilities are about doing things right, dynamic capabilities are

about doing the right things” (Teece & Leih, 2016, p.7).

‘Dynamic capabilities’ zorgen er dus voor dat de organisatie relevant blijft, dat ze niet alleen

overleeft maar zich ook kan uitbreiden in een dynamische omgeving waar de concurrentie groot

is. Die ‘dynamic capabilities’ kunnen volgens Teece (2009) opgedeeld worden in drie

categorieën, die alle drie noodzakelijk zijn:

“For analytical purposes, dynamic capabilities can be disaggregated into the capacity

(1) to sense and shape opportunities and threats, (2) to seize opportunities, and (3) to

maintain competitiveness through enhancing, combining, protecting, and when

necessary, reconfiguring the business enterprise’s intangible and tangible assets”

(Teece, 2009, p.4).

Wanneer een organisatie sterke ‘dynamic capabilities’ bezit en die ook erkent, kan ze dus beter

reageren op onbekende gebeurtenissen in de toekomst. Door het vroeg herkennen (‘to sense’)

van ontwikkelingen in de omgeving, heeft ze meer tijd om te reageren op de veranderingen.

Bovendien zullen organisaties met “strong seizing and transformation capabilities” vlotter en

sterker zijn in hun reactie op onverwachte gebeurtenissen (Teece & Leih, 2016, p.9).

Helfat en Peteraf (2009) stellen in hun artikel de keten voor die, beginnend van de vorige positie

van de organisatie, leidt tot aan een nieuwe positie door gebruik te maken van de ‘dynamic

capabilities’. Die nieuwe positie kan uiteindelijk een competitief voordeel teweegbrengen voor

de organisatie (2009, p.97).

18

Figuur 2. (Bron: Helfat & Peteraf, 2009, p.96)

In de literatuur werd de ‘dynamic capabilities’ theorie vooral toegepast op ‘for profit’

organisaties. Zoals Janssen, Castaldi en Alexiev (2015) echter opmerken, worden diensten

alsmaar belangrijker in onze samenleving. Aangezien er nog maar weinig inzicht is verkregen

in diensteninnovatie, geven ze in hun artikel een overzicht van bepaalde auteurs die de theorie

van ‘dynamic capabilities’ eerder al toepasten op (een bepaald aspect van) de dienstensector

(Janssen et al., 2015, p.797). Daarbij maken ze een onderscheid tussen auteurs die de ‘dynamic

capabilities’ uit “manufacturing sectors” hebben overgenomen en aangepast aan de

dienstensector, auteurs die zich specifiek richten op de dienstensector alleen en tenslotte auteurs

die de inzichten van de twee voorgaande hebben samengenomen. In deze masterproef zullen

we ons alleen richten op de tweede groep van auteurs, die het heeft over ‘dynamic capabilities’

in de dienstensector. Zij gebruiken de theorie van de ‘dynamic capabilities’ om te kijken naar

diensteninnovatie en benadrukken de fundamenteel andere aard van diensteninnovatie ten

opzichte van productinnovatie (Janssen et al., 2015, p.799). Janssen, Castaldi en Alexiev

vermelden drie auteurs die kijken naar de dienstensector in hun artikels. Hier zullen we er twee

van bespreken die nuttig zijn voor het vervolg van de masterproef, namelijk een artikel van

Agarwal en Selen (2009) en een artikel van Salunke, Weerawardena en McColl-Kennedy

(2011).

Agarwal & Selen (2009) vertrekken in hun artikel vanuit de theorie van de ‘dynamic

capabilities’ om het belang van samenwerking aan te halen met betrekking tot

diensteninnovatie:

“Networking translates into innovative outcomes and (…) interorganizational

networking is prime for the development of innovative capability (…). Furthermore,

19

with ever-changing customer demands, organizations not only have to be innovative

but agile and responsive to business needs as well” (Agarwal & Selen, 2009, p.432).

Zij benadrukken dat organisaties in samenwerkingsverbanden veel meer kunnen bereiken dan

individuele organisaties. De verschillende ‘capabilities’ die ze onderscheiden en die volgens

hen het resultaat van de diensteninnovatie beïnvloeden, zijn: ‘customer engagement’,

‘collaborative agility’, ‘entrepreneurial alertness’, ‘collaborative organizational learning’ en

‘collaborative innovative capacity’ (Agarwal & Selen, 2009, p.431).

‘Entrepreneurial alertness’ is een ‘dynamic capability’ die we zouden kunnen classificeren

onder wat Teece ‘sensing’ noemt. Het is belangrijk dat organisaties opportuniteiten opmerken,

pas dan kan er ingespeeld worden op de opportuniteiten. Maar zoals Agarwal & Selen

bemerken, zullen de opportuniteiten niet ontdekt worden “if the alertness system is switched

off” (2009, p.435). Wanneer een frontmedewerker bijvoorbeeld opmerkt dat een bepaald klant

een specifieke nood heeft, kan hij spontaan “customized solutions” aanbieden aan die klant

(Agarwal & Selen, 2009, p.435).

Onder ‘collaborative agility’ verstaan ze in het artikel twee verschillende vormen van

wendbaarheid, namelijk wendbaarheid van partners en wendbaarheid van de organisatie. Met

wendbaarheid van partners wordt bedoeld dat de samenwerkende organisaties vlot hun netwerk

kunnen uitbreiden of aanpassen indien ze nood hebben aan bepaalde kennis of competenties die

momenteel niet in het huidige netwerk aanwezig zijn. Wendbaarheid van de organisatie aan de

andere kant wil zeggen dat organisaties in staat zijn om bestaande processen snel aan te passen

of snel nieuwe processen kunnen invoeren:

“We define OA [organizational agility] as the managerial capability to rapidly adapt

and change network structures and organizational cultures, integrate modular

processes to rapidly change and redesign existing processes, and create new processes

for exploiting a dynamic marketplace” (Agarwal & Selen, 2009, p.436).

De derde ‘capability’ die Agarwal en Selen (2009) onderscheiden is ‘customer engagement’.

Ze menen dat het belangrijk is om klanten aan te sporen om te participeren tijdens een

ontmoeting met een bepaalde dienst. Op die manier kan de organisatie de noden en

20

verwachtingen van de klant beoordelen en er snel op reageren. Later zal er dieper ingegaan

worden op het concept klantenparticipatie (Agarwel & Selen, 2009, p.436-437).

‘Collaborative innovative capacity’ houdt in dat organisaties kunnen leren van

partnerorganisaties binnen hun netwerk, wat innovatieve ideeën stimuleert. Bovendien zorgt

een netwerk ervoor dat er voldoende capaciteit is om innovaties te introduceren (Agarwal &

Selen, 2009, p.438).

Tot slot behandelen ze de ‘capability’ die ze ‘collaborative organizational learning’ noemen.

Het is belangrijk dat organisaties blijven leren, en dat ook doen van hun partners binnen het

netwerk. Via het netwerk kunnen organisaties namelijk bepaalde “skills” aanleren die ze zelf

niet bezitten. In het artikel wordt er dus vooral de nadruk gelegd op het belang van netwerken

en van leren als competentie om diensteninnovatie op een goede manier te kunnen aanpakken

(Agarwal & Selen, 2009, 438).

In het andere artikel, namelijk dat van Salunke, Weerawardena en McColl-Kennedy (2011), ligt

de nadruk op leren. Zij doen onderzoek bij project-georiënteerde organisaties en kwamen tot de

conclusie dat ‘service entrepreneurship’ daar heel belangrijk is. Naast karakteristieken van

ondernemerschap als proactiviteit, innovatie en risico nemen, speelt adaptiviteit een belangrijke

rol bij dienstenorganisaties. Die organisaties gaan zich namelijk aanpassen aan de noden van

de klant: “The additional dimension of adaptiveness highlights the need to capture the customer

co-creation aspect, which differentiates service innovation from goods innovation” (Salunke et

al., 2011, p.1255). Om van dienstenondernemersschap naar diensteninnovatie te gaan,

onderscheiden ze in het artikel vier dynamische capaciteiten: ‘episodic learning’, ‘relational

learning’, ‘client-focused learning’ en ‘combinative capability’ (Salunke et al., 2011, p.1255).

Onder ‘episodic learning’ verstaan de auteurs de mogelijkheid van de organisatie om te leren

van projecten en ervaringen uit het verleden. Bovendien moet die kennis leiden tot het

bewerkstelligen van meer waarde voor de klanten en moet de kennis kunnen aangepast worden

in een veranderende omgeving. Op die manier zijn alle drie de processen van Teece, namelijk

‘sensing’, ‘seizing’ en ‘reconfiguring’ aanwezig in die ‘capability’ (Salunke et al., 2011,

p.1256).

21

Met ‘relational learning’ bedoelen de auteurs hier dat alle organisaties leren van hun netwerken

en externe relaties. Ook deze kennis moet de organisatie kunnen toepassen op nieuwe situaties

en uitbreiden om nog meer waarde voor de klanten te creëren (Salunke et al., 2011, p.1256).

De derde ‘capability’ die hier aan bod komt, is ‘client-focused learning’. Leren van klanten wil

zeggen dat de organisatie aan de hand van directe en indirecte interactie met de klanten meer

leert over hun noden en wensen (Salunke et al., 2011, 1256-1257). Tot slot bespreken ze een

vierde ‘capability’, namelijk ‘combinative capability’:

“Thus, combinative capability is conceptualized as a dynamic capability and defined as

the project-oriented firm’s capacity to purposefully create new knowledge from

combination of tangible and intangible resources, extend such knowledge to value

creating activities and modify such knowledge to address the changing market

conditions” (Salunke et al., 2011, p.1257).

Uit voorgaande artikels kunnen we dus afleiden dat verschillende auteurs een onderscheid

maken tussen verschillende soorten van ‘dynamic capabilities’ in de dienstensector. Wel

kunnen we concluderen dat in beide artikels in meer of mindere mate wel het belang van de

lerende organisatie en het belang van netwerken in dienstenorganisaties aan bod kwam. Ook

klantenparticipatie en het belang van leren uit die participatie kwam in beide artikels aan bod.

Een volgend artikel dat hier besproken zal worden, brengt ons naar de zorgsector. Het artikel

‘Investeer in strategische wendbaarheid’ (2014) van Sjors van Leeuwen benadrukt dat

veranderingen zich voortdurend voordoen en dat ook zorgorganisaties daar een passend

antwoord op moeten vinden. Daartoe onderscheidt hij vier noodzakelijke bouwstenen.

Een eerste bouwsteen voor strategische wendbaarheid is externe gerichtheid. Die bouwsteen

kunnen we vergelijken met het vermogen ‘sensing’ van Teece. Van Leeuwen beschrijft dit

eerste vermogen als “het opbouwen van ‘strategische alertheid’ om tijdig trends,

ontwikkelingen, kansen en bedreigingen te zien en het belang daarvan voor de organisatie in te

schatten” (Van Leeuwen, 2014, p.237). Daaronder verstaat hij niet alleen aan marktonderzoek

doen of trendwatching, maar wijst hij ook op het belang van samenwerkingsverbanden (Van

Leeuwen, 2014, p.237).

22

Het tweede vermogen dat aan bod komt, is verbindend leiderschap. De top van de organisatie

moet zorgen dat “alle neuzen dezelfde kant op staan” en dat een brede groep externe partijen

betrokken wordt bij het vormen van een strategie, samen met managers (Van Leeuwen, 2014,

p.237-238).

De derde bouwsteen die Van Leeuwen noemt, is een “flexibele werkorganisatie:

zelforganiserende eenheden” (2014, p.238). Het is belangrijk dat ondernemerschap aanwezig is

in de volledige organisatie, zodat de medewerkers op de werkvloer snel kunnen handelen in

verschillende situaties. De hiërarchische organisatie verliest hierbij haar pluimen. Daarnaast

vraagt een flexibele werkorganisatie:

“ook om nauwe samenwerking, het vrijelijk delen van informatie, een cultuur van

(gecalculeerde) risico’s durven nemen en fouten mogen maken en het creëren van een

lerende organisatie. Flexibel betekent ook dat medewerkers en teams mobiel zijn en snel

toegewezen kunnen worden aan andere business units, afdelingen en taken als de

strategische prioriteiten van de organisatie wijzigen” (Van Leeuwen, 2014, p.238).

De vierde en laatste bouwsteen die genoemd wordt, is “flexibele processen & ICT: modelleren

en genereren” (Van Leeuwen, 2014, p.238). Het flexibiliseren van ICT-processen is een

element dat niet vergeten mag worden. Het kan helpen om “de bedrijfsvoering opnieuw in te

richten (sociale innovatie), nieuwe businessmodellen te ontwikkelen of waardeketens te

optimaliseren” (Van Leeuwen, 2014, p.238).

Wanneer we dan specifiek naar innovatie in de welzijnssector gaan kijken, stuiten we in het

rapport Zorginnovatie: gebruikersgericht vernieuwen en veranderen van het project

Zorginnovatie in Welzijn (2009) op de volgende definitie van zorginnovatie:

“Zorginnovatie is: Een initiatief om anders en vernieuwd zorg te verlenen (‘de klik’) als

antwoord op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving

gestuurd door:

de participatie van de gebruiker

de creatie, de transfer en de valorisatie van nieuwe kennis

netwerken in en over de grenzen van de welzijnszorg

waardoor:

23

een transformatieproces op gang gebracht wordt (‘sociale innovatie’)

en volgende generieke en gebruikergerichte zorgdoelen gerealiseerd worden:

levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie”

(Vranken & Hermans, 2009, p.91).

Hoewel de auteurs het hier niet over ‘dynamic capabilities’ hebben, kunnen we ze wel zo

opvatten. Om innovatie te bereiken, schuiven ze hier naar voren dat toekomstgerichtheid

noodzakelijk is gezien de snel veranderende omgeving en hun gevolgen. Met

toekomstgerichtheid doelen ze op flexibiliteit en pro-activiteit, wat we kunnen linken aan de

term ‘service entrepreneurship’ uit het artikel van Salunke, Weerawardena en McColl-Kennedy

(2011). Om die toekomstgerichtheid mogelijk te maken, halen ze zes voorwaarden aan die we

hier kunnen beschouwen als ‘dynamic capabilities’ voor organisaties in de welzijnssector die

willen innoveren:

“1. kenniscreatie, kennisdeling, kennistransfers en valorisatie

2. netwerking

3. leiderschap

4. recht op experiment

5. technologie

6. participatie van de gebruiker” (Vranken & Hermans, 2009, p.85).

In wat volgt, zullen de verschillende voorwaarden uitgebreider besproken worden. Er zal kort

geduid worden wat de auteurs Vranken en Hermans bedoelen onder de voorwaarden. Daarnaast

zullen er per voorwaarde linken gelegd worden naar de ‘dynamic capabilities’ uit de vorige

artikels die hier besproken zijn. Op die manier komen we tot de vijf dynamische vermogens die

als leidraad zullen gebruikt worden in de verdere masterproef. Voorwaarde 1, omtrent kennis,

en voorwaarde 4, recht op experiment, zullen hier samen aan bod komen als een vermogen.

Voorwaarde 3, leiderschap, wordt hieronder uitgebreid met ondernemerschap aan de hand van

het artikel van Sjors van Leeuwen (2014) dat hierboven al werd besproken. Bij elk vermogen

wordt verder nog extra literatuur betrokken, voornamelijk uit het boek Strategisch management

voor de gezondheids- en welzijnssector (2015) van Gemmel & De Rycke en het boek Samen

ondernemer in welzijn (2013) van Cuyt en Geerts dat verscheen naar aanleiding van het charter

rond welzijnsgericht ondernemen van het Vlaams Welzijnsverbond en bestaat uit verschillende

bijdragen.

24

3.1 Kennis en recht op experiment

De auteurs Vranken en Hermans duiden op het belang van twee soorten kennis. Ten eerste

vernoemen ze stille kennis: organisaties moeten openstaan om te leren uit de ervaringen van

enerzijds de gebruikers en anderzijds de medewerkers om in te spelen op opportuniteiten

(Vranken & Hermans, 2009, p.85-87). Deze vorm van kennis sluit aan bij wat Agarwal en Selen

(2009) benoemen als ‘entrepreneurial alertness’ en wat Salunke, Weerawardena en McColl-

Kennedy (2011) zien onder ‘episodic learning’ en ‘client-focused learning’. De tweede vorm

van kennis die de auteurs Vranken en Hermans aanhalen is de geformaliseerde,

wetenschappelijke kennis. De uitwisseling van beide vormen van kennis in een innovatieve

omgeving is belangrijk, maar ook de valorisatie van die kennis: “Door te experimenteren, door

risico’s te nemen én ook door fouten te maken kan er veel geleerd worden”. Daartoe is een grote

openheid nodig naar verschillende sectoren, levensdomeinen en beroepsgroepen (Vranken &

Hermans, 2009, p.85-87). Deze elementen komen ook aan bod in het artikel van Van Leeuwen

(2014). Onder de eigenschappen van een flexibele werkorganisatie vermeldt hij onder andere

het creëren van een lerende organisatie, risico’s durven nemen, fouten mogen maken en het

delen van informatie (Van Leeuwen, 2014, p.238).

In het boek rond strategisch management van Gemmel en De Rycke bevestigen de auteurs dat

leren uit eerdere ervaringen en de historiek van de organisatie belangrijk is voor zorgen

welzijnsorganisaties. Die kennis moet gebruikt worden om veranderingen in de strategie en

organisatiecultuur in te voeren (De Rycke & Gemmel, 2015, p.274). Bovendien is het belangrijk

dat leiders een omgeving stimuleren waarin leren mogelijk gemaakt wordt. Dat komt verder

nog aan bod bij het stuk rond leiderschap en ondernemerschap. Leren als cultuur is namelijk

een element van ondernemerschap, zoals ook naar voren komt in het charter ‘Samen

ondernemer in welzijn’ van het Vlaams Welzijnsverbond: “We ontwikkelen een leercultuur die

verder reikt dan het werkveld” (Cuyt & Geerts, 2013, p.13). In het charter wordt dus ook nadruk

gelegd op intersectoraal leren aangezien dat nieuwe perspectieven kan openen (Cuyt & Geerts,

2013, p.17).

25

3.2 Netwerking

Vranken en Hermans (2009) wijzen op twee voordelen van netwerken en

samenwerkingsverbanden. Ten eerste bevorderen ze de verspreiding van kennis (Vranken &

Hermans, 2009, p.86). Dat bleek eerder al uit de vermogens ‘collaborative innovative capacity’

en ‘collaborative organizational learning’ van Agarwal en Selen (2009) en ‘relational learning’

van Salunke, Weerawardena en McColl-Kennedy (2011). Die houden in dat organisaties

kunnen leren van partnerorganisaties binnen hun netwerk. Ten tweede vergroot samenwerken

de mogelijkheid om zorg op maat aan te bieden. Samenwerkingsverbanden kunnen bovendien

ook zorgen voor ontschotting tussen verschillende sectoren, wat op zijn beurt kennisdeling

bevordert. (Vranken & Hermans, 2009, p.86). Met betrekking tot netwerking wordt hier ook

nog verwezen naar het vermogen ‘wendbaarheid van partners’ dat Agarwel en Selen aanhalen

in hun artikel (2009) en dat hierboven al besproken werd. Het is immers ook belangrijk voor

organisaties dat ze hun netwerk kunnen uitbreiden of aanpassen indien ze op zoek zijn naar

bepaalde competenties of kennis die niet in het huidige netwerk aanwezig is.

Volgens Verbanck (2013) is netwerken een vorm van samenwerken dat een sterke opgang kent

in de zorgen welzijnssector en meerdere voordelen biedt:

“Een netwerk heeft in vergelijking met traditionelere organisatievormen een breder

marktbereik, een betere afstemming op de reële behoeften van de doelgroep en creëert

een meerwaarde in de vorm van schaalvoordeel, synergie en het delen van expertise”

(Verbanck, 2013, p.185).

De Rycke stelt dat er inderdaad meer moet ingezet worden op samenwerken in de

gehandicaptensector. Functionele samenwerking over sectoren heen en zelfs binnen de eigen

sector ontbreekt nog teveel volgens hem, zeker gezien binnen de snel veranderende omgeving

van de sector (De Rycke, 2015, p.191). Bovendien is het net binnen de zorgen welzijnssector

aangeraden om samen te werken gezien de vragen van de cliënten daar vaak complex en

meervoudig zijn:

“Zorg en welzijn vereisen meer dan alleen maar lokaal teamwerk wat impliceert dat diverse

vormen van zorg en welzijn naadloos op elkaar moeten aansluiten om een continuüm te

26

vormen en dat ook meer zorg op maat kan verstrekt worden. Via netwerken kan zowel meer

effectiviteit (bv. door het delen van expertise) als efficiëntie (bv. een grotere doelmatigheid

van het aanbod) van zorg en welzijn gerealiseerd worden” (De Rycke & Gemmel, 2015,

p.252).

Samenwerken en netwerken lijkt dan ook te worden aangeraden door de auteurs. Toch wijst hij

er op dat netwerken naast kansen ook bedreigingen met zich kunnen meebrengen:

“Netwerken creëren zowel kansen (concurreren vervangen door samenwerken,

complementariteit van zorg, continuüm van zorg, efficiëntere werking, …) als bedreigingen

(verlies van identiteit, gevoel van opslorping, verlies van dynamiek, …)” (De Rycke &

Gemmel, 2015, p.253).

Er moet dus goed nagedacht worden over de manier van samenwerken en de inhoudelijke

invulling.

27

3.3 Leiderschap en ondernemerschap

Vranken en Hermans (2009) gebruiken de term ‘innovatief leiderschap’: “Innovatieve

managers stimuleren creativiteit, autonomie en flexibiliteit om snel en toekomstgericht op

kansen en trends te kunnen reageren” (Vranken & Hermans, 2009, p.86). Volgens hen is het

belangrijk dat managers hun medewerkers stimuleren om te leren uit hun ervaringen. Daarvoor

moeten managers een vlakke organisatiestructuur hanteren en de nodige aandacht hebben voor

een transparante en regelmatige communicatie met hun medewerkers (Vranken & Hermans,

2009, p.86-87). De bovengenoemde elementen sluiten aan bij wat Van Leeuwen (2014)

bespreekt onder het vermogen ‘flexibele werkorganisatie: zelforganiserende eenheden’. Een

flexibele organisatie vereist volgens Van Leeuwen onder andere ondernemerschap in de

volledige organisatie, een vlakke structuur en mobiele medewerkers en teams. Daarnaast heeft

hij het ook over het creëren van een lerende organisatie, risico’s nemen en fouten mogen maken

en het delen van informatie. Vranken en Hermans (2009) stellen daarnaast dat innovatieve

leiders op zoek moeten gaan naar alternatieve financieringsvormen. Tot slot investeren ze ook

in het overbrengen van de centrale zorgvisie naar alle medewerkers (Vranken & Hermans,

2009, p.86-87). Dat laatste sluit aan bij het tweede vermogen dat Van Leeuwen (2014) aanhaalt,

namelijk ‘verbindend leiderschap’. Het is belangrijk dat iedereen op dezelfde golflengte zit

binnen de organisatie (Van Leeuwen, 2014, p.237-238).

In het artikel ‘Ondernemen in welzijn’ (2013) geeft De Rycke enkele voorbeelden van hoe

welzijnsorganisaties sociaal ondernemerschap kunnen concretiseren in hun voorzieningen. Hij

stelt dat visievorming niet voldoende is. Als voorbeeld noemt hij, naast alternatieve

financieringsbronnen, het uitbesteden van bepaalde logistieke activiteiten aan de profitsector.

Dat kan rond voeding zijn of wassen maar kan bijvoorbeeld ook voor de boekhouding of

technisch onderhoud. Een ander element waar ondernemende voorzieningen op moeten inzetten

is wetenschap en technologie. Het laatste voorbeeld dat De Rycke aanhaalt is het inzetten van

externe bestuurders in de raden van bestuur die het ondernemerschap binnen de organisatie

kunnen stimuleren (De Rycke, 2013, p.49-50). Dalle haalt dezelfde elementen aan als De Rycke

maar voegt daar nog een aantal elementen aan toe. Hoewel De Rycke stelt dat visievorming

niet voldoende is, is het wel het vertrekpunt benadrukt Dalle: “De missie en visie vormen het

hart van besluitvorming” (Dalle, 2013, p.66). Aangezien die visie en missie vaak door de

medewerkers in de praktijk worden waargemaakt, moet er ook sterk ingezet worden op hun

28

competenties, enthousiasme en ingesteldheid. Welzijnsorganisaties zouden dan ook gebaat zijn

bij een beter humanresourcebeleid. Verder vernoemt Dalle nog de noodzaak om te bouwen aan

een goede zorgstrategie en het eventueel uitkijken naar nieuwe organisatievormen om

schaalgrootte te creëren (Dalle, 2013, p.66-71).

Zoals De Rycke (2015) in het boek Strategisch management voor de gezondheids- en

welzijnssector aanhaalt zullen bovenstaande elementen rond leiderschap en ondernemerschap

door de invoering van persoonsvolgende financiering extra aan belang winnen: “Met deze

eerste stap naar het PVF wordt de vrije markt op een officiële wijze in de gehandicaptensector

ingevoerd. De gevolgen voor de voorzieningen zijn enorm” (De Rycke, 2015, p.189). Door de

vermarkting zal de manier van leiderschap minder sturend worden en het vraaggestuurd denken

zal het ondernemerschap binnen de voorzieningen stimuleren om flexibel om te gaan met de

veranderingen. Nieuwe initiatieven qua aanbod worden bijvoorbeeld mogelijk gemaakt.

Daarnaast zullen de sociale ondernemers ook alternatieve financieringsbronnen moeten zoeken

(De Rycke, 2015, p.230). Bovendien heeft De Rycke het ook over het begrip ‘lerende

organisatie’ en verantwoord risico’s nemen als kenmerken van ondernemerschap (De Rycke,

2015, p.204).

Hierboven werd al aangehaald dat onder andere netwerken belangrijk worden om te kunnen

voldoen aan complexe ondersteuningsvragen van de cliënten. Zo’n netwerkparadigma heeft

ook gevolgen voor de organisatiestructuur volgens Gemmel en De Rycke (2015):

“In het netwerkparadigma wordt als het ware de grote organisatie opgesplitst in kleinere

autonoom werkende eenheden die echter wel in een groter verband functioneren. Deze

autonoom werkende eenheden of zelfsturende teams richten zich doorgaans op

doelgroepen van patiënten met een bepaalde (meestal complexe) pathologie, waarvoor

verschillende functionele competenties moeten ingezet worden. De kenmerken van een

organisatie werkend in een netwerkparadigma zijn dan ook teamgerichtheid,

decentralisatie van bevoegdheden (platte structuur), organisch (en dus niet

bureaucratisch) en competentiegedreven” (De Rycke & Gemmel, 2015, p.248).

Bovenstaande omschrijving sluit ook aan bij wat Van Leeuwen het vermogen van een flexibele

werkorganisatie noemde.

29

Een ander aandachtspunt rond ondernemerschap binnen de sector van personen met een

handicap is het sociale element. Zoals al eerder in de masterproef werd aangehaald, stimuleert

minister Vandeurzen en ook de visie Perspectief 2020 sociaal ondernemerschap. Dat betekent

zoals De Rycke (2015) aanhaalt, echter meer dan alleen maar ondernemerschap binnen een

sociale sector. Het sociale element zit ook in het zo goed mogelijk realiseren van doelen die

cliëntgericht zijn zoals inclusie, levenskwaliteit, zelfredzaamheid,…(De Rycke, 2015, p.206).

De Rycke geeft een voorbeeld dat heel actueel is in het nieuwe financieringssysteem:

“Een sociaal ondernemer moet bijvoorbeeld bijzondere aandacht schenken aan het

voorkomen van een gezondheids- of welzijnszorg met verschillende snelheden waar een

aantal meer vermogende cliënten het zich financieel kunnen veroorloven om een beroep te

doen op kwalitatief hoogstaande zorgverlening en waar andere cliënten geen toegang

hebben tot de noodzakelijke zorg of terugvallen op een minder kwalitatieve zorg” (De

Rycke, 2015, p.206).

Sociaal ondernemerschap binnen de sector is dus niet hetzelfde als ondernemerschap in een

sociale sector.

Een laatste belangrijke element, waar onder andere Paul Ongenaert nadruk op legt in zijn

bijdrage aan het boek Samen ondernemer in welzijn zijn de medewerkers:

“Willen we dat medewerkers op een betrokken, bezielde en kwalitatief hoogstaande

manier zorg dragen voor degenen die aan hen zijn toevertrouwd, dan is het nodig dat er

ook voor hen wordt gezorgd. Dit is een uitgangspunt” (Ongenaert, 2013, p.96-97).

Ongenaert meent dat de organisatie rekening moet houden met de ambitie van de medewerker

en zijn talenten. Er moet dus ruimer gekeken worden dan alleen naar de functieomschrijving

van de medewerker. Hij pleit er dan ook voor om te evolueren naar flexibele rollen voor

medewerkers in plaats van strikte functiebeschrijvingen. Op die manier krijgen de medewerkers

meer ruimte om hun talenten te ontwikkelen (Ongenaert, 2013, p.103).

Geerts (2013) pleit er ook voor om te investeren in zorg voor de medewerkers. Daarbij is het

belangrijk dat de medewerkers dezelfde doelstellingen nastreven als de

organisatiedoelstellingen. Ook volgende elementen zijn noodzakelijk:

30

“Het is belangrijk werk te maken van een goede aanwervingspolitiek, mensen te

vormen, kansen te geven zich te ontwikkelen, enzovoort (…) Verder onderstrepen we

ook het belang van inspraak van personeel bij het beleid en de strategie van de

organisatie en bij het ontwikkelen van de zorgprocessen, bij de procesbewaking en de

evaluatie ervan. Die inspraak kan men organiseren via medewerkersgroepen” (Geerts,

2013, p.115).

Paul Verhaeghe bevestigt in een interview met Mia Verstraete dat overleg met mensen die aan

de basis werken belangrijk is. De medewerkers op de werkvloer hebben vaak goede inzichten

in de werking en kunnen advies geven over implementatieprocessen. Luisteren naar

medewerkers is dus bevorderend voor een goede werking van de organisatie (Verstraete, 2013,

p.163).

31

3.4 Technologie

Er zijn twee vormen van technologie die belangrijk zijn in deze context. De eerste vorm zijn de

technologische ontwikkelingen met betrekking tot het delen van kennis en netwerking. De

tweede vorm is de technologie die gebruikt kan worden voor de ondersteuning van

zorggebruikers (Vranken & Hermans, 2009, p.87). Ook Van Leeuwen (2014) duidt op het

belang van technologie en ICT, zoals eerder gezien. Hij benadrukt het belang van flexibele ICT-

processen.

De Rycke (2015) benadrukt ook het belang van technologie in de sector voor personen met een

beperking:

“Ook in de niet-ziekenhuissectoren (ouderenzorg, sector voor personen met een beperking,

…) mag informatisering van zorgprocessen niet ontbreken. Een tussen zorgactoren

uitwisselbaar cliëntendossier rekening houdend met de privacy en het beroepsgeheim is een

conditio sine qua non voor een goede efficiënte en doeltreffende zorg” (De Rycke, 2015, p.

185).

In zijn bijdrage in het boek Samen ondernemer in welzijn (2013) heeft De Rycke het ook al

over technologie. Daar stelt hij dat Vlaanderen op een veel intensievere manier gebruik moet

maken van de competenties die aanwezig zijn om technologie binnen de welzijnssector te

bevorderen (De Rycke, 2013, p.50).

Morris (2013) ziet gegevensdeling in de zorg als een belangrijke uitdaging voor de toekomst.

Net als De Rycke meent hij dat de zorg effectiever en efficiënter kan worden als ICT wordt

ingezet om zorggegevens te delen, ook tussen de verschillende sectoren (Morris, 2013, p.89).

Inzetten op technologie wordt dus in de toekomst alleen maar belangrijker, ook voor

welzijnsorganisaties.

32

3.5 Participatie van de gebruiker

Participatie van de gebruiker komt overeen met wat Agarwal en Selen (2009) ‘customer

engagement’ noemen. Aan de hand van Vranken en Hermans wordt het concept verder

toegelicht. De auteurs Vranken & Hermans tonen aan dat er drie niveaus van

cliëntenparticipatie zijn: “het microniveau van de zorgrelatie, het mesoniveau van de

voorziening en het macroniveau van het beleid” (Vranken & Hermans, 2009, p.88). Bovendien

halen ze, op basis van het rapport van de KBS uit 2007, Patiëntenparticipatie in het

gezondheidsbeleid. Verslag van de multistakeholderdag van 12 oktober 2007, meerdere

redenen aan voor participatie. Ten eerste is participatie in lijn met de overheersende

maatschappelijke tendensen in de samenleving: “Alle belanghebbenden hebben recht op een

volwaardige inbreng van hun mening, hun verwachting” (Vranken & Hermans, 2009, p.88).

Ten tweede verhoogt participatie de kwaliteit van zorg, aangezien zorg ontstaat als een cocreatie

tussen de patiënt en zijn zorgverlener. Ten derde worden er door de participatie van de gebruiker

afspraken gemaakt die de zelfredzaamheid van de patiënt verhogen. De vierde reden die pleit

voor gebruikersparticipatie is dat middelen op die manier efficiënter worden ingezet (Vranken

& Hermans, 2009, p.88). Verder halen Vranken en Hermans vier methoden aan voor

participatie: “informeren, consulteren, adviseren en samen beslissen” (Vranken & Hermans,

2009, p.89). Informeren wordt gezien als een basisvoorwaarde. Consultatie houdt in dat de

gebruikers bevraagd worden, maar er wordt geen garantie gegeven dat hun mening uiteindelijk

zal meetellen. De derde methode is advisering, waarbij de gebruikers daadwerkelijk betrokken

worden bij het beleidsvormingsproces. Bij samen beslissen gaat de participatie het verst gezien

de gebruikers dan een beslissingsbevoegdheid hebben (Vranken & Hermans, 2009, p.89). Om

participatie tot een goed einde te brengen, wijzen Vranken en Hermans ten slotte nog op twee

belangrijke punten. Gebruikersparticipatie begint op het microniveau van de zorgrelatie. Het is

dus belangrijk dat zorgverleners een “participatorische basishouding” aangeleerd krijgen. Tot

slot mag participatie op mesoniveau niet onderschat worden. Het moet vervat zitten in de

organisatiecultuur (Vranken & Hermans, 2009, p.89).

De Rycke vermeldt dat gebruikersparticipatie al deels via wettelijke regelingen verzekerd

wordt. Zo zijn er in de gehandicaptensector regelingen omtrent gebruikersraden waarbij een

33

afgevaardigde van die raden op de vergaderingen van de raad van bestuur aanwezig is als

waarnemer (De Rycke, 2015, p.199).

Hij merkt ook op dat de leidinggevenden steeds meer hun macht overdragen of delen. Dat noemt

hij ‘empowerment’. Bovendien merkt hij op dat voor een goede samenwerking een open

houding nodig is waar kennisdeling mogelijk is:

“Binnen de structuren moet ook bij alle betrokken partijen de wil aanwezig zijn om op

een eerlijke en respectvolle wijze met elkaar in dialoog te treden en informatie uit te

wisselen. Ik verwijs hierbij naar het gezegde ‘inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak

zonder uitzicht’” (De Rycke, 2015, p.212).

Dialoog is dus een belangrijke voorwaarde voor gebruikersparticipatie. Hermans (2013) stelt

daarbij, net als in het project Zorginnovatie in welzijn dat participatie op het microniveau echter

niet voldoende is. Als empowerment effectief wil zijn, moet het ook vervat zitten in het meso-

en macroniveau, dus op het niveau van de welzijnsorganisatie en het welzijnsbeleid (Hermans,

2013, p.35-36).

Als we de vijf dynamische vermogens samenvatten, komen we tot het volgende schema:

Tabel 1. Dynamische vermogens en hun kenmerken (Bron: eigen werk).

Vermogen Kenmerken

Kennis en recht op experiment - Lerende organisatie (stille en

wetenschappelijke kennis)

- Uitwisseling en valorisatie van

kennis

- Experimenteren en fouten mogen

maken

- Openheid naar

- verschillende sectoren

- verschillende levensdomeinen

- verschillende beroepsgroepen

Netwerking - Verspreiding van kennis

- Zorg op maat bieden

- Ontschotting tussen sectoren

- Wendbaarheid van partners

Leiderschap en ondernemerschap - Creativiteit, autonomie en

flexibiliteit stimuleren

- Lerende organisatie stimuleren

- Vlakke organisatiestructuur

34

- Transparante communicatie met

medewerkers

- Ondernemerschap in volledige

organisatie

- Mobiele medewerkers

- Alternatieve financieringsbronnen

- Centrale zorgvisie

Technologie - Flexibele ICT-processen

- Ondersteunende technologie

Participatie van de gebruiker - Vier methodes:

- informeren

- consulteren

- adviseren

- samen beslissen

- ‘participatorische basishouding’

aanleren

De vijf bovenstaande dynamische vermogens zullen, in wat volgt, dienen als leidraad om te

kijken hoe welzijnsorganisaties zich dynamisch organiseren naar aanleiding van de invoering

van persoonsvolgende financiering. Dynamische vermogens helpen organisaties namelijk,

overeenkomstig de theorie van Teece, om zich makkelijker aan te passen aan een veranderende

omgeving. Hier zal gekeken worden of dat ook geldt voor de veranderende omgeving door

persoonsvolgende financiering aan de hand van de vijf besproken dynamische vermogens.

35

Hoofdstuk 4: Onderzoek

4.1 Methodologie

Als meetinstrument voor het onderzoek werd gekozen om met kwalitatieve diepte-interviews

te werken. Acht respondenten van zes verschillende organisaties werden bevraagd over de

gevolgen van de invoering van persoonsvolgende financiering voor hun organisatie. De

interviews werden afgenomen op een halfgestructureerde manier. Dat houdt in dat de

onderwerpen op voorhand bepaald zijn aan de hand van een topiclijst. Bovendien liggen de

belangrijkste vragen en de volgorde van de vragen min of meer vast. Het voordeel van een

halfgestructureerd interview is dat de interviewer wel vrij is om af te wijken van de opgestelde

vraagformulering en vraagvolgorde als dat beter uitkomt (Baarda, Teunissen & De Goede,

2005, p. 235).

Voor de halfgestructureerde interviews werd eerst een topiclijst opgesteld met de onderwerpen

die aan bod moesten komen. Voor het bepalen van die onderwerpen werd vertrokken vanuit het

theoretisch kader en de literatuurstudie. Daaruit werden vijf dynamische vermogens van

organisaties binnen de welzijnssector onderscheiden, namelijk: kennisdeling en ruimte voor

experiment, netwerken, leiderschap en ondernemerschap, technologie en

gebruikersparticipatie. Die vijf onderwerpen vormen de basis voor het interview en worden

vertaald in de vragen. Belangrijk bij een kwalitatief onderzoek is dat er flexibel wordt

omgesprongen met de vragenlijst. Mortelmans (2013) benadrukt in zijn handboek voor

kwalitatieve onderzoeksmethoden dat de interviewer de vragenlijst moet kunnen aanpassen

naarmate hij meer interviews afneemt. Uit eerdere interviews kan namelijk een beter inzicht

verkregen worden in bepaalde onderwerpen (Mortelmans, 2013, p. 234).

De standaard vragenlijst die ontstond uit de topiclijst bestaat uit vijftien vragen voorafgegaan

door een inleiding die het onderzoek kort voorstelt. De inleidingsvraag luidde bij elk interview

hetzelfde: “In de literatuur worden de veranderingen als gevolg van PVF vaak beschreven

vanuit het standpunt van de klanten. Wat verandert er echter voor de organisaties?” Die eerste

vraag is heel open. Op die manier wordt meteen duidelijk waar de respondenten spontaan aan

denken wanneer het gaat over de persoonsvolgende financiering. Vervolgens volgen nog enkele

vragen waarin gepeild wordt naar hoe de organisatie zich voorbereidt op de invoering van de

36

persoonsvolgende financiering en eventuele valkuilen voor de organisatie. Daarna volgen

vragen die afgeleid zijn van de opgestelde topiclijst. De vijf besproken onderwerpen komen

daarin aan bod. Tot slot werd het interview telkens afgesloten door de vragen of de respondent

eventueel tips heeft voor andere organisaties in verband met het omgaan met de invoering van

de persoonsvolgende financiering en of organisaties die geen veranderingen invoeren bedreigd

zullen worden in de toekomst. Er werd vaak gebruik gemaakt van doorvragen tijdens de

gesprekken. Bovendien werden de vragen per interview aangepast aan de hand van informatie

op de website van de organisatie of informatie uit vorige interviews. Zo werd het belang van

profilering genoemd in het tweede interview. Daarna werd dat onderwerp ook opgenomen in

de vragenlijst van de volgende gesprekken.

Er is gekozen om interviews af te leggen met experten. Er werd geopteerd om één

koepelorganisatie te contacteren, namelijk het Vlaams Welzijnsverbond. Daarnaast werden

twee groepen aangesproken, de Taborgroep en de Broeders van Liefde. Tot slot werden ook

drie organisaties die ondersteuning bieden aan personen met een handicap betrokken bij het

onderzoek. Daarbij is gekozen voor de heel grote organisatie Openluchtopvoeding vzw

(ondersteuning aan een 300-tal volwassenen met een handicap), de kleine organisatie Home

Thaleia (woonvorm van 16 volwassenen) en de organisatie Den Achtkanter met 183 cliënten in

2015. De respondenten werden gecontacteerd via e-mail, waarin de opzet van het onderzoek

werd uitgelegd. Alle gecontacteerde organisaties waren bereid om hun medewerking te

verlenen. Een respondent, namelijk Koen Oosterlinck, stelde zelf voor om Katrien Debreuck

en Ann Foncke te betrekken bij het onderzoek aangezien zij binnen de organisatie ook bezig

zijn met de ontwikkelingen rond persoonsvolgende financiering. De verschillende

respondenten zijn1:

- Jean-Pierre Van Baelen (algemeen directeur bij Openluchtopvoeding vzw)

- Paul Ongenaert (directeur bij Taborgroep)

- Koen Oosterlinck (gedelegeerd bestuurder bij vzw Provincialaat der Broeders van

Liefde)

- Katrien Debreuck (stafmedewerkster ortho(ped)agogische zorg bij Broeders van

Liefde)

- Ann Foncke (stafmedewerkster financieel-economische dienst bij Broeders van Liefde)

1 Zie bijlage 2 voor een tabel van de respondenten.

37

- Petra Vercruysse (algemeen directeur bij Den Achtkanter vzw)

- Diane Serneels (sectorcoördinator ondersteuning van personen met een handicap bij

Vlaams Welzijnsverbond)

- Jo Degroote (coördinator administratie en maatschappelijk werk bij vzw Home Thaleia)

Mortelmans (2013) stelt dat elite-interviews ook inhoudelijk zeer goed voorbereid moeten

worden (Mortelmans, 2013, p. 287). Voor het afnemen van de interviews werd de website van

de organisaties dan ook grondig doorgenomen. De interviews werden face-to-face afgenomen

bij de respondenten op hun kantoor. De meeste gesprekken waren individueel. Alleen het

interview met Koen Oosterlick, Katrien Debreuck en Ann Foncke was een groepsgesprek. Zij

waren ook de enige respondenten die op eigen aanvraag op voorhand de vragenlijst toegestuurd

kregen.

Er is gewerkt met een beperkt aantal respondenten. De resultaten van de steekproef zijn dan

ook niet representatief voor de volledige onderzoekspopulatie. Andere voorzieningen kunnen

een andere kijk hebben. De bedoeling was echter om kwaliteitsvolle informatie te bekomen en

eventueel richtlijnen te kunnen bieden aan andere organisaties. Om die reden is er ook voor

gekozen om respondenten te selecteren die vertrouwd zijn met het onderwerp. De betrokken

organisaties zijn elk op hun eigen manier al aan het nadenken of veranderingen aan het invoeren

naar aanleiding van de persoonsvolgende financiering.2 Op die manier kunnen de dynamische

vermogens uit het theoretisch kader toegepast worden op de organisaties. De verkregen

resultaten kunnen om die reden niet veralgemeend worden.

Tijdens het gesprek werd telkens eerst de toestemming gevraagd om het gesprek te mogen

opnemen met een audiorecorder. Nadien werden alle interviews volledig uitgeschreven aan de

hand van de audio-opnames. Op die manier kon de informatie uit de gesprekken geanalyseerd

en verwerkt worden. Om de uitgeschreven gesprekken te verwerken, werden ze gecodeerd per

aangehaald thema (de vijf dynamische vermogens). Daarnaast werd er nog een extra categorie

voorzien bij de codering om elementen op te nemen die niet binnen de thema’s pasten. De

resultaten van de interviews werden nadien aan de hand van die categorieën opgenomen in de

masterproef.

2 Zie (…) voor meer uitleg over de respondenten en de betrokken organisaties.

38

Tijdens de gesprekken was er af en toe terughoudendheid te merken bij de respondenten. Zo

werd meermaals aangegeven dat bepaalde uitspraken off the record waren. Alle respondenten

wilden ook de kans krijgen om de citaten die hier gebruikt worden, te kunnen nalezen en

eventueel te verbeteren. Dankzij die member check werd de correctheid van de opgenomen

citaten gecontroleerd. De duur van de interviews varieerde van 37 minuten tot een uur en twintig

minuten.

39

4.2 Resultaten

4.2.1 Inleiding

De resultaten van het onderzoek worden weergegeven aan de hand van de vijf dynamische

vermogens uit het theoretisch kader. Er wordt dus ingegaan op de thema’s kennisdeling en

ruimte voor experiment, netwerking, ondernemerschap en leiderschap, technologie en tot slot

participatie van de gebruiker. Vervolgens wordt er nog ingegaan op verschillende aspecten uit

de interviews die niet kunnen geklasseerd worden onder een van de vijf grote thema’s. Ten

slotte volgt de discussie waarin de onderzoeksresultaten gekoppeld worden aan de

literatuurstudie. Vooraleer de resultaten van het onderzoek aan bod komen, wordt eerst een

korte schets gemaakt van de betrokken respondenten en de organisaties waarvoor ze werken.

Daarbij worden de namen van de respondenten en hun functie binnen de organisatie vernoemd.

In het vervolg van de masterproef worden de respondenten niet meer bij naam genoemd maar

wordt er gewerkt met respondent A, respondent B, tot en met respondent H.

Respondent A is Jean-Pierre Van Baelen, algemeen directeur van het diensten- en

begeleidingscentrum Openluchtopvoeding vzw (Olo) in Brasschaat. Van Baelen werkte van

mei 2011 tot en met augustus 2013 als veranderingsmanager op het Ministerie van Welzijn,

Volksgezondheid en Gezin. Daar werkte hij actief mee aan de ontwikkeling van het nieuwe

systeem van de persoonsvolgende financiering. In het kader van het onderzoek werd Van

Baelen echter geïnterviewd in zijn functie van algemeen directeur van Olo.

Openluchtopvoeding vzw is een grote organisatie die actief is in diverse sectoren in de provincie

Antwerpen. Ze bieden buitengewoon onderwijs aan, hebben een centrum voor 650 kinderen en

jongeren en ondersteunen een 300-tal volwassenen met een handicap. De begeleiding van de

kinderen, jongeren en volwassenen gaat van mobiele ondersteuning tot dagbegeleiding en zeer

intensieve residentiële begeleiding. De organisatie heeft zich naar eigen zeggen sinds 2002

voorbereid op de veranderingen met betrekking tot de persoonsvolgende financiering. Hun visie

en missie sluiten dan ook al jaren aan bij het gedachtengoed van de persoonsvolgende

financiering, zonder dat de financiering al op die manier georganiseerd werd: ze streven naar

een inclusieve samenleving en meer levenskwaliteit voor de cliënten. Blijven inzetten op

40

vernieuwing en samenwerking wordt dan ook belangrijk geacht binnen de organisatie (Olo,

“Missie en visie”; Olo, “Wie zijn wij? Algemeen”).

Respondent B is Paul Ongenaert, directeur van de Taborgroep sinds 2011. De Taborgroep is

een netwerk van 60 organisaties uit West- en Oost-Vlaanderen. Hun partners komen uit de

welzijns- en gezondheidssector en uit het onderwijs. De groep focust op waardegericht en

sociaal ondernemerschap en op netwerking. Ze worden vaak geconsulteerd door beleidsmakers

in verband met veranderingstrajecten en innovatie. De partners kunnen ook bij de groep terecht

voor ondersteuning op maat met betrekking tot infrastructuur, communicatie, personeel en

organisatie, financiën-aankoop en ICT. Paul Ongenaert was als directeur van de Taborgroep

ook nauw betrokken bij het project lerende netwerken rond Perspectief 2020 dat werd opgezet

door de koepelorganisaties SOM en het Vlaams Welzijnsverbond (Tabor, Jaarbeeld Tabor

2015; Tabor, “Over Taborgroep”).3

Respondent C, respondent D en respondent E zijn respectievelijk Koen Oosterlinck, Katrien

Debreuck en Ann Foncke. Zij werken alle drie voor de organisatie vzw Provincialaat der

Broeders van Liefde. Koen Oosterlinck is gedelegeerd bestuurder; Katrien Debreuck is

stafmedewerkster ortho(ped)agogische zorg; Ann Foncke is stafmedewerkster bij de financieel-

economische dienst. De organisatie verleent zorg en onderwijs aan zo’n 40.000 kinderen,

jongeren, volwassenen en ouderen. Ze zetten in op orthopedagogische zorg, geestelijke

gezondheidszorg, sociale economie, buitengewoon onderwijs, gewoon onderwijs,

verslavingszorg en kinderdagverblijven. Daarnaast zijn er nog tal van kleinere initiatieven die

op de agenda staan. Bovendien is de organisatie actief in 31 landen. In hun missie is te lezen

dat het uiteindelijke doel van de organisatie is om de kwaliteit van leven te verbeteren en bij te

dragen tot een samenleving die meer humaan is. Ze werken vanuit de evangelische waarden

(Broeders van Liefde, “Missie en leiderschapsfilosofie”; Broeders van Liefde, “Wie zijn wij?”).

Respondent F is Petra Vercruysse, algemeen directeur van Den Achtkanter vzw sinds 2006.

Den Achtkanter uit Kortrijk biedt ondersteuning aan volwassenen met een niet-aangeboren

3 Het project lerende netwerken werd opgestart om voorzieningen te ondersteunen bij de veranderingen die

ingevoerd worden met persoonsvolgende financiering. De voorzieningen kregen de kans om deel te nemen aan de

lerende netwerken waar verschillende deelaspecten van de uitdagingen uit het Perspectiefplan 2020 aan bod

kwamen. De 7 grote thema’s waren: van identiteit naar imago, naar de markt, de juiste schaal, de organisatie

(ver)bouwen, met betrokken medewerkers, managen van verandering en tot slot passende operationele kaders

(Tabor, Jaarbeeld Tabor 2015; Vlaams Welzijnsverbond, “lerende netwerken”).

41

hersenletsel en volwassenen met een verstandelijke beperking. De intensiviteit van de

ondersteuning kan variëren van zeer beperkt tot zeer intensief en centraal staat de kwaliteit van

leven. De kernwoorden in hun missie en visie zijn zelfstandigheid, welbevinden en sociale

participatie. Dat probeert de organisatie te bereiken in dialoog met de cliënten, hun sociaal

netwerk en andere aanwezige diensten in de samenleving (Den Achtkanter, “Over ons.

Dienstverlening”; Den Achtkanter, “Over ons. Missie en visie”).

Respondent G is Diane Serneels, sectorcoördinator ondersteuning van personen met een

handicap bij de organisatie Vlaams Welzijnsverbond. Het Vlaams Welzijnsverbond is de

grootste van de twee koepelorganisaties voor voorzieningen in Vlaanderen en Brussel. De

organisatie is niet alleen actief in de ondersteuning van personen met een handicap, maar ook

in de sector kinderopvang en jeugdhulp en gezinsondersteuning. Ze zijn erkend als

werkgeversorganisatie en vertegenwoordigen 750 voorzieningen: “Als wij spreken dan spreekt

70% van de sector, dus in die zin bundelen wij de krachten om samen het beleid te beïnvloeden”

(Respondent G, eigen communicatie, 30 november 2016). Het Vlaams Welzijnsverbond poogt

dus een constructieve rol te spelen in de relaties met de partners en de overheid. De

kerndoelstelling is werken aan het welzijn van de mensen, niet het maken van winst (Vlaams

Welzijnsverbond, “Over ons. Opdrachtsverklaring”; Vlaams Welzijnsverbond, “Over ons. Wie

en hoe”).

Respondent H is Jo Degroote, coördinator administratie en maatschappelijk werk bij vzw Home

Thaleia sinds 2011. De organisatie is ontstaan in 1998 vanuit het initiatief van een aantal ouders

van huidige bewoners en biedt een geïndividualiseerd en gevarieerd aanbod. Het doel is dat de

bewoners zoveel mogelijk de regie van hun leven in eigen handen kunnen nemen.

Empowerment staat daarbij centraal. Daarbij vertrekken ze vanuit de visie dat de bewoners

dezelfde rechten en plichten hebben als ieder ander (Home Thaleia, “Algemeen”; Home

Thaleia, “Doel en visie”).

De betrokken organisaties hebben alle als doel om de kwaliteit van leven van personen met een

handicap te verbeteren. Hun visies en missies sluiten grotendeels ook al aan bij het

gedachtengoed van de persoonsvolgende financiering, namelijk streven naar empowerment en

gebruikersparticipatie. Desondanks gaan de organisaties elk op hun eigen manier om met de

invoering van de persoonsvolgende financiering. Dat blijkt al uit de antwoorden op de eerste

vraag die aan alle respondenten gesteld werd en die peilt naar wat er verandert voor de

42

organisaties naar aanleiding van de invoering van de persoonsvolgende financiering. Zo

antwoordt respondent D op die vraag met een kort maar krachtig “alles” terwijl respondent H

meent dat er in eerste instantie niet zoveel zal veranderen voor hun organisatie. Beide

antwoorden kunnen wel genuanceerd worden.

Respondent D en C menen dat de invoering van de persoonsvolgende financiering een grote

verandering betekent op alle vlakken, zowel qua organisatiestructuur als inhoudelijke qua

werking. Wel benadrukken ze dat de organisatie al langer werkt in de richting van de ethiek die

nagestreefd wordt door de persoonsvolgende financiering, met name de zelfregie. De

doelstelling van de organisatie verandert dus niet, maar de manier waarop die nagestreefd wordt

en de manier van organiseren verandert fundamenteel volgens respondenten C en D.

Respondent H stelt dat het wegvallen van de subsidiëring voor de organisatie het belangrijkste

is dat verandert. Dat er in eerste instantie niet veel zou veranderen voor hun organisatie, heeft

onder andere als reden dat ze besloten hebben om in 2017 nog niet over te schakelen naar een

prijsberekening via woon- en leefkosten. Het komende jaar zal er dus nog verder gewerkt

worden met een dagprijs.

Ook respondent B wijst onmiddellijk op de gevolgen die de persoonsvolgende financiering

heeft op de manier van het verrekenen van de prijs. Hij stelt dat de volledige administratieve

verwerking moet worden aangepast in de organisaties. Het wordt door alle respondenten

bevestigd in de loop van de interviews dat de veranderende administratie een van de grootste

rechtstreekse gevolgen is van de invoering van PVF, hoewel alleen respondent B het als eerste

element aanhaalt. Daarnaast heeft respondent B het nog over de veranderende relatie tussen de

organisatie en de cliënt. Het risico bestaat dat er minder gefocust zal worden op de kwaliteit

van de dienstverlening. Tot slot haalt hij nog aan dat de invoering van de persoonsvolgende

financiering ook invloed heeft op de medewerkers, aangezien hun jobinhoud kan veranderen.

Respondenten A en G stellen dat de volledige context waarin de organisaties werken verandert.

Respondent G stelt dat zorgaanbieders vanaf nu meer hun kwaliteit van dienstverlening zullen

moeten aantonen om cliënten aan te trekken. De organisaties komen namelijk in een soort

gereguleerde marktwerking terecht. Respondent A stelt dat er voor een stuk een nieuwe

organisatiecultuur zal moeten ontstaan om te kunnen voldoen aan de verwachtingen van die

43

nieuwe markt. Ook marketing wordt belangrijker door de invoering van de persoonsvolgende

financiering, net als het kunnen tegemoetkomen aan de individuele vragen van de cliënten.

Het eerste waar respondent F op wijst, is dat de nieuwe vorm van financiering andere risico’s

met zich meebrengt. De inkomsten van de organisatie zijn bijvoorbeeld minder zeker en de

organisatie zal het personeelsbeleid moeten flexibiliseren. Daarnaast haalt respondent F echter

ook onmiddellijk een positief gevolg aan van de PVF. Het nieuwe systeem biedt als voordeel

dat organisaties vanaf nu beloond kunnen worden voor de kwaliteit die ze bieden. Gebruikers

zullen nu meer de kans krijgen om specifiek voor een organisatie te kiezen, voor de geboden

kwaliteit in de organisaties.

Uit de antwoorden op de eerste vraag blijkt dus al dat de persoonsvolgende financiering op heel

wat verschillende vlakken invloed uitoefent. In wat volgt worden de gesprekken verwerkt per

thema.

44

4.2.2 Kennisdeling en recht op experiment

Uit de gesprekken met de respondenten bleek dat er verschillende vormen van kennisdeling

plaatsvinden in de organisaties. Ten eerste kwam naar voren dat het belangrijk is om te luisteren

naar de cliënten. Ten tweede kunnen medewerkers leren van elkaar binnen de organisatie. Ten

derde wordt kennisdeling tussen verschillende organisaties ook vaak genoemd als een

belangrijke factor. Hieronder zullen de drie vormen van kennisdeling verder besproken worden.

Uit de gesprekken blijkt dat participatie van de gebruikers belangrijk is in de organisaties, en

dat wordt nog sterker door de invoering van persoonsvolgende financiering.

Gebruikersparticipatie zal echter verder nog uitgebreid aan bod komen, maar wordt hier ook

kort aangehaald om erop te wijzen dat de organisatie haar kennis niet alleen moet delen met de

gebruikers. Kennisdeling in de andere richting, van gebruiker naar organisatie toe, is ook

belangrijk, zoals respondent B aanhaalt. Hij ziet de cliënt als de ervaringsdeskundige, de

persoon die best weet wat hij nodig heeft en wat kan werken of niet kan werken. De begeleider

daarentegen is de professioneel. Hij moet vanuit zijn expertise nadenken over de beste

werkwijze. Op die manier ontstaat dan een vorm van cocreatie:

“Die ervaringsdeskundige moet aanbrengen wat bij hem kan werken en wat niet en de

professioneel reflecteert daarop vanuit zijn expertise. Dat is eigenlijk een vorm van

cocreatie, samen komen tot een goede aanpak”(Respondent B, eigen communicatie, 16

november 2016).

De professionele zorgverlener moet dus rekening houden met de kennis die de cliënt heeft uit

eigen ervaringen. Vroeger werd er ook al op die manier gewerkt, doch veel minder volgens

respondent B:

“De historiek die verdwijnt niet zomaar doordat er een regeltje verandert. We hebben

jaren gewerkt vanuit een medisch model waarbij de professioneel het wist en de cliënt

onderging; waarbij de professioneel zei wat goed is voor u, terwijl ondertussen bewezen

is dat dat heel individueel verschillend kan zijn” (respondent B, eigen communicatie,

16 november 2016).

45

De invoering van persoonsvolgende financiering is dus niet de oorzaak van

gebruikersparticipatie maar versterkt het wel. Dat komt echter later nog uitgebreid aan bod.

Een andere vorm van kennisdeling is kennisdeling door en naar medewerkers toe. Dat wordt

ook gezien als een kenmerk van een lerende organisatie. Openluchtopvoeding vzw bijvoorbeeld

profileert zich op zijn website als een lerende organisatie:

“IN EEN LERENDE ORGANISATIE

We ondersteunen de competentie en motivatie van onze medewerkers. Via vorming en

door van elkaar te leren, groeit onze expertise om de beoogde hulp- en dienstverlening

te realiseren en flexibel te kunnen inspelen op veranderende noden” (Olo, “Missie en

visie”).

Respondent A zegt daarover dat medewerkers vorming, training en opleidingen krijgen om hun

competenties en hun motivatie te blijven ondersteunen: “Wij hebben een goed onderbouwd vto-

beleid, dat aansluit bij de strategische doelstellingen die wij voorop stellen” (Respondent A,

eigen communicatie, 15 november 2016). Zo kunnen medewerkers blijven bijleren.

Een andere manier waarop medewerkers nieuwe expertise kunnen aanleren, is het uitwisselen

van interne kennis. Respondent F stelt dat er verschillende opties zijn wanneer er vraag is naar

een nieuw profiel binnen een organisatie. De eerste optie is om medewerkers te ontslaan en

nieuwe medewerkers aan te werven die voldoen aan het gevraagde profiel. De tweede optie is

om zonder medewerkers te ontslaan, toch nieuwe medewerkers aan te werven. Daarvoor is er

echter groei nodig binnen de organisatie. Aangezien er door de invoering van persoonsvolgende

financiering waarschijnlijk private spelers op de markt zullen komen en er nog altijd bespaard

wordt door de overheid, schat respondent F in dat een spectaculaire groei niet direct aan de orde

is binnen hun organisatie. Daarom is er gekozen voor een derde optie: om binnen de eigen

organisatie expertise en ervaringen uit te wisselen en zo nieuwe competenties aan te leren aan

bepaalde medewerkers.

Respondent F vermeldt ook dat medewerkers binnen de organisatie de mogelijkheid hebben om

zelf innovatieve initiatieven te bedenken en uit te werken. Daartoe zijn er twee ‘denktanken’

46

binnen de organisatie waar op zoek gegaan wordt naar innovatieve ideeën. Binnen de

zelfsturende teams kunnen die innovaties dan toegepast worden:

“Wat operationeel innovatief is of wat je zelf anders wil organiseren, dat kan je gewoon

zelf doen binnen de bestaande kaders (…)We hebben zelf een vormingsbeleid maar

medewerkers kunnen ook zelf stimuleren, zelf vragen indienen en zelf zeggen wij zien

dit of dat en zo doen we dat eigenlijk. We proberen ook alle tendensen te communiceren

naar medewerkers en feedback te krijgen, een open cultuur te hebben. Zodat als

medewerkers dingen zien, dat eigenlijk ook naar de top gaat” (Respondent F, eigen

communicatie, 17 november 2016).

Binnen de organisatie van respondent F zien we dus dat er zowel kennisdeling is onder de

medewerkers zelf, maar ook van de medewerkers naar de top toe. Bovendien is er voor

medewerkers die dat willen ruimte om te experimenteren.

Een andere manier om medewerkers verantwoordelijkheid te geven en tegelijkertijd ook ruimte

te laten om zelf dingen uit te proberen, zien we bij respondent H. Hij geeft het voorbeeld van

werken met budgetten:

“Vroeger moesten mensen die een bepaalde verantwoordelijkheid hadden, ik zeg maar

iets, bijvoorbeeld voor de vorming van bewoners, het tuinproject, het kunstproject,

moesten die iedere aankoop verantwoorden. Nu zeggen wij van kijk, dat is het budget

van zoveel euro per jaar en geen enkele aankoop moet je verantwoorden, als die binnen

uw budget valt” (Respondent H, eigen communicatie, 5 december 2016).

Op die manier staat de organisatie toe dat medewerkers kunnen experimenteren en zelf

oplossingen gaan zoeken voor problemen. Ook respondent C vindt het belangrijk dat

organisaties ruimte laten voor experiment:

“De lerende organisatie zit vooral dat er ruimte is om te experimenteren, te leren en als

het eens fout loopt, is dat ook een leerproces. Het is geen kwestie van daar schuldigen

aan te wijzen of geen initiatief meer te nemen. Het is al doende dat je gaat leren en dat

je ook collectieve steun gaat leveren, dat we over grenzen van voorzieningen heen ook

ervaringen gaan delen. Goeie praktijken maar soms ook minder goeie om te voorkomen

47

dat anderen zich aan dezelfde steen stoten. Dus in die zin zit dat een stuk in het lerende

van de organisatie” (Respondent C, eigen communicatie, 17 november 2016).

Als voorbeeld van een experiment, haalt respondent C een initiatief aan dat in West-Vlaanderen

gestart is. Bepaalde cliënten van een orthopedagogisch centrum werden opgevangen op de

campus van een psychiatrisch ziekenhuis omwille van de daar aanwezige faciliteiten. Gezien

de goede resultaten in West-Vlaanderen is er nu ook een soortgelijk project opgestart in

Limburg. Het voorbeeld toont ook aan dat ontschotting tussen verschillende sectoren belangrijk

is. Op die manier kan er samen naar oplossingen gezocht worden voor moeilijke kwesties en

knelpunten. In het deel rond netwerken wordt nog dieper ingegaan op samenwerkingsverbanden

over sectoren heen.

Naast kennisdeling tussen verschillende sectoren blijft kennisdeling binnen de sector ook heel

belangrijk volgens de respondenten. Aangezien de invoering van persoonsvolgende

financiering de marktwerking binnen de sector stimuleert, bestaat het risico dat organisaties

elkaar louter gaan beschouwen als concurrenten. Dat kan een grote impact hebben op de

openheid naar andere organisaties toe. Respondent G stelt dat de openheid van organisaties

vroeger groter was. Toch raadt ze de organisaties aan om samen te blijven werken:

“Wij merken toch al dat als zij in een markt zitten en moeten trachten cliënten aan zich

te binden, dat dan de collega-voorziening van gisteren ook een beetje de concurrent

wordt van morgen. En dus merken wij wel dat dat begint te spelen. Wij blijven wel ook

zeggen, je kan toch ook veel van elkaar leren en probeer elkaar alstublieft niet alleen

als concurrenten te zien. (…) Iedereen is zoekende en ze kunnen veel van mekaar leren.

En dat gebeurt ook wel. Maar die houding van we zijn ook wel concurrenten begint er

wel in te komen” (Respondent G, eigen communicatie, 30 november 2016).

Respondent G stelt dat het Vlaams Welzijnsverbond het leren van elkaar al langer dan vandaag

stimuleert. Een initiatief dat het Vlaams Welzijnsverbond enkele jaren geleden genomen heeft,

samen met de koepelorganisatie SOM en in opdracht van de overheid, is het project ‘lerende

netwerken’. Binnen dat project kregen organisaties de kans om samen te komen rond bepaalde

thema’s. Op die manier konden ze zowel van elkaar als van uitgenodigde externen bijleren. Het

initiatief is bij alle respondenten gekend. Respondent A noemt het initiatief een manier waarop

48

de overheid de organisaties een stuk wou begeleiden in de veranderende context van de

welzijnszorg:

“Dat [de lerende netwerken] werd gezien als een stuk begeleiding, mensen meenemen

in hoe ze zich aan de nieuwe realiteit van morgen zouden kunnen aanpassen of zich

daarop konden voorbereiden. Dat is een concreet voorbeeld” (Respondent A, eigen


Ook vanuit de overheid wordt kennisdeling dus wel gestimuleerd.

Een laatste punt dat in de interviews aan bod kwam in verband met kennisdeling, is dat

technologie kan bijdragen aan het delen van informatie onder verschillende organisaties.

Respondent A noemt het project eHealth:

“Sowieso, daarin loopt een project in Vlaanderen, eHealth, samen met de federale

overheid . Ik heb nu niet direct zicht op de stand van zaken maar de bedoeling van dat

project is in elk geval dat er een platform wordt gecreëerd waarop zorgverstrekkers

gegevens kunnen consulteren vanuit een databank. Je kan daar dan bepaalde items die

relevant zijn van die persoon zien zodanig dat je snel weet, en dat je die niet nog eens

moet vragen aan die persoon. Ik geloof daar ook heel sterk in, gedeelde informatie. Dat

is men nu aan het ontwikkelen vanuit de overheid” (Respondent A, eigen communicatie,

15 november 2016).

Uit de interviews blijkt dus dat kennisdeling belangrijk is en blijft, ook in een marktomgeving

waar concurrentie waarschijnlijk meer zal gaan spelen. Medewerkers kunnen bijleren van zowel

de cliënten, andere medewerkers binnen en buiten de organisatie en over sectoren heen.

Bovendien blijkt dat organisaties vaak ruimte laten aan hun medewerkers om te experimenteren

binnen een lerende organisatie.

49

4.2.3 Netwerken en samenwerkingsverbanden

De meeste respondenten zijn het erover eens dat een van de gevolgen van de invoering van

persoonsvolgende financiering is dat het belang aan een uitgebreid netwerk van de organisatie

is toegenomen. Respondent A zegt daarover: “Het is ook een illusie om te denken dat je alles

kan doen. Een onderneming die alles kan doen, ik denk dat die niet bestaat. Je dient dus best

bepaalde keuzes te maken die gestoeld zijn op een lange-termijn-visie” (Respondent A, eigen

communicatie, 15 november 2016). Opvallend is wel dat de meeste respondenten desondanks

geen nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan naar aanleiding van de invoering van

persoonsvolgende financiering. Samenwerken met andere organisaties is namelijk een trend die

al langer gaande is, zoals ook respondent B aanhaalt:

“Ja, we merken een duidelijke uitbreiding. Dat is niet zozeer een direct gevolg van

persoonsvolgende financiering maar wel een direct gevolg van de evoluties in de sector

waarbij men zegt: sommige organisaties zijn gewoon te klein” (respondent B, eigen


De bestaande samenwerkingsverbanden worden echter bij de meeste respondenten wel

uitgebreid en intensiever gemaakt. Daarbij is er een duidelijk verschil tussen de vormen van

ondersteuning. Bij residentiële opvang waren organisaties vroeger verplicht om een all-in

formule aan te bieden, waarbij samenwerken met bijvoorbeeld reguliere diensten niet kon.

Binnen de residentiële ondersteuning wordt samenwerken dus gemakkelijker binnen het nieuwe

systeem. Bij mobiele ondersteuning was samenwerking wel al mogelijk. Organisaties die zowel

residentiële als mobiele ondersteuning aanbieden, kunnen dan ook uit hun ervaringen leren die

ze al hebben binnen de mobiele ondersteuning. Respondent F is daar een voorbeeld van:

“Maar wij bieden zowel residentiële ondersteuning als ook mobiele ondersteuning van

mensen die thuis woonden, waarbij wij een grote ervaring hebben van samenwerken met

thuisbegeleidingsdiensten. Dus wij kunnen uit die ervaring putten en die naar daar [de

residentiële ondersteuning] gaan leggen bij wijze van spreken” (Respondent F, eigen


50

Ook hier is er dus geen sprake van nieuwe samenwerkingsverbanden, maar worden de

bestaande samenwerkingsverbanden wel intensiever en bereiken ze een groter deel van de

cliënten.

Respondent F wijst verder nog op het belang van ontschotting over doelgroepen heen:

“Er is sowieso een noodzaak aan een stuk ontschotting tussen de dingen, over

doelgroepen heen bij wijze van spreken. Expertise delen over doelgroepen heen, wij

hebben altijd al voor een stukje die noodzaak gevoeld. Wij hebben bijvoorbeeld officiële

samenwerkingsverbanden gehad met de ouderenzorg. (…) Aangezien wij voor meer

cliënten nu meer mogen doen, gaan wij daar ook meer gebruik van maken” (Respondent

F, eigen communicatie, 17 november 2016).

Ontschotting via samenwerkingsverbanden wordt dus voor meer cliënten mogelijk gemaakt

door de invoering van persoonsvolgende financiering, hoewel ook die maatschappijtendens al

langer aan de gang is. Dat blijkt ook uit de verschillende samenwerkingsverbanden en partners

die de organisaties van bepaalde respondenten hebben, onder andere met scholen, gemeenten,

de geestelijke gezondheidszorg en zo verder. Tot slot wijst respondent D nog op een andere

vorm van samenwerking, die ontstaat rond logistieke processen. Bepaalde voorzieningen

kunnen bijvoorbeeld kijken om samen iemand in dienst te nemen voor ICT, in plaats van dat

elk apart te doen. Ook op dat vlak wordt samenwerking volgens respondent D wel versterkt,

hoewel ook hier die evolutie al gaande was.

De respondenten halen verschillende redenen aan waarom een netwerk belangrijk is voor de

organisaties. Een eerste reden die in de gesprekken terugkwam, was de mogelijkheid om

expertise en kennis te kunnen delen. Respondent B haalt aan dat er op die manier samen gezocht

kan worden naar oplossingen, zonder variatie in aanpak bij de verschillende organisaties

daarom uit te sluiten. Om dat te kunnen bereiken, is het belangrijk om in alle openheid kennis

en ervaringen met elkaar te kunnen delen binnen het netwerk:

“Dat is wat wij proberen doen, als wij met onze partnerorganisaties samenzitten dan

leggen wij onze kaarten op tafel: zo denken wij daarover, in die organisatie wil men dat

zo aanpakken, een andere zegt, gaat dat wel werken, en zo versterken we elkaar”

(Respondent B, eigen communicatie, 16 november 2016).

51

Respondent E wijst op het voorbeeld van de veranderende administratie van de organisaties

door de invoering van PVF. Organisaties moeten nu namelijk onder andere een manier vinden

om de woon- en leefkosten van hun cliënten te bepalen, met een administratieve afdeling die

vaak niet zo bevolkt is:

“Je moet het allemaal kunnen bolwerken met uw personeel dat je hebt binnen uw

administratie, dus er komt daar eigenlijk ook veel bij kijken. Vandaar is het belangrijk

dat wij ook in die werkgroepen daar bij stilstaan en dat wij proberen zo weinig mogelijk

workload op de administratieve departementen te schuiven. Vandaar dat het ook

belangrijk is dat wij ook richtlijnen binnen onze groep uitsturen, zodat niet iedereen het

warm water moet gaan uitvinden” (Respondent E, eigen communicatie, 17 november

2016).

Aan de hand van werkgroepen kan er samengewerkt worden om bijvoorbeeld te kijken hoe de

boekhoudkundige situatie nu is en waar die naartoe moet. Op basis van de werkgroep, kan de

organisatie dan richtlijnen uitsturen naar anderen. Door hun kennis te delen, verlichten ze de

werkdruk van andere organisaties.

Naast het belang van kennisdeling, wijst respondent B ook op een andere reden om zich aan te

sluiten bij een netwerk, namelijk schaalvergroting. Dat is vooral belangrijk voor kleine

organisaties. Door het wegvallen van rechtstreekse subsidiëring is er bezorgdheid omtrent

middelen en tewerkstelling bijvoorbeeld. Wanneer een cliënt weggaat uit een kleine organisatie,

heeft dat een veel grotere impact op het aantal beschikbare middelen van die organisatie dan

het geval is bij een grote organisatie. Bovendien beïnvloedt het ook de tewerkstelling van het

personeel als een cliënt zou vertrekken. Die elementen kunnen voor kleinere organisaties een

aanleiding zijn om samen te werken, waardoor schaalvergroting ontstaat. Daarbij kan ook een

financiële reden een rol spelen voor de organisaties:

“Kennisdeling en ook het op grotere schaal managen, zodat we daar – economisch

gezien – ook schaalvoordelen uit genereren. Als wij samenaankoop realiseren, dan win

je middelen die je kan besteden aan je kernopdracht. Dat is de logica die je daarachter

vindt” (Respondent B, eigen communicatie, 16 november 2016).

52

Ook respondent G haalt het belang van schaalvergroting aan. Netwerkorganisaties hebben

volgens respondent G meestal een uitgebreider aanbod, wat een belangrijk element is in een

beleid dat zorg op maat hoog in het vaandel houdt:

“Zorg voor de cliënten moet kleinschalig en op maat en gedifferentieerd zijn, maar de

organisatievorm van waaruit dat geboden wordt, staat denk ik veel sterker in het nieuwe

landschap als je groter bent dan als je klein bent. Dat beseffen er wel velen ondertussen,

omdat je natuurlijk veel gemakkelijker het komen en gaan van cliënten kunt opvangen

plus veel gemakkelijker op veel diverse vragen van mensen kunt antwoorden als je een

veel gevarieerder aanbod hebt dan als je dat niet doet” (respondent G, eigen


De organisaties worden dan ook door de koepelorganisatie aangespoord om op zoek te gaan

naar samenwerking en schaalvergroting.

Verschillende respondenten benadrukken dat samenwerking bovendien gebouwd moet zijn

rond de cliënten, om zorg op maat te kunnen aanbieden. Respondent A legt dat metaforisch uit

als volgt:

“Voor die dingen die wij zelf niet kunnen bieden binnen de organisatie, gaan we

samenwerkingsverbanden zoeken. Dus wij zijn bijvoorbeeld goed in het maken

dansschoenen, bij wijze van spreken, en niet in laarzen. Als de mensen dan gaan

wandelen aan het strand, hebben die ook laarzen nodig, naast dansschoenen. Dan

moeten wij zorgen dat die cliënt tegen een goed betaalbare prijs ook laarzen kan kopen

bij iemand met wie wij samenwerken. Zo zie ik het een beetje” (Respondent A, eigen


Een voorbeeld van zo’n samenwerking, vertrekkende vanuit de noden van de cliënt, ontstaat

wanneer iemand met een verstandelijke beperking ook een bijkomende psychiatrische stoornis

heeft. Respondent A wijst in die context op het belang van goede samenwerking met een

organisatie “die de deskundigheid heeft om psychiatrische stoornissen te begeleiden, te

ondersteunen, om daar een antwoord op te geven” (Respondent A, eigen communicatie, 15

november 2016). Samenwerking vertrekt hier dus duidelijk vanuit de nood van de cliënt om

een betere zorg op maat te kunnen bieden.

53

Een andere vorm van samenwerken om tegemoet te komen aan de noden van de cliënt is

samenwerken met preferentiële partners. Respondent F legt uit dat op die manier, als de cliënt

verkiest met iemand anders te willen werken, dat geen probleem is. Zo blijft de keuze

uiteindelijk aan de cliënt maar biedt het de organisatie toch de mogelijkheid om het personeel

van de partners voor een stuk op te leiden bij het omgaan met personen met een beperking:

“Wij werken samen met Familiehulp, en wij geven af en toe opleidingssessies aan hun

medewerkers over omgaan met personen met een beperking. Daarbij wordt geen

aandacht geschonken aan financiële aspecten, daarover gaat het absoluut niet, maar

wel van hoe moet je omgaan met een persoon met een beperking, wat is wel goed, wat

is niet goed” (Respondent F, eigen communicatie, 17 november 2016).

Naast een voorbeeld van preferentieel partnerschap, is bovenstaand citaat ook een voorbeeld

van kennisdeling. Door de expertise en de ervaring van de ene organisatie door te geven aan de

andere organisatie, wordt de ondersteuning van de cliënt bevorderd.

Een laatste reden om bepaalde samenwerkingsverbanden aan te gaan, werd genoemd door

respondent F. Hun organisatie heeft voor het eerst een samenwerking met Europese partners

om samen na te denken over ondersteuning van ouderen met een beperking:

“Het gaat daar echt over zorginhoud en zorgondersteuning. Er wordt informatie

uitgewisseld over ouder worden en de mogelijkheden om zich verder te ontplooien (…)

Dat is echt eigenlijk naar een stuk zorginhoud kijken. Wij wensen ons dus eigenlijk

verder te profileren als een organisatie die zo ver mogelijk gaat in kwaliteit van leven.

Dat moet iedereen nu eigenlijk doen maar wij willen dus nog een stap verdergaan en

daarrond wensen wij informatie uit te wisselen (…) Dat is eigenlijk voor een stuk waar

wij onze selling point zien, waar wij verschillen van de anderen, we zorgen dat we

daarin blijven verschillen” (Respondent F, eigen communicatie, 17 november 2016).

Het kiezen voor bepaalde samenwerkingsverbanden kan dus ook een manier zijn om de eigen

organisatie op een bepaalde manier te profileren naar de buitenwereld toe. Daarbij benadrukt

respondent F sterk dat het heel belangrijk is om partners te kiezen die toch voor een groot stuk

dezelfde waarden en dezelfde visie hebben als de eigen organisatie:

54

“En je netwerk samenstellen, vertrek daarvoor van je waarden en je visie en van niets

anders om je keuzes te maken. Zorg dat je samenwerkt met organisaties die dezelfde

visies en dezelfde waarden hebben, dat is het meest belangrijke en de rest zal wel vanzelf

volgen” (Respondent F, eigen communicatie, 17 november 2016).

Op die manier blijven de eigen waarden en de eigen visie gewaarborgd voor de cliënten, ook in

het samenwerken met externe partners.

Niet alle organisaties gaan echter op dezelfde manier te werk. Iedereen heeft zijn eigen visie.

Er zijn ook andere manieren om te reageren op de veranderingen. Respondent H zegt daar het

volgende over:

“Nee, dat is heel bewust dat we zelf een stuk willen groeien om dat [netwerken] te

vermijden. Je merkt nu wel dat er een aantal kleine voorzieningen zich laten opslorpen

of samenwerkingsverbanden aangaan, maar wij willen net onze eigenheid bewaren door

een stukje groter en een stukje sterker te worden” (Respondent H, eigen communicatie,

5 december 2017).

In plaats van samenwerkingsverbanden aan te gaan, kiest deze organisatie ervoor om los van

anderen uit te breiden.

55

4.2.4 Leiderschap en ondernemerschap

Een derde element dat besproken wordt naar aanleiding van de invoering van persoonsvolgende

financiering is ondernemerschap en leiderschap. Minister Vandeurzen stelde in zijn beleidsbrief

van 2015-2016 dat voorzieningen evolueren naar geresponsabiliseerde sociale ondernemers

(Vandeurzen, 2015b, p.27). De respondenten bevestigen dat ondernemerschap binnen de

organisaties belangrijk is. Hoewel de enen de term sociaal ondernemerschap gebruiken en

anderen waardegericht ondernemerschap, benadrukken alle respondenten de sociale

doelstelling. Profitorganisaties kennen een winstdoelstelling maar binnen de welzijnssector is

winst louter een middel om de sociale doelstelling die ze voorop stellen, te kunnen behalen:

“Het sociaal ondernemen is eigenlijk vooral dat je een maatschappelijke opdracht hebt

en je moet bewijzen dat je ook die maatschappelijke impact hebt” (Respondent B, eigen


“Het algemeen belang zit mee in ons belang, dus niet enkel het eigen belang van de

organisatie of groep maar ook het algemeen belang wordt mee in rekening gebracht

wanneer je gaat ondernemen en gaat kijken waar er nieuwe noden zijn en waar nieuwe

zaken moeten ontwikkeld worden, ook al lijken die op het eerste economische zicht niet

de beste” (Respondent C, eigen communicatie, 17 november 2016).

Door de invoering van de persoonsvolgende financiering zijn er enige bezorgdheden te merken

bij de organisaties met betrekking tot het sociaal ondernemerschap. Zo stelt respondent B dat

het risico bestaat dat organisaties nu te markteconomisch gaan denken. Dan zou de aandacht

van organisaties kunnen verschuiven van de aandacht voor waarden en het sociale doel naar

louter aandacht voor de kosten. Daarbij bestaat de kans dat bepaalde doelgroepen in de kou

blijven staan, zoals onder andere respondent B aanhaalt:

“Dus als je daar puur markteconomisch gaat kijken, dan mik je eigenlijk op een cliënt

met een gemiddelde hulpvraag die toch voldoende middelen heeft, de middenklasse

daarin. Met het risico dat zwaar hulpbehoevende cliënten veel moeilijker aan de bak

zullen komen omdat de plaatsen zullen beperkt zijn” (Respondent B, eigen


56

Ook respondenten C, D en E uiten daar hun ongerustheid over. Zij zien het als een belangrijk

element van sociaal ondernemerschap om niet aan “cherry picking” te doen, maar om te

investeren in de uitbouw van zorg voor alle doelgroepen:

“En niet altijd de makkelijkste winstgevende zaken kiezen, die cherry picking niet dus,

maar ook voor die moeilijkere doelgroepen zorg en aanbod voorzien, wetende dat dat

minder evident is natuurlijk. Die ook niet uit het oog verliezen” (Respondent D, eigen


Respondenten B, C, D en E proberen die boodschap dus over te brengen naar de leden van hun

groepen. Daarnaast is het ook belangrijk om de overheid te wijzen op die problematiek volgens

respondent G:

“Wij proberen mechanismen te beïnvloeden bij de overheid die ertoe leiden dat men

kwetsbare en moeilijke doelgroepen niet uitsluit. Wij willen een goeie, toegankelijke

ondersteuning voor iedereen, en dat betekent dat je dan moet rekening houden met het

netwerk en met de financiële draagkracht van mensen” (Respondent G, eigen


Een van die mechanismen die respondent G gaf als voorbeeld, is ervoor ijveren dat de

infrastructuur voor zwaar zorgbehoevenden qua kosten gedekt wordt door het VIPA. Dat zou

eventuele cherry picking bij organisaties kunnen tegengaan.

Infrastructuur is ook een van de redenen waarom veel organisaties zelf op zoek gaan naar extra

financieringsbronnen. Respondent H geeft als voorbeeld het nieuwe huis dat de organisatie gaat

bouwen; om dat te realiseren zullen ze sponsoring nodig hebben. Een andere reden om nieuwe

bronnen van inkomsten te zoeken wordt gegeven door respondent F:

“Als de persoonsvolgende financiering een besparingsmaatregel is, wat het effectief ook

is, dan kan je niet bereiken dat je evenveel zal kunnen betekenen voor iemand, dat je

dienstverlening even goed kan zijn, als je geen creatieve manier gaat creëren om

bijkomende inkomsten te hebben (…) Dus probeer je bronnen van inkomsten te

57

differentiëren op een innovatieve manier” (Respondent F, eigen communicatie, 17

november 2016).

Respondent F stelt dus dat extra inkomsten in de toekomst noodzakelijk kunnen zijn om een

bepaalde kwaliteit van dienstverlening te bereiken. Het is belangrijk om meer te bieden dan

alleen basisondersteuning, ook voor de werknemers. Zij putten hun motivatie namelijk vooral

uit dat tikkeltje meer dat ze kunnen geven.

Respondent C merkt wel op dat ook zonder de invoering van PVF de nood aan nieuwe

financieringsbronnen groter zou worden. Zoeken naar extra bronnen van inkomst is dus geen

rechtstreeks gevolg van PVF maar het wordt wel dringender en dwingender. Dat geldt ook voor

de andere elementen van ondernemerschap. De respondenten halen aan dat de aanwezigheid

van ondernemerschap in de organisaties geen rechtstreeks gevolg is van de invoering van de

persoonsvolgende financiering. PVF zorgt er wel voor dat ondernemerschap nog belangrijker

wordt binnen de organisaties:

“Ja, ik denk eigenlijk dat al de elementen die met ondernemen te maken hebben alsmaar

belangrijker worden. Een goede communicatie, goede marketing, zorgen dat uw aanbod

kenbaar is, zorgen dat je de noden van uw cliënten goed bevraagt, uw aanbod zo goed

mogelijk differentiëren, uw kostprijs goed berekenen,... Eigenlijk alles wat je in een

normaal bedrijf goed moet doen, moeten wij nu ook veel beter dan vroeger doen. Niet

dat dat vroeger niet belangrijk was, maar de context waarin we vandaag moeten werken

is totaal anders dan die van vroeger, waardoor al die elementen belangrijker worden”

(Respondent G, eigen communicatie, 30 november 2016).

Respondent G vertelt bovendien dat de koepelorganisatie sensibiliserend te werk gaat met

betrekking tot ondernemerschap. Ze hebben een aantal jaren geleden een charter opgemaakt

rond ondernemerschap en alle voorzieningen die lid zijn van de koepelorganisaties worden

gevraagd om het charter te onderschrijven. Bovendien organiseert de koepelorganisatie ook

studiedagen en vormingen rond diverse thema’s met betrekking tot ondernemerschap. Op die

manier proberen ze de organisaties te helpen en te stimuleren.

De nieuwe context maakt het ook daarnaast gemakkelijker om ondernemend te handelen:

58

“PVF maakt meer mogelijk. De PVF is geen voldoende voorwaarde maar faciliteert

ondernemerschap wel. Die sociale ondernemers die daar mee bezig wilden zijn, die

krijgen het gemakkelijker. De traditionele voorzieningen krijgen het moeilijker, omdat

dat geen ondernemers zijn, die voeren uit wat de overheid zegt dat ze moeten doen (…)

Je hebt veel meer bewegingsvrijheid om cliënten aan te trekken, om nieuwe activiteiten

te ontwikkelen. Om op een andere manier in te spelen op de vragen, dat kan allemaal

nu” (Respondent A, eigen communicatie, 15 november 2016).

Net als respondent G wijst respondent A er dus ook wel op dat ondernemerschap belangrijker

wordt voor de organisaties.

De organisatie van respondent F is een voorbeeld van een organisatie die vroeger al

ondernemend was. Zij ziet het als een positief gevolg van persoonsvolgende financiering dat

ondernemend zijn nu meer mogelijk is en bovendien ‘beloond’ wordt:

“Wij zijn dat [sociaal ondernemend] altijd geweest vind ik, maar het klimaat verandert

waardoor we andere risico’s krijgen, we krijgen een andere omgeving. Als een

ondernemer in een andere omgeving gaat werken, dan moet die daarop gaan ageren.

Maar ben je daardoor meer of minder een sociaal ondernemer? Ik denk dat er nu meer

wordt toegelaten om ondernemend te zijn. Vroeger werd dat niet beloond, nu kunnen

we beloond worden om ondernemend te zijn. En beloond worden in de zin dat mensen

nu bewust kunnen gaan kiezen voor onze organisatie, wat wel fijn is…” (Respondent F,

eigen communicatie, 17 november 2016).

In verband met ondernemerschap benadrukte respondent F ten slotte nog dat het een pluspunt

is voor de organisatie dat er ondernemers zetelen in hun raad van bestuur. Op die manier kunnen

de ondernemers de organisatie helpen reageren op marktmechanismen waar ze vroeger niet mee

geconfronteerd werden. Bovendien kan ook een bepaalde vorm van leiderschap het

ondernemerschap binnen de organisatie stimuleren. Respondent B onderscheidt twee

belangrijke taken van leidinggevenden:

“Ik denk dat leidinggevenden twee dingen moeten doen, ze moeten grote kaders

aanbieden, de missie, de visie. Maar ze moeten tegelijkertijd ruimte geven aan

medewerkers om daar zelf initiatieven in te nemen. Voor mij is dat sturen en ruimte

59

geven dus belangrijk. Sturen op vlak van grote kaders, aangeven waar we met de

organisatie naartoe willen, dat is onze visie. Ik denk dat leiders vandaag die opdracht

hebben, om duidelijk aan te geven, dat is onze visie. Maar daarna moet een leider daar

afblijven, dan moeten medewerkers ruimte hebben en vanuit deze visie bepalen hoe ze

dit wensen aan te pakken. Dit is de methodiek van zelfsturende teams” (Respondent B,


De andere respondenten beamen deze kijk op leiderschap. Hoewel ook hier de terminologie

over de manier van leiderschap verschilt, bevestigen de respondenten dat leidinggevenden hun

medewerkers zowel moeten sturen als loslaten. Respondent A benadrukt dat de

leidinggevenden naar aanleiding van PVF allereerst moeten werken aan hun visie:

“Visie. Visie. Het eerste wat nodig is, is een visie. Geen algemene visie, die moet er ook

zijn, maar ook een visie hoe dat ze de algemene visie gaan vertalen in hun organisatie

naar werkbare takenpakketten en functieomschrijvingen. Dus het is allemaal mooi om

te zeggen, wij gaan zorg op maat invoeren in onze organisatie, maar dat vertalen naar

de praktijk, dat is eigenlijk wat in alle organisaties consequent zou moeten gebeuren”

(Respondent A, eigen communicatie, 15 november 2016).

Daarnaast vertrekt respondent A van het begrip ‘dienend leiderschap’. Dat is een theorie van

Roeland Broeckaert waarin elke leidinggevende drie rollen toegekend krijgt, namelijk de rol

van manager, de rol van leider en de rol van coach:

“De manager stuurt bij waar het gaat over autonomie en output, die is daar vooral mee

bezig. De leider zorgt ervoor dat de medewerker verbonden blijft met het team en de

visie van de organisatie. En de coach staat in voor het ontwikkelen van talenten en

competenties bij de medewerkers. Iedere leidinggevende moet die drie rollen opnemen.

Zij [de leidinggevenden] hebben dat boek en Roeland Broeckaert is hier ook komen

spreken voor die groep. Wij gaan daar volgend jaar ook interne opleidingen over geven

aan alle leidinggevenden. Zij worden daar dus absoluut in begeleid” (Respondent A,


Ook de leidinggevende wordt dus goed begeleid bij zijn taken. Naar medewerkers toe is het

volgens respondent A belangrijk om hen gemotiveerd te houden. In de nieuwe context van meer

60

zorg op maat moeten medewerkers namelijk veel flexibeler kunnen omgaan met de

begeleidingsfrequentie en begeleidingsduur. Daarom wordt er binnen de organisatie veel

aandacht besteed aan vorming, training en opleiding van de medewerkers, allemaal in lijn met

de strategische doelstellingen van de organisatie. Daarnaast krijgen medewerkers de kans om

heel autonoom te werken wat betreft de begeleiding en ondersteuning van mensen:

“Als je mensen nieuwe verantwoordelijkheden toebedeelt, moeten ook de bevoegdheden

die ze krijgen daarbij aansluiten en dat moet in evenwicht zijn. Wij hebben nieuwe

functieomschrijvingen gemaakt waarin hun verantwoordelijkheden beschreven zijn en

hun bevoegdheden, waarin een duidelijk competentieprofiel zit. We hebben een

competentiewoordenboek ontwikkeld, dat is denk ik vanuit onze HR-mensen zeer goed

onderbouwd” (Respondent A, eigen communicatie, 15 november 2016).

Bovendien benadrukt respondent A dat ook de vakbonden volwaardig betrokken moeten

worden via overleg. De medewerkers worden dus aan de ene kant gestuurd maar krijgen aan de

andere kant ook een grote autonomie toebedeeld met betrekking tot hun kernopdrachten.

Ook voor respondent F is het belangrijk dat medewerkers de ruimte krijgen om innovatief te

zijn. In haar organisatie wordt er gewerkt met zelfsturende teams. Op die manier kunnen

medewerkers zelf operationele innovaties uitvoeren, binnen vooropgestelde kaders. De

organisatie moet dus de mogelijkheid bieden aan de medewerkers om innovatief te kunnen zijn:

“Als je wil dat mensen innovatief zijn, dan vraagt dat dat je zorgt dat dat kan, dat dat

mogelijk is in je organisatie. Dus ga je daar in je organisatie naartoe gaan organiseren

zodat die mogelijkheden er zijn, dat er voldoende inspraak is, dat mensen zich kunnen

ontwikkelen, dat mensen op de hoogte zijn van tendensen. Dat er ook geïnteresseerden

zijn, want niet iedereen is geïnteresseerd in innovatie in je organisatie. Dus ja, dat

vraagt een bepaald soort leiderschap” (Respondent F, eigen communicatie, 17

november 2016).

Respondent F stelt onder andere dat het heel belangrijk is om alle tendensen te communiceren

naar medewerkers toe. Op die manier kan er feedback gegeven worden en wordt een open

cultuur gestimuleerd. Door te werken met zelfsturende teams zijn er ook minder hiërarchische

lagen aanwezig in de organisatie. Respondent F merkt daarbij op dat het belangrijk is dat

61

medewerkers gemakkelijk verantwoordelijken kunnen bereiken. Het is dus niet zo dat er totaal

geen hiërarchie meer aanwezig is binnen de organisatie. Er zijn nog altijd leidinggevende

functies maar medewerkers krijgen meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Respondent H is

geen uitzondering op die regel. Ook bij hen wordt er aan de ene kant meer verantwoordelijkheid

gegeven aan de medewerkers, maar wordt er aan de andere kant gestuurd en minder overlegd.

Respondent H stelt dat hun leiderschap en visie niet volledig verandert door de invoering van

PVF. Wel zullen evoluties die al aanwezig waren binnen de organisatie waarschijnlijk scherper

gesteld worden. Door de invoering van persoonsvolgende financiering zal efficiënt werken

namelijk nog belangrijker worden volgens respondent H:

“Het moment dat je zegt dat we nog efficiënter te werk moeten gaan, gaan we dat nog

meer moeten doen: één, meer verantwoordelijkheid leggen bij mensen. Maar ook soms

minder overleg hebben en meer sturend zijn kan ook. Je kan twee dingen doen. En we

doen ze eigenlijk beide (…) Ik denk inderdaad dat de leiderschapsstijl meer zal gericht

zijn op verantwoordelijkheden geven en op efficiëntie, niet palaveren maar voortdoen”

(Respondent H, eigen communicatie, 5 december 2016).

Respondent H wijst er verder wel op dat de menselijke factor niet uit het oog mag verloren

worden door de vermarkting van de sector. Efficiëntie zal belangrijker worden maar mag niet

tot extremiteiten leiden, zoals in Nederland het geval was met de zogenaamde plascontracten.

Hij benadrukt sterk dat er nog altijd zorg gedragen wordt voor mensen.

Medewerkers krijgen dus meer en meer autonomie en moeten zich voor een stuk ook door de

invoering van persoonsvolgende financiering flexibeler kunnen opstellen. Respondent G vertelt

dat dat niet altijd evident is voor de medewerkers en dat zij vragende partij zijn om een

personeelsnorm in te voeren. Vroeger bestond zo’n norm, waarin werd vastgelegd welk

personeel en hoeveel personeel organisaties moesten inzetten voor een bepaalde vorm van

ondersteuning. Die personeelsnorm bestaat al langer niet meer en er is dus meer ruimte voor

flexibiliteit. Dat betekent echter ook minder houvast voor het personeel en met de invoering

van de persoonsvolgende financiering pleiten sommigen toch om opnieuw een soort minimale

personeelsnorm in te voeren.

62

Tot slot kwam al aan bod dat respondent H de veranderingen qua leiderschap niet toeschrijft

aan de invoering van persoonsvolgende financiering. Ook andere respondenten beamen dat.

Respondent E stelt onder andere dat het ontwikkelen van een plattere structuur binnen

organisaties al langer aan de gang was: “PVF is daar geen speler in, in de zin dat PVF zou

bepalen dat uw organisatie zo of zo moet zijn” (Respondent E, eigen communicatie, 17

november 2016). Ook zonder de invoering van persoonsvolgende financiering zouden

organisaties bijvoorbeeld flexibeler moeten worden en zouden medewerkers meer autonomie

krijgen volgens respondent B: “Er zijn genoeg studies van arbeidspsychologen die dat

aantonen, die zeggen dat als je mensen autonomie geeft, dan gaan die hun job ook graag doen”

(Respondent B, eigen communicatie, 16 november 2016). Respondent C wijst er echter op dat

er toch parallellen zijn op vlak van empowerment van de cliënten en empowerment van de

medewerkers. Zoals respondent H al stelde, verscherpt de invoering van persoonsvolgende

financiering de evolutie dus wel.

63

4.2.5 Technologie

Over het algemeen zijn de respondenten het erover eens dat de invoering van persoonsvolgende

financiering geen invloed heeft op technologie. Technologie verandert voortdurend en is

belangrijk in de sector, maar wordt grotendeels niet beïnvloed door PVF. Daarbij stelt

respondent B wel dat technologie ondersteunend werkt binnen de cultuurverandering die

ontstaat.

Technologie bevat twee verschillende componenten, namelijk het ontwikkelen van software,

voor de administratie bijvoorbeeld, en ondersteuningstechnologie voor personen met een

handicap. Op het vlak van software heeft de invoering van persoonsvolgende financiering wel

een invloed. Aangezien de administratie binnen de organisaties volledig verandert, zijn er ook

nieuwe computerprogramma’s nodig. Bovendien beïnvloedt het ook de

samenwerkingsverbanden die bepaalde organisaties hebben met ondersteunende firma’s die

software ontwikkelen. Respondent H stelt dat er ook binnen de firma’s die software aanleveren

veel verandert.

Naast het ontwikkelen van nieuwe software met betrekking tot de veranderende administratie

van de organisaties, wordt er momenteel ook nieuwe software ontwikkeld die kennisdeling

tussen de verschillende organisaties eenvoudiger maakt, namelijk het project eHealth. Zoals

ook al aan bod kwam in het deel ‘kennisdeling en ruimte voor experiment’, noemt respondent

A het project als voorbeeld van nieuwe technologie. Hier kan echter de kanttekening gemaakt

worden dat het project geen gevolg is van de invoering van persoonsvolgende financiering maar

dat het binnen een context valt die al langer aan het veranderen was.

Het tweede component binnen de noemer technologie, namelijk de ondersteunende

technologie, beschouwen de organisaties ook als heel belangrijk. Ondersteunende technologie

kan er voor zorgen dat cliënten zelfstandiger leven, waardoor er ook minder personeelshulp

nodig is, zoals respondenten A en G aanhalen. Respondent C wijst bovendien op de invloed die

ondersteunende technologie heeft op het aanbod van de organisatie:

“En naar bepaalde zorgaspecten zelf toe is die technologie ook wel belangrijk. Kijk

naar onze groep van de beweging waar er ook wel wat investeringen moeten gebeuren

64

naar apparatuur, naar toestellen om daar de passende zorg te kunnen geven. Waar je

ook wel mee afhankelijk van bent, is van je aanbod naar cliënten. Je moet ook wel

kunnen aantonen dat je ook wel de faciliteiten hebt om dat aanbod aan te bieden. Dus

in die zin is het softwaregebeuren naar de hele organisatie toe een belangrijk gegeven,

ook naar bewonersdossiers en dergelijke meer, maar zeker ook de technische kant”

(respondent C, eigen communicatie, 17 november 2016).

Op beide vlakken, software en ondersteuning, speelt technologie dus een belangrijke rol in

organisaties. Respondent A noemt het zelfs een werkpunt van de organisatie om nog veel meer

bezig te zijn met technologie. Respondenten E en F wijzen er wel op dat het de organisaties

echter vaak aan de nodige middelen ontbreekt om zoveel op technologie in te zetten als ze

eigenlijk zouden willen.

65

4.2.6 Participatie van de gebruikers

Alle respondenten halen aan dat het belangrijk is om te communiceren met de cliënten over de

veranderingen. Ze benadrukken dat het essentieel is om hen mee te nemen in het hele verhaal.

Informeren van de gebruikers gebeurt dus bij alle respondenten. Maar vaak betrekken

organisaties hun cliënten ook bij de keuzes die ze moeten maken. Door de invoering van

persoonsvolgende financiering zullen de organisaties namelijk hun aanbod nog meer moeten

aanpassen aan de vragen van de cliënten. Daarvoor is het belangrijk dat ze de wensen van hun

cliënten kennen en rekening houden met hen bij de beslissingen die ze maken. De verschillende

organisaties gaan op een andere manier om met die toegenomen gebruikersparticipatie.

Een orgaan dat verplicht is binnen alle voorzieningen die zorg verstrekken aan personen met

een handicap is de gebruikersraad. Dat is een adviserend orgaan dat bestaat uit ten minste drie

gebruikers van de voorziening of hun vertegenwoordigers, vaak de ouders. Respondent F stelt

dat het noodzakelijk is om goed te communiceren met de gebruikersraad. Zij zijn namelijk een

adviserend orgaan van de organisatie en moeten dus op de hoogte zijn van alle veranderingen.

Telkens als er een nieuwe regelgeving komt, wordt dat besproken met de gebruikersraad en

wordt er ook gepraat over de consequenties voor de voorziening en voor de gebruikers.

Daarnaast geeft de gebruikersraad ook advies over hoe eventuele veranderingen het best kunnen

gecommuniceerd worden naar de andere gebruikers toe. Respondent F merkt op dat er de

voorbije twee jaar opvallend meer beroep is gedaan op de gebruikersraad, gezien de vele

veranderingen die momenteel gebeuren.

Net als alle organisaties, heeft ook de organisatie van respondent H een gebruikersraad.

Opvallend bij hen is echter dat de gebruikersraad bestaat uit alle gebruikers in plaats van een

delegatie van ouders. Dat is mogelijk omdat het een relatief kleine organisatie is. Op die manier

moeten ze heel wat zaken rechtstreeks met de bewoners bespreken en zijn zij actief betrokken

bij het nemen van beslissingen. Voor moeilijke kwesties kan wel een mandaat gevraagd worden

aan de gebruikersraad om de materie te bespreken met de raad van bestuur, waar ook ouders in

zetelen. Een voorbeeld van zo’n moeilijke kwestie is het verplicht werken met woon- en

leefkosten door de invoering van PVF. Daarnaast is er ook tweejaarlijks een ouderoverleg

waarin veranderingen uitgelegd worden, bijvoorbeeld rond persoonsvolgende financiering. De

organisatie hecht dus veel belang aan het betrekken van de gebruikers en hun ouders.

66

Naast het werken met een gebruikersraad zijn er nog andere manieren waarop organisaties de

participatie van de gebruikers stimuleren. Om beter te kunnen inspelen op de individuele vragen

en noden van de cliënten heeft de organisatie van respondent A bijvoorbeeld besloten om een

team op te richten dat zich enkel bezig houdt met het zoeken naar de juiste oplossing voor elke

cliënt:

“Wij hebben dit jaar een centraal team opgericht, waar alle meldingen, alle vragen

terechtkomen. Dat gaat niet alleen over het registreren maar ze gaan ook met iedere

vrager op pad om te zoeken naar het juiste antwoord. Dus we hebben geïnvesteerd in,

hoe zorgen wij ervoor dat vragers met hun zorgvraag, ondersteuningsvraag

klantvriendelijk onthaald worden. We gaan samen met hen op pad om te zoeken naar

het juiste antwoord. En ofwel ligt dat binnen onze organisatie ofwel erbuiten. En zo

proberen wij aan klantenbinding te doen” (Respondent A, eigen communicatie, 15

november 2015).

Op die manier is het contact tussen de organisatie en de cliënten veel persoonlijker dan

voorheen. Het team bestaat uit zes mensen die uitsluitend bezig zijn met het begeleiden van de

cliënten. Respondent A geeft verder nog een voorbeeld van hoe de organisatie de cliënten

consulteerde over hun werking. In 1999 werd er een woonwensonderzoek gedaan bij cliënten

en hun familie in samenwerking met een studente. Daaruit bleek dat bijna de helft van de

cliënten veel zelfstandiger kon leven en geen voltijdse begeleiding nodig had. De organisatie

heeft dan ook voor een stuk hun huisvestingsformule flexibeler gemaakt om meer zorg op maat

te kunnen bieden. Er werden nieuwbouwprojecten gestart, samenwerkingsverbanden gesloten

met de sociale huisvestingsmaatschappij, huizen aangekocht en gehuurd. Door te luisteren naar

de reële vragen van de cliënten werd de zorg dus geflexibiliseerd en werd er van drie adressen

naar vijfendertig verschillende woonadressen gegaan.

De respondenten benadrukken wel dat de invoering van de persoonsvolgende financiering niet

betekent dat het aanbod volledig aangepast kan zijn aan elke individuele vraag van de cliënten.

Respondent B merkt op dat PVF geen garantie is op volledige inspraak. Hoewel de cliënt de

middelen zal krijgen, moet hij de gewenste ondersteuning wel ergens kunnen inkopen.

Respondent B meent dus dat het fout is om te zeggen dat de regie van de hulpverlening volledig

in de handen van de cliënten moet liggen:

67

“Dat is zoals een regisseur op een filmset die werkt met goeie, ervaren acteurs waarbij

de regisseur zegt van die scène gaan we zo doen en waarbij de acteur zegt: ik voel mij

daar niet goed bij, dat gaat niet werken. Als je een goeie regisseur hebt dan zegt die

oké, hoe stel jij het voor, dat is die dialoog die moet ontstaan. Dus voor mij is het veel

belangrijker dat er een dialoog ontstaat tussen begeleiders en de cliënt” (Respondent

B, eigen communicatie, 16 november 2016).

Participatie van de gebruikers moet dus gestoeld zijn op dialoog en cocreatie:

“Die ervaringsdeskundige moet aanbrengen van wat kan er bij mij werken en wat niet

en die professioneel reflecteert daarop vanuit zijn expertise. Dat is eigenlijk een vorm

van cocreatie, samen komen tot een goede aanpak” (Respondent B, eigen


Het is dus niet de bedoeling dat gebruikers eenzijdig de regie in handen krijgen, maar samen

beslissingen kunnen nemen in overleg is het doel. Respondent D haalt aan dat de cliënten in

principe al sterk betrokken zouden moeten zijn:

“Mensen worden bijvoorbeeld al betrokken bij de intake van informatie en als er een

handelingsplan of dienstverleningsovereenkomst gemaakt wordt. Dat blijft in grote

lijnen hetzelfde. Wat er anders zal zijn is dat mensen nu met een budget kunnen

toekomen en de onderhandelingen, het gegeven dat cliënten niet weten wat ze daarvoor

kunnen krijgen, wat kunnen we daarvoor bieden, dat is een nieuwe gegeven maar op

zich qua betrekking zullen er niet direct veel veranderingen zijn, dat gebeurt al”

(Respondent D, eigen communicatie, 17 november 2016).

Toenemende gebruikersparticipatie is dus ook geen direct gevolg van de invoering van

persoonsvolgende financiering. Het is een gevolg van maatschappelijke tendensen die al langer

aan de gang zijn.

68

4.2.7 Overige

In de gesprekken kwam een element meermaals terug dat niet binnen de vijf vermogens valt

die hiervoor besproken zijn. De meeste respondenten haalden het toenemende belang van

profilering van de organisatie aan. Respondent G verwoordt het als volgt:

“Als je natuurlijk heel het systeem verandert zoals men nu doet en de middelen niet meer

aan de voorzieningen geeft maar aan de mensen, dan moeten de zorgaanbieders die

mensen proberen aan te trekken. Ze moeten aantonen dat ze een goede, aantrekkelijke

zorgaanbieder zijn, zodanig dat de cliënten bij hen willen komen” (Respondent G,

persoonlijke communicatie, 30 november 2016).

Om cliënten aan te trekken is het noodzakelijk dat de organisaties werken aan hun profilering.

Respondent C stelt dat het vroeger voldoende was om goed werk te leveren maar dat het nu

noodzakelijk is om dat ook duidelijk aan te tonen. Een externe focus wordt dus belangrijker.

Respondent D voegt daaraan toe dat de organisaties nog volop aan het zoeken zijn rond welke

criteria ze zich gaan profileren. Bovendien moeten ze ook uitzoeken hoe ze die profilering dan

aantrekkelijk naar de cliënten kunnen overbrengen. Daarnaast halen respondenten C en D ook

de gebouwen van de organisaties aan als een vorm van profilering:

“Als je ergens komt waar twee voorzieningen zijn waarvan het ene gebouw een

nieuwbouw is en het andere een ouder gebouw, dan is het aantrekkelijk en ook menselijk

om te kiezen voor de nieuwe infrastructuur. Dat wil daarom niet zeggen dat de zorg

daar ook beter is, maar de eerste beeldvorming van aangepaste infrastructuur is ook

heel belangrijk bij het nemen van een beslissing” (Respondent D, eigen communicatie,

17 november 2016).

Daarmee verband houdend is het ook noodzakelijk om als voorziening na te denken tot welke

groep van cliënten men zich wil richten. Respondent C haalt aan dat er bijvoorbeeld onder de

cliënten gebruikers zijn die meer middelen hebben dan andere. De voorziening moet dan gaan

nadenken of ze voor die beter bemiddelde cliënten eventueel een luxueuzere infrastructuur gaat

voorzien of niet.

69

Ook respondent F noemt de noodzaak aan profilering een van de grote veranderingen door de

invoering van de persoonsvolgende financiering. De voorziening is dan ook aan het kijken om

iemand aan te werven om de communicatie naar buiten toe en de profilering te verzorgen:

“Vroeger gebeurde dat tussen de soep en de patatten. Dat was ook niet nodig, alleen

om vrijwilligers aan te trekken maar niet om personen met een beperking aan te trekken.

Dat is wel iets dat veranderd is, dat we daarvoor externe expertise gaan aanwerven

binnen de voorziening. Dat is een rechtstreeks gevolg van de invoering van de

persoonsvolgende financiering. Anders was dat eigenlijk gewoon niet nodig. Waarom

moet je aan mensen gaan zeggen dat je dienstverlening hebt als er geen plaats is. En

als er een plaatsje vrij kwam, dan had je twintig mensen die kwamen vragen om die

plaats in te nemen. Dan was het zeker niet nodig om nog extra reclame te gaan maken,

terwijl dat nu een stuk anders is” (Respondent F, eigen communicatie, 17 november

2016).

De lange wachtlijsten zorgden er dus in het oude systeem voor dat profilering naar de cliënten

toe onbelangrijk was. Nu wordt het echter belangrijker dat de cliënten weten waarvoor de

organisaties staan. Op die manier zullen cliënten gericht kunnen kiezen voor een bepaalde

organisatie.

Er zijn nog andere manieren om te werken aan de profilering van de organisaties, naast het

aannemen van een communicatieverantwoordelijke. Om extra naambekendheid te creëren, en

dan vooral voor het nieuwe huis van de organisatie, vertelt respondent H bijvoorbeeld dat de

organisatie besloten heeft om voor de eerste keer deel te nemen aan Dag van de Zorg. Op die

manier kunnen potentiële cliënten kennismaken met de werking van de organisatie. Daarnaast

zal het bouwproces van het nieuwe huis te volgen zijn via de website en via een nieuwe

facebookpagina. Tot slot overwegen ze om een persconferentie te organiseren om de

naambekendheid te stimuleren. Respondent H benadrukt dat het heel belangrijk is om de

communicatie naar buiten toe goed te onderhouden.

Respondent G stelt dat men ook vanuit de koepelorganisatie de voorzieningen sterk aanraadt

om te werken aan hun profilering en hun communicatie, ook naar bijstandsorganisaties toe:

70

“Enerzijds zullen zij veel meer aandacht moeten besteden aan hun website, en zich

kenbaar maken. En zullen ze moeten zorgen dat de bijstandsorganisaties, bij wie heel

veel mensen terecht zullen komen, hen goed kennen. Dus wij zeggen ook altijd, zorg dat

de bijstandsorganisaties u en uw aanbod goed kennen” (Respondent G, eigen


De koepelorganisatie start bovendien een structureel overleg op samen met de andere

koepelorganisatie SOM en de drie bestaande bijstandsorganisaties om te zoeken naar een goede

manier van werken. Respondent G stelt namelijk dat ze het heel belangrijk vinden dat de

bijstandsorganisaties neutraal zijn en het aanbod van de verschillende voorzieningen op

dezelfde manier behandelen.

Respondent G raadt de voorzieningen ook aan om te onderzoeken in welke mate hun cliënten

tevreden zijn over de dienstverlening en wat hun verwachtingen zijn. Vele organisaties doen

dat al, maar nu wordt het ook belangrijker om de resultaten naar buiten te brengen en te

communiceren naar de cliënten toe dat er in de mate van het mogelijke rekening wordt

gehouden met hun vragen. Op die manier worden ze aantrekkelijker voor de cliënten.

Tot slot benadrukt respondent G met betrekking tot profilering het belang van goede

communicatie:

“Het belang van goede communicatie, dat onderstrepen wij. En ook goede

crisiscommunicatie bijvoorbeeld, dat is heel belangrijk als je je goed wil profileren. En

dan leggen wij vaak linken naar opleidingen rond communicatie bijvoorbeeld”

(Respondent G, eigen communicatie, 30 november 2016).

Uit de gesprekken is dus gebleken dat de profilering van de organisaties en hun communicatie

naar buiten toe veel belangrijker is geworden door de invoering van de persoonsvolgende

financiering. Als antwoord op de laatste vraag in het interview met respondent G, waarin

gevraagd werd naar eventuele tips om in te spelen op de veranderingen, werd profilering en een

goede communicatie naar cliënten dan ook aangehaald. Ook blijvende communicatie naar de

medewerkers ziet respondent G als een belangrijk punt voor de voorzieningen.

71

Zorgen dat medewerkers mee zijn in het hele verhaal geeft ook respondent F als tip aan andere

voorzieningen. Het personeel kan namelijk heel goede tips geven en ook vragen stellen waar je

zelf niet aan zou denken. Daarnaast raadt respondent F andere voorzieningen aan om op een

innovatieve manier bijkomende inkomsten te zoeken en ervoor te zorgen dat er voldoende

ondernemers aanwezig zijn in het hoogste beleidsorgaan. Zij kunnen de organisatie immers

helpen omgaan met de nieuwe marktmechanismen. Tot slot geeft respondent F nog als advies

om bij het opbouwen van een netwerk partners te zoeken die dezelfde visie en dezelfde waarden

hebben als de eigen organisatie.

Respondent A geeft als tip mee om allereerst te werken aan een duidelijke visie. Daarmee doelt

hij niet alleen op een algemene visie, maar ook de praktische vertaling naar

functieomschrijvingen en taakpakketten toe. Veranderingen naar de praktijk toe vertalen vraagt

in zijn ogen expliciete aandacht. Daarom heeft de organisatie enkele jaren geleden bijvoorbeeld

een stafmedewerker innovatie aangeworven die zich daarmee kon bezighouden. Aangezien elke

organisatie anders is, stelt respondent A dat dat niet voor iedereen de enige manier is maar hij

raadt organisaties wel aan om na te denken over hun visie.

Respondent B geeft ook het advies om de visie, missie en waarden van de organisatie niet uit

het oog te verliezen. De invoering van PVF zou er namelijk voor kunnen zorgen dat organisaties

alleen maar met kosten bezig zijn. Hoewel kostenefficiëntie ook belangrijk is, raadt hij de

organisaties aan om ook de kwaliteit van de dienstverlening en de waarden van de organisatie

niet te vergeten.

Tot slot vernoemen respondenten C, D en E het belang van continue interactie tussen de

verschillende departementen van de organisatie en constante communicatie zodat iedereen

betrokken partij is.

Ook uit de verschillende tips die de respondenten geven blijkt dat de invoering van de

persoonsvolgende financiering op heel wat vlakken een impact heeft op de organisaties. In het

volgende hoofdstuk zullen de bevindingen uit het onderzoek teruggekoppeld worden aan de

literatuurstudie en het theoretisch kader.

72

4.3 Discussie

Opvallend bij de interviews was dat er nog heel wat onzekerheid aanwezig is bij de

voorzieningen. Alle respondenten hadden het in meer of mindere mate over de dingen die ze

nog niet weten, welke informatie nog ontbreekt, hoe moeilijk het is om voorspellingen te doen

naar de toekomst toe. Veranderingen gaan altijd gepaard met onzekerheid en dat blijkt hier dus

zeker niet anders te zijn. Hoewel er nog veel zaken niet duidelijk zijn voor de voorzieningen,

kunnen er toch bepaalde conclusies getrokken worden over de manier waarop de voorzieningen

reageren op de invoering van de persoonsvolgende financiering. In wat volgt zal elk besproken

thema teruggekoppeld worden aan het theoretisch kader. Daarna volgen nog enkele andere

beschouwingen met betrekking tot het onderzoek.

Het eerste dynamisch vermogen dat besproken werd, is kennis en recht op experiment. Het

belang van kennisdeling en ruimte om te experimenteren wordt bij alle voorzieningen erkend.

Het is geen vermogen dat ze door de invoering van PVF plots moeten ontwikkelen en het wordt

al langer gestimuleerd door de overheid en de koepelorganisaties. Een voorbeeld daarvan is het

project ‘lerende netwerken’. Naast praktische kennis houden de voorzieningen ook rekening

met stille kennis. Luisteren naar cliënten in hun rol van ervaringsdeskundige en het intern delen

van kennis en ervaringen onder medewerkers om nieuwe competenties te ontwikkelen wordt

genoemd in de gesprekken. Bovendien profileren de voorzieningen zich expliciet of impliciet

als lerende organisaties waar ruimte is om te experimenteren en mee te denken over nieuwe

initiatieven. Kennis en ervaringen van medewerkers kunnen binnen een open cultuur terecht

komen bij het management, wat de motivatie van de medewerkers kan stimuleren. Tot slot blijkt

uit de theorie dat het delen van kennis over voorzieningen en sectoren heen een succesfactor is.

Uit de gesprekken bleek dat te gebeuren bij de organisaties. Het dynamische vermogen rond

kennisdeling en recht op experiment lijkt dus al goed ontwikkeld in de organisaties van de

respondenten. Heel opvallend: door de invoering van PVF voelt men nu echter al dat de

openheid tussen de verschillende organisaties om kennis en ervaringen te delen kleiner wordt.

Opkomende concurrentie binnen de sector door PVF is daar een grote oorzaak van. Het lijkt

dan ook aan te raden om voorzieningen te blijven wijzen op de voordelen van het vermogen.

Het vermogen tot kennisdeling en ruimte om te experimenteren zijn namelijk belangrijke

eigenschappen in een veranderende context zoals die waarin PVF nu ingevoerd wordt.

73

Het tweede dynamische vermogen dat aan bod kwam, is netwerking. In het theoretische deel

zagen we dat Gemmel en De Rycke stelden dat netwerken zowel kansen als bedreigingen

kunnen creëren. Uit het onderzoek bleek dat organisaties inderdaad verschillend kijken naar

netwerken. Netwerken kan namelijk leiden tot een verlies van de eigen identiteit en dat gevaar

kan nog meer dreigen voor kleine organisaties. Om die reden besloot respondent H dan ook om

zelf te groeien in plaats van nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan. De voorziening kiest

er bewust voor om zich te specialiseren in een bepaalde niche en zich ook op die manier te

profileren. Bij de andere organisaties is ook geen plotse toename van het aantal

samenwerkingsverbanden op te merken, hoewel de bestaande verbanden wel vaak sterker

aangehaald worden. Door de invoering van PVF is het namelijk mogelijk om bepaalde

samenwerkingen uit te breiden. Hetzelfde geldt voor de ontschotting tussen doelgroepen en

sectoren. Ontschotting is een maatschappijtendens die al langer gaande is, maar PVF maakt het

makkelijker om dat verder uit te voeren. Wel stellen respondenten dat er nieuwe

samenwerkingsverbanden mogelijk zijn in de toekomst, zeker indien een bepaalde nood van

een cliënt dat zou vragen. De respondenten halen ook dezelfde voordelen aan van netwerken

als in het theoretisch kader, namelijk: een ruimer platform om kennis en expertise te delen, het

creëren van schaalvoordelen en het makkelijker kunnen aanbieden van zorg op maat aan de

cliënten. Een element dat niet aan bod kwam in het theoretisch kader, maar wel naar voren

kwam in het gesprek met respondent F, is dat samenwerkingsverbanden ook een invloed kunnen

hebben op de profilering van de eigen voorziening. Daarom stelt zij dat het heel belangrijk is

om ook bij samenwerken altijd te vertrekken vanuit de eigen missie en visie. De samenwerking

heeft zo meer kans op slagen en zal de eigenheid van de voorziening misschien ook minder snel

verloren raken in de samenwerking. Dat lijkt dus een goede tip naar andere organisaties toe die

kiezen om te werken binnen een netwerk. Het is belangrijk dat organisaties bewust keuzes gaan

maken. Zowel zich specialiseren in een bepaalde niche als kiezen voor een netwerk blijkt een

optie. Belangrijk is dat voorzieningen zich dan ook gaan profileren in functie van de gekozen

strategie.

Leiderschap en ondernemerschap is het derde en meest uitgebreide thema dat besproken werd.

Het omvat heel wat verschillende concepten waar voorzieningen bewuster over moeten gaan

nadenken binnen de huidige maatschappijtendensen en door de invoering van PVF. Met PVF

krijgt de gehandicaptensector namelijk te maken met vermarkting. Zoals de respondenten

aanhaalden worden alle elementen die te maken hebben met ondernemerschap belangrijker dan

vroeger. Hoogstwaarschijnlijk zal concurrentie een rol gaan spelen binnen de sector en dat zorgt

74

voor onzekerheid bij de voorzieningen. Ze benadrukken dan ook het belang van het sociale

element binnen hun ondernemerschap en onderstrepen dat het belangrijk is dat de sector geen

doelgroepen gaat uitsluiten. Daarnaast is men het er algemeen over eens dat voorzieningen best

op zoek gaan naar alternatieve financieringsbronnen om blijvend een goede kwaliteit te kunnen

bieden. Dat was ook een van de elementen die in de theorie naar voren kwam als concreet

voorbeeld van sociaal ondernemerschap. Een ander element was bijvoorbeeld het opnemen van

ondernemers binnen de raad van bestuur. Bij respondent F gebeurt dat al en zij bevestigt dat het

een goede manier is om ondernemerschap te stimuleren binnen de organisatie.

Op vlak van leiderschap komen de visies van de respondenten overeen met wat Hermans en

Vranken innovatief leiderschap noemden. De respondenten gebruiken verschillende termen

maar stellen allen vast dat leiders vandaag zowel moeten sturen als loslaten. Met andere

woorden, ze moeten de grote kaders aanbieden, de visie en missie gaan vertalen naar de

volledige organisatie maar daarnaast moeten ze ook ruimte laten aan de medewerkers om te

experimenteren en zelf verantwoordelijkheid op te nemen. Naar medewerkers toe zijn de

respondenten het erover eens dat een belangrijk doel is om hen gemotiveerd te houden. Binnen

het nieuwe kader van PVF bestaat de kans dat medewerkers veel meer bezig moeten zijn met

het financiële aspect van de ondersteuning. Het is belangrijk dat dat niet de overhand krijgt en

dat medewerkers voldoening blijven halen uit hun werk en de kwaliteit van ondersteuning die

ze bieden. Dus, waar de voorzieningen vroeger ook moesten werken aan alle elementen die te

maken hebben met ondernemerschap, moeten ze daar nu nog veel bewuster en sterker mee

bezig zijn.

Het vierde dynamische vermogen is technologie. In het theoriegedeelte zagen we dat de zorg-

en welzijnssector nog een tandje bij kan steken met betrekking tot het gebruik van technologie.

De respondenten lijken die stelling te bevestigen. Onder andere respondent A noemt

technologie een werkpunt voor de voorzieningen. Het gebrek aan middelen blijkt echter vaak

de grote boosdoener. Toch is het belangrijk dat voorzieningen zowel op vlak van

zorgondersteuning als op vlak van software voor kennisdeling en administratie blijven inzetten

op technologie. Ook hier is de noodzaak aan technologie geen behoefte die plots ontstaat door

de invoering van PVF, maar PVF zorgt er wel voor dat bijvoorbeeld profilering van de

voorzieningen belangrijker wordt en technologie kan daar een rol bij spelen. Ook de

veranderende administratie en kostenberekening noodzaakt nieuwe vormen van technologie.

75

Het laatste dynamische vermogen dat aan bod kwam in het theoretisch kader is

gebruikersparticipatie. Zoals eerder gezien in de masterproef, is het toegenomen belang van

gebruikersparticipatie al langer een belangrijke maatschappijtendens. Met de invoering van

PVF, waarbij de cliënten de middelen in handen krijgen in plaats van de voorzieningen, wordt

het echter nog belangrijker om rekening te houden met de wensen van die cliënten. Uit de

interviews bleek dat er meerdere manieren zijn om een belangrijkere stem te verlenen aan de

gebruikers. Zoals ook besproken werd in de theorie, zijn gebruikersraden een verplicht orgaan

voor alle voorzieningen maar daarin is nog variatie mogelijk. Zo stelt respondent H dat de

gebruikersraad bij hen bestaat uit alle bewoners. Daarnaast zijn nog andere initiatieven mogelijk

om de gebruikersparticipatie te bevorderen, zoals het samenstellen van een team dat alleen maar

bezig is met het zoeken naar een juiste oplossing voor de ondersteuningsnood van cliënten,

samen met de cliënten. De respondenten benadrukken wel, net als De Rycke in de theorie, dat

cliënten niet eenzijdig het beslissingsrecht in handen kunnen hebben. Ze krijgen wel autonoom

de regie van de middelen in handen maar moeten dan in dialoog treden met de voorzieningen.

Dialoog en communicatie zijn dus sleutelwoorden met betrekking tot gebruikersparticipatie.

Uit de gesprekken bleek dat er nog een ander belangrijk element is dat niet volledig aan bod

kwam binnen de vijf besproken vermogens, namelijk profilering en communicatie. Door de

invoering van PVF zullen organisaties hun kwaliteit van ondersteuning en aanbod meer moeten

aantonen aan de (potentiële) cliënten. Profilering en communicatie over de gekozen profilering

wordt dus veel belangrijker dan vroeger. Door de lange wachtrijen waren de voorzieningen

namelijk verzekerd van cliënten. De cliënten kozen vaak niet bewust voor een organisatie, maar

waren vooral blij als er ergens een plaats vrij kwam. Door het systeem van PVF zal dat

veranderen. Om die reden willen we hier profilering en communicatie als een zesde dynamische

vermogen opnemen binnen het theoretisch kader.

Profilering en communicatie is op veel verschillende vlakken belangrijk. De respondenten halen

het ‘nieuwe’ belang aan van externe communicatie over hun dienstverlening, aanbod en

kwaliteit van ondersteuning. Daarnaast benadrukken ze het belang van nieuwe en goede

infrastructuur en technologie om hun profilering naar de cliënten toe te verbeteren. Bovendien

is het ook belangrijk dat ze zich kenbaar maken bij de bijstandsorganisaties. Het is echter niet

alleen belangrijk om werk te maken van een goede externe communicatie, ook interne

communicatie mag niet vergeten worden binnen de nieuwe context. Het belang van blijvend

communiceren met medewerkers mag niet onderschat worden. In zijn boek rond

76

zorgcommunicatie bevestigt Decruynaere wat in de gesprekken ook ter sprake kwam. Zo

schrijft hij bijvoorbeeld het volgende:

“Grote voorzieningen hebben lang een sterk hiërarchisch en gesloten karakter gehad.

Maar de tijden veranderen. Niet alleen cliënten, patiënten en bewoners verwachten

vandaag transparantie en medezeggenschap, ook medewerkers verkiezen open

communicatie, willen geëmpowerd worden en zich betrokken voelen” (Decruynaere,

2016, 137).

Daarnaast haalt Decruynaere in zijn boek (2016) elf punten aan die de impact weergeven van

de hedendaagse maatschappelijke ontwikkelingen op de communicatie van zorgen

welzijnsvoorzieningen. Die tonen aan dat communicatie en profilering binnen en van de

organisaties niet meer te ontlopen valt. Zo wijst hij op de toenemende participatie van cliënten

(“nothing about me about me” (Decruynaere, 2016, 29)) en hun streven naar autonomie. Om

dat te bereiken is correcte informatie en goede communicatie noodzakelijk. Hij wijst daarnaast

op de nieuwe marktwerking binnen de sector waardoor de voorzieningen zich moeten profileren

en hun aanbod moeten communiceren naar de cliënten en naar potentiële nieuwe medewerkers

op de arbeidsmarkt. Bovendien is er een maatschappelijke trend aan de gang die meer

transparantie eist van organisaties en bedrijven, ook buiten de zorgen welzijnssector. Daarbij

benadrukt Decruynaere ook het belang van goede crisiscommunicatie als element dat het

verschil kan maken. Een ander punt, dat ook aan bod kwam in de interviews, is de noodzaak

aan een goede interne communicatie zodat medewerkers zich betrokken voelen en in dialoog

kunnen gaan. Daarenboven zorgt ook de evolutie naar meer samenwerking, schaalvergroting

en netwerken voor nieuwe uitdagingen op vlak van communicatie (Decruynaere, 2016, 22-31).

Tot slot wijst Decruynaere op het belang van communicatie om onzekerheid tegen te gaan:

“De veranderingen in zorg en welzijn zijn divers en gaan bijzonder snel. Van de

medewerkers wordt veel gevraagd, maar ook voor de cliënten is het moeilijk om bij te

blijven, met onzekerheid en onrust tot gevolg. Goede veranderingscommunicatie, zowel

intern als extern, zorgt voor het noodzakelijke draagvlak om de veranderingen te laten

slagen” (Decruynaere, 2016, 31).

Gezien het belang van communicatie en profilering zoals hierboven aangetoond, suggereren we

hier om het als een zesde dynamische vermogen te beschouwen naast de andere die besproken

77

werden in het theoretisch kader. Uit de gesprekken bleek ook dat profilering en communicatie

aan belang winnen en dat het belangrijk is om daar actief over na te denken.

78

Hoofdstuk 5: Conclusie

We kunnen concluderen uit het onderzoek dat de dynamische vermogens uit het theoretisch

kader in zekere mate al aanwezig zijn in de organisaties. Uit de antwoorden op de vragen in het

interview die impliciet peilden naar de dynamische vermogen, bleek dat er over de vijf

vermogens in meer of mindere mate wel al werd nagedacht binnen de voorzieningen. Dat

gebeurt echter niet alleen maar in het kader van de invoering van PVF. De ruimere

maatschappelijke tendensen sturen er al langer op aan dat veranderingen op de besproken

vlakken noodzakelijk zijn. De voorzieningen geven aan dat de volledige verandering van de

administratie het grootste rechtstreekse gevolg is van de invoering van PVF. Toch heeft PVF,

zoals gezien, op meerdere vlakken een invloed op de voorzieningen. Bepaalde elementen

worden veel dringender en evoluties die al op gang waren gezet, worden nu scherper gesteld,

zoals de differentiatie van het aanbod en gebruikersparticipatie. PVF heeft dus wel degelijk een

impact op de voorzieningen, hoewel de volledige impact nog moeilijk te bepalen is gezien de

sector nog volop bezig is om de overgang te maken naar het nieuwe systeem.

Hieronder willen we aan de hand van de bevindingen uit de theorie en het onderzoek nog

proberen om enkele aanwijzingen of richtlijnen te formuleren die voorzieningen kunnen helpen

om te gaan met de veranderingen ten gevolge van de invoering van PVF. Vooraleer dit te doen,

moet benadrukt worden dat elke voorzieningen anders is. De resultaten uit het onderzoek zijn

dus niet te veralgemenen naar de sector. Bovendien bestaat dé manier om zich aan te passen

aan de veranderingen niet. Verder zit de sector nog midden in de transitieperiode en ook bij de

geïnterviewde respondenten heerst nog (grote) onzekerheid. Tot slot was er tijdens de

interviews ook een zekere terughoudendheid te bemerken bij bepaalde vragen, bijvoorbeeld

rond alternatieve financieringsbronnen. Het onderzoek kent dus bepaalde beperkingen en het is

ook niet te voorspellen wat de resultaten zullen zijn van de veranderingen die zij meedeelden

al doorgevoerd te hebben of te zullen doorvoeren. De toekomst, en verder onderzoek, zal

moeten uitwijzen wat de uiteindelijke impact is op de voorzieningen binnen de sector. Dit

gezegd zijnde willen we toch een poging doen om enkele aanwijzingen te formuleren.

De dynamische vermogens als handvatten

Ten eerste lijken de besproken dynamische vermogens uit het theoretisch kader plus het

toegevoegde vermogen rond communicatie en profilering goede handvatten voor de

79

voorzieningen om na te denken over de veranderingen. Binnen de zes vermogens komen

namelijk de belangrijke elementen aan bod waarmee voorzieningen in de veranderende context

te maken krijgen. Hoewel de geïnterviewde voorzieningen, ook zonder zich bewust te zijn van

de dynamische vermogens, al nadenken over de verschillende elementen die erin aan bod

komen, kunnen de handvatten eventueel een stuk van de onzekerheid rond de veranderingen

wegnemen. Het kan voorzieningen stimuleren om bewuster na te denken over en bewuster om

te gaan met de veranderingen en een overzicht te bewaren.

Vertrek altijd vanuit de visie, missie en waarden

Ten tweede zijn de visie, missie en waarden heel belangrijk binnen de voorzieningen. Meerdere

respondenten raden aan om daar als eerste grondig over na te denken. Eens ze dan opgesteld

zijn, is het belangrijk om de drie elementen te vertalen naar alle domeinen binnen de organisatie

en ze ook in de praktijk niet uit het oog te verliezen. De missie, visie en waarden van de

organisatie lijken ook een goed vertrekpunt om na te denken over de dynamische vermogens

binnen de organisatie. De samenwerkingsverbanden, de profilering, het leiderschap en

ondernemerschap binnen de organisatie,… Al die elementen moeten bewust op een lijn staan

met de visie, missie en waarden.

Maak bewuste keuzes

Uit de gesprekken bleek dat er verschillende methodes zijn om in te spelen op de veranderende

context. Bijvoorbeeld op vlak van netwerken zagen de meeste respondenten een uitgebreid

netwerk als een voordeel. Zo kan er meer zorg op maat geboden worden en worden er

schaalvoordelen gecreëerd. Toch kiest respondent H er bewust voor om niet te werken met een

uitgebreid netwerk. Zij kiezen ervoor om zelf uit te breiden. Door een sterke profilering en

meerdere acties om naambekendheid te verkrijgen, trachten zij cliënten aan te trekken. Het lijkt

dus belangrijk om vooral bewuste keuzes te maken omtrent de dynamische vermogens en die

keuzes mee te nemen in een sterke profilering. Niet nadenken over een manier van aanpak lijkt

nefaster dan bewust te kiezen voor een minder voor de hand liggende optie. Maak dus bewust

keuzes, die aansluiten bij de visie, missie en waarden van de organisatie, en neem die mee in

de profilering en de communicatie van de organisatie.

PVF als een opportuniteit

Als laatste richtlijn lijkt het aangewezen om PVF als een opportuniteit te bekijken in plaats van

als een bedreiging. Veranderingen brengen altijd onzekerheid met zich mee en PVF is geen

80

uitzondering op die regel, zoals duidelijk bleek uit de gesprekken. Toch kan het heel wat kansen

bieden aan de voorzieningen die daarvoor openstaan. Niet nadenken over de veranderende

context en er niet innovatief op inspelen, zal volgens de respondenten unaniem leiden tot

problemen.

Deze aanwijzingen kunnen de voorzieningen begeleiden bij het maken van keuzes. Ook in

andere sectoren, zoals in de ouderenzorg, zal een persoonsvolgende financiering ingevoerd

worden, dus ook voor hen zijn de dynamische vermogens en de aanwijzingen eventueel goede

handvatten bij de veranderingen. Verder onderzoek zal echter moeten aanwijzen hoe de sector

van personen met een handicap nog zal evolueren en hoe de voorzieningen daar verder op

inspelen. Het kan daarbij interessant zijn om te kijken of de dynamische vermogens die hier

aan bod komen, ook in andere voorzieningen ontwikkeld zijn en of er eventueel nog vermogens

ontbreken. Gezien de veranderingen nog maar in de kinderschoenen staan, is er in elk geval

geen tekort aan mogelijke invalshoeken voor verder onderzoek.

81

Bronnen

Agarwal, R., & Selen, W. (2009). Dynamic capability building in service value networks for

achieving service innovation. Decision sciences, 40(3), 431-475.

Baarda, D. Benjamin, Teunissen, J., & De Goede, M. P. M. (2005). Basisboek kwalitatief

onderzoek : handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. 2de geheel

herziene druk Houten: Stenfert Kroese.

Breda, J., Gevers, H., Vandervelden, M., & Peeters, S. (2011). Het experiment

persoonsgebonden budget. Eindverslag van de wetenschappelijke evaluatie. Antwerpen:

Universiteit Antwerpen, Departement sociologie. Geraadpleegd via

http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/Geintegreerd%20eindrapport%20PGB-

experiment%20UA_versie_25%2002%202011_0.pdf

Breda, J., Van Landeghem, C., Claessens, D., Vandervelden, M., Geerts, J., & Schoenmaekers,

D. (2004). Drie jaar later: evaluatie van het PAB-gebruik. Antwerpen: Universiteit Antwerpen,

Departement sociologie. Geraadpleegd via http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/21068-Zorg.html

Broeders van Liefde (z.d.). Missie en leiderschapsfilosofie. Geraadpleegd op 29 december

2016, via http://www.broedersvanliefde.be/

Broeders van Liefde (z.d.). Wie zijn wij? Geraadpleegd op 28 december 2016, via

http://www.broedersvanliefde.be/

Cuyt, F., & Geerts, F. (2013). Samen ondernemer in welzijn : basisboek. Leuven:

LannooCampus.

Dalle, D. (2013).Waarom welzijn wel vaart bij meer ondernemerschap. In Cuyt, F., & Geerts,

F, Samen ondernemer in welzijn : basisboek (pp.55-73). Leuven: LannooCampus.

Decruynaere, F. (2016). Zorgcommunicatie in verandering. Leuven: Acco.

http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/Geintegreerd%20eindrapport%20PGB-experiment%20UA_versie_25%2002%202011_0.pdf

http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/Geintegreerd%20eindrapport%20PGB-experiment%20UA_versie_25%2002%202011_0.pdf



82

De Rycke, R. (2013). Ondernemen in welzijn. In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen ondernemer in

welzijn : basisboek (pp.41-53). Leuven: LannooCampus.

De Rycke, R. (2015). Enkele trends in de gezondheids- en welzijnssector. In De Rycke, R., &

Gemmel, P, Handboek strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector (pp.

179-235). Tielt: LannooCampus.

De Rycke, R., & Gemmel, P. (2015). Handboek strategisch management voor de gezondheids-

en welzijnssector. Tielt: LannooCampus.

Den Achtkanter (z.d.). Over ons. Dienstverlening. Geraadpleegd op 29 december 2016, via

http://www.achtkanter.be/

Den Achtkanter (z.d.). Over ons. Missie en visie. Geraadpleegd op 17 december 2016, via


Geerts, F. (2013).Op zoek naar een ‘zorgethisch management’. In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen

ondernemer in welzijn : basisboek (pp.109-121). Leuven: LannooCampus.

Helfat, C., & Peteraf, M. (2009). Understanding dynamic capabilities: progress along a

developmental path. Strategic organization, 7(1), 91-102.

Home Thaleia (z.d.). Algemeen. Geraadpleegd op 19 december 2016, via

http://www.homethaleia.be/

Home Thaleia (z.d.). Doel en visie. Geraadpleegd op 19 december 2016, via


Janssen, M. J., Castaldi, C., & Alexiev, A. (2015). Dynamic capabilities for service innovation:

conceptualization and measurement. R&D Management, 46(4), 797-811. Geraadpleegd via

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.12147/pdf





83

Kabinet van Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, Jo Vandeurzen (2013).

CONCEPTNOTA PERSOONSVOLGENDE FINANCIERING VOOR PERSONEN MET EEN

HANDICAP. Geraadpleegd via

http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/conceptnota%20PVF.pdf

Kabinet van Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, Jo Vandeurzen (2010).

Perspectief 2020 Nieuw ondersteuningsbeleid voor personen met een handicap. Geraadpleegd

via http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/5146351-Perspectief+2020.html

Morris, M. (2013).De overheid als beleidsontwikkelaar. In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen

ondernemer in welzijn : basisboek (pp.75-91). Leuven: LannooCampus.

Mortelmans, D. (2013). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. 4e, herz. dr. Leuven:

Acco.

Olo (z.d.). Missie en visie. Geraadpleegd op 17 december 2016, via http://www.olo.be/nl/

Olo (z.d.). Wie zijn wij? Algemeen. Geraadpleegd op 28 december 2016, via

http://www.olo.be/nl/

Ongenaert, P. (2013).Waardegericht ondernemen. In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen ondernemer

in welzijn : basisboek (pp.95-107). Leuven: LannooCampus.

Salunke, S., Weerawardena, J., & McColl-Kennedy, J. R. (2011). Towards a model of dynamic

capabilities in innovation-based competitive strategy: Insights from project-oriented service

firms. Industrial Marketing Management, 40(8), 1251-1263.

Sorée, V. (2010). Het Verdrag van de Verenigde Naties inzake de Rechten van Personen met

een Handicap als sleutel tot meer Kwaliteit van Bestaan. Ethiek & Maatschappij, 13(4), 141-

161.

Tabor (z.d.). Jaarbeeld Tabor 2015. Geraadpleegd op 15 december 2016, via

http://www.tabor.be/

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/5146351-Perspectief+2020.html

http://www.olo.be/nl/


84

Tabor (z.d.). Over Taborgroep. Geraadpleegd op 28 december 2016, via http://www.tabor.be/

Teece, D. J. (2009). Dynamic capabilities and strategic management: organizing for innovation

and growth. New York: Oxford University Press.

Teece, D., & Leih, S. (2016). Uncertainty, Innovation, and Dynamic Capabilities. California

Management Review, 58(4), 5-12.

Van Leeuwen, S. (2014). Investeer in strategische wendbaarheid. Zorgmarkt, 236-238.

Geraadpleegd via http://www.indora.nl/wp-content/uploads/2014/02/ZORGMARKT-

Investeer-in-Strategische-wendbaarheid.pdf

Vandeurzen, J. (2014). Beleidsnota Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 2014-2019 (Beleidsnota

125). Geraadpleegd via Vlaams Parlement website:

https://docs.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2014-2015/g125-1.pdf

Vandeurzen, J. (2015a). Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Beleidsprioriteiten

2012-2013 (Beleidsbrief 1757). Geraadpleegd via Vlaams Parlement website:

http://docs.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2012-2013/g1757-1.pdf

Vandeurzen, J. (2015b). Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 2015-2016.

Geraadpleegd via Vlaams Parlement website:


Vandeurzen, J. (2015c) Vlaams beleid voor personen met een beperking : invoering van het

decreet persoonsvolgende financiering. Geraadpleegd via

http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/Meerjarenplanfinaal_VR6feb2015_0.pdf

Vandeurzen, J. (2016). Conceptnota Vlaams welzijns- en zorgbeleid voor ouderen. Dichtbij en

integraal. Visie en veranderagenda. Geraadpleegd via

http://www.zorgneticuro.be/nieuws/conceptnota-vlaams-welzijns-en-zorgbeleid-voor-ouderen

VAPH (2013). Richtlijnen: Persoonsvolgende convenanten. Geraadpleegd via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/6487285-Richtlijnen+persoonsvolgende+convenanten.html


http://www.indora.nl/wp-content/uploads/2014/02/ZORGMARKT-Investeer-in-Strategische-wendbaarheid.pdf

http://www.indora.nl/wp-content/uploads/2014/02/ZORGMARKT-Investeer-in-Strategische-wendbaarheid.pdf

http://docs.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2012-2013/g1757-1.pdf


http://www.jovandeurzen.be/sites/jvandeurzen/files/Meerjarenplanfinaal_VR6feb2015_0.pdf

85

VAPH (2015). Persoonsgebonden budget (PGB). Richtlijnen voor PGB-budgethouders.

Geraadpleegd via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/3023062-Persoonsgebonden+budget.html

VAPH (2016a). Diensten Ondersteuningsplan. Samen uw ondersteuning plannen.

Geraadpleegd via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/8025008-Diensten+ondersteuningsplan.html

VAPH (2016b). Persoonsvolgende financiering. Geraadpleegd via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/7873452-Persoonsvolgende+financiering.html

VAPH (2016c). Richtlijnen aan de PAB-budgethouders. Geraadpleegd via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/515710-Richtlijnen+aan+budgethouders.html

VAPH (2016d). Transitie naar de Persoonsvolgende Financiering en communicatie naar

gebruikers. Geraadpleegd via http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/9488821

VAPH (2016e). 2016: het scharnierjaar voor Persoonsvolgende Financiering (PVF).

Geraadpleegd via http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/10672790-

2016+het+scharnierjaar+voor+Persoonsvolgende+Financiering.html

VAPH (z.d.) ‘Convenant’-regeling. Geraadpleegd op 4 januari 2017, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/2989328-Convenant-regeling.html

VAPH (z.d.) Definitie handicap. Geraadpleegd op 5 januari 2017, via

http://infowijzer.vaph.be/inhoudelijke-module/objectivering-handicap/definitie-handicap

VAPH (z.d.) Internationaal beleidskader werking VAPH. Geraadpleegd op 8 januari 2017, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/11562013Internationaal+beleidskader+werking+VAPH.ht

ml

VAPH (z.d.) Multifunctionele centra. Geraadpleegd op 4 januari 2017, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/5926462-Multifunctionele+centra.html

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/8025008-Diensten+ondersteuningsplan.html

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/515710-Richtlijnen+aan+budgethouders.html

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/9488821

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/11562013Internationaal+beleidskader+werking+VAPH.html

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/11562013Internationaal+beleidskader+werking+VAPH.html

86

VAPH (z.d.) Persoonsgebonden Budget. Geraadpleegd op 4 januari 2017, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/3023062-Persoonsgebonden+budget.html

VAPH (z.d.) Realisaties in de zorgvernieuwing bij voorzieningen en diensten. Geraadpleegd

op 4 januari 2017, via http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/9910558-

Realisaties+in+de+zorgvernieuwing+bij+voorzieningen+en+diensten.html

VAPH (z.d.) Wat is een PAB? Geraadpleegd op 30 december 2016, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/20403-Wat+is+een+PAB.html

VAPH (z.d.) Wie kan een beroep doen op het VAPH? Geraadpleegd op 30 december 2016, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/20887-Wie+kan+een+beroep+doen+op+het+VAPH.html

VAPH (z.d.) Wie kan een PAB krijgen? Geraadpleegd op 30 december 2016, via

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/10842911-Wie+kan+een+PAB+krijgen.html

Verbanck, J. (2013). Over draken en prinsessen. Samenwerken en netwerken van organisaties.

In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen ondernemer in welzijn : basisboek (pp.177-189). Leuven:

LannooCampus.

Verschuere, B. (2016). Tussen overheid en samenleving. Vermaatschappelijking als antwoord

op menselijk lijden. CDR: CHRISTEN-DEMOCRATISCHE REFLECTIES, 3(3), 19-29.

Verschuere, B., & Hermans, K. (2016). Welzijn in Vlaanderen : beleid, bestuurlijke organisatie

en uitdagingen. 4de ed. Brugge: Die Keure.

Verstraete, M. (2013). ‘Beheersbaarheid is de grote illusie.’ Een gesprek met Paul Verhaeghe

over ondernemerschap in zorg en welzijn. In Cuyt, F., & Geerts, F, Samen ondernemer in

welzijn : basisboek (pp. 161-174). Leuven: LannooCampus.

Vlaams Welzijnsverbond (z.d.) Lerende netwerken. Geraadpleegd op 4 januari 2017, via

http://www.vlaamswelzijnsverbond.be/sectoren/ondersteuning-van-personen-met-een-

handicap/lerende-netwerken-oph/lerende-netwerken

http://www.vaph.be/vlafo/view/nl/20887-Wie+kan+een+beroep+doen+op+het+VAPH.html

87

Vlaams Welzijnsverbond (z.d.). Over ons. Opdrachtsverklaring. Geraadpleegd op 27 december

2016, via http://www.vlaamswelzijnsverbond.be/

Vlaams Welzijnsverbond (z.d.). Over ons. Wie en hoe. Geraadpleegd op 27 december 2016,

via http://www.vlaamswelzijnsverbond.be/

Vranken, R. & Hermans, K. (2009). Zorginnovatie in Welzijn. Deel I: Zorginnovatie:

gebruikersgericht vernieuwen en veranderen. Geraadpleegd via LUCAS, website:

https://www.kuleuven.be/lucas/pub/publi_upload/2008_7_RV_KH_Zorginnovatie_Deel%201

.pdf

http://www.vlaamswelzijnsverbond.be/

89

Bijlage 1: voorlopers PVF

Persoonlijke-Assistentiebudget (PAB)

In het eindrapport Drie jaar later: evaluatie van het PAB-gebruik (Breda et al, 2004, p.3-5)

beschrijven de onderzoekers hoe het PAB ontstond. In 1997 werden de eerste stappen

ondernomen naar een realisatie van zorg op maat, vergelijkbaar met evoluties die meer en meer

zichtbaar werden in het buitenland. Daarbij werd besloten om een gedeelte van de

overheidsmiddelen niet meer uit te keren aan de erkende organisaties maar aan de personen met

een handicap die een bepaalde ondersteuningsvraag hadden. Tijdens het eerste experiment in

1997 kregen vijftien personen met een motorische handicap de kans om zelf hun zorg te

organiseren en de directe werkgever te worden van een persoonlijke assistent. In 1998 werd

besloten dat de deelnemers verder konden gebruik maken van hun PAB en het aantal gebruikers

werd substantieel uitgebreid in 1999, net als het macrobudget. De bijkomende deelnemers

waren ook personen met een sensorische handicap of een mentale handicap. Uiteindelijk

mondden de experimenten in 2000 uit in het “Besluit van de Vlaamse regering van 15 december

2000, houdende vaststelling van de voorwaarden van toekenning van een Persoonlijke-

Assistentiebudget aan personen met een handicap” (Breda et al., 2004, p.5). Zo werd het PAB

wettelijk vastgelegd (Breda et al., 2004, p.3-5).

In het document Richtlijnen aan de PAB-budgethouders van het VAPH staat een PAB

gedefinieerd als volgt:

“Een Persoonlijke-AssistentieBudget (PAB) is een budget dat het Vlaams Agentschap

voor Personen met een Handicap (VAPH) aan de persoon met een handicap of zijn

wettelijke vertegenwoordiger toekent om zijn/haar assistentie thuis, op school of op het

werk te organiseren en te financieren. Het PAB is een budget op jaarbasis/per

kalenderjaar” (VAPH, 2016c, p.7).

De persoonlijke assistentie heeft als doel om de sociale integratie en de zelfstandigheid van de

persoon met een handicap te bevorderen in het dagelijkse leven (VAPH, 2016c, p.2&p.7).

90

Het PAB kan gebruikt worden om één of meerdere persoonlijke assistenten aan te werven. Die

kunnen assistentie verlenen op school of thuis:

“Door middel van het PAB kunt u hulp krijgen om u aan te kleden, te eten of op te

ruimen, maar ook voor uw boodschappen, uw verplaatsingen of zelfs uw uitstappen.

Ook (ortho)(ped)agogische begeleiding en ondersteuning behoren tot de

mogelijkheden” (VAPH, “Wat is een PAB?”).

Het PAB mag echter niet gebruikt worden voor volgende activiteiten: de aankoop van

hulpmiddelen, activiteiten aan de woning, onderzoeken of therapieën die onder de bevoegdheid

van het RIZIV vallen, medische en paramedische behandelingen, privé-budgetbegeleiding,

onderwijs, tewerkstelling, psychologische begeleiding en assistentie in het ziekenhuis, rust- en

verzorgingstehuis of revalidatiecentrum (VAPH, 2016, p.33-34).

Door de invoering van PVF kunnen sinds 1 april 2016 alleen nog maar minderjarigen een

aanvraag indienen voor een PAB. Meerderjarigen moeten sinds die datum een Persoonsvolgend

Budget (PVB) aanvragen. Het begrip PVB zal later verder uitgelegd worden. Meerderjarigen

die al gebruik maakten van PAB maken in 2017 automatisch de overstap naar een PVB (VAPH,

“Wie kan een PAB krijgen?”).

Persoonsgebonden Budget (PGB)

Een ander voorbeeld van een zorgvernieuwing die voorafging aan de invoering van

persoonsvolgende financiering is het experiment met persoonsgebonden budgetten. Op de site

van het VAPH staat uitgelegd dat het PGB-experiment werd opgestart in 2008. In het

experiment stond de zelfregie van de persoon met een handicap centraal. Zo konden de

personen die deelnamen aan het experiment ondersteuning inkopen bij persoonlijke assistenten

of bij reguliere (welzijns)diensten. Ook opvang of begeleiding in voorzieningen kon gekocht

worden met het budget (VAPH, “Persoonsgebonden budget”). Dat is het grote verschil met het

PAB, aangezien daarmee geen niet-rechtstreeks toegankelijke zorg mag aangeworven worden

vanuit een voorziening maar enkel assistentie.

Het project startte in september 2008 en liep tot september 2010. Voordien werd een voorstudie

uitgevoerd met de bedoeling om een referentiekader uit te werken voor het experiment.

91

Daarvoor werd gekeken naar toepassingen van het persoonsgebonden budget in het buitenland,

namelijk in Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Op die manier konden de

onderzoekers voorstellen doen qua aanpak voor de toepassing van het PGB in Vlaanderen en

ook de juiste onderzoeksvragen stellen met het oog op het wetenschappelijk onderzoek dat

gekoppeld werd aan het experiment (VAPH, “Persoonsgebonden Budget”). De deelnemers aan

het experiment kwamen uit twee regio’s, “namelijk de meer (semi-)rurale regio Halle-

Vilvoorde en de meer stedelijke regio Groot-Antwerpen” (Breda, Gevers, Vandervelden, &

Peeters, 2011, p.36). Er werden maximaal 200 deelnemers betrokken bij het experiment

(VAPH, “Persoonsgebonden Budget”).

Het wetenschappelijk onderzoek had twee doelstellingen. Het VAPH, dat opdracht gaf tot het

onderzoek, wou:

“een antwoord krijgen op volgende vragen:

Hoe springen de personen met een handicap om met hun PGB?

Hoe wordt de zorg georganiseerd: wat is het aandeel van de PGB-er zelf, welk aandeel

hebben de mantelzorg en de professionele zorg?

Wat zijn de effecten en de knelpunten voor de zorgaanbieders?

Hoe tevreden zijn de zorgvragers en de zorgaanbieders?” (VAPH, “Persoonsgebonden

Budget”).

Daarnaast was het de bedoeling dat er aan de hand van de bevindingen uit het experiment

beleidsaanbevelingen geformuleerd werden om de invoering van persoonsvolgende

financiering op te starten (VAPH, “Persoonsgebonden Budget”).

In het kader van de onderzoeksvraag van deze masterproef worden de onderzoeksresultaten van

het experiment met betrekking tot de voorzieningen hier nog kort besproken (Breda et.al.,

2011). Een van de doelstellingen van het experiment was dat zorgaanbieders een nieuw aanbod

zouden ontwikkelen dat vraaggericht ontstaat. Volgens de onderzoekers is die opzet echter niet

geslaagd omwille van verschillende redenen. Zo zijn de deelnemende voorzieningen nog niet

vertrouwd met het onderhandelingsproces dat het PGB-systeem inhoudt. Ten tweede heeft het

PGB-experiment ook een impact op het personeel in de voorzieningen:

92

“Men vraagt veel flexibiliteit van het personeel omdat in vele gevallen de vraag dit

behoeft. Die flexibiliteit past vaak niet binnen de huidige, mogelijke werkstatuten.

Daarom kunnen verschillende voorzieningen ook maar PGB-budgethouders opnemen

als er zich voldoende budgethouders aanbieden” (Breda et al., 2011, p.260).

Er is dus nood aan een bepaalde schaalgrootte van de voorziening om het personeel op de

nieuwe manier van werken in te zetten.

Ten derde vallen vele organisaties ook over de prijsbepaling van de zorg. Op dat vlak is het

experiment een “goede indicator voor de manier waarop de voorzieningen de kostprijsbepaling

in de toekomst zullen doen” (Breda et al., 2011, p. 261). De prijszetting die gehanteerd werd in

het experiment werd namelijk gezien als onhaalbaar op lange termijn (Breda et al., 2011, p.261).

Tot slot is het voor de meeste voorzieningen niet evident om het aanbodgestuurd systeem in te

ruilen voor een vraaggestuurd aanbod:

“Tot slot vraagt het PGB om een meer economische manier van denken en het verlaten

van het denken in aanbodstermen. Voor de meeste voorzieningen is dit vandaag nog niet

zo evident (voor vele budgethouders ook niet), maar ze zien wel in dat dit kan leiden tot

een differentiatie en specialisatie van het aanbod. Door middel van sectorale en

intersectorale netwerking acht men een meer vraaggestuurd zorgaanbod mogelijk. Ook

bij het werken in een netwerk dienen nog barrières te worden overwonnen. Bovendien

benadrukken de voorzieningen de grenzen, zowel praktisch als financieel, aan het

vraaggericht werken. In de toekomst zullen zorgpakketten een meer realistische optie

zijn” (Breda et al., 2011, p.261).

De voorzieningen hebben dus nog wat moeilijkheden te overwinnen. Aan de andere kant zorgde

de vorm van het experiment ook voor bepaalde beperkingen. Door de beperkte omvang van het

experiment, bleek het voor vele voorzieningen niet interessant om een nieuw aanbod te

ontwikkelen. De beperkte schaalgrootte zorgt voor financiële risico’s bij de voorzieningen,

zeker bij de kleinere. Bovendien is het pas mogelijk voor voorzieningen om zich intern te gaan

organiseren qua infrastructuur en personeel als er zich meerdere budgethouders aanbieden. Een

beperkt aantal budgethouders brengt namelijk onder andere werkonzekerheid mee voor het

93

personeel aangezien ze “geen nieuwe budgethouders kunnen aantrekken wanneer er een

budgethouder stopt” (Breda et al., 2011, p.261).

Bepaalde voorzieningen waren ook bezorgd dat het nieuwe systeem zou leiden tot een

prijscompetitie waarbij de kwaliteit van de zorg zou afnemen. Toch zijn er voldoende

aanwijzingen dat op lange termijn voorzieningen weinig baat zouden hebben bij een

prijzencompetitie en dat ze kiezen voor het aanbieden van kwaliteit. Bovendien biedt het

nieuwe systeem ook mogelijkheden aan de budgethouders en de voorzieningen. Het kan

namelijk de keuzevrijheid van de gebruikers sterk verhogen en voorzieningen kunnen

verschillende combinaties gaan aanbieden van zorg die in het aanbodgestuurd systeem niet

mogelijk zijn (Breda et al., 2011, p.262-263).

Het PGB-experiment maakt dus duidelijk dat er interessante mogelijkheden zijn voor de

voorzieningen en de gebruikers maar dat er nog werk is om die te kunnen bereiken. De

instrumenten moeten nog verder ontwikkeld worden en er moet nog gewerkt worden aan het

draagvlak voor de veranderingen (Breda et al., 2011, p.263).

De deelnemers aan het PGB-experiment kregen zorggarantie aan het einde van het project.

Wanneer het systeem met persoonsvolgende budgetten (PVB) van start gaat, zal het PGB

stopgezet worden maar tot dan kunnen de gebruikers het gebruik van het PGB continueren.

Indien de PGB-budgethouders willen afstappen van dat budget, kunnen ze overstappen naar

een PAB of naar zorg in natura (VAPH, 2015, p.32).

Persoonsvolgende convenanten (PVC)

Een laatste voorloper van PVF die we hier bespreken is het gebruik van persoonsvolgende

convenanten: “In afwachting van een systeem van persoonsvolgende financiering is het werken

met persoonsvolgende convenanten reeds een stap in de gewenste richting” (VAPH, 2013, p.3).

De Vlaamse regering keurde het gebruik van de convenanten goed in 2001 en 2002. De regeling

heeft als doel om wachtlijsten sneller te kunnen wegwerken en om snel te kunnen inspelen op

dringende noden. Bovendien biedt het gebruik van persoonsvolgende convenanten ook de

mogelijkheid om bepaalde elementen rond zorgvernieuwing uit te testen in de praktijk (VAPH,

“convenant-regeling”). Zo staat in de richtlijnen die het VAPH opstelde met betrekking tot

persoonsvolgende convenanten (2013) het volgende:

94

“Persoonsvolgend betekent dat indien de individuele dienstverleningsovereenkomst

tussen de cliënt en de voorziening door één van de betrokken partijen wordt beëindigd,

het budget ter beschikking van de cliënt blijft en dat deze met een andere VAPH-

voorziening een individuele dienstverleningsovereenkomst kan afsluiten” (VAPH,

2013, p.3).

De convenant-regeling biedt dus de mogelijkheid om oplossingen te zoeken voor zorgnoden op

een flexibele manier. De middelen zijn daarbij niet gebonden aan de erkenning van de

zorgaanbieder en er kunnen bepaalde vormen van ondersteuning aangeboden worden die niet

toegelaten zijn in het reguliere systeem. Bovendien zijn ook de personeelskaders niet strikt

gebonden (VAPH, 2013, p.3; VAPH, “convenant-regeling”).

Vanaf 1 januari 2017 wordt ook het systeem met de persoonsvolgende convenanten

overgeschakeld naar persoonsvolgende financiering (VAPH, 2016d, p.3).

Flexibilisering van het aanbod

Het perspectiefplan 2020 moet leiden tot meer sociaal ondernemerschap binnen de sector en

streeft naar een meer vraaggestuurd systeem waarbij de financiering persoonsvolgend wordt.

Om dat te bereiken stellen Verschuere en Hermans (2016) dat ook het aanbod van de

voorzieningen moet geflexibiliseerd worden. Daarbij blijven de bestaande zorgvormen wel

bestaan, maar wordt het onderscheid opgegeven. De overheid moet de sector dus dereguleren

zodat de voorzieningen flexibeler en beter kunnen inspelen op de vragen van de cliënten

(Verschuere & Hermans, 2016, p.61). Om de flexibilisering van het aanbod te realiseren,

ontstonden het systeem van multifunctionele centra (MFC’s) en het systeem van een Flexibel

Aanbod Meerderjarigen (FAM).

Multifunctionele centra (MFC’s)

Het experiment Multifunctionele Centra startte in 2012. Het project richt zich op voorzieningen

voor minderjarigen. Bij de start namen een tiental voorzieningen vrijwillig deel aan het

experiment, waarbij het aanbieden van een flexibel zorgaanbod mogelijk gemaakt werd. De

jongeren in de MFC’s krijgen de kans om vlot te kunnen wisselen tussen ambulante

ondersteuning en (semi-)residentiële ondersteuning. Daartoe mogen de voorzieningen een

95

soepeler personeelsbeleid voeren en krijgen ze de kans om het aanbod beter te doen aansluiten

bij de vragen van de cliënten. Voorzieningen krijgen dus ook meer mogelijkheden om sociaal

ondernemerschap in te voeren. Het experiment zou tot een vermindering van de residentiële

zorg moeten leiden waardoor meer jongeren begeleiding kunnen krijgen. (VAPH,

“Multifunctionele centra”; VAPH, “Realisaties in de zorgvernieuwing bij voorzieningen en

diensten”). Het concept van MFC’s sluit ook aan bij de inclusiegedachte die nagestreefd wordt

in de doelstellingen van Perspectief 2020:

“De minister is van oordeel dat er voorzichtiger moet omgesprongen worden met

langdurige residentiële zorg. Zo’n zorg is immers dikwijls niet de ideale oplossing.

Sommige jongeren gaan precies door de prikkels van het leven in een leefgroep nog

meer probleemgedrag vertonen en dus minder kans hebben op een succesvolle

reïntegratie in de thuissituatie. Jongeren met een motorische of sensoriële beperking

zullen door de beschermende omgeving van een internaat later als volwassene ook

minder snel de overstap maken naar meer inclusieve ondersteuningsvormen” (VAPH,

“Multifunctionele centra”).

In 2014 werd het experiment uitgebreid met opnieuw een tiental voorzieningen. In februari

2016 zijn alle professionele minderjarigenvoorzieningen binnen de sector definitief

overgeschakeld naar het systeem van MFC’s, naar aanleiding van de naderende invoering van

de persoonsvolgende financiering (VAPH, “Multifunctionele centra”).

Flexibel Aanbod Meerderjarigen (FAM)

Het FAM is gelijkaardig aan het systeem van MFC’s maar dan voor meerderjarigen met een

handicap:

“Door in het regelluwe FAM-kader te stappen, krijgen de zorgaanbieders meer ruimte

om hun structuren, visie en werking verder in lijn te brengen met de uitgangspunten en

doelstellingen van Perspectief 2020 en de Persoonsvolgende Financiering (PVF) in het

bijzonder. We denken hierbij o.a. aan meer vraaggestuurd werken i.p.v. aanbodgestuurd,

ondersteuning op maat, ruimte voor sociaal ondernemerschap, een flexibel

personeelsbeleid aangepast aan de vragen van de gebruikers, de ondersteuning zo

inclusief mogelijk organiseren en rekening houden met niet-handicapspecifieke

96

ondersteuning die door andere diensten of personen kan worden geboden, enzovoort”

(VAPH, “Realisaties in de zorgvernieuwing bij voorzieningen en diensten”).

Voorzieningen krijgen dus meer ruimte voor creativiteit en het organiseren van zorg op maat.

Bovendien biedt het systeem ook meer kansen dan voordien om samen te werken met andere

zorgaanbieders (VAPH, “Realisaties in de zorgvernieuwing bij voorzieningen en diensten”).

Het systeem van FAM werd gestart in 2014. Toen werden 41 voorzieningen geselecteerd om

zich in het nieuwe kader te gaan organiseren. In 2015 kregen alle voorzieningen de kans om

over te schakelen en in 2016 kwamen de professionele voorzieningen voor meerderjarigen

automatisch in dat systeem, net zoals bij de MFC’s (VAPH, “Realisaties in de zorgvernieuwing

bij voorzieningen en diensten”).

97

Bijlage 2: Tabel respondenten

Respondent Naam Organisatie Datum

interview

Duur

interview

Respondent A Jean-Pierre Van Baelen Openluchtopvoeding

vzw

15/11/2016 37.02

Respondent B Paul Ongenaert Taborgroep 16/11/2016 1.03.16

Respondent C Koen Oosterlinck Broeders van Liefde 17/11/2016 58.00

Respondent D Katrien Debreuck

Respondent E Ann Foncke

Respondent F Petra Vercruysse Den Achtkanter vzw 17/11/2016 1.10.51

Respondent G Diane Serneels Vlaams

Welzijnsverbond

30/11/2016 1.11.53

Respondent H Jo Degroote Vzw Home Thaleia 05/12/2016 1.18.49

DYNAMISCH ORGANISEREN NAAR AANLEIDING VAN PERSOONSVOLGENDE FINANCIERING IN DE ... · 2017-08-04 ·...

Documents

Transcript of DYNAMISCH ORGANISEREN NAAR AANLEIDING VAN PERSOONSVOLGENDE FINANCIERING IN DE ... · 2017-08-04 ·...