I D E E Ë N , A D V I E Z E N E N T I P S V O O R O R - L E D E N1

10

FE

BR

UA

RI

20

10

, JA

AR

GA

NG

11

5 Column Piet Holleman 12 Culturen in de or (2) 15 Vraag en antwoord 16 Cursusoverzicht en colofon

Effectief omgaan met problemen

Dokter of kunstschilder?

86Vergaderen kan

veel leuker!

Zin en onzin over cultuur-verandering

Paarden men-nen goed voor teambuilding

ORC0110_cover 1ORC0110_cover 1 08-02-2010 13:27:1208-02-2010 13:27:12

2

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

De or wordt vaak geconfronteerd met problemen die zich in de organisatie voordoen. Sommige or-leden beschouwen het oplossen van problemen zelfs als hun belangrijkste taak. Hoe kijkt u eigenlijk tegen problemen aan? En welke benadering hanteert u daarbij, die van de dokter of de kunstschilder?

FRANK VAN MARWIJK

Dokter of kunstschilder?

Over het oplossen van problemen

ORC0110_dokter of kunstsch 2ORC0110_dokter of kunstsch 2 08-02-2010 13:35:3808-02-2010 13:35:38

3

INFOO

R &

CO

MM

UN

ICA

TIE

| F

EB

RU

AR

IE 2

01

0

▲

De aanpak van problemen staat in

veel trainingen en boeken cen-

traal. Het begrip probleem heeft

zo’n belangrijke plek gekregen dat we ons

gewone werk vaak definiëren in termen van

problemen. Een tijd terug las ik bijvoorbeeld

een artikel over spreken in het openbaar. De

schrijver van dat artikel stelde dat je eerst

het probleem helder moet krijgen, om een

goede spreker te kunnen zijn. De presenta-

tie werd dus bij voorbaat al als probleem ge-

definieerd. Logisch dat dat dan aanvoelt als

een vervelende klus. Vanuit een dergelijke

visie kun je werkelijk elke situatie die zich

voordoet als een probleem benaderen. Maar

heb je als or altijd een probleem nodig om

iets te kunnen doen? Dat hangt er vanaf

hoe je tegen het or-werk aankijkt. Ter ver-

gelijking: de or kan werken als een dokter of

als een kunstschilder.

Dokter en patiëntVeel ondernemingsraden werken vanuit een

probleemgestuurde visie. Je kunt dit verge-

lijken met de werkwijze van de dokter. De

patiënt (achterban) komt bij de dokter (or)

met bepaalde klachten (probleem). De dok-

ter tracht vervolgens middels een anamnese

de aard en de oorzaak van de klacht helder

te krijgen (gegevens verzamelen). Daarna

stelt de arts een diagnose (probleemanalyse)

en gaat na welke behandeling (actie) nodig

is om genezing (doelstelling) te bereiken. De

doelstelling van de arts is afgestemd op het

probleem dat is vastgesteld. Zonder klacht

valt er niets te genezen. Als de or werkt

vanuit een probleemgestuurde visie kijk je

in elke situatie welke problemen je op moet

lossen. Is het probleem opgelost, dan moet

je zoeken naar een volgend probleem.

Een nare eigenschap van problemen is dat

ze alle aandacht naar zich toe trekken ten

koste van alles en iedereen. Ondernemings-

raden bewandelen om deze reden soms zij-

paden die niet leiden naar een eindbestem-

ming die zij vooraf gekozen

hebben. Ze rich-

ten zich name-

lijk niet op het

einddoel, maar zijn

alleen problemen aan het wegruimen. Pro-

blemen die de voortgang in een proces be-

lemmeren verdienen zeker aandacht. Maar

met een duidelijk doel voor ogen, hoef je

niet alle omgewaaide bomen van elke afrit

op de snelweg naar je eindbestemming te

verwijderen. Maak een probleem niet groter

dan het is en geef het niet meer aandacht

dan nodig. Bijt je er niet in vast, maar neem

afstand en wees creatief in je aanpak.

Kunstschilder en doekDe or als kunstschilder heeft een ander uit-

gangspunt en een andere werkwijze. Een

kunstschilder ziet een maagdelijk doek niet

als een probleem dat hij moet oplossen,

maar als een middel om iets tot stand te

brengen. Hij heeft vooraf een duidelijk beeld

van wat hij wil creëren. Tijdens zijn werk

kan hij best tegenslagen ervaren in de tot-

standkoming van zijn einddoel. Zijn focus

blijft echter op zijn doel gericht in plaats van

op het probleem. Het probleem is slechts

een obstakel op zijn weg. Als hij dit tegen-

komt, pakt hij het aan door het met een

omtrekkende beweging te omzeilen of door

er desnoods dwars doorheen te gaan. Hij

blijft niet stilstaan en maakt van het oplos-

sen van het probleem geen doel op zichzelf.

Dit is de creatieve benadering. Dit is overi-

gens iets anders dan positief denken. Vanuit

het positief denken wordt het woord pro-

bleem wel eens geherdefinieerd als uitda-

ging, maar dat is niet wat ik hier bedoel. Je

hoeft een probleem niet mooier te maken

dan het is. Je kunt een probleem zien als

een obstakel op de weg naar het te behalen

doel. Het trotseren van een obstakel op zich

is nauwelijks uitdagend. De werkelijke uit-

daging zit hem in het bereiken van het eind-

doel, niet in het oplossen van problemen.

De problemen zijn secundair.

Afstand nemenOndernemersraden zijn vaak gefocust op

het oplossen van problemen. Het alternatief

is creativiteit. Een probleem oplossen is iets

doen om iets te laten verdwijnen: het pro-

bleem. Creatieve actie is iets doen om iets

nieuws te laten ontstaan: de creatie. Bij een

creatieve benadering heb je geen probleem

nodig, maar slechts een doel dat je wilt be-

reiken. Deze denkwijze kan je helpen op

een andere manier naar dingen te kijken.

De creatieve benadering begint met afstand

nemen van de problemen en die te gaan

zien als onderdeel van het totale proces. De

kunstschilder moet soms afstand nemen

van zijn werk om het goed te kunnen be-

oordelen. Op dezelfde manier kun je naar

problemen in de or kijken. Door afstand te

nemen zie je het grotere geheel. En zo zie je

oplossingen die je niet zou zien als je er

middenin zit.

Professionele afstand maakt het mogelijk

problemen in de organisatie objectief te be-

naderen. Soms bestaan er in organisaties

problemen die moeizaam opgelost kunnen

worden, bijvoorbeeld doordat er verstorin-

gen in persoonlijke verhoudingen aan ten

grondslag liggen. Bijna iedere betrokkene

heeft dan al in de gaten waar de oorzaak

van de problemen zit. Vaak heeft iedereen

ook wel oplossingen in gedachten, maar

toch blijken deze niet te werken. Zelf kun je

het niet oplossen omdat je er middenin zit.

Als er een externe adviseur wordt geraad-

pleegd, lukt het hem ineens wel de conflic-

ten te beslechten en zaken te veranderen.

En niemand die dat snapt, want de ideeën

van deze mensen verschillen niet eens zo-

veel van de ideeën die ze zelf al hadden.

Waarom lukt het nu wel?

Er is een groot verschil: de externe adviseurs

zijn buitenstaanders. Doordat zij niet perma-

nent deel uitmaken van het geheel kunnen

zij gemakkelijker afstand behouden tot de

problemen. Dit geeft hen meer overzicht en

een objectievere blik. Hierdoor staan zij ook

open voor vernieuwing en creatieve input.

Ze lopen niet aan tegen vastgeroeste me-

ningsvormingen. Bovendien worden hun

oplossingen – die misschien precies dezelfde

zijn als je zelf bedacht zou hebben – beter

geaccepteerd dan die van een insider:

vreemde ogen dwingen immers.

Blikveld verbredenOr-leden kunnen zich persoonlijk betrokken

voelen bij de problemen van de achterban

ORC0110_dokter of kunstsch 3ORC0110_dokter of kunstsch 3 08-02-2010 13:35:4008-02-2010 13:35:40

4

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

die een beroep doet op de or. Een empathi-

sche houding kan je zeker motiveren je voor

de problemen van de achterban in te zetten,

maar het kan ook je zakelijke objectiviteit

vertroebelen. Afstand en nabijheid hebben

veel te maken met persoonlijke betrokken-

heid. Als je letterlijk ergens met je neus bo-

venop zit, kun je slecht details onderschei-

den. Door afstand te nemen krijg je meer

overzicht over de situatie.

Waarschijnlijk ken je deze Engelse uitdruk-

king wel: ‘If you’re not part of the solution,

you’re part of the problem’. Als je geen deel

uitmaakt van de oplossing, ben je een on-

derdeel van het probleem. Als je het gevoel

hebt dat je deel uitmaakt van het probleem,

omdat het je persoonlijk raakt, ben je te be-

trokken. Lukt het je echter een professione-

le afstand te bewaren, dan kun je proble-

men op een creatieve wijze oplossen zonder

dat je in het resultaat meegezogen wordt.

Afstandelijk en toch betrokkenAls de or te dichtbij – te betrokken – is,

wordt hij onderdeel van het probleem. Als

je nauwe relaties hebt met mensen die als

part of the problem worden gezien, zijn je

goede adviezen altijd gekleurd. Dit verkleint

de acceptatie bij de bestuurder, waardoor je

er met elkaar niet gemakkelijk uit komt. Je

kunt de problemen beter aanpakken door

niet zelf meteen met de oplossingen te ko-

men. Neem afstand en luister goed naar de

uiteenlopende standpunten van de achter-

ban en de bestuurder. Afstand nemen van

problemen betekent zeker niet dat je afstan-

delijk dient te zijn naar de achterban die de

problemen aandraagt. Natuurlijk is het goed

in zekere mate betrokken te zijn bij wat er

onder je collega’s leeft. Je dient je alleen te

distantiëren van de problemen en deze los

te koppelen van de personen en van jezelf.

Als je binnen de or zelf problemen hebt,

helpt het ook daar afstand van te nemen.

Beredeneer je situatie eens vanuit een heli-

kopterview en koppel jezelf los van je pro-

blemen. Neem afstand en kijk naar de pro-

blemen in de or als waren ze van iemand

anders. Door je te distantiëren van de situa-

tie kun je de ernst daarvan gemakkelijk re-

lativeren. Zo kom je tot creatievere uitkom-

sten dan wanneer je je laat leiden door

emoties en starre verwachtingen. Besef dat

de oplossingen die jij nastreeft niet de enige

goede oplossingen hoeven te zijn. Open je

ogen en oren en neem de positie in van een

onafhankelijke buitenstaander. Luister dan

wat anderen tussen de regels door zeggen.

De in jouw ogen verkeerde oplossingen die

je ‘tegenstanders’ aandragen, hebben wel-

licht elementen in zich die zo gek nog niet

zijn. Probeer je eigen ideeën en die van de

andere or-leden daar eens op aan te sluiten.

Bekijk het probleem in de context van het

geheel. Combineer en vat samen. Hierdoor

kunnen creatieve resultaten ontstaan. En

vergeet niet: oplossingen voor grote proble-

men zijn vaak verrassend eenvoudig. ■

INFOMeer over dit onderwerpwww.lichaamstaal.nl

Zonder klacht valt er niets te genezen

ORC0110_dokter of kunstsch 4ORC0110_dokter of kunstsch 4 08-02-2010 13:35:4108-02-2010 13:35:41

5

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Column Piet Holleman

INFO

03Chapeau

De juiste toon, daar gaat het om. Persoonlijk

kan ik, bij wijze van spreken, nog geen peper-

noot van een muzieknoot onderscheiden. Iets

wat ik nog steeds erg betreur en als een gemis in mijn le-

ven ervaar. Ik ben dol op muziek, maar heb totaal geen

aanleg om zelf muziek te kunnen maken. Mijn gevoel

voor ritme, of liever gezegd het gemis daarvan, speelt

daar een belangrijke rol bij. Dat was in mijn jonge jaren

ook al op dansles een probleem. Ik heb geloof ik drie of

vier keer de beginnerscursus gedaan. Op de laatste cursus

heb ik mijn vrouw leren kennen en we konden samen

een leuke foxtrot dansen. Maar er was daarna geen en-

kele aanleiding meer een vervolgcursus te doen, en dat is

nu na 36 jaar huwelijk nog steeds zo. Waarmee ik maar

zeggen wil dat ook uit een hoop gestuntel toch nog iets

moois kan groeien. Nog een geluk dat er tegenwoordig

op recepties en feestavonden van het bedrijf weinig aan

stijldansen gedaan wordt. Val ik in ieder geval daarmee

niet door de mand.

De juiste toon bij het schrijven dan. Ook die is niet van-

zelf gekomen, als hij er überhaupt al is. Als Rotterdams

wederopbouwkind, en dus beslist geen babyboomer, ben

ik zoals veel leeftijdgenoten op zeer jonge leeftijd begon-

nen met werken. Dat dit ten koste is gegaan van de

schoolopleiding spreekt vanzelf. Ook dat gemis doet zich

tot op de dag van vandaag voelen. De d’tjes en t’tjes val-

len niet altijd op de juiste plaats, maar dat is met een

goede corrector nog te verhelpen. Het juiste gevoel bij

het schrijven is weer een heel ander probleem. Schrijven

doe ik niet berekenend of volgens de regels, maar slechts

op intuïtie. Wat dat betreft is het misschien te vergelijken

met mensen die muziek kunnen maken op hun gevoel.

Toch is de juiste toon in communicatie belangrijk. Dat

hoef ik u natuurlijk niet te vertellen, want anders zou

u dit blad niet lezen. De drie hoofdstromen voor or-le-

den in hun communicatie vergen ieder een eigen en

dus andere benadering. Communicatie met de achter-

ban, de bestuurder (directie) of onderling in de or ver-

schilt nogal. Toch wordt van u als or-lid verwacht dat

u al deze communicatievormen beheerst. En dan moet

er u er ook nog rekening mee houden of er groten-

deels voor mannen of vrouwen geschreven wordt.

Ook voor jong of oud, hoog of laag opgeleid en nog

wat meer van dit soort tegenstellingen is een aparte

benadering gewenst. Kortom, u moet een

communicatieve duizendpoot zijn.

Ook in mijn communicatie met vrienden en bekenden

probeer ik die verschillen te bereiken. Mijn Hyves-pa-

gina (slecht bijgewerkt), mijn weblog en mijn familie-

site hebben alle drie een andere doelgroep en verschil-

len nogal in opzet. De familiesite is het meest serieus,

op mijn Hyves-pagina staat wat muziek en op mijn

weblog produceer ik ketelmuziek. Hierbij wel een

waarschuwing: als u als ot-lid ook een weblog beheert

of wilt beginnen, kijk dan uit. Met ketelmuziek raakt u

zelden de juiste toon.

03C

Piet Holleman is medewerker en or-lid bij de RET in Rotterdam. Reacties kunt u sturen aan PHolleman@ret.nl.

De juiste toon

ORC0110_Column_holleman 5ORC0110_Column_holleman 5 08-02-2010 13:27:5408-02-2010 13:27:54

6

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Veel ondernemingsraden houden

hun vergaderingen op vaste mo-

menten en het liefst in dezelfde

ruimte. Het gaat zelfs zo ver dat de or-leden

graag op hun ‘eigen’ plek zitten en wat ver-

stoord kijken wanneer iemand het aandurft

om op hun stoel te gaan zitten. Hiermee zijn

alle ingrediënten aanwezig voor het houden

van doorsnee vergaderingen die niet alle

deelnemers even inspirerend vinden.

Andere settingDe or kan er voor kiezen de setting van de

vergaderingen af en toe te veranderen. Uit

diverse onderzoeken is gebleken dat het ver-

gaderen aan een ronde of ovale tafel tot een

effectiever overleg leidt. Waarom kiezen we

dan bijna altijd voor de rechthoek of voor de

U-vorm bij de tafelopstelling? Het kan heel

verfrissend zijn de or eens te verdelen in

groepen om aan verschillende kleinere tafels

met elkaar over een agendapunt van gedach-

ten te wisselen. Verzamel de uitkomsten van

de groepen op een flip-over. Daarna neemt de

or op basis van de inventarisatie zijn besluit.

Een andere variant is het staand vergaderen.

Steeds meer meubelfabrikanten hebben ook

statafels in hun assortiment. Door staand te

vergaderen verloopt het overleg efficiënter.

Door meer te bewegen dan wanneer we zit-

ten, krijgen onze hersenen meer zuurstof.

Zo blijven we beter bij de les en dit bevordert

bovendien de creativiteit. Wil de or over een

onderwerp onderling van gedachten wisselen,

dan kan hij dit al wandelend doen. Tijdens de

wandeling kunnen de or-leden steeds door-

schuiven, zodat ze de mening van alle collega

or-leden weten over het betreffende onder-

werp om zo hun eigen menig nog eens tegen

het licht te houden.

Brainstormen en speed datenSommige agendapunten zijn prima geschikt

om met een brainstormtechniek te behan-

delen. Dit kan bijvoorbeeld door het hante-

ren van het World Café en het scenarioden-

ken (zie OR & communicatie nummer 4

2009).

Een andere manier om een mening te vor-

men is speed daten. Op basis van het agen-

dapunt wisselen de or-leden onderling uit

wat zij er van vinden. Hiervoor verdelen de

or-leden zich in twee groepen. Deze groe-

pen zitten in een binnen- en buitencirkel.

De or-leden in de binnencirkel geven aan

wat zij van het onderwerp vinden aan

het or-lid dat tegenover hen zit in de

buitencirkel. De or-leden in de buiten-

cirkel stellen alleen vragen over wat

de ander vindt. Steeds na drie minu-

ten schuiven de or-leden in de bin-

Ondernemingsraden besteden veel tijd aan vergaderen. Soms vergaderen ze zelfs iedere week. En dan natuurlijk niet de aanbevolen twee uur, maar het liefst een uur of vier. Omdat de mens een gewoontedier is, houdt menig or zich daarbij ook nog eens vast aan dezelfde vergaderpatronen. Maar het kan ook anders.

CORRY OOSTERHOORN

Vergaderen kan veel leuker!

Ga eens staan of speed daten

ORC0110_vergaderen kan leu 6ORC0110_vergaderen kan leu 6 08-02-2010 13:25:3408-02-2010 13:25:34

7

INFOO

R &

CO

MM

UN

ICA

TIE

| F

EB

RU

AR

I 2

01

0

nencirkel een stoel op en begint het op-

nieuw. Nadat de cirkel rond is, krijgen alle

or-leden de tijd nog eens naar hun eigen

mening te kijken en deze zo nodig bij te

stellen. Vervolgens draaien de rollen om en

stellen de or-leden in de binnencirkel de

vragen aan de or-leden in de buitencirkel.

Na afloop krijgt iedereen weer de tijd zijn

eigen mening bij te stellen. Daarna verza-

melt de voorzitter alle meningen op de flip-

over en kiezen de deelnemers met stickers

welke mening(en) belangrijk zijn om tot be-

sluitvorming over het onderwerp te komen.

Terugkoppeling commissiesWerkt de or met commissies en projectgroe-

pen, dan moeten zij hun vorderingen tijdens

de or-vergadering melden. Meestal maken

zij een verslag van hun werkzaamheden en

lichten dit toe. Vaak zien we dan dat ze wat

er in het verslag staat toch weer helemaal

doornemen tijdens de vergadering. Je kunt

dit voorkomen door af te spreken de versla-

gen niet meer letterlijk door te nemen maar

te vragen welke onduidelijkheden en toe-

voegingen er nog zijn. Heeft een commissie

een preadvies voorbereid, dan kan zij de uit-

komsten presenteren aan de hand van een

PowerPoint presentatie of op basis van een

kleurige mindmap op de flip-over. Een an-

dere manier om van gedachten te wisselen,

is de commissie een aantal prikkelende stel-

lingen op te laten stellen.

VisualiserenVindt er een discussie plaats, dan kan het er

op uitdraaien dat de or-leden elkaar met ar-

gumenten om de oren slaan om de ander te

overtuigen van het eigen gelijk. Dit is niet

erg constructief en we zien dan dat het or-

lid met de grootste mond de discussie wint.

Je kunt dit voorkomen door meer te visua-

liseren tijdens het overleg. De eerder ge-

noemde flip-over kan hier een rol bij spe-

len. Inventariseer wat iedereen van het

onderwerp vindt op de flip-over, zonder dat

hier een discussie over plaatsvindt. Kijk

vervolgens wat er allemaal is geïnventari-

seerd en trek op basis hiervan een aantal

conclusies. Beantwoord vervolgens de vraag

welke besluiten de or kan nemen op basis

van deze conclusies.

BesluitvormingsprocesHetzelfde kan de or doen bij het besluitvor-

mingsproces. Inventariseer welke oplossings-

mogelijkheden de individuele or-leden zien.

Dit kan door een rondje te maken en de op-

merkingen op een flip-overvel te inventari-

seren. De or-leden kunnen ook allemaal hun

oplossingen op post-its schrijven. Deze post-

its worden dan verzameld op de flip-over.

Voor beide varianten geldt dat de or-leden

vervolgens bijvoorbeeld twee stickers mogen

verdelen over de oplossingen die zij het bes-

te vinden. De or gaat dan verder met de op-

lossingen die de meeste stickers hebben. Het

mooie van een dergelijke werkwijze is dat

het oeverloze discussies voorkomt. Boven-

dien is het efficiënter, levert het meer oplos-

singsrichtingen op en het zorgt ervoor dat

alle or-leden een bijdrage leveren. De deel-

nemers hebben zo het gevoel dat ze meer sa-

men een beslissing hebben genomen.

Wil de or iedereen aan het woord laten, bij-

voorbeeld over hoe alle or-leden de scholing

hebben ervaren? Neem dan eens een set ver-

schillende ansichtkaarten mee en vraag ieder-

een een kaart uit te zoeken die staat voor hoe

ze de scholing hebben ervaren. Succes verze-

kerd, want iedereen doet mee en met behulp

van de kaart geeft iedereen veel makkelijker

en uitgebreider zijn eigen mening. De op-

merking ‘ik sluit me aan bij de vorige spreker’

is dan niet meer van toepassing.

Evaluatie van de vergaderingenHet is goed de vergaderingen regelmatig te

evalueren. Sta hierbij niet alleen stil bij wat

iedereen van de vergadering vond, maar denk

ook eens samen na welke creatieve ideeën de

or-leden hebben om vergaderingen nog effec-

tiever, efficiënter en leuker te maken.

Hier zijn wel wat zaken voor nodig, zoals:

• Enthousiasme en lef van de or-leden om

de andere werkvormen toe te passen.

• De overtuiging dat nieuwe werkvormen

leiden tot andere uitkomsten van vergade-

ringen.

• Een goede voorbereiding door het dagelijks

bestuur om te beoordelen welke locatie en

welke werkvormen het meest geschikt zijn

voor de te behandelen agendapunten.

• Afspraken over wie de vergaderruimte re-

gelt en zorgt dat de tafels en stoelen op de

juiste manier geplaatst zijn.

• De beschikbaarheid over de benodigde

middelen: flip-over, stiften, plakband, post-

its, set met verschillende ansichtkaarten,

statafels.

• Een leuke route waarlangs de or zijn wan-

delende vergadering kan uitvoeren.

• Een brainstormsessie om zelf nog meer

creatieve varianten van vergadermogelijk-

heden uit te werken, bijvoorbeeld ook

voor het artikel 24 overleg ‘de bespreking

van de algemene gang van zaken’. ■

De auteur werkt vanuit haar eigen bureau www.oosterhoornmz.nl als trainer/adviseur.

ORC0110_vergaderen kan leu 7ORC0110_vergaderen kan leu 7 08-02-2010 13:25:3508-02-2010 13:25:35

8

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Laatst trof ik een or die als kern van zijn advies

op een ingrijpend verandertraject, voorgelegd

door een interim-bestuurder, had geformu-

leerd: ‘Laten we zorgen dat het slaagt!’. Daarmee in

één zin zowel de frustratie uit het verleden als het ver-

langen voor de toekomst formulerend. Alles wat nu op

stapel stond, was de afgelopen vijf jaar al aan de orde

geweest, echter met weinig resultaat. De vraag was

dan ook: wat maakt nu het verschil? Organisatiever-

andering blijkt telkens opnieuw een taai proces te zijn.

Een van de redenen die ondernemingsraden aandra-

gen is de cultuur: er wordt een andere bedrijfscultuur

gewenst, terwijl de plannen daar onvoldoende mee lij-

ken te doen. Blijkbaar maakt het kunnen veranderen

van de bedrijfscultuur in veel gevallen het verschil.

Wat is een bedrijfscultuur?Bij cultuur denken we vaak aan hoe we met elkaar

werken, wat we belangrijk vinden en waarom we het

goed hebben in de eigen organisatie. Of we kijken

naar andere organisaties en geven aan wat ze daar

anders doen: ze zijn daar creatiever, sneller of juist

ouderwetser. Of ze hebben andere arbeidsvoorwaar-

den en personele regelingen. Dat is inderdaad allemaal

bedrijfscultuur, maar cultuur gaat verder. Schein gaat

uit van drie cultuurniveaus die je kunt afpellen als de

schillen van een ui om bij de kern te komen.

Niveau 1 - Dat wat je ziet, hoort en voelt als je ergens

rondloopt. Denk aan een winkel die je wel of niet aan-

spreekt qua inrichting, sfeer of architectuur.

Niveau 2 - Het niveau van de ‘beleden waarden’, zoals

het gemakkelijk en consequent met elkaar kunnen

communiceren of dat alleen de leiding besluiten

neemt. Vaak worden organisaties op grond hiervan ge-

typeerd, zoals ‘een hiërarchische organisatie’ of een

‘op teamwork gebaseerde netwerkorganisatie’. Deze

typologie is gevaarlijk: het suggereert dat je de cultuur

dan begrijpt, terwijl je het diepere niveau 3 nog mist.

Niveau 3 - Het niveau waar het volgens Schein bij ver-

andering om gaat. Er zijn dieper liggende overtuigin-

gen ontwikkeld op basis van ervaringen uit het verle-

den. Bij cultuurverandering moeten de belemmerende

overtuigingen worden afgeleerd.

Een voorbeeld. Mensen van de werkvloer concludeer-

‘Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ van de Ameri-kaan Edgar Schein is een zeer nuttig boek voor ondernemings-raden. Schein is uitvinder van concepten op het gebied van bedrijfscultuur en procesadvisering en geeft in het boek aan wat een zinnige aanpak is bij een cultuurveranderingsproces.

ISAÄK MOL

Verandering van bedrijfscultuur

Zin en onzin volgens Schein

ORC0110_verandering bedrij 8ORC0110_verandering bedrij 8 08-02-2010 13:25:1808-02-2010 13:25:18

9

INFOO

R &

CO

MM

UN

ICA

TIE

| F

EB

RU

AR

I 2

01

0

De auteur werkt bij Sta-voor en is schrijver van het boek ‘Veranderjazz. Inspiratie voor organisa-tieontwikkeing’, Media-werf Uitgevers.

Meer informatie: Edgar H. Schein, De bedrijfscul-tuur als ziel van de on-derneming. Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum.

den in het verleden dat de leiding niet werkelijk be-

grijpt wat er op de werkvloer gebeurt. Ondanks dat

een modus is gevonden met elkaar te werken, heerst

de overtuiging: de leiding begrijpt ons werk niet. Wat

dan als de leiding besluit dat werk anders te organise-

ren? Ze praat hierover met de medewerkers, maar

slaagt er niet in ze te overtuigen. De verandering kan

pas worden doorgevoerd als de medewerkers het idee

‘de leiding begrijpt ons niet’ hebben vervangen door

een nieuwe overtuiging. Dan staan ze open voor en

willen ze praten over de nieuwe ideeën.

Leer de bedrijfscultuur kennenSchein verwijst scans, testjes en enquêtes naar de prul-

lenbak. Deze richten zich namelijk uitsluitend op de

eerste twee niveaus en geven daartoe hoogstens een

indruk van de sfeer in de organisatie. Zoals we in het

voorbeeld zagen, ligt in de dieper liggende overtuigin-

gen de basis voor de haalbaarheid van een cultuurver-

andering. Schein vindt cultuuronderzoek nuttig als het

gekoppeld is aan bijvoorbeeld een nieuwe strategie of

een probleem dat om een oplossing vraagt. Dan is een

gesprek met een aantal verschillende groepen een nut-

tig instrument om te bepalen hoe de cultuur hier in-

vloed op heeft. Cultuur op zichzelf is namelijk nooit

een ‘probleem’, het is iets dat bestaat en ergens in-

vloed op heeft. Cultuuronderzoek moet zich dan ook

richten op dat deel van de prestaties dat moet worden

verbeterd. Als een organisatie een nieuwe strategie wil

invoeren, hoe wordt dit dan versterkt of belemmerd

door de cultuur? Je moet dus doordringen tot de ge-

meenschappelijke, stilzwijgende veronderstellingen.

OntdooienIn de meeste organisaties zijn de belangrijkste culturele

overtuigingen ingebed in procedures, structuren, werk-

wijzen en organisatorische processen. Bepaalde ele-

menten van deze cultuur zijn handig bij een verande-

ring, andere belemmerend. Cultuurverandering gaat

over het afleren van oude, belemmerende waarden en

het aanleren van nieuwe attitudes. En dat geeft altijd

weerstand! Een grote valkuil bij veranderingsprocessen

is het onderschatten van het belang van deze weer-

stand. Ontdooien, een term van de sociaal-psycholoog

Kurt Lewin, is volgens Schein nodig om bestaand

evenwicht te verstoren, ontkenning of afweer te door-

breken en tot verandering te motiveren. Dat kan door

een bepaalde dreiging, een schandaal

of een crisis, maar ook

door charismatisch leider-

schap, een fusie of een

opleidingsprogramma. Ont-

dooien gaat over het creëren van overlevingsangst. Als

medewerkers voelen dat overleving van de organisatie

op het spel staat, ontstaat veranderbereidheid. Is deze

overlevingsangst doorgedrongen, dan kan de leerangst

naar boven komen. Medewerkers voelen de noodzaak

tot verandering, maar denken dat ze het niet kunnen

en zijn bang het nieuwe gedrag te leren. Leerangst is

het besef dat we als gevolg van dit nieuwe gedrag onze

bekwaamheid kwijtraken en ons groepslidmaatschap

verliezen. Leerangst moeten we serieus nemen. Het

principe cultuurverandering is namelijk:

• De overlevingsangst moet groter zijn dan de leerangst.

• Vergroot niet de overlevingsangst, maar verminder

de leerangst.

Het creëren van psychologische veiligheid is daarom

essentieel en de grote hoeveelheid tijd die dat kost is

noodzakelijk. Schein noemt vele voorbeelden die bij-

dragen aan veiligheid: een positieve visie, een officiële

opleiding, meedoen door een participatieve opzet, po-

sitieve rolmodellen en het creëren van ondersteu-

ningsgroepen. Daarmee verkleint de leerangst. Op de

fase van ontdooien volgt namelijk het aanleren en dat

is niet mogelijk met teveel leerangst. De laatste fase is

internalisering, waarmee nieuwe overtuigingen ont-

staan. Cultuurverandering is hierdoor overigens van-

zelfsprekend een transformatie, omdat het leidt tot

werkelijk nieuwe waarden en manieren van werken.

Schein stelt een werkwijze met veranderteams of ver-

anderaars voor. Deze zijn geloofwaardig (er valt niets

af te dingen op wat ze zeggen), ze hebben een heldere

visie en kunnen deze visie helder verwoorden.

Tijd versus tempoBijna alle cultuurveranderingen zijn processen van ja-

ren. Je kunt dus niet in een half jaar een cultuurver-

andering doorvoeren. Niettemin zijn er organisaties

die in een diepe crisis komen en nauwelijks tijd heb-

ben om te veranderen. Dan kan een leider van buiten

aantrekken een goede optie zijn. Deze vervangt in de

regel het zittend kader, omdat deze bij uitstek cultuur-

dragers zijn. Daarmee kun je het proces van ontdooien

, aanleren, internaliseren aanzienlijk versnellen. ■

Ontdooien is nodig om afweer te doorbreken

ORC0110_verandering bedrij 9ORC0110_verandering bedrij 9 08-02-2010 13:25:1808-02-2010 13:25:18

10

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Paarden worden nogal eens gebruikt bij leider-

schaps- en communicatietrainingen. Ook

voor teamontwikkeling is een training met

paarden heel geschikt. Het bijzondere van werken met

paarden is dat thema’s en leerpunten heel snel zicht-

baar worden. Bij geen andere werkvorm is de feed-

back zo direct, zo voelbaar en zo eerlijk. Paarden com-

municeren door te kiezen. Ze kiezen voor signalen die

duidelijk en congruent zijn. Hoe reageert een paard op

de kennismaking met een deelnemer aan de training?

Loopt het dier van je weg of ziet hij je niet staan? Ban-

jert hij ‘over’ je heen of wacht hij met aandacht op je

volgende signaal. Paarden wijzen niet af, maar ze gaan

gewoon niet mee als je geen duidelijk signaal geeft. Op

deze manier kun je ontdekken welke kracht er in je

communicatie schuilt.

Ondernemingsraden kunnen een training met paar-

den gebruiken om met elkaar kennis te maken. Vaak

komen or-leden uit alle delen van de organisatie en

kennen ze elkaar lang niet altijd. Door middel van de

feedback van het paard kunnen ze elkaar beter ken-

nen. Kwaliteiten die in de or (nog) niet naar voren

waren gekomen, worden tijdens de training vaak

zichtbaar.

KarakterMarie Therese Corbeij van Marengo Trainingen werkt

veel met paarden. Ze vertelt: ´Paarden zijn kuddedie-

ren en gevoelig voor leiding en het functioneren in

een groep. Hun belangrijkste verweer tegen roofdieren

is vluchten. Ze werken samen om roofdieren zo snel

mogelijk te kunnen ontvluchten. De kudde wordt ge-

leid door een oudere, ervaren merrie. Als je een paard

uit de kudde haalt, gaat hij op zoek naar een nieuwe

leider. Dat zou de deelnemer aan de training kunnen

zijn. Het hangt van zijn/haar aanpak af of de mens of

het paard de leiding neemt.’

Corbeij werkt op drie niveaus met paarden:

- Gedrag -De paarden reageren direct op het gedrag

dat de deelnemer in de opdrachten laat zien. De trai-

ner probeert vanuit gedrag of handelen iets gedaan te

krijgen van het paard en de deelnemer bewust te ma-

ken van het effect van zijn gedrag.

- Intra psychisch – spiegelend - Het paard spiegelt

de innerlijke toestand (intenties, gevoelens) van de

deelnemer, bewust dan wel onbewust. Paarden helpen

ons te duiden wat er speelt en wat mogelijk belemme-

rend of ondersteunend kan zijn voor het leerproces.

- Systemisch - De kudde is het systeem waarbinnen

het paard leeft. Dat het met de kudde goed gaat, heeft

Werken met paarden is voor veel mensen een bijzondere erva-ring. Een paard reageert heel direct op wat je doet en kan daardoor een spiegel zijn voor hoe je overkomt en zelfs voor wie je bent. Niet zo verwonderlijk dat dit edele dier steeds va-ker wordt ingezet voor communicatietrainingen. Wat gebeurt er in zo’n training en wat blijft je ervan bij?

WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

Or in galopPaarden geven direct feedback

ORC0110_OR in galop 10ORC0110_OR in galop 10 08-02-2010 13:24:5208-02-2010 13:24:52

11

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

INFODe auteur is manager open trainingen bij GITP Mede-zeggenschap, wanne.van.den.bijllaardt@gitp.nl

voorrang op het individu. Het is dus belangrijk dat het

systeem in evenwicht is: dat de natuurlijke ordening

klopt, dat er sprake is van een balans in geven en ne-

men en dat iedereen erbij hoort. Ditzelfde geldt ook

voor mensen die in een systeem (familie, organisatie)

functioneren. Paarden zijn heel gevoelig voor disba-

lans en reageren op disbalans in het systeem van de

deelnemer en laten dit zien.

Een training van Corbeij start meestal met het kiezen

van een paard. De deelnemers gaan de stal in en kijken

welk paard ze aanspreekt. Ieder paard heeft een eigen

karakter, waardoor er ook wat te kiezen valt. De deelne-

mers geven aan waarom zij voor een paard gekozen

hebben en Corbeij vertelt iets over de paarden. ´Vaak

kiezen mensen een paard dat hen spiegelt.´

Daarna gaan de deelnemers met een paard de ring in. Ze

werken met het paard vanaf de grond en hebben geen

hulpmiddelen ter beschikking, behalve een touw. ´Ze

krijgen opdrachten die variëren van het paard laten vol-

gen of het paard in beweging zetten en dan is het span-

nend te zien hoe het paard reageert. Opdrachten wor-

den gedurende de dag steeds complexer en uitdagender.’

Observeren Ernst Taris, trainer bij GITP Medezeggenschap, ver-

zorgt trainingen paarden mennen en huurt daarvoor

een specialist in. Het programma stelt hij met de be-

treffende ondernemingsraad samen. Taris heeft onder

meer gewerkt met de or-leden van Rotterdam-Rijn

Pijpleiding en TEAM Terminal. Gé Lemmen, secretaris

van Rotterdam-Rijn Pijpleiding: ‘Wij kozen hiervoor

om de teameffectiviteit te verhogen. We wilden de sa-

menwerking in de or verbeteren. Zo’n training schudt

ons los uit de bedrijfscultuur, zodat we makkelijker

aan onze leerdoelen kunnen werken.’

De taak van Taris was de deelnemers tijdens de trai-

ning te observeren. Bij het optuigen zag hij in eerste

instantie onwennigheid, maar al snel gingen de or-le-

den met paarden aan de slag. Het optuigen was nog

niet zo eenvoudig, want ze kregen een hoop riemen.

Vervolgens moesten ze maar uitzoeken hoe ze de rie-

men konden gebruiken. Na enig gepuzzel lukte het

om het paard op te tuigen, daarna namen ze de dieren

aan de teugels mee om ze voor de wagen te kunnen

spannen. Vervolgens werd de groep in tweeën gesplitst

om de hindernisbaan aan te leggen. De ene groep had

een plattegrond, de andere de hindernissen. Via een

portofoon communiceerden ze met elkaar om de hin-

dernissen, zoals pilonnen, balken en tonnen, goed

neer te zetten. Het communiceren viel volgens Lem-

men niet mee. ‘Je moest goed navragen of de andere

groep het begrepen had.’ De baan werd vervolgens

uitgeprobeerd met de paarden én wagens. De deelne-

mers moesten leren de wagens te besturen. Ook dat

vereiste de nodige samenwerking, omdat om de boch-

ten goed te nemen, er mensen aan de wagen moeten

hangen om het gewicht optimaal te verdelen.

EffectenBij de training paarden mennen gaat het volgens Taris

vooral om vertrouwen, communicatie, samenwerken,

kennismaken en leidinggeven. ‘Een paard heeft een

eigen wil en voelt aan hoe de persoon is die hem be-

nadert. Het contact maken met het paard levert al di-

verse inzichten op. Hoe dicht sta je bij het paard? Raak

je hem aan of niet?’ Zelfs voor mensen die bang zijn

voor paarden kan de training effect hebben. Corbeij

hierover: ‘Als ze aan het einde van de training het dier

durven aaien, hebben ze veel overwonnen. Het laat

ook zien hoe mensen in spannende situaties reageren.’

Wat je uiteindelijk uit de training haalt, ligt volgens

Corbeij helemaal aan jezelf. ‘Dat geldt eigenlijk voor

iedere training die je volgt. De deelnemers ervaren

door de paarden hoe weinig er voor nodig is om hun

eigen situatie en het contact met anderen te verande-

ren. Mensen kunnen experimenteren met ander ge-

drag. Omdat een paard in het hier en nu reageert,

krijg je telkens een kans het opnieuw te proberen.’ Ta-

ris ziet ook nog andere effecten. ‘Uiteindelijk is sfeer

heel belangrijk’, meent hij. ‘Wanneer de sfeer in de or

een keer vervelend is, denk je nog eens terug aan het

moment dat je elkaar in de kar hielp en met je colle-

ga’s hindernissen bouwde.’ Voor Gé Lemmen was de

training geslaagd. ‘Naast samenwerken leer je elkaar

ook elkaar beter kennen. Maar de communicatie was

voor ons de belangrijkste meerwaarde. Als een or-lid

met een idee komt, controleren we in het vervolg of

het idee bij iedereen goed overgekomen is.’ ■

ORC0110_OR in galop 11ORC0110_OR in galop 11 08-02-2010 13:24:5308-02-2010 13:24:53

12

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Team, taskforce, gezelschap en genootschap: autonoom maar niet alleenHet team, de taskforce, het gezelschap en het

genootschap functioneren het beste wanneer

ze autonoom zijn. Dat wil zeggen: een hel-

dere taak hebben en de ruimte om deze zelf

in te vullen. De leden zijn deskundig en

kunnen zelf bepalen welke standpunten ze

innemen bij de aan hen voorgelegde beleids-

voornemens. Dergelijke ondernemingsraden

functioneren het beste in een organisatie,

waarin teams werken die eveneens tamelijk

autonoom zijn en heldere taken hebben.

Van elk team is duidelijk wat ze moeten

doen. En om dat goed te doen, wordt ruimte

gegeven aan de teams om hun eigen des-

kundigheid op een eigen wijze in te zetten.

Zolang de organisatie stabiel is, dus niet on-

der invloed van allerlei ontwikkelingen van

buitenaf sterk moet veranderen, kan dit ef-

fectief werken voor de hierboven genoemde

teams, inclusief de or.

Ondernemingsraden die autonoom functio-

neren zijn goed in het snel bereiken van een

resultaat, maar kunnen te kort schieten in

het scheppen van draagvlak bij de anderen in

de organisatie. En ze zijn lastig aan te sturen

door het management: ze gaan hun eigen

gang, afgaand op hun eigen deskundigheid.

In organisaties waarin de ‘stromingen’ in het

bedrijf (visies, belangen, doelen) goed in de

or vertegenwoordigd zijn, hoeft dit geen pro-

bleem te zijn. Ook als de directeur en de or

voor veel beleidsonderwerpen op dezelfde

lijn zitten. Maar de effectiviteit van de or

neemt af, als hij in de organisatie los staat

van de andere teams en van de directeur.

Coalitie, clan, strijdperk en club: afhankelijk van anderenOndernemingsraden met deze culturen heb-

ben meer rollen en geen eenduidige taken.

De richting is diffuus, ze hebben een ondui-

delijke visie, koers of een onduidelijk plan.

Ze zijn ook weinig autonoom. Ze gedijen het

beste als ze hun werk moeten afstemmen en

regelen met anderen buiten de or: de achter-

ban en de directeur. Overleg met de achter-

ban en met de directie staat hoog in het

vaandel. In tegenstelling tot de autonome

ondernemingsraden die we hiervoor be-

schreven, zijn raden met deze culturen het

meest invloedrijk als de organisatie aan het

veranderen is of intern tegen problemen

aanloopt. Als de organisatie aan het veran-

deren is, komen er veel beleidsvoorstellen op

In de vorige aflevering beschreven we verschillende or-cultu-ren. Op zich zijn deze niet goed of slecht. Elke cultuur kan on-der de juiste condities goed werken.

HENK JANSEN

Wanneer is de or-cultuur effectief?

Culturen in de or (2)

ORC0110_culturen in de OR 12ORC0110_culturen in de OR 12 08-02-2010 15:39:4708-02-2010 15:39:47

13

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

INFODe auteur is bij het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum te Utrecht werkzaam als adviseur op het gebied van organisatievraagstukken in netwerken van scholen en andere instellingen.

de or af. Hij moet zich met veel zaken tege-

lijk bemoeien, er bestaan wellicht ook partij-

en in de organisatie met uiteenlopende me-

ningen en belangen.

Team, taskforce, coalitie en clan: duidelijke werkwijzen in de organisatieIn deze culturen zijn de te volgen werkwij-

zen binnen de or duidelijk en geaccepteerd.

Deze duidelijkheid en acceptatie kunnen al-

leen ontstaan als de or kan steunen op een

behoorlijke ervaring met een bepaalde ma-

nier van werken. Deze ondernemingsraden

kunnen effectief het beleid beïnvloeden als

ze een weerspiegeling zijn van de rest van de

organisatie: de werkwijzen in de organisatie

zijn duidelijk en geaccepteerd. Alles is goed

geregeld, er zijn duidelijke afspraken en pro-

cedures. Het motto is: ‘dat doen we zo’. Rust,

reinheid en regelmaat kenmerken de organi-

satie. Raden met deze culturen kunnen ook

aardig wat externe druk aan: ‘als voor ieder-

een duidelijk is hoe we de zaken moeten

aanpakken, kunnen we ook veel kwesties

oplossen’. Externe druk kan bijvoorbeeld

ontstaan als de directeur de or bestookt met

veel beleidsvoorstellen of als de meningen

over het voorgenomen beleid bij de achter-

bannen verdeeld zijn.

Gezelschap, genootschap, strijdperk en club: weinig druk van buitenDeze culturen kennen weinig of geen vaste

en geaccepteerde werkwijzen. Hoe we een

vraagstuk aanpakken is van tevoren niet

duidelijk. Al werkende probeert de or een

aanpak uit en stelt deze bij. De leden be-

denken verschillende alternatieven en het

maken van fouten mag: de or leert ervan.

Improvisatievermogen is belangrijk in der-

gelijke ondernemingsraden. Ze komen goed

tot hun recht in een organisatie waarin de

externe druk op de or ontbreekt: ze worden

niet bedolven onder beleidsvoorstellen, noch

onder druk gezet door achterbannen om

belangen te behartigen, dan wel door een

directeur die snel instemming of een positief

advies van de or wil hebben.

Taskforce, genootschap, clan en club: ingewikkelde processen die discretie ver-eisenDeze ondernemingraden hebben een hechte

groepsband. Daardoor kunnen ze werk aan

dat moeilijk of belastend is of werk dat door

leden met een speciale status verricht moet

worden. Raden met dergelijke culturen ge-

dijen het beste in een organisatie waar ze op

dit vermogen aangesproken worden, bij-

voorbeeld in situaties waarin ze geconfron-

teerd worden met ingewikkelde beleidsmati-

ge kwesties, zoals een fusie of het oplossen

van dreigende krimp van de organisatie. De

hechte groepsband stelt de or ook in staat

discretie in acht te nemen, bijvoorbeeld als

ze zaken even ‘onder de pet’ moeten hou-

den. Deze ondernemingsraden hebben vaak

een eigen cultuur vergeleken met andere

teams in de organisatie. Ze komen tot hun

recht als ook de organisatie teams heeft die

intern een sterke band hebben, zonder dat

deze onderling tot een strijd komen.

Coalitie, strijdperk, team en gezelschap: los georgani-seerde organisatieDit zijn ‘open’ culturen: ze staan open voor

nieuwe leden met nieuwe ideeën en rollen.

Ze weerspiegelen daarmee vaak de culturen

die andere teams hebben in de organisatie.

Deze raden functioneren goed als er flexibili-

teit van ze gevraagd wordt, dus als ze met

veel verschillende vraagstukken worden ge-

confronteerd. De sociale samenhang binnen

de groep is echter niet groot. Ze kunnen

daardoor gemakkelijk uiteenvallen, zeker als

ze geconfronteerd worden met ingewikkel-

de, belastende beleidskwesties. Deze onder-

nemingsraden weerspiegelen de diversiteit

die in de organisatie aanwezig is. Ze komen

goed tot hun recht als de organisatie ‘ los is

georganiseerd’, dat betekent dat er veel par-

tijen (individuen, groepen) zijn met verschil-

lende visies, belangen en deskundigheden,

maar waar weinig samenhang tussen be-

staat. De organisatie kent geen gemeen-

schappelijk gedragen missie en visie die voor

samenhang kunnen zorgen. ■

ORC0110_culturen in de OR 13ORC0110_culturen in de OR 13 08-02-2010 15:39:4808-02-2010 15:39:48

Voordelig kennis maken of nog meer bruikbare kennis?www.orinformatie.nl/shop

Effi ciënt en effectief communiceren:Haal meer resultaat uit uw werk

Invloed uitoefenen: Realiseer uw doel bij de bestuurder en achterban

Vergroot uw kennis:Leer alles over diverse vormen van communicatie

Theorie en praktijk:Breng het bij elkaar door ervaringen van or-professionals

OR & COMMUNICATIEOmdat uw or werk voor kwaliteit staat.

Probeer en profi teer

EH

IRe

OO

OR 3I D E E Ë N , A D V I E Z E N E N T I P S V O O R O R - L E D E N

JUN

I 2

00

7,

JAA

RG

AN

G 8

108

5Medezeggen-schap in roerige tijden

Chunk it up! NLP in de OR

Omgaan met confl icten

12 Strategie biedt or houvast 14 OR informatie congres 2007 – Jaarverslagwedstrijd 2006 15 Vraag en antwoord 16 Cursusoverzicht

Oprechtheid sterkste overtuigingsmiddel

Kun jij goed overtuigen?

18954-3 ORC.indd 1 08-06-2007 08:40:21

Scherp uw kennis over or aan met OR & Communicatie.Maak gebruik van een interessante aanbieding.

ORC0110_culturen in de OR 14ORC0110_culturen in de OR 14 08-02-2010 15:39:5408-02-2010 15:39:54

15

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

Vraag&Antwoord

INFO

Kan medezeggenschap ook anders?

0nlangs zat ik in een wachtruimte in afwach-

ting van een gesprek met het dagelijks be-

stuur van een grote or. Het gesprek ging over

de mogelijkheden de medezeggenschap op een andere

manier vorm te geven. Mijn blik viel op een tijd-

schriftartikel waarin werd beschreven hoe de raad van

bestuur bijeenkomsten met een (representatieve) af-

vaardiging van het personeel had georganiseerd over

het beleidsplan van de komende jaren. Met de input

die deze bijeenkomsten opleverden, stelde de raad het

beleidsplan bij. Ik ging het gesprek met het dagelijks

bestuur in met het artikel in mijn achterhoofd. Wat

was het probleem bij deze or? De interne en externe

ontwikkelingen van de organisatie vragen om snel-

heid, maatwerk en flexibiliteit. De huidige structuur

en werkprocessen van de medezeggenschap sluiten

hier onvoldoende op aan. De communicatielijnen tus-

sen de onderdeelcommissie en de ondernemingsraad

voldeden niet meer. De kwaliteit van de adviezen en

instemming kon beter. Het moest anders, maar hoe?

In den lande experimenteren organisaties al voorzich-

tig met andere structuren van medezeggenschap. Een

van de uiterste vormen is het afschaffen van de WOR.

Een ondernemer kan de Sociaal Economische Raad

(SER) ontheffing vragen van zijn plicht een or in te

stellen (artikel 5 van de WOR). Dit heeft slechts kans

van slagen wanneer bijzondere omstandigheden een

goede toepassing van de wet in de onderneming in de

weg staan. De SER verleent een dergelijke ontheffing

alleen als de ondernemer zodanige voorzieningen

heeft getroffen dat de werknemers op passende wijze

worden geïnformeerd en geraadpleegd over de gang

van zaken in de onderneming. Ontheffing vraagt een

grondige motivatie. Zelf vind ik nog steeds dat binnen

de Nederlandse arbeidsverhoudingen het model van

een gekozen raad het best denkbare is.

Organisaties overleven en groeien door structuur- en

organisatiewijzigingen. Ze worden groter, kleiner,

minder voorspelbaar en dynamischer. Ondernemings-

raden houden doorgaans vast aan bestaande structu-

ren en verdelingen van taken en rollen. Maar ook

binnen de kaders van de wet valt veel te experimente-

ren met andere vormen van medezeggenschap. Uitein-

delijk zou de structuur niet leidend moeten zijn om

overleg van betekenis, invloed en verbinding te reali-

seren. Op basis van de thema’s die in de organisatie

spelen, kan de or de structuur aanpassen. Zo kunt u

(onderdeel)commissies in het leven roepen worden,

waarin medewerkers op basis van betrokkenheid, des-

kundigheid en ervaring participeren. Ook zijn andere

vormen van raadpleging te bedenken. Het beschreven

verhaal waarin medewerkers betrokken worden bij

het beleidsplan, is hier een mooi voorbeeld van.

Hoe nu verder? Zet de voor en nadelen van de huidige

medezeggenschapstructuur op een rijtje. Formuleer met

elkaar heldere uitgangspunten waar de medezeggen-

schap aan moet voldoen. Pas de structuur vervolgens

aan op de uitgangspunten en de thema’s die spelen in de

organisatie en die voor de medezeggenschap van belang

zijn. Om draagvlak te creëren voor een nieuwe vorm

van medezeggenschap kunt u ervoor kiezen een project-

groep te vormen bestaande uit or-leden, de bestuurder,

een afvaardiging van de achterban en als die er zijn van

de (onderdeel)commissies. De groep verkent alle moge-

lijkheden en geeft advies over de gewenste inrichting

van de medezeggenschapsstructuur.

Helmi Kaskens iszelfstandig trainer/adviseur. Meer informatie: info@kaskensadvies.nl of www.kaskensadvies.nl

ORC0110_vraag_antwoord 15ORC0110_vraag_antwoord 15 08-02-2010 13:28:0408-02-2010 13:28:04

16

OR

& C

OM

MU

NIC

AT

IE |

FE

BR

UA

RI

20

10

10145004

Cursusoverzicht maart – april 2010Cursussen Datum Cursusinstelling

Argumenteren is te leren! 3 maart FNV Formaat, 0348-497397

Snellezen en mindmappen 3 maart Academie voor medezeggenschap, 013-5229191

De or in debat: debattraining 9 maart FNV Formaat, 0348-497397

Or & onderhandelen 9 maart Kluwer opleidingen, 0570-673568

Omgaan met ongewenst gedrag 15 maart FNV Formaat, 0348-497397

Or & effectief vergaderen 16 maart Kluwer opleidingen, 0570-673568

Persoonlijke presentatie, neemt u het woord? 16 maart Adviesbureau ATIM, 030-2334522

PR en achterbancommunicatie 17 maart Mede Training, 030-6371242

Or & verkiezingen 18 maart Kluwer opleidingen, 0570-673568

Effectief onderhandelen met uw bestuurder 18 maart/15 april SBI training & advies, 0343-473333

Verslag leggen voor secretarissen 18 maart FNV Formaat, 0348-497397

Creatief denken 18 maart SBI training & advies, 0343-473333

Onderhandelen voor or-leden 18 maart Mede Training, 030-6371242

Or & sneller lezen, sneller schrijven 23 maart Kluwer opleidingen, 0570-673568

Snel en kritisch lezen 24 maart Adviesbureau ATIM, 030-2334522

Effectief communiceren 25 maart FNV Formaat, 0348-497397

Wervend schrijven 25 maart Adviesbureau ATIM, 030-2334522

Netwerken werkt! 30 maart Mede Training, 030-6371242

Besluiten nemen: sneller en beter 30 maart Mede Training, 030-6371242

Woordvoerder in het overleg 31 maart Mede Training, 030-6371242

Effectief overtuigen 1 april Academie voor medezeggenschap, 013-5229191

Schrijven voor de achterban 9 april FNV Formaat, 0348-497397

Onderhandelen 13 april FNV Formaat, 0348-497397

Intranet als instrument voor effectieve or-communicatie 13 april Mede Training, 030-6371242

Vergaderen, effectieve besluitvorming 15 april Academie voor medezeggenschap, 013-5229191

Efficiënt en kritisch lezen 19 april FNV Formaat, 0348-497397

Pittig discussiëren 20 april SBI training & advies, 0343-473333

Met zelfvertrouwen in de or 26 april SBI training & advies, 0343-473333

Schrijven voor internet en intranet 29 april FNV Formaat, 0348-497397

Voor meer themacursussen zie http://www.or.nl

OR & communicatie is een uitgave van Kluwer enverschijnt 6x per jaar.Een abonnement kost € 97,50 excl. BTW.Losse nummers kosten € 16,50 excl. BTW.Abonnementen kunnen schriftelijk en met inacht-neming van een opzegtermijn van drie maandenvoor het einde van het lopende abonnementsjaarworden opgezegd. Bij een niet-tijdige opzeggingwordt het abonnement automatisch verlengd.

UitgeverH.A.M. Emmelot

HoofdredactieLeonie de Bruin, tel. 0172 - 570164,e-mail: leoniedebruin@wxs.nl

RedactieadviesMarion Winnink

RedactieadresOR & communicatiet.a.v. M. WinninkPostbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn

Aan dit nummer werkten mee:Wanne van den Bijllaardt, Piet Holleman, Henk Jansen, Helmi Kaskens, Frank van Marwijk, Isaäk Mol en Corry Oosterhoorn.

Hergebruik illustratiesDe illustraties kunnen slechts na toestemming vande redactie en illustrator worden hergebruikt vooruw eigen jaarverslag of or-bulletin.

Ontwerp en lay outVerheulCommunicatie.comPostbus 1243, 2400 BE Alphen aan den Rijn

Abonnementen en adreswijzigingenKlantenservice Kluwer, 0570 - 67 33 57,fax 0570 - 69 15 55, e-mail: info@kluwer.nl.

DisclaimerHoewel aan de totstandkoming van deze uitgave deuiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteurs,redactie en uitgever geen aansprakelijkheid vooreventuele fouten en onvolkomenheden, noch voorde gevolgen hiervan.

Websitewww.orinformatie.nl

Gebruik persoonsgegevensKluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voorde uitvoering van de (abonnements-)overeenkomst.De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldiggeselecteerde derden, worden gebruikt om u teinformeren over relevante producten en diensten.Indien u hier bezwaar tegen heeft, verzoeken wij uons dit te laten weten.

LeveringsvoorwaardenOp alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leve-ringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via tel. 0570 - 67 33 57.

PublicatievoorwaardenOp iedere inzending van een bijdrage of informatiezijn de standaard publicatievoorwaarden vanWolters Kluwer Nederland BV van toepassing.Deze zijn gedeponeerd ter griffie van de rechtbankte Amsterdam onder nr. 126/1998. Een kopie kankosteloos bij de uitgever worden opgevraagd.ISSN 1566-2764

ORC0110_cursusoverzicht 16ORC0110_cursusoverzicht 16 08-02-2010 13:27:3208-02-2010 13:27:32