DUURZAAM WERKEN WAAR BLIJFT DE KLANT ......Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk...

DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT?

RESULTATEN VAN EEN VERKENNING BIJ 20 ORGANISATIES

Annemieke Kleijssen en Luuk Verburgh, 9 mei 2014

WagenaarHoes Organisatieadvies

Hoofdstraat 69, Driebergen

DUURZAAM WERKEN: WAAR BLIJFT DE KLANT? PAGINA 2 VAN 15

INHOUDSOPGAVE

Achtergrond .......................................................................................................................... 3

Onderzoeksopzet ................................................................................................................. 5

Duurzaam werken ......................................................................................................... 5

De 5R-quickscan........................................................................................................... 5

De geïnterviewden ........................................................................................................ 6

Bevindingen en conclusies ................................................................................................... 7

De R van relaties .......................................................................................................... 7

De R van richting .......................................................................................................... 8

De R van ruimte ............................................................................................................ 9

De R van rekenschap ................................................................................................. 11

De R van resultaat ...................................................................................................... 12

Aanbevelingen en slotwoord .............................................................................................. 14


ACHTERGROND

Hoe willen wij samen werken in de eenentwintigste eeuw? Na de besparing op

kantoorgebouwen en de inzet van IT-middelen om ‘any place – anywhere’ te kunnen

werken en communiceren, gaat op dit moment veel aandacht uit naar het gedrag van

medewerkers. Na de bricks & bytes volgt behaviour. Het gaat hierbij om nieuwe manieren

van werken in nieuwe arbeidsrelaties. De focus is hierbij vooral gericht op de interne

relatie tussen werkgever en werknemer.

Maar waar blijft de klant? Bedrijven bestaan bij de gratie van klanten. Als je over een

nieuwe manier van werken praat, zou toch juist het effect op de dienstverlening een

essentieel onderdeel moeten zijn? Vanuit eerder onderzoek en onze ervaring in diverse

projecten viel ons op dat de twee centrale organisatiethema’s van deze tijd, Het Nieuwe

Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk vaak los van elkaar staan.

Veel bedrijven proberen de klant, al dan niet gestimuleerd door de marktontwikkelingen of

regelgeving, steeds centraler te positioneren in hun bedrijfsvoering. Dat is een zeer posi-

tieve ontwikkeling. Maar daarmee is nog niet altijd een juiste manier van werken gevon-

den om dit daadwerkelijk met de organisatie te gaan realiseren. Hoe weerbarstig is de

praktijk? In hoeverre staat HNW daadwerkelijk in het teken van de realisatie van de

strategische koers zoals het vergroten van het marktaandeel, de klanttevredenheid of het

versterken van de concurrentiepositie? In hoeverre is met behulp van de invoering van

HNW het outside-in-denken gestimuleerd? Is hierdoor de responsiviteit van de organisatie

verbeterd?1

Het nieuwe werken en de klant centraal richten zich beide op medewerkergedrag, processen

en systemen. De koppeling van beide trajecten zou een veel directer positief effect op de

dienstverlening naar de klant kunnen hebben dan tot op heden is gerealiseerd.

1 Zie ook het WRR-rapport uit 2013 Naar een lerende economie. Investeren in het verdienvermogen

van Nederland.


ONDERZOEKSOPZET

DUURZAAM WERKEN

Onze insteek was om te achterhalen of én hoe het nieuwe werken en de klant centraal

stellen in de praktijk nu werkelijk gekoppeld zijn. Wij hebben gekozen voor een

kwalitatieve verkenning van praktijkervaringen in de vorm van twintig interviews. Onze

primaire focus was de financiële dienstverlening. Deze gesprekken zijn aangevuld met

een aantal participanten uit de private sector en het publieke domein. Wij hebben in onze

interviews bewust een bredere scope gehanteerd dan HNW en gekozen voor de term

‘duurzaam werken’. Duurzaam werken is geen intern project met een strakke einddatum.

Het wil zich blijvend richten zich op het creëren van waarde voor alle stakeholders en

vraagt derhalve een meervoudig perspectief. In onze definitie combineert duurzaam

werken de tevredenheid van medewerkers en klanten, de financiële resultaten, en de

maatschappelijke impact van de organisatie (MVO). Kortom:

Het nieuwe werken + klant centraal + maatschappelijke impact =

Duurzaam werken

DE 5R-QUICKSCAN2

Daarnaast hebben wij de 5R-quickscan gebruikt om vanuit verschillende bedrijfsperspectieven

naar de koppeling met de klant te kijken. De gesprekken gingen niet alleen over de

intenties die werden uitgesproken over de richting van een organisatie, maar ook over het

bieden van ruimte aan medewerkers om de ambities waar te maken. Voorts werd intensief

over resultaten en rekenschap gesproken. Centraal bij alle vragen stond tenslotte de R

van relaties, verwoord in de voice of the customer.

Ons conceptuele kader ziet er daarmee als volgt uit:

2 Afbeelding 5R-model; doorontwikkeld door Annemieke Kleijssen en Luuk Verburgh van

WagenaarHoes Organisatieadvies, op basis van Peter Senge en Paul Schnabel.


Onze insteek heeft zich voornamelijk gericht op de uitspraken van bedrijven zelf en op

hun perceptie over hoe klantgericht ze zijn. Wij hebben niet ‘de klant van de klant’

ondervraagd. Een externe validatie om te onderzoeken in hoeverre klanten ook ervaren

dat de intenties worden waargemaakt en aansluiten bij hun verwachtingen lijkt zinvol.

DE GEÏNTERVIEWDEN

Tijdens het plannen van onze gesprekken bleek dat de koppeling tussen HNW en het

verbeteren van de dienstverlening niet automatisch gelegd wordt. Organisaties hebben

hun programma’s eigen namen gegeven zoals Sterk Werk of Vertrouwd Samenwerken.

Wij hebben in een aantal bedrijven zowel met HRM-managers als de commerciële

afdelingen (marketingmanagers) gesproken. Ook is de verantwoordelijkheid voor HNW

binnen bedrijven aan verschillende afdelingen toegewezen. Vaak bij HRM, zeker als de

nadruk binnen een bedrijf op de behaviour-kant ligt. Maar als de fysieke werkplek de

aanleiding was om te starten met HNW ligt de regierol vaak nog bij Facility Management.

Soms is de ondernemingsraad de aanjager voor HNW, maar vaak komt de druk ook

vanuit de medewerkers. Bij een aantal deelnemende bedrijven vormt maatschappelijk

verantwoord ondernemen (MVO) het kader en wordt er vooral vanuit de aandacht voor de

P van People vaak gesproken over het belang van ‘goed werkgeverschap’. Wij hebben in

onze gesprekken deze focus overgenomen en binnen de Triple-P-definitie van MVO de

P’s van Planet en Profit voor nu buiten beschouwing gelaten.

Opvallend was dat HNW vooral was ondergebracht bij stafafdelingen en zelden in de

business. De verantwoordelijkheid voor de klant centraal daarentegen ligt op

directieniveau en de commerciële afdelingen. Stafafdelingen en commercie zijn vaak

zoekend naar hoe zij zich tot elkaar verhouden. Dit kan variëren van een sterke

samenwerking op strategisch niveau tot een voornamelijk operationele ondersteuning

waarbij HRM soms (gedeeltelijk) geoutsourcet wordt omdat zij geen onderdeel vormt van

de corebusiness van een onderneming.

De volgende bedrijven hebben deelgenomen aan de interviews:


BEVINDINGEN EN CONCLUSIES

DE R VAN RELATIES

‘Klant centraal’ is een te abstract begrip dat organisaties, zo blijkt uit onze interviews, nog

lastig kunnen invullen. In de gesprekken wordt wel veelvuldig gerefereerd aan

klantonderzoeken. Bijna overal hanteert men Net Promoter Scores (NPS). Klanten

moeten fans worden en bedrijven actief gaan aanbevelen is de uitgesproken overtuiging.

KTO (Klanttevredenheidsonderzoek)is een afkorting die iedereen kent. Ook kwalitatief

onderzoek in de vorm van klantenpanels is populair, hoewel deze externe validatie minder

structureel wordt ingezet.

De volgende vragen stonden bij onze participanten hoog op de agenda:

Wij hebben veel verschillende bronnen, maar die leiden uiteindelijk niet tot het

gewenste klantinzicht. Dit inzicht is nodig om aan de verwachtingen van klanten te

kunnen voldoen. Nu vragen deelnemers zich af: op welke knoppen moeten wij

drukken om onze dienstverlening daadwerkelijk te verbeteren?

Wij voeren weinig echte dialoog met de klant omdat onze organisatie nog steeds

producten aanbodgestuurd is en niet vraaggestuurd Hoe maken wij de voice of the

customer een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering?

Er lijkt een kloof te bestaan tussen ‘corporate’ en werkvloer. Hoe kunnen wij de

interactie tussen beide verbeteren zodat het beoogde klant centraal stellen vanuit

corporate ook tot meer klantgericht gedrag van medewerkers leidt?

De relatie tussen de effort die in marktonderzoek wordt gestopt en het rendement van

deze investering in een daadwerkelijke verbetering van de dienstverlening is laag.

Bedrijven denken nog steeds vooral inside-out. De grote reorganisaties en ontslagrondes

die momenteel gaande zijn, versterken deze interne gerichtheid. Toch zien de

gesprekspartners een toenemend belang van services in het onderscheidend vermogen

van organisaties. “Wij moeten meer van buiten naar binnen denken” wordt in alle

gesprekken onderschreven.

Waarom is dit zo lastig? Volgens de deelnemers zitten organisaties veelal in een

transitieproces van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd. De echte omslag naar een

vraaggestuurde keteninrichting is vaak nog ver weg. Afwegingen tussen focus op kosten

en het verhogen van de klanttevredenheid zijn lastig te maken. Bedrijven moeten

rationaliseren en willen tegelijkertijd een 9+-organisatie in dienstverlening worden.

Sommigen organisaties worstelen nog met situaties uit het verleden die klantgerichtheid

en transparantie in de weg staan.

Er blijken bij veel van onze gesprekspartners zeker stappen gezet. Op de commerciële

afdelingen doen verkopers inmiddels aan ‘consultative selling’ en dus niet alleen

producten aan de man willen brengen, maar klanten adviseren. Dit vraagt andere

competenties en discipline-overstijgende inzichten. De grootste uitdaging, zo blijkt uit de

gesprekken, is dan ook de cultuuromslag. Sommige bedrijven geven aan dat er geen

cultuur is die een samenwerking stimuleert tussen afdelingen, of breder de samenwerking

tussen de verschillende bedrijfsonderdelen. HNW is volgens hen niet ingezet om daar

verbetering in te brengen.


Bij de opstart van HNW is slechts bij uitzondering de klant het uitgangspunt voor het

ontwerpen van de werkprocessen. Dit is naar onze mening een gemiste kans omdat HNW

in deze omslag naar vraaggerichte ketensamenwerking een mooie rol kan vervullen.

Vanuit de theorie gaat HNW over output-sturing en de ‘ondernemende werknemer’. Deze

ziet kansen en voelt zich verantwoordelijk om de verwachtingen van klanten te

overtreffen. Niet gebonden door traditionele grenzen zou dit kunnen leiden tot een betere

samenwerking en het slechten van de schotten tussen de functionele silo’s.

HNW wordt echter op dit moment nog te veel beschouwd als een speeltje van met name

HRM en staat in vele gevallen te ver van de business af. Er is een grote kloof tussen HRM

en de business. Dit is ook te merken aan de wijze waarop HNW-projecten tot stand komen,

namelijk in bijna alle gevallen los van de klant. De positieve effecten van HNW op de

dienstverlening zijn slechts bijvangst. Het gedrag van de organisatie dat bijdraagt aan het

verbeteren van klantprocessen en het gedrag dat hoort bij Het Nieuwe Werken blijken

veelal gescheiden te zijn en los van elkaar te bestaan als project. In veel gevallen worden

deze cultuurprogramma (of change programs) zelfs door twee verschillende disciplines

aangestuurd.

Quotes:

“Wij hebben onze klantgerichtheid verbeterd met een ‘cursus klanten wegjagen’ “

“Tip: Wij willen onze klanten vanaf de werving en selectie van medewerkers betrekken

en hebben daarom gekozen voor een recruitmentpanel met klanten.”

CONCLUSIE

Bij de opstart van HNW is slechts bij uitzondering de klant het uitgangspunt voor het

ontwerpen van de werkprocessen. De muren tussen afdelingen zijn nog steeds hoog.

HRM staat vaak relatief ver van de business. Inside-out denken domineert. Wil de wens

om de klant centraal te stellen echt betekenis krijgen, dan moet dit beter geladen worden

in de gehele organisatie. Klantonderzoeken zijn daarvoor een eerste stap, maar leiden

nog onvoldoende tot inzicht en actie.

DE R VAN RICHTING

Alle deelnemers melden dat de klant goed zichtbaar is in de visie van hun organisatie.

Ook komt de klant terug in de kernwaarden. Minder goed verloopt volgens hen echter de

interpretatie van klantbelang centraal in de bedrijfsvoering. De uiteindelijke doorvertaling

kan in veel onderzochte bedrijven nog belangrijk verbeterd worden. Begrijpt iedere

medewerker waarom deze richting door de organisatie is gekozen en kent hij zijn rol en

betekenis in het gehele klantproces? Hierdoor wordt het waarmaken van de beloftes naar

klanten, laat staan het overtreffen van verwachtingen, lastig. De slogan ‘wij stellen de

klant centraal’ dreigt hierdoor aan geloofwaardigheid te verliezen.

De klant centraal is vaak een te abstract onderwerp dat dieper in de organisatie lastig

concreet te maken is. “Mijn belang als medewerker is ondergeschikt aan dat van de klant”

wordt gezegd, en “Elke klant is er één”. Maar voelt iedereen dit ook? Begrijpt elke

medewerker dat de organisatie bestaat bij de gratie van de klant? De meeste deelnemers

beantwoorden deze vraag met “nee”. Zij geven aan dat het communiceren over waarom

het klantbelang centraal moet staan meer aandacht verdient in de communicatie.


Roepen in de top dat de organisatie

klantgerichter moet, worden betekent niet

automatisch dat de organisatie morgen

dan zo zal werken. “Structure follows

strategy”, maar, zoals Peter Drucker al

waarschuwde, “culture eats strategy for

breakfast”. Energie en verbinding ontstaan

pas als mensen gezamenlijk dit begrip betekenis en invulling geven. De participanten zien

dat naast zichtbaar gedrag ook de onderstroom (drijfveren, belemmerende overtuigingen)

belangrijk is in hun organisatie.

Tenslotte moeten bedrijven zich realiseren wat men nu wil met visies als “de klant is onze

partner”. Zit de klant hierop te wachten en wil die daarmee worden lastig gevallen? Moet

er wel bij elk telefonisch contact geëvalueerd worden, zitten de klanten daar wel op te

wachten? Klantgerichtheid heeft een prijs. Hoever gaan we in de services mee, nog even

los of de klant hier wel om vraagt. Zoekt de klant bijvoorbeeld liever naar de laagste prijs?

(Aldi versus Albert Heijn).

Bedrijven moet zich daarom goed realiseren bij richting wie ze willen zijn, en of dit ook

past bij de klanten die ze nu en in de toekomst willen bedienen. De participanten melden

dat zij nog volop bezig zijn met het concreet maken wat het bedrijf als klantenbedrijf is. Er

wordt intern gesproken over “welke kenmerken hebben wij dan?”. Zij geven aan dat het

vaak blijft steken bij te abstracte kreten waar de gemiddelde medewerker, maar ook de

manager, niet mee uit de voeten kan. En omdat iedereen hetzelfde roept, formuleren wij

de vraag hoe dit moet gaan leiden tot een onderscheidende positionering.

Quotes:

“Wij denken nog veel te weinig outside-in.”

“Bij het Nieuwe Werken is de klant er bij ingeschoten.”

“Bij de transitiefase naar klantgerichter werken is er te weinig tijd geweest voor de klant

vanwege alle interne projecten.”

CONCLUSIE

Organisaties melden in hun visie dat zij de klant centraal willen stellen. De doorvertaling

van de visie komt onvoldoende uit de verf. Dit laatste lukt alleen als iedere individuele

medewerker de gekozen richting begrijpt en concreet weet hoe hij hieraan kan bijdragen.

HNW en de klant centraal zijn teveel gescheiden strategische trajecten. Voor beide geldt

dat zij interventies doen op gedrag, maar de trajecten versterken elkaar nog te weinig.

Extra aandacht is nodig voor de ‘onderstroom’ van aannames en drijfveren.

DE R VAN RUIMTE

De ruimte voor medewerkers en leidinggevenden neemt bij HNW in principe toe. De ruimte

die in de praktijk aan medewerkers gegeven wordt varieert echter sterk. De participanten

geven aan dat bij slechtere resultaten financiële doelstellingen doorgaans belangrijker

worden dan de ruimte en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Vanuit de

behoefte aan controle wordt dan de sturing vanuit het management sterker en vaak ‘te

blauw’ (georganiseerd en formeel) ingestoken.

Kwaliteitshandboeken en procedures worden op vrij formele wijze en top-down ontwikkeld

en geïmplementeerd. Het waarom van regels en procedures krijgt volgens onze

gesprekspartners over het algemeen te weinig aandacht. Met name in de financiële


dienstverlening blijken daarenboven regelgeving en de eis tot integriteit blokkades te

kunnen opwerpen bij meer vrijheid en beslissingsbevoegdheid voor de medewerkers.

Ruimte en eigenaarschap zijn volgens onze gesprekspartners met elkaar verbonden.

Vanuit de economische context zijn veerkracht, aanpassingsvermogen en een proactieve

houding gevraagd. Het gaat om het vinden van de goede balans tussen ruimte en sturing.

Hoe helderder de kaders, hoe meer ruimte mogelijk is. Medewerkers hebben vrijheid om

zelf meer te beslissen. Het creëren van klantwaarde vraagt om deze ruimte. In een snel

veranderende context waarin klanten mondiger zijn en veel verwachten is het van belang

dat medewerkers een gevarieerd repertoire ter beschikking hebben om aan deze wensen

te kunnen voldoen.

De stijl van de leidinggevende is daarbij echter cruciaal. Output-sturing is een onderdeel

daarvan, maar lang niet genoeg. Voorbeeldgedrag (hoe klantgericht is de leidinggevende

zelf?) en persoonlijke stijl werden aangegeven als belangrijke succescriteria.

Leidinggevenden moeten niet alleen zeggen dat hun medewerkers meer eigenaarschap

moeten tonen, maar dit ook in hun daden stimuleren. Veelal blijkt het kunnen loslaten een

dilemma, wat duidelijker wordt in de nieuwe manier van leidinggeven die aansluit bij HNW.

Managers moeten in het algemeen volgens de deelnemers meer zeggen wat er gedaan

moet worden en nog meer ruimte geven hoe het gedaan wordt. Of beter gezegd: beleid

omlaag, acties omhoog.

Niet iedere leidinggevende blijkt geschikt om in de nieuwe manier van werken leiding te

geven. In sommige gevallen is zelfs aangegeven dat trainingen niet meer voldoende zijn

en er afscheid moet worden genomen. Anders gezegd blijkt het volgens de deelnemers

aan het onderzoek zo te zijn dat HNW het wel/niet functioneren van managers, maar ook

medewerkers, scherper in beeld brengt. De diversiteit in persoonlijke stijl van de leiding-

gevenden leidt tevens tot verschillen tussen afdelingen. Dit kan de samenwerking belem-

meren en daardoor tevens de dienstverlening richting klant. Volgens onze gespreks-

partners moeten we niet alleen anders werken in de 21e eeuw, maar vooral ook anders

samenwerken:

Meer samen in dialoog.

Teamoverleg niet alleen meer operationeel insteken, maar ook bespreken: hoe doen

we het samen? Wat vinden we daarvan?

Elkaar leren en durven aanspreken op gedrag.

Vertrouwen is de basis voor een goede samenwerking.

Tenslotte ziet men wel het belang om een aantrekkelijke werkgever te zijn met deze

nieuwe manier van werken. Men kijkt vooruit naar een tijd dat er weer krapte op de

arbeidsmarkt komt en de strijd om talent hernieuwd gaat optreden. Het zou mooi zijn als

klantgerichtheid één van de eigenschappen is die wij in dit talent zoeken.

Quotes

“Wij willen te veel dicht-regelen.”

“Elkaar aanspreken op gedrag vinden wij lastig.”

“Training is verplicht, anders komt er niemand.”


CONCLUSIES

Organisaties zoeken naar de goede balans tussen ruimte en sturing. Het creëren van

klantwaarde vraagt om medewerkers die deze ruimte benutten om binnen gestelde kaders

naar eigen inzicht een klant goed te helpen. De kwaliteit van de leidinggevenden verschilt

sterk. HNW brengt het wel/niet functioneren van managers en medewerkers scherper in

beeld. Dit kan ook leiden tot een moeizame samenwerking tussen afdelingen.

DE R VAN REKENSCHAP

Meer vrijheid staat niet gelijk aan vrijblijvendheid. De deelnemers aan het onderzoek

geven aan dat de wens binnen hun organisatie is om de klantstrategie door te vertalen

naar doelstellingen voor teams en individuele medewerkers. In de praktijk blijkt dit lastig

en zijn doelstellingen vaak weinig concreet. In de praktijk blijkt dat managers het lastig

vinden om op output te sturen. “Niet elke manager is hiervoor geschikt”, is een veel

gehoorde opmerking. (zie ook de vorige opmerkingen hierover)

Veel bedrijven werken al wel met teamtargets die aangeven hoe een team bijdraagt aan

klanttevredenheid. In de beoordelingscyclus van een groot aantal organisaties geldt

klantgericht werken als criteria voor de beoordeling van de medewerker. De gesprekspartners

merken, ook door de druk van weten regelgeving, dat ‘blauwe’ criteria zoals procedures

en scripting favoriet zijn om te sturen. Maar optimaliseren bedrijven hiermee de positieve

bijdrage van medewerkers? Onze gesprekspartners geven aan dat het gaat om de goede

balans tussen controle en vertrouwen. Beide zijn nodig. Controle voorkomt waardeverlies.

Vertrouwen creëert waarde.

Aandacht voor klantgericht gedrag zien wij minder frequent. Bij een aantal participanten

zien we best practices: benchmarks waarin de prestaties van medewerkers in

klantwaardering worden vergeleken. Ook zijn er interessante studies naar het effect van

meer klantwaarde op de financiële resultaten van een onderneming3. Het goede gesprek

hierover voeren en medewerkers consistent hierop aanspreken blijkt bij de meeste

deelnemers nog een uitdaging te zijn. Sturingscriteria geven onvoldoende aan wat de

toegevoegde waarde voor de klant is geweest.

Zoals bij richting aangegeven is het van belang dat de neuzen van de gehele organisatie

dezelfde kant op staan. Het gaat hierbij zowel om de aansturing in de verticale kolom als

horizontaal tussen afdelingen. Key performance indicators (KPI’s) voor de keten staan wel

op het verlanglijstje, maar zien wij in de praktijk nog weinig terug. Overdracht tussen

functionele afdelingen verloopt hierdoor moeizaam. Interne strijd over KPI’s werkt zelden

in het belang van de klant.

Tevens is er in de praktijk slechts een beperkte koppeling tussen aansturing van en de

uitkomsten van de diverse klantonderzoeken. Hoewel bijna alle ondernemingen werken

met de Netto Promotor Scores (NPS) zijn er maar enkele die de diepte ingaan om uit te

vinden op welke knoppen gedrukt moet worden om de NPS te verbeteren. Inzicht in de

waarde van klanten en de waarde voor klanten zou moeten resulteren in één klantbeeld.

Maar participanten worstelen met het begrip klantwaarde. Vragen die de deelnemers

bezig houden zijn:

3 Harvard Business Review, Putting the Service Profit Chain to work, Heskett in 2008.


Hoe goed weten we welke waarde een organisatie aan een klant levert? (zoals de

kwaliteit van de dienst of het product, de afhandeling en de prijs)

Hoe kunnen we de emotionele component van waarde meenemen?

Daarnaast is een goed inzicht nodig in de financiële (huidig en toekomstig) en

strategische waarde van een klant om te kunnen differentiëren en segmenteren.

Vervolgens komt dan de vraag welke acties te koppelen aan het vergroten van

klantwaarde.

Tenslotte is het opvallend dat dienstverlening steeds belangrijker wordt voor het onder-

scheidend vermogen van een organisatie, maar dat de afdelingen waar direct klanten-

contact plaats vindt in veel bedrijven nog steeds gezien worden als cost centers. Terwijl

juist in de beleving voor klanten, maar ook in cross-sell-mogelijkheden, veel te zeggen valt

om van klantcontactcentra juist profit centers te maken. Hier is het verschil te maken. Hier

kunnen in onze optiek de merkbeloftes waargemaakt worden. De participanten beamen

dit, maar slechts een enkele geeft aan dat binnen de organisatie deze beweging ook is

ingezet.

Quotes

“Een klant wil zich welkom voelen en wij moeten oplossingen bieden.”

“Je krijgt waar je op stuurt.”

“Ik moet misschien afscheid nemen van managers die geen leiding kunnen geven binnen

de kaders van HNW.”

CONCLUSIES

Aansturing is een belangrijk ankerpunt binnen duurzaam werken. Het goede gesprek

voeren en medewerkers consistent en consequent aanspreken blijkt lastig in de praktijk.

Bedrijven zijn op zoek naar de goede balans tussen controle en vertrouwen.

Sturingscriteria geven onvoldoende aan wat de toegevoegde waarde voor de klant is

geweest. Keten-KPI’s over afdelingsgrenzen heen staan op het verlanglijstje.

DE R VAN RESULTAAT

Resultaat gaat over in hoeverre bedrijven verwachtingen waarmaken. Uit onze verkenning

blijkt dat deelnemers in het onderzoek de financiële resultaten met stip op de eerste plaats

zetten. Dit kan zijn omzet/rendement en in het Angelsaksische model aangevuld met een

sterke focus op de shareholders value. Het waarmaken van de financiële verwachtingen

prevaleert boven het waarmaken van de verwachtingen van klanten.

Nog later komt de toename in medewerkerswaarde als resultaat. De parameters waarop

medewerkerswaarde wordt gemeten verschillen sterk per organisatie. Vaak gaat het

alleen over verzuimcijfers. Vooral bij grote reorganisaties is dit vaak een ankerpunt voor

leidinggevenden. Bovendien is dit een parameter met een directe link naar de financiën.

Maar we zien ook steeds meer organisaties die willen werken aan een goede work-life

balance van medewerkers. Onderzoek wijst uit dat loon & beoordeling vooral gezien

worden als hygiënefactor4. Meer loon leidt niet automatisch tot meer plezier. Te weinig

loon leidt wel tot een daling van de medewerkerstevredenheid.

4 Jeroen Geelhoed (2007). Plezier & Prestatie.


In theorie wordt er zowel gestuurd op korte als op lange termijn. Echter, alle deelnemers

geven aan dat in de waan van de dag de langere termijn vaak ondergesneeuwd raakt. De

focus komt te liggen op het creëren van financiële waarde. In deze actiemodus zijn

bedrijven daardoor vaak ‘penny wise and pound foolish’. Het vinden van de goede balans

tussen de financiële resultaten van vandaag en de langere tijdshorizon van de lerende

organisatie blijft een uitdaging. De focus op het hier en nu maakt het echt borgen van

klantgerichte veranderingen in de organisatie vaak lastig.

Wij wilden in onze gesprekken verkennen hoe duurzaam werken en de klant centraal

stellen in de praktijk nu werkelijk gekoppeld zijn. De antwoorden op de kernvraag “wat

HNW zou kunnen betekenen voor de dienstverlening naar klanten” richtten zich vooral op

bijvangsten als toegenomen flexibiliteit en tevreden en bevlogen medewerkers. Voor de

eigen organisatie blijkt het toenemen van de productiviteit een belangrijk punt. Ook werd

de verbeterde samenwerking een aantal keren genoemd.

Wat wij onder andere niet terug hoorden is de correlatie tussen samenwerken en innovatie-

kracht zoals wij dat kennen uit andere onderzoek. Uit onderzoek bij ruim 1500 bedrijven

uit de topsectoren van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en

Panteia/EIM blijkt: “Bij innovatie in de topsectoren wordt vooral gedacht aan technologische

innovatie, zoals investeringen in onderzoek en ontwikkeling (R&D). Driekwart van het

succes in innovatie wordt bepaald door sociale innovatie. Sociale innovatie bestaat uit het

ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren

van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), het realiseren van hoogwaardige

arbeidsrelaties (slimmer werken) en samenwerken met externe partijen (co-creatie)”.

Wij denken dat er nog een wereld te winnen valt door van HNW geen intern feestje te

maken, maar het juist te koppelen aan de uitdagingen van de maatschappelijke context

waarin we in gaan vullen hoe wij samen willen werken in de 21e eeuw.

Quotes

“Run it like you own it.”

“Indien spannend: resultaat, resultaat en resultaat.”

CONCLUSIES

Het sturen op financiële parameters domineert. Ook bij de kijk op medewerkerswaarde.

De waan van de dag en het willen leren als organisatie staan soms op gespannen voet

met elkaar. Voor wat betreft het creëren van klantwaarde door HNW zijn de voordelen

voor klanten vooral bijvangst. De link tussen beter samenwerken en het versterken van de

innovatieve kracht wordt niet gelegd.


AANBEVELINGEN EN SLOTWOORD

In onze optiek dient de klant centraal te staan als je duurzaam wilt werken en de dienst-

verlening van de organisatie daadwerkelijk wilt verbeteren. Staat HNW in het teken van de

realisatie van de strategische koers (vergroten marktaandeel, klanttevredenheid of ver-

sterken concurrentiepositie)? De koppeling is zinvol omdat zowel HNW als ‘de klant cen-

traal’ zich richten op medewerkergedrag, processen en systemen. Beide trajecten hebben

direct effect op de dienstverlening naar de klant. Ons 5R-model helpt bedrijven om duur-

zaam werken tot een succes te maken door op alle bedrijfsniveaus de verbinding te

leggen met de klant.

AANBEVELING VOOR RELATIES

HNW kan een ‘enabler’ voor vraaggestuurde ketensamenwerking zijn en bijdragen aan

het verbeteren van de dienstverlening. Neem het positieve effect van HNW op de

dienstverlening meteen mee door klanten te vragen welke verbeteringen zij zien, die via

de invoering van HNW kunnen worden gerealiseerd. Dit zijn vaak ook ‘quick wins’ voor de

organisatie.

AANBEVELING VOOR RICHTING

Het gaat na de positionering om het waarmaken of overtreffen van klantverwachtingen.

Koppel de gedragsinterventies die vanuit HNW en de klant centraal stellen worden

opgestart. Besteed aandacht aan het ‘waarom’ en maak acties concreet. Ga de dialoog

aan met medewerkers over dilemma’s. Maak de externe validatie een structureel

onderdeel in het bedrijfsproces.

AANBEVELING VOOR RUIMTE

Bewaak ook in tijden van crisis de ruimte van medewerkers. Voorkom een te eenzijdig

‘blauwe’ insteek als schijnzekerheid. Ontwikkel leiderschap dat output-gericht kan sturen,

kan coachen en empoweren. Besteed veel aandacht aan multidisciplinaire samenwerking

over afdelingsgrenzen heen. Gebruik hiervoor een combinatie van harde en zachte

interventies.


AANBEVELING BIJ REKENSCHAP

Wij pleiten bij rekenschap voor een goede balans tussen controle en vertrouwen. “Trust

involves a set of beliefs and expectations that a partner’s actions will be beneficial to one’s

long term interest, especially in trust relevant situations5”. Controle en vertrouwen zijn

beide nodig bij de invoering van HNW. Kijk bij rekenschap over afdelingsgrenzen heen.

Werk voor de koppeling met de klant centraal aan sturingscriteria die de toegevoegde

waarde voor klanten helder maken.

AANBEVELING VOOR RESULTAAT

Resultaten kunnen worden vertaald in leren. Leren hoe de klant de dienstverlening

ervaart. Vanuit de klantencontactmomenten kan de lerende organisatie actief

verbeteringen doorvoeren om de toegevoegde waarde voor de klant te vergroten. Het

belang van klantenwaarde is niet gekoppeld aan één business model. De klant centraal

positioneren kan in onze ervaring bij zeer uiteenlopende business modellen tot positieve

resultaten leiden.

TOT SLOT

Bedrijven bestaan bij de gratie van klanten, als je over een nieuwe manier

van werken praat dan is juist het effect op de dienstverlening een essentieel

onderdeel. HNW is geen doel op zich, maar een middel, een enabler om de

doelstellingen van een organisatie te bereiken.

Maak ‘de klant centraal’ waar door ‘het nieuwe werken’ als vliegwiel te

gebruiken in de volgende 10 concrete stappen:

1. Definieer doelstellingen vanuit waardecreatie

(voor medewerkers + klanten)

2. Start met de belangrijkste klantprocessen als uitgangspunt

3. Formeer multidisciplinaire verbeterteams (HR en commercie)

4. Organiseer een vlootschouw op basis wensprofiel leidinggevenden

5. Definieer en implementeer smart trust (balans controle en vertrouwen)

6. Realiseer quick wins en vier deze met elkaar

7. Besteed voldoende aandacht aan de onderstroom

8. Start de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden over dilemma’s

9. Bepaal sturingscriteria voor het realiseren van klantwaarde

10. Het is een weg, dus blijf leren!

HNW kan een bijdrage leveren aan de invulling van wensen en vragen van klanten en

moet niet alleen defensief vanuit kostenbesparingen worden ingevoerd. Ja: het nieuwe

werken levert gelukkig meer tevreden medewerkers op. Maar meer aandacht voor het

klantproces kan eenvoudig bij invoering worden meegenomen. Waarom niet gelijk de

klanten vragen welke verbeteringen zij zien, die via invoering van HNW gelijktijdig kunnen

worden gerealiseerd? Dit zijn vaak ook quick wins voor de organisatie.

5 Kramer and Carnevale, (2001). Trust and intergroup negotiations.

DUURZAAM WERKEN WAAR BLIJFT DE KLANT ......Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk...

Documents

Transcript of DUURZAAM WERKEN WAAR BLIJFT DE KLANT ......Werken (HNW) en ‘de klant centraal’, in de praktijk...