centraal onderzoeksthema SLL-7:gezag van de nederlandse politie!

ed van giels en michel de roos

warnsveld, september 2011

diversiteit door generaties

kans of bedreigingvoor het gezag van de politie?

3

inhoudsopgave

Voorwoord 5Managementsamenvatting 7

1 Inleiding 11

2 Probleemstelling en onderzoeksvragen 15 Probleemstelling 15 Onderzoeksvragen 15 Onderzoeksopzet 17

3 Theoretisch kader 21 3.1 Gezag, professionaliteit en generaties; het verband 21 3.2 Gezag 21 3.3 Professionaliteit en diversiteit 24 3.4 Generaties 28

4 Politiegeneraties, nu en straks 37 Onderzoeksvraag 1 37

5 Verschillende generaties… de dynamiek 43 Onderzoeksvraag 2 43

6 Het gedrag en gezag van generaties 71 Onderzoeksvraag 3 71

7 Conclusies en aanbevelingen 81

8 Slotwoord 83

Literatuurlijst en gebruikte bronnen 85

5

voorwoord

De gezagsdiscussie wordt al jaren gevoerd. De gewijzigde maatschappelijke verhoudingen zijn van invloed op de gezagsuitoefening en –aanvaarding in de Nederlandse samenleving. Die ontwikkeling is zeker niet aan de politie voorbij gegaan. Het is een relevant thema dat van grote invloed is op de positionering van de politie en wijze waarop zij haar taak kan verrichten. Tot op de dag van vandaag is het onderwerp van gesprek op alle niveaus in de politieorganisatie.

Deze afstudeerscriptie is geschreven ter afsluiting van de Strategisch Leidinggevende Leergang aan de School voor Politieleiderschap. De jaargroep SLL-7 heeft ‘gezag’ als centrale thema voor de afstudeeropdrachten.

In deze scriptie wordt ingegaan op kansen en bedreigingen die generatiedifferentiatie biedt voor het vergroten van de gezagsuitoefening van de politie. Gezag, professionaliteit en generaties zijn dan ook kernbegrippen die als rode draad door ons onderzoek lopen.

Tot slot willen we Bob Hoogenboom bedanken. Hij heeft ons begeleid bij ons onderzoek. Tijdens meerdere interessante en leuke gesprekken heeft hij ons waardevolle feedback gegeven die voor ons van grote meerwaarde waren. Verder willen we iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd om deze scriptie mogelijk te maken.

Michel de RoosEd van Giels

6

7

managementsamenvatting

aanleidingHet gezag van de Nederlandse overheid en daarmee ook van de Nederlandse politie is aan erosie onderhevig. Meerdere onderzoeken hebben dat aangetoond. Meershoek (2000) stelt dat Nederlanders bekend staan omtrent hun kritische positie ten opzichte van gezag. De Vries en Van der Vijver (2002) stellen dat het geldt voor alle overheidsbemoeienis. Zij stellen ook dat er een roep is van burgers om “meer repressie, harder optreden en zero-tolerance” wanneer het om problemen in de bredere samenleving gaat, maar als het om henzelf en hun eigen wijk gaat willen ze dat de politie kiest voor een burgergerichte aanpak. Er is in Nederland niet zozeer sprake van een situatie waarin verschillende burgers andere normen belangrijk vinden, maar juist dat mensen niet meer handelen naar die normen volgens Van den Brink (2004).De politie wil graag een partner in veiligheid zijn die op basis van haar professionaliteit een gezaghebbende rol vervult. Onderzoek en dagelijkse ervaringen van collega’s op straat geven aan dat het merkbaar is dat het gezag niet meer als vanzelf wordt aanvaard. Sterker nog, de trend lijkt te zijn dat men steeds mondiger wordt en steeds minder gezagsuitoefening aanvaart. Als dat de constatering is, is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om het gezag van de politie weer terug te winnen. Tegelijkertijd zien we binnen de politieorganisatie een personele verandering optreden. Een nieuwe generatie jonge collega’s gaat de komende jaren de politieorganisatie in stromen. De oudere generatie zal de organisatie gaan verlaten. Die generatieverandering heeft gevolgen voor de manier waarop de politie haar werk verricht. Een nieuwe generatie met andere kenmerken en eigenschappen zal een eigen koers gaan varen en dat zal consequenties hebben voor het uitgeoefende gezag. Een kans of bedreiging? Het is goed om daar aandacht aan te besteden wil de politie bewust sturen op het vergroten van de eigen professionaliteit en dus de mate van haar eigen gezag.

het onderzoek

Dit onderzoek heeft tot doel om gefundeerde uitspraken te kunnen doen over de perceptie en mogelijkheden tot vergroting van het politiegezag in relatie tot generaties. Om ze te kunnen beantwoorden is een onderzoek verricht naar de ervaringen en beleving in relatie tot generatieverschillen.

Het onderzoek is gedaan op basis van de volgende probleemstelling: ‘Diversiteit binnen de politieorganisatie is belangrijk voor de ontwikkeling en professionaliteit van de politie en daarmee het gezag van de politie. Een verbetering van de intergenerationele samenwerking heeft een positief effect op de professionaliteit van de politieorganisatie. Deze professionalisering zal een gunstige uitwerking hebben op het gezag van de politie.’

Deze probleemstelling is geconcretiseerd in een drietal onderzoeksvragen:1. Welke generaties zijn er nu en in de nabije toekomst binnen de politieorganisatie aanwezig?2. In hoeverre wordt door medewerkers ervaren dat de politie gebruik gemaakt van de verschillende

kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties om daarmee de professionaliteit te vergroten?

3. Wat zijn de gevolgen hiervan (gebruik van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties) voor de professionaliteit, het gezag en de legitimiteit van de politieorganisatie?

Dit onderzoek is uitgevoerd met een beperkte capaciteit en onder tijdsdruk. Daarom is het aantal onderzoeksvragen beperkt. Een bewuste keuze waardoor er onderbouwde aannames zijn gedaan die verder niet onderzocht konden worden. De conclusies en aanbevelingen dienen dan ook in dat licht te worden bezien. De resultaten geven een goede indicatie en nodigen zeker uit tot verder onderzoek.

8

methode van onderzoek

Gedurende het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van een aantal methoden.Aan de hand van literatuuronderzoek is het theoretisch kader ontwikkeld. Er is gebruik gemaakt van verschillende soorten literatuur. Politicologische, sociologische en politiewetenschapsliteratuur zijn met elkaar in verband gebracht. Het resultaat daarvan is dat het mogelijk werd om een aannemelijke theorie te ontwikkelen waarin de begrippen gezag, professionaliteit, diversiteit en generaties in verband werden gebracht. Deze eerste stap is voor zover ons bekend de eerste poging in de politieliteratuur om deze drie concepten met elkaar in verband te brengen. Wij zijn ons er van bewust dat juist hierdoor het theoretische kader een explorerend karakter heeft. Het theoretische kader maakte het voor ons mogelijk om de vraagstelling te formuleren. Tegelijkertijd beseffen wij dat door een verbinding te gaan maken van conceptuele noties als gezag, professionaliteit, diversiteit en generaties wij de lat hoog leggen. Dit vormt voor ons juist een uitdaging en daar waar witte vlekken ontstaan, aanvullende vragen kunnen worden gesteld en misschien enkele te ‘snelle’ denkstappen worden gezet is de weg open gezet voor aanvullend onderzoek. Dat vormt dan ook de basis voor dit onderzoek en heeft als uitgangspunt gediend voor ons surveyonderzoek en gegevensverzameling.Er is ook veldonderzoek verricht. De onderzoekers zijn afkomstig uit de politieregio’s Haaglanden en Brabant Zuid-Oost. Om een aantal praktische redenen is er voor gekozen om het veldonderzoek in deze regio’s te verrichten en veel mensen zijn door middel van een geautomatiseerde enquête naar hun mening en perceptie gevraagd. In totaal zijn er binnen twee weken van de ruim 450 geënquêteerden door 212 respondenten ingevulde enquêtes geretourneerd. Dat heeft een zeer grote hoeveelheid aan gegevens opgeleverd. Het onderzoek was er niet op gericht om verschillen tussen de regiokorpsen inzichtelijk te maken dus een verdere onderverdeling is niet gemaakt. In het hele onderzoek is uitgegaan van 1 groep respondenten, ongeacht uit welke regio zij afkomstig waren. Om de uitkomsten van de enquête te verdiepen werden er ook 8 semi-gestructureerde interviews afgenomen, gelijk verdeeld over beide regio’s.Prof. A. Zijderveld heeft in een persoonlijk gesprek zijn visie op gezag (mede in relatie tot generatiediversiteit) nader toegelicht. De uitkomsten van dat gesprek zijn verwerkt in het theoretische kader.Demografie en de ontwikkeling daarvan binnen de politieorganisatie speelt een grote rol bij dit onderzoek. Om daarover een beeld te vormen en een grove vergelijking te maken met de ontwikkeling van de Nederlandse beroepsbevolking zijn de databestanden van het Centraal Bureau voor de Statistiek, de Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland en de personeelsbestanden van de beide politieregio’s geraadpleegd. Het totaal van het theoretische kader en de onderzoeksgegevens hebben geleid tot een aantal opmerkelijke conclusies.

conclusies

De onderzoeksresultaten werden vervolgens getoetst aan de theorie. Dat heeft op hoofdlijnen geleidt tot de volgende conclusies.

De professionele competentie is een belangrijke gezagsbron geworden, ook voor de politie.Deze professionaliteit kan worden vergroot door onder andere generatiediversiteit. Die diversiteit zal komende jaren wijzigen. Er komt een nieuwe generatie medewerkers de politieorganisatie binnen en collega’s zullen tot op hogere leeftijd blijven werken. Dat gaat consequenties hebben voor de wijze waarop het politiewerk wordt verricht en dus voor het gezag. Elke generatie heeft eigen kenmerken en eigenschappen. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld; het veel dingen tegelijkertijd kunnen doen (multitasking), bescheiden en afwachtend zijn, gewend zijn aan snelle technologie en voortdurende verandering, of het hebben van de focus op kwaliteit en professionaliteit. Het goed gebruik maken daarvan leidt tot een grote professionaliteit en daarmee tot vergroting van het gezag. Uit het onderzoek blijkt dat herkenning binnen en tussen generaties van dergelijke kenmerken geen vanzelfsprekendheid is. Ook de meerwaarde van generatiediversiteit wordt door een groot deel van de politiemensen slechts in beperkte mate onderkend. Binnen de politie wordt uiteraard dagelijks samengewerkt. We zijn ervan overtuigd dat er doorgaans professioneel gewerkt wordt. Toch zien we in dit onderzoek dat er in beperkte mate zicht is op de specifieke kenmerken en eigenschappen van de eigen en andere generaties. Daarnaast zien we dat ondanks de dagelijkse samenwerking tussen generaties mensen toch liever lijken samen te werken met mensen vanuit de eigen generatie. Wij stellen dus niet dat er niet wordt samengewerkt of dat er onder spanning wordt samengewerkt. De samenwerking lijkt over het algemeen soepel te verlopen. Het samenkomen van mensen uit verschillende generaties vindt echter meestal plaats als gevolg van bedrijfsvoeringsaspecten. En dus niet op basis van de herkenning van elkaars kenmerken en eigenschappen en dus ook niet vanwege de wil om die optimaal te benutten.

9

Wij komen dan ook tot de slotsom dat het herkennen en benutten van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties geen vanzelfsprekendheid is. Kansen die deze diversiteit voor de professionaliteit bieden worden daardoor niet optimaal benut. Dat betekent dat het gezag verder versterkt kan worden als er aandacht is voor en benutting is van generatiediversiteit.

aanbeveling

Op basis van dat gegeven zijn er mogelijkheden om het gezag verder te versterken.Het vergroten van het besef dat gebruikmaking van de diversiteitskenmerken en eigenschappen bijdraagt aan professionaliteit. Herkenning en erkenning van elkaars verschillende “generatiekrachten” vormt dan ook de basis. Communicatie speelt dan ook een grote rol bij het met elkaar verkennen en ontdekken. Dat zal ook bijdragen aan vergroting van het wederzijds respect en het verminderen van onbegrip.

10

11

1 inleiding

“Gezag wordt niet meer automatisch toegekend ‘omdat het van een instantie komt’.” Mensen zijn kritischer gaan oordelen, nemen geen genoegen meer met gezagstoekenning als het ware het een soort onontkoombaar, door natuur gegeven verschijnsel.”

Dit citaat uit ‘Politie en haar gezag’ (2002) geeft aan waarom onderzoek naar het gezag van de politie en de gezagsbronnen van groot belang is. Wil de politie nu en in de toekomst haar rol met gezag kunnen vervullen, is een oriëntatie op basis waarvan gezag wordt toegekend en hoe dat kan worden bereikt gewenst.

Wij zijn door die vraag gegrepen en zijn ons in deze vraag gaan verdiepen. De dagelijkse politiepraktijk geeft voorbeelden waaruit blijkt dat gezag voor de politie geen vanzelfsprekendheid meer is. En als dat geen vanzelfsprekendheid meer is, waarvan is het dan wel afhankelijk? En is dat dan te beïnvloeden? Een actueel onderwerp dat de aandacht verdient.

In deze scriptie veronderstellen we een relatie tussen gezag en de mate van professionaliteit waarmee het politiewerk wordt uitgevoerd. Diversiteit draagt in onze visie bij aan vergroting van de professionaliteit. Diversiteit kan worden verkregen door het samenbrengen van verschillende eigenschappen en kenmerken die kunnen voortkomen uit bijvoorbeeld verschil in sexe, opleidingsniveau, etnische afkomst en leeftijd.Over enkele van deze vormen van diversiteit is al in meer of minder mate gepubliceerd. Dat geldt ook voor generatiediversiteit. Specifi ek onderzoek naar generatiediversiteit binnen de politieorganisatie is echter minder voorhanden. Gezien de in- en uitstroom van hele generaties hebben wij voor die invalshoek gekozen. Wat betekent het voor de politieorganisatie, de professionaliteit en daarmee voor het gezag? En hoe kan van die wisseling een kans worden gemaakt? Wij zijn van mening dat als aan die wisseling niet bewust aandacht wordt besteed, de kans om kan slaan in een bedreiging.Beschikken de verschillende generaties over andere kenmerken die bepalend zijn voor het gezag? Wordt er gebruik gemaakt van de verschillende (goede) kenmerken van de verschillende generaties en wordt (leeftijds-)diversiteit omarmd? Waarden en normen zijn medebepalend voor de wijze waarop het gezag uit wordt geoefend. Als generaties andere waarden en normen hebben wat betekent dat dan? Meer dan interessante vragen die tot op heden slechts beperkt beantwoord zijn.

In de 20e eeuw had de politie voornamelijk te maken met een stabiele omgeving, waar gecontroleerd, geordend en voorspeld kon worden. Tegenwoordig krijgt de politie op straat steeds meer te maken met een instabiele omgeving, waarbij de bakens van vroeger geen houvast meer bieden. Factoren die hier onder meer aan bijdragen zijn mondialisering, informatisering en individualisering. Rosenthal (2006) schrijft over de gevolgen van de veranderingen het volgende. ‘Onze staccatomaatschappij stelt andere eisen dan de stabiele samenleving van weleer. Er valt niet te ontkomen aan het feit dat legitimiteit steeds meer geassocieerd wordt met het vermogen tot scoren, met snel verworven populariteit, met pieken van het directe succes, met de zegetocht op de televisie bij de wedstrijd “Wie is de beste?”’ De politie staat midden in deze maalstroom van ontwikkelingen en streeft er naar om een rots in de spreekwoordelijke branding te zijn. Dit vraagt een professionele inzet van mensen. De agenten op straat staan dagelijks in die turbulente maatschappij. Zoals beschreven in ‘Politie in Ontwikkeling 2005’ (PIO) zal de politie op grond van haar professionaliteit een gezaghebbende positie na moeten blijven streven. Professionaliteit en gezag zijn in PIO (nader) met elkaar in verband gebracht. Binnen verschillende regiokorpsen zien we dat ‘professionaliteit’ nadrukkelijk de aandacht heeft gekregen en onderdeel is geworden van de visie en/of de missie van de korpsen.

Hieraan gerelateerd zien we binnen de samenleving, maar zeker ook binnen de politieorganisatie in ons dagelijks werk echter ook een andere ontwikkeling; de demografi sche ontwikkeling. Medewerkers verlaten op hogere leeftijd de organisatie. Binnen de organisatie zien we het leeftijdsverschil toe gaan nemen. Op steeds meer afdelingen werken jonge collega’s samen met oudere collega’s. Naar leeftijd gezien had de

12

collega in theorie de vader of zoon van een andere collega kunnen zijn. Maar ook feitelijk zien we regelmatig dat ouders en kinderen jarenlang gezamenlijk binnen een organisatie werkzaam zijn. Daarbij zien we dat dit leeftijdsverschil een bepaalde dynamiek met zich mee brengt. Verschillende leeftijdsgroepen hebben verschillende denkbeelden en beschikken over verschillende eigenschappen en kenmerken. In het dagelijkse politiewerk zien we dat deze vaardigheden niet altijd aanvullend op elkaar ingezet worden. Regelmatig leidt dit tot spanning en conflicten. We zien dat er niet altijd begrip is voor de vaardigheden van de collega’s uit een andere generatie. Een mooi voorbeeld hiervan vond plaats tijdens een overleg van een groep analisten. Hierbij werd door de 24-jarige analist aangegeven dat de politie ‘meer gebruik moet gaan maken van informatie uit de social media’. Een 56 jarige collega reageerde hier fel op door te wijzen op de ‘gevaren en risico’s’. De jonge collega reageerde hierop: ’’Nou en, dan maken we toch fouten, daar leren we van. Wanneer we niets durven, komen we ook geen stap verder”. Deze discussie eindigde echter niet in een afgewogen voorstel waarbij de zinvolle inbreng van beide collega’s optimaal benut werd, maar eindigde in onbegrip, weerstand en irritatie over en weer.

Vanuit de dagelijkse praktijk zijn ook wij van mening dat er een verband is tussen het gezag van de politie en de professionaliteit van de politie. De politie wordt niet meer automatisch het gezag toegekend. ‘De politie moet het gezag verdienen’ is een regelmatig gehoorde uitspraak. Verdienen door middel van professioneel handelen, maar ook net zo snel weer verliezen door onprofessioneel handelen.

Gezag, professionaliteit en generaties zijn daarmee de drie kernbegrippen in deze scriptie.

Binnen de politieorganisatie wordt en is de afgelopen jaren op verschillende manieren geïnvesteerd in professionaliteit. Opleidingen, cursussen, maar ook het diversiteitbeleid is en was (deels) gericht op de (verdere) professionalisering van de politieorganisatie.

‘Diversiteit bij de Nederlandse politie is van belang voor de kwaliteit van de taakuitvoering en voor de legitimiteit van de politie in de samenleving’. Dit standpunt werd ingenomen door de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Daarmee wordt het verband tussen legitimiteit, gezag, professionaliteit en diversiteit ook door het bevoegd gezag onderkend.

De politiecultuur wordt nogal eens aangeduid als a-theoretisch en handelingsgericht. Fijnaut stelt dit ook in ‘Politie: studies over haar werking en organisatie’(1987). Politiemensen benadrukken zelf dat zij werken in een doe-organisatie. “Het oplossen van problemen overstijgt de diagnose”.De ideeën over de wijze waarop gezag kan worden verkregen, zijn vaak het resultaat van luisteren naar buikgevoelens en het betekenis geven aan, vaak individuele, ervaringen. Met dit onderzoek wordt wetenschappelijk onderbouwd welke perceptie er bestaat in hoeverre “generatiediversiteit” bijdraagt aan gezag. Daarmee wordt voorzien in een wetenschappelijke lacune of ontbrekende kennis met betrekking tot dit onderwerp.

In dit onderzoek zal daarom ten eerste ingegaan worden op de leeftijdsverschillen van de medewerkers binnen de politieorganisatie. In de literatuur is veel geschreven over generaties en de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties. Deze hebben wij gebruikt om een theoretisch kader te ontwikkelen om vervolgens te bezien of en in hoeverre deze generaties ook binnen de politie zijn waar te nemen. Op basis van (toekomstige) demografische ontwikkelingen zal bekeken worden of en in welke mate er binnen de politieorganisaties sprake is van verschillende generaties. Welke generaties zijn er nu en in de nabije toekomst binnen de politieorganisatie in welke mate vertegenwoordigd? Aan de hand van bestaand onderzoek zal worden onderzocht of er verschillen in eigenschappen en kenmerken tussen generaties bestaan.

Ten tweede zal binnen dit onderzoek bekeken worden in hoeverre er binnen de politieorganisatie gebruik gemaakt wordt van de verschillende eigenschappen en kenmerken van de verschillende generaties. Hiertoe is er naast literatuuronderzoek tevens onderzoek gedaan binnen een tweetal (politie)regiokorpsen. Binnen deze korpsen is onderzoek gedaan om een beeld te krijgen van verschillende generaties, de manier waarop zij naar elkaar kijken en de intergenerationele samenwerking. Ook wordt onderzocht in hoeverre de mensen de generatiediversiteit herkennen en of zij het idee hebben dat dit benut wordt door de organisatie. Evenals de gevolgen die dat volgens hen heeft voor de professionaliteit van de politieorganisatie.

Tenslotte zal binnen dit onderzoek gekeken worden naar het gezag van de politie. Zoals eerder aangegeven streeft de Nederlandse politie op grond van haar professionaliteit een gezaghebbende positie na ten opzichte van haar omgeving (in: Politie In Ontwikkeling 2005).

13

Er zal bekeken worden of de mate van de ervaren intergenerationele samenwerking binnen de organisatie van invloed is op het gezag van de politie.

Dit heeft ons gebracht tot de in het volgende hoofdstuk beschreven probleemstelling en onderzoeksvragen.

14

15

2 probleemstelling en onderzoeksvragen

Er zijn verschillende generaties in de politieorganisatie. Dat is altijd al zo geweest en zal ook altijd zo zijn. Op basis van onze eigen ervaringen zijn wij de mening toegedaan dat er verschillen zijn tussen de diverse generaties en dat de interactie tussen de verschillende generaties er niet altijd een is van wederzijds begrip. Door deze afstand is het moeilijk om de goede eigenschappen die elke generatie heeft te benutten en daarmee het politiegezag verder te kunnen versterken. Als deze tendens niet gekeerd wordt laat de politieorganisatie een kans liggen om meer gezag uit te stralen op basis van haar professionele competentie. De binnen de organisatie, samenleving en reguliere vakliteratuur opgedane inzichten hebben ons er toe bewogen hier nader onderzoek naar te doen. De begrippen gezag, professionaliteit en generatiediversiteit vormen daarin de basis. Onze aanname is dat er een relatie bestaat tussen het politiegezag, professionaliteit en diversiteit van generaties.Deze aspecten zullen in de samenhang bekeken worden. We hebben daarom de volgende stelling geformuleerd.

probleemstelling

‘Diversiteit binnen de politieorganisatie is belangrijk voor de ontwikkeling en professionaliteit van de politie en daarmee het gezag van de politie. Een verbetering van de intergenerationele samenwerking heeft een positief effect op de professionaliteit van de politieorganisatie. Deze professionalisering zal een gunstige uitwerking hebben op het gezag van de politie.’

Uitgaande van deze probleemstelling zal dit onderzoek bestaan uit een drietal deelvragen. Iedere deelvraag komt voort uit een andere invalshoek; ‘intergenerationele samenwerking’, ‘professionaliteit’ en ‘gezag’. Deze drie invalshoeken zullen in dit onderzoek gecombineerd worden en met elkaar in verband worden gebracht. Dat wordt zowel theoretisch als empirisch onderzocht.

onderzoeksvragen

Onderzoeksvraag 1

Welke generaties zijn er nu en in de nabije toekomst binnen de politieorganisatie aanwezig?

Deze vraag is ontleend aan het theoretische kader en de literatuur wat gaat over de ‘demografi sche ontwikkelingen’ en ‘kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties’ binnen de samenleving en binnen de politieorganisatie. Basis hiervoor zijn onder andere het rapport van het Sociaal Cultureel Planbureau (2010), Hagestad en Uhlenberg (2006) waarin zij schrijven over gescheiden leefwerelden en Bontekoning (2010) die uitvoerig in gaat op de kenmerkende verschillen tussen generaties.

Deelvragen:• Welke demografi sche ontwikkeling kunnen we zien bij de Nederlandse beroepsbevolking? • Welke demografi sche ontwikkeling kunnen we zien bij de Nederlandse politie, welke generaties zijn in de toekomst in de organisatie aanwezig. En wijkt die af van die van de Nederlandse beroepsbevolking?• Wat betekent dit voor de politieorganisatie?

De demografi sche ontwikkeling van de politie wordt vergeleken met die van de Nederlandse beroepsbevolking. De lange-termijn-voorspelling daarvan gaat namelijk verder dan die van de politie. Als die ontwikkeling gelijk op lijkt te gaan dan kan de Nederlandse voorspelling worden geëxtrapoleerd naar die van de politie.

16

Onderzoeksvraag 2

In hoeverre wordt door medewerkers ervaren dat de politie gebruik gemaakt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties om daarmee de professionaliteit te vergroten?

Deze vraag is ontleend aan het theoretische kader en de literatuur wat gaat over de kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties en de onderlinge dynamiek. De mate van diversiteit en de wens daartoe is dan eveneens van belang om te weten. En passen de verschillen daarna ook in de organisatiecultuur die mono- of multicultureel kan zijn.

Deelvragen:• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties? • Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?• Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Deze deelvragen hebben betrekking op de perceptie van de medewerkers. Het is daarmee dus geen feit dat er al dan niet gebruik van wordt gemaakt. Onze conclusies worden dan ook getrokken op basis van diezelfde perceptie.In de praktijk zien we dat de laatste jaren de diversiteit op bepaalde plaatsen binnen de organisatie is toegenomen. Voorbeelden hiervan zijn de instroom van hoger opgeleide zij-instromers bij de recherche en hoger opgeleide analisten binnen de informatieorganisatie. Zij brengen nieuwe competenties in binnen de organisatie. Onze ervaring is echter dat een deel hiervan niet of slechts tijdelijk gebruikt wordt. De nieuwe collega’s worden als het ware ‘blauw geverfd’. Zij functioneren prima. Toch hebben we het gevoel dat er beperkt gebruik wordt gemaakt van de competenties van deze nieuwe medewerkers/ deze nieuwe generatie. Dit kan gevolgen hebben voor de professionaliteit en het gezag van de politie. Het zijn dit soort van ‘spanningen’ die centraal staan in onze scriptie.

Onderzoeksvraag 3

Wat zijn de gevolgen hiervan (gebruik van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties) voor de professionaliteit, het gezag en de legitimiteit van de politieorganisatie? Deze vraag is ontleend aan het theoretische kader en de literatuur wat gaat over de professionaliteit het verschijnsel gezag en de vormen van gezag.

Deelvragen:• Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?• Welk verband bestaat er tussen professionaliteit van de politieorganisatie en het gezag van de politie?

In onderstaand overzicht zijn de drie invalshoeken voor dit onderzoek schematisch weergegeven. Daarbij staat tevens aangegeven waaraan met betrekking tot de betreffende invalshoek de theorie ontleend is. Dit theoretisch kader wordt later in dit onderzoek verder uitgewerkt.

17

Op basis van het theoretisch onderzoek dat we verricht hebben, nemen wij aan dat er een relatie bestaat tussen gezag, professionaliteit en diversiteit op grond van generatieverschillen. Deze causaliteit is een aanname op basis van de bestudeerde theorieën. Om het onderzoek af te kaderen is er bewust voor gekozen deze causaliteit niet te problematiseren en zelf te onderzoeken. Deze afkadering was noodzakelijk gezien de tijd waarin dit onderzoek afgerond moest zijn en de beschikbare capaciteit die voor dit onderzoek beschikbaar was. Ieder voor zich zijn de drie aangeven theoretische invalshoeken zo omvangrijk en complex dat deze proefschriften verdienen.

onderzoeksopzet

De focus in dit onderzoek ligt op een strategisch politievraagstuk dat zich zowel op lokaal, regionaal en nationaal niveau manifesteert.

Zoals gezegd is op basis van literatuuronderzoek de causaliteit tussen gezag, professionaliteit en generaties aangenomen.Het onderzoek is verricht binnen twee politieregio’s, Politie Brabant Zuid-Oost en Politie Haaglanden. Met dit onderzoek schetsen we een beeld en om mogelijk specifi eke omstandigheden in een regio er uit te kunnen fi lteren is het onderzoek in twee regio’s uitgezet. Wij zijn werkzaam binnen deze twee regio’s en dat heeft zijn voordeel bewezen. De betrokken korpsleidingen waren bereid om hun akkoord te geven en mee te werken aan het onderzoek. Binnen de organisaties troffen wij een grote bereidheid om mee te werken aan het onderzoek.Voor de oriëntatie op het strategische politievraagstuk is in eerste instantie gebruik gemaakt van bestaande gegevens. Dit betreffen onderzoeken, literatuur en publicaties over o.a. generaties, gezag en diversiteit, maar ook bijna dagelijkse mediaberichtgeving over generaties en generatieconfl icten. Op basis van deze oriëntatie en bestudeerde literatuur zijn we uiteindelijk gekomen bij de betreffende onderzoeksvragen.

18

Daarbij zijn de betreffende onderzoeksvragen ontleend aan de in dit onderzoek beschreven theoretische kaders over ‘gezag’, professionaliteit’ en ‘generaties en samenwerking’.

Voor de generatie-indeling sluiten we aan bij de indeling zoals die gehanteerd is in het onderzoek van Bontekoning (2010). Hij onderscheidt daarin de volgende generaties:

Generaties Geboortejaren Gingen aan het werk

De vooroorlogse generatie tussen 1910 en 1930 tijdens de economische crisis van de jaren dertig en de 2e Wereldoorlog

De stille generatie tussen 1930 en 1940 direct na de 2e Wereldoorlog in de tijd van de wederopbouw

De protestgeneratie tussen 1940 en 1955 in de relatief welvarende late jaren vijftig en de jaren zestig

Generatie XDe verloren generatieGeneratie Nix

tussen 1955 en 1970 tijdens de economische stagnatie en de jeugdwerkeloosheid eind jaren zeventig en begin jaren tachtig

De pragmatische generatie tussen 1970 en 1985 in de nuchtere jaren negentig

Generatie YDe screenagers,de internetgeneratie,generatie Einstein,de grenzeloze generatie

tussen 1985 en 2000 de eersten beginnen te werken tijdens de crisisjaren rond 2009

Bron: Bontekoning

De enquête was gericht op de generaties geboren tussen 1955 en 1970 en tussen 1985 en 2000. De keuze voor juist deze twee generaties is om twee redenen gemaakt:• De generaties liggen verder uit elkaar waardoor verschillen duidelijker zijn dan wanneer opeenvolgende

generaties worden onderzocht. Er is geen sprake van ‘verloop’ tussen de generaties. Verschillen in generaties zullen bij de overgangsjaren niet te onderscheiden zijn;

• In de politieorganisatie zijn deze twee generaties werkzaam en kunnen derhalve als onderzoeksgroep dienen. Nog oudere of nog jongere generaties zijn niet (meer) in de organisatie werkzaam.

De informatie voor onderzoek is verzameld uit deelonderzoeken. Een literatuuronderzoek, een surveyonderzoek bestaande uit een enquête, het uitvoeren van een achttal interviews en een gegevensverzameling.

literatuuronderzoekVoor dit onderzoek is een uitgebreid literatuuronderzoek verricht naar ‘gezag’, ‘professionaliteit’ en ‘generaties’. Dat was noodzakelijk om de relatie daartussen vast te stellen. Aan de hand daarvan kon worden gesteld dat de dynamiek tussen verschillende generaties van invloed is op het gezag. Dit theoretische verband is verder niet meer geproblematiseerd en is als gegeven aangenomen. De drie ‘pijlers’ zijn diepgaand onderzocht waarbij ook de relatie met de politie gelegd is. Door literatuur als ‘Blauwe Bazen’ en verschillende publicaties van de Stichting Maatschappij Veiligheid en Politie te bestuderen en toe te passen, gaat de theoretische verkenning verder dan alleen vanuit sociologisch perspectief.

Het literatuuronderzoek is uitgewerkt in hoofdstuk 3: het theoretische kader.

surveyonderzoek De enquête is uitgevoerd om antwoord te krijgen op een aantal vragen. Centraal daarin is de ervaring en perceptie die medewerkers hebben met de relatie tussen professionaliteit en de gebruikmaking van de verschillende kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties.Zo wordt onderzocht of medewerkers inzicht hebben in de verschillende kenmerken en eigenschappen en

19

welke relatie zij daarin zien met professionaliteit. Om de verschillen in praktijk tot uiting te kunnen laten komen, is er een organisatiecultuur noodzakelijk die dat stimuleert, of daar in ieder geval de ruimte voor biedt. Een deelvraag over aanwezige cultuur, een mono- of multicultuur, is dan ook relevant.

Er is onderzoek verricht binnen een grote groep mensen binnen de twee genoemde generaties in de politieorganisatie. Bij deze enquêtes is gebruik gemaakt van schalen waarbij de respondenten uit een beperkt aantal antwoorden konden kiezen.

De enquête wordt gebruikt om antwoorden te krijgen op de 2e onderzoeksvraag; in hoeverre wordt door medewerkers ervaren dat de politie gebruik gemaakt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties om daarmee de professionaliteit te vergroten? De centrale vraag daarin is de ervaring die medewerkers hebben met de relatie tussen professionaliteit en het gebruik van de kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties.

De enquête geeft antwoorden op de volgende vragen:

• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

• Wordt er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

• Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?

• Is er binnen de politieorganisatie ten aanzien van generaties sprake van een multi- of monocultuur?

Deze enquête is gebaseerd op in de literatuur opgedane kennis van kenmerken en eigenschappen van generaties.

In totaal is de enquête aan ruim 450 collega’s verstuurd, gericht aan de generaties geboren tussen 1955 en 1970 en tussen 1985 en 2000. Met 212 geretourneerde enquêtes is het responspercentage ongeveer 47%.

Vanwege efficiency hebben we de enquête uitgezet via de mailadressen op het werk. Dat had grote voordelen bij de automatische verwerking.

interviews/gesprekkenZijderveld heeft veel over gezag (in relatie tot diversiteit) gepubliceerd. Dat was dan ook de reden om met hem in gesprek te gaan over gezag, gezagsgronden en de relatie met verschillende generaties. In dit gesprek heeft Zijderveld de drie invalshoeken van dit onderzoek vanuit zijn visie belicht. Later in dit onderzoek zullen we hier op terug komen.

Met een beperkt aantal respondenten is een interview gehouden. Het doel hiervan is om aanvullend op het surveyonderzoek nadrukkelijker meningen en inzichten te achterhalen over dit onderwerp. In totaal zijn er 8 interviews gehouden waarvan 4 met medewerkers uit de generatie geboren tussen 1985 en 2000 en 4 uit de generatie geboren tussen 1955 en 1970, gelijk verdeeld over de twee politieregio’s.Er is een bewuste keuze gemaakt om met deze medewerkers een gesprek aan te gaan. Zo is er onder andere diversiteit gezocht in de beklede functies, het opleidingsniveau, het leidinggevend- en niet-leidinggevend-zijn, het hebben van veel en weinig politie-ervaring en het verschillende instroomniveau. In het totaal zijn er acht personen geïnterviewd.2 Leidinggevenden uit het proces wijkzorg/ handhaving en 2 leidinggevenden uit het proces ‘opsporing’. Een van de betreffende leidinggevenden vanuit de opsporing is ook nauw betrokken geweest bij het ‘programma versterking opsporing’ en heeft ervaring opgedaan met de inzet van hoger opgeleide zij-instromers binnen de opsporing. Een andere leidinggevende werkt aan een zogenaamd ‘opleidingsbureau’. Binnen dit bureau worden veel aspirant-agenten geplaatst gedurende de opleiding. Een vijfde leidinggevende van een afdeling beleidsontwikkeling waar in verhouding wat meer ouderen werkzaam zijn en waar geen uitvoering wordt gegeven aan operationeel politiewerk.Daarnaast zijn er medewerkers geïnterviewd: een tot de oudere generatie behorende medewerker uit de informatieorganisatie, een jonge hoger opgeleide brigadier in de wijkzorg en een jonge zij-instromende recherchekundige.

20

Idealiter zouden er meer interviews gehouden moeten worden om een completer en betrouwbaarder beeld te kunnen creëren. Door de beschikbare tijd en beperkte capaciteit was dit helaas niet mogelijk. De interviews moeten dan ook gelezen worden als indicaties voor een mogelijke richting en als aanvulling/controle op de uitgevoerde enquête.

gegevensverzameling Naast eerder genoemde methoden is onderzoek verricht in bestaande datasets, zoals de bestaande HRM bestanden van de betrokken politieregio’s en gegevensbestanden van de Voorziening tot Samenwerking Politie Nederland. Het Centraal Bureau voor de Statistiek leverde ook diverse brongegevens om ontwikkelingen binnen en buiten de politieorganisatie te kunnen vergelijken.

21

3 theoretisch kader

inleidingIn het theoretisch kader worden de drie eerder aangegeven invalshoeken belicht. Allereerst wordt ingegaan op het verschijnsel gezag. Ten tweede zal stil gestaan worden bij professionaliteit en tenslotte zal gekeken worden naar generaties en de dynamiek daartussen. De 3 onderzoeksvragen in dit onderzoek zijn ontleend aan genoemde 3 delen van het theoretisch kader. Zoals ieder onderzoek, moest ook dit onderzoek afgebakend worden. In onderstaand theoretisch kader zal, daar waar relevant, tevens de afbakening van dit onderzoek aangegeven worden. Dit onderzoek heeft zich niet gericht op het feitelijk aantonen van de verbanden gezag, professionaliteit en generatiediversiteit. Dat is een bewuste keuze bij de afkadering van dit onderzoek. De verbanden zijn dus gelegd op basis van literatuuronderzoek. In het empirische deel van dit onderzoek zal vooral ingegaan worden op de perceptie van professionaliteit en de rol die generatiediversiteit daarbij kan spelen.

3.1 gezag, professionaliteit en generaties; het verband

In dit onderzoek worden de volgende defi nities gehanteerd. Voor het begrip ‘gezag’ sluiten we ons aan bij Zijderveld: ‘de kans die er is om de wil door te zetten omdat mensen bereid zijn te volgen’. Professionaliteit kent veel verschillende defi nities. Omdat deze scriptie specifi ek is gericht op de politie sluiten we aan bij de omschrijving zoals die vermeld is in Politie in Ontwikkeling luidend ‘het politievak op deskundige wijze uitoefenen’. Generaties zijn leeftijdsgenoten die met elkaar zijn verbonden door een gedeelde levensgeschiedenis, omstandigheden en invloed en beleving van tijdsgeest. Leden van eenzelfde generatie reageren hetzelfde op de tijdsgeest. Als laatste kenmerk van een generatie geldt dat zij dezelfde mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling doormaken en een gelijkende instelling hebben.

Onze veronderstelling is dat door goed gebruik te maken van de verschillende kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties de professionaliteit wordt vergroot (dat sluit overigens ook aan bij de visie van de huidige Minister van Veiligheid en Justitie. Die stelt dat diversiteit bij de Nederlandse politie van belang is voor de kwaliteit van de taakuitvoering en voor de legitimiteit van de politie in de samenleving). De aanwezigheid van generaties in de politieorganisatie is een vorm van diversiteit. In dit theoretisch kader zal dit verband verder worden uitgewerkt. Als de professionaliteit stijgt, dan nemen we aan dat dan ook het gezag toeneemt. In diverse publicaties afkomstig van onder andere Politie & Wetenschap en de Stichting Maatschappij Veiligheid en Politie worden relaties gelegd tussen professionaliteit, in ons onderzoek synoniem voor het op deskundige wijze uitoefenen van het vak, en gezag. Een betere uitoefening van het vak leidt tot vergroting van het gezag. Ook op die relatie zal in de volgende paragrafen dieper worden ingegaan.

3.2 gezag

‘Het gezag van de politie is tanende’ is een nog al eens gehoorde uitspraak. Voorbeelden hiervan vinden we in de kranten waaruit opgemaakt kan worden dat gezagsaanvaarding niet meer vanzelfsprekend is. Steeds vaker ondervinden gezagsdragers forse weerstand bij het oefenen van hun functie en dus ook het uitoefenen van hun gezag. In ‘Het gezag van de politie’ (2000) wordt gesproken over drie denkrichtingen die voeding geven aan deze opvatting. De lange reeks van incidenten waarbij politiemensen het slachtoffer zijn van fysiek of verbaal gewelddadig gedrag vanuit de bevolking. De oorzaak hiervan zou gevonden moeten worden in de het ‘veilig stellen’ van het eigen belang, waarbij de solidariteitsgedachte naar de achtergrond verdwijnt. Algemene maatschappelijke trends wijzen er op dat automatische gezagsaanvaarding binnen de samenleving minder wordt. De politie is dus één van de gezagsdragers die met dit probleem te kampen heeft. Het is daarmee niet

22

een specifiek politieprobleem en de oplossing ligt in dat geval dan ook niet alleen bij het optreden van de politie zelf. Onvoldoende afstemming met haar omgeving zou ook de gezagspositie van de politie negatief beïnvloeden. Hier wordt er vanuit gegaan dat gezag verworven dient te worden en dat het niet als vanzelf aan de politie wordt toegeschreven. De mate van voortdurende afstemming op gewijzigde maatschappelijke verhoudingen zou bijdragen aan een verdere versterking van het politiegezag.

Dat is de conclusie die getrokken kan worden als de diverse rapporten over deze ontwikkeling naast elkaar worden gelegd. In ‘De legitimiteit van de politie onderdruk’, een uitgave van Politie & Wetenschap, wordt een aantal beschouwingen gegeven over de ontwikkeling van legitimiteit en gezag.

Het tanend gezag van de overheid in zijn algemeen heeft ook de gezagspositie van de politie niet onberoerd gelaten. Scheepers en Te Grotenhuis concludeerden in 2002 dat het tanende gezag van de politie geen typisch Nederlands probleem is. Uit internationale studies over de hele wereld blijkt dat het vertrouwen in zogenaamde institutionele autoriteiten zoals politie en leger afgenomen is. Daarnaast is sinds de jaren zeventig een trend ontstaan om alle vormen van gezag niet meer als vanzelf te accepteren. Zij constateerden ook een trend van toenemende ontevredenheid over het optreden van de politie, als afgeleide van een trend in de richting van anti-autoritisme.

Afgelopen jaren zijn er meerdere onderzoeken uitgevoerd in relatie tot het gezag van de politie. Door De Vries en Van de Vijver( 2002) is bijvoorbeeld onderzocht in hoeverre de houding en het functioneren van de politie in de huidige tijd in verhouding staat tot het gezag van de politie. Geconcludeerd werd onder andere dat veel politiemensen verwachtten dat zij volgens burgers de regels strak en zonder gevoel hanteerden terwijl dit door burgers in veel mindere mate zo werd ervaren. Het gezag van de politie bleek vooral samen te hangen met de verwachte of gewenste effectiviteit van het politieoptreden. Het tanende gezag van de politie hing volgens dit onderzoek samen met algemene maatschappelijke ontwikkelingen zoals de individualisering van de samenleving. Opvallend was verder nog dat, burgers en politiefunctionarissen, naast effectiviteit, ook nog steeds sterk hechten aan het traditionele gezag van de politie.

Rosenthal (2006) omschrijft in enkele vuistregels die van belang zijn voor de gezagsuitoefening van de politie. Consistentie van handelen is een voorwaarde om als gezagsdrager te worden aanvaard: ‘Gelijke gevallen gelijk behandelen en ongelijke gevallen ongelijk behandelen’. Uit eerder onderzoek is gebleken dat het inconsistent handelen de legitimiteit van het overheidshandelen sterk ondermijnd. Evenals hard overheidsoptreden (met geweld) in periodes van werkloosheid en gebrek aan toekomstperspectieven. De staat heeft geen oplossingen voor structurele problemen en treedt toch hard op tegen de eigen bevolking die reageert op die structurele problemen. Nodeloos gebruik van grof geweld tast eveneens het gezag aan. Daarnaast is ook het contact tussen de politie en het bevoegde gezag van belang. De politie dient loyaal te zijn aan het bevoegde gezag en het bevoegde gezag moet de politie uit de wind houden wanneer zij bij de uitoefening van haar taakopdracht in de knel komt door bijvoorbeeld druk van de politieke oppositie of bevolking. Hij stelt dat de politie meer ruimte zou moeten krijgen bij het uitoefenen van haar taken. Om daarmee op basis van haar eigen professionaliteit goed invulling te kunnen geven aan haar werk. Om in voorkomende gevallen goed op te kunnen treden en de vuistregels ook feitelijk te kunnen hanteren.

J. de Savornin Lohman (2002) betoogt dat kernbegrippen voor de overheidsmacht en dus gezag zijn: rechtmatigheid, effectiviteit en integriteit. Deze drie begrippen ontlenen aan verschillende gronden hun betekenis. De rechtmatigheid volgt uit de constructie van de rechtstaat met de machtenscheiding waardoor het politieoptreden wordt geaccepteerd voor de rechtmatigheid van haar optreden. Effectiviteit heeft een functionele legitimatie. De politie is hét instrument voor de beheersing van de misdaad en het bewaken van de openbare orde. Integriteit is de meest opvallende in deze rij. Hiermee stelt zij dat gezag gebaseerd is op de geloofwaardigheid van het direct contact met degenen, die daarmee te maken krijgen. De eigen handelingsruimte van de politieman of –vrouw vormt daarvoor de basis. Professionaliteit is ons inziens de voorwaarde om die ruimte ook daadwerkelijk goed in te vullen.

Telekidsgeneratie eist gezag: In een tijd waarin de docent je beste vriend is en de politiek via Twitter en Jip- en Janneketaal de kloof met de burger probeert te dichten, lijkt er weinig ruimte over voor gezaghebbende figuren. Kennis, ervaring of een uniform zijn allang geen garantie meer dat mensen luisteren. Gevestigd gezag bestaat niet meer. Ook de wetenschap kent nog slechts de waarheid ‘van dit moment’. Discussie is een basisprincipe van onze cultuur en dat is goed. De Telekidsgeneratie is alleen bereid gezag te accepteren dat zijn bruikbaarheid kan bewijzen en uitleggen. Het is gezag en leiderschap waar om gevraagd wordt. Het hele leven is over alles onderhandeld en daar is men goed in geworden. Het gezag moet iets concreets

23

opleveren en aansluiten op de manier waarop onze generatie de wereld beleeft. Het nieuwe gezag dat gezocht wordt, verschilt dus sterk van het klassieke gezag. Geen mensen of instituties die preken op basis van ‘omdat ik het zeg’ of een appèl doen op maatschappelijke structuren die niet meer bestaan of niet meer zouden moeten bestaan. (Volkskrant, 8 mei 2010)

In een notendop geeft deze tekst weer welke veranderingen zich aan het voordoen zijn in de gezagsbeleving van de nieuwe generatie. Daarmee zou verondersteld kunnen worden dat de gezagsdiscussie iets van de laatste tijd is. Niets is minder waar. Zo kopte de kranten al in de eerste jaren van de eenentwintigste eeuw: “Politie mist gezag” (Telegraaf, 2002), “Agent loopt maar 19 minuten per dag op straat” (Algemeen Dagblad, 2001) “Niemand heeft nog gezag voor de politie” (Volkskrant, 2003). Het tanende gezag zou dus geen gevolg zijn van nieuwe generaties.In de literatuur zijn meerdere gezagsgronden te onderscheiden. Wanneer we spreken over gezag, maakt Weber een onderscheid in 3 zuivere vormen van legitiem gezag: legaal gezag, traditioneel gezag en charismatisch gezag.

Legaal gezag: Het gezag dat gebaseerd is op het geloof in de legaliteit van een formeel normenstelsel en van de regelingsbevoegdheden van hen die op grond van deze normen tot uitoefening van gezag geroepen zijn.

Traditioneel gezag: Het gezag dat gebaseerd is op het gangbare geloof in de van oudsher geldende tradities.

Charismatisch gezag: Het gezag dat gebaseerd is op de buitengewone toewijding van de heroïsche kracht of de voorbeeldigheid van en persoon en van de door hem geopenbaarde of geschapen normen.

Zijderveld heeft deze zuivere gezagsvormen aangevuld. Wanneer we spreken over modern gezag vindt Zijderveld dat traditie en charisma als gezagsgronden relatief onbelangrijk zijn geworden, terwijl ook legaliteit, hoe essentieel ook, als gezagsgrond onvoldoende is om modern gezag te begrijpen en te doorvorsen. Daarom moeten er wat hem betreft twee typen gezag worden toegevoegd, en wel het gezag dat voortkomt uit de publieke opinie en het gezag dat stoelt op professionele competentie. Zijderveld ziet gezag als: ‘Bewondering opwekkend, respect afdwingend, moreel overwicht dat op het handelen van mensen invloed uitoefent.’

Daarbij geeft Zijderveld aan dat gezag sterker dan vroeger voorwaardelijk is geworden. Gezag ligt veelal ingebed in een soort van contractuele relatie die aan bepaalde voorwaarden moet voldoen, of anders opgezegd wordt. Een belangrijke voorwaarde is dat gezag bewijst zoveel invloed uit te kunnen oefenen dan aantoonbare resultaten in de samenleving worden geboekt (Zijderveld 1985). Zijderveld concludeert hieruit dat modern gezag niet meer ascribed, welhaast automatisch en voor altijd toegeschreven vanuit een vaststaande statuspositie is, doch achieved, door inspanning verworven en door inspanning in stand gehouden. In een artikel; “Te losjes is ook niet goed’, geschreven door A. Zijderveld in de Volkskrant van 18-11-2010 geeft hij aan: Gezag is nog steeds belangrijk, maar is niet met een bepaalde status in de samenleving verbonden, doch moet verdiend worden. Kort geformuleerd is de vroegere aristocratie verdreven door een meritocratie. Het gezag van een arts, advocaat, priester, dominee, leraar en hoogleraar is afhankelijk van de desbetreffende expertise en zit niet automatisch vast aan het beroep. Dat gezag kan ook verspeeld worden, wat in vroegere tijden, toen het professionele gezag hecht verbonden was met de status van het beroep, ondenkbaar was. Het gezag van een professor is niet meer verbonden met het beroep van hoogleraar maar hangt nu af van de kwaliteit van zijn wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijk onderwijs.

Volgens Zijderveld is gezag “de kans die er is om de wil door te zetten omdat mensen bereid zijn te volgen”. De bereidheid volgt uit de eerder genoemde gezagsgronden van Weber: legaal gezag, traditioneel gezag, charismatisch gezag, aangevuld met de vierde gezagsgrond van Zijderveld: expertise/professionaliteit.Zijderveld ziet een ontwikkeling waarbij de tot op heden zwaarwegende traditionele wordt overvleugeld door de professionele gezagsgrond. In deze tijd wordt steeds meer nadruk gelegd op professionaliteit en vakmanschap. De samenleving neemt geen genoegen meer met een goede intentie of in blind vertrouwen. Er is tegenwoordig veel meer vertrouwen voor nodig om echt gezaghebbend te kunnen zijn.Zijderveld ziet wel een verschil in beleving van de genoemde gezagsgronden. De traditionele gezagsgrond is van groter belang bij de oudere generaties dan de jongere generatie. Die is gevoeliger voor gezag dat gebaseerd is op expertise. Daaronder verstaat hij het kennen van het vak, echt vakmanschap. Daar is al dieper op ingegaan.

Uit het gesprek dat we met Zijderveld gevoerd hebben zegt hij dat de mate van expertise/professionaliteit, en ook volgens Bontekoning, mede af van de snelheid waarin een organisatie in staat is te reageren op

24

veranderingen en de ontwikkelkracht. Hiervoor is, zo geven zij aan, diversiteit van groot belang. Er zijn vele vormen van diversiteit te onderscheiden. Volgens Zijderveld zijn afkomst (autochtoon-allochtoon) en leeftijdsverschil (jong-oud) de twee belangrijkste vormen daarvan. De aanwezigheid van mensen van verschillende leeftijden in een organisatie is van groot belang voor de ontwikkeling van die organisatie.Ten aanzien van de verschillen in leeftijden geeft Zijderveld aan dat hij onder andere verschillen ziet in de manier waarop jongeren tegenwoordig met hun werk omgaan. Afgelopen jaren ging het in arbeidsorganisaties voornamelijk om macht en geld en minder om het daadwerkelijke werk. De jongeren die nu tot de organisatie toe treden hebben een andere oriëntatie. Zij zijn meer gericht op het feitelijke werk en dat op een goede manier verrichten. Zij zijn meer geïnteresseerd in het mooie van het vak. Dat betekent dus iets voor de wijze waarop de oudere en jongere generaties met elkaar omgaan. Overigens is daarmee niet gezegd dat de jongere generatie van nu niet dezelfde managers van de toekomst zijn aldus Zijderveld.“Geen vertrouwen leidt tot angst” is een andere opvatting van Zijderveld. Vertrouwen tussen generaties is daarmee ook van essentieel belang. Het vertrouwen dat andere generaties eigen kwaliteiten hebben en daar ook op terug durven vallen en gebruik van te maken. Dat is iets dat niet vanzelf gaat. Aandacht voor de kwaliteiten van andere generaties kan op verschillende manieren. Zo zou het opgenomen kunnen worden in verschillende lesprogramma’s of trainingen. Net zoals dat bij andere vormen van diversiteit wel gebeurt.Uit de literatuur (Zijderveld) blijkt dat het gezag, wat stoelt op de professionele competentie een belangrijke gezagsbron is geworden. Daarbij heeft Zijderveld aangegeven dat ‘generatiediversiteit’ een belangrijke voorwaarde voor professionalisering binnen een organisatie is. Uit de vakliteratuur van de politie zijn ook andere gezagsbronnen te destilleren. In ‘Politie en haar gezag’ (2002) onderscheiden burgers zes bronnen van gezag: effectiviteit van de politie, bereikbaarheid van de politie, wijkgerichtheid van de politie, volgen van procedures door de politie, handhaving van regels door de politie en het traditionele gezag van de politie. Het gezag van de politie blijkt vooral samen te hangen met de verwachte of gewenste effectiviteit van het politiële optreden. Moor stelt in ‘Beelden van gezag bij de bevolking en bij de politie’ (2002) dat een belangrijk aspect van het gezag van de politie wordt gevormd door de interactie tussen de burgers en de politie. De politie zou beter in staat zijn gezag te verwerven indien zij op de hoogte is van de gronden die burgers hanteren bij het toekennen van gezag. Ook de politiek laat zich niet ongehoord als het gaat over gezag van de politie. Zo heeft minister Opstelten van Veiligheid en Justitie op de Website voor de politie (2011) gezegd dat vooral het gezag van jongere agenten minder is. ‘Politiemensen met meer ervaring stralen haast vanzelf meer gezag uit.’ Daarom zouden in zijn ogen meer oudere agenten de straat op moeten. Daarmee slaat hij meteen een brug naar dit onderzoek. Leeftijd en gezag hebben in zijn ogen in ieder geval een relatie.

De beelden van Weber en Zijderveld over gezag zijn dus in verband te brengen met de beelden die leven bij mensen uit het politievak. Waar traditioneel gezag in het verleden nog belangrijke een gezagsgrond was, lijkt dat te zijn verschoven naar professionele expertise.

Dit onderzoek, gericht op generaties, professionaliteit en gezag, zal zich daarom met betrekking tot het gezag beperken tot het gezag dat stoelt op de professionele competentie van de politie. Deze keuze is gemaakt op basis van het grote belang (zoals beschreven in bovenstaand theoretisch kader) wat gehecht wordt aan deze bron van gezag in de huidige tijd.

3.3 professionaliteit en diversiteit

Professionaliteit en daarvan afgeleide termen worden in het dagelijks taalgebruik op veel verschillende manieren gebruikt. In de literatuur bestaat een redelijke eenduidige omschrijving van wat professionaliteit en een professionele organisatievorm inhouden. Weggeman omschrijft professionalisering in de betekenis van ‘wording tot professie’, een serieus beroep maken van waar men mee bezig is. De vorming van een eigen beroepsgroep met onder andere kenmerken als een eigen vereniging waarvan de leden specialisten zijn die eigen waarden, belangen, gevoelens en identiteit delen. Karakteristieken zijn onder meer de beschikking over gespecialiseerde kennis, het streven naar autonomie en een sterke beroepsethiek. Het werk dat de professional verricht is te ingewikkeld om door managers te worden gecontroleerd of door de staf gestandaardiseerd te kunnen worden.

In de politieorganisatie wordt vaak in verschillende omstandigheden en in verschillende context gesproken over professionaliteit. Zo wordt in Politie in Ontwikkeling de Nederlandse politie omschreven als een professionele organisatie met een eigen verantwoordelijkheid. Met professionaliteit wordt daar bedoeld ‘het politievak op deskundige wijze uitoefenen’. Dat is een andere invulling dan Weggeman c.s. er aan geven.

25

Het duidt meer op het vak op een uitstekende wijze uitvoeren dan het verrichten van feitelijk professionele werkzaamheden. Dat is mogelijk ook ingegeven door de positieve waarde die we aan het woord professional toekennen en in veel mindere mate aan bureaucraat, terwijl die benaming in de basis waardevrij is.

De bedrijfskundige definiëring van professional sluit in het algemeen minder aan bij het overgrote deel van de politiemedewerkers. Als begripsomschrijving voor professionaliteit sluiten wij in dit onderzoek aan bij de omschrijving die in Politie in Ontwikkeling wordt gehanteerd: het op deskundige wijze uitoefenen van het vak. ‘Op deskundige wijze uitoefenen’ is ook weer voor velerlei uitleg vatbaar. Niet ieder individu zal daar dezelfde beelden bij hebben.

Om het vak professioneel uit te oefenen is het noodzakelijk om zich aan te passen aan de veranderende omgeving. Aanpassingsvermogen, flexibiliteit en de mogelijkheid om meervoudig te kunnen kijken zijn voorwaarden om in deze tijd als organisatie te kunnen overleven. Daarom is het optimaal benutten van verschillende kwaliteiten van belang voor de professionaliteit waarmee de politie zijn omgeving tegemoet treedt. Dit beeld is gebaseerd op basis van onze jarenlange ervaringen die we in de politiepraktijk hebben opgedaan.

Om van professionalisering te kunnen spreken is volgens Zijderveld en anderen een aantal kenmerken te benoemen. Zo is er sprake van een verplichte opleiding en wordt er gewerkt met certificeringen. Daarnaast is er een beroepsvereniging die staat voor de belangen van de groep en die ook het vak beschermen en doen dat vaak door middel van machtsuitoefening. In de loop van de tijd ziet hij een ontwikkeling van professionalisering. Waar het eerst om het vak ging is de nadruk langzaam verschoven naar de macht en het verdienen van (veel) geld. De managers zijn daarna een zeer belangrijke beroepsgroep geworden. De jonge mensen die nu tot de arbeidsorganisaties toetreden zijn weer meer op het mooie van het vak gericht. Geld en macht zijn voor deze generatie van minder groot belang. Er is nog geen voorspelling te geven of met het klimmen van de jaren de jongen mensen van nu zich mogelijk toch overgeven aan het geld en de macht.

Op dit moment zien we binnen de politieorganisatie een voorzichtig terugkerende aandacht en waardering voor de individuele professional. Een voorbeeld hiervan is de toenemende kritische houding ten aanzien van het PVOV. Een programma wat enige jaren geleden naar aanleiding van de Schiedammer parkmoord gestart is en sterk gericht is op de protocolsering van de opsporing. De rechercheur (gechargeerd weergegeven) is een schakel in het proces. Op dit moment wordt er weer meer aandacht gevraagd voor de inhoudelijke kritische en creatieve bijdrage van de individuele rechercheur. Een ander voorbeeld is dat verschillende quota afgeschaft worden en dat er weer meer aandacht komt voor de kwalitatieve prestaties. De Nationale Recherche is bezig met een verbetertraject met de veelzeggende titel ‘uit het karrespoor’. De aandacht voor de individuele vakbekwaamheid, individuele kwaliteiten, competenties en vaardigheden zien we de laatste jaren versterken binnen de politieorganisatie. Daarmee komt er mogelijk ook meer aandacht en waardering voor de diversiteit binnen de organisatie. Er komt nadrukkelijker aandacht voor diversiteit: de verschillende kwaliteiten, competenties en kennisgebieden van medewerkers. Dit is bijvoorbeeld waar te nemen binnen de verschillende informatieafdelingen van de korpsen Brabant en Haaglanden. Medewerkers met sterk verschillende achtergronden zijn de afgelopen jaren aangenomen binnen de ‘informatieorganisatie’. In het regiokorps Haaglanden is bijvoorbeeld recent een strategisch analist aangenomen. Dit betrof een historicus met afstudeerrichting ‘conflicten in de wereld’. Deze medewerker weet in te schatten wat de conflicten in de wereld zouden kunnen gaan betekenen voor de openbare orde in Den Haag, waar op enkele vierkante kilometers enkele honderden verschillende etniciteiten met elkaar samenleven.

Het nut van diversiteitIn het rapport ‘Diversiteit en de politie’ staat vermeld: “Diversiteit bij de Nederlandse politie is van belang voor de kwaliteit van de taakuitvoering en voor de legitimiteit van de politie in de in de samenleving”. Hiermee wordt aangesloten bij de opvattingen van Knippenberg, de Ruiter en Frissen. Zij geven aan dat diversiteit de basis is van het verschil maken. De toegevoegde waarde van iets ligt in de verschillen. Verschil is de basis van het samenleven. Er zijn volgens de Ruiter veel manieren om het verschil te construeren: bijvoorbeeld door etniciteit, generatie, sexe etc. Dit betreffen concrete uitingen om van elkaar te verschillen, maar ook om bij elkaar te horen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat diversiteitsbeleid en het omgaan met een divers samengesteld personeelsbestand van belang is voor de eigen organisatie(doelen) en de context waarin zij functioneren, aldus de Ruiter. Diversiteit in arbeidsorganisaties kent vele vormen. De zichtbare kenmerken zijn bijvoorbeeld geslacht, etniciteit en leeftijd. Daarnaast zijn er minder zichtbare zoals wensen, behoeften, belastbaarheid, werkstijlen en karaktereigenschappen. Daarnaast is er ook een andere diversiteitsverdeling op basis van primaire (geslacht,

26

leeftijd, seksuele geaardheid, etniciteit) secundaire kenmerken zoals opleiding, burgerlijke staat, beroep, inkomsten, religie en dergelijke.De meest gangbare definitie van diversiteit luidt: alle aspecten c.q. persoonskenmerken waarop mensen van elkaar verschillen.Diversiteit wordt tegenwoordig benaderd vanuit organisatieveranderingsperspectief. Raaijmakers stelt daarin centraal het identificeren, waarderen en benutten van overeenkomsten en verschillen en het managen daarvan in het belang van duurzame ontwikkeling van de organisatie. Kenmerkend voor dit perspectief is de strategische, integrale aanpak en de focus op veranderingen van de bestaande organisatiestructuur en cultuur. Het weerspiegelt een verschuiving in het denken over diversiteit in termen van gelijkheid, in termen van verschil en het erkennen van heterogene aard van organisaties.Er zijn verschillende motieven te benoemen waarom organisaties diversiteitsbeleid toepassen. Aanpassen aan veranderingen op de arbeidsmarkt of op de afzetmarkt. Of er kan sprake zijn van moreel-ethische motieven als uiting van maatschappelijke verantwoordelijkheid. (Politieke) druk van buitenaf is een derde motief. Glastra wijst op de synergetische argumentatie voor de marketing van diversiteit. Gelijkwaardige behandeling en respect voor culturele identiteit van een ieder levert (bedrijfseconomische) winst op omdat er gebruik kan worden gemaakt van cultureel kennis- en vaardigheidspotentieel dat anders voor de organisatie gesloten zou blijven.

Uit het rapport Diversiteit en Innovatie van Van der Wolk (2008) blijkt dat er nog slechts een beperkte notie is van de strategische inzet van diversiteit om daarmee waarde toe te voegen aan de organisatie. Het effect van diversiteit(sbeleid) zou zich in de praktijk moeilijk laten meten. Uit meerdere onderzoeken zou blijken dat (het managen van diversiteit) positief bijdraagt of kan dragen aan het behalen van organisatiedoelen. Zo zou het gunstige effecten hebben op de kosten voor personeelsverloop en verzuim, stijging van omzet en kwaliteit, creativiteit, imagoverbetering en mogelijke bevordering van innovatie. Harde relaties zouden vaak moeilijk te leggen zijn. Het zou veelal de beleving van de medewerkers in de organisaties betreffen.Er is geen handboek waar de regels voor diversiteitsbeleid in vermeld staan. Algemene voorwaarden zijn er, volgens van der Wolk, wel te geven voor het voeren van goed diversiteitsbeleid. Genoemd worden een heldere visie op diversiteit, waarom men het wil en wat men er mee voor ogen heeft. Commitment van de top van de organisatie. Verankering en evaluatie van beleid wordt genoemd om te komen tot duurzame resultaten. Wat zeker onmisbaar zou zijn, is een tolerante organisatiecultuur. Medewerkers moeten de motivatie hebben of krijgen om sociale relaties aan te gaan met leden van andere groepen. Inzicht in de kennis en vaardigheden van de anderen is noodzakelijk om verkeerde interpretaties te voorkomen. Hetzelfde gedrag kan door verschillende groepen anders (of niet) worden gewaardeerd met alle gevolgen van dien. Kernpunten voor het behoud van diversiteit in het personeelsbestand zijn zoals beschreven in het rapport Diversiteit en Innovatie van Van der Wolk (2008):• Ruimte geven voor individuele wensen en behoeften• Het bieden van afstemmingsmogelijkheden tussen werk en privé• Het benutten van persoonlijke kwaliteiten van medewerkers

Echter, er bestaan theorieën die nog een stap verder gaan. Het benutten van het verschil is noodzakelijk omdat een organisme zou functioneren bij gratie van het verschil. De Ruiter (2010) geeft aan dat diversiteit de basis is van het verschil maken. De toegevoegde waarde zit altijd in het verschil en een organisme functioneert bij gratie van het verschil. Dit zou er voor kunnen pleiten om binnen organisaties optimaal gebruik te maken van de verschillende waarden, kenmerken en gedragingen van de verschillende medewerkers.De Ruiter geeft in zijn boek Management van diversiteit (2010) aan dat de verscheidenheid van mensen die organisaties betreden, toeneemt. Het personeelsbestand van organisaties wordt in toenemende mate divers. Organisaties die onvoldoende rekening houden met deze ontwikkelingen dreigen de boot te missen. Ze constateren bovendien dat de diversiteit onder de klanten sterk toeneemt. Dit brengt met zich me dat de klanten verschillende verwachtingen gaan hebben. Dit verplicht de organisatie tot het differentiëren van hun product of dienst.

Op dit moment zien we vaak dat er twee opvattingen bestaan over diversiteit: diversiteit leidt tot strijd en diversiteit leidt tot meerwaarde. Een opvatting hierbij is: door allemaal hetzelfde beeld van de werkelijkheid te hebben, een gelijke cultuur te hebben, kan er goed samengewerkt worden en wordt onrust vermeden, aldus de Ruiter. De Ruiter geeft echter tevens aan dat een eenduidige cultuur in de huidige tijd niet mogelijk en niet wenselijk is. Belangrijk is dat het verschil geaccepteerd gaat worden. Er dient voor gezorgd te worden dat de verschillen verenigbaar zijn. Diversiteit is immers een fundamenteel gegeven.

27

De Ruiter geeft aan dat het voor de politie van belang is te weten dat de bevolking een gelijke behandeling wenst (legaliteit), maar tevens maatwerk wenst en begrepen wil worden. Daardoor kan er binnen de politie een verschuiving plaatsvinden naar differentiatie. Deze differentiatie dient echter niet door te slaan naar fragmentatie. Fragmentatie, aldus De Ruiter, is namelijk funest voor het gezag van de politie.Uit onderzoek is gebleken dat bedrijven waarbinnen diversiteit en differentiatie een gegeven is op lange termijn beter presteren. Op korte termijn functioneren deze bedrijven echter minder; de kosten zijn hoger, het ziekteverzuim is hoger en er bestaan meer spanningen binnen de organisatie. Paul Frissen heeft dit in een mooi voorbeeld aangegeven: De kwaliteit van een stad wordt gemeten aan de variëteit, die echter wel ordening nodig heeft. Als voorbeeld worden de grachtenpanden in Amsterdam aangegeven: enkele dingen zijn gelijk, verder is alles anders. Daartegenover zet Frissen de Vinex-wijken: veel architectonische schoonheid, maar zoveel gelijkheid dat het armoede uitstraalt. Wanneer we dit doortrekken naar de politieorganisatie kan de vraag gesteld worden of ook binnen de politieorganisatie de architectonische schoonheid zijn schaduwkant heeft?

diversiteit binnen de nederlandse politieDe Nederlandse politie heeft aandacht voor diversiteit. Diversiteitsbeleid bij de politie is volgens de internetsite van het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit van belang om de kwaliteit van het politiewerk te verbeteren in verband met de toenemende complexiteit (waarbij de allochtone expertise vooral wordt genoemd), een afspiegeling te zijn van de maatschappij, alle medewerkers gelijkwaardig te behandelen, personeelstekorten te voorkomen en te bestrijden, maatschappelijke achterstanden op te heffen en (hoge) uitstroom te voorkomen.In 2009 heeft de Inspectie voor Openbare Orde en Veiligheid onderzoek verricht naar diversiteit in de politieorganisatie. In dat onderzoek was voornamelijk aandacht voor de positie van vrouwen en allochtonen. Er was veel aandacht voor multicultureel vakmanschap. Geconcludeerd werd dat er nog niet echt sprake was van een goede strategische borging van diversiteitsbeleid. De Inspectie IOOV concludeerde op basis van haar onderzoek dat de doelstellingen om actief aandacht te besteden aan multicultureel vakmanschap en een divers samengestelde politieorganisatie, door de Nederlandse politie sterk wisselend werd opgepakt. In het rapport worden ook een aantal aanbevelingen gedaan. Een van de aanbevelingen is om een heldere visie te formuleren waar de organisatie met diversiteit naar toe wil en dat breed te communiceren. De andere aanbevelingen beperken zich hoofzakelijk tot de doelgroepen vrouwen, allochtonen en het multicultureel vakmanschap.In Politie voor éénieder, een eigentijdse visie op diversiteit van de Raad van Hoofdcommissarissen wordt ook de diversiteit in leeftijd aangehaald. Toch is ook daar de focus voornamelijk gericht op de afkomst van burgers en medewerkers en in mindere mate op generatieverschillen. Toch blijkt uit de literatuur dat er voldoende reden is om hier nadrukkelijk aandacht aan te schenken.

diversiteit en generatiesBontekoning geeft in zijn boek Het generatieraadsel (2010) meerdere redenen aan om aandacht te geven aan de generatieverschillen. Onder andere geeft hij aan dat het voortdurend toelaten van de invloeden van nieuwe generaties op een bedrijfscultuur een innovatief klimaat in organisaties kan bevorderen. De toename van internationalisering en de toename van complexiteit van vraagstukken roept al een aantal jaren in veel organisaties de vraag op hoe het innovatievermogen kan worden versterkt. Sinds 2004 is dit een belangrijk beleidspunt van de Nederlandse regering. Onderzoek naar innovatieprocessen door Henk Volberda, hoogleraar strategie aan de Erasmusuniversiteit in Rotterdam, geeft aan dat 75 % van product- en diensteninnovaties het gevolg zijn van sociaal innoveren. Het steeds weer toelaten van de invloed van nieuwe generaties op een bedrijfscultuur kan worden beschouwd als en vorm van voortdurend sociaal innoveren. In 2007 publiceerde de Erasmus Universiteit Rotterdam een rapport over sociale innovatie in Nederland, de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2006/2007. Een belangrijke conclusie daarin is dat terwijl we in Nederland excelleren in kennisontwikkeling, in wetenschap en technologie, we slecht zijn in het herkennen van kennis, het verspreiden daarvan binnen organisaties en het benutten van deze kennis in de vorm van nieuwe producten, diensten en processen.

Daarnaast geeft Bontekoning aan dat de komende jaren veel ervaren professionals bedrijven en organisaties gaan verlaten. De vraag rijst hoe de expertise van deze ervaren mensen kan worden overgedragen op de achterblijvende generaties. Ook hier zou inzicht in generatieverschillen er aan bij kunnen dragen dat dit proces goed wordt vorm gegeven. De manier waarop iedere generatie haar kennis wil overdragen sluit mogelijk niet altijd aan op de wijze waarop de jongere generaties de kennis overgedragen willen krijgen. Daardoor zou er spanning kunnen ontstaan en dreigt mogelijk kostbare expertise verloren te gaan. Bovendien zal de mate waarin jonge professionals zich ontwikkelen afhangen van de mate waarin zij kunnen voortbouwen op de expertise van hun ervaren collega’s.

28

Tenslotte houdt volgens Bontekoning het toelaten van de vernieuwende invloed van nieuwe generaties de sociale evolutie op gang en zorgt zij er onder andere voor dat bedrijven en organisaties vitaal en ‘bij de tijd’ blijven. Vanuit dat perspectief zijn de spanningen tussen generaties te beschouwen als energiebronnen van waaruit sociale evolutie in een organisatie of bedrijf ontstaat. In de volgende paragraaf zal daarom het theoretische kader over de dynamiek rond generaties nader uitgewerkt worden.

3.4 generaties

Veel recente literatuur geeft inzicht in disfuncties die demografische verschillen met zich mee kunnen brengen. Onderstaande citaten zijn hier kenmerkend voor.

Harde woorden in een generatieconflictWillem Schoonen − 31/10/09, 00:00 ‘Trouw;

Jongeren werpen de babyboomers toe dat zij de staatskas hebben leeggeroofd en de generaties na hen met torenhoge schulden hebben opgezadeld. Babyboomers roepen dat de welvaart die jongeren nu hebben, door hén is gecreëerd. En die babyboomers worden vervolgens – op onze site – op de vingers getikt door ’oma van 1931’, want het was háár generatie die na de oorlog de wederopbouw ter hand nam: „Die snotneuzen van babyboomers kwamen pas kijken toen het allemaal klaar was.”Tweederde van de werkgevers stoort zich aan jongere werknemers: ze zijn vaak te laat, tonen geen initiatief en hebben de hele dag hun iPod op tijdens het werk. Werkgevers ergeren zich soms bont en blauw aan hun jonge arbeidskrachten. Tweederde geeft zelfs aan wel eens een jongere te hebben ontslagen vanwege zijn gedrag op de werkvloer. jongeren zijn niet altijd te spreken over hun baas, zo blijkt. Die doet arrogant, is snel boos en heeft weinig belangstelling.

Gebrek aan communicatie veroorzaakt een groot deel van de problemen tussen jongeren en hun werkgevers. Dat is (…) zonder twijfel meer te wijten aan de verschillen tussen generaties. Msn, sms en andere moderne communicatiemiddelen zijn voor jongeren de gewoonste zaak van de wereld. Maar voor hun oudere baas is dit niet altijd gesneden koek. ‘Dat wil wel eens leiden tot miscommunicatie.’

Uit bovenstaand artikel zou opgemaakt kunnen worden dat generatieverschillen belangrijke krachten zijn in sociale contexten. Bontekoning geeft aan dat naarmate de diversiteit cumuleert, bijvoorbeeld door generatieverschillen in combinatie met verschillen in gender en etniciteit, de kans op het vergroten van de breuklijnen toeneemt. Daarmee wordt het risico groter van conflicten die de kwaliteit van het samenwerken, de professionaliteit, en het produceren negatief kunnen beïnvloeden. In dit onderzoek richten we ons op diversiteit door generatieverschillen. In deze paragraaf zal in eerste instantie ingegaan worden op de indeling van generaties. Aangezien generaties/generationele samenwerking een belangrijk aspect van dit onderzoek betreft zal vervolgens stil gestaan worden bij verschillende aspecten rond generaties, de vorming van generaties, de functie van generaties en de dynamiek tussen generaties. Vervolgens zal ingegaan worden op de eigenschappen en kenmerken van generaties. Deze eigenschappen vormen voor een deel de theoretische basis voor het uitgevoerde surveyonderzoek. Daarna zal er vanuit de bestaande literatuur stil gestaan worden bij de effecten van generatieverschillen binnen een organisatie. Gebleken is namelijk dat toenemende demografische verschillen spanningen binnen een organisatie doen toenemen. Tot slot is gekeken naar culturele aspecten binnen een organisatie die van invloed kunnen zijn op deze mate van spanning in een organisatie. Een aantal vragen in de gehouden enquête is nadrukkelijk ontleend aan dit theoretisch kader.

indeling van generaties Wanneer we spreken over een generatie sluiten we aan bij de definitie van Bontekoning.Hij geeft aan dat een generatie bestaat uit leeftijdsgenoten die met elkaar zijn verbonden door:

• Een gedeelde levensgeschiedenis, gedeelde omstandigheden en gedeelde invloed en beleving van de tijdsgeest. De tijdsgeest beïnvloedt bijvoorbeeld de opvoeding die kinderen krijgen.

• Een gedeelde reactie op de tijdsgeest, die gebaseerd is op vital sensitivity, het vermogen om aan te voelen waar de werkomgeving aan vernieuwing toe is en die zich spontaan wil uitdrukken in nieuwe vitale toevoegingen aan een (organisatie)cultuur. Spontane interactie tussen leeftijdsgenoten versterkt generatievorming.

• Een gedeelde entelechie ofwel een gedeelde bestemming die zich manifesteert in een gedeelde mentale, emotionele en fysieke ontwikkeling en instelling (een collectieve talentontwikkeling)

29

Bontekoning geeft in zijn proefschrift aan dat mensen die in dezelfde tijdsgeest opgroeien kenmerkende waarden en opvattingen zouden delen. Zij vormen een generatie. Generaties zouden automatisch hun energie besteden aan de realisatie van hun belangrijkste waarden, zowel privé als binnen de organisatie. Hierbij zou de drijfveer zijn dat deze (on)bewuste overtuiging leidt tot de grootste overlevingskans van henzelf en hun organisatie in de maatschappij. De betreffende waarden worden vertaald in manieren van managen, samenwerken, diensten verlenen, innoveren etc. Op deze wijze zou iedere generatie haar kenmerkende laag in de cultuur bouwen waarbij iedere generatie een eigentijds waardepatroon geeft. In onderstaande tabel wordt op basis van literatuuronderzoek een overzicht gegeven van generatiekenmerken in Nederland. Deze indeling zal ook binnen dit onderzoek gehanteerd worden.

Bron: Generaties in organisaties, Aart, C Bontekoning 2007. Samenvatting van generatiekenmerken in Nederland op basis van

literatuuronderzoek (Becker, 1992; Diepstraten e.a., 1999, Koot en Salabis, 2000; Van Steensel, 2000; Boin e.a. , 2003; Jeekel 2005.

indeling zal ook binnen dit onderzoek gehanteerd worden.

30

Binnen de politieorganisatie zijn inmiddels de 4 bovenstaande generaties werkzaam.Daarbij aangetekend dat niet alleen de jongste generatie een nieuwe generatie betreft. Iedere generatie binnen een organisatie is in de volgende levensfase en nieuwe generatie in die levensfase. De betreffende nieuwe generatie in die levensfase kan haar rol dus op haar eigen kenmerkende manier in gaan vullen. Binnen iedere levensfase vindt er dus continue sociale vernieuwing plaats. De mate waarin is afhankelijk van hoe hier binnen een organisatie mee omgegaan wordt. De huidige generatiewisseling is in het jaar 2000 begonnen en duurt ongeveer 15 jaar. De cultuurvernieuwende effecten zullen niet direct merkbaar zijn binnen een organisatie. Dit heeft te maken met de getalsmatige bezetting van een generatie in een levensfase.

Binnen dit onderzoek zullen we specifiek kijken naar de wisselwerking tussen twee generaties binnen de politieorganisatie. Dit betreft een jongere (geboren tussen 1985-2000) en een oudere generatie (geboren tussen 1955-1970) binnen de organisatie. Deze generaties kijken verschillend naar de wereld. Het bestaan van generaties binnen een organisatie zal in dit onderzoek niet geproblematiseerd worden. Er is voldoende onderzoek gedaan om aan te kunnen nemen dat er verschillen tussen generaties bestaan, op demografisch gebied, maar ook op sociologisch en cultureel gebied.

Er is voor dit onderzoek bewust niet voor de oudste generatie binnen de organisatie gekozen, omdat er al grote aantallen medewerkers vanuit deze generatie de organisatie verlaten hebben.Daarnaast is in dit onderzoek bewust gekozen voor de jongste generatie binnen de politieorganisatie. Manheim, (The problem of generations) beschouwt het toetreden van een nieuwe generatie tot een cultuur als een radicale sociale verschuiving. In een nieuwe generatie voltrekt zich volgens hem een mentaliteitsverandering. De nieuwe toetreders bevorderen het maken van nieuwe keuzes en het reviseren van het bruikbare. Ze helpen het niet bruikbare te vergeten en het niet bereikte te begeren. Als er volgens Manheim geen nieuwe toetreders zouden zijn, zouden de aanwezige grondintenties, de grondhouding en de bestaande denkbeelden blijven bestaan en zouden (sociale) systemen ten onder gaan aan eenzijdigheid. Nieuwe toetreders zijn dus kennelijk belangrijk voor de instandhouding van sociale systemen. Maar hoe vormen generaties zich?

de vorming van generatiesVolgens Bontekoning is generatievorming te beschouwen als een dynamisch proces dat voortdurend plaatsvindt. Er ontstaan altijd nieuwe generaties. Uit deze dynamische processen komen de generatiekenmerken tevoorschijn. De kwaliteit van deze dynamische processen is echter van invloed op de kwaliteit van de uitkomsten. De interactie met andere generaties kan echter een remmende of ondersteunende werking hebben. Dat bepaalt de snelheid en de kwaliteit van de evolutie. Onderzoek van Gladwelle (2008) toont aan dat individuen ook belang hebben bij de sociale evolutie van hun omgeving. Het bezit van een zeker talent is wel een voorwaarde om tot individuele topprestaties te komen, maar vooral de culturele omgeving stimuleert de ontwikkeling van die talenten. De meest energieke professionals binnen een generatie spelen een hoofdrol in de vorming van een generatie. Als er teveel weerstand komt vanuit de andere generaties kunnen zij letterlijk verdwijnen uit de organisatie. Zij zoeken dan een mogelijkheid waar zij wel ruimte krijgen zich verder te ontwikkelen.Een nieuwe generatie ontstaat aan het begin van een historische periode, bijvoorbeeld de tweede wereldoorlog. De grootte van een generatie komt overeen met de duur van en levensfase. Een levensfase bedraagt ongeveer 15 jaar. Om de 15 jaar zitten er dus andere leden van een generatie, gedurende een kort moment, geheel in een bepaalde levensfase. Iedere generatie is ook altijd onderweg naar een volgende levensfase. In Nederland begon de laatste generatiewisseling in 2000. In 2015 zal de volgende generatiewisseling gaan aanvangen.

de functie van generatiesOver het fenomeen generaties wordt al minstens twee eeuwen nagedacht en geschreven door filosofen, sociologen, historici zoals Durkheim, Mannheim, Marias en Becker. In Nederland heeft de socioloog prof. Henk Becker in die jaren ’50 de huidige generatietheorie ontwikkeld, die hij de jaren daarna nog verder perfectioneerde.De kern van zijn benadering is de veronderstelling dat zogenaamde trendbreuken, gezamenlijke ervaringen zoals een economische depressie, oorlog of culturele revolutie, aan de basis staan voor het vormen van een generatie. Twee eeuwen onderzoek heeft 1 duidelijk punt naar voren gebracht. Opeenvolgende generaties spelen een hoofdrol in onze sociale evolutie. Onze sociale systemen blijven actueel doordat nieuwe generaties gericht zijn op vitalisatie. Nieuwe generaties kijken met een andere bril naar de werkelijkheid en kunnen daardoor vraagstukken die voor vorige generaties onoplosbaar waren tot een goed einde brengen. Door het geboren worden in dezelfde tijd en door de gedeelde beleving van de heersende tijdgeest ontstaat

31

verwantschap. Generatiegenoten delen als het ware interactief hun beleving van de hen omringende wereld. Er is ook een gedeelde fysieke, mentale en psychische ontwikkeling. Dit alles leidt tot een gedeelde staat van zijn en een gedeeld wereldbeeld. Een cultuur wordt voortdurend ontwikkeld dankzij een nieuwe generatie die de bestaande cultuur binnenkomt. In deze nieuwe generatie heeft zich een mentaliteitsverandering voltrokken. Met dat nieuwe in hun wezen, lopen de leden een organisatie binnen en daardoor kunnen zij voor radicale veranderingen zorgen. Uiteraard zijn er ook andere toetreders tot een cultuur, bijvoorbeeld mensen vanuit een ander land, of mensen vanuit een andere beroepsgroep. Opvallend is dat volgens Mannheim dit soort mentaliteitsverschillen echter minder radicaal zijn.

de dynamiek tussen generaties Bontekoning geeft aan dat generatievorming (en daarmee het benutten van de diversiteit binnen organisaties) afhankelijk is van de dynamiek met andere generaties. De kwaliteit van dat proces is voor een groot deel bepaald door de mate waarin een generatie in bloei kan komen. Het niet meewerken, of het tegenwerken van oudere generaties kan leiden tot beperkte benutting van de kenmerken en toegevoegde kwaliteiten van de jongere generatie. Dat zou niet alleen een gemiste kans zijn voor de organisatie, maar heeft tevens gevolgen voor de gezondheid van de medewerker. De mate waarin een generatie tot bloei komt is afhankelijk van de mate waarin de oudere generatie de kenmerken en kwaliteiten van de nieuwe generatie herkent en erkent en de mate waarin de oudere generatie steun en feedback geeft. Daarbij is belangrijk om te zien dat zonder de invloed van nieuwe generaties de kans bestaat dat bepaalde ontwikkelingen binnen een organisatie op een dood spoor te komen. Ze neigen er dan naar te lang door te gaan op een dood spoor, met manieren van werken of dienstverlenen die verouderen en naar verloop van tijd minder effectief blijken te zijn. Zelfs als een oude generatie, aldus Bontekoning, ontevreden is over bepaalde zelfontwikkelde patronen, heeft ze vaak moeite deze zelf te doorbreken. Met behulp van de inbreng van de kenmerken en eigenschappen van de nieuwe generaties is dat relatief gemakkelijker. De vraag luidt echter of de eigenschappen en kenmerken dan ook daadwerkelijk verschillen.

Door de verwachte krapte op de arbeidsmarkt de komende jaren vragen steeds meer bedrijven en organisaties zich af hoe ze een aantrekkelijke werkgever kunnen zijn voor alle generaties. De verwachting is dat de komende jaren de vraag naar personeel sterk zal toenemen en de vraag naar (jonge) arbeidskrachten al snel het aanbod zal overstijgen. Een hogere arbeidsparticipatie van ouderen zal dit tot gevolg hebben. Steeds meer bedrijven beginnen te beseffen dat het belangrijk is om aantrekkelijk te zijn voor verschillende generaties. Het Centraal Planbureau verwacht een afname van de beroepsbevolking tussen 2005 en 2025 met ongeveer 15 %. De verwachting is dat bedrijven straks zowel senioren als junioren dringend nodig hebben. Daarmee ontstaat er dus een grote uitdaging op welke wijze productief samenwerken tussen generaties de professionaliteit van de politie continueert dan wel bevordert. Daarnaast blijkt uit het SCP rapport dat in 2010 verscheen ‘Wisseling van de wacht: generaties in Nederland’, dat het begrip ‘generaties’ veel mensen aanspreekt. 80% van de bevolking rekent zich soms (60%) of vaak (20%) tot een generatie. Daarnaast zegt 86% van de bevolking dat de eigen generatie anders is dan die van hun ouders. Het beeld over generaties wordt niet alleen op zichzelf betrokken, maar het roept ook veel beelden over anderen op. Dit betekent dat er duidelijke beelden over elkaar bestaan. Daarbij brengen mensen in Nederland hun leven veelal leeftijdsgescheiden door. Dit geldt voor het onderwijs, de sport, televisiezenders die zich richten op bepaalde leeftijdsgroepen. Hierdoor zouden generaties langs elkaar kunnen gaan leven met alle beeldvorming en daaruit voortvloeiende generatieconflicten van dien. Hagestad en Uhlenberg schrijven dat deze gescheiden leefwerelden een bron zijn van onbegrip en negatieve beeldvorming. Gescheiden leefwerelden blokkeren de opportunities for individuals to meet, interact, and move beyond ‘us versus them’ (Hagestad en Uhlenberg 2006: 643)In contrast met het dagelijkse leven is het werk met name de plek waar verschillende generaties elkaar ontmoeten. Het genoemde SCP heeft dit inzichtelijk gemaakt door middel van een tabel.

32

Bron: NWO/SCP (ESS’08)

Het werk is dus een belangrijke plek, maar ook een van de weinige plekken om met andere generaties in contact te komen. Hagestad en Uhlenberg geven aan dat door de sterk gescheiden leefwerelden een bron van onbegrip kan ontstaan tussen generaties.

de eigenschappen en kenmerken van generaties Zowel van de generatie ‘screenagers’ (generatie Y), geboren in de periode 1985-2000 als de ‘verloren generatie’ (generatie X), geboren in de periode 1955- 1970 heeft Bontekoning een overzicht opgesteld omtrent kenmerkend gedrag, de vitale kracht van de betreffende organisatie, de kritiek van de andere genoemde generatie op de betreffende generatie. Dit theoretische kader heeft tevens als basis gediend voor het binnen de politieorganisatie uitgevoerde surveyonderzoek.

In het vervolg van het onderzoek zullen we spreken van de generatie ‘screenagers’ en de ‘verloren generatie’. Voor de overzichtelijkheid van de tabellen zal daar respectievelijk worden gesproken over de Y- en X-generatie.

Verloren generatie (Generatie X, geboren in de periode 1955 – 1970)

Kenmerkend gedrag • Zoeken emotionele verbinding • Benutten verschillen in kennis en vaardigheden• Willen mensen bewust laten zijn van wat er speelt en hen zo activeren er zelf iets aan te doen • Bescheiden en afwachtend• Kijken en luisteren naar elkaar. Zoeken voortdurend balans• Focus op kwaliteit en professionaliteit, op wat bewezen gewoon werkt• Constructieve grondhouding• Af en toe zelfrefl ectie en refl ectie op het proces

De vitale kracht van generatie X

• Constructief benutten van toenemende verschillen• Zijn gericht op anderen, kunnen goed luisteren en tussen de mensen staan• Delen de verantwoordelijkheid voor het samen werken en bereiken van doelen.• Werken aan collectieve bewustwording• Ze zien en beperken risico’s• Ze verbeteren de processen en professies.

Kritiek vanuit de andere generatie op generatie X

• We horen ze niet, tonen hun gezicht niet.• Hebben geen aansprekende visie• Durven geen risico’s te nemen en zijn te braaf• Remmen ons om ons ding te doen.• Ze timmeren de zaak dicht met regels en controlesystemen

33

De kwetsbare kant van generatie X

• Willen graag gezien worden in hoe ze zijn en wat ze waard zijn zonder daar zelf luidruchtig over te doen• Ze voelen zich vaak ondergewaardeerd door de anderen generatie en zien die nogal eens als bedreigend en dominant• Gericht op zichzelf en minder op anderen en bescheidener• Het vertrouwen in het leiderschap fl uctueert nogal. Alsof ze nog moeten doorbreken.

Bron: Bontekoning

Screenagers (Generatie Y, geboren in de periode 1985 – 2000)

Kenmerkend gedrag • Eigenzinnig, authentiek, het gaat erom wie je echt bent en wat je wel en niet kunt• Werken is prettig tijdverdrijf, leren, de wereld ontdekken en samen zijn; het samenwerken moet voldoening opleveren en zin hebben• Zien autoriteit als relatief• Willen zinvolle contacten• Leren in multiculturele netwerken• Zijn constructief kritisch• Kunnen veel dingen tegelijk (multitasking)• Weten dat er soms geen antwoord is• Zijn gewend aan snelle technologie en voortdurend veranderen• Hebben een meervoudige identiteit• Zien kennis als vergankelijk• Ontplooien in interactie met anderen• Willen leven en laten leven

De vitale kracht van generatie Y

• Zijn intuïtief en voelen of iets wel of niet echt is• Ze kunnen veel tegelijk en communiceren veel en snel, open en direct in informeel• Ze kunnen en willen direct meedoen, voelen zich gelijkwaardig• Op het gebied van multimedia zijn ze de slimste generatie en dat weten ze ook• Kunnen snel kennis en informatie opzoeken• Ze gaan gemakkelijk over de grenzen van de organisatie en bevorderen daarmee innovatie

Kritiek vanuit de andere generatie op generatie Y

• Communiceren veel door middel van verschillende multimedia, maar het gaat nergens over• Het is de meest verwende generatie• Ze doen alles tegelijkertijd zonder zich echt ergens in te verdiepen• Ze lijken zich nergens druk over te maken en zijn soms ongrijpbaar

De kwetsbare kant van generatie Y

• Hebben door de drukte nu al agendaproblemen en stress• Hun wereld verschilt van de gemiddelde organisatiewereld• Kans op teleurstelling en verdwaald raken is groot• Lijken zelfstandig en zelfredzaam, maar hebben veel behoefte aan een veilige omgeving• Ze lijken grenzeloos, maar willen graag dat anderen eerlijk hun eigen grenzen aangeven• Ze lijken kwetsbaar voor een overheersende cultuur• Oudere generaties kunnen deze generatie maken of breken

Bron: Bontekoning

Aangezien dit onderzoek zich zal richten op 2 generaties: de verloren generatie en de screenagers. In dit onderzoek zullen dan ook alleen de eigenschappen van deze twee generaties worden beschreven.

34

waardeverschillen tussen generatiesWaardeverschillen bij de verschillende generaties zijn minder groot dan mogelijk aangenomen zou kunnen worden. Deal en Bontekoning komen beiden in hun onderzoek tot de conclusie dat er slechts geringe verschillen zijn (Generatieraadsel; 124). Gesteld wordt dat de geringe verschillen op een of meerdere waarden de spannings- en energiebronnen zijn waaruit cultuurvernieuwing kan ontstaan. Uit eerder onderzoek is reeds gebleken dat er tussen generaties beperkte waardeverschillen bestaan, maar dat geringe waardeverschillen wel grote uitwerkingen kunnen hebben. In dit onderzoek zal derhalve niet onderzocht worden of er ook binnen de politieorganisatie slechts beperkte waardeverschillen bestaan. Ter afbakening van dit onderzoek zal meer gekeken worden naar de uitwerking van deze veronderstelde waardeverschillen: de attitude en het gedrag van medewerkers. Dit onderzoek heeft immers niet tot doel te onderzoeken of er (waarde)verschillen tussen generaties bestaan. Dit onderzoek richt zich op de aspecten gezag, professionaliteit en generaties/ generationele samenwerking. Vandaar uit zal onder andere gekeken worden naar de wijze waarop er binnen de organisatie omgegaan wordt met de verschillende kenmerken en eigenschappen van de generatie om op basis daarvan te onderzoeken wat dit betekent voor de professionaliteit en het gezag van de politie. Daarom is er voor gekozen dit onderzoek voornamelijk te richten op de attitude en het gedrag en in mindere mate op de onderliggende waarden.

effecten van generatieverschillen. Er blijken dus op het niveau van waarden, attitude en gedrag verschillen te zijn tussen generaties. Maar wat is het effect van deze generatieverschillen?Veel literatuur en publicaties (zoals ook in dit onderzoek opgenomen) duidt op ongemakken, spanningen, lagere productiviteit en toenemend onbegrip die een toename van demografi sche verschillen met zich mee kunnen brengen binnen een organisatie. Naarmate de diversiteit toeneemt, niet alleen generatieverschillen, maar bijvoorbeeld ook etniciteit, verschillende bedrijfsculturen neemt de kans op het vergroten van de spanningen binnen de organisatie toe. Daarmee neemt de kans op onbegrip, beperkte acceptatie en daarmee verlaging van de kwaliteit en de professionaliteit, toe. De media is voornamelijk gericht op de bedreigingen die demografi sche verschillen binnen organisaties met zich me kunnen brengen. Bontekoning geeft overigens ook aan dat de meeste organisaties voornamelijk te maken hebben met de spanningen en bedreigingen die voortkomen uit de toenemende mate van demografi sche verschillen binnen een organisatie. Een eerste ‘google’ zoekslag levert hier een bevestiging van op.

Een toenemende diversiteit binnen een organisatie biedt echter ook kansen. Van Knippenberg, de Dreu en Homan veronderstellen dat een gunstig effect optreedt bij de aanwezigheid van verschillende generaties en de interactie tussen de generaties wanneer de motivatie aanwezig is om de aanwezige diversiteit binnen de verschillende generaties te benutten. Daarnaast moet er wel een bepaalde vorm van bekwaamheid van de groepsleden zijn om het potentieel confl icterende te benutten als vruchtbare bodem voor bijvoorbeeld innovatie. Tenslotte dient, om de kansen te benutten, ook de bekwaamheid van de groepsleden in hun vakgebied benut te worden. Ook Zemke e.a. hebben stil gestaan bij factoren die van invloed zijn op dynamiek binnen generationele samenwerking. Zij hebben voornamelijk gekeken naar de culturele aspecten binnen een organisatie.

35

eigenschappen monoculturele en multiculturele organisatiesVolgens Zemke (2000) is de cultuur van belang voor de kans die diversiteit in de organisatie krijgt. De hoeveelheid initiatieven die genomen zijn om de diversiteit in de politieorganisatie te vergroten is aanmerkelijk. Er zijn veel rapporten en notities over geschreven wat gezien kan worden als een teken dat de gewenste diversiteit nog geen werkelijkheid is. In een monocultuur wordt een dominant patroon, zoals een bepaalde aanpak van een project, een set competenties, een bepaalde stijl van leiderschap of een waarde patroon, eenzijdig opgelegd. De heersende opvatting die daar geldt is: ‘eenheid en voorspelbaarheid zijn nodig om een organisatie te laten overleven. In een multiculturele organisatie bestaan onder andere veel verschillende opvattingen naast elkaar en is er sprake van voortdurende verandering. In die cultuur is sprake van open en directe communicatie. ‘Diversiteit is nodig om de performance van de organisatie te verbeteren en de haar in de complexer wordende maatschappij te laten overleven’ is daar het adagium.

In ’t Veldt (2001) spreekt over het vermogen van de politie om te ‘immuniseren’. De vaardigheid om in een veranderende context toch niet mee te veranderen. In ‘Lichtblauw is blauw genoeg’ (2009) is één van de aanbevelingen om consequent politiemensen aan te spreken op houding en gedrag en taalgebruik dat haaks staat op diversiteit. In de ‘working rule’ werkelijkheid wordt op de werkvloer, maar ook op andere niveaus (on)bewust nog (te) veel gedrag vertoond dat in lijn ligt met de traditionele kenmerken van de politiesociologie. Daarin wordt gesproken over de politieorganisatie als ‘een MBO-organisatie die de politie overwegend is, met weerbarstige kenmerken van de politiecultuur (conservatisme, interne loyaliteit/ solidariteit en eigengereidheid)’. Ook in praktijk blijkt het niet eenvoudig om verschillen te laten bestaan.De Rijksuniversiteit Groningen verrichtte een onderzoek met als vraag ‘Hoe functioneren teams waarbinnen mensen werken met een ander profiel?’. Een vervolgonderzoek uitgevoerd door De Lerende Politieorganisatie van de Politieacademie en bureau Kessels en Smit gaf een mooi beeld over hoe zij-instromers enkele barrières ervaarden bij de integratie binnen de politieorganisatie. Ze geven aan minder makkelijk terecht te kunnen bij collega’s en ervaren een minder coachende en participatieve leiderschapsstijl van hun leidinggevende, dan mensen die al veel langer bij de politie werken. Dit leidt tot de conclusie dat de potentiële bijdrage van instromers van buiten de politie hoog is, maar op dit moment wellicht nog niet overal benut wordt. In gehouden interviews kwam men ook te spreken over het zogenaamde ‘Blauw verven’. Drs. Caroline Princen, directeur van Nedstaal en organisatiepsycholoog, verwoordde het als volgt: ‘Ik verbaas me over de term “blauw verven”’. Als je diversiteit om zeep wilt helpen, moet je van de nieuwkomers vragen om blauw te worden. Je doodt hun vermogen om kritischevragen te stellen en dat bleek juist bij Nedstaal het gouden ei, de meerwaarde van diversiteit. Toch is er wel een grens aan verschillend zijn. Je moet wel samen wat delen, al is het maar humor.’

Zoals eerder aangegeven kunnen toenemende demografische verschillen de spanningen binnen een organisatie doen toenemen. Eerder in dit onderzoek is daar al meerdere malen bij stil gestaan. Zemke en anderen geven aan dat deze spanningen in een organisatie meer kans krijgen wanneer er sprake is van een monocultuur binnen een organisatie. Om de mogelijkheden van de diversiteit die verschillende generaties in een organisatie met zich mee brengen beter te benutten zou er gestreefd moeten worden naar een multicultuur. Zemke ziet twee mogelijkheden waarop zgn. intergenerationele samenwerking kan worden ondersteund. Ten eerste dient er aandacht te zijn voor directie communicatie over opvattingen en waarden die de basis vormen voor de verschillen. Ten tweede moet er naar gestreefd worden om de diversiteit te respecteren en het zien en benutten van diversiteit als mogelijkheid om het samenwerken te verbeteren. Zemke e.a. (Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace) zijn tot hun bevindingen gekomen door het uitvoeren van een aantal casestudies binnen bedrijven waar het samenwerken tussen generaties goed verliep. Op basis van deze beschrijvingen heeft Zemke een beeld gevormd met een beschrijving van de waarde en gezagspatronen binnen een organisatie op basis waarvan een indicatie gevormd kan worden omtrent de mate van monoculturaliteit en multiculturaliteit binnen een organisatie. In onderstaand figuur zijn deze twee verschillende organisatieculturen getypeerd.

36

Monoculturele organisatie Multiculturele organisatie

Waarden en gedragspatronen

• Er wordt gestreefd naar eenheid van opvatting en perspectief; er is 1 absolute waarheid

• Verschillen worden beoordeeld op de mate waarin ze nog in het kader passen

• Aanpassen

• Voldoen aan de eisen. Het beste van de mensen maken, uitgaande van een ideaaltype

• Niet bewust van de verschillen

• Overtuigen

• Leren hoe ‘het’ moet

• Luisteren hoe het moet

• Selectieve communicatie

• Formeel

• De werkomgeving is bepaald op basis van een ideaalmodel

• Stabiele periodes en plotselinge veranderingen van bovenaf

• Er ontstaan spanningen als mensen zich buiten het kader begeven

• Verschillende opvattingen en perspectieven bestaan naast elkaar, er zijn meerdere waarheden; de waarden zijn relatief

• Verschillen worden beoordeeld op hun toegevoegde waarde

• Jezelf zijn

• Zelfontplooiing bevorderen

• Bewust zijn van de verschillen

• Doorvragen

• Er wordt van elkaar geleerd hoe ‘het’ ook kan

• Luisteren en praten zijn in balans

• Open en directe communicatie

• Ontspannen en informeel

• De werkomgeving vormt zich vanuit de werkvorm die ontstaat.

• Voortdurend veranderen

• Er ontstaat spanning als mensen niet zichzelf kunnen zijn

Heersende opvatting • Eenheid en voorspelbaarheid zijn nodig om een organisatie te laten overleven

• Diversiteit is nodig om de performance en onze organisatie te verbeteren en haar de steeds complexer wordende maatschappij te laten overleven

Bron: Zemke (2000)

37

4 politiegeneraties, nu en straks

Deze studie gaat uit van de aanwezigheid van verschillende generaties binnen de politieorganisatie. Dit hoofdstuk is geschreven als onderbouwing voor die stelling. Er wordt ook een vergelijking gemaakt met (de ontwikkeling van) de Nederlandse beroepsbevolking. Bij grote overeenkomsten is een lange termijn prognose voor de beroepsbevolking ook een indicatie voor de ontwikkeling van de leeftijdsopbouw voor de politie. Op basis van die gegevens kan een uitspraak worden gedaan over de aanwezigheid van verschillende generaties in het korps, nu en in de toekomst. En daarmee over de mogelijke veranderingen van het gezag van de politie.

Onderzoeksvraag 1

Welke generaties zijn er nu en in de nabije toekomst binnen de politieorganisatie aanwezig?

Deze onderzoeksvraag valt uiteen in vier deelvragen:• Welke demografi sche ontwikkelingen zien we bij de Nederlandse beroepsbevolking? • Welke demografi sche ontwikkeling zien we bij de Nederlandse politie, welke generaties zijn in de toekomst

in de organisatie aanwezig. En wijkt die af van die van de Nederlandse beroepsbevolking?• Wat betekent dit voor de politieorganisatie?

Deze vragen worden beantwoord in de context van de Nederlandse samenleving. Op basis van leeftijd en generatie-indeling wordt een beeld geschetst van de historische, huidige en verwachte bevolkingssamenstelling. Vervolgens zullen dezelfde vragen worden beantwoord voor de politieorganisatie als geheel en welke betekenis dat heeft voor de organisatie.

Deelvraag 4.1

• Welke demografi sche ontwikkeling zien we bij de Nederlandse beroepsbevolking?

De leeftijdsopbouw van de Nederlandse bevolking zal de komende halve eeuw een grote verandering ondergaan. Het aantal ouderen en hoogbejaarden zal sterk oplopen, terwijl het aantal 20- tot 65-jarigen – ofwel de potentiële beroepsbevolking – afneemt (zie onderstaande tabel). Het aantal inwoners van 65 jaar of ouder neemt volgens de prognose sterk toe vanaf 2011, wanneer de grote geboortegeneraties van de naoorlogse babyboom de leeftijd van 65 jaar gaan bereiken. Het aantal 65-plussers groeit naar verwachting van 2,5 miljoen in 2009 naar 4,5 miljoen rond 2040, om daarna licht te krimpen tot 4,2 miljoen in 2060. Het aantal 80-plussers stijgt naar verwachting van 0,6 miljoen in 2009 tot een maximum van 1,7 miljoen vlak na 2050. Rond 2060 is deze groep volgens de prognose weer iets gekrompen, tot 1,6 miljoen.De potentiële beroepsbevolking krimpt volgens de prognose van 10,1 miljoen in 2009 naar 9,2 miljoen rond 2040. Daarna wordt een groei verwacht tot ongeveer 9,4 miljoen in 2060. Het aantal 0- tot 20-jarigen blijft naar verwachting redelijk stabiel. Volgens de prognose krimpt deze groep van 3,9 miljoen in 2009 naar een kleine 3,7 miljoen in 2025, om daarna tot 2060 ongeveer op dat niveau te blijven.

38

Tabel 1Bevolking op 1 januari naar leeftijd

totaal 0-19 jaar 20-64 jaar 65-79 jaar 80 jaar en ouder

x miljoen

2009 16,5 3,9 10,2 1,8 0,6

2020 17,0 3,8 9,9 2,5 0,8

2030 17,4 3,7 9,6 2,9 1,2

2040 17,5 3,8 9,2 3,0 1,5

2050 17,4 3,7 9,4 2,6 1,7

2060 17,3 3,7 9,4 2,6 1,6

Brongegevens: Centraal Bureau voor de Statistiek, 31 mei 2011

Door bovenstaande ontwikkelingen zullen de oudere leeftijdsgroepen een steeds groter deel van de bevolking uitmaken (zie onderstaande tabel). In 2009 was nog 15 procent van de bevolking 65 jaar of ouder, in 2039 zal dit naar verwachting zijn opgelopen tot 26 procent. Daarna neemt het weer af tot 24 procent in 2060.Het aandeel 0- tot 20-jarigen in de bevolking daalt naar verwachting licht. Ook de potentiële beroepsbevolking, die in 2009 nog 61 procent van de bevolking uitmaakte, daalt volgens de prognose, tot 53 procent in 2040. Daarna loopt deze weer met enkele procentpunten op.De grijze druk, ofwel het aantal 65-plussers gepercenteerd op de potentiële beroepsbevolking, zal in de prognoseperiode oplopen van 25 procent in 2009 naar ongeveer 49 procent rond 2040. Hierna zal deze afnemen tot 44 procent in 2060. De relatieve druk van de 0- tot 20-jarigen op de potentiële beroepsbevolking, ofwel de groene druk, blijft naar verwachting in de buurt van het huidige niveau.

Tabel 2Relatieve leeftijdsopbouw bevolking

0-19 jaar 20-64 jaar 65-79 jaar 80 jaar en ouder

Groene druk Grijze druk

%

2009 23,9 61,1 11,2 3,8 39,0 24,5

2020 22,1 68,1 15,0 4,8 37,9 33,9

2030 21,4 55,0 16,8 6,8 38,9 42,9

2040 21,7 52,6 17,2 8,5 41,2 48,8

2050 21,6 53,8 14,8 9,8 40,1 45,6

2060 21,6 54,3 15,0 9,1 39,9 44,4

Brongegevens: Centraal Bureau voor de Statistiek, 31 mei 2011

Bovenstaande geeft inzicht in de verandering van de leeftijdsopbouw van de bevolking die op gaat treden. Ons onderzoek richt zich op generaties en daarom is de mate van aanwezigheid van een generatie relevant. Als de leeftijdsopbouw wordt gerelateerd aan de generatie waartoe men behoort dan ontstaat het volgende beeld.

39

Nederlandse beroepsbevolking tussen de 20 en 65 jaar per generatie in percentages

Brongegevens: Centraal Bureau voor de Statistiek, 31 mei 2011

Verdeling beroepsbevolking in percentages per generatie per jaar

Brongegevens: Centraal Bureau voor de Statistiek, 31 mei 2011

Deelvraag 4.2

• Welke demografi sche ontwikkeling zien we bij de Nederlandse politie, welke generaties zijn in de toekomst in de organisatie aanwezig. En wijkt die af van die van de Nederlandse beroepsbevolking?

Dit onderzoek is gericht op de verschillen in generaties. Daarom is, als het gaat over de demografi sche opbouw van de Nederlandse politie, alleen de leeftijdsvariabele onderzocht.De Voorziening tot samenwerking Politie Nederland, heeft een prognose gemaakt voor het jaar 2020. Op basis van die cijfers komen we tot het volgende overzicht.

Brongegevens:

Voorziening tot samenwerking

Politie Nederland, 8 juni 2011

40

Door een andere indeling is het helaas niet mogelijk gebleken om een directe vergelijking te kunnen maken met de totale Nederlandse beroepsbevolking. Dat overzicht is slechts zeer globaal met een ruime klasse-indeling. De leeftijdsindeling voor de politie is omgerekend, en daardoor vergelijkbaar met de Nederlandse beroepsbevolking. Daarmee levert het een heel globaal inzicht over de overeenkomsten. Dit enigszins vergelijkbaar overzicht toont aan dat ook binnen de politieorganisatie de oudere categorie werknemers in verhouding met de andere categorieën groeit.

realisatie prognose

leeftijd 2000 % 2010 % 2020 %

<=20 948 2 706 1 621 1

21-60 48717 98 57310 97 54229 94

61+ 71 0 878 1 2915 5

Totaal 49736 100 58894 100 57765 100

Brongegevens: Voorziening tot samenwerking Politie Nederland, 8 juni 2011

Wij hebben het onderzoek verricht in twee politieregio’s, Haaglanden en Brabant Zuid-Oost. Daar waren minder gegevens voorhanden en een prognose kon niet worden gegeven. De huidige personeelsopbouw is uiteraard wel bekend. Van de twee regio’s samen ziet de samenstelling er dan als volgt uit. Personeelsopbouw per leeftijdscategorie 2011

Leeftijdscategorie aantal %

0-20 95 2

21-60 7365 97

61+ 96 1

Totaal 7556 100

Brongegevens: Beaufort Haaglanden/Brabant Zuid-Oost, mei 2011

Generatieverdeling in 2011 Haaglanden/Brabant Zuid-Oost

Generatie Geb.jr. 2011 %

Protestgeneratie 40-55 978 13

Verloren generatie 55-70 3142 41

Pragmatische generatie 70-85 2779 37

Screenagers 85-00 657 9

Brongegevens: Beaufort Haaglanden/Brabant Zuid-Oost, mei 2011

In de literatuur zijn nog geen benamingen gegeven aan de komende generaties. Daarom worden die in onderstaande tabel weergegeven als “Z” en “Z+1”.

41

Generatieverdeling in 2010 en 2020 Haaglanden/Brabant Zuid-Oost

Generatie 2010 (%) 2020 (%)

Protestgeneratie 13 0

Verloren generatie 43 29

Pragmatische generatie 35 34

Screenagers 9 36

Generatie “Z” 1

Generatie “Z+1”

Brongegevens: Beaufort Haaglanden/Brabant Zuid-Oost, mei 2011

Wat verder nog van belang gaat zijn, is de verandering van de mogelijke uittreedleeftijd. Momenteel zijn er onderhandelingen gaande over de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Als die verandert in bijvoorbeeld 67 jaar of ouder dan verandert daarmee ook de verhouding van de aanwezige generaties. Niet alleen in de onderlinge verhouding maar ook mogelijk meer generaties die tegelijkertijd in de organisatie werkzaam zijn.

Antwoord deelvragen 1 en 2

Welke demografische ontwikkelingen zien we bij de Nederlandse beroepsbevolking? Welke demografische ontwikkeling zien we bij de Nederlandse politie, welke generaties zijn in de toekomst in de organisatie aanwezig. En wijkt die af van die van de Nederlandse beroepsbevolking?

De beantwoording van deze deelvragen levert de volgende conclusies op:• De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse bevolking stijgt de komende decennia• De demografische ontwikkeling van de Nederlandse beroepsbevolking en de politie is in ieder geval tot

2020 gelijkend. Er is geen reden om aan te nemen dat er na 2020 grote afwijkingen gaan ontstaan• De demografie van de politie gaat veranderen en daarmee ook de verhouding tussen de verschillende

generaties. Daarmee vindt er een verandering plaats in de (leeftijds)diversiteit• In de periode 2010 en 2020 vindt er een verandering plaats in de verhouding tussen de verschillende

generaties. Bij een verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd met meerdere jaren zal het aantal (delen van) verschillende generaties die tegelijkertijd in de organisatie werkzaam zijn, toenemen

Deelvraag 4.3

• Wat betekent dit voor de politieorganisatie?

Antwoord deelvraag 4.3

Uit de vergelijking tussen huidige en verwachte opbouw van de beroepsbevolking en de politie blijkt dat de ontwikkelingen min of meer gelijke tred lijken te houden. Met dit demografisch deelonderzoek is aangetoond dat er ook in de politieorganisatie een verandering te verwachten is voor wat betreft de aanwezigheid van en de getalsmatige verhouding tussen de verschillende generaties. Als voorbeeld kan aangegeven worden dat in 2020 in de korpsen Haaglanden en Brabant Zuid-Oost ongeveer 29 procent tot de ‘verloren generatie’ en 36 procent van het personeel tot de ‘screenagers’, waardoor er meer invloed is van de kenmerken van de ‘screenagers’. Dat heeft bijvoorbeeld ook tot gevolg dat er meer eigenschappen van de ‘screenagers’ in het korps, en dus in de wijze waarop het politiewerk wordt uitgevoerd, terug te vinden zijn. Zoals meer eigenzinnigheid, ontdekken en verkennen, actief zijn in allerlei sociale netwerken, ‘oude’ grenzen niet als vanzelf als feit aannemen en autoriteit als relatief gegeven zien.

42

In de volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op verschillende kenmerken en eigenschappen van die generaties. Kenmerken die mogelijk van invloed zijn op het gezag van de politie. Door de gewijzigde verhouding komt er een andere verdeling in aanwezigheid van de verschillende kenmerken en eigenschappen. In de volgende hoofdstukken wordt onderzocht in hoeverre de verscheidenheid aan kenmerken en eigenschappen van invloed zou kunnen zijn voor de professionaliteit en daarmee het gezag van de politie.

43

5 verschillende generaties... de dynamiek

onderzoeksvraag 2

In hoeverre wordt er voor de professionalisering van de politie gebruik gemaakt van de verschillende competenties en eigenschappen van de verschillende generaties binnen de politieorganisatie?

In het vorige hoofdstuk is ingegaan op de aanwezigheid van generaties binnen de politieorganisatie. Duidelijk is geworden dat er binnen de organisatie meerdere generaties aanwezig zijn en dat de generatiediversiteit de komende jaren toe zal gaan nemen. Andere generaties zullen meer hun stempel gaan drukken. In steeds grotere mate werken er 4 generaties tegelijkertijd binnen de politieorganisatie. Is dit een kans of een bedreiging voor de politieorganisatie? Aan de hand van drie deelvragen zal bekeken worden of de toenemende generatiediversiteit een kans of een bedreiging is. Deze drie vragen betreffen:

• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

• Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?• Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Ten eerste wordt gekeken in welke mate medewerkers verschillende eigenschappen en kenmerken van eigen en andere generaties herkennen. Het herkennen is immers voorwaarde om er ook daadwerkelijk gebruik van te kunnen maken. Eigenschappen en kenmerken herkennen betekent echter niet dat van deze eigenschap of dit kenmerk ook daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt. Om die reden hebben we tevens onderzocht in hoeverre medewerkers ervaren dat er daadwerkelijk gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken. We hebben de vragen daaromtrent aan de medewerkers zelf gesteld. In hoeverre ervaren zij dat er daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van zijn of haar specifi eke generatiekenmerken en eigenschappen. Hierbij hebben we het dus over de perceptie van de medewerker.Tenslotte kijken we kort naar de cultuur binnen de organisatie. In hoofdstuk 3 is hier reeds het een en ander over aangegeven. Om de mogelijkheden van de diversiteit, die verschillende generaties in een organisatie mogelijk met zich brengen, beter te benutten zou er gestreefd moeten worden naar een multicultuur. Zemke heeft onderzoek gedaan naar culturen waarbinnen de samenwerking tussen generaties goed verliep. Zemke is tot zijn/haar bevindingen gekomen door het uitvoeren van een aantal casestudies binnen bedrijven waar het samenwerken tussen generaties goed verliep. Op basis van deze beschrijvingen heeft Zemke een beeld gevormd met een beschrijving van de waarde en gezagspatronen binnen en organisatie op basis waarvan een indicatie gevormd kan worden omtrent de mate van monoculturaliteit en multiculturaliteit binnen een organisatie. Deze twee door Zemke getypeerde organisatieculturen zullen we naast de perceptie van de cultuur van de politieorganisatie leggen. Door het beantwoorden van deze vragen denken we beter inzicht te krijgen in de dynamiek en samenwerking tussen generaties en het benutten van kenmerken en eigenschappen van generaties. In het volgende hoofdstuk zal vervolgens bekeken worden wat deze dynamiek en mate van samenwerking en benutting van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties mogelijk betekent voor de professionaliteit en uiteindelijk het gezag van de politieorganisatie.

Teneinde bovenstaande vragen te beantwoorden is er binnen een tweetal politieregio’s een enquête uitgezet en zijn er semi-gestructureerde interviews gehouden met verschillende medewerkers uit beide politieorganisaties. Zoals eerder in dit onderzoek aangegeven zijn deze enquêtes verstuurd naar medewerkers deel uitmakend van de 2 eerder genoemde generaties. Er is voor dit onderzoek bewust niet voor de oudste generatie binnen

44

de organisatie gekozen, omdat er al grote aantallen medewerkers vanuit deze generatie de organisatie verlaten hebben.Daarnaast is in dit onderzoek bewust gekozen voor de jongste generatie binnen de politieorganisatie. Zoals reeds in hoofdstuk 3 aangegeven beschouwt Manheim het toetreden van een nieuwe generatie tot een cultuur als een radicale sociale verschuiving. In een nieuwe generatie voltrekt zich volgens hem een mentaliteitsverandering. De nieuwe toetreders bevorderen het maken van nieuwe keuzes en het reviseren van het bruikbare. Ze helpen het niet bruikbare te vergeten en het niet bereikte te begeren. Als er volgens Manheim geen nieuwe toetreders zouden zijn, zouden de aanwezige grondintenties, de grondhouding en de bestaande denkbeelden blijven bestaan en zouden (sociale) systemen ten onder gaan aan eenzijdigheid. Nieuwe toetreders zijn dus kennelijk belangrijk voor de instandhouding van sociale systemen.

Ten aanzien van de enquête was onze wens om een grote respons te krijgen. We vroegen ons daarom af hoe de enquête zo goed mogelijk aan zou kunnen sluiten bij de verschillende generaties. We hebben ons daartoe verdiept in verschillende enquêtevormen. Uiteindelijk hebben we een volledig geautomatiseerde enquête verstuurd waarin verschillende vraag- en beantwoordingsvormen verwerkt waren. (de enquête is als bijlage bij dit onderzoek gevoegd)Dit heeft er mede in geresulteerd dat binnen 2 weken bijna de helft van de enquêtes volledig ingevuld terug gestuurd werd. Ook vanuit de vele mondelinge en schriftelijke reacties werd duidelijk dat men enthousiast was over het onderwerp en de enquête en hier graag aan mee wilde werken. De volledig geautomatiseerde enquête heeft echter ook gebracht dat de enquête redelijk omvangrijk geworden is. Dit in combinatie met het genoemde enthousiasme om de enquête in te vullen, heeft ons een bijna onoverzienbare hoeveelheid informatie opgeleverd. Veel gegevens zijn door ons geanalyseerd. Echter de gegevens zouden nog verder en beter uitgewerkt kunnen worden. In dit onderzoek hebben we daar onder andere qua tijd beperkt de mogelijkheid toe gehad. We hebben dit enigszins onderschat.

Deelvraag 5.1

• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

Er is getracht inzicht te krijgen in ‘de mate van herkenning’ door medewerkers vanuit de 2 genoemde generaties verschillende eigenschappen en kenmerken voor te leggen. Deze eigenschappen en kenmerken bestonden uit kenmerken en eigenschappen van de eigen generatie en kenmerken en eigenschappen van de andere generatie. Voor het vaststellen van deze specifieke generatiegebonden kenmerken en eigenschappen is gebruik gemaakt van resultaten van eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek. Dit betrof een onderzoek van Bontekoning (2009) naar generatieverschillen. In dit onderzoek is opmerkelijk dat mensen wel verschillen tussen generaties ‘voelen’, maar slecht konden benoemen. Werd er echter iets herkend, dan leverde dit wel vaak herkenning en instemming op. Op basis van deze kennis hebben we besloten onder andere onderzoek te doen door middel van enquêtes waarbij we de uit eerder onderzoek voortgekomen kenmerken en eigenschappen van de 2 generaties voorgelegd hebben aan de geënquêteerden.

Deze kenmerken en eigenschappen bestonden uit: kenmerken, krachten en kritieken. Aan beide generaties hebben we in eerste instantie in willekeurige volgorde 14 kenmerken voorgelegd, 7 kenmerken van de ene generatie en 7 kenmerken van de andere generatie. We hebben de geënquêteerden gevraagd voor beide generaties, dus voor de eigen en voor de andere generatie, 3 specifieke kenmerken aan te wijzen.

Vervolgens hebben we conform bovenstaande werkwijze in totaal 14 ´krachten´ voorgelegd en tenslotte hebben we 10 kritieken voorgelegd. 5 Kritieken waren van toepassing op de ene generatie en 5 kritieken op de andere. De vraag was in hoeverre de geënquêteerde in staat was om kenmerken, krachten en kritieken toe te wijzen aan de juiste generatie, met andere woorden in hoeverre is de geënquêteerde in staat om kenmerken, krachten van- en kritieken op zijn eigen generatie te herkennen en in hoeverre is de geënquêteerde in staat om kenmerken, krachten van- en kritieken op andere generaties te herkennen.

Onderstaand betreffen de aan de geënquêteerden voorgelegde kenmerken, krachten en kritieken.

45

kenmerkenKenmerken van de ‘verloren generatie’ (’55-’70)

• Focus hebben op kwaliteit• Naar elkaar luisteren• Af en toe kritisch naar zichzelf kijken • Gebruik maken van verschillende kennis en vaardigheden van mensen• Verbinding zoeken met anderen • Bescheiden zijn• Balans zoeken tussen wat de buitenwereld vraagt en de organisatie kan, zakelijk en persoonlijk, inhoud en proces et cetera

Kenmerken van de ‘screenagers’ (’85-’20)• Authentiek zijn, het gaat erom wie je echt bent en wat je wel en niet kunt• Gewend zijn aan snelle technologische en voortdurende verandering• Het zich niet houden aan oude grenzen. Hoe het hoort interesseert ze niet• Kennis als vergankelijk zien• Veel tegelijk kunnen doen• In verschillende sociale netwerken verkeren• Hebben vaak een meervoudige identiteit (bijvoorbeeld Europeaan, Nederlander en Marokkaan tegelijkertijd

In de enquête is gevraagd om vanuit bovenstaande lijst (die in willekeurige volgorde voorgelegd was) de 3 meest van toepassing zijnde kenmerken toe te wijzen aan de eigen generatie en 3 meest van toepassing zijnde kenmerken toe te wijzen aan de andere generatie.

krachtenKrachten van de ‘verloren generatie’ (’55-’70)

Goed kunnen luisteren• Tussen de mensen kunnen staan• Kwaliteit van het werk verbeteren • Werken aan collectieve bewustwording waar we voor staan met z’n allen• Het zien van risico’s• Het beperken van risico’s• Constructief benutten van multiculturele verschillen binnen de organisatie

Krachten van de ‘screenagers’ (’85-’20)• Informeel communiceren• Veel tegelijk kunnen doen• Open en direct communiceren• Intuïtief zijn• Over de grenzen van de organisatie gaan om innovatie te bevorderen• Bedreven zijn in het gebruik van multimedia• Zich snel gelijkwaardig voelen

In de enquête is gevraagd om vanuit bovenstaande lijst (die in willekeurige volgorde voorgelegd was) de 3 meest van toepassing zijnde krachten toe te wijzen aan de eigen generatie en 3 meest van toepassing zijnde krachten toe te wijzen aan de andere generatie

kritiekenKritieken op de ‘verloren generatie’ (’55-’70)

• Geen risico’s durven te nemen• De zak dicht timmeren met controlesystemen• Je gezicht niet tonen• Bang zijn dat er fouten gemaakt worden• Geen aansprekende visie hebben

Kritieken op de ‘screenagers’ (’85-’00)• Zich nergens druk over lijken te maken• Onophoudelijk communiceren met leeftijdsgenoten via alle mogelijke multimedia

46

• Niet weten waar de grenzen liggen• Veel tegelijk doen zonder zich te verdiepen• Denken dat alles mogelijk is

In de enquête is gevraagd om vanuit bovenstaande lijst (die in willekeurige volgorde voorgelegd was) de 3 meest van toepassing zijnde ‘kritieken’ toe te wijzen aan de eigen generatie en 3 meest van toepassing zijnde ‘kritieken’ toe te wijzen aan de andere generatie.

Het was niet eenvoudig om de gegevens die voortkwamen uit deze vraag van de enquête visueel in 1 tabel of grafi ek weer te geven.In deze grafi ek wilden we namelijk de volgende zaken overzichtelijk weer kunnen geven:

In hoeverre herkent een generatie de kenmerken en krachten van- en kritieken op zijn of haar eigen generatie. Daarbij wilden we ook inzichtelijk maken hoe de mate van herkenning van deze kenmerken, krachten en kritieken zich tot elkaar verhouden.

Ten tweede wilden we weten in hoeverre de generatie deze kenmerken en krachten van- en kritieken op de andere generatie herkent. Ook daarbij wilden we inzichtelijk maken hoe de mate van herkenning van deze kenmerken, krachten en kritieken zich tot elkaar verhouden.

Tenslotte wilden we de verschillen in mate van herkenning tussen deze generaties tegen elkaar afzetten.

In onderstaande 2 grafi eken zijn de resultaten weergegeven.

Grafi ek 1: Kenmerken, krachten van en kritieken op generatie X (Verloren generatie ’55-’70)

Grafi ek 2: Kenmerken, krachten van en kritieken op generatie Y (Screenagers ’85-’00)

Grafi ek 1 betreft de scores van de mate waarin kenmerken en krachten van- en kritieken op generatie X herkend/ toegewezen zijn. Links in grafi ek 1 staan de scores bij toewijzing door generatie X. Rechts in grafi ek 1 staan de scores bij toewijzing door generatie Y.

Hierin zien we dat de generatie X (grafi ek 1, links) zelf beter zicht heeft op haar specifi eke kenmerken, krachten en kritieken dan de generatie Y (grafi ek 1, rechts). De generatie Y is duidelijk minder goed in staat deze specifi eke kenmerken, krachten en kritieken van de generatie X te herkennen. Opvallend is tevens dat de generatie Y ten aanzien van krachten, kenmerken en kritieken van en op de generatie x het meeste zicht heeft op de kritieken op generatie X. De krachten worden echter het minst herkend.

Grafi ek 2 betreft de scores van de mate waarin kenmerken en krachten van- en kritieken op generatie Y herkend/ toegewezen zijn. Links in grafi ek 2 staan de scores bij toewijzing door generatie X. Rechts in grafi ek 2 staan de scores bij toewijzing door generatie Y.

47

Hierin zien we dat de generatie X kennelijk ook beter zicht heeft op de kenmerken, krachten en kritieken van de generatie Y dan de generatie Y zelf. De generatie X heeft zelfs nog beter zicht op de kenmerken krachten en kritieken op generatie Y, dan op de kenmerken krachten en kritieken van de eigen generatie (vergelijk met grafiek 1 links met grafiek 2 links). Een ander opvallend punt is dat de generatie Y ten aanzien van kenmerken, krachten en kritieken veruit het beste zicht heeft op de kritieken op de eigen generatie. Deze vormen een nadrukkelijke uitzondering ten opzichte van de overige ‘scores’ (grafiek 2, rechts, gele balk). Daarbij heeft de generatie Y ook nadrukkelijk meer zicht op de kritieken op de eigen generatie dan op de generatie X (vergelijk met grafiek 1, rechts).

Daarnaast is opmerkelijk dat beide generaties het beste ‘zicht’ hebben op de kritieken op de eigen generaties. In mindere mate is er zicht op de kenmerken van de eigen generatie. Het minst is er echter zicht op de krachten van de eigen generatie. Opvallend is dat de generatie X nadrukkelijk beter zicht heeft op de kenmerken, krachten en kritieken dan de generatie Y.

Onderstaand is in 3 tabellen de totaalscore uitgewerkt:

Kenmerken:

Kenmerken van generatie X (Verloren generatie ’55-’70) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Focus hebben op kwaliteit

17% 13% 1% 5%

Naar elkaar luisteren

9% 6% 2% 7%

Af en toe kritisch naar zichzelf kijken

7% 5% 1% 7%

Gebruik maken van verschillende kennis en vaardigheden van mensen

15% 14% 4% 12%

Verbinding zoeken met anderen

7% 6% 4% 6%

Bescheiden zijn 7% 3% 1% 3%

Balans zoeken tussen wat de buitenwereld vraagt en de organisatie kan, zakelijk en persoonlijk, inhoud en proces etc.

10% 7% 1% 4%

TOTAAL 73% 55% 14% 43%

48

Kenmerken van generatie Y (Screenagers ’85-’00) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Authentiek zijn, het gaat erom wie je echt bent en wat je wel en niet kunt

13% 14% 2% 3%

Gewend zijn aan snelle technologische en voortdurende verandering

1% 1% 29% 23%

Het zich niet houden aan oude grenzen. Hoe het hoort interesseert ze niet

1% 7% 16% 3%

Kennis als vergankelijk zien

2% 11% 4% 1%

Veel tegelijk kunnen doen

5% 5% 11% 11%

In verschillende sociale netwerken verkeren

3% 8% 17% 10%

Hebben vaak een meervoudige identiteit (bijvoorbeeld Europeaan, Nederlander en Marokkaan tegelijkertijd)

0% 0% 7% 5%

TOTAAL 27% 44% 86% 57%

100% 100% 100% 100%

Bron: enqueteresultaten

Voorbeeld: De eerste kolom van deze tabel geeft dus aan dat van alle door generatie X aan de eigen generatie toegewezen kenmerken het in 73% van de gevallen daadwerkelijk kenmerken van deze generatie betrof. In 23% van de gevallen wees men kenmerken van generatie Y toe aan de eigen generatie.

49

In dit hoofdstuk zal voornamelijk stil gestaan worden bij de mate van herkenning van kenmerken, krachten en kritieken. Het kennen van elkaars kenmerken, krachten en kritieken is van belang om hier ook gebruik van te kunnen maken. Er zal dus niet stil gestaan worden bij de mate van herkenning van specifieke kenmerken. Toch willen we in deze en volgende tekstblokken wat opvallende resultaten weergeven.

Grote verschillen in de mate van herkenning van kenmerken van generaties betreffen:

‘Gebruik maken van verschillende kennis en vaardigheden van mensen’ (vanuit literatuur kenmerk van de generatie X)

Voor de generatie Y is dit na ‘gewend zijn aan snelle technologische en voortdurende verandering’ (23%) het hoogst scorende kenmerk, 12%, voor de eigen generatie.Generatie X dicht dit kenmerk slechts beperkt toe aan generatie Y (4%)

Andere opvallende resultaten zijn de verschillende scores ten aanzien van het kenmerk ‘Het zich niet houden aan oude grenzen. Hoe het hoort interesseert ze niet’. De generatie Y herkent dit kenmerk in zeer beperkte mate.

Ook het ‘kennis als vergankelijk zien’ scoort sterk wisselend. Vanuit de gehouden interviews kan opgemaakt worden dat dit mogelijk te maken heeft met het nadrukkelijk benoemen van de ervaring die de oude generatie heeft en onontbeerlijk is voor het vak. De kennis van de jonge generatie zou daardoor beperkt gewaardeerd worden.

Krachten:

Krachten van generatie X (Verloren generatie ’55-’70) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Goed kunnen luisteren

17% 13% 1% 5%

Tussen de mensen kunnen staan

10% 6% 2% 7%

Kwaliteit van het werk verbeteren

15% 14% 1% 12%

Werken aan collectieve bewustwording van waar we voor staan met z’n allen

7% 6% 4% 6%

Het zien van risico’s 10% 7% 4% 4%

Het beperken van risico’s

3% 8% 1% 10%

Constructief benutten van multiculturele verschillen binnen de organisatie

0% 0% 1% 5%

TOTAAL 62% 54% 14% 49%

50

Krachten van generatie Y (Screenagers ’85-’00) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Informeel communiceren

13% 14% 2% 3%

Veel tegelijk kunnen doen

1% 1% 29% 23%

Open en direct communiceren

8% 5% 16% 7%

Intuïtief zijn 7% 3% 4% 3%

Over de grenzen van de organisatie gaan om innovatie te bevorderen

1% 7% 11% 3%

Bedreven zijn in het gebruik van multimedia

2% 11% 17% 1%

Zich snel gelijkwaardig voelen.

5% 5% 7% 11%

TOTAAL 38% 46% 86% 51%

100% 100% 100% 100%

Bron: enqueteresultaten

Voorbeeld: De eerste kolom van deze tabel geeft dus aan dat van alle door generatie X aan de eigen generatie toegewezen krachten het in 62% van de gevallen daadwerkelijk krachten van deze generatie betrof. In 38% van de gevallen wees men krachten van generatie Y toe aan de eigen generatie.

Opvallend ten aanzien van de ‘krachten’ is dat deze beperkt herkend worden. Echter de generatie X heeft in ruime mate zicht op de krachten van de generatie Y (86%). Opvallend is dat de generatie Y op dat punt slechts 51 % scoort. Grote verschillen hieromtrent zitten in de ‘kracht’ ‘bedreven zijn in het gebruik van multimedia’ en ‘open en direct communiceren’.

Een ander opvallend verschil is ‘kwaliteit van het werk verbeteren’.De generatie Y dicht deze kracht aan zichzelf toe (12%) terwijl de generatie X deze kwaliteit voornamelijk aan zichzelf toedicht (15%) en niet aan de generatie Y (1%).

51

Kritieken:

Kritieken op generatie X (Verloren generatie ’55-’70) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Geen risico’s durven te nemen

14% 14% 4% 4%

De zaak dicht timmeren met controlesystemen

25% 19% 4% 7%

Je gezicht niet tonen

8% 7% 2% 3%

Bang zijn dat er fouten gemaakt worden

23% 13% 2% 8%

Geen aansprekende visie hebben

9% 8% 4% 3%

TOTAAL 79% 61% 18% 25%

Kritieken op generatie Y (Screenagers ’85-’00) (vanuit Bontekoning)

Door generatie X toegewezen aan X

Door generatie Y toegewezen aan X

Door generatie X toegewezen aan Y

Door generatie Y toegewezen aan Y

Zich nergens druk over lijken te maken

6% 17% 17% 16%

Onophoudelijk communiceren met leeftijdsgenoten via alle mogelijke multimedia

1% 1% 27% 16%

Niet weten waar de grenzen liggen

3% 6% 8% 13%

Veel tegelijk doen zonder zich te verdiepen

7% 6% 16% 14%

Denken dat alles mogelijk is

5% 9% 14% 15%

TOTAAL 21% 39% 82% 75%

100% 100% 100% 100%

Bron: enqueteresultaten

52

Voorbeeld: De eerste kolom van deze tabel geeft dus aan dat van alle door generatie X aan de eigen generatie toegewezen kritieken, het in 79% van de gevallen daadwerkelijk kritieken op deze generatie betrof. In 21% van de gevallen wees men kritieken op ‘screenagers’ toe aan de eigen generatie.

Opvallend zijn de hoge scores waarin beide generaties de kritieken op de eigen generatie herkennen en de hoge score van het herkennen van kritieken op de generatie Y door de generatie X.Een vanuit de literatuur aan generatie Y toegekende kritiek ‘zich nergens druk over lijken te maken’ wordt door generatie Y toegewezen aan generatie X (17%). In de interviews is dit door een medewerker nader toegelicht:

….Wat ik met de oudere generatie binnen de politie heb… en dat snap ik wel, maar die hebben natuurlijk alles wel een beetje gezien dus die hebben een beetje een instelling van komt het vandaag niet dan komt het morgen wel… je moet niet te snel willen en dat is wel een conflict met onze generatie… Wij willen doorpakken, go !, snel !.... en voor allebei is iets te zeggen….. (vanuit Y)

Zoals aangegeven zal in dit hoofdstuk niet uitgebreid ingegaan worden op de specifieke wel en niet herkende kenmerken, krachten en kritieken. Het doel is immers inzicht te krijgen in de perceptie waarin kenmerken, krachten en kritieken worden herkend door de verschillende generaties. Later in dit onderzoek (hoofdstuk 6) zal gekeken worden naar de professionaliteit van de organisatie. Er zal bekeken worden welke kenmerken, krachten en kritieken in welke mate relevant zijn voor de professionaliteit van de politie. Daar zal ook nadrukkelijker stil gestaan worden bij specifieke kenmerken, krachten en kritieken van de onderzochte generaties.

Naast de gehouden enquêtes is er ook een aantal interviews gehouden met medewerkers vanuit de beide generaties. In deze interviews bemerkten we dat er eerder over kritieken dan over krachten werd gesproken. De geïnterviewden hadden nadrukkelijk meer moeite om krachten te benoemen. Daarnaast kwam uit de interviews naar voren dat de ‘ik’ en ‘wij’ gerichtheid van de generatie Y een nadrukkelijke rol van betekenis speelt. Meerdere malen is in de interviews met medewerkers uit beide generaties aangegeven dat de generatie Y meer ‘ik’ gericht en de generatie X meer ‘wij’ gericht is. De generatie X zou zich meer richten op de verbinding terwijl de generatie Y zich meer zou richten op het eigen belang.

Onderstaande uitspraken zijn hier voorbeelden van:

…Jongeren kiezen eerder voor een leuke baan dan de achterliggende redenen……. De oudere generatie kiest meer voor de bijdrage aan rechtvaardigheid die het politiewerk met zich brengt. Het feitelijk “boeven vangen”…(vanuit X)

…de jonge mensen die de organisatie binnen komen, het is ongelofelijk wat een eisenpakket deze mensen neerleggen…van dan ben ik er niet en dan hoef je me echt niet te bellen. (vanuit X)

…dus eigenlijk zijn wij eenlingen en wij zijn niet zo goed met elkaar. Het is meer de ‘ik’ in plaats van ‘wij’. ...het is allemaal ieder voor zichzelf… (vanuit Y)

…Ik denk ook dat ze(generatie X) loyaler zijn naar de organisatie toe. Jongeren keren zich sneller van de organisatie af als het ze even niet zint. Ouderen hebben ook meer de behoefte om echt een eenheid te vormen en samen dingen te bereiken. Jongeren zijn wat meer individueel gericht en minder gericht op eenheid. Het “wij-gevoel” lijkt daarmee belangrijker voor oud dan voor jong…(vanuit Y)

…Het zwakke punt van de jonge generatie, ook generaliserend, vind ik de betrokkenheid. Die vind ik minder…. Tegenwoordig zegt men: het is een leuke baan, maar wanneer ik wat anders tegenkom dan ben ik weer weg…(vanuit X)

….Mensen van mijn generatie (generatie Y) zijn denk ik wat minder loyaal aan een organisatie, dus ook aan de politieorganisatie. Ze zetten zichzelf wat meer in het middelpunt. We zijn gericht op ontwikkeling en verandering. Als we denken dat het ergens anders leuker is, dan zijn we weg…(vanuit Y)

…Waar de oudere generatie wat meer bij de politie kwam werken voor de inhoud van het werk en zingeving, lijkt het dat de jongere komt werken gewoon omdat het leuk is. Zij zijn ook veel meer

53

carrièregericht en volgens mij minder gebonden aan de politie. Dat is wel jammer want het gaat ten koste van de betrokkenheid…(vanuit X)

…Mijn generatie is aanspreekbaar en zorgt voor verbinding met de mensen. Mijn generatie zorgt dat ze de mensen kennen. Mijn generatie is meer wij- gericht. Ook toen mijn generatie jong was en begon bij de politie was deze generatie meer wij- gericht. De jonge generatie is meer ik gericht. …(vanuit X)

…Onze generatie heeft ook wel iets van “vanzelfsprekende rechten”. Alles moet gewoon goed geregeld zijn we vinden nogal snel dat we ergens recht op hebben, alsof dat de gewoonste zaak van de wereld is…(vanuit Y)

Bovenstaande citaten maken duidelijk dat beide generaties erkennen en herkennen dat de generatie Y nadrukkelijk meer ‘ik’ gericht is en de generatie X meer ‘wij’ gericht. Dit nadrukkelijke verschil kan effecten hebben voor de mate waarin de verschillende generaties willen samenwerken. Later in dit hoofdstuk zal er verder naar de mate van samenwerking gekeken worden. Bovenstaande citaten geven echter ook aan dat we hier waarschijnlijk te maken hebben met een generatieverschil. Vanuit generatie X wordt namelijk aangegeven dat zij, toen zij rond de 20 jaar oud de organisatie binnen kwamen, ook nadrukkelijk ‘wij’ gericht waren.

Dit kennelijk nadrukkelijke verschil in ‘ik’ en ‘wij’ gerichtheid kan tevens een oorzaak zijn van het feit dat de generatie X nadrukkelijk beter zicht heeft op de kenmerken, krachten en kritieken van de verschillende generaties binnen de organisatie. Uiteraard bestaat ook de mogelijkheid dat dit te maken heeft met verschil in leeftijd en het hebben van zogenaamde meer (levens)ervaring. Ook dit is meerdere malen in de interviews aangegeven. Bestaat het verschil op basis van generatieverschillen, of op basis van leeftijdsverschillen? De eerder genoemde ‘ik’ en ‘wij’ gerichtheid lijkt in ieder geval meer te wijzen op het verschil in generatie.

Tenslotte zouden we nog stil willen staan bij het feit dat de generatie Y opvallend goed inzicht heeft in de kritieken op de eigen generatie. In de interviews was opvallend dat de jonge generatie, zeker in vergelijk met de generatie X, opvallend eenvoudig spreekt over haar zwakke en kwetsbare kanten. In grafiek 1 en 2 valt op te maken dat de generatie Y kritisch is naar zichzelf. Daar waar er beperkte herkenning was op kenmerken en krachten was er nadrukkelijk zicht op de kritieken op de eigen generatie. Vanuit de interviews is hier mogelijk een reden voor aan te wijzen. In de interviews met de medewerkers vanuit de jongere generatie werd aangegeven dat zij gewend zijn om kritisch naar zichzelf te kijken. Onderstaande uitspraak is daar een voorbeeld van.

…Ik denk dat wij meer openstaan voor (zelf)reflectie. Soms iets meer beschouwend, terugkijken op wat goed of minder goed ging en daarvan voor een volgende keer te leren. …..(Vanuit Y)

Het toegeven van fouten is ook nog wel een verschil. Jongeren zijn denk ik makkelijk in het toegeven van fouten als die gemaakt zijn. Ik denk dat ouderen daar wat terughoudender mee. Dat heeft misschien te maken met status of het idee dat zij alles moeten weten en kunnen omdat ze al veel langer in de organisatie werken…(Vanuit Y)

Deze kritische houding volgt ook uit de beoordeling van een in de enquête voorgelegde stellingen.Op de stelling: ‘De jongste generatie is teveel gericht op zichzelf en te weinig op de organisatie’ gaf 64% van de generatie Y (de jongste generatie binnen de organisatie) aan het daar mee eens, of helemaal mee eens te zijn. Vanuit de generatie X gaf 27% aan het daar mee eens, of helemaal mee eens te zijn. Mogelijk dat dit voortkomt uit de manier van opleiden. Er werd aangegeven dat zelfreflectie tegenwoordig een vast onderdeel van de opleiding is.Anderzijds kan het ook een gevolg zijn van de ‘ik ‘ gerichtheid. De generatie Y vindt het belangrijk om snel carrière te kunnen maken, uitdaging te hebben en zich snel te ontwikkelen. Derhalve zou men kritisch naar zichzelf kunnen kijken. Daarbij blijft opvallen dat men zich kennelijk meer richt op de kritieken op de generatie, dan op de krachten en kenmerken. In hoeverre heeft deze generatie dan binnen een organisatie ruimte, om gebruik te maken van de krachten. Later in dit onderzoek zal daar op terug gekomen worden. Er zal dan nader gekeken worden naar de cultuur binnen de organisatie.

54

Antwoord deelvraag 5.1

• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

Door middel van enquêtes en interviews is getracht deze vraag te beantwoorden.Daaruit kunnen de volgende conclusies getrokken worden:

• Er bestaat een nadrukkelijk verschil tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. Dit varieert van goede herkenning tot geen of zeer beperkte herkenning.

• Beide onderzochte generaties hebben het beste ‘zicht’ op de kritieken op de eigen generaties.

• Het minst is er ‘zicht’ op de krachten van de eigen generatie.

Ten aanzien van specifieke generaties kan geconcludeerd worden dat:

• De ‘verloren generatie’ (generatie X, ’55-’70) heeft nadrukkelijk beter zicht op de kenmerken, krachten en kritieken dan de ‘screenagers’ (generatie Y, ’85-’00).

• De ‘verloren generatie’ is beter in staat de krachten, kenmerken en kritieken van en op ‘screenagers’ aan te geven dan de krachten, kenmerken en kritieken van en op de eigen generatie.

• De ‘screenagers’ zijn zeer beperkt in staat krachten en kenmerken van en kritiek op generaties te herkennen. Uitzondering hierop is de ‘kritiek op de eigen organisatie’.

De aangegeven verschillen kunnen voortkomen uit verschillen in generatie. Ook bestaat de mogelijkheid dat de verschillen voortkomen uit het verschil in leeftijd of levensfase. Het nadrukkelijke verschil in ‘ik-gerichtheid’ en ‘wij-gerichtheid’ duidt er echter op dat het verschil (mede) voorkomt uit verschillen tussen generaties.

In dit hoofdstuk hebben we gezien dat er nadrukkelijke verschillen bestaan in de mate waarin kenmerken en eigenschappen van generaties herkend worden. Kijkend naar het theoretische kader in hoofdstuk 2 zien we dat diversiteit van nadrukkelijk belang kan zijn voor de professionaliteit en de ontwikkeling van de organisatie. We hebben gezien dat deze generatiediversiteit op het gebied van ‘kenmerken’, ‘krachten’ en ‘kritieken’ door de verschillende generaties in verschillende mate herkend worden. Sterke eigenschappen van een generatie, de zogenaamde ‘krachten’ worden het minst herkend. De vraag is wat dit betekent voor de mate waarin gebruik wordt gemaakt van deze krachten van medewerkers door de organisatie, in welke mate wordt er (ervaren dat er) gebruik gemaakt wordt van de specifieke kenmerken en eigenschappen van de betreffende generatie? In het volgende deel van dit hoofdstuk zal stil gestaan worden bij de ervaring van de medewerkers op dit punt. Er wordt dus gekeken naar de perceptie van de medewerkers.

Deelvraag 5.2

• Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

Bij de beantwoording van de eerste deelvraag hebben we gezien dat er een verschil bestaat tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. Dit varieert van goede herkenning tot geen of zeer beperkte herkenning.

De ‘verloren generatie’ heeft aanmerkelijk meer inzicht in de verschillende kenmerken en krachten van beide generaties en kritieken op beide generaties. De generatie ‘screenagers’ heeft slechts zicht op de ‘kritieken’ op de eigen generatie.

In dit onderzoek is naast ‘het inzicht hebben in de mate waarin kenmerken en eigenschappen herkend worden’ ook van belang inzicht te hebben in de mate waarin medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillen. We hebben dus gekeken naar de perceptie van de medewerkers. Uiteraard kan hier uitgebreider onderzoek naar gedaan worden. De perceptie hoeft niet in overeenstemming te zijn met de werkelijke situatie. De tijd en ruimte ontbraken ons echter om hier breder onderzoek naar te doen. We hebben ons voor het onderzoek op dit punt beperkt tot de enquête en de interviews.

55

Ten aanzien van deze deelvraag is in de enquête een negentiental stellingen opgenomen. Van deze stellingen kon aangegeven worden in hoeverre men het eens of oneens was met deze stelling.

Ter beantwoording van de genoemde tweede deelvraag is gekeken naar een drietal aspecten:• Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties • In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties? • Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

De beantwoording van de eerste 2 vragen zou meer inzicht kunnen bieden in de uiteindelijke beantwoording van de derde vraag. In hoeverre wordt nut en noodzaak van diversiteit ingezien, wat betekent dit voor de samenwerking en tenslotte in hoeverre wordt (binnen de samenwerking) dan ook daadwerkelijk gebruik gemaakt van deze uit generatiediversiteit voortkomende verschillende kenmerken en eigenschappen?

nut en noodzaak van diversiteit binnen de organisatie

• Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties?

Bij de beantwoording van de eerste deelvraag in dit hoofdstuk hebben we gekeken naar de mate waarin verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties herkend worden. Alvorens te kijken naar de mate van (bereidheid tot) samenwerking tussen generaties, willen we eerst stilstaan bij de vraag in hoeverre diversiteit als nut en noodzaak gezien wordt binnen de organisatie. In hoofdstuk 3 van dit onderzoek is al uitgebreid ingegaan op het belang van diversiteit binnen een organisatie, het belang van het gebruik maken van verschillende kenmerken en eigenschappen van medewerkers. Enkele noties die in hoofdstuk 3 gemaakt zijn betreffen:

In het rapport ‘Diversiteit en de politie’ staat vermeld. “Diversiteit bij de Nederlandse politie is van belang voor de kwaliteit van de taakuitvoering en voor de legitimiteit van de politie in de in de samenleving”. De toegevoegde waarde van iets ligt in de verschillen. Verschil is de basis van het samenleven.Uit diverse onderzoeken blijkt dat diversiteitsbeleid en het omgaan met een divers samengesteld personeelsbestand van belang is voor de eigen organisatie(doelen) en de context waarin zij functioneren.Het benutten van het verschil is noodzakelijk omdat een organisme zou functioneren bij gratie van het verschil.Uit meerdere onderzoeken zou blijken dat het managen van diversiteit positief bijdraagt of kan dragen aan het behalen van organisatiedoelen. Zo zou het gunstige effecten hebben op de kosten voor personeelsverloop en verzuim, stijging van omzet en kwaliteit, creativiteit, imagoverbetering en mogelijke bevordering van innovatie.

Bovenstaande geeft nog eens aan dat diversiteit van belang is voor een organisatie. Voordat we verder kijken naar de mate waarin (ervaren wordt dat er) gebruik wordt gemaakt van de verschillende eigenschappen en kenmerken van generaties, kijken we eerst naar de perceptie van ‘nut en noodzaak’ van diversiteit binnen een organisatie.

Binnen de 19 in de enquête opgenomen stellingen, zijn 4 stellingen opgenomen die gericht zijn op de ‘gewenstheid’ van diversiteit (door middel van generatieverschillen) binnen de organisatie. Deze stellingen zijn opgenomen in onderstaande tabel.

56

Bron: enqueteresultaten

De bovenstaande stellingen richten zich (op basis van de in hoofdstuk 3 verwoorde literatuur) op de kansen van het gebruik van de kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties binnen de organisatie. Dit betreffen:

• Ik vind het belangrijk dat in projectgroepen binnen de organisatie meerdere generaties betrokken worden. • Wanneer de kwaliteiten van meer generaties betrokken zouden worden bij het bepalen van de strategie van het korps, zou de strategie hier beter van worden. • Diversiteit binnen de organisatie is een vereiste voor innovatie. • Diversiteit binnen de politieorganisatie is essentieel om verbinding met de samenleving te houden.

Voorbeeld: Binnen de ‘screenagers’ is 25% het helemaal oneens en 60% is het oneens met de stelling dat diversiteit binnen de politieorganisatie essentieel is om verbinding met de samenleving te houden.

Op basis van de in hoofdstuk 3 aangegeven literatuur zouden deze stellingen in de meest wenselijke situatie alle bevestigend beantwoord moeten worden. Opvallend is dat deze stellingen zonder uitzondering door beide generaties overwegend ontkennend beantwoord worden. Ten aanzien van alle stellingen geldt dat vanuit beide generaties minimaal 70% van de medewerkers deze stellingen beantwoordt met ‘helemaal mee oneens’ en ‘niet mee eens’. Dit zou er op duiden dat de meerwaarde van (generatie)diversiteit binnen een organisatie in zeer beperkte mate onderkend wordt door de verschillende generaties. Dit heeft zowel betrekking op het nut van diversiteit voor interne ontwikkelingen binnen de organisatie, als op het nut van diversiteit teneinde verbinding met de samenleving te houden. Deze uitkomsten zijn opmerkelijk als we de in hoofdstuk 3 beschreven theorie, waarin onder andere aangegeven wordt dat het gebruik maken van de diversiteit binnen een organisatie belangrijk is voor de ontwikkeling en het functioneren van een organisatie, in ogenschouw nemen. Overigens zit er weinig verschil in de uitkomsten tussen beide generaties. Geconcludeerd kan worden dat binnen de beide organisaties diversiteit in beperkte mate gezien wordt als een vereiste, of een verrijking voor de organisatie. De kansen van diversiteit worden in beperkte mate onderkend door beide generaties. Naar de achterliggende oorzaak hiervan is geen nader onderzoek gedaan. De resultaten lonkten soms naar verdere verdieping. De tijd voor dit onderzoek was echter beperkt waardoor we keuzes hebben moeten maken.

We hebben gezien dat de ‘kansen’ van diversiteit worden in beperkte mate onderkend. De vraag is vervolgens hoe het gesteld is met de huidige (bereidheid tot) samenwerking tussen generaties binnen de organisatie?

57

samenwerking tussen generaties

• In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties?

Ook ten aanzien van de samenwerking tussen generaties is een aantal stellingen opgenomen in de enquête. Ten aanzien van deze stellingen konden beide generaties aangeven of zij het eens of niet eens waren met deze stellingen.

Bron: enqueteresultaten

Deze stellingen hebben betrekking op de (bereidheid tot) samenwerking. We hebben immers gezien dat nut en noodzaak van diversiteit binnen de organisatie in beperkte mate ingezien wordt door beide onderzochte generaties. Echter, wanneer nut en noodzaak beperkt ingezien worden, is er dan wel een bereidheid om samen te werken en ziet men een meerwaarde voor de samenwerking?

Bij de beantwoording van de eerste stelling: het steeds groter wordende verschil in leeftijd van medewerkers binnen de organisatie werkt niet bevorderlijk voor de samenwerking binnen de organisatie, zijn de resultaten van beide generaties in overeenstemming. Respectievelijk 74% en 77% van de medewerkers oordeelt ‘mee eens’ of ‘helemaal mee eens’. Beide generaties zien het steeds groter wordende verschil in leeftijd (wat betekent dat er meerdere generaties tegelijkertijd binnen de organisatie werkzaam zullen zijn) meer als een bedreiging dan een kans.

Ten aanzien van de volgende stelling zien we wel een verschil in beantwoording tussen beide generaties. 84% van de medewerkers uit ‘verloren generatie’ geeft namelijk aan dat zij het liefst samenwerken met medewerkers van hun eigen leeftijd. Voor de ‘screenagers’ ligt dit percentage op 50% (22% heeft ‘neutraal’ aangegeven). De oorzaak hiervan kan zijn dat de ‘screenagers’ aangeeft graag te willen leren van de oudere generaties. In de interviews is dit meerdere malen aangegeven. Onderstaande uitspraken zijn daar voorbeelden van:

…Bij mij in de klas zaten ook nog collega’s van een jaar of 40 en de interactie was daardoor verschrikkelijk fi jn in de klas. Dat zou ik wel meer willen zien. Je krijgt dan ook weer wat oudere mensen op straat, ook al hebben die niet zoveel ervaring bij de politie. Ze hebben wel meer levenservaring en dat mis je af en toe wel. Om even rust te nemen en het niet te laten escaleren is het prettig om een oudere collega op straat te hebben.

…Ik kan veel van de oudere collega’s leren. En over het algemeen genomen gaat dat ook gewoon goed. Het is prettig om terug te kunnen vallen op oudere collega’s die je dan met raad en daad bij kunnen staan op basis van hun ervaring

58

Respectievelijk 60% en 58% van de medewerkers uit onderzochte generaties geeft aan dat er een sterk ‘wij’/ ‘zij’ gevoel bestaat tussen generaties. Daarnaast geeft 89% van de ‘verloren generatie’ en 74% van de ‘screenagers’ aan dat zij liever informatie uitwisselt met mensen vanuit hun eigen generatie. De genoemde stellingen geven nadrukkelijk niet aan dat er niet samengewerkt wordt. Uiteraard wordt er binnen de politieorganisatie samengewerkt tussen generaties. Bovenstaande resultaten laten echter duidelijk zien dat men overwegend van nature liever met de collega’s vanuit de eigen generatie samenwerkt.

Tenslotte is er een stelling opgenomen die betrekking heeft op ‘het nodig hebben van de steun van andere generaties’. Dit betreft de stelling: ‘Zonder de steun van andere generatie(s) kan ik me beperkt ontwikkelen’.In het beschreven kader in hoofdstuk 3 is iets aangeven betreffende de dynamiek tussen generaties. Enkele noties die in hoofdstuk 3 gemaakt zijn betreffen: • Het niet meewerken, of het tegen werken van oudere generaties kan leiden tot beperkte benutting van de

kenmerken en toegevoegde kwaliteiten van de jongere generatie. • De mate waarin een generatie tot bloei komt is afhankelijk van de mate waarin de oudere generatie de

kenmerken en kwaliteiten van de nieuwe generatie herkent en erkent en de mate waarin de oudere generatie steun en feedback geeft.

• Zonder de invloed van nieuwe generaties bestaat de kans bestaat dat bepaalde ontwikkelingen binnen een organisatie op een dood spoor te komen.

• Zelfs als een oude generatie ontevreden is over bepaalde zelfontwikkelde patronen, heeft ze vaak moeite deze zelf te doorbreken. Met behulp van de inbreng van de kenmerken en eigenschappen van de nieuwe generaties is dat relatief gemakkelijker.

Opvallend is daarom dat slechts 23% van de ‘verloren generatie’ en slechts 14% van de ‘screenagers’ het antwoord ‘mee eens’ of ‘helemaal mee eens’ heeft gegeven. Het overgrote deel van de beide generaties is dus van mening dat ze zich zonder de steun van andere generaties kunnen ontwikkelen. Gezien de beschreven resultaten vanuit de literatuurstudie is dit een opmerkelijke uitkomst.

Ook in de interviews is het onderwerp ‘samenwerking tussen generaties’ aan de orde geweest. In deze interviews is onder andere gesproken over het verschil in generaties en het verschil in niveaus. Onderstaande uitspraak is daar een voorbeeld van.

…Ik denk dat de samenwerking wel goed is. Ik zie meer conflicten tussen niveaus dan tussen generaties…(vanuit X)

Het is opmerkelijk dat de resultaten vanuit de interviews toch anders lijken te zijn dan de resultaten vanuit de enquête. De mogelijkheid bestaat dat er meer sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden. Het verschil in beantwoording kan ook veroorzaakt worden door het feit dat de geïnterviewden in de semi-gestructureerde interviews verplicht werden na te denken over krachten en kenmerken van een generatie en van daaruit zijn gaan beseffen dat de samenwerking een positieve uitwerking kan hebben. Onderstaande uitspraken zijn daar voorbeelden van:

…Ik denk dat oud en jong niet zoveel voor elkaar openstaan. Oud trekt met oud op en jong met jong. Dat is jammer omdat daarmee veel ervaring verloren gaat en mogelijkheden van de huidige tijd niet worden benut. …(vanuit X)

…Ik denk dat het belangrijk is dat verschillende generaties werken aan het bereiken van een gezamenlijk doel…(vanuit X)

Uit de interviews is nadrukkelijk naar voren gekomen dat goede samenwerking tussen generaties valt of staat met de interactie tussen de generaties, het creëren van contacten tussen generaties. De generaties moeten elkaar ontmoeten en samen klussen klaren.De verschillende communicatievormen van de verschillende generaties worden gezien als hindernis om samen te kunnen werken. Onderstaande uitspraak geeft de spanningen in communicatie helder weer.

…We praten niet meer met elkaar. Wel de wat oudere collega’s onderling maar het contact met de jongeren is toch minder. En omdat jongeren veel met techniek communiceren en de ouderen niet…. …Hij gaf mij aan dat het gebruik van de Blackberry tijdens gesprekken hem hinderde. Ik heb het idee dat oudere collega’s meer “exclusieve” aandacht en rust in een gesprek verwachten…(vanuit X).

59

…Aan mijn vorige bureau vonden sommige oudere collega’s dat je pas na ongeveer 2 jaar je mond eens open mocht doen. Maar er is ook een binnenstadsbureau waar collega’s zitten waar ik niet eens iets tegen durf te zeggen bij wijze van spreken…(vanuit Y)

…In de ene afdeling worden nieuwe jonge, nog studerende collega’s meteen onderdeel van de afdeling. Op de andere hebben ze daarvoor een aparte ruimte en komen studenten en de ervaren collega’s veel minder met elkaar in contact…(vanuit Y)

Echter, er werd ook meerdere malen in de interviews aangegeven dat de samenwerking de laatste jaren wel verbeterde. Het steeds groter worden van de groep medewerkers van de ‘screenagers’ zou daar mogelijk de oorzaak van zijn.

In de interviews werd tevens aangegeven dat goede communicatie belangrijk is voor de samenwerking tussen generaties. Goede communicatie kan zorgen voor verbinding tussen de medewerkers vanuit verschillende generaties. Uit de beantwoording van de enquêtevragen kan afgeleid worden dat dit niet vanzelf gebeurt. Er dient dus binnen de organisatie voor gezorgd te worden dat de generaties met elkaar in contact komen.

…En er dus voor zorgen dat verschillende generaties vaak met elkaar in contact komen. Gezamenlijke casusbesprekingen om te leren van elkaar, begrip te krijgen voor elkaars standpunten en de voordelen van elkaars ideeën in te laten zien. Dat is iets dat je echt moet initiëren want dat gebeurt anders echt niet vanzelf.Ik zie dus ook een rol voor leidinggevenden weggelegd. Zij moeten zicht richten op jong én oud. Tot welke generatie ze ook behoren en ook echt met die mensen in contact staan en ze begrijpen. De interactie bevorderen in het werk, zorgen dat de verbinding in het werk gemaakt kan worden…(vanuit X)

…Ik denk dat het van groot belang is dat oudere en jongere collega’s elkaar in het werk heel vaak tegen komen en klussen moeten klaren. Dan leren ze elkaar begrijpen en ook in te zien waar de andere generatie beter in is en wat ze nog kunnen leren… (vanuit X)

Daarbij werd in de interviews ook nadrukkelijk aangegeven dat samenwerking tussen generaties een kwestie van doen is. Binnen de organisatie slechts spreken over generatieverschillen zou minder effectief zijn. Men zou de meerwaarde pas gaan zien wanneer men daadwerkelijk met elkaar aan het werk is en gezamenlijk ‘klussen aan het klaren is’. Onderstaande uitspraak is daar kenmerkend voor.

…De mate waarin deze samenwerking plaatsvindt hangt samen met de mate waarin men bereid is zich voor elkaar open te stellen. Men ziet echter niet vooraf het nut om gebruik te maken van elkaars eigenschappen en kenmerken. Deze ziet men pas in het daadwerkelijke werk. Je moet het dus gewoon gaan doen. Men ziet het niet door het er over te hebben. Gewoon met elkaar aan werken is de enige manier om elkaars eigenschappen en kenmerken te gaan ontdekken en benutten. Het zit op relatie en op mensniveau…Men moet elkaar gaan waarderen en accepteren…(vanuit X)

Zoals eerder aangegeven werd in de interviews (in tegenstelling tot in de enquêtes) wel meerdere malen aangegeven dat samenwerking tussen generaties van nadrukkelijk belang is voor het politiewerk. De mogelijke reden hiervan is al eerder in dit hoofdstuk aangegeven. In de interviews werd nadrukkelijk aangegeven dat de aanwezigheid van verschillende generaties binnen de organisatie nadrukkelijk gewenst is om de verbinding met de samenleving te houden. Dit zou er op kunnen duiden dat medewerkers meer geholpen of gestimuleerd moeten worden om de meerwaarde van diversiteit van generaties in te gaan zien. Dit merkten we ook bij het houden van de interviews. De ogen werden als het ware geopend. Onderstaande uitspraken zijn hier kenmerkend voor:

…De burgers hebben ons nodig en kan je onderverdelen in generaties. Ook wij moeten dus verschillende generaties op straat hebben. Die heb je nodig om het gesprek met de samenleving aan te kunnen gaan, om de mensen te begrijpen. Je hebt elkaar nodig. Daar ben ik wel heel erg van overtuigd…(vanuit Y)

…Het werk wordt er kwalitatief alleen maar beter door als er door verschillende mensen over meegedacht en uitgevoerd wordt. Jongeren staan nu eenmaal op een andere manier in contact met de buitenwereld dan ouderen…(vanuit X)

60

…Ik heb dan ook niet het idee dat de leeftijdsdiversiteit ten volle benut wordt voor het politiewerk. Als dat wel zou gebeuren denk ik dat er ook betere besluiten genomen zouden worden. Niet omdat jongeren het beter weten, maar omdat problemen dan vanuit meerdere invalshoeken en oplossingsrichtingen worden benaderd. Die leeftijdsdiversiteit zou volgens mij in alle lagen van de organisatie terug te vinden moeten zijn…(vanuit Y)

…Werk je in de breedte echter niet als generaties samen, dan ga je als organisatie niet begrijpen wat er in de wereld om je heen gebeurt. Kijk bijvoorbeeld naar de sociale media, voor de jonge generatie is dit een soort van ‘eigen’ en de oudere categorie wil er eigenlijk van weg wil blijven, althans in beginsel... (vanuit X)

Ten aanzien van de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie zien we dat de beide generaties een sterke voorkeur hebben om met collega’s vanuit de eigen generatie te werken. Het steeds groter wordende leeftijdsverschil zal volgens het overgrote deel van de medewerkers uit de onderzochte generaties geen positieve bijdrage leveren aan de samenwerking tussen de collega’s binnen de organisatie. Beide generaties zijn ook van mening dat zij niet of beperkt afhankelijk zijn van de steun van andere generaties om zich verder te ontwikkelen. Uiteraard wordt er binnen de organisatie veel samengewerkt tussen medewerkers uit verschillende generaties. Echter, vanuit de grondhouding van het merendeel van beide generaties wordt in beperkte mate de meerwaarde gezien van het samenwerken tussen verschillende generaties.

Vanuit de interviews zien we echter dat de meerwaarde van de samenwerking wel ingezien wordt, maar dat er nog veel verbeterd kan worden in de samenwerking tussen generaties. In de interviews zijn de geïnterviewden in een semi-gestructureerd interview gedwongen na te denken over sterke en zwakke punten van verschillende generaties. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor de verschillen in onderzoeksresultaten tussen enquêtes en interviews.

Vanuit de interviews werd aangegeven dat een meerwaarde van de samenwerking zou kunnen zijn dat vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken en oplossingsrichtingen benaderd worden. Ter verbetering van deze samenwerking wordt door beide generaties meerdere malen aangegeven dat het ontmoeten en het contact hebben door middel van bijvoorbeeld het creëren van koppelvlakken, het niet apart zetten van de studenten binnen het bureau en het gewoon samen een klus op gaan pakken belangrijk is om de samenwerking te verbeteren. Daadwerkelijk met elkaar gaan werken zou positief kunnen bijdragen aan het ontdekken en waarderen van elkaars kenmerken en eigenschappen. Tevens is aangegeven dat de samenwerking de afgelopen jaren beter is geworden. Als reden wordt daarbij onder andere aangegeven dat de groep medewerkers van de ‘screenagers’ steeds groter wordt.

Nu we gekeken hebben naar de gewenstheid van diversiteit binnen de organisatie en vervolgens stil gestaan hebben bij de mate en gewenstheid van samenwerking binnen de organisatie, kijken we tenslotte naar de vraag in hoeverre er uiteindelijk binnen de organisatie en binnen de samenwerking daadwerkelijk gebruik gemaakt wordt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties. Samenwerken betekent immers niet automatisch dat er ook daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van elkaar kenmerken en eigenschappen. De volgende uitspraak is hier kenmerkend voor:

…Aan mijn vorige bureau vonden sommige oudere collega’s dat je pas na ongeveer 2 jaar je mond eens open mocht doen… (vanuit Y)

gebruik maken van generatiekenmerken• Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?

We hebben gezien dat de medewerkers uit beide generaties in (zeer) beperkte mate de meerwaarde inzien van het gebruik van (generatie)diversiteit: het gebruik maken van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties. Ook hebben we gezien dat de ( bereidheid tot) samenwerking tussen generaties geen vanzelfsprekendheid is. Daarmee komen we bij de uiteindelijke deelvraag: Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

In het theoretische kader in hoofdstuk 3 hebben we gezien dat de generatiediversiteit belangrijk is voor de ontwikkelingen van de organisatie. We hebben onder andere gezien dat uit meerdere onderzoeken zou blijken dat (het managen van diversiteit) positief bijdraagt of kan dragen aan het behalen van organisatiedoelen. Zo

61

zou het gunstige effecten hebben op de kosten voor personeelsverloop en verzuim, stijging van omzet en kwaliteit, creativiteit, imagoverbetering en mogelijke bevordering van innovatie.

Ook ten aanzien van de vraag: Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken, is een aantal stellingen opgenomen in de enquête:

Bij het interpreteren van bovenstaande gegevens dienen we in ons achterhoofd te houden dat vooral de ‘screenagers’ zeer beperkt in staat is gebleken om kenmerken, krachten en kritieken van generaties te herkennen. Ook op de eigen kenmerken en krachten heeft de ‘screenagers’ slechts in zeer beperkte mate zicht.

Op de stelling ‘Binnen het management van het korps en/ of bureau wordt voldoende gebruik gemaakt van de kwaliteiten van mijn generatie’ geeft 45% van de ‘verloren generatie’ aan dat ze het niet eens, of helemaal niet eens zijn met deze stelling. Binnen de ‘screenagers’ is 33% het niet eens of helemaal niet eens met deze stelling.

Ten aanzien van de stelling ‘Mijn leidinggevende leeft in ‘een andere wereld’ en heeft daardoor onvoldoende waardering voor de kwaliteiten van de medewerkers uit mijn generatie’ geeft 75% van de ‘verloren generatie’ aan het eens of helemaal eens te zijn met deze stelling. Ook 65% van de ‘screenagers’ geeft aan het eens of helemaal eens met deze stelling te zijn. Dit betreft een opvallend resultaat wanneer we in ogenschouw nemen dat de leidinggevende van de ‘screenagers’ vaak iemand is uit de ‘verloren generatie’. Deze laatste generatie heeft, zo hebben we al gezien, in redelijk tot goede mate zicht op de kenmerken en krachten van de ‘screenagers’. Ondanks dat deze ‘verloren generatie’ redelijk tot goed zicht heeft op de eigenschappen en kenmerken van ‘screenagers’, heeft een groot deel van ‘screenagers’ de perceptie dat zijn of haar leidinggevende onvoldoende waardering heeft voor zijn of haar kwaliteiten.

62

Respectievelijk 38% en 25% van de onderzochte generaties is van mening dat er te weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis die betreffende generatie de organisatie binnen brengt.Daaraan gekoppeld is 43% van de ‘verloren generatie’ het eens of helemaal eens met de stelling ‘De organisatie beseft onvoldoende wat ze van mijn generatie kunnen leren’. 20% van de ‘screenagers’ is deze mening toegedaan.

‘De protocollen en procedures binnen de organisatie beperken mijn generatie in haar ontwikkeling.’ 47% van de ‘verloren generatie’ is het eens met deze stelling. 37% van de ‘screenagers’ is het eens met deze stelling.

Tot slot zijn er 2 stellingen voorgelegd die te maken hebben met vertrouwen. Vertrouwen in de organisatie en vertrouwen in de medewerker. Vertrouwen is namelijk een belangrijke factor in de mate van presteren binnen een organisatie. Vertrouwen is nodig om mensen de ruimte te geven hun kwaliteiten te uiten. Binnen dit onderzoek zal er niet verder op dit vertrouwen ingegaan worden. Nader onderzoek zal nodig zijn om hier nader inzicht in te verkrijgen. Toch wilden we de resultaten weergeven in dit onderzoek. De resultaten zijn namelijk opmerkelijk.50% van de ‘verloren generatie’ en 66% van de ‘screenagers’ geeft aan dat de organisatie hem of haar onvoldoende vertrouwen geeft. Op de stelling ‘Ik heb vertrouwen in de politieorganisatie’ werd door 59% van de ‘verloren generatie’ en 66% van de ‘screenagers’ met ‘niet eens’ of ‘helemaal niet eens’ geantwoord.

Uit de beantwoording van de interviews kunnen we opmaken dat er nog winst te behalen valt, wanneer het gaat over het gebruik maken van de verschillende generatiekenmerken. Wanneer we de scores afzetten tegen de scores op ‘samenwerken tussen generaties’ en ‘nut en noodzaak van diversiteit’, dan valt op dat de mate waarin men ervaart dat er gebruik wordt gemaakt van de generatiekenmerken hoger is dan dat op basis van genoemde voorgaande scores (‘samenwerking’ en ‘nut en noodzaak diversiteit’) verwacht zou kunnen worden.

Ook in de interviews hebben we vragen gesteld over de mate waarin gebruik wordt gemaakt van de kenmerken en eigenschappen van de verschillende generaties. In de interviews viel op dat beide generaties aangeven dat er te weinig gebruik gemaakt wordt van de verschillende generatiekenmerken.

Echter, ook hier willen we de opmerking maken dat de geïnterviewden in een semi-gestructureerd interview ‘meegenomen zijn’. Men is als het ware gedwongen na te denken over ‘generatiediversiteit’. Onderstaande uitspraak is hier kenmerkend voor.

…Ik realiseer me dat we te weinig gebruik maken van de eigenschappen van de jonge generatie… (vanuit X)

Gedurende het interview is men zich, door er over na te denken, gaan realiseren wat de meerwaarde van generatiediversiteit zou kunnen zijn. Dit kan er ook de oorzaak van zijn dat de resultaten in de interviews mogelijk afwijken van de resultaten in de enquête. Opmerkelijk in de interviews is dat beide generaties nadrukkelijk aangeven van mening te zijn dat er te weinig gebruik gemaakt wordt van de verschillende eigenschappen van generaties.

...Af en toe kan er best wel wat meer geluisterd worden naar mijn generatie, naar wat we te zeggen hebben. Het is namelijk niet allemaal van vroeger was het beter, of altijd maar geen risico’s nemen. Af en toe moet je wel eens durven… (vanuit Y)

…Wij maken in ieder geval veel te weinig gebruik van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties binnen de organisatie… (vanuit X)

…ik denk dat we met z’n allen veel beter gebruik zouden moeten maken van elkaars kenmerken en eigenschappen… (vanuit Y)

…Op dit moment maken we te weinig gebruik van eigenschappen en kenmerken van de nieuwe generatie. De fase van ‘oude wijn in nieuwe zakken’ zouden we voorbij moeten zijn…(vanuit X)

…homogeniteit belemmert de ontwikkeling. Het is dus de vraag hoe deze belemmeringen kunnen worden weggenomen…(vanuit X)

63

…De leidinggevenden zijn vaak zelf toch ook wat ouder en weten vaak ook niet wat verder nog mogelijk zou zijn…(vanuit Y)

…In praktijk heb ik echter nog niet gemerkt dat er naar ons geluisterd wordt. Ik kan geen voorbeelden noemen waaraan ik zie dat er naar ons geluisterd is… (vanuit Y)

Door voornamelijk de ‘verloren generatie’ wordt aangegeven dat de hiërarchie binnen de organisatie, het verticaal denken en de vaste opgelegde werkafspraken een nadrukkelijke oorzaak is van het beperkt gebruik kunnen maken van kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties. Het zou beperkt mogelijk zijn om mensen met bepaalde kenmerken en eigenschappen op functies binnen de organisatie te plaatsen. Hieruit zou tevens kunnen blijken dat er een beperkt beeld is van de wijze waarop diversiteit binnen een organisatie ingezet kan worden.

…Dat komt denk ik, omdat ik binnen het bureau vast zit aan dingen die we moeten leveren en moeten doen. We hebben vaststaande werkafspraken. Daardoor komen we er niet aan toe om dingen op te pakken die de jongere generatie belangrijk vindt. Het echt gebruik maken van de kenmerken en eigenschappen van deze jonge generatie komt niet voor op mijn prioriteitenlijstje, maar er komt ook geen initiatief bij de jonge generatie zelf vandaan…(vanuit X)

…Binnen mijn bureau probeer ik dit wel zo goed mogelijk te doen, maar er is weinig speelruimte, de strakke vaststaande formatieplannen beperken de flexibiliteit. We zouden meer vanuit de combinatie van jong en oud het werk moeten doen… (vanuit X)

…We kijken te weinig naar wat de toegevoegde waarde van het individu zou kunnen zijn. Vanuit het systeem van hiërarchie beginnen we bovenaan. Daarbij denken we verticaal. Dit levert niet de beste match tussen vraag en aanbod op. ...(vanuit X)

Door de ‘screenagers’, maar (in mindere mate) ook door de ‘verloren generatie’, werd aangegeven dat op dit moment bij de ‘verloren generatie’ ‘ervaring’ een groot issue binnen de organisatie is. ‘Je moet eerst maar eens iets laten zien binnen de organisatie voordat je verder kunt groeien’. Typerend is dat een medewerker aangeeft dat zij kennelijk eerst even haar positie moet kennen, maar op een gegeven moment ook kan gaan geven. In het begin is het voor haar ‘nog even rustig houden’ Het hebben van ervaring is binnen de organisatie kennelijk een belangrijke factor om volwaardig geaccepteerd te worden zodat de individuele kenmerken en eigenschappen ook ingebracht en geaccepteerd worden binnen de organisatie. Onderstaande uitspraken duiden daarop.

...De ene collega die vindt het fantastisch en de andere collega die heeft zoiets van….. moh, ga jij eerst maar eens eventjes een paar jaartjes kijken en dan komt dat vanzelf wel… (vanuit Y)

…Je moet even je positie kennen, maar op een gegeven moment kan je ook gaan geven. In het begin is het nog even rustig houden… (vanuit Y)

…Op dit moment is ‘ervaring’ een te groot issue binnen de organisatie. Je moet eerst maar eens iets laten zien binnen de organisatie voordat je verder kunt groeien. We zitten teveel vast in loopbaantrajecten.Ik zie dat dit voornamelijk voor de jongere generatie beklemmend werkt. Het jammere is dat ik zie dat dit door de jongere generatie maximaal 5 jaar volgehouden wordt, daarna verlaten ze de organisatie of er ontstaat een mate van schikking en acceptatie van de situatie…(vanuit X)

Binnen de organisatie zijn echter ook positieve voorbeelden te noemen waarbij op een goede manier gebruik wordt gemaakt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties. Dit betreffen de Integrale BeroepsvaardigheidsTraing en de plaatsing van recherchekundigen binnen de organisatie. Deze recherchekundigen betreffen vaak jonge hoger opgeleide medewerkers die op verschillende plekken binnen het opsporingsproces ingezet worden. Deze ontwikkeling komt voort uit het enkele jaren geleden gestarte ‘Programma Versterking Opsporing’.

…Overigens vind ik nu dat er bij de IBT lessen wel veel gebruik wordt gemaakt van de verschillende kwaliteiten van de verschillende generaties. Binnen de IBT lessen is er altijd goede aanvulling op elkaar… (vanuit X)

64

…Met de komst van de recherchekundigen is het in beperkte mate gelukt om af te wijken van de verticale lijnen binnen de organisatie. Dit heeft positieve resultaten opgeleverd…(vanuit X)

Tenslotte komen we terug op de vraag: wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken? We hebben vanuit de enquête gezien dat beide generaties van mening zijn dat er veel verbeterd kan worden in de mate waarin er gebruik wordt gemaakt van de verschillende generatiekenmerken. Voorafgaande aan deze vraag hebben we gekeken naar de (bereidheid tot) samenwerking tussen generaties en het ervaren ‘nut en noodzaak van diversiteit’. Wanneer we de resultaten in de enquête ten aanzien van de perceptie van medewerkers waarin gebruik gemaakt wordt van de verschillende generatiekenmerken afzetten tegen de scores op ‘samenwerken tussen generaties’ en ‘nut en noodzaak van diversiteit’, dan valt op dat de mate waarin men ervaart dat er gebruik wordt gemaakt van de generatiekenmerken hoger is dan dat op basis van genoemde voorgaande scores (‘samenwerking’ en ‘nut en noodzaak diversiteit’) verwacht zou kunnen worden. In de interviews viel op dat beide generaties nadrukkelijk aangeven dat er te weinig gebruik gemaakt wordt van de verschillende generatiekenmerken. Dit kan te maken hebben met het feit dat de geïnterviewden door middel van het semi-gestructureerde interview daadwerkelijk gedwongen zijn na te denken over generatiediversiteit.

De ‘verloren generatie’ geeft aan dat de oorzaken van het beperkte gebruik van de verschillende generatiekenmerken gedeeltelijk buiten hun invloedsfeer ligt. De hiërarchie binnen de organisatie, het verticaal denken en de vaste opgelegde werkafspraken worden als oorzaak genoemd. Hieruit zou tevens kunnen blijken dat er een beperkt beeld is van de wijze waarop diversiteit binnen een organisatie ingezet kan worden.

‘Ervaring’ is een groot issue binnen de politieorganisatie. Het hebben van ervaring is binnen de organisatie is een belangrijke factor om volwaardig geaccepteerd te worden zodat de individuele kenmerken en eigenschappen ook ingebracht en geaccepteerd worden binnen de organisatie. De ‘screenagers’ geeft aan dat er voornamelijk gekeken wordt naar de ervaring die men heeft en in mindere mate naar de specifieke kenmerken en eigenschappen.

Wanneer we kijken naar het gebruik maken van generatiediversiteit, zijn er ook nadrukkelijk goede voorbeelden te noemen. De integrale beroepsvaardigheidstraining werd aangegeven als voorbeeld waarin een ieder in de gelegenheid gesteld wordt zijn of haar inbreng te hebben. Ook de plaatsing van recherchekundigen binnen de organisatie is een positief voorbeeld.

Antwoord deelvraag 5.2

• Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

Bij de beantwoording van de eerste deelvraag hebben we gezien dat er een nadrukkelijk verschil bestaat tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. Dit varieert van goede herkenning tot geen of zeer beperkte herkenning.

Ter beantwoording van de genoemde tweede deelvraag is gekeken naar een drietal aspecten:

• Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties?

• In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties? • Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende

generatiekenmerken?

Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties?

• De meerwaarde van diversiteit van medewerkers binnen de organisatie wordt in beperkte mate onderkend door de verschillende generaties. Dit heeft zowel betrekking op het nut van diversiteit voor interne ontwikkelingen binnen de organisatie, als op het nut van diversiteit teneinde verbinding met de samenleving te houden.

65

In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties?

• Ten aanzien van de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie zien we dat de beide generaties een voorkeur hebben om met collega’s vanuit de eigen generatie te werken.

• Het groter wordende leeftijdsverschil zal volgens het overgrote deel van de medewerkers uit de onderzochte generaties geen positieve bijdrage leveren aan de samenwerking tussen de collega’s binnen de organisatie.

• Om de samenwerking te verbeteren is het belangrijk dat medewerkers uit verschillende generaties elkaar frequent ontmoeten en contact hebben, ‘samen klussen doen’.

• Daadwerkelijk met elkaar gaan werken zou positief kunnen bijdragen aan het ontdekken en waarderen van elkaars kenmerken en eigenschappen. Hierdoor vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken en oplossingsrichtingen benaderd zouden kunnen worden.

Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?

• Beide generaties geven grotendeels aan dat voornamelijk hun leidinggevende onvoldoende waardering heeft voor de kenmerken en eigenschappen van de generatie waar ze deel vanuit maken.

• Door voornamelijk de ‘verloren generatie’ (veelal leidinggevenden) wordt aangegeven dat de hiërarchie binnen de organisatie, het verticaal denken en de vaste opgelegde werkafspraken een nadrukkelijke oorzaak is van het beperkt gebruik kunnen maken van kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties.

• Het hebben van ervaring is binnen de organisatie kennelijk een belangrijke factor om volwaardig geaccepteerd te worden.

• Binnen de organisatie zijn de Integrale Beroepsvaardigheids Training en de plaatsing van recherchekundigen binnen de organisatie positieve voorbeelden waarbij op een goede manier gebruik wordt gemaakt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties.

• Beide generaties geven grotendeels (‘verloren generatie’ 50% ‘screenagers’ 66%) aan dat de organisatie te weinig vertrouwen in hem of haar heeft.

• Beide generaties geven grotendeels aan geen vertrouwen te hebben in de politieorganisatie.

Deelvraag 5.3

• Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Ten aanzien van de eerste 2 deelvragen hebben we gezien dat er een nadrukkelijk verschil bestaat tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. Dit varieert van goede herkenning tot geen of zeer beperkte herkenning. Vervolgens hebben we gezien dat de meerwaarde van diversiteit van medewerkers binnen de organisatie in zeer beperkte mate wordt onderkend door de verschillende generaties. Ook de samenwerking tussen de generaties en de mate waarin ervaren wordt dat er gebruik gemaakt wordt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties is te duiden als beperkt tot redelijk.

Volgens het overgrote deel van de medewerkers uit de onderzochte generaties zullen de toenemende demografische verschillen geen positieve bijdrage leveren aan de samenwerking tussen de collega’s binnen de organisatie. Het lijkt er op dat de toenemende diversiteit zoals we dat in hoofdstuk 4 gezien hebben meer als bedreiging dan als kans wordt gezien. In het theoretisch kader in hoofdstuk 3 is echter aangegeven dat een toenemende diversiteit binnen een organisatie echter ook kansen biedt. Zemke en anderen hebben stil gestaan bij factoren die van invloed zijn op dynamiek binnen generationele samenwerking. Zij hebben voornamelijk gekeken naar de culturele aspecten binnen een organisatie. Zemke en anderen geven aan dat spanningen in een organisatie meer kans krijgen wanneer er sprake is van een zogenaamde monocultuur binnen een organisatie.

66

Zemke en anderen zijn tot hun bevindingen gekomen door het uitvoeren van een aantal casestudies binnen bedrijven waar het samenwerken tussen generaties goed verliep. Op basis van deze beschrijvingen heeft Zemke een beeld gevormd met een beschrijving van de waarden en gezagspatronen binnen en organisatie op basis waarvan een indicatie gevormd kan worden omtrent de mate van monoculturaliteit en multiculturaliteit binnen een organisatie. In onderstaand figuur zijn deze twee verschillende organisatieculturen getypeerd. Om de mogelijkheden van de diversiteit die verschillende generaties in een organisatie met zich mee brengen beter te benutten, zou er gestreefd moeten worden naar een multicultuur.

Om voor de politieorganisatie een eerste inschatting te maken of er sprake is van een mono-of multicultuur zijn onderstaande waarden en gedragspatronen voorgelegd aan de geënquêteerden uit beide onderzochte generaties.

In de tabel op de volgende pagina zijn de resultaten uitgewerkt. In de linkerkolom staan de waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een monocultuur en in de rechterkolom staan de waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een multicultuur. Tussen de beide kolommen staan de relatieve scores per generatie aangegeven.

Opvallend is dat er in genoemde scores weinig uitschieters naar boven of beneden zijn en dat ook de scores van beide generaties over het algemeen dicht bij elkaar liggen.

Bij 8 van de 10 stellingen heeft de ‘screenagers’ merendeels gekozen voor de waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een multicultuur. In 5 gevallen ligt dit percentage echter tussen de 50% en 60%.

Bij 4 van de 10 stellingen heeft de ‘verloren generatie’ merendeels gekozen voor de waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een multicultuur. In 2 gevallen ligt dit percentage echter tussen de 50% en 60%.

Beide generaties zijn van mening dat ‘binnen de organisatie verschillende opvattingen en perspectieven naast elkaar bestaan, er zijn meerdere waarheden, de waarden zijn relatief’. Dit duidt op de aanwezigheid van een multicultuur binnen de organisatie.

Een opvallend resultaat is dat beide generaties nadrukkelijk van mening zijn dat binnen de organisatie ’diversiteit nodig is om de performance en onze organisatie te verbeteren en haar de steeds complexer wordende maatschappij te laten overleven’. Dit resultaat zou contrair zijn aan de resultaten die eerder in dit onderzoek gepresenteerd zijn omtrent de ‘nut en noodzaak’ van diversiteit binnen de organisatie. Mogelijk dat hier de score hoog is omdat deze stelling afgezet is tegen de stelling: ‘Eenheid en voorspelbaarheid zijn nodig om een organisatie te laten overleven‘.

…De jonge generatie wraakt de systemen die we gebruiken om onze data te verwerken maar ook de “koffiecultuur” komt veelvuldig aan de orde… (vanuit X) .

…De nieuwe generaties communiceren totaal anders en kijken bijvoorbeeld niet meer naar opsporing verzocht en dergelijke. Er zal dus steeds naar nieuwere wegen moeten worden gezocht in een wereld die soms bijna te snel lijkt te gaan terwijl ik zelf geen digibeet ben… (vanuit X)

…In onze externe omgeving is veel bekend over generaties, wat dat betekent voor je organisatie, voor leidinggeven, voor de interne communicatie, voor de hiërarchie, voor de organisatie als werkgever. Daar zouden we veel meer moeten halen en ook daadwerkelijk iets mee moeten doen. We missen anders echt de aansluiting met de jongere generatie!... (vanuit X)

Dit aspect communicatie wordt als belangrijk punt ervaren om samenwerking tussen generaties te verbeteren. In het eerder beschreven theoretisch kader is Zemke geciteerd. Hij geeft aan twee mogelijkheden te zien waarop zgn. intergenerationele samenwerking kan worden ondersteund. Ten eerste dient er aandacht te zijn voor directie communicatie over opvattingen en waarden die de basis vormen voor de verschillen. Ten tweede moet er naar gestreefd worden om de diversiteit te respecteren en het zien en benutten van diversiteit als mogelijkheid om het samenwerken te verbeteren.

67

Waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een monocultuur

Relatieve score in procenten

Waarden en gedragspatronen kenmerkend voor een multicultuur

1 2

Er wordt gestreefd naar eenheid van opvatting en perspectief; binnen de organisatie is er 1 absolute waarheid

X

Y

31

23

69

77

Verschillende opvattingen en perspectieven bestaan naast elkaar binnen de organisatie, er zijn meerdere waarheden, de waarden zijn relatief

Verschillen (tussen mensen) binnen de organisatie worden beoordeeld op de mate waarin ze nog in ‘het kader’ van de organisatie passen

X

Y

62

62

38

38

Verschillen (tussen mensen) binnen de organisatie worden beoordeeld op hun toegevoegde waarde

Binnen de organisatie heerst een cultuur van ‘je moet je aanpassen’

X

Y

62

43

38

57

Binnen de organisatie heerst en cultuur van ‘je mag jezelf zijn’

Voldoen aan de eisen. Het beste van de mensen maken, uitgaande van een ideaaltype.

X

Y

47

43

53

57

Zelfontplooiing bevorderen.

Niet bewust van de verschillen (bijvoorbeeld verschillende kwaliteiten van medewerkers)

X

Y

49

48

51

52

Bewust zijn van de verschillen (bijvoorbeeld verschillende kwaliteiten van medewerkers)

Overtuigen. (De communicatie is vooral gericht op het overtuigen)

X

Y

66

68

34

32

Doorvragen. (De communicatie is vooral gericht op het doorvragen)

Leren hoe ‘het’ moet X

Y

51

48

49

52

Er wordt van elkaar geleerd hoe ‘het’ ook kan

Luisteren hoe het moet X

Y

53

37

47

63

Luisteren en praten zijn in balans

Selectieve communicatie X

Y

64

48

36

52

Open en directe communicatie

Eenheid en voorspelbaarheid zijn nodig om een organisatie te laten overleven

X

Y

20

23

80

77

Diversiteit is nodig om de performance en onze organisatie te verbeteren en haar de steeds complexer wordende maatschappij te laten overleven

Bron: enqueteresultaten

68

Antwoord deelvraag 5.3

• Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Zemke en anderen hebben stil gestaan bij factoren die van invloed zijn op dynamiek binnen generationele samenwerking. Zij hebben voornamelijk gekeken naar de culturele aspecten binnen een organisatie en geven aan dat spanningen in een organisatie meer kans krijgen wanneer er sprake is van een zogenaamde monocultuur binnen een organisatie.

Op basis van de onderzoeksresultaten kan niet geconcludeerd worden dat er overwegend sprake is van een monocultuur, of overwegend sprake is van een multicultuur. Dit betekent dat er kennelijk kansen liggen om als organisatie te streven naar een nadrukkelijkere multicultuur.

Opvallende waarden en gedragspatronen die duiden op monoculturaliteit binnen de politieorganisatie betreffen:

• Verschillen (tussen mensen) binnen de organisatie worden beoordeeld op de mate waarin ze nog in ‘het kader’ van de organisatie passen

• Binnen de organisatie heerst een cultuur van ‘je moet je aanpassen’• Overtuigen (de communicatie is vooral gericht op het overtuigen)

Om de mogelijkheden van de diversiteit die verschillende generaties in een organisatie met zich mee brengen beter te benutten, zou er nadrukkelijker gestreefd kunnen worden naar een multicultuur binnen de organisatie.

Conclusie onderzoeksvraag 2

In hoeverre wordt er voor de professionalisering van de politie gebruik gemaakt van de verschillende competenties en eigenschappen van de verschillende generaties binnen de politieorganisatie?

Om bovenstaande vraag te beantwoorden en helderheid te krijgen omtrent deze ervaren kans of bedreiging hebben we ons in dit hoofdstuk gericht op de volgende deelvragen:

• Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

• Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?• Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Herkennen de medewerkers binnen een politieorganisatie de verschillende eigenschappen en kenmerken van de eigen en andere generaties?

• Er bestaat een nadrukkelijk verschil tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. Dit varieert van goede herkenning tot geen of zeer beperkte herkenning.

• Beide onderzochte generaties hebben het beste ‘zicht’ op de kritieken op de eigen generaties.

• Het minst is er ‘zicht’ op de krachten van de eigen generatie.

Ten aanzien van deelvraag kan geconcludeerd worden dat er mogelijk kansen blijven liggen. Er is immers het minste zicht op de krachten van een generatie.

Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?

Ter beantwoording van de genoemde tweede deelvraag is gekeken naar een drietal aspecten:

69

• Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties?

• In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties? • Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt van deze verschillende generatiekenmerken?

Vinden medewerkers het nuttig en/of noodzakelijk dat er gebruik wordt gemaakt van deze verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties?

• De meerwaarde van diversiteit van medewerkers binnen de organisatie wordt in beperkte mate onderkend door de verschillende generaties. Dit heeft zowel betrekking op het nut van diversiteit voor interne ontwikkelingen binnen de organisatie als op het nut van diversiteit teneinde verbinding met de samenleving te houden. De resultaten geven aan dat beide generaties diversiteit of generatiediversiteit als bedreigend ervaren.

In hoeverre werken generaties samen binnen de organisaties?

• Ten aanzien van de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie zien we dat de beide generaties een sterke voorkeur hebben om met collega’s vanuit de eigen generatie te werken.

• Het steeds groter wordende leeftijdsverschil zal volgens het overgrote deel van de medewerkers uit de onderzochte generaties geen positieve bijdrage leveren aan de samenwerking tussen de collega’s binnen de organisatie.

• Uiteraard wordt er binnen de organisatie veel samengewerkt. Vanuit de grondhouding van het merendeel van beide generaties wordt in beperkte mate de meerwaarde (kansen) gezien van het samenwerken tussen verschillende generaties.

• Uit het onderzoek is gebleken dat wanneer medewerkers gestimuleerd worden na te denken over generatiediversiteit, zij eerder tot de conclusie komen dat samenwerking tussen generaties belangrijk kan zijn.

• Om de samenwerking te verbeteren is het belangrijk dat medewerkers uit verschillende generaties elkaar frequent ontmoeten en contact hebben, ‘samen klussen doen’.

• Daadwerkelijk met elkaar gaan werken zou positief kunnen bijdragen aan het ontdekken en waarderen van elkaars kenmerken en eigenschappen waardoor vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken en oplossingsrichtingen benaderd zouden kunnen worden.

Wordt door de medewerkers ervaren dat er gebruik gemaakt wordt van deze verschillende generatiekenmerken?

• Beide onderzochte generaties geven grotendeels aan dat voornamelijk hun leidinggevende onvoldoende waardering heeft voor de kenmerken en eigenschappen van de generatie waar ze deel vanuit maken. Dit betekent dat er kennelijk kansen liggen om als organisatie te streven naar een nadrukkelijkere multicultuur.

• Door voornamelijk de ‘verloren generatie’ (veelal leidinggevenden) wordt aangegeven dat de hiërarchie binnen de organisatie, het verticaal denken en de vaste opgelegde werkafspraken een nadrukkelijke oorzaak is van het beperkt gebruik kunnen maken van kenmerken en eigenschappen van verschillende generaties.

• Het hebben van ervaring is binnen de organisatie kennelijk een belangrijke factor om volwaardig geaccepteerd te worden.

• Binnen de organisatie zijn de Integrale Beroepsvaardigheids Training en de plaatsing van recherchekundigen binnen de organisatie positieve voorbeelden waarbij op een goede manier gebruik wordt gemaakt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties.

70

Wordt door medewerkers een mono- of multicultuur ervaren?

Op basis van de onderzoeksresultaten kan niet geconcludeerd worden dat overwegend een monocultuur of een multicultuur wordt ervaren.

Opvallende waarden en gedragspatronen die duiden op monoculturaliteit binnen de politieorganisatie betreffen:

• Verschillen (tussen mensen) binnen de organisatie worden beoordeeld op de mate waarin ze nog in ‘het kader’ van de organisatie passen

• Binnen de organisatie heerst een cultuur van ‘je moet je aanpassen’• Overtuigen. ( De communicatie is vooral gericht op het overtuigen)

Om de mogelijkheden van de diversiteit die verschillende generaties in een organisatie met zich mee brengen beter te benutten, zou er nadrukkelijker gestreefd kunnen worden naar een multicultuur binnen de organisatie.

Tenslotte komen we terug bij de vraag: ‘In hoeverre wordt er (voor de professionalisering van de politie) gebruik gemaakt van de verschillende competenties en eigenschappen van de verschillende generaties binnen de politieorganisatie?’

We hebben gezien dat er tussen verschillende generaties aanzienlijke verschillen bestaan in de mate waarin men zicht heeft op de verschillende eigenschappen en kenmerken van generaties. Daarbij is opvallend dat er het minste zicht is op de krachten van de generaties. Dit beperkte zicht kan verband houden met de perceptie van beide generaties van ‘nut en noodzaak van diversiteit’. Beide generaties zien (generatie)diversiteit voornamelijk als een bedreiging. Het beperkt zicht hebben op de kenmerken en eigenschappen van generaties kan ook verband houden met de grondhouding van medewerkers omtrent de samenwerking tussen generaties. Uiteraard wordt er binnen de politieorganisatie veel samengewerkt. De meerwaarde (kansen) van samenwerking tussen generaties wordt echter beperkt gezien. Uiteindelijk zien we dat er in beperkte mate waardering is voor de kenmerken en eigenschappen van de generaties binnen de organisatie waar ze deel vanuit maken. Het nadrukkelijker creëren van een multicultuur zou ertoe kunnen leiden dat de mogelijkheden van de diversiteit die verschillende generaties in een organisatie met zich mee brengen beter benut worden. Daardoor wordt de professionaliteit vergroot en zal het leiden tot een toename van gezag. In het volgende hoofdstuk wordt aandacht besteed aan het verband tussen diversiteit en professionaliteit.

71

6 het gedrag en gezag van generaties

Onderzoeksvraag 3

Wat zijn de gevolgen hiervan (gebruik van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties) voor de professionaliteit en het gezag van de politieorganisatie?

Deze vraag is ontleend aan het theoretische kader en de literatuur wat gaat over de professionaliteit het verschijnsel gezag en de vormen van gezag.

In de vorige hoofdstukken is geconcludeerd dat een nadrukkelijk verschil bestaat tussen generaties in de mate waarin zij in staat zijn kenmerken en eigenschappen van de eigen en een andere generatie te herkennen. In het bijzonder is gekeken naar kenmerken, krachten en kritieken. Daarna hebben we gezien dat de meerwaarde van diversiteit van medewerkers binnen de organisatie in zeer beperkte mate wordt onderkend door de medewerkers uit de verschillende onderzochte generaties. We hebben gezien dat dit zowel betrekking heeft op het nut van diversiteit voor interne ontwikkelingen binnen de organisatie, als op het nut van diversiteit teneinde verbinding met de samenleving te houden. Tevens hebben we gezien dat ten aanzien van de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie de beide generaties een voorkeur hebben om met collega’s vanuit de eigen generatie te werken. Daarbij geven beide onderzochte generaties grotendeels aan dat voornamelijk hun leidinggevende onvoldoende waardering heeft voor de kenmerken en eigenschappen van de generatie waar ze deel vanuit maken. Er zijn verschillende oorzaken benoemd waardoor er beperkt gebruik gemaakt kan worden van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties. In dit hoofdstuk zal getracht worden een antwoord te vinden op de vraag wat dit betekent voor de professionaliteit en het gezag van de politieorganisatie. De volgende deelvragen zullen in dit hoofdstuk nader uitgewerkt worden:

• Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?

• Welk verband bestaat er tussen professionaliteit van de politieorganisatie en het gezag van de politie?

Deelvraag 6.1

• Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?

Om deze vraag te beantwoorden zullen de eerdere onderzoeksresultaten bekeken en geïnterpreteerd worden in de context van het in hoofdstuk 3 opgestelde theoretisch kader.

Daarnaast zal concreet bekeken worden in hoeverre de medewerkers vanuit de onderzochte generaties de onderzochte kenmerken, krachten en kritieken van belang achten voor de professionaliteit van de politieorganisatie. Door middel van de enquête is gekeken naar de perceptie van medewerkers welke krachten, kenmerken en kritieken zij in welke mate van betekenis achten voor de professionaliteit van de politieorganisatie. Hiertoe is gebruik gemaakt van de door Bontekoning in eerder onderzoek vastgestelde typerende kenmerken, krachten en kritieken welke te relateren zijn aan specifi eke generaties zoals deze ook in voorgaand hoofdstuk gebruikt zijn. De in totaal 38 krachten, kenmerken en kritieken zijn aan de geënquêteerden voorgelegd. Door middel

72

van een ‘schuifje’ konden de geënquêteerden aangeven in welke mate deze kracht, dit kenmerk of deze kritiek bepalend was voor de professionaliteit van de politie.

Deze manier van vragen opstellen in een enquête heeft ons veel geleerd. Zoals eerder in het onderzoek aangegeven, hebben we de enquête afgestemd op de verschillende generaties. We streefden uiteraard een hoge respons na. Om de enquête interessant te houden voor de beide generaties hebben we verschillende vormen van vragen in de enquête verwerkt. Op dat moment hebben we ons echter onvoldoende afgevraagd wat dit zou kunnen betekenen voor de uiteindelijke verwerking van de resultaten. Het eerste doel, een hoge respons, is zeker gelukt. We hebben echter onvoldoende beseft dat dergelijke wijze van vraagstellingen behoorlijke effecten heeft op de uiteindelijke verwerking. Daarbij speelt ook de interpretatie van de resultaten een rol. Voor de interpretatie van de resultaten van dit deel van de enquête hebben we ons georiënteerd op soortgelijke onderzoeksmethoden. Op basis daarvan hebben we gekozen voor de interpretatie van gegevens. Op voorhand geven we aan dat deze wijze van interpretatie mogelijk arbitrair is. Genoemde omstandigheden en de beschikbare tijd voor dit onderzoek hebben ons echter gebracht tot deze keuze.

Zoals aangegeven konden de geënquêteerden voor de 38 voorgelegde kenmerken, krachten en kritieken door middel van een schuifje op een schaal van 0% tot 100% aangeven in welke mate deze bepalend is voor de professionaliteit van de politie. Een score van 80% of hoger betekent dat geënquêteerde deze kracht, kenmerk of kritiek zeer sterk van belang acht voor de professionaliteit van de politie. Scores van lager dan 60% betekenen dat deze minder relevant zijn voor de professionaliteit van de politie. Scores lager dan 40% betekenen dat ze nadrukkelijk minder relevant zijn voor de professionaliteit van de politie of zelfs een tegengestelde werking hebben en daardoor afbreuk kunnen doen aan de professionaliteit van de politie. Deze methodiek om de cijfers te interpreteren is overgenomen uit ander onderzoek.In onderstaande tabel zijn de onderzoeksresultaten verwerkt:

In onderstaande tabel is de schaal van 0% tot 100% verdeeld in 10 klassen, 0% tot 10%, 11% tot 20%, 21% tot 30% etc.Per ‘kenmerk’, ‘kracht’ of ‘ kritiek’ staat aangegeven welk percentage van de onderzochte medewerkers per generatie voor welke klasse heeft gekozen.

Vervolgens hebben we gekeken naar het resultaat ten aanzien van het totaal aan kenmerken van ‘verloren generatie’, het totaal aan kenmerken van ‘screenagers’, het totaal aan krachten van ‘verloren generatie’ etc. Per generatie hebben we bekeken in hoeverre de specifieke kenmerken van een generatie, de specifieke krachten van een generatie en de specifieke kritieken op een generatie bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit van de politie. Hiertoe hebben we de gemiddelde scores van bijvoorbeeld de kenmerken van de ‘verloren generatie’ berekend. Op deze wijze kan dus bekeken worden of de specifieke kenmerken van ‘verloren generatie’ meer bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit van de politie dan de specifieke kenmerken van ‘screenagers’. Hierbij aangegeven dat we gekeken hebben naar de perceptie van de medewerkers hieromtrent.

Kenmerken van de ‘verloren generatie’ (Generatie X, ‘55-‘70)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Focus hebben op kwaliteit

X Y

0,0 0,0

0,7 0,0

2,7 0,0

0,7 0,0

1,4 6,7

4,1 5,0

9,6 11,7

17,8 23,3

21,9 21,7

41,1 31,7

63 53,4

4,1 0,0

Naar elkaar luisteren X Y

0,7 0,0

0,7 0,0

1,4 0,0

0,0 3,3

2,1 1,7

9,6 11,7

8,9 13,3

21,9 20,0

19,2 13,3

35,6 36,7

54,8 50

2,8 3,3

Af en toe kritisch naar jezelf kijken

X Y

0,0 0,0

0,7 0,0

1,4 3,3

2,7 0,0

3,4 3,3

2,1 5,0

11,6 8,3

18,5 21,7

19,9 15,0

39,7 43,3

59,6 58,3

4,8 3,3

Gebruik maken van verschillende kennis en vaardigheden van mensen

X Y

0,7 0,0

0,0 0,0

1,4 1,7

0,0 0,0

2,7 1,7

6,8 5,0

4,1 8,3

10,3 20,0

24,0 26,7

50,0 36,7

74 63,4

2,1 1,7

73

Verbinding zoeken met anderen

X Y

2,7 1,7

0,0 1,7

0,0 0,0

1,4 7,6

3,4 5,0

9,6 16,7

4,8 23,3

17,1 21,7

24,0 13,3

37,0 10,0

61 23,3

4,1 11,0

Bescheiden zijn X Y

9,6 13,3

11,6 8,3

16,4 15,0

6,8 16,7

14,4 10,0

20,5 18,3

6,2 1,7

6,2 8,3

3,4 3,3

4,8 5,0

8,2 8,3

44,4 53,3

Balans zoeken tussen wat de buitenwereld vraagt en de organisatie kan, zakelijk en persoonlijk, inhoud en proces etc.

X Y

1,4 0,0

0,7 1,7

2,1 1,7

2,1 5,0

4,1 5,0

8,9 13,3

10,3 18,3

17,8 16,7

23,3 15,0

29,5 23,3

52,8 38,3

6,3 8,4

Gemiddeld X Y

45,542,1

9,811,6

Kenmerken van de ‘screenagers’ (Generatie Y, ‘85-‘00)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Authentiek zijn, het gaat erom wie je echt bent en wat je wel en niet kunt

X Y

2,1 3,3

3,4 1,7

3,4 6,7

4,8 0,0

6,8 11,7

6,2 15,0

13,0 16,7

21,2 25,0

19,9 8,3

19,2 11,7

39,1 20

13,7 11,7

Gewend zijn aan snelle technologische en voortdurende verandering

X Y

2,7 3,3

2,7 3,3

3,4 8,3

3,4 6,7

9,6 10,0

14,4 11,7

8,9 13,3

20,5 11,7

15,8 16,7

18,5 15,0

34,3 31,7

12,2 21,6

Het zich niet houden aan oude grenzen. Hoe het hoort interesseert ze niet

X Y

30,8 25,0

11,6 10,0

11,6 6,7

6,8 13,3

7,5 16,7

13,0 11,7

6,2 15,0

8,9 0,0

2,1 1,7

1,4 0,0

3,5 1,7

60,8 55,0

Kennis als vergankelijk zien

X Y

23,3 11,7

13,0 13,3

8,9 10,0

5,5 6,7

10,3 10,0

14,4 15,0

7,5 8,3

8,2 10,0

6,2 10,0

2,7 5,0

8,9 15

50,7 41,7

Veel tegelijk kunnen doen

X Y

4,1 1,7

6,2 3,3

6,8 10,0

6,8 3,3

9,6 11,7

14,4 16,7

11,6 23,3

17,8 6,7

12,3 8,3

10,3 15,0

22,6 23,3

23,9 18,3

In verschillende sociale netwerken verkeren

X Y

7,5 8,3

3,4 1,7

4,1 6,7

4,8 6,7

10,3 15,0

12,3 6,7

5,5 13,3

12,3 18,3

19,9 10,0

19,9 13,3

39,8 23,3

19,8 23,4

Een meervoudige identiteit heeft (bijvoorbeeld Europeaan, Nederlander en Marokkaan)

X Y

27,4 35,0

13,0 5,0

8,2 18,3

2,7 5,0

8,9 8,3

14,4 13,3

5,4 3,3

6,2 5,0

7,5 1,7

6,2 5,0

13,7 6,7

51,3 63,3

Gemiddeld X Y

24,517,4

33,233,6

74

Krachten van de ‘verloren generatie’ (Generatie X, ‘55-‘70)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Goed kunnen luisteren

X Y

0,0 0,0

1,4 1,7

0,7 0,0

1,4 3,3

2,1 3,3

3,4 6,7

6,8 10,0

13,7 16,7

23,3 15,0

47,3 43,3

70,6 58,3

3,5 5,0

Tussen de mensen kunnen staan

X Y

0,0 0,0

0,0 0,0

0,7 0,0

1,4 3,3

4,1 5,0

4,8 8,3

4,1 11,7

13,7 20,0

28,1 15,0

43,2 36,7

71,3 51,7

2,1 3,3

Kwaliteit van het werk verbeteren

X Y

0,0 0,0

0,0 0,0

0,0 3,3

0,7 0,0

2,1 3,3

4,1 10,0

9,6 10,0

19,9 13,3

15,1 13,3

48,6 46,7

63,7 60

0,7 3,3

Werken aan collectieve bewustwording van waar we voor staan met z’n allen

X Y

0,0 1,7

2,1 1,7

2,1 1,7

2,7 10,0

2,7 8,3

12,3 16,7

6,2 16,7

25,3 16,7

17,1 10,0

29,5 16,7

46,6 26,7

6,9 15,1

Het zien van risico’s X Y

0,7 0,0

0,0 0,0

0,7 0,0

3,4 3,3

2,1 1,7

7,5 6,7

10,3 16,7

23,3 16,7

25,3 15,0

26,7 40,0

52 55

4,8 3,3

Het beperken van risico’s

X Y

1,4 0,0

3,4 3,3

4,1 1,7

4,1 1,7

8,9 0,0

15,1 13,3

7,5 16,7

22,6 15,0

15,1 15,0

17,8 33,3

32,9 48,3

13,0 6,7

Constructief benutten van multiculturele verschillen binnen de organisatie

X Y

6,8 5,0

1,4 5,0

4,1 13,3

4,1 6,7

7,5 6,7

10,3 23,3

13,7 8,3

7,1 10,0

14,4 13,3

20,5 8,3

34,9 21,6

16,4 30,0

Gemiddeld X Y

53,145,9

6,89,5

Krachten van de ‘screenagers’ (Generatie Y, ‘85-‘00)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Informeel communiceren

X Y

4,1 1,7

2,7 3,3

5,5 8,3

5,5 10,0

9,6 15,0

16,4 18,3

13,0 13,3

17,1 11,7

13,0 13,3

13,0 5,0

26 18,3

17,8 23,3

Veel tegelijk kunnen doen

X Y

4,1 1,7

6,2 3,3

6,8 10,0

6,8 3,3

9,6 11,7

14,4 16,7

11,6 23,3

17,8 6,7

12,3 8,3

10,3 15,0

22,6 23,3

23,9 18,3

Open en direct communiceren

X Y

0,0 0,0

0,0 1,7

0,7 1,7

0,7 3,3

2,1 5,0

6,2 6,7

7,5 8,3

26,7 21,7

21,2 16,7

34,9 35,0

56,1 51,7

1,4 6,7

Intuïtief zijn X Y

2,7 0,0

0,7 0,0

3,4 5,0

7,5 1,7

11,6 11,7

12,3 20,0

11,0 16,7

15,8 18,3

22,6 15,0

12,3 11,7

34,9 26,7

14,3 6,7

Over de grenzen van de organisatie gaan om innovatie te bevorderen

X Y

4,1 8,3

2,7 3,3

3,4 11,7

1,4 15,0

7,5 10,0

17,1 15,0

9,6 15,0

19,9 11,7

16,4 5,0

17,8 5,0

34,2 10

11,6 38,3

75

Bedreven zijn in het gebruik van multimedia

X Y

2,7 5,0

2,7 3,3

6,2 3,3

3,4 1,7

5,5 11,7

15,1 23,3

10,3 6,7

16,4 21,7

17,1 10,0

20,5 13,3

37,6 23,3

15,0 13,3

Zich snel gelijkwaardig voelen.

X Y

11,6 1,7

6,8 13,3

9,6 13,3

8,2 8,3

11,0 6,7

17,1 18,3

11,0 10,0

8,2 15,0

8,9 5,0

7,5 8,3

16,4 13,4

36,2 36,6

Gemiddeld X Y

32,523,8

14,017,8

Kritieken op de ‘verloren generatie’ (Generatie X, ‘55-‘70)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Geen risico’s durven te nemen

X Y

49,3 58,3

17,1 10,0

10,3 13,3

7,5 3,3

2,7 3,3

4,8 5,0

3,4 1,7

2,1 5,0

2,7 0,0

0,0 0,0

2,7 0,0

84,2 84,9

De zaak dicht timmeren met controlesystemen

X Y

32,9 10,0

16,4 8,3

13,7 15,0

9,6 0,0

7,5 11,7

10,3 23,3

3,4 8,3

2,1 6,7

3,4 8,3

0,7 8,3

4,1 16,6

72,6 33,3

Je gezicht niet tonen X Y

59,6 60,0

15,8 16,7

8,2 3,3

2,7 5,0

2,7 6,7

4,8 1,7

1,4 1,7

2,1 1,7

1,4 3,3

1,4 0,0

2,8 3,3

86,3 85,0

Bang zijn dat er fouten gemaakt worden

X Y

54,1 45,0

16,4 11,7

6,8 11,7

2,7 5,0

4,8 3,3

7,5 15,0

2,1 0,0

2,1 5,0

0,7 1,7

2,7 1,7

3,4 3,4

80,0 73,4

Geen aansprekende visie hebben

X Y

54,1 51,7

18,5 16,7

4,1 3,3

5,5 6,7

6,8 6,7

5,5 8,3

2,1 1,7

1,4 3,3

1,4 0,0

0,7 1,7

2,1 1,7

82,2 78,4

Gemiddeld X Y

3,0 5,0

81,171,0

Kritieken op de ‘screenagers’ (Generatie Y, ‘85-‘00)

0-

10

11-

20

21-

30

31-

40

41-

50

51-

60

61-

70

71-

80

81-

90

91-

100

>80 <40

Zich nergens druk over lijken te maken

X Y

47,3 45,0

22,6 13,3

9,6 15,0

6,2 10,0

6,2 10,0

5,5 3,3

0,7 1,7

0,7 1,7

0,7 0,0

0,7 0,0

1,4 0,0

85,7 83,3

Onophoudelijk communiceren met leeftijdsgenoten via alle mogelijke multimedia

X Y

45,9 43,3

15,1 11,7

11,6 8,3

6,8 8,3

2,7 5,0

6,8 5,0

2,1 8,3

2,7 6,7

4,8 3,3

1,4 0,0

6,2 3,3

79,4 71,6

Niet weten waar de grenzen liggen

X Y

56,8 55,0

17,1 21,7

10,3 10,0

2,1 3,3

2,7 1,7

2,1 5,0

0,7 0,0

4,1 1,7

1,4 1,7

2,7 0,0

4,1 1,7

86,3 90,0

Veel tegelijk doen zonder zich te verdiepen

X Y

54,8 53,3

17,8 16,7

9,6 10,0

6,2 1,7

4,1 6,7

2,7 6,7

1,4 0,0

2,1 3,3

0,0 1,7

1,4 0,0

1,4 1,7

88,4 81,7

76

Denken dat alles mogelijk is

X Y

34,2 35,0

14,4 13,3

15,1 13,3

6,8 3,3

7,5 6,7

7,5 11,7

4,7 5,0

4,8 8,3

3,4 0,0

1,4 3,3

4,8 3,3 7

0,5 64,9

Gemiddeld X Y

3,6 2,0

82,1 78,3

Bron: enqueteresultaten

De duiding van de tabel zal aan de hand van onderstaand voorbeeld toegelicht worden.

Ten aanzien van het kenmerk ‘ focus op kwaliteit’ heeft 41,1% van de onderzochte medewerkers uit de ‘verloren generatie’ tussen de 91% en 100% gescoord. Deze medewerkers achten dit kenmerk dus zeer sterk van belang voor de professionaliteit van de politie. Hieruit blijkt dat dit kenmerk van ‘verloren generatie’ dus kennelijk op een positieve manier bij kan dragen aan de professionaliteit van de politie. Kijken we naar de score op basis van het totaal van kenmerken van ‘verloren generatie’ dan zien we dat gemiddeld in 45,5% van ‘verloren generatie’ de eigen kenmerken een score >80% gegeven heeft en 9,8% van de ‘verloren generatie’ de eigen kenmerken een score van <40% gegeven heeft. Dit betekent dat over het geheel gezien de ‘verloren generatie’ van mening is dat de specifieke kenmerken van de eigen generatie overwegend zeer positief bij kunnen dragen aan de professionaliteit van de politie. Uitzondering hierop is het kenmerk ‘bescheiden zijn’. 44,4% van de eigen generatie geeft een score <40% wat zou betekenen dat dit kenmerk niet bijdraagt aan de professionaliteit en zelfs tegengesteld zou kunnen werken.

KenmerkenUit bovenstaande gegevens kunnen we opmaken dat de perceptie van beide generaties is dat de kenmerken van de ‘verloren generatie’ een nadrukkelijk positievere uitwerking kunnen hebben op de professionaliteit van de politie dan de kenmerken van ‘screenagers’. Ten aanzien van de kenmerken van ‘screenagers’ kan aangegeven worden dat deze zelfs voor een aanzienlijk deel een negatieve uitwerking kunnen hebben voor de professionaliteit van de politie. Opvallend is tevens dat de ‘scores’ door beide generaties niet sterk verschillen. Uitzondering hierop is ‘verbinding zoeken met anderen’. De ‘verloren generatie’ vindt hiervan nadrukkelijk dat dit een positievere uitwerking heeft voor de professionaliteit van de politie dan ‘screenagers’.

KrachtenTen aanzien van de krachten geldt dat de krachten van beide generaties in de perceptie van beide generaties een nadrukkelijk positieve uitwerking hebben op de professionaliteit van de politie. Uitzondering hierop is de kracht van ‘screenagers’ ‘het zich snel gelijkwaardig voelen’. Deze kracht heeft in de perceptie van beide generatie en beperkte meerwaarde voor de professionaliteit c.q. kan zelfs en tegengestelde werking hebben. Ook de scores op de ‘kracht’ van ‘screenagers’ ‘ over de grenzen van de organisatie gaan om innovatie te bevorderen’ zijn opvallend. De ‘verloren generatie’ geeft hiervan overwegend aan dat hier een positieve werking uitgaat voor de professionaliteit. Een groot deel van ‘screenagers’ geeft echter aan dat hier mogelijk een tegengestelde werking van uit gaat.

KritiekenDe kritieken op beide generaties hebben zonder uitzondering in de perceptie van beide generaties geen positieve meerwaarde voor de professionaliteit van de politieorganisatie c.q. hebben zelfs een nadrukkelijk tegengestelde werking. Gezien deze tegengestelde werking is het dus wel degelijk van belang hier rekening mee te houden.

Wat betekent dit?Bovenstaande resultaten geven aan dat de specifieke kenmerken, krachten en kritieken wel degelijk bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit van de politie. Dit kan zowel in positieve zin als in negatieve zin. Opvallend daarbij is dat beide generaties overwegend gelijk oordelen over de mate waarin een bepaalde kracht, of bepaald kenmerk of kritiek bepalend kan zijn (in positieve of negatieve zin) voor de professionaliteit van de politie.

De gevolgen van het gebruik van kenmerken en eigenschappen van generaties, zoals we in het vorige hoofdstuk gezien hebben kan dus wel degelijk bepalend zijn voor de professionaliteit van de politie. Hierin

77

zitten zowel kansen: het daadwerkelijk gebruik maken van krachten van generaties, maar ook bedreigingen: het te weinig oog hebben voor kritieken op bepaalde generaties. Het kennen van de specifieke kenmerken en eigenschappen van generaties is dus van nadrukkelijk belang. In dit onderzoek is ook de nadrukkelijke rol van ‘het hebben van ervaring’ aan de orde gekomen. In dit onderzoek is geen aandacht besteed aan de mate waarin ervaring bijdraagt aan de professionaliteit van de politieorganisatie. Een later onderzoek zou mogelijk helderheid kunnen verschaffen in verhouding van bijdrage aan professionaliteit tussen het hebben van ervaring en het gebruik van kenmerken en eigenschappen van generaties. In dit onderzoek is in ieder geval duidelijk geworden dat daadwerkelijk bewust kennen en gebruiken van eigenschappen en kenmerken van generaties (generatiediversiteit) een positieve bijdrage kan leveren aan de professionaliteit van de politie, het vergroten van de professionaliteit, of het voorkomen van teruggang in professionaliteit. Er zou naar gestreefd moeten worden om als organisatie de kansen van (generatie)diversiteit in te gaan zien en daarmee tevens te respecteren en het zien en benutten van diversiteit als mogelijkheid om de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie te verbeteren. Het is van belang dat de kennis van generatiediversiteit vergroot wordt. Hierdoor ontstaan inzichten in elkaars en eigen verschillende kenmerken en eigenschappen. Dit leidt tot het benutten van meer diversiteit. Dit vergroot vervolgens de mogelijkheid van samenwerken tussen generaties met gebruikmaking van ieders kwaliteiten en bewustzijn van ieders zwakten wat de professionaliteit van de organisatie zal vergroten.

Nu we gezien hebben dat generatiediversiteit een positieve uitwerking kan hebben op de professionaliteit van de politie komen we uiteindelijk terecht bij de laatste stap in dit onderzoek: wat betekent dit voor het gezag van de politie?

Deelvraag 6.2

• Welk verband bestaat er tussen professionaliteit van de politieorganisatie en het gezag van de politie?

Het verband tussen het gezag van de politie en de professionaliteit van de politie zien we ten eerste in ons dagelijkse politiewerk. Onze dagelijkse ervaringen laten ons zien dat gezag ons inziens nadrukkelijk verdiend moet worden. De steeds hoger opgeleide, kritischer wordende en mondigere burger stelt zich steeds kritischer op in de richting van de politie. In het met Zijderveld gehouden interview gaf hij dit ook aan. Zijderveld ziet wel een verschil in beleving van de genoemde gezagsgronden. De traditionele gezagsgrond is van groter belang bij de oudere generaties dan de jongere generatie. Die is gevoeliger voor gezag dat gebaseerd is op expertise. Daaronder verstaat hij het kennen van het vak, echt vakmanschap.Mede door de komst van social media staat de politie continue in de schijnwerpers. Onprofessioneel gedrag van de politie wordt direct breed uitgedragen via de verschillende media. Als gezagsdrager moet het gezag verdiend worden. Door op de juiste momenten de goede dingen te doen die passen in de context waarin wordt opgetreden, in tijd en plaats.We hebben naast het literatuuronderzoek (hoofdstuk 3) en het interview met Zijderveld geen aanvullend onderzoek gedaan naar het verband tussen de professionaliteit van de politie en het gezag van de politie. Deze keuze is gemaakt op basis van het grote belang (zoals beschreven in het theoretisch kader) wat gehecht wordt aan deze bron van gezag in de huidige tijd.

In het theoretisch kader zijn verschillende theorieën aangehaald omtrent gezag en het verkrijgen van gezag. Afgelopen jaren zijn er meerdere onderzoeken uitgevoerd in relatie tot het gezag van de politie. Deze onderzoeken staan kort beschreven in het theoretisch kader en zullen hier uiteraard niet herhaald worden. Wel zullen we kort ingaan op de theorieën op basis waarvan wij onze aanname (professionaliteit is een belangrijke gezagsgrond) gebaseerd hebben.

Onze eerder aangegeven aanname is voornamelijk gebaseerd op:• Lohman (2002). Hij betoogt dat kernbegrippen voor de overheidsmacht en dus gezag zijn: rechtmatigheid,

effectiviteit en integriteit. Deze drie begrippen ontlenen aan verschillende gronden hun betekenis. De rechtmatigheid volgt uit de constructie van de rechtstaat met de machtenscheiding waardoor het politieoptreden wordt geaccepteerd voor de rechtmatigheid van haar optreden. Effectiviteit heeft een functionele legitimatie. De politie is hét instrument voor de beheersing van de misdaad en het bewaken van de openbare orde. Integriteit is de meest opvallende in deze rij. Hiermee stelt zij dat gezag gebaseerd is op de geloofwaardigheid van het direct contact met degenen, die daarmee te maken krijgen. De eigen

78

handelingsruimte van de politieman of –vrouw vormt daarvoor de basis. Professionaliteit is ons inziens de voorwaarde om die ruimte ook daadwerkelijk goed in te vullen.

• Weber en Zijderveld. Wanneer we spreken over gezag, maakt Weber een onderscheid in 3 zuivere vormen van legitiem gezag: legaal gezag, traditioneel gezag en charismatisch gezag. Legaal gezag: Het gezag dat gebaseerd is op het geloof in de legaliteit van een formeel normenstelsel en van de regelingsbevoegdheden van hen die op grond van deze normen tot uitoefening van gezag geroepen zijn. Traditioneel gezag: Het gezag is gebaseerd op het gangbare geloof in de van oudsher geldende tradities. Charismatisch gezag: Het gezag is gebaseerd is op de buitengewone toewijding van de heroïsche kracht of de voorbeeldigheid van een persoon en van de door hem geopenbaarde of geschapen normen. Zijderveld heeft deze zuivere gezagsvormen aangevuld. Wanneer we spreken over modern gezag vindt Zijderveld dat traditie en charisma als gezagsgronden relatief onbelangrijk zijn geworden, terwijl ook legaliteit, hoe essentieel ook, als gezagsgrond onvoldoende is om modern gezag te begrijpen en te doorvorsen. Daarom moeten er wat hem betreft twee typen gezag worden toegevoegd, en wel het gezag dat voortkomt uit de publieke opinie en het gezag dat stoelt op professionele competentie. Zijderveld ziet gezag als: ‘Bewondering opwekkend, respect afdwingend, moreel overwicht dat op het handelen van mensen invloed uitoefent.’ Zijderveld concludeert hieruit dat modern gezag niet meer ascribed, welhaast automatisch en voor altijd toegeschreven vanuit een vaststaande statuspositie is, doch achieved, door inspanning verworven en door inspanning in stand gehouden. Volgens Zijderveld is gezag “de kans die er is om de wil door te zetten omdat mensen bereid zijn te volgen”. De bereidheid volgt uit de eerder genoemde gezagsgronden van Weber: legaal gezag, traditioneel gezag, charismatisch gezag, aan gevuld met de vierde gezagsgrond van Zijderveld expertise/professionaliteit. Hij ziet een ontwikkeling waarbij het tot op heden zwaarwegende traditionele wordt overvleugeld door de professionele gezagsgrond. In deze tijd wordt steeds meer nadruk gelegd op professionaliteit en vakmanschap. De samenleving neemt geen genoegen meer met een goede intentie of in blind vertrouwen. Er is tegenwoordig veel meer vertrouwen voor nodig om echt gezaghebbend te kunnen zijn.

De mate van expertise/professionaliteit, hangt volgens Zijderveld en ook Bontekoning, mede af van snelheid waarin een organisatie in staat is te reageren op veranderingen en de ontwikkelkracht. Hiervoor is, zo geven zij aan, diversiteit van groot belang. Er zijn vele vormen van diversiteit te onderscheiden. Volgens Zijderveld zijn afkomst (autochtoon-allochtoon) en leeftijdsverschil (jong-oud) de twee belangrijkste vormen daarvan. De aanwezigheid van mensen van verschillende leeftijden in een organisatie is van groot belang voor de ontwikkeling van die organisatie.

Uit de literatuur (Zijderveld) blijkt dat het gezag wat stoelt op de professionele competentie een belangrijke gezagsbron is geworden. Daarbij heeft Zijderveld aangegeven dat ‘generatiediversiteit’ een belangrijke voorwaarde voor professionalisering binnen een organisatie is.

In het theoretisch kader in hoofdstuk 3 hebben we aangegeven dat ook de politiek zich niet ongehoord laat als het gaat over gezag van de politie. Zo heeft minister Opstelten van Veiligheid en Justitie op de Website voor de politie (2011) gezegd dat vooral het gezag van jongere agenten minder is. ‘Politiemensen met meer ervaring stralen haast vanzelf meer gezag uit.’ Daarom zouden in zijn ogen meer oudere agenten de straat op moeten.

De mogelijke aanbevelingen vanuit dit onderzoek zullen waarschijnlijk niet strijdig zijn met de conclusie van minister Opstelten. Opstelten legt een verband tussen ervaring en gezag. Dit verband is door ons niet onderzocht. Op basis van dit onderzoek kan aangegeven worden dat het herkennen en gebruiken van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties in positieve en negatieve zin bepalend kan zijn voor het gezag van de politie. Daarbij hebben we ook gezien dat de kenmerken en krachten van de oudere ‘verloren generatie’ meer bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit en daarmee het gezag van de politie dan de kenmerken en krachten van ‘screenagers’. Dat zou ervoor kunnen pleiten, om zoals Opstelten aangeeft: “Meer oudere generaties straatwerk te laten doen”. Opvallend in dit onderzoek is echter dat juist de ervaring een te nadrukkelijk item binnen de politieorganisatie is geworden en daardoor mogelijk beperkend kan werken voor de mate waarin gebruik gemaakt wordt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties.

79

Conclusie onderzoeksvraag 3

Wat zijn de gevolgen hiervan (gebruik van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties) voor de professionaliteit en het gezag van de politieorganisatie?

Deze vraag is ontleend aan het theoretische kader en de literatuur wat gaat over de professionaliteit het verschijnsel gezag en de vormen van gezag.

De volgende deelvragen zijn in dit hoofdstuk nader uitgewerkt:

• Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?

• Welk verband bestaat er tussen professionaliteit van de politieorganisatie en het gezag van de politie?

Antwoord deelvraag 6.1

Bestaat er een verband tussen het benutten van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties en de perceptie van professionaliteit binnen de politie?

• Beide generaties oordelen overwegend gelijk omtrent de mate waarin een bepaalde kracht, of bepaald kenmerk of kritiek bepalend kan zijn (in positieve of negatieve zin) voor de professionaliteit van de politie.

• Het benutten van, dan wel bewust omgaan met specifieke kenmerken, krachten en kritieken, kan daadwerkelijk bepalend zijn voor de professionaliteit van de politie.

• Er bestaat verschil in perceptie over de mate waarin specifieke kenmerken en krachten van verschillende generaties bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit van de politie.

Antwoord deelvraag 6.2

Welk verband bestaat er tussen professionaliteit van de politieorganisatie en het gezag van de politie?

• Uit de literatuur blijkt dat het gezag wat stoelt op de professionele competentie een belangrijke gezagsbron is geworden. Daarbij is ‘generatiediversiteit’ een belangrijke voorwaarde voor professionalisering binnen een organisatie.

• Er is een ontwikkeling gaande waarbij de tot op heden zwaarwegende traditionele gezagsgronden worden overvleugeld door de professionele gezagsgrond. In deze tijd wordt steeds meer nadruk gelegd op professionaliteit en vakmanschap. De samenleving neemt geen genoegen meer met een goede intentie of in blind vertrouwen.

• Diversiteit is van belang voor de mate van expertise/professionaliteit. Er zijn vele vormen van diversiteit te onderscheiden. De aanwezigheid van mensen van verschillende leeftijden in een organisatie is van groot belang voor de ontwikkeling van die organisatie.

In hoofdstuk 5 hebben we geconcludeerd dat er naar gestreefd zou moeten worden om als organisatie de kansen van (generatie)diversiteit in te gaan zien en daarmee tevens te respecteren en het zien en benutten van diversiteit als mogelijkheid om de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie te verbeteren. De communicatie en de contacten tussen generaties zullen geïntensiveerd moeten worden. Hierdoor ontstaan inzichten in elkaars verschillende kenmerken en eigenschappen. Deze inzichten zullen uiteindelijk leiden tot het respecteren en het zien en benutten van diversiteit. Het benutten van diversiteit, het samenwerken tussen generaties met gebruikmaking van de verschillende kenmerken zal de professionaliteit van de organisatie vergroten. Uit de literatuur blijkt dat het gezag wat stoelt op de professionele competentie een belangrijke gezagsbron is geworden. De tot op heden zwaarwegende traditionele gezagsgronden worden overvleugeld door de professionele gezagsgrond. In deze tijd wordt steeds meer nadruk gelegd op professionaliteit en

80

vakmanschap. De samenleving neemt geen genoegen meer met een goede intentie of in blind vertrouwen. Daarmee kunnen we concluderen dat de mate van het gebruik van verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties gevolgen zal hebben voor het gezag van de politie. Met de zoals in hoofdstuk 4 beschreven te verwachten demografische ontwikkelingen binnen de samenleving en de organisatie ligt hier een kans!

81

7 conclusies en aanbevelingen

Het onderzoek is opgebouwd rond de drie kernbegrippen gezag, professionaliteit en generaties en het verband daartussen. In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten getoetst aan het theoretische kader. De belangrijkste punten van dat kader en de per hoofdstuk geformuleerde conclusies op hoofdlijnen worden hierin aangehaald. Vervolgens worden daaruit de conclusies getrokken en het verband gelegd met de probleemstelling. Beantwoording van die probleemstelling heeft ons vervolgens gebracht tot een aantal aanbevelingen.

Om goede conclusies te kunnen trekken is het noodzakelijk om de begrippen goed te defi niëren. In deze studie is gekozen om voor de defi nitie van gezag aan te sluiten bij de omschrijving gegeven door Zijderveld: ‘de kans die er is om de wil door te zetten omdat mensen bereid zijn deze te volgen. ‘Politie in Ontwikkeling’ spreekt van professionaliteit als ‘het vak op vakkundige wijze wordt uitgeoefend’. De reden voor dit onderzoek was om inzicht te krijgen in de mogelijkheden om verschillende generatiekenmerken in te zetten om daarmee het gezag te vergroten. Voor de kenmerken en defi nitie van generaties is de literatuur van Bontekoning leidend geweest. Hij omschrijft een generatie als leeftijdsgenoten die met elkaar verbonden zijn door een gedeelde levensgeschiedenis, omstandigheden en invloed en beleving van de tijdsgeest.

De professionele competentie of professionaliteit is gezagsgrond die volgens de literatuur de komende jaren het meest invloedrijk is. De zwaarwegende traditionele gezagsgrond zal er door overvleugeld gaan worden. Aanvaarding van gezag vindt niet meer plaats op basis van ’de goede intentie’ of blind vertrouwen. Diversiteit van mensen in het personeelbestand is een manier om de professionaliteit van het politieoptreden verder te vergroten. De meest gangbare defi nitie van diversiteit luidt: alle aspecten c.q. persoonskenmerken waarop mensen van elkaar verschillen. Onderzoek heeft uitgewezen dat ‘verschil’ van groot belang is voor onder andere het bereiken van organisatiedoelen en innovatie. Acceptatie van verschil en verenigbaarheid daarvan is volgens De Ruiter van wezenlijk belang omdat een eenduidige cultuur in de huidige cultuur niet meer mogelijk, en ook niet meer wenselijk is. Rosenthal staat op het standpunt dat de politie meer ruimte moet krijgen om haar taken op professionele wijze te kunnen vervullen.

De personele opbouw van de politieorganisatie gaat de komende jaren veranderen. De toekomstige demografi sche opbouw van de Nederlandse beroepsbevolking is er de oorzaak van dat mensen tot op steeds hogere leeftijd deel uit blijven maken van de organisatie. Volgens de theorie van dit onderzoek heeft dat gevolgen voor de professionaliteit en het gezag van de Nederlandse politie. Een jongere generatie gaat de komende 10 jaar substantieel deel uit maken van de politieorganisatie. De getalsmatige verhouding tussen de verschillende generaties gaat veranderen en daarmee ook de eigenschappen en kenmerken van de medewerkers van de politieorganisatie.

Generaties hebben verschillende kenmerken en eigenschappen en zijn daarmee in potentie geschikt om verschil te creëren en daarmee de professionaliteit te vergroten. Bontekoning stelt daarbij dat het toelaten van nieuwe generaties de sociale evolutie binnen een bedrijf op gang houden. Een goede dynamiek tussen de verschillende generaties waarbij respect is voor het verschil en men open staat voor andere goede eigenschappen is van levensbelang voor een professioneel handelen. En in het geval van de politie wordt daarmee het gezag vergroot.

Uit ons onderzoek is gebleken dat de meerwaarde van diversiteit van medewerkers binnen de organisatie in beperkte mate onderkend wordt door de verschillende generaties. Het benutten van, dan wel bewust omgaan met specifi eke kenmerken, krachten en kritieken, kan daadwerkelijk bepalend zijn voor de professionaliteit van de politie. Doordat de herkenning van de verschillende kenmerken en eigenschappen beperkt is kan er dus ook slechts in beperkte mate bewust gebruik worden gemaakt van deze kans tot verdere professionalisering. Er bestaat verschil in perceptie over de mate waarin specifi eke kenmerken en krachten van verschillende

82

generaties bepalend kunnen zijn voor de professionaliteit van de politie. Dit heeft zowel betrekking op het nut van diversiteit voor interne ontwikkelingen binnen de organisatie als op het nut van diversiteit teneinde verbinding met de samenleving te houden.

De bereidheid om met andere generaties samen te werken is er wel maar de voorkeur gaat toch uit naar het werken met mensen van de eigen generatie. Mensen uit verschillende generaties zoeken elkaar dus niet als vanzelf op. Door het merendeel van de medewerkers uit de twee onderzochte generaties wordt in beperkte mate de meerwaarde (kansen) gezien van het samenwerken tussen verschillende generaties.

De opvatting binnen de organisatie, waarin het hebben van meer ervaring leidt tot volwaardige acceptatie wordt door de jongere generatie nog steeds herkend. Opvallend in dit onderzoek is echter dat juist de ervaring een te nadrukkelijk item binnen de politieorganisatie is geworden en daardoor mogelijk beperkend kan werken voor de mate waarin gebruik gemaakt wordt van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties.

Uit ons onderzoek blijkt dat er onder de medewerkers van beide generaties geen uitgesproken mening is over de aanwezigheid van een mono- of multicultuur. Op zich een bijzondere constatering als in veel literatuur gesteld wordt dat de politie overwegend een monocultuur heeft. Gebleken is dat hiërarchie en de vastgestelde programma’s en protocollen (o.a. vastgestelde loopbaantrajecten) worden gezien als beperkende factoren om gebruik te kunnen maken van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties.

algemene conclusieDe probleemstelling van ons onderzoek luidt:

‘Diversiteit binnen de politieorganisatie is belangrijk voor de ontwikkeling en professionaliteit van de politie en daarmee het gezag van de politie. Een verbetering van de intergenerationele samenwerking heeft een positief effect op de professionaliteit van de politieorganisatie. Deze professionalisering zal een gunstige uitwerking hebben op het gezag van de politie.’

Uit dit onderzoek is gebleken het herkennen en benutten van de verschillende kenmerken en eigenschappen van generaties geen vanzelfsprekendheid is. Kansen die deze diversiteit voor de professionaliteit bieden worden daardoor niet optimaal benut. Dat betekent dat het gezag verder versterkt kan worden als er aandacht is voor en benutting is van generatiediversiteit.

aanbevelingenGezag kan ons inziens worden vergroot door het op goede wijze gebruik maken van generatiediversiteit. Om daar invulling aan te geven, geven de conclusies aanleiding tot te volgende aanbevelingen.

Er zou naar gestreefd moeten worden om als organisatie de kansen van (generatie)diversiteit in te gaan zien en te respecteren. Het zien en benutten van diversiteit als mogelijkheid om de samenwerking tussen generaties binnen de organisatie te verbeteren. Dit kan door aandacht te hebben voor de cultuuraspecten binnen het korps en daarbinnen aandacht te hebben voor de hiërarchische instelling van het korps. Herkenning en erkenning van elkaars kenmerken en eigenschappen is dan ook de basis.

Daarnaast dient er aandacht te zijn voor de communicatie en de contacten tussen generaties binnen het korps. Het is van belang dat de communicatie en de contacten tussen generaties geïntensiveerd wordt. Hierdoor ontstaan inzichten in elkaars verschillende kenmerken en eigenschappen. Deze inzichten zullen uiteindelijk leiden tot het respecteren en het zien en benutten van diversiteit. Dit vergroot vervolgens de mogelijkheid om het samenwerken tussen generaties binnen de organisatie te bevorderen teneinde de professionaliteit te verhogen en daarmee het gezag te versterken.

83

8 slotwoord

Dit onderzoek heeft inhoudelijk een aantal inzichten gegeven over het verband tussen generatiediversiteit, professionaliteit en gezag. Deze afstudeerscriptie is de afsluiting van de Strategisch Leidinggevende Leergang en daarmee ook onderdeel van het leerproces.

Het ambitieniveau van het onderzoek was bij aanvang hoog. We wilden veel onderzoeken om zo volledig mogelijk te zijn. De gesprekken met Bob Hoogenboom hebben ons doen inzien dat afbakening noodzakelijk was. Achteraf gebleken is dat een goed advies geweest. Zelfs binnen die kaders bleek het nog een grote inspanning te vergen om de vragen te beantwoorden die we hadden gesteld. Terugkijkend op het totale onderzoek is een aantal kritische kanttekeningen te maken.

Ondanks de afkadering is het toch nog een omvangrijk onderzoek geworden. Dit heeft er toe geleidt dat we het onderzoek op bepaalde punten niet in die mate uit konden werken als we eigenlijk hadden willen doen. Zoals eerder in het onderzoek aangegeven heeft de manier van vragen opstellen in de enquete ons veel geleerd. De afstemming van de vragen op de verschillende generaties heeft ons een hoge respons opgeleverd. We hebben echter onvoldoende overzien wat dat zou betekenen voor de uiteindelijk verwerking van de resultaten. Daarbij speelt ook de interpretatie van de resultaten een rol. We beseffen dat de wijze van verwerking en interpretatie mogelijk arbitrair is. Zoals reeds meerdere malen in dit onderzoek aangegeven hebben de beschikbare tijd en de uiteindelijke omvang van het onderzoek ons gebracht tot deze keuze. Er is dusdanig veel informatie verzameld dat verder analyse daarvan zeker de moeite waard zou zijn.

De causaliteit tussen de drie centrale theoretische begrippen vormt de basis voor dit onderzoek. Dat verband hebben wij in de vorm van een aanname gebruikt. Aanvullend op dit onderzoek zou het aanbevelenswaardig zijn om ook dat verband nader te onderzoeken.

Het onderzoek is verricht in twee regio’s op basis van enkele praktische overwegingen. De voornaamste is dat wij uit de regio’s Haaglanden en Brabant Zuid-Oost afkomstig zijn en op die manier eenvoudig van onze netwerken gebruik konden maken.

Er is een beperkt aantal interviews afgenomen. Het doel van de interviews was om de enquêteresultaten op een kwalitatieve wijze te toetsen. Wij beseffen ons dat het aantal interviews beperkt was om te spreken van een representatief onderzoeksdeel. We zijn ons er van bewust dat er sprake is van generalisering bij het interpreteren van de uitkomsten.

Diversiteit kan ontstaan op basis van leeftijdsverschil, levensfase of verschil in generatie. Welk verband hiertussen bestaat is in dit onderzoek beperkt behandeld. Nader onderzoek hiernaar zou een mooie aanvulling zijn op de resultaten van dit onderzoek.

In het onderzoek zijn de bevindingen veelvuldig gebaseerd op basis van perceptie van mensen in de politieorganisatie. Door het uitvoeren van een feitenonderzoek zouden de conclusies verder aangescherpt kunnen worden.

Alles overziend hebben we met veel plezier gewerkt aan deze afstudeeropdracht. We zijn van mening dat we een goed inzicht hebben gegeven in generatiediversiteit en de kansen en bedreigingen daarvan voor het gezag van de politie.

84

85

literatuurlijst en gebruikte bronnen

Adang, O.: Met alle geweld leren… - De strategische aanpak van risico-evenementen, Reed Bussiness (2006)

Adang, O. & N. Kop: Omgaan met potentieel gevaarlijke confl ictsituaties - op zoek naar goede werkwijzen bij de politie, in: Tijdschrift voor Veiligheid en Veiligheidszorg (2005)

Argyle, M.: De psychologie van het intermenselijke gedrag, Samson (1980)

Becker, H.A.: Generaties en hun kansen, Meulenhoff (1993)

Bontekoning, A.C.: Het generatieraadsel, Mediawerf (2010)

Boutellier, H.: Op zoek naar waarden, normen en wat dies meer zij, in: SCP, Bindingsloos of bandeloos: Normen, waarden en individualisering (2004)

Bovenkerk, F., M. van San. & S. de Vries: Politiewerk in een multiculturele samenleving, Tandem Felix (2001)

Boschma, J. & I. Groen: Generatie Einstein, Bruna (2010)

Castenmiller K.: Generatie Y: aan het werk, Free Musketeers (2009)

Derksen, M.: Hoe ‘relatief’ is de relatie politie-publiek - een literatuurstudie, Ministerie van Binnenlandse Zaken - Directie Politie - Afdeling Onderzoek & Ontwikkeling (2010)

Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., Rosenthal, U, Torre (van der) E.J.: Politie: studies over haar werking en organisatie (2007)

Geerts, R.W.M. & C. Woldringh: Ze moeten ook altijd mij hebben - een vooronderzoek naar het ontstaan van klachten over politieoptreden, Instituut voor Toegepaste Sociologie (1980)

Glastra, F.: Organisatie en diversiteit, Boom Juridische Uitgevers (1999)

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid: Diversiteit bij de politie (2009)

Huijts, A. & P.W.M. Nelissen: “Ik wil gewoon respect” - onderzoek naar de communicatie tussen politie en Marokkaanse jongeren, in: Het Tijdschrift voor de Politie (2004)

Kaouass, A. & B. Hoogenboom: Lichtblauw is blauw genoeg - Succesfactoren diversiteit in de politiepraktijk (2011)

Knippenberg, D.L (van): oratie ‘understanding diversity’, Erasmus universiteit Rotterdam (2007)

Korf, D. & F. Bovenkerk (red.): Van de straat - Politiewerk, multiculturaliteit en criminaliteitspreventie, Elsevier Overheid (2005)

Koning, J & E. Vonk: Verenigde generaties, Free Musketeers (2010)

Mannheim, K.: The problem of generations (1952)

86

Meershoek, G.: Blauw blauw: het tanend gezag van de politie, in: Gunther Moor, L. & K. van der Vijver (red.), Het gezag van de politie, SMVP (2000)

Opstelten, I.: Oudere agenten op straat, op: Website voor de politie (22 juni 2011)

Punch, M., P. Tieleman & A.H. van den Berg: Politiecultuur, in: Fijnaut, C.J.C.F., E.R. Muller & U. Rosenthal, Politie - Studies over haar werking en organisatie (1999)

Raad van Hoofdcommissarissen: Politie voor éénieder (2009)

Raad van Hoofdcommissarissen: Werkgeversvisie (2008)

Raaijmakers, M: Authentiek Verbinden (2008)

Reenen (van), P.: Mensenrechten en gewoon politiewerk - Het beleid en de straat, in: Politiewerk in (buiten)gewone omstandigheden - Normen, moraal en grenzen van politiewerk, SMVP (2011)

Ridder (de) W.J. e.a.: Politie en haar gezag, SMVP (2002)

Ruijter, A (de): Maatschappelijke Duurzaamheid en Diversiteit (2010)

Savornin Lohman (de), J.: Het gezicht van de politie, in: Gunther Moor, L. & K. van der Vijver (red.), Het gezag van de politie, SMVP (2000)

Siebers, H., P. Verweel & A. de Ruijter: Management van diversiteit, Boom Juridische Uitgevers (2009)

Sociaal Economische Raad: Diversiteit in het personeelsbestand (2009)

Spangenberg, F & Lampert, M.: De grenzeloze generatie, Nieuw Amsterdam (2010)

Tennekes, J.: De onbekende dimensie - Over cultuur, cultuurverschillen en macht, Garant (1992)

TNO: Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? (2005)

Torre (van der), E.J.: Sturing van straatagenten, in: Handboek Politiemanagement, Samson (1993)

Torre (van der), E.J.: Politiewerk - Politiestijlen, community policing, professionalisme, Samson (1999) Torre (van der), E.J., E.R. Muller, U. Rosenthal & R.J. in ’t Veld: Beroepsprofielen van politieagenten - De kwaliteit en dilemma’s van het politiewerk, Gouda Quint (1998)

Vijver (van der), C.D.: De burger en de zin van strafrecht, Vermande (1993)

Vijver (van der), C.D. & L. Gunther Moor: Het gezag van de politie, in: Het gevecht om het publieke domein, Justitiële verkenningen (2001)

Vijver (van der), K.: Legitimiteit, gezag en politie - Een verkenning van de hedendaagse dynamiek, in: Vijver (van der), K. & F. Vlek (red.): De legitimiteit van de politie onder druk? - Beschouwingen over grondslagen en ontwikkelingen van legitimiteit en legitimiteitstoekenning, Elsevier Overheid (2006)

Vijver (van der), K. & L. Gunther Moor: Betekenis van het gezagsvraagstuk, in: Gunther Moor, L. & K. van der Vijver (red.), Het gezag van de politie, SMVP (2000)

Volberda, H., F. van den Bosch F & J. Jansen, een rapport over sociale innovatie in NL, de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2006/2007, Erasmus Universiteit Rotterdam

Vries (de), M.S. & Vijver (van der), C.D.: Beelden van gezag bij de bevolking en bij de politie, SMVP (2002)

Vuijsje, H. & C. Wouters: Macht en gezag in het laatste kwart - inpakken en wegwezen, SCP (1999)

87

Wolk (van der), J. e.a.: Diversiteit en Innovatie, TNO Kwaliteit van Leven (2008)

Zemke, R.: Generations at Work - Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace, Amacon (1999)

Zijderveld, A.C.: De Culturele Factor - Een cultuursociologische wegwijzer, Lemma (1988)

Zijderveld, A.C: Te losjes is ook niet goed, op: Volkskrant.nl (18-11-2010)

Zijderveld, A.C. : Sociologie als cultuurwetenschap, Lemma (1988)