KONING KLANT

Koning KlantWaardecreatie in de service-economie

Hans P Brandt | TOTAL IDENTITYAnnemiek van Moorst | TOTE-M

Over de auteurs

Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de

Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij

daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het

Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder

meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich

kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity),

waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koers-

wijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met

design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate mer-

ken. Aan de basis van de werk zaam heden van Total Identity staan

strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en

positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.

Annemiek van Moorst (1953) is ondernemer, auteur, publicist,

ontwerper, inspirator, implementator en opinieleider. Annemiek is

oprichter en partner van TOTE-M (1994 tot heden), een onaf hankelijk

managementadviesbureau gespecialiseerd in customer manage-

ment (www.tote-m.com). Tot de klantenkring van TOTE-M behoren

de meest vooraanstaande bedrijven op het gebied van financiële

dienstverlening, telecom, elektronica/technologie, retail en ener-

gie. Annemiek stond aan de basis van de oprichting van de CRM

Association Nederland, was van 2005-2008 jurylid CRM Award, is

gastdocent Nyenrode Business Universiteit voor de masterclass

Multichannel Management en gastdocent Rotterdam School of

Management Erasmus Universiteit voor de Customer Relationship

Management Course. Daarvoor was zij senior consultant bij Beren-

schot, partner bij de Da Vincigroep en werkte acht jaar als Hoofd

Management Informatie Systemen en P&O- adviseur Arbeid & Tech-

nologie bij Postbank N.V. Annemiek is afgestudeerd in de experimen-

tele psychologie met als specialisatie neuropsychologie.

Koning KlantWaardecreatie in de service-economie

Hans P Brandt | TOTAL IDENTITYAnnemiek van Moorst | TOTE-M

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

6

Beste lezer,

In het kader van de corporate identity ontwikkeling van TOTE-M zijn inten sieve

gesprekken gevoerd tussen de partners van TOTE-M, te weten Annemiek van

Moorst, Lody Offenberg en Kees Kerkvliet en Hans P Brandt van Total Identity.

De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is

gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikke-

lend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance

op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.

Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2009 willen we

enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met

onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.

We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.

Hans P Brandt

Annemiek van Moorst

8

Waardecreatie in de service-economie

De relatie van de organisatie met haar klanten komt steeds centraler te staan

in de bedrijfsvoering. Bedrijven en organisaties zijn steeds meer dienstver-

lener geworden; producten vertegenwoordigen nauwelijks nog onderschei-

dende waarde. Dienstverleners moeten zich echter niet nog meer focussen

op dienstbaar zijn, maar zich juist beïnvloedend opstellen. Naar gelang de

situatie in het proces van zelfactualisatie van de klant, de ene keer zacht en

ondersteunend, de andere keer bepalend en corrigerend. Dit vereist naast een

strategische keuze op de bekende waardedimensies van Treacy en Wiersema

een strategische keuze op de dimensie customer management.

Een kwart eeuw waardecreatie

Organisaties leven in competitie met elkaar. Zij stellen zich van oudsher

de vraag waar waarde valt te creëren: met een beter product, slimmere

processen of trouwere klanten. Die verbetering van performance kan zich

niet tegelijkertijd op alle organisatieonderdelen afspelen. Er is een keuze

voor nodig: waardecreatie op primair product, proces- of klantniveau,

zoals omschreven in het model voor waardecreatie van Michael Treacy

en Fred Wiersema.

9

Treacy en Wiersema geven in ‘The Discipline of Market Leaders’ aan dat er vier regels zijn waaraan concurrerende bedrijven moeten gehoorzamen:

1. Bied de beste propositie in de markt aan, door in één specifieke waardedimensie uit te blinken. Marktleiders ontwikkelen een waardepropositie, die onweerstaanbaar en onovertroffen is.

2. Handhaaf drempelnormen op de andere dimensies. U kunt niet toestaan dat de pres-tatie in de andere dimensies zo slecht is, dat het de aantrekkelijkheid van de onover-troffen waarde van uw bedrijf schaadt.

3. Domineer uw markt door jaar na jaar waarde toe te voegen. Een bedrijf kan onmogelijk de beste zijn op alle drie dimensies, maar als een bedrijf alles concentreert op het leveren en verbeteren van één type van klantwaarde, moet het bijna altijd beter pres-teren op die dimensie dan een ander bedrijf dat zijn aandacht over meer dimensies verdeelt.

4. Zorg voor een goed afgestemd besturingsmodel gericht op het leveren van onover-troffen waarde. Een marktleider in een concurrerende markt moet steeds gericht zijn op het verbeteren van klantwaarde. Door het besturingsmodel te verbeteren, is men in staat de juiste verwachtingen bij klanten op te wekken en opnieuw af te stemmen, waardoor proposities van concurrenten minder aantrekkelijk gaan lijken of zelfs over-bodig worden.

Productleadership

Customerintimacy

Operationalexcellence

Productleadership


Sourcing Social networking

Serviceleadership

Customermanagement

Customerintimacy

10

Het model omvat drie generieke waardedimensies. Voor elke organisatie is

een van deze waardedimensies dominant: van daaruit worden de strate-

gische keuzen gemaakt en wordt gehandeld. De twee andere waarde dimen-

sies dient men op orde te hebben. De concentratie op bijvoorbeeld operatio-

nal excellence leidt intern tot nog beter gestroomlijnde processen en extern

tot een nog duidelijker aanbod. Er wordt op die waardedimensie steeds

hoger gepresteerd en daarmee voortdurend meer klantwaarde gecreëerd.

Operational excellence

Het proces staat centraal:

– Superieure besturing en uitvoering, steeds weer conform de klant-

verwachting of die overtreffend.

– Een redelijke kwaliteit voor een relatief lage prijs.

– Focus op efficiency, gestroomlijnde operatie, supply chain manage-

ment en op tijd leveren, geen franje; volume is belangrijk.

– Grote rol voor meetsystemen.

– Beperkte variatie in productassortiment.

De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze dimensie.

Product leadership

Het product (of de service) staat centraal:

– Zeer sterk in innovatie en merkmarketing.

– Actief in dynamische markten.

– Focus op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, time-to-market, hoge marges

in een korte tijdsperiode.

– Steeds meer gericht op merkbeleving.

Veel bedrijven in de mode, multimedia- en technologiesector hanteren deze

dimensie.

11

Customer intimacy

De klant staat centraal:

– Superieur in aandacht en service voor de klant.

– Aanpassing van producten en diensten op (bijna) individueel niveau

of klantsegment: maatwerk.

– Het assortiment maakt plaats voor fulfillment.

– De variatie in klantsegmentatie leidt een op een tot variatie in bedrijfs-

processen.

– Focus op het kennen, managen en overtreffen van de klantverwach-

ting, lifetime valueconcepten.

– Beslissingsbevoegdheid voor medewerkers die dicht bij de klant staan.

Onder meer professionele dienstverleners en producenten van hoogwaardig

maatwerk hebben deze dimensie centraal staan.

Indien meerdere bedrijven in één branche dezelfde waardestrategie vol-

gen, leidt dit onwillekeurig tot differentiatie van product en/of service.

Keuzevrijheid voor ondernemers – of niet?

Het model van Treacy en Wiersema leent zich in beginsel goed om mid-

dels het concept van waardecreatie uitgangspunten voor een organisatie

te beschrijven en daarmee een kader te stellen voor bedrijfsstrategische

keuzen. Echter, het model is met zijn huidige definities voor veel organi-

saties ontoereikend.

Letterlijk opgevat is product leadership, dus het leveren van het allerbeste

product of dienst, slechts voorbehouden aan één organisatie binnen een

branche. Maar bestaat ‘het beste product’ überhaupt? Hewlett-Packard

claimt het. De realiteit wil echter dat Apple in de publieke opinie er met

de eer vandoor gaat. Apple is door zijn merkstrategie erin geslaagd een

12

designgevoelige community om zich heen te verzamelen die veel voor lief

neemt en als fervente ambassadeur optreedt. Objectief gezien is Apple

misschien niet het beste product maar het is wel cool en het is een state-

ment als je een Apple-computer hebt. In dit licht bezien, strijden dagelijks

merken om de aandacht en de perceptie van de klant en is het model

van Treacy en Wiersema niet in staat onze hedendaagse werkelijkheid

te beschrijven.

Bij operational excellence geldt iets vergelijkbaars. In een branche kan

slechts een beperkt aantal bedrijven echt excelleren. Het product wordt

in zo’n groot volume en met zo’n marktkracht zo goed gemaakt en aan-

geboden, dat het maar een beperkt aantal spelers toestaat. Denk aan

McDonald’s of IKEA. Ook hier geldt dat in de werkelijkheid de wedstrijd op

andere velden wordt gespeeld. Met een operational excellence propositie

zijn deze bedrijven in staat miljoenen klanten elke dag een beleving voor

het hele gezin te bieden.

Het speelveld is vooral de gunst van de klant. En dat is allang zo.

We zijn een belevingssamenleving geworden waarin het bedienen van

de klant centraal staat. Onverlet blijft overigens dat organisaties zich

pas op de klant kunnen richten als ze hun processen en producten op

orde hebben.

Excelleren in dienstbaarheid

Deze constateringen betekenen een heroverweging van de driehoek van

Treacy en Wiersema. In een samenleving die steeds meer op service is

gericht, waarin klanten – van jong tot oud, arm tot rijk – verwachten door

aanbieders ‘op maat’ te worden benaderd, moet worden gevochten om die

klant. Het accent ligt kortom voor het grootste deel op de klant.

De klant centraal stellen, is feitelijk een wens van elke organisatie, met

13

de juiste productkwaliteit en de passende operatie als voorwaarden. De

keuze van de klant wordt gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals

emotie, beleving en relatie. De door de klant beleefde dienstbaarheid is

het enige argument of wapen dat men ter beschikking heeft.

Effecten per strategie

Naast het verschil in kwantiteit en marktrelevantie is er tussen de drie

strategieën voor waardecreatie een duidelijk verschil in het verdien-

perspectief.

Product leadership en operational excellence ontwikkelen een intrin-

sieke aantrekkingskracht door hun verworven status respectievelijk

overheersende aanwezigheid. Het product is helder gepositioneerd en

de instrumen tele en emotionele meerwaarde voor de identiteit van de

klant kunnen sterk geprofileerd worden, met als gevolg dat het product

voor de klant min of meer onvermijdelijk wordt.

Customer intimacy daarentegen is pas succesvol als op basis van kennis

over de klant een (emotionele) reactie bij de klant wordt opgeroepen, het

moment van herkenning en erkenning. Er wordt vooral een affectieve

reactie nagestreefd. Op de ontwikkelde structurele relatie volgt vertrou-

wen en vanuit dat gekweekte vertrouwen volgt de gewenste trans actie:

(her)gebruik van de dienst. Er ontstaat op termijn loyaliteit. De klant is

trouw omdat hij zichzelf kan identificeren met de dienst en daarmee met

de organisatie.

Het gros van de organisaties moet en kan zich vooral onderscheiden op

kwaliteit van de diensten (dienstverlening), en niet op kwaliteit van de pro-

ducten (in de ‘oude’ betekenis) of processen. Het leggen van verbindingen

14

met de klant is daarbij de sleutel. Het netjes voldoen aan verwachtingen

– om uiteindelijk toch slechts het eigen product aan te bieden – is daar-

voor niet meer voldoende. De klant verwacht namelijk ontwikkeling, een

bijdrage aan zijn zelfactualisatie (het streven om het eigen potentieel ook

daadwerkelijk te realiseren).

Customer management, inclusief de bijdrage aan zelfactualisatie, vraagt

om andere kwaliteiten dan het op orde hebben van het traditionele pro-

duct en de bekende processen. Het vereist niet minder dan oorspronke-

lijke betrokkenheid bij de diepste wensen van de klant. De klant zélf is

het product geworden – het merk ‘ik’. De 21e-eeuwse klant is zelfbewust,

weet wat er te koop is, is kritisch – en juist die houding schept eerder

afstand dan toenadering. Bovendien is de klant in de huidige geïndividu-

aliseerde samenleving wisselvallig en onvoorspelbaar, en voelt hij zich

thuis in verschillende omgevingen. Hij luistert meer naar andere klanten

dan naar het bedrijf bij een aankoopbeslissing. Het moment van trans-

actie van producten of diensten is een te vluchtige, smalle basis om een

ZelfrealisatieCustomerintimacy

AanzienProduct

leadership

Werken aan proces

Wer

ken

aan

prod

uct

AanwezigheidOperationalexcellence

15

echte relatie te ontwikkelen. De operatie heeft dan ook een veel breder,

langduriger doel; die focust op het creëren van de context van de klant.

De operatie is daarmee onderdeel van de primaire klantomgeving.

Door service-, sales- en marketingprocessen in het hart van de organi-

satie op te laten rukken ontstaat een structurele, hoogwaardige klant-

relatie. Traditionele backofficeprocessen worden frontoffice en vroegere

core business wordt uitbesteed.

Feit is dat bijna alle huidige marktleiders hun klanten individueel niet

(kunnen) kennen. En normaliter is voor customer intimacy minimaal klant-

herkenning nodig om van klantcontact naar klantrelatie te komen (custo-

mer relationship management). Zelfactualisatie wordt anno 2009 nood-

gedwongen bewerkstelligd dankzij uitgebalanceerde brand experience-

strategieën, waarbij het merk als een soort slijpsteen voor het ik fungeert.

Dat gebeurt al succesvol, zie Hyves: een Hyver drukt uit wie hij is, door

aan te geven welke merken hij is.

De branded experience

De Chinese branded experience-expert Sampson Lee stelt: ‘Het is niet wen-

selijk om altijd naar de klant te luisteren. Je moet je klanten ook pijn durven

doen.’ Lee’s invalshoek voor branded experience is: focus op datgene wat voor

het merk en de klant belangrijk is, zet daar je resources op in; pijn is nood-

zakelijk om kwaliteit te kunnen ervaren.

Sampson Lee past de ‘peak-end rule’ van de psycholoog en Nobelprijswinnaar

Daniel Kahneman creatief toe op de klantbeleving. Deze regel houdt in dat het

piekmoment (positief of negatief) en het einde bepalend zijn voor of en hoe

de ervaring wordt herinnerd. De andere informatie speelt nauwelijks een rol.

Meer pijnmomenten en langer toegediend konden toch leiden tot een positie-

16

vere ervaring achteraf (bij de behandeling van een patiënte met slokdarmkan-

ker). Lee stelt op basis van zijn klantbelevingsonderzoek dat een effectieve

beleving – die memorabel is en dus wordt herinnerd – gekenmerkt wordt door

een zo groot mogelijke Pleasure-Pain Gap, positieve piekmomenten die belang-

rijk zijn voor het merk en de klant, pijnmomenten die zelfs kunnen leiden

tot meer verkoop (forced round tour at IKEA) en een goed einde.

Customer Experience Management-expert Shaun Smith stelt dat bedrijven in

rap tempo de beweging van producten (functioneel), naar services (waarde-

vol) naar experiences (emotioneel) moeten volgen om de klant aan zich te

kunnen blijven binden.

Zingeving vraagt nieuwe ondernemers

Mensen willen steeds vaker betekenis ervaren. De transactie van pro-

ducten en diensten moet betekenisvoller zijn om de klant aan zich te

binden. Dit vraagt om een nieuw type ondernemerschap, een onderne-

merschap dat het accent durft te verleggen van een transactiegerichte

benadering naar een duurzame aanpak, oftewel customer lifetime value

(waarde van en voor de klant). Dit betekent dat er structureel vorm moet

worden gegeven aan klantcentrisch werken aan de hand van de volgende

drie dimensies:

1. Service leadership realiseren.

2. Actief in social networking zijn: interne en externe sociale netwerken

met elkaar verbinden.

3. Ketenintegratie en strategische sourcing realiseren: optreden als

regisseur in de waardeketen.

17

De inzet moet daarom niet dienstbaarheid zijn, maar beïnvloeding, oftewel

customer management. Om dat verder te beschrijven, is een uitbreiding

van het model van Treacy en Wiersema noodzakelijk.

Niet een beperkt product, een kleinere operatie of klantkennis op hoofdlijnen bepaalt de eigentijdse organisatie, maar het bewustzijn over de actuele paradigmaverandering waar de focus op waardecreatie (grote marge in de enkele transactie) heeft plaatsgemaakt voor strategieën voor customer lifetime value.

Productleadership

Customerintimacy


Productleadership


Sourcing Social networking

Serviceleadership

Customermanagement

Customerintimacy

Traditionele definitie Interne definitie

In de huidige service-economie Nieuw paradigma

18

Dienstverlening aan zelfactualisatie van de klant betekent:

– Customer relationship management

= de klant kennen.

– Customer experience management Customer

= de klant boeien. management

– Customer life cycle management

= de klant binden.

In het licht van zelfactualisatie onderscheiden we drie dimensies van

customer management als antwoord op de vraag: hoe bedient u uw klant

in zijn zoektocht naar zichzelf?

Niet waardecreatie staat meer centraal, maar de verbinding met de klant

aan wie een reactie wordt ontlokt – zijn beleving, zijn emotie en tenslotte

het effect bij de zelfactualisatie van de klant.

Identiteit en betrokkenheid van de organisatie, en de uitgesprokenheid

van en het vertrouwen in de community rond de organisatie, weerspiegelt

zich in het merk (van de organisatie).

Customer management – het effect bij de klant

De organisatie bedient zijn klanten door zich volledig te concentreren op

waar het merk en de organisatie voor staat (en is dus in strikte zin juist

niet zelf zijn klanten aan het managen).

De strategische keuzen die het model van Treacy en Wiersema bieden,

dienen in onze optiek dan ook te worden aangevuld met een strategische

keuze op de nieuwe dimensies rond customer management: sourcing, social

networking en service leadership. Strategie is onderscheidend zijn door

keuzes te maken, focus aan te brengen en de strategie ook uit te voeren.

19

Ketenintegratie en strategische sourcing

Ten behoeve van de klant kan gebruik gemaakt worden van de kwaliteiten

van elke denkbare bron. De operatie bedient de klant door steeds weer de

meest effectieve en efficiënte productieketen van mensen en middelen

op het juiste moment te genereren, waarbij consequent op verrassende

wijze wordt geanticipeerd op de wensen van de klant.

Effect bij de klant: die organisatie weet mij te inspireren, ze leveren daarvoor

de juiste energie en zijn zelfverzekerd. Dat geeft mij vertrouwen en een ruimer

repertoire om mij zelf te organiseren.

Social networking

De organisatie neemt actief deel aan sociale netwerken van zijn klanten

en communiceert via deze netwerken met zijn klanten – het merk is ook

zelf een sociaal netwerk. De organisatie weet hoe mensen en organisa-

ties aan sociale netwerken moeten worden aangesloten.

Effect bij de klant: die organisatie laat mij keuzen maken, ze is helemaal thuis

in mijn sociale context, letterlijk en figuurlijk. Ze gedraagt zich authentiek

en op een geloofwaardige manier en is niet dwingend. De community is het

lifestyleperspectief.

Service leadership

De klant is zelf het product. Kwaliteit wordt niet langer gedefinieerd door

de aanbieder, maar door de afnemer. De organisatie is geluksleverancier,

is als geen ander in staat om zelfactualisatie te ondersteunen. De organi-

satie is voortdurend gespitst op nieuwe standaarden en nieuwe perspec-

tieven en weet de klant te leiden voordat die dat zelf beseft.

Effect bij de klant: die organisatie weet wat mij beweegt, biedt antwoorden,

biedt een wenkend perspectief.

20

De juiste totaalbeleving creëren

Klanttevredenheid is niet meer genoeg: klanten gaan weg ook als zij

te vreden zijn. Je moet aanbevelers creëren. Dit lukt alleen als je onderkent

dat de meeste beslissingen die mensen nemen, intuïtief, vanuit het onbe-

wuste plaatsvinden en achteraf worden gerechtvaardigd. De psychologie

wordt dan ook steeds belangrijker bij het bepalen van hoe je inspeelt op

de primitieve delen van ons brein die nog steeds de dienst uitmaken zoals

hersenscans laten zien.

Customer management draait om het besef van de (ervarings)realiteit van

de klant. Het product verdwijnt, als commodity, naar de achtergrond en

in plaats daarvan staat de servicekwaliteit in het proces van zelfrealisa-

tie van de klant centraal. Core competence of capability wordt customer

relationship, customer experience en customer lifecycle management.

Alle traditionele werkvelden van organisaties die door andere partijen

beter kunnen worden ingevuld, staan de ultieme klantgerichtheid in de

weg en dienen daarom uitbesteed te worden. Elk obstakel tussen de orga-

nisatie en haar klanten dient geslecht te worden.

Meer dan ooit wordt het belangrijk vast te stellen wie de kerndoelgroep,

de secundaire doelgroepen en de stakeholders zijn waar een organisatie

zich op richt. Een organisatie kan niet alles voor iedereen zijn. Er moet

focus worden aangebracht: welke (potentiële) klanten wil men bedienen,

wie zijn de topklanten, wie kunnen dat worden en welke psychologische

profielen zitten er achter iedere klant(groep)? Alleen zo kan worden inge-

speeld op de beleving van iedere individuele klant die men aan het merk

en de organisatie wil binden.

21

De nieuwe mentaliteit is: wij laten u als klant met uw wensen radicaal in

onze processen toe. U bent ons netwerk, bepaalt onze manier van werken

en onze processen en ervaart hoe onze diensten u vormen.

Organisaties die dat teweegbrengen, worden gekenmerkt door affectieve

waarden: invoelend, lerend, nieuwsgierig, aangesloten. Adaptief vermogen

is de samenvatting van deze kwaliteiten, de open ontmoeting is de vorm

en co-creatie is het resultaat. Als er al sprake is van waardecreatie, dan

vindt die niet zozeer plaats in organisaties, maar in de klantinteractie zelf

– en organisaties zoeken met deze oriëntatie de meest authentieke ver-

binding tot dat wat kwaliteit en succes bepaalt.

Customer relevancy model

© 2001, Crawford & Mathews

Het customer relevancy model van Crawford & Mathews is gebaseerd op uitgebreid markt-onderzoek onder consumenten en geeft vijf attributen waarop organisaties zich kunnen verbinden met hun klanten: access, experience, price, product en service.

Attributes

If an

organization

Access Experience Price Product Service and

Customers

Dominates

on this

attribute, it...

Provides a

solution

Provides

individual

intimacy

Is the

pricing

authority

Generates

inspiration

for customer

Provides

customisation

of products

& services

seek

the

business

Differenti-

ates on this

attribute, it...

Provides

Convenience

Engenders

care for the

customer

Is consistent

in its pricing

Generates

reliability

for customers

Provides

education

for customers

prefer

the

business

Operates

at industry

‘par’ on this

attribute, it...

Provides

ease

Engenders

respect for

the customer

Is honest

in its

pricing

Generates

credibility

with

customers

Provides

accommo-

dation to

customers

needs

accept

the

business

22

Een organisatie kan alleen op één de beste zijn (dominator), op één een van de besten (dif-ferentiator) en op de overige drie moet men marktconform presteren (par). Lager dan par is een disqualifier. De score wordt uiteindelijk bepaald door metingen bij de klanten. Focus is noodzakelijk en acceptabel omdat klanten begrijpen dat een organisatie niet overal goed in kan zijn. Probeert men dat toch, dan wordt er financieel, menselijk en sociaal kapi-taal verspeeld.

Ook Apple moet service leveren

Een product leader als Apple heeft al zijn processen vergaand uitbesteed

en treedt, omdat haar producten inspiratie bieden, niet alleen toe tot de

sociale netwerken van haar klanten maar biedt zelfs aanleiding tot het ont-

staan ervan. Langs deze weg kan Apple co-creatie vormgeven. De flagstores

zijn momenteel het voorbeeld hoe experience vormgegeven kan worden in

de retail. Maar is dit voldoende? Wordt ook Apple uiteindelijk door de con-

sument niet gedwongen meer service te leveren in de customer life cycle

– dus na de aankoop? Onder druk van de consument – een speciale website

van ontevreden klanten – zijn de batterijen van de ipod inmiddels vervang-

baar geworden.

Binnen = buiten – buiten = binnen

Samenvattend betekenen deze ontwikkelingen dat organisaties zich nog

klantgerichter dienen op te stellen. De manier waarop een organisatie

is georganiseerd, bepaalt de kwaliteit van het externe optreden. En de

wijze waarop een onderneming extern optreedt, stelt eisen aan de kwa-

liteit waarmee een onderneming intern dient te worden georganiseerd.

Oftewel: binnen wordt buiten, buiten wordt binnen.

Tegenwoordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht

worden, de Klant is Koning. Een ultiem klantgerichte organisatie ontwik-

kelt zich door de principes van de klantinteractie te verinnerlijken, die in

23

zijn positionering te benadrukken en daartoe telkens weer waardevolle

ontmoetingen te creëren.

De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product

of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate

op zoek naar interactie en beleving (market pull) ten dienste van zijn

identiteitsontwikkeling en zelfactualisatie. Organisaties zullen in plaats

van te acteren vanuit productlevering, veel meer moeten acteren van-

uit de eigen vermogens, die de klant een voor zijn zelfexpressie rele-

vante transformatie biedt. De klanten zullen dan elke klantinteractie als

de dienstverlening van één bedrijf beleven.

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding

Marconistraat 136372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB HeerlenTelefoon (045) 531 90 90 [email protected]

TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 5Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

BANDKE+KLANKHans-Henny-Jahnn-WegD-22085 HamburgTelefoon +49 40 220 16 16

Italië[email protected]

TOTAL IDENTITY ITALYPiazza Gries, Grieserplatz 6I-39100 Bolzano BozenTelefoon +39 348 1421 381

Portugalwww.marketingdepeso.cominovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com

MARKETINGDEPESORua Francisco Metrass, 81, 1º1350-140 LisboaTelefoon +351 967 816 422

[email protected]

META CONSULTORES CREATIVOSCalle del Pintor Velázquez, 18, 4º, Izda.28100 Alcobendas (Madrid)Telefoon +34 659 333 982

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Koning Klant is een publicatie die in nauwe samenwerking is

ontstaan tussen TOTE-M en TOTAL IDENTITY. Graag introduceren

we TOTE-M aan u.

TOTE-M is een onafhankelijk managementadviesbureau op het

gebied van customer management, opgericht in 1994, met vesti-

gingen in Nederland en België.

TOTE-M helpt zijn klanten bij het werven, ontwikkelen en behou-

den van klanten. Dat doen we op basis van merkwaarden op de

volgende drie niveaus:

– Persoonlijk, van klantcontact naar klantrelatie

– Memorabel, van klantbehoefte naar klantbeleving

– Duurzaam, van klantmoment naar klantlevenscyclus.

Onze missie is het creëren, faciliteren en borgen van waardevolle

ontmoetingen. Het succes van onze klanten staat centraal in onze

dienstverlening.

TOTE-M maakt organisaties succesvoller door de interactie met

hun klanten meetbaar te verbeteren. Organisaties die waardevolle

en authentieke ontmoetingen creëren, hebben de toekomst. Het

geheim zit hem in de ‘klik’. De klant aan je verbinden is essentieel.

TOTE-M beschikt over veel vakinhoudelijke kennis en kent het speel-

veld van de opdrachtgever. Hierdoor kan TOTE-M een strategie voor

customer management ontwikkelen en deze helpen realiseren.

Tot de klantenkring van TOTE-M behoren vooraanstaande, veelal

multinationale bedrijven op het gebied van financiële dienstver-

lening, telecom, retail, elektronica, technologie en energie. Onze

opdrachtgevers bevelen ons aan, omdat onze consultants visio-

nair, doelvindend, gedreven en betrokken zijn.

KONING KLANT

Documents

Transcript of KONING KLANT