56 •    •  nr. 114  •  november 2011

vISIE

Strategie in praktijk (4)

Haal meer uit je matrix

als de doelstellingen kristalhelder zijn. Zoek dus uit of deze op papier staan. Neen? Maak er dan een prioriteit van. Duidelijke matrix-doelstellin-gen zijn cruciaal.

Tip 2: luister lokaal, stuur centraalEen matrix-structuur beheersen is niet gemak-

kelijk. Het is een voorzichtige even-wichtsoefening in een continu veran-derende omgeving. Veel leiders gebrui-ken een reactieve aanpak en sturen bij wanneer er problemen (lees: klachten) zijn. Deze ad-hoc-aanpak lost acute problemen meestal op, maar is niet de slimste weg naar succes. Er zit im-

mers geen lijn in het bijsturen en na verloop van tijd krijg je een mengelmoes van regeltjes en uit-zonderingen – het is spaghetti toevoegen aan de spaghetti.

Je overweegt dus beter een structurele, centraal gestuurde oplossing. Maak iemand in je bedrijf verantwoordelijk voor het functioneren van de matrix, verzamel input om beter te doen en de-tailleer het ontwerp van de matrix aan de hand van concrete voorbeelden met de volgende punten:

• De doelstellingen van de matrix (zie tip 1).• Wie doet wat, inclusief communicatie over de

veranderingen ten opzichte van de vorige keer.• Wie neemt welke beslissing, inclusief commu-

nicatie over de veranderingen ten opzichte van de vorige keer.

De meeste organisaties voeren een matrix-structuur in om de productlijnen meer fo-

cus en impact te geven – bovenop de gebruike-lijke marktinvalshoek die vaak bijna geografisch gestructureerd is. Hoewel de achterliggende gedachte prima is, werken ze vaak niet zoals uitgedacht. Erger nog, slecht functionerende matrix-structuren zijn één van de grootste frustraties (lees ook: presta-tiedoders) voor heel wat medewerkers.De vraag die elke HR-professional dan zou moeten stellen: wat kan ik daaraan doen? Jammer genoeg bestaat er geen magische toverformule die matrix-structuren altijd optimaal doet werken. Want elke structurele keuze brengt ook nadelen met zich mee. Maar de meeste organisaties zetten al een grote stap voorwaarts door continu proac-tief acties te ondernemen om de matrix-werking te optimaliseren. Een matrix-structuur is immers als twee tandwielen die olie nodig hebben om op-timaal te werken. We geven alvast 11 tips om de matrix in jouw organisatie een boost te geven.

Tip 1: wat wil je bereiken met je matrix- structuur?Een eenvoudige vraag? De meeste CEO’s hebben er geen antwoord op. Ze hebben wel een uitspraak klaar als: “Deze structuur verbetert onze produc-tinnovatiestrategie.” Of: “De nieuwe organisatie-structuur is het resultaat van een strategiestudie van een externe consultant.” Dat volstaat niet. Een matrix-structuur vormt alleen een meerwaarde

• Een lijst met nadelen van de matrix – en hoe je ermee moet omgaan.

Tip 3: houd rekening met grootte en groei-snelheidEen groot bedrijf heeft afdelingen in alle maten en kleuren, met verschillende groeisnelheden en dus ook met verschillende noden. Stem je dienstver-lening in de matrix af op de noden. Deze hangen vaak nauw samen met de grootte en groeisnel-heid van de ontvanger. Anders geformuleerd: de meerwaarde van je dienstverlening in een matrix-structuur stijgt exponentieel als de service aan-gepast is aan de noden van de ontvanger. En de noden van een grote business unit in een mature markt zijn anders dan die van een snelgroeiende, kleine business unit in een groeiland.Bombardeer kleine units dus niet met dienstver-lening die ze niet nodig hebben. Vaak goedbedoel-de acties van de hoofdzetel zorgen voor stress en overlast bij de kleinere teams in de organisatie. En frustratie geeft inertie, waardoor de tandwielen van de matrix vastlopen.

Tip 4: durf het machtsevenwicht te veranderenDe financiële crisis dwong veel organisaties tot besparingen. Nogal wat senior executives vertel-den me dat ze worstelen met de vraag: wat doe ik met onze matrix-structuur tijdens de crisis?Nieuwe uitdagingen vragen vaak om nieuwe be-slissingsstructuren. Het is bijvoorbeeld in de meeste bedrijven veel gemakkelijker om snel kosten te besparen als de geografisch units – land

Bijna elke organisatie heeft er één, en bijna iedereen ervaart het als com-plex. Toch blijven ze bestaan en slagen weinig organisaties erin om er enthousiasme rond te creëren. waar heb ik het over? matrix-structuren zijn niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Er is echter nood aan een betere aanpak. En HR kan hierbij een cruciale rol spelen.

Tekst • Jeroen De Flander

“maak iemand verantwoordelijk

voor het functioneren

van de matrix.”

57november 2011  •  nr. 114  •                    • 

vISIE

bedrijven hun voordeel met dit soort carrièrewis-sels naar de andere zijde van de matrix-structuur.

Tip 7: bestuur samen projectenIn een matrix-structuur hebben mensen de nei-

ging om taken te dumpen ‘aan de andere kant’. Dat creëert onrust en wantrouwen. Zorg voor evenwicht in cruciale projecten, zorg ervoor dat be-langrijke projecten aangestuurd wor-den door een team waar leden inzitten van beide zijden van de matrix. Een neutrale overkoepelende projectoffice

die alle projecten overziet en rapporteert aan de CEO is vaak ook nuttig. Houd het wel pragmatisch.

Tip 8: sta elk jaar even stil bij de matrixDe twee kanten van de matrix zijn als een stek-ker en een stopcontact. Ze passen perfect in el-kaar, maar hebben daarbij wel wat hulp nodig. Werk hieraan tijdens de jaarlijkse budgetronde. Matrix-problemen komen vaak pas aan het licht als dingen concreet worden. Bij de lancering blij-ven ze verborgen achter de mooie PowerPoint-voorstelling. Neem dus elk jaar de nodige tijd om de stekker opnieuw in het stopcontact te steken. Betrek alle partijen, stuur afspraken bij waar no-dig en vraag engagement voor de projecten van het komende jaar. Vergeet niet alles goed te docu-menteren (zie tip 2).

Tip 9: relaties opbouwen vraagt tijdJe bent het er vast mee eens dat persoonlijk con-

tact relaties verstevigt. Dat is één van de redenen waarom mensen nog in een vliegtuig stappen en niet alles via videoconferences en Skype regelen. Maar wat zie je vaak? Een nieuwe manager heeft na een jaar zijn ronde in de matrix afgelegd, per-soonlijke banden zijn gesmeed en hij krijgt een nieuwe opdracht om een project aan te sturen in een andere business unit. In veel bedrijven ver-trekken managers nog voor de voordelen van het relatie opbouwen zijn vruchten heeft afgeworpen. Houd bij je successieplanning rekening met de matrix, niet alleen in termen van jobrotatie tussen de twee takken (zie tip 6), maar ook met de snel-heid van de rotatie. Haal niet alle kernspelers op hetzelfde moment weg.

Tip 10: leer ermee levenEen matrix-structuur biedt enorme voordelen voor een organisatie als geheel, maar niet ie-dereen is er altijd blij mee. Doe dus niet alsof dit wel zo is. “Je kunt soms een aantal mensen voor de gek houden, maar je kunt niet altijd iedereen voor de gek houden”, zong Bob Marley. De reg-gaezanger had gelijk. Probeer de nadelen van je organisatiestructuur niet te verbergen. Erken ze. De meeste werknemers zien ze sowieso. Commu-niceer dus over de nadelen van de structuurkeuze en leer mensen hoe ze ermee moeten omgaan. Maar voeg ook de volgende waarheid toe: “Een matrix-structuur is geen excuus om niet te pres-teren.”

Tip 11: wie is de baas?De meeste mensen evalueren de machtsverhou-dingen binnen de matrix aan de hand van wie hun prestaties evalueert en hun carrière beïnvloedt. Houd deze menselijke psychologie in gedachten wanneer je de matrix vorm geeft. Wil je dat me-dewerkers zowel de regio als de businesslijnen ondersteunen, zorg er dan voor dat er een ma-nager is van elke tak die zijn zeg doet over de prestaties en carrière van deze mensen. Zolang het jaarlijkse evaluatieproces niet de gewenste structuur weerspiegelt, blijft je matrix een papie-ren droom.

of regio – de leiding nemen, in plaats van de pro-ductlijnen. Maar om dat te realiseren, is er een tij-delijk onevenwicht in de matrix nodig – de markt-kant van de matrix krijgt het overwicht ten nadele van de productlijnen.Vergeet echter nooit: je structuur staat in dienst van het bedrijfsdoel. Wees dus niet bang om proactief het machtsevenwicht in de matrix naar een andere kant te laten overhellen indien de omstandigheden dit vragen. Je trapt misschien op een paar ego’s, maar dat hoort bij de job. Waak er wel voor dat er een grondige reden is en de slingerbeweging geen politiek spel is.

Tip 5: een noodzakelijk gespreksonderwerp op de volgende teammeetingOf je nu een leidinggevende of uitvoerende rol hebt, of je nu hoog of laag op de hiërarchische lad-der staat, of je het nu leuk vindt of niet, jouw job - en die van je teamleden - wordt beïnvloed door je organisatiestructuur. Leden van hetzelfde team zien dezelfde organisatorische uitdagingen onder ogen. Zet ze dus op de agenda, erken hun belang, bespreek ze en geef feedback aan de eindverant-woordelijke van de matrix.

Tip 6: roteerWie ‘aan de andere kant’ gewerkt heeft, is veel ontvankelijker voor matrix-gevoeligheden en gaat er dus op een positievere manier mee om. Maar hoewel de meesten dit weten, doen maar weinig

“als evaluatie- proces niet de

gewenste structuur weerspiegelt,

blijft matrix een papieren droom.”

c info mJeroen De Flander, medeoprichter van the performance factory, is een strategie- en strategie-implementatie-expert. Hij is tevens de auteur van ‘Strategy Execution Heroes’, in 2011 in het Nederlands uitgebracht onder de titel ‘Strategie-helden’. Volg zijn blog op www.jeroen-de-flander.com.

Jeroen De Flander (the performance factory)

“Slecht functionerende matrix­ structuren zijn één van de grootste frustraties (lees ook: prestatiedoders) voor heel wat medewerkers.”© gf