Diversiteitsideologieën en carrièrepercepties

DIVERSITEITSIDEOLOGIEËN & CARRIÈREPERCEPTIES

Diversiteitsideologieën en Carrièrepercepties

Invloed van Organisatorisch Diversiteitsbeleid op de Geanticipeerde Promotiekansen en Verwachte

Leiderschapszelfeffectiviteit bij Niet-Westerse Allochtonen en Autochtonen

PAO/OP6503/juni/2013

Simon van de Beek, Lotte Habets, Wouter Hakker, Talitha Helmer en Dean Meis

Seval Gündemir, MSc.

ONDERZOEKSPRACTICUM AFDELING PSYCHOLOGIE FACULTEIT DER MAATSCHAPPIJ- EN GEDRAGSWETENSCHAPPEN UNIVERSITEIT VAN

1


Abstract

In dit onderzoek werd er bij werknemers (N = 91) gekeken of etniciteit het effect van drie

verschillende vormen van diversiteitsbeleid op geanticipeerde promotiekansen en verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit modereert. Het soort diversiteitsbeleid werd gemanipuleerd door

deelnemers een tekstversie te laten lezen en zich in te laten leven in de verschillende vormen

van diversiteitsbeleid. Geanticipeerde promotiekansen en verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit werden gemeten aan de hand van gelijknamige schalen. In

tegenstelling tot de verwachtingen werd er per diversiteitsbeleid geen verschil gevonden

tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen op geanticipeerde promotiekansen of de

verwachte leiderschapszelfeffectiviteit. Praktische implicaties en richtingen voor toekomstig

onderzoek worden besproken.

2


Diversiteitsideologieën & Carrièrepercepties

Invloed van Organisatorisch Diversiteitsbeleid op de Geanticipeerde Promotiekansen en

Verwachte Leiderschapszelfeffectiviteit bij Niet-Westerse Allochtonen en Autochtonen

In de jaren zestig werden potentiële werknemers uit Mediterrane landen actief gestimuleerd

om in Nederland te komen werken. De bedoeling was dat deze zogenaamde gastarbeiders de

naoorlogse economie zouden verstevigen en na enkele jaren zouden terugkeren naar het land

van herkomst. Dit laatste gebeurde niet; grote groepen Turken en Marokkanen vestigden zich

definitief in Nederland. Ook vestigden zich in de afgelopen decennia mensen in Nederland

om redenen van gezinsmigratie of als asielzoekers wegens een conflict in een voormalig

woongebied. Kende Nederland in 1947 ongeveer 90.000 niet-westerse migranten, in 2020 zal

dit naar verwachting 2,5 miljoen zijn (Centraal Bureau voor de Statistiek [CBS], 2012).

Ondanks dat diverse minderheidsgroepen een vierde generatie in Nederland kennen,

blijken zij veelal laaggeschoold werk te doen. Minderheden in Nederland zijn structureel

oververtegenwoordigd in lage functies en ondervertegenwoordigd in hoge functies. Zo zijn 11

van de 150 zetels in de Nederlandse Tweede Kamer vergeven aan niet-westerse allochtonen

(7,3%). De Nederlandse samenleving als geheel kent ongeveer 11% niet-westerse allochtonen

(ProDemos, 2012). Geen van de ministers of staatssecretarissen van het kabinet Rutte 2 heeft

een niet-westerse achtergrond. De arbeidsparticipatie van niet-westerse allochtonen ligt

structureel lager dan die van autochtonen (Bouma, Coenen, & Kerckhaert, 2011). Bovendien

worden hun doorstroommogelijkheden beperkt. Bouma et al. noemen discriminatie als

belangrijke oorzaak van beperkte doorstroommogelijkheden. Wat opvalt is dat zelfs na een

correctie voor verschillen in opleidingsniveau, sekse en urbanisatie niet-westerse allochtonen

ondervertegenwoordigd zijn in hiërarchisch hoogstaande organisatorische posities

(Langenberg & Lautenbach, 2007).

3


Dat minderheden hun weg niet vinden naar hogere hiërarchische leiderschapsposities

is om meerdere redenen onwenselijk. Allereerst fungeren leiders uit etnische minderheden als

rolmodel voor de minderheidsgroep als geheel. Kunnen minderheden zich identificeren met

een rolmodel, dan is dit bevorderlijk voor hun prestaties (Marx, Ko & Friedman, 2009). Ten

tweede blijkt dat culturele diversiteit - in alle lagen van de organisatorische ladder - kansen

biedt voor bedrijven. Globalisering en wereldhandel eisen begrip van verschillende talen en

culturen. Werknemers in huis hebben met een andere cultuur betekent extra expertise hebben

die een concurrent niet altijd heeft (Cox, 1994). Bovendien suggereren studies dat heterogene

teams met creatievere markt-ideeën komen (Wright, 1994) en beter presteren (Homan, van

Knippenberg, van Kleef, de Dreu, 2007) dan homogene teams. PepsiCo claimt bijvoorbeeld

dat 13% van haar omzetgroei toe te schrijven is aan producten geïnspireerd door diversiteit

(McShane & Von Glinow, 2010).

Op basis van het voorgaande is duidelijk dat diversiteit in alle lagen van een

organisatorische hiërarchie zowel commercieel als maatschappelijk interessant is. Het is

daarom belangrijk er onderzoek naar te doen. De afgelopen decennia heeft onderzoek naar

diversiteit zich met name gericht op intergroeprelaties. Kijken naar de individuele beleving

van diversiteitsideologieën biedt een waardevolle aanvulling op het eerdere groepsonderzoek.

Het loont dus te kijken naar de percepties van individuele werknemers over hun

carrièreontwikkeling omdat dit invloed kan hebben op de werkelijke carrièreontwikkeling.

Een belangrijke factor die hierop van invloed kan zijn is het organisatorisch diversiteitsbeleid.

Hieronder wordt daar kort op ingegaan.

Om tegemoet te komen aan multiculturele problematiek in organisaties en om

positieve uitkomsten van diversiteit te bewerkstelligen zijn er door de jaren heen diverse

beleidssoorten ontwikkeld. In de literatuur is er consensus over twee dominante strategieën

voor het creëren van harmonieuze relaties tussen verschillende groepen (Wolsko, Park, Judd

4


& Wittenbrink, 2000). Op basis van die strategieën zijn er verschillende soorten

diversiteitsbeleid ontwikkeld. Allereerst is er het multiculturalisme, waarin het erkennen en

waarderen van culturele verschillen centraal staat. Kleurenblindheid is hier het

tegenovergestelde van: het negeren van culturele verschillen en het benadrukken van

overeenkomsten is belangrijk (Wolsko et al., 2000).

Eerder onderzoek suggereert dat respectievelijk allochtonen en autochtonen een

voorkeur hebben voor en zich comfortabeler voelen bij multiculturalisme en kleurenblindheid

(Wolsko et al., 2000). Dovidio, Saguy en Gaertner (2010) constateren echter dat er door de

jaren heen verwarring is ontstaan in het kleurenblindheid. De eerder gevonden resultaten zijn

mogelijk te wijten aan het hanteren van twee verschillende definities met eenzelfde naam.

Aan de ene kant kan kleurenblindheid zich focussen op assimilatiedenken; werknemers met

verschillende culturele achtergronden worden als gelijk gezien en er vormt zich bovenal een

collectief. Aan de andere kant kan kleurenblindheid zich richten op individuele kenmerken;

werknemers met verschillende culturele achtergronden worden als gelijk gezien en de

werknemers focussen zich vooral op het zijn van een individu en omarmen hun individuele

karakteristieken. Waar eerdere onderzoeken geen onderscheid maakten tussen deze vormen

van kleurenblindheid, zal dat in deze studie wel gedaan worden. Middels de Optimal

Distinctiveness Theory (Leonardelli, Pickett, & Brewer 2010) zal duidelijk gemaakt worden

welke vorm de mogelijke voorkeur krijgt van zowel minderheden als meerderheden.

Hoewel Nederland decennia lang niet-westerse allochtonen kent, valt op dat zij niet

weten door te stromen naar hoge hiërarchische posities. Om te onderzoeken of verschillende

soorten beleid iets uitmaken om hiërarchische verhoudingen binnen organisaties te

veranderen, wordt er gekeken op welke manier deze de carrièrepercepties van werknemers

met diverse etnische achtergronden rondom promoties beïnvloeden. Daarbij wordt gefocust

op geanticipeerde promotiekansen en verwachte leiderschapszelfeffectiviteit. Percepties en

5


verwachtingen (bijvoorbeeld verwachte leiderschapszelfeffectiviteit) zijn immers bepalend

voor gedrag (bijvoorbeeld het al dan niet solliciteren naar een hogere functie).

Allereerst zal aan de hand van eerdere onderzoeken duidelijk worden wat de invloed

van het soort beleid is op intergroep relaties. Daarna wordt ingegaan op de rechtvaardiging

van ongelijkheden tussen minderheden en meerderheden. Vervolgens wordt besproken welke

invloed diversiteitsbeleid heeft op de zelfperceptie van een werknemer. De verschillende

vormen van kleurenblindheid worden gedetailleerd besproken en er wordt bediscussieerd wat

het soort beleid kan betekenen voor de geanticipeerde promotiekansen en verwachte

leiderschapseffectiviteit van een werknemer.

Theoretische achtergronden

In de literatuur is er consensus over twee dominante vormen van beleid voor het

creëren van harmonieuze relaties tussen verschillende groepen (Wolsko et al. 2000). Er is het

multiculturalisme, waarin het erkennen en waarderen van culturele verschillen centraal staat.

Kleurenblindheid is het tegenovergestelde van multiculturalisme: het negeren van verschil en

benadrukken van overeenkomst is belangrijk (Wolsko et al. 2000). Elk beleid kent andere

uitgangspunten en er is tot dusver geen consensus over welk beleid het beste werkt.

Uit eerdere studies kan worden gesuggereerd dat niet-westerse allochtonen

voorstander zijn van het multiculturalisme omdat dit beleid groepsonderscheiding erkent en

aandacht geeft aan verschillen, maar tegelijkertijd de ruimte biedt voor morele inclusie

(Hewstone & Brown, 1986). Ofwel, het is mogelijk om de eigen cultuur te handhaven en

acceptatie te winnen in de maatschappij (Verkuyten, 2009). Terwijl meerderheden

(autochtonen) juist voorkeur geven aan kleurenblindheid en vinden over het algemeen dat

deze strategie tot harmonieuze relaties tussen groepen zal leiden (Verkuyten, 2009). Deze

verschillende soorten beleid hebben invloed op verschillende processen, zoals intergroep-

6


relaties, rechtvaardiging van ongelijkheden en zelfpercepties, waar hieronder dieper op in

wordt gegaan. Eerst zal kort worden ingegaan op sociaal psychologische achtergronden.

Binnen de sociale psychologie zijn veel theorieën ontwikkeld die betrekking hebben

op de relaties tussen mensen van verschillende groepen in een maatschappij. Het is inmiddels

bekend dat mensen over het algemeen een hogere waardering geven aan mensen binnen hun

eigen groep dan aan mensen uit de andere groep, ook wel in-groep favoritisme genoemd

(Brewer, 1979). Etnische meerderheden zijn binnen een werkorganisatie vaker

vertegenwoordigd in leidinggevende functies dan etnische minderheden, wat dus tot in-groep

favoritisme zou kunnen leiden waardoor minderheden minder snel in aanmerking zouden

kunnen komen voor bijvoorbeeld promoties. Het geven van voorkeur aan de eigen groep (in-

groep favoritisme) wordt versterkt door competitie, conflicten en statusverschillen tussen

leden van verschillende groepen (Brewer, 1979; Smith & Mackie, 2007). In-groep favoritisme

kan leiden tot conflicten tussen mensen van verschillende groepen, ook wel intergroep-

conflicten. Deze conflicten zijn het grootst onder een organisatorisch beleid waarbij

verschillen tussen mensen worden genegeerd. Dit wordt aangetoond door een onderzoek van

Richeson en Nusbaum (2004). Zij stelden blanke Amerikaanse studenten bloot aan

boodschappen in het thema van kleurenblindheid dan wel multiculturalisme en maten

vervolgens de houding ten opzichte van minderheden. Resultaat was dat studenten die een

kleurenblinde boodschap kregen meer vooroordelen naar de minderheden uitten dan studenten

die een multiculturele boodschap kregen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er meer

vooroordelen ontstaan over mensen met een andere afkomst wanneer hun culturele

achtergrond niet kunnen uiten binnen een werkorganisatie. Vooroordelen hebben weer een

negatieve invloed op intergroep relaties (Dovidio et.al., 2010). Naast de besproken effecten

van diversiteitsbeleid op intergroep relaties, zal nu aan bod komen hoe het kan dat

7


ongelijkheden tussen minderheden en meerderheden bij bepaalde soorten beleid dikwijls

gerechtvaardigd worden.

Diversiteitsbeleid heeft invloed op de mate waarin ongelijkheden als legitiem worden

beschouwd. Het gevolg voor minderheden wanneer groepen als één worden beschouwd

(kleurenblindheid), is dat zij de ongelijkheden binnen een groep als legitiem zullen

beschouwen (Huo, 2003). Onder dit soort beleid is men minder bereid om onterechte

verschillen te bespreken en hierdoor zal hier ook minder gauw tegen opgetreden worden.

Minderheidsgroepen zullen tevens minder gemotiveerd zijn om de onterechte verschillen aan

te vechten (Saguy, Dovidio & Pratto, 2008). Er wordt hier aangetoond hoe percepties van

werknemers op hun omgeving beïnvloed worden door diversiteitsbeleid, namelijk door

ongelijkheden te rechtvaardigen. Diversiteitsbeleid kan echter ook een effect hebben op de

manier waarop werknemers zichzelf waarnemen. Volgend onderzoek toont dit effect op

zelfpercepties aan.

Verkuyten (2009) onderzocht de relatie tussen zelfwaardering en multiculturalisme.

Zelfwaarding wordt gedefinieerd als het evaluatieve component van het zelfconcept

(Veerman & Straathof, 1993). Drie studies die in Nederland zijn uitgevoerd door Verkuyten

(2009) maten de invloed van diversiteitsbeleid op zelfwaardering bij etnische

minderheidsgroepen en meerderheidsgroepen. Deelnemers vulden een vragenlijst in waarmee

de mate van zelfwaardering onder multiculturalisme en kleurenblindheid werd gemeten. Er

werd gevonden dat de zelfwaardering van allochtonen hoger is onder multiculturalisme dan

bij kleurenblindheid. Bij autochtonen werd geen verschil gevonden in zelfwaardering bij de

twee soorten beleid. Diversiteitsbeleid heeft dus invloed op de zelfpercepties van werknemers

met een bepaalde etnische achtergrond. Hiernaast blijkt diversiteitsbeleid ook effect te hebben

op het cognitief functioneren van minderheden, volgend onderzoek toont dit aan.

Holoien en Shelton (2012) vonden bewijs voor het idee dat diversiteitsbeleid van

8


invloed is op cognitief functioneren. Bij een Amerikaans onderzoek primeden zij blanke

Amerikanen met kleurenblindheid of multiculturalisme en lieten hen vervolgens een gesprek

voeren met deelnemers met een minderheidsachtergrond. Hierna werd er een Stroop-task

afgenomen bij de minderheden. Bij deze Stroop-task kregen deelnemers woorden te zien zoals

rood, groen, blauw, waarbij de achtergrond van deze letters ook een kleur hadden. Ze moesten

zo snel mogelijk de juiste kleur van de achtergrond benoemen, zonder afgeleid te worden door

de betekenis van het woord (Holoien en Shelton, 2012). Uit het onderzoek blijkt dat

minderheden significant slechter scoorden op de Stroop-task wanneer hun gesprekspartner

met kleurenblindheid was geprimed dan wanneer hun gesprekspartner met multiculturalisme

was geprimed. Vermoedelijk kunnen onbewuste cues die onder een kleurenblinde context

door de leden van de meerderheidsgroepen gecommuniceerd worden, het (cognitieve)

functioneren van minderheden negatief beïnvloeden (Holoien & Shelton, 2012).

Deze genoemde onderzoeken impliceren dat een organisatiebeleid invloed kan hebben

op intergroep relaties, in-groep relaties en het (cognitieve) functioneren van personen uit

etnische minder- en meerderheidsgroepen. Er werd gevonden dat intergroep relaties tussen

minderheden en meerderheden en in-groep relaties negatief beïnvloed worden binnen

kleurenblindheid, doordat verschillen tussen personen onderdrukt worden, wat weer

vooroordelen veroorzaakt. Door de onderdrukking en verschillen, zullen ongelijkheden tussen

meerderheden en minderheden dan ook gerechtvaardigd worden. Dit kan weer invloed hebben

op de zelfperceptie van personen in de minderheidsgroep. Minderheden blijken een minder

hoge zelfwaardering te hebben onder kleurenblindheid dan onder multiculturalisme.

Daarnaast heeft kleurenblindheid een negatieve invloed op de cognitieve prestatie van

etnische minderheden. Met deze bevindingen kan worden gesteld dat etnische minderheden

niet in het voordeel zijn wanneer binnen er binnen de organisatie kleurenblindheid heerst.

9


Tot dusver is er slechts onderzoek gedaan naar één vorm van kleurenblindheid, maar

zoals eerder is besproken kan kleurenblindheid op twee manieren worden gedefinieerd.

Hierdoor is er door de jaren heen verwarring ontstaan over deze definitie. Sommige

onderzoeken focussen zich bij kleurenblindheid meer op assimilatie en andere onderzoeken

focussen zich bij kleurenblindheid meer op individuele verschillen (Dovidio, Saguy, &

Gaertner, 2010). Welke vorm mogelijk de voorkeur krijgt van zowel minderheden als

meerderheden kan duidelijk worden aan de hand van de Optimal Distinctiveness Theory

(Leonardelli, Pickett, & Brewer, 2010). Deze beweert dat mensen van nature twee

tegenovergestelde sociale behoeften hebben. Allereerst de behoefte van inclusie en

assimilatie, om ergens bij te horen, en daarnaast de behoefte om zich te onderscheiden van

anderen. De ‘optimale identiteit’ kan dan worden bereikt wanneer de behoefte van inclusie

binnen de in-groep en de behoefte van differentiatie tussen de in-groep en out-groep in balans

zijn. Dit heeft een positieve invloed op het zelfconcept en op de intergroep relaties

(Leonardelli et al., 2010). Dit kan betekenen dat zowel minderheden als meerderheden een

voorkeur geven aan kleurenblindheid individuele verschillen omdat bij dit beleid beide

partijen de kans krijgen om zich te onderscheiden op individueel gebied en daarnaast toch als

eenheid worden beschouwd waardoor inclusie mogelijk is. Bij kleurenblindheid assimilatie

zullen minderheidsgroepen zich niet individueel kunnen onderscheiden en dus niet optimaal

distinctief zijn, terwijl bij multiculturalisme de meerderheidsgroep zich buitengesloten zal

voelen (Plaut, Garnett, Buffardi, & Sanchez-Burks, 2011).

Omdat er nog niet duidelijk is wat de gevolgen van de individuele verschillen aspecten

van kleurenblindheid zijn en of deze afwijken van de gevolgen van assimilatie aspecten, zal in

het huidige onderzoek in worden gegaan op beide aspecten. Er wordt ingegaan op de

gevolgen voor verwachte leiderschapseffectiviteit en geanticipeerde promotiekansen. Deze

10


gevolgen verklaren mogelijk waarom etnische minderheden binnen een organisatie nauwelijks

doorstromen naar hogere hiërarchische posities. De specifieke hypothesen zijn:

H1: Etniciteit van de werknemer modereert de relatie tussen diversiteitsbeleid en

verwachte leiderschapseffectiviteit zodanig, dat (a) bij kleurenblindheid met een focus

op assimilatie de verwachte leiderschapseffectiviteit lager ligt bij niet-westerse

allochtonen dan bij autochtonen, (b) bij multiculturalisme de verwachte

leiderschapseffectiviteit lager ligt bij autochtonen dan bij niet-westerse allochtonen,

terwijl (c) er bij kleurenblindheid met een focus op individuele verschillen geen

verschil is in verwachte leiderschapseffectiviteit.

H2: Etniciteit modereert de relatie tussen diversiteitsbeleid en geanticipeerde

promotiekansen zodanig, dat (a) bij kleurenblindheid met een focus op assimilatie de

geanticipeerde promotiekansen lager liggen bij niet-westerse allochtonen dan bij

autochtonen, (b) bij multiculturalisme de geanticipeerde promotiekansen lager liggen

bij autochtonen dan bij niet-westerse allochtonen, terwijl (c) er bij kleurenblindheid

met een focus op individuele verschillen geen verschil is in geanticipeerde

promotiekansen.

Methode

Participanten

Aan het onderzoek participeerden 91 deelnemers. De gemiddelde leeftijd was 32 jaar

(SD = 12.58). Onder de participanten waren 29 mannen en 62 vrouwen. Van de 91

deelnemers waren er 58 autochtonen, 26 niet-westerse allochtonen en 7 westerse allochtonen.

Het gemiddeld aantal jaren werkervaring was 7.17 (SD = 9.67). Het aantal werkuren per week

was gemiddeld 29.48 (SD = 13.51). Van de 91 deelnemers werkten er ten tijden van het

onderzoek 79 participanten 12 of meer uren per week, 12 participanten werkten minder dan

12 uur per week. De proefleiders hebben in hun eigen omgeving participanten geworven. De

11


participanten zijn random verdeeld over de drie condities. Deelname aan de online studie was

vrijwillig en onder de participanten werden vijf waardebonnen verloot van ieder 10 euro.

Design

In dit onderzoek werd de invloed van diversiteitsbeleid en de etniciteit van de

werknemer op de geanticipeerde promotiekansen en de verwachte leiderschapszelfeffectiviteit

onderzocht. Deze studie betreft een 3 (diversiteitsbeleid: kleurenblindheid met een focus op

assimilatie vs. kleurenblindheid met een focus op individuele verschillen vs.

multiculturalisme) bij 2 (etniciteit werknemer: autochtoon vs. niet-westerse allochtoon) tussen

proefpersonen design. De onafhankelijke variabele is het soort diversiteitsbeleid en de

afhankelijke variabelen zijn de geanticipeerde promotiekansen en de verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit. Daarnaast is er een moderator, namelijk de etniciteit van de

deelnemers.

Materialen en meetinstrumenten

Scenario’s. Het soort diversiteitsbeleid werd gemanipuleerd door participanten een

tekstversie te laten lezen en zich in te laten leven in een beleid met kleurenblindheid met een

focus op assimilatie, kleurenblindheid met een focus op individuele verschillen of

multiculturalisme. In de tekstversies waren de kenmerken van de beleidsvormen omschreven.

Kleurenblindheid met een focus op assimilatie bevatte zinnen als: “Bij deze organisatie

hebben verschillen in culturele achtergrond geen betekenis meer wanneer je de drempel

overgaat. Onze organisatie gelooft dat harmonieuze werkomstandigheden bereikt kunnen

worden als we erkennen dat wij in essentie allemaal hetzelfde zijn, werknemers met

verschillende culturele achtergronden zijn gelijk en we vormen bovenal een collectief”. De

tekstversie met kleurenblindheid met een focus op individuele verschillen bevatte zinnen als:

“Bij deze organisatie hebben verschillen in culturele achtergrond geen betekenis meer

wanneer je de drempel overgaat. We denken dat focussen op individuele karakteristieken een

12


vruchtbare werkomgeving creëert”. In de tekstversie waarin het multiculturalisme werd

benadrukt werd bijvoorbeeld de volgende zin beschreven: “Onze organisatie gelooft dat

harmonieuze werkomstandigheden bereikt kunnen worden als we onze diversiteit meer

waarderen en de verschillende vaardigheden van werknemers met verschillende culturele

achtergronden beter integreren in onze organisatie”. De scenario’s zijn aangepaste versies van

teksten die in eerder onderzoek gebruikt zijn (Purdie-Vaughs, Steele, Davies, Ditlmnn &

Crosby, 2008; Wolsko et al., 2000). De volledige scenario’s zijn te vinden in Appendix A.

Verwachte Leiderschapszelfeffectiviteit. De verwachte leiderschapszelfeffectiviteit

werd gemeten met de aangepaste, Nederlandse vertaling van de Leadership Self-Efficacy

Scale ontwikkeld door Paglis en Green (2002). Dit meetinstrument bevat 12 items, waarin

stellingen beschreven werden waarop de participanten hun vertrouwen in de beschreven

situatie konden weergeven. Het betreft een 11 punts likert-schaal waarin de scoring verliep

van 0 tot 100 procent (0 is helemaal geen vertrouwen, 100 is volledig vertrouwen). Een lage

score refereert naar weinig vertrouwen in de eigen verwachte leiderschapszelfeffectiviteit en

een hoge score verwijst naar veel vertrouwen in de verwachte leiderschapszelfeffectiviteit.

Enkele voorbeelditems zijn: “Als ik het nieuwe divisiehoofd zou worden, denk ik dat ik in

staat zou zijn om de inzet van mijn werknemers te krijgen voor het behalen van nieuwe

doelen”. “Als ik het nieuwe divisiehoofd zou worden, denk ik in staat te zijn om te bepalen

welke richting de divisie in de toekomst moet kiezen”. “Als ik het nieuwe divisiehoofd zou

worden, denk ik in staat te zijn om de cruciale gebieden te identificeren waarmee de

effectiviteit van de divisie verbetert”. Deze schaal behaalde een hoge Cronbach’s alpha van α

= 96. De gehele schaal is terug te vinden in Appendix B.

Geanticipeerde promotiekansen. Voor het meten van de geanticipeerde

promotiekansen werd deelnemers gevraagd de kans in te schatten op het verkrijgen van

promotie vergeleken met iemand die even geschikt was voor de baan. Voor het invullen van

13


de vragenlijst hebben de mannelijke participanten een mannelijk profiel te zien gekregen en

de vrouwelijke participanten een profiel van een vrouw. De profielen waren op naam en

geslacht na identiek. De participanten hebben de geanticipeerde promotiekansenschaal

ingevuld. Deze zelfontwikkelde schaal bevatte de volgende drie items: “Ik denk dat ik

evenveel kans maak als de andere sollicitant om voor de positie van divisiehoofd aangenomen

te worden”. “Ik denk dat de andere sollicitant meer kans maakt om aangenomen te worden

dan ik”. “Ik denk dat de selectiecommissie, een voorkeur voor de andere sollicitant zal hebben

boven mij”. Items twee en drie werden gehercodeerd. Deze stellingen zijn op een zevenpunts

likert-schaal beantwoord, variërend van geheel oneens (1) tot geheel eens (7). De gemiddelde

scores zijn vergeleken, waarin een lage score refereert naar een lage geanticipeerde

promotiekans en een hoge score naar een hoge geanticipeerde promotiekans. De

promotiekansenschaal bleek voldoende betrouwbaar te zijn. De drie items behaalden samen

voldoende Cronbach’s alpha van α =.73.

Controlevragen. Er waren drie controlevragen die bedoeld zijn om te kijken of de

manipulatie rondom het diversiteitsbeleid goed gelukt was. Deze controlevragen dienden om

te controleren of de tekstversies correct gelezen en geïnterpreteerd waren. Per stelling kon

men aangeven in hoeverre de beschrijving het perspectief van Terra B.V. goed weergaf. De

items werden op een zevenpunts likert-schaal beantwoord, variërend van 1 (helemaal niet) tot

7 (helemaal wel). Het volgende item diende als manipulatiecheck en refereert naar

kleurenblindheid dat gericht is op assimilatie: “Terra B.V. besteedt geen aandacht aan de

culturele achtergrond van haar werknemers maar is voornamelijk gefocust op het deel laten

uitmaken van de organisatie”. De manipulatiecheck: “Terra B.V. besteedt geen aandacht aan

de culturele achtergrond van haar werknemers maar is voornamelijk gefocust op werknemers

als individuen”, refereert naar kleurenblindheid dat gericht is op individuele verschillen. Het

volgende item diende als manipulatiecheck en refereert naar multiculturalisme: “Terra B.V

14


erkent en waardeert de culturele diversiteit van haar werknemers”. Het item dat het gelezen

diversiteitsbeleid weergaf behoorde een hogere score te verkrijgen dan de overige twee items.

Demografische gegevens. Een deel van de demografische gegevens zijn bij aanvang

van het onderzoek afgenomen om te zorgen dat vrouwelijke participanten een vrouwelijk

profiel te zien zouden krijgen en de mannen een mannelijk profiel. Om de rest van de

demografische gegevens van de participanten in kaart te brengen werd er een exit-interview

afgenomen. Gevraagd werd naar sekse, leeftijd, opleidingsachtergronden het aantal jaar

fulltime en parttime werkervaring. Verder werd er gevraagd naar geboorteland, geboorteland

moeder en vader, aantal werkuren in de week en het reeds bezetten van een werkplek.

Procedure

In het begin van het online experiment werd iedere participant geïnstrueerd over het

bedrijf Terra B.V. en gevraagd of de participant zich voor wilde stellen dat hij/zij bij dit

bedrijf werkte. Wanneer men op de hoogte was van het feit dat Terra B.V. een logistiek

bedrijf is met vijf divisies in Nederland en 837 werknemers, dan namen zij de

organisatiestructuur door. Vervolgens lazen de participanten informatie uit het jaarrapport.

Hierna werd er op geattendeerd om de informatie, over hoe de organisatie tegen de omgang

met haar werknemers aankijkt, tenminste twee keer goed door gelezen. Afhankelijk van de

conditie kreeg de participant één van de drie versies van de tekst te lezen die het

diversiteitsbeleid van de organisatie weergaf. Na het lezen van de tekst over het beleidsvorm

kon men de organisatiestructuur nogmaals doornemen. Hierna werd er beschreven dat Terra

B.V. op zoek was naar een nieuw divisiehoofd. De participant werd gevraagd zich voor te

stellen dat hij/zij leidinggevende was bij een projectteam (volgens de organisatiestructuur een

lagere leidinggevende functie) en geschikt was voor de functie als divisiehoofd (volgens de

organisatiestructuur een hogere leidinggevende functie). Terwijl hij/zij deze nieuwe functie in

gedachten hield, werd de leiderschapszelfeffectiviteit schaal ingevuld. Per stelling heeft de

15


participant aangegeven in welke mate hij/zij vertrouwen had in het zelf leidinggeven onder

het diversiteitsbeleid. Aansluitend heeft de participant zich ingeleefd in een situatie waarin

hij/zij ging solliciteren naar de functie van divisiehoofd en te horen kregen dat een andere

leidinggevende van een projectteam ook naar deze functie solliciteerde. De participant werd

er van op de hoogte gesteld dat er gebleken is dat beide sollicitanten ongeveer even geschikt

zijn voor de functie. De participant neemt de informatie over de andere kandidaat door, zodat

hij/zij een goed beeld kon vormen van de andere sollicitant. Vervolgens vulde de participant

de geanticipeerde promotiekansschaal in. Hierna volgde het beantwoorden van de

controlevragen. Daarna beantwoorde de participant de exit-interview vragen. De participant

vulde zijn/haar e-mailadres in om kans te maken op één van de cadeaubonnen. Tevens konden

zij aangeven dat zij geïnformeerd willen worden over de resultaten van het onderzoek.

Tenslotte kon de deelnemer de debriefing lezen.

Resultaten

Voorbereidende Analyses

Van de 91 deelnemers zijn er 18 deelnemers niet meegenomen in de analyse omdat

deze deelnemers onder de categorie westerse allochtoon werden gerekend (N = 6), niet onder

de werkzame beroepsbevolking vielen (N = 11) of beide (N = 1). Uiteindelijk zijn er 73

deelnemers meegenomen in de analyse. De groep overgebleven deelnemers bestond uit 24

mannen en 49 vrouwen tussen de 19 en 62 jaar oud (M = 32.49, SD = 12.64). De

overgebleven deelnemers hadden gemiddeld 7.62 jaar full-time werkervaring (SD = 9.92),

6.58 jaar part-time werkervaring (SD = 6.11) en werkten gemiddeld 30.38 uur per week (SD =

13.21). De etniciteit van de overgebleven deelnemers bestond voor 68,5% (N = 50) uit

autochtonen en voor 31,5% (N = 23) uit niet-westerse allochtonen. Opleidingsniveau en sekse

hadden geen effect op de afhankelijk variabelen, alle F-waardes < 0.88, p-waardes > .50.

Manipulatiecontroles

16


Per controlevraag van de condities kleurenblindheid assimilatie, kleurenblindheid

individuele verschillen en multiculturalisme werden de gemiddelde en bijbehorende

standaardafwijkingen berekend, zie Tabel 1.

Tabel 1

Gemiddelde Scores en Standaarddeviaties van de Condities per Controlevraag

Conditie

Controlevraag Kleurenblindheid

Assimilatie

Kleurenblindheid

Individuele

Verschillen

Multiculturalisme

M SD M SD M SD

Manipulatiecheck

voor K.A.

5,85 1,93 3,95 2,19 2,36 1,64

Manipulatiecheck

voor K.I.

1,80 1,01 5,35 2,25 2,58 1,70

Manipulatiecheck

voor M.

3,20 2,04 4,05 2,21 6,45 0,62

Noot. K.A. = Kleurenblindheid Assimilatie. K.I. = Kleurenblindheid Individuele Verschillen.

M. = Multiculturalisme.

Om te toetsen of deelnemers uit de kleurenblindheid assimilatie conditie hoger scoren

op de kleurenblindheid assimilatie controlevraag dan deelnemers uit de andere twee condities

is een variantieanalyse (ANOVA) uitgevoerd. De scores op de drie controlevragen zijn te zien

in Tabel 1. Uit de Levene’s test bleek dat aan de assumptie van gelijke varianties werd

17


voldaan. Door geplande contrasten werd duidelijk dat bij de manipulatiecheck van

kleurenblindheid assimilatie deelnemers uit deze conditie significant hogere scores gaven dan

deelnemers uit de conditie kleurenblindheid individuele verschillen, t(70) = 3.20, p = .002, r =

.36, en deelnemers uit de kleurenblindheid assimilatie ook hogere scores gaven dan de

deelnemers uit de multiculturalisme conditie, t(70) = 6.55, p = < .001, r = .62.

Om te toetsen of deelnemers uit de kleurenblindheid individuele verschillen conditie

hoger scoren op de kleurenblindheid individuele verschillen controlevraag dan deelnemers uit

de andere twee condities is ook een variantieanalyse (ANOVA) uitgevoerd. Uit de Levene’s

test bleek dat aan de assumptie van gelijke varianties niet werd voldaan, de variantiescores

waren significant verschillend voor de verschillende condities, F(2, 70) = 5.64, p = .005. Door

geplande contrasten werd duidelijk dat bij de manipulatiecheck van kleurenblindheid

individuele verschillen deelnemers uit deze conditie significant hogere scores gaven dan

deelnemers uit de conditie kleurenblindheid assimilatie, t(26.27) = 6.43, p = < .001, r = .78,

en deelnemers uit de kleurenblindheid individuele verschillen ook hogere scores gaven dan de

deelnemers uit de multiculturalisme conditie, t(32.04) = 4.75, p = < .001, r = .64.

Om te toetsen of deelnemers uit de multiculturalisme conditie hoger scoren op de

multiculturalisme controlevraag dan deelnemers uit de andere twee condities is hier ook een

variantieanalyse (ANOVA) uitgevoerd. Vervolgens bleek uit de Levene’s test dat aan de

assumptie van gelijke varianties niet werd voldaan, de variantiescores waren significant

verschillend, F(2, 70) = 21.80, p = < .001. Er werd door geplande contrasten duidelijk dat bij

de manipulatiecheck van multiculturalisme, deelnemers uit deze conditie significant hogere

scores gaven dan deelnemers uit de conditie kleurenblindheid assimilatie, t(21,12) = 6.94,

p = < .001, r = .83, en deelnemers uit multiculturalisme ook hogere scores gaven dan de

deelnemers uit de kleurenblindheid individuele verschillen conditie, t(20,81) = 4.75,

18


p = < .001, r = .72. Samengevat werd er in alle gevallen significante verschillen gevonden

tussen de deelnemers in de verschillende condities in de richtingen die werden verwacht

waardoor de conclusie kan worden getrokken dat de manipulaties waren geslaagd.

Hypothesetoetsing

Om te toetsen of autochtonen hoger scoren dan niet-westerse allochtonen op

verwachte leiderschapszelfeffectiviteit in de kleurenblindheid assimilatie conditie (H1a), lager

scoren dan niet-westerse allochtonen op verwachte leiderschapszelfeffectiviteit in de

multiculturalisme conditie (H1b) en gelijk scoren op verwachte leiderschapszelfeffectiviteit

als niet-westerse allochtonen in de kleurenblindheid individuele verschillen conditie (H1c) is

een 3 (diversiteitsbeleid: kleurenblindheid met een focus op assimilatie vs. kleurenblindheid

met een focus op individuele verschillen vs. multiculturalisme) bij 2 (etniciteit werknemer:

autochtoon vs. niet-westerse allochtoon) variantieanalyse (ANOVA) uitgevoerd. Voorafgaand

aan de analyse zijn deelnemers die 2.5 standaarddeviaties of meer van het gemiddelde

afweken uit de data gefilterd (N = 3). Aan de aannamen van normale verdeling en gelijke

varianties tussen de groepen werd voldaan. In Tabel 2 staan de gemiddelde scores op de

verwachte leiderschapszelfeffectiviteit per conditie per etniciteit weergegeven.

19


Tabel 2

Gemiddelde Scores en Standaarddeviaties van de Verwachte Leiderschapszelfeffectiviteit per

Conditie Afhankelijk van Etniciteit

Conditie

Etniciteit Kleurenblindheid

Assimilatie

Kleurenblindheid

Individuele

Verschillen

Multiculturalisme

M SD M SD M SD

Autochtoon 7,67 1,33 8,51 0,89 8,64 1,04

Niet-westerse

allochtoon

8,63 0,42 8,73 1,79 8,85 1,17

Totaal 7,87 1,25 8,57 1,51 8,71 1,08

Uit de variantieanalyse (ANOVA) bleek dat de manipulatie geen significant

hoofdeffect op verwachte leiderschapszelfeffectiviteit had, F(2, 64) = 1.22, p = .30, r = .04.

Daarnaast bleek dat etniciteit ook geen significant hoofdeffect op verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit had, F(1, 64) = 2.02, p = .16, r = .03. Tegen verwachting in bleek

dat er geen significant interactie-effect was tussen manipulatie en etniciteit, F(2, 64) = 0.52, p

= .60, r = .02.

Ondanks dat de interactie niet significant bleek te zijn is er voor educatieve doeleinden

een MANOVA uitgevoerd om te kijken naar het specifieke verschil in scores op verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen per conditie. In

de kleurenblindheid assimilatie conditie was het verschil in verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit score tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen tegen

20


verwachting in niet significant, F(1, 64) = 2.20, p = .14 (H1a). In de kleurenblindheid

individuele verschillen conditie scoorden autochtonen volgens verwachting niet significant

hoger op verwachte leiderschapszelfeffectiviteit dan niet-westerse allochtonen, F(1, 64) =

0.13, p = .72 (H1b). Daarnaast was het verschil in verwachte leiderschapszelfeffectiviteit

score tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen in de multiculturalisme conditie

volgens verwachting in niet significant, F(1, 64) = 0.25, p = .62 (H1c). Samenvattend werd er

in deze studie geen steun gevonden voor de hypothese dat etniciteit de relatie tussen het soort

diversiteitsbeleid en de verwachte leiderschapszelfeffectiviteit modereert.

Om vervolgens te toetsen of autochtonen hoger scoren dan niet-westerse allochtonen

op geanticipeerde promotiekansen in de kleurenblindheid assimilatie conditie (H2a), lager

scoren dan niet-westerse allochtonen op geanticipeerde promotiekansen in de

multiculturalisme conditie (H2b) en gelijk scoren op geanticipeerde promotiekansen als

niet-westerse allochtonen in de kleurenblindheid individuele verschillen conditie (H2c) is een

3 (diversiteitsbeleid: kleurenblindheid met een focus op assimilatie vs. kleurenblindheid met

een focus op individuele verschillen vs. multiculturalisme) bij 2 (etniciteit werknemer:

autochtoon vs. niet-westerse allochtoon) variantieanalyse (ANOVA) uitgevoerd. Voorafgaand

aan de analyse zijn alle deelnemers die 2.5 standaarddeviaties of meer van het gemiddelde

afweken uit de data gefilterd (N = 1). Aan de aannamen van normale verdeling en gelijke

varianties tussen de groepen werd voldaan. In Tabel 3 staan de gemiddelde scores op de

geanticipeerde promotiekansen per conditie per etniciteit weergegeven.

21


Tabel 3

Gemiddelde Scores en Standaarddeviaties van de Geanticipeerde Promotiekansen per

Conditie per Etniciteit

Conditie

Etniciteit Kleurenblindheid

Assimilatie

Kleurenblindheid

Individuele

Verschillen

Multiculturalisme

M SD M SD M SD

Autochtoon 4,12 1,34 5,24 1,44 5,42 0,91

Niet-westerse

allochtoon

4,20 1,26 5,06 1,57 4,50 1,35

Totaal 4,14 1,29 5,18 1,44 5,09 1,16

Uit de variantieanalyse (ANOVA) bleek dat de manipulatie een marginaal significant

hoofdeffect op geanticipeerde promotiekansen had, F(2, 64) = 2.77, p = .070, r = .08.

Daarnaast bleek dat etniciteit geen significant hoofdeffect op geanticipeerde promotiekansen

had, F(1, 64) = 1.04, p = .31, r = .02. Tegen verwachting in bleek dat er ook geen significant

interactie-effect was tussen manipulatie en etniciteit, F(2, 64) = .96, p = .39, r = .03.

Omdat er een marginaal verschil werd gevonden van manipulatie op geanticipeerde

promotiekansen onafhankelijk van etniciteit werd er aan de hand van een variantieanalyse

(ANOVA) gekeken wat het hoofdeffect was van de manipulatie. Aan de aanname van gelijke

varianties tussen de groepen werd volgens de Levene’s test voldaan. Aan de hand van

geplande contrasten werd duidelijk dat er bij geanticipeerde promotiekansen de manipulatie

kleurenblindheid individuele verschillen significant hoger werd gescoord dan

22


kleurenblindheid assimilatie, t(69) = -2.55, p = .013, r = .29, en daarnaast werd er ook bij de

manipulatie multiculturalisme significant hoger gescoord dan kleurenblindheid assimilatie,

t(69) = 2.59, p = .012, r = .30. De gemiddeldes en standaarddeviaties zijn te zien in Tabel 3.

De hypothese ging er vanuit dat er een interactie zou zijn tussen etniciteit en de

manipulatie en ondanks dat de interactie niet significant bleek te zijn is er voor educatieve

doeleinden ook hier een MANOVA uitgevoerd om te kijken naar het verschil in scores op

geanticipeerde promotiekansen tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen per conditie.

In de kleurenblindheid assimilatie conditie was het verschil in geanticipeerde promotiekansen

score tussen autochtonen en niet-westerse allochtonen tegen verwachting in niet significant,

F(1, 66) = .02, p = .90 (H2a). In de kleurenblindheid individuele verschillen conditie scoorden

autochtonen volgens verwachting niet significant hoger op geanticipeerde promotiekansen

dan niet–westerse allochtonen, F(1, 66) = 0.09, p = .77 (H2b). Tegen de verwachting in

hebben autochtonen in de multiculturalisme conditie significant hoger op geanticipeerde

promotiekansen gescoord dan niet-westerse allochtonen, F(1, 66) = 4.11, p = .047 (H2c).

Samenvattend werd er in deze studie geen steun gevonden voor de hypothese dat etniciteit de

relatie tussen het soort diversiteitsbeleid en de geanticipeerde promotiekansen modereert.

Discussie

In Nederland zijn etnische minderheden structureel oververtegenwoordigd in lage

functies en ondervertegenwoordigd in hoge functies. Onder andere om die reden is er in dit

onderzoek door middel van een scenariostudie gekeken wat voor effect verschillende vormen

van diversiteitsbeleid hadden op de geanticipeerde promotiekansen en verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit van autochtone en niet-westerse allochtone werknemers. Er kwam

tegen verwachting in naar voren dat etniciteit de relatie tussen het soort diversiteitsbeleid en

de geanticipeerde promotiekansen niet modereerde en daarnaast bleek tegen verwachting in

23


dat etniciteit de relatie tussen het soort diversiteitsbeleid en de verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit niet modereerde.

Ondanks dat er geen steun is gevonden voor de hypothesen zijn er wel twee

onverwachte effecten naar voren gekomen. Het eerste onverwachte effect dat naar voren is

gekomen is dat het soort diversiteitsbeleid invloed heeft op de geanticipeerde promotiekansen

van werknemers ongeacht de etniciteit. In eerste instantie werd er geen verschil verwacht in

geanticipeerde promotiekans bij verschillende beleidssoorten. Er werd alleen verwacht dat het

soort beleid verschillende geanticipeerde promotiekansen teweeg zouden brengen tussen niet-

westerse allochtonen en autochtonen. Toch bleek zowel kleurenblindheid met een focus op

individuele verschillen als multiculturalisme te zorgen voor hogere geanticipeerde

promotiekansen bij werknemers vergeleken met werknemers bij kleurenblindheid met een

focus op assimilatie. Een mogelijke verklaring voor dit fenomeen is dat werknemers onder

kleurenblindheid met een focus op assimilatie zich minder goed kunnen onderscheiden van

hun collega’s en dus minder het gevoel hebben dat zij positief opvallen of anders zijn. Dit zou

er mogelijk voor kunnen zorgen dat de werknemers hun kansen om promotie te maken lager

inschatten omdat ze niet het gevoel hebben dat zij meer kans maken op promotie dan een

andere willekeurige collega.

Het tweede onverwachte resultaat was dat autochtonen binnen multiculturalisme

hogere geanticipeerde promotiekansen ervaren dan niet-westerse allochtonen. Dit effect zou

volgens de Optimal Distinctiveness Theory niet op moeten treden (Leonardelli et al., 2010)

omdat meerderheden juist minder het gevoel zouden moeten hebben zich te kunnen

onderscheiden als individu en minder inclusie zouden moeten ervaren bij multiculturalisme.

Minderheden zouden juist meer het gevoel van inclusie en zelfdifferentiatie moeten ervaren

bij multiculturalisme. Dit zou moeten betekenen dat zij ook hun kans op promotie hoger

inschatten dan meerderheden. De hogere geanticipeerde promotiekansen bij autochtonen zou

24


mogelijk verklaard kunnen worden door misinterpretatie van het doel van de vragenlijst. In

het huidige onderzoek kregen de deelnemers in de multiculturalisme conditie eerst te lezen dat

ze in een bedrijf werken dat belang hecht aan de etnische achtergrond van werknemers. Dit

zou deelnemers het idee gegeven kunnen hebben dat hun vooroordelen ten opzichte andere

culturele groepen gemeten zouden worden. Hierdoor zouden de autochtone deelnemers

positief antwoorden kunnen hebben gegeven doordat ze dachten dat ze zo lieten zien geen

voordoordelen te hebben en positiever overkwamen.

Het huidige onderzoek bevat ook positieve aspecten. Door middel van het

experimentele design was het mogelijk om naast correlationele verbanden ook causale

verbanden aan te tonen tussen verschillende diversiteitsbeleidsvormen en verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit en geanticipeerde promotiekansen die werknemers van

verschillende etnische achtergronden ervaren. Verder zijn de uitkomsten van het onderzoek te

generaliseren naar de populatie. De steekproef bestond namelijk uit werknemers die

behoorden tot de beroepsbevolking. Door in dit geval een online onderzoek uit te voeren

hebben zich er een aantal voordelen opgedaan zoals het gemak voor de deelnemer om het

onderzoek in te vullen buiten het lab, waardoor een experimenteel design met echte

werknemers mogelijk was. Een ander positief aspect is het onderzoeken van individuele

percepties, aangezien eerder onderzoek zich voornamelijk richt op percepties tussen groepen.

Verder heeft deze studie zich onderscheiden van eerder onderzoek door het diversiteitsbeleid

dat zich richt kleurenblindheid op te splitsen in twee soorten.

Naast deze positieve aspecten zijn er ook een aantal beperkingen. In deze studie heeft

een gering aantal deelnemers geparticipeerd om de invloed van verschillende vormen van

diversiteitsbeleid op werknemers met verschillende etnische achtergronden te toetsen. De bij

voorbaat beoogde steekproefgrootte is niet behaald. In het bijzonder hebben er onvoldoende

deelnemers van niet-westerse allochtone afkomst geparticipeerd. Dit gaat ten koste van de

25


bewijskracht (‘power’) van de uitkomsten van het huidige onderzoek aangezien het uitblijven

van interacties veroorzaakt kan zijn door het geringe aantal deelnemers. Voor de resultaten

betekent dit dat er wellicht geen effecten zijn gevonden, terwijl deze mogelijk in de populatie

wel bestaan. Om er zeker van te zijn dat de invloed van diversiteitsbeleid op werknemers, met

verschillende etniciteit, te herleiden is aan het diversiteitsbeleid, is het in een vervolgstudie

van belang voldoende deelnemers te werven.

Bovendien is er discussie mogelijk over de vraag of er voldoende standaardisatie was.

Afwezigheid van standaardisatie zorgt voor ruis die mogelijk van invloed is op de data

(Mook, 2001). In deze studie kon er niet worden gecontroleerd onder welke omstandigheden

deelnemers het onderzoek doorliepen. Hierdoor kan er invloed zijn geweest van bijvoorbeeld

omstanders die de attitude van de deelnemer beïnvloedde; dit is een ruisinvloed. Echter: het

random verdelen van deelnemers over condities garandeert wel een gelijke verdeling van ruis

over alle condities. Vervolgonderzoek zou deelnemers kunnen testen in een

gestandaardiseerde setting zoals een lab.

Een volgend kritiekpunt heeft te maken met de eisen die aan de deelnemers werd

gesteld wat betreft concentratievermogen. Een aantal van deze deelnemers gaf aan dat de

vragenlijst niet alleen inlevingsvermogen kostte maar ook een hoge mate van concentratie. Uit

de data is af te lezen dat sommige deelnemers zeer ruim de tijd namen voor het invullen van

de vragenlijst. Dit zou kunnen komen doordat de spanningsboog bij sommige deelnemers

afnam naarmate ze verder kwamen met de vragen. De duur van de test kan hierdoor een

negatief effect hebben op de concentratie en ook op het inlevingsvermogen van de deelnemers

in de geschetste situatie. Dit schendt de betrouwbaarheid van de test en levert een vertekend

beeld op van de resultaten. Ook bij concentratieproblematiek zou een labsetting uitkomst

kunnen bieden. Omdat participanten in een labsetting minder last hebben van afleidingen en

korter de tijd krijgen, hoeven ze minder lang geconcentreerd te blijven. Een aanvullende

26


oplossing zou zijn om de studie in te korten, waardoor er minder vragen zijn en deelnemers

minder lang hun concentratie vast hoeven te houden.

Ondanks een aantal punten van kritiek is er evidentie voor de praktische

toepasbaarheid van dit onderzoek naar geanticipeerde promotiekansen en verwachte

leiderschapszelfeffectiviteit bij niet-westerse allochtonen en autochtonen. De verwachtingen

die werden gesteld zijn niet uitgekomen, wat waarschijnlijk te maken had met

methodologische beperkingen. Desondanks is onderzoek doen naar culturele diversiteit op de

werkvloer nog altijd relevant. Minderheden in Nederland zijn structureel

oververtegenwoordigd in lage functies en ondervertegenwoordigd in hoge functies.

Vervolgonderzoek zou rekening kunnen houden met eventuele derde variabelen zoals

etnische identificatie; mensen hoeven zich niet perse te identificeren met het land en de

cultuur waar ze vandaan komen. Als een allochtoon zich niet identificeert met het land van

herkomst, zal hij niet reageren op het type diversiteitsbeleid zoals in theorie verwacht wordt.

Naast het meenemen van etnische identificatie als derde variabele kan er in vervolgonderzoek

ook gekeken worden naar de effecten van diversiteitsbeleid op andere afhankelijke variabelen

naast verwachte leiderschapszelfeffectiviteit en geanticipeerde promotiekansen. Hierdoor

ontstaat er een beter beeld van de effecten van diversiteitsbeleid op werknemers waardoor

uiteindelijk kan gewerkt worden aan een diversiteitsbeleid dat even goed werkt voor alle

etnische groepen.

27


Referenties

Bouma, S., Coenen, L., & Kerckhaert, A. (2011). Arbeidsmarktpositie van niet-westerse

allochtonen. De stand van zaken. Nederlands Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid website. Verkregen op 29 april 2013, van http://tinyurl.com/rapport-

Werkgelegenheid

Brewer, M. B. (1979). In-group bias in the minimal intergroup situation: A cognitive-

motivational analysis. Psychological bulletin, 86(2), 307-324.

Broman, C. L., Mavaddat, R., & Hsu, S. Y. (2000). The experience and consequences of

perceived racial discrimination: A study of African Americans. Journal of Black

Psychology, 26(2), 165-180.

Centraal Bureau voor de Statistiek. Verkregen op 22 april 2013, van http://www.cbs.nl/nl-

NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/methoden/begrippen/default.htm?

ConceptID=825

Centraal Bureau voor de Statistiek (2012, Juni). MBO; deelnemers naar herkomstgroepering

en generatie. CBS StatLine. Verkregen op 24 april 2013, van

http://tinyurl.com/herkomst-MBO

Centraal Bureau voor de Statistiek (2002). 'Na het diploma' - slechts weinig niet-westerse

allochtonen gaan studeren. Verkregen op 24 april 2013, van http://tinyurl.com/CBS-

studeren-allo

Centraal Bureau voor de Statistiek. Prognose bevolking; geslacht, leeftijd, herkomst en

generatie, 2013-2060. CBS StatLine. Verkregen op 24 april 2013, van

http://tinyurl.com/prognose-allo

Cox, T. (1994). Cultural diversity in organizations: Theory, research, and practice. San

Francisco, California: Berrett-Koehler.

28


Dovidio, J. F., Saguy, T., & Gaertner, S. L. (2010). Appreciating the Role of the “Individual

Mind” in Diversity Science: Commonality, Harmony, and Social Change.

Psychological Inquiry, 21, 108-114.

Fisher, R.J. (1993). Social Desirability Bias and the Validity of Indirect Questioning. Journal

of Consumer Research, 20.

González, R., & Brown, R. (2003). Generalization of positive attitude as a function of

subgroup and superordinate group identifications in intergroup contact. European

Journal of Social Psychology, 33(2), 195-214.

Holoien, D. S., & Shelton, J. N. (2012). You deplete me: The cognitive costs of

colorblindness on ethnic minorities. Journal of Experimental Social Psychology,

48(2), 562-565.

Huo, Y. J. (2003). Procedural justice and social regulation across group boundaries: Does

subgroup identity undermine relationship-based governance. Personality and Social

Psychology Bulletin, 29, 336-348.

Leonardelli, G.J., Pickett, C.L., & Brewer, M.B. (2010). Optimal Distinctiveness Theory: A

Framework for Social Identity, Social Cognition, and Intergroup Relations. Advances

in Experimental Social Psychology, 43.

Marx, D. M., Ko, S. J., & Friedman, R. A. (2009). The “Obama Effect”: How a salient role

model reduces race-based performance differences. Journal of Experimental Social

Psychology, 45(4), 953-956.

McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2010). Organizational Behavior - Emerging

Knowledge and Practice for the Real World. (5th ed.). New York City, New York:

McGraw-Hill Companies Inc.

Mook, D. G. (2001). Experimental control: obscuring factors. In Psychological research: The

ideas behind the methods. New York, United States of America: Norton.

29


Morrison, A. M., & von Glinow, M. A. (1990). Women and minorities in

management. American Psychologist, 45(2), 200.

Plaut, V. C., Garnett, F. G., Buffardi, L. E., & Sanchez-Burks, J. (2011). “What about me?”

Perceptions of exclusion and Whites’ reactions to multiculturalism. Journal of

Personality and Social Psychology, 101, 337-353.

ProDemos - huis voor democratie en rechtsstaat (2012). Diversiteit in de Tweede Kamer

2012. Verkregen op 22 april 2013, van http://tinyurl.com/prodemos-kamerleden

Purdie-Vaughns, V., Steele, C.M., Davies, P., Ditlmann, R., Randall Crosby, J. (2008).

Identity contingency threat: How diversity cues signal threat or safety for African-

Americans in mainstream settings. Journal of Personality and Social Psychology.

94(4), 615-630.

Richeson, J. A., & Nussbaum, R. J. (2004). The impact of multiculturalism versus color-

blindness on racial bias. Journal of Experimental Social Psychology, 40(3), 417-423.

Saguy, T., Dovidio, J., F. & Pratto, F. (2008). Beyond contact: Intergroup contact in the

context of power relations. Personality and Social Psychology Bulletin, 34(3), 432-

445.

Smith, E. R., & Mackie, D. M. (2007). 13. Agression and Conflict. In Social psychology

(3rd ed.). Hove, United States of America: Psychology Press.

Wolsko, C., Park, B., Judd, C. M., & Wittenbrink, B. (2000). Framing Interethic Ideology:

Effects of Multicultural and Color-Blind Perspectives on Judgments of Groups and

Individuals. Journal of Personality and Social Psychology, 78(4), 635-654.

Wright, P. M. (1994). Goal Setting and Monetary Incentives: Motivational Tools That Can

Work Too Well. Compensation & Benefits Review, 26, 41-49.

30


Appendix A: Scenario’s

Kleurenblind met een focus op assimilatie. Onze organisatie gelooft dat

harmonieuze werkomstandigheden bereikt kunnen worden als we erkennen dat wij in essentie

allemaal hetzelfde zijn, werknemers met verschillende culturele achtergronden zijn gelijk en

we vormen bovenal een collectief. Terwijl andere bedrijven zich ten onrechte op de diverse

culturele achtergronden van werknemers menen te moeten focussen, trainen wij onze

werknemers om zich te concentreren op het deel uitmaken van de organisatie en de

overeenkomsten met elkaar te omarmen. We denken dat focussen op deze

gemeenschappelijke aspecten een vruchtbare werkomgeving creëert. Zo’n werkomgeving

helpt niet alleen ons, maar ook onze cliënten. Bij deze organisatie hebben verschillen in

culturele achtergrond geen betekenis meer wanneer je de drempel overgaat. Los van hun

culturele achtergrond werken alle werknemers onder de koepel van Terra B.V.

Kleurenblind met een focus op individuele Verschillen. Onze organisatie gelooft

dat harmonieuze werkomstandigheden bereikt kunnen worden als we erkennen dat in essentie

wij allemaal “hetzelfde” zijn - dus ieder van ons is een uniek individu - werknemers met

verschillende culturele achtergronden zijn gelijk en we zijn bovenal een organisatie van

individuen. Terwijl andere bedrijven zich ten onrechte op de diverse culturele achtergronden

van werknemers menen te moeten focussen, trainen we onze werknemers om zich te focussen

op het zijn van een individu en vragen hun individuele karakteristieken te omarmen. We

denken dat focussen op individuele karakteristieken een vruchtbare werkomgeving creëert.

Zo’n werkomgeving helpt niet alleen ons, maar ook onze cliënten. Bij deze organisatie

hebben verschillen in culturele achtergrond geen betekenis meer wanneer je de drempel

overgaat. Los van ieders culturele achtergrond is elke werknemer een individu en wordt ook

zo behandeld.

31


Multiculturalisme. Onze organisatie gelooft dat harmonieuze werkomstandigheden

bereikt kunnen worden als we onze diversiteit meer waarderen en de verschillende

vaardigheden van werknemers met verschillende culturele achtergronden beter integreren in

onze organisatie. We zouden onze culturele diversiteit moeten waarderen en daarvan moeten

leren. Terwijl andere bedrijven ten onrechte werknemers tot één vorm willen kneden, geloven

we dat de culturele diversiteit van werknemers onze organisatie verrijkt. Culturele diversiteit

van werknemers kan een waardevolle hulpbron zijn om van te leren en om op veranderingen

te kunnen reageren. We denken dat het erkennen en waarderen van de culturele diversiteit van

werknemers een vruchtbare werkomgeving creëert. Zo’n werkomgeving helpt niet alleen ons,

maar ook onze cliënten.

32


Appendix B: Leiderschapszelfeffectiviteit schaal

(Anticipated) Leadership Self-Efficacy Scale.

1. ... te bepalen welke richting de divisie in de toekomst moet kiezen.

2. … de cruciale gebieden te identificeren waarmee de effectiviteit van de divisie kan

verbeteren.

3. … veranderingsplannen te ontwikkelen die de divisie een nieuwe, kansrijke koers

zullen bieden.

4. het pad te bepalen dat de divisie moet volgen om de effectiviteit significant te

verbeteren

5. …sterke vertrouwensrelaties met mijn werknemers op te bouwen zodat deze bereid

zijn zich in te zetten voor veranderingsdoelen

6. …de oprechte steun van mijn werknemers te krijgen voor nieuwe initiatieven in de

divisie

7. … relaties met mijn werknemers op te bouwen die hen motiveert om hun best te doen

voor voortdurende verbetering

8. … de inzet van mijn werknemers te krijgen voor het behalen van nieuwe doelen.

9. … manieren te vinden om weerstand te voorkomen van degenen van wie de steun

nodig is om dingen te verbeteren.

10. … manieren te bedenken om beleids- of procedurele problemen bij

veranderingspogingen weg te nemen

11. … met mijn werknemers samen het middelengebrek dat voortgang in de weg staat

weg te nemen

12. … de nodige steun in het management te vinden zodat veranderingspogingen gesteund

worden

33

Diversiteitsideologieën en carrièrepercepties

Documents

Transcript of Diversiteitsideologieën en carrièrepercepties