Het familiebedrijf,een gedeelde passie

[ ]

Dit m

agaz

ine

valt

niet

ond

er d

e ve

rant

woo

rdel

ijkhe

id v

an d

e re

dact

ie.

Elk bedrijf is uniek,

net als iedere ondernemer.

Familiebedrijven zijn er in alle soorten en maten. Je vindt ze overal. In België verte-genwoordigen ze maar liefst 70% van alle ondernemingen waardoor ze eveneensvan groot economisch belang zijn. Dat dwingt ook ons respect af. Het motiveert ons om die bedrijven en hun leiders nog verder te begeleiden.

Familiebedrijven doorlopen tijdens hun bestaan verschillende fases. Elke daarvankent haar leuke én lastige momenten. ING biedt u graag een nuttig klankbord,objectief advies en een geïntegreerde, professionele aanpak van zaken die u onstoevertrouwt. Wij zetten al onze vaardigheden in om u als bedrijfsleider en bedrijfde beste oplossingen aan te reiken.

Elk bedrijf is uniek, net als iedere ondernemer.

Hoe lang is het trouwens geleden dat u ervoor koos ondernemer te worden? Tien,twintig, dertig jaar? Of misschien nog langer? Nam u de zaak over van uw oudersen was u de aangewezen opvolger? Zag u een gat in de markt en wilde u dat hele-maal zelf invullen?

Hoe dan ook, in de loop der tijd heeft u een mooi bedrijf opgebouwd. Een presta-tie waar u trots op mag zijn.

Maar weet u ook hoe lang u nog op deze manier wilt blijven doorwerken? Willenuw kinderen u opvolgen? Of verkoopt u de zaak? Een zorgvuldige opvolgingsplan-ning is noodzakelijk en een belangrijke uitdaging voor elk familiebedrijf. Het is geeneenmalige gebeurtenis, maar een proces, dat gemakkelijk een aantal jaren neemt.

Opvolging is namelijk een complexe materie waar heel veel bij komt kijken; hetvergt veel denkwerk en praktische voorbereiding. We kunnen ons voorstellen dat uhierbij veel vragen heeft. ING kan u helpen met het vinden van antwoorden. Dankzijde samenwerking tussen de departementen Ondernemingen en Private Bankingbieden wij u een globale visie op uw patrimonium waarvan uw familiebedrijf deeluitmaakt. Tevens kennen wij het familiebedrijf door en door, maar ook de familie,de aandeelhouders en soms de opvolgers.

Onze professionele private bankers en relatiebeheerders ondernemingen zijn opge-leid om familiale ondernemers te ondersteunen. Wij zetten al onze vaardigheden inom u persoonlijk te begeleiden.

Wij wensen u veel leesplezier met deze bijlage volledig gewijd aan familiebedrijven.

Luc Truyens Guy de MarnixGeneral Manager General ManagerEnterprises & Institutionals ING Belgium ING Private Banking Belgium

3

WOORD VOORAF

Guy de Marnix

Luc Truyens

“”

Een zorgvuldige

opvolgingsplanning is

noodzakelijk en een

belangrijke uitdaging voor

elk familiebedrijf.

“”

4

I N H O U D

3 | WOORD VOORAF

6 | INTERVIEW Luc Truyens en Guy de Marnix

Opvolging is 90 procent emotie

8 | GETUIGENIS Ludo Fietsen

Twee generaties aan hoofd van familiebedrijf

10 | INTERVIEW Dirk Adriaenssens en Xavier Bocquet

Privé- versus bedrijfsbelang

12 | GETUIGENIS Cersa

Succes van de opvolging zit in complementariteit

14 | INTERVIEW Henk Cottenie, Ivan Trangez en Denis Biju-Duval

De groei van het familiebedrijf financieel ondersteunen

18 | GETUIGENIS Sarens

Snoeien van de familieboom tot vijf aandeelhouders

20 | INTERVIEW René Rossiers, Jean-Philippe Bonte en Philip Wietendaele

Do’s en don’ts bij verkoop

24 | GETUIGENIS Upignac

Leven voor het familiebedrijf

26 | INTERVIEW Laurent Weerts, Charles Sasse en Jozef Lievens

Opvolging is complex en intensief proces

29 | GETUIGENIS Schoenen Torfs

Familiegevoel blijft overeind, ondanks extern

management

BrusselPrivate Banking Philippe Millares 02 727 53 79Private Banking Jean-Marc Legrand 02 674 46 03Wholesale Banking Diane Zygas 02 547 69 29

Hainaut Namur – Luxembourg – Brabant wallonPrivate Banking Jean-Claude Lambot 065 34 24 07Private Banking Edouard Zurstrassen 081 24 59 39Wholesale Banking Jean-Loup Blondeau 071 34 73 30

LiègePrivate Banking Cécile Moreau 04 220 25 14Wholesale Banking Pierre Gustin 04 220 25 72

AntwerpenPrivate Banking Paul Van Eynde 03 224 24 22Wholesale Banking Erik Van den Eynden 03 224 22 05

Limburg-LeuvenPrivate Banking Bernard Blanpain 016 24 94 51Wholesale Banking Stephan Geron 016 24 92 04

Oost-VlaanderenPrivate Banking Jan De Brouwer 09 235 53 67Wholesale Banking Jan Rammeloo 09 235 52 11

West-VlaanderenPrivate Banking Kurt Lamquet 056 23 23 04Wholesale Banking Jean-Pierre Verbeken 056 23 23 00

Verantwoordelijke uitgeverING België, Marnixlaan 24, B-1000 Brussel

RedactieOpportunities bvba

OpmaakDavid Steenhuyse, prepress Mediafin

CONTACTEN

COLOFON

Doorheen mijn carrière van meer dan 30 jaar

heb ik steeds een nauwe band gehad met

familiebedrijven en hun aandeelhouders. Zij

zijn immers de ruggengraat van de Belgische

economie. Vanuit deze ervaring weet ik ook

hoe belangrijk een goede familiale opvolging

is. De inspanningen van de departementen

Wholesale Banking en Private Banking om deze materie te

ondersteunen en bespreekbaar te maken, krijgen dan ook

mijn volledige steun. De expertise en de ervaring die we op

dit terrein ontwikkeld hebben binnen ING, stellen we dan

ook graag ter beschikking van onze cliënten.

Luc Vandewalle

Voorzitter en CEO ING België NV”

“

PRIVATE BANKING

Outl ine A P R I L 2 0 0 7

I N G P R I V A T E B A N K I N G M A G A Z I N E

FORMULE 1

ING GAAT VOOR POLE POSITION

Beleggen in 2007Een strategische visie

Absolute return

Vermogensbeheer herbekeken

4/11/07 5:11:28 PM4/11/07 5:11:28 PM

Exclusief magazine voor ING Private Banking cliënten. Wenst u meer informatie over Outline en de Private Banking diensten van ING?Contacteer ons via sandra.crokaert@ing.be

70 procent van de ondernemingen in Belgiëzijn familiebedrijven. Ze vormen de ruggen-graat van onze economie. Samen zijn defamiliebedrijven goed voor 55 procent vanhet bruto binnenlands product. De lange-termijnvisie, de onafhankelijkheid en destabiliteit zijn de belangrijkste troeven.Familiebedrijven doen het daarom vaak ookfinancieel beter dan de niet-familiale onder-nemingen. Vandaag staat de babyboomgeneratie aanhet roer van veel familiebedrijven. U zouverwachten dat de opvolging hoog op deagenda staat, maar het tegendeel is waar.Uit de Familiebedrijven Barometer 2006,een peiling van het Instituut voor hetFamiliebedrijf naar het reilen en zeilen vande familiebedrijven, blijkt onder meer dat inVlaanderen 56 procent van de familialeondernemingen helemaal niet bezig is metde opvolgingsproblematiek. Analoge cijfersvinden we terug in Wallonië en Brussel.Nochtans is het een belangrijk aandachts-punt. Onvoldoende voorbereid zijn op deopvolging kan invloed hebben op de presta-ties en de reputatie van het familiebedrijf.

KATALYSATOR“De bank kan een belangrijke toegevoegdewaarde bieden in de opvolgingsproblema-tiek”, zegt Luc Truyens, ING DirecteurOndernemingen en Institutionelen België.“Vaak denken ondernemers dat we bij een

overname of verkoop pas op het einde vande rit op het toneel verschijnen, wanneer erfinancieringsnood is. Maar dat is niet zo.Onze begeleidingsrol start al veel vroeger.”

Luc Truyens ziet de rol van de bank als kata-lysator. “Met onze kennis en ervaring kun-nen we het opvolgingsproces bespreekbaarmaken, versnellen en faciliteren. We zijngoed geplaatst om die rol op ons te nemen.We kennen immers zowel de aandeelhou-der, het bedrijf als de familie en vaak ook deopvolgers.”

De meeste KMO’s hebben onvoldoendeoog voor de opvolgingsproblematiek.Ofwel zijn ze zich er niet van bewust of zeweten niet hoe ze het moeten aanpakken.“Daarin ligt dan ook onze eerste taak”,zegt Luc Truyens. “We maken de opvolgingbespreekbaar en maken de familiale onder-nemers bewust dat ze niet het eeuwigeleven hebben. ‘Hoezo, ik moet aan mijnopvolging denken? Ik ben nog maar 55 jaar’, is een quote die we vaak horen.Nochtans zijn er heel wat situaties waarbijde opvolging een acuut probleem wordt.”In de vakliteratuur wordt er dan gesprokenover de OASE-toestanden: overlijden,arbeidsongeschiktheid, de wens om testoppen met werken of een echtscheiding.Ondernemers willen het probleem vaak ookniet onderkennen. . We zien wel, luidt danhet commentaar. “Meestal schuiven ze het

probleem op de lange baan”, aldus LucTruyens. “Ze vrezen dat hun kinderen nietbekwaam zullen zijn om het bedrijf teleiden of ze hebben het moeilijk om afstandte nemen van de onderneming, die zijmeestal zelf opgericht hebben. En menvergeet daarbij vaak dat opvolging eenlange termijn proces is.”

90 PROCENT EMOTIEEen goede familiale regeling neemt tijd. Deondernemer kan dat niet alleen doen. Hijmoet met zijn kinderen spreken. “Op datogenblik vermengt het zakelijke zich methet emotionele”, legt Luc Truyens uit. “Jemag niet vergeten dat een opvolging voor90 procent uit emotie bestaat.” Luister-bereidheid is een belangrijke factor. “Debank moet goed luisteren, ervoor zorgendat de klant zich begrepen voelt. Je magniet te snel denken dat je een oplossinghebt, want ieder geval is anders. De opvol-ging is een complex verhaal. Er is altijd weliets specifieks: spanningen tussen de kinde-ren, vragen nopens bekwaamheid, aandeel-houders die weggelopen zijn of een familie-lid dat dwarsligt.“We hebben een brede kijk op de situatieomdat we alle betrokken partijen kennen:de bedrijfsleider, familie en aandeelhouders.We zijn een klankbord voor hem en spuienideeën over mogelijke oplossingen. Zijn erzaken die we zelf niet kunnen regelen, dan

6

I N T E R V I E WMET LUC TRUYENS

EN GUY de MARNIX

OPVOLGING IS 90 PROCENT EMOTIE

in ons land zijn 70 procent van de ondernemingen familie-

bedrijven. Hoewel de babyboomgeneratie de leiding heeft, is in

ruim de helft van de familiebedrijven de opvolging nog geen

aandachtspunt. Reden? De ondernemers worden opgeslorpt door

de dagdagelijkse activiteiten of ze wanen zich onsterfelijk.

Nochtans is het cruciaal om op tijd aan de opvolging te denken.

Vooral de emotionele kant van de opvolging mag niet onderschat

worden. De bank kan hierin een begeleidingsrol spelen.

[ ]

zullen we op het juiste tijdstip doorverwij-zen naar experts en specialisten zoals advo-caten, accountants, notarissen, fiscalistenof het Instituut voor het Familiebedrijf.”

Samen met de bedrijfsleider ontwikkelt debank verschillende denkpistes. De meestefamiliale bedrijfsleiders dromen ervan dathet bedrijf overgenomen wordt door dekinderen. Maar wat is nu het ideale scena-rio? Volgens Luc Truyens is het belangrijkdat de opvolger eerst enkele jaren ervaringopdoet in een extern bedrijf en daarnaterugkeert naar het familiebedrijf. Daar kanhij doorgroeien van de werkvloer naar detop. Eenmaal de opvolger het roer in han-den heeft, kan de vader voorzitter van deraad van bestuur worden en optreden alscoach. “Dat is natuurlijk het ideale scenario,maar in de praktijk verloopt het niet altijdzo”, aldus Luc Truyens. Dikwijls twijfelen defamiliale ondernemers of hun kinderen welbekwaam genoeg zijn om het bedrijf overte nemen en ze stellen het opvolgingspro-ces uit. Of ze kunnen geen afscheid nemenvan de leiding van de onderneming. “Dat isnog erger”, meent Luc Truyens. “Je kuntpas over opvolging spreken als de familialebedrijfsleiders zichzelf ook een rol toebede-len. Het is belangrijk dat ze afstand doenvan de dagdagelijkse leiding en bijvoor-beeld evolueren naar een adviseursfunctie.”

Er zijn nog andere mogelijkheden, zoals het

aantrekken van een externe manager.Bedrijfsleiders willen dat het bedrijf in dehanden van de familie blijft, maar ze trek-ken wel iemand extern aan om hetmanagement te professionaliseren. Eenandere optie is ‘pruning the tree’. De fami-lieboom wordt gesnoeid door het aantalaandeelhouders, leidinggevenden of fami-lietakken te snoeien.Als er geen natuurlijke opvolging is, danrest de verkoop aan een externe partij. Hetnadeel is dat bedrijfsleiders vaak voor degemakkelijkheidsoplossing kiezen en hunbedrijf verkopen omdat geld nu eenmaalgemakkelijk te verdelen is. “Steeds meerprivate equity spelers profileren zich op demarkt”, vult Luc Truyens aan. “Ze komenvaak met biedingen die moeilijk te weigerenzijn. Dan maken de familiale ondernemersvooral rationele afwegingen.”

SUCCESSIEIn een familiebedrijf zijn de privé- enbedrijfsbelangen heel sterk met elkaar ver-weven. Het privé-vermogen en dat van deonderneming zijn moeilijk van elkaar tescheiden. Het departement Ondernemingen werktdaarom steeds samen met het departementPrivate Banking. “Dat is logisch”, zegt Guyde Marnix, general manager ING PrivateBanking Belgium. “We bekijken de klantniet vanuit één invalshoek, maar we hebbeneen globaal beeld. De onderneming isimmers een belangrijk onderdeel van hetfamiliepatrimonium. Daarom is een multi-disciplinaire aanpak nuttig.”

Volgens Guy de Marnix is het niet oppor-tuun om pas met een private banker tespreken op het moment dat de successie-problematiek ter sprake komt. “De toege-voegde waarde van een private banker magje niet reduceren tot successie. Opvolging ismaar een van de aspecten. Praten met deprivate banker moet al veel eerder gebeu-ren.”

“Wanneer je een bedrijf behandelt alsonderdeel van het familiepatrimonium,dan moet je je enkele vragen stellen, bij-voorbeeld over de leiding in het bedrijf.Heeft het zin om leiding en eigendom tescheiden? Wat is de rol van de familiedaarin? Zijn er familieleden die zowelaandeelhouder als manager zijn, of alleenaandeelhouder maar geen manager ofmisschien is er een derde categorie familie-leden die noch aandeelhouder of managerwillen zijn en uit het bedrijf willen stappen.Wat is de relatie tussen de familie en deraad van bestuur of tussen de raad van bestuur en het management? Dat is de problematiek van de corporategovernance. Ten slotte is er de successie:wat is de optimale manier om de opvol-ging te plannen, rekening houdend met deverschillende familieleden, wat ze willendoen en hun competenties.”

Guy de Marnix onderscheidt twee grotevormen van successie, met natuurlijk enke-le varianten. Familiale ondernemershebben keuze tussen de interne opvolgingdoor familie of extern via de verkoop van het bedrijf. Bij de interne opvolgingkrijgt de zoon of dochter 100 procent vande eigendom in handen. Zijn er meerderekinderen, dan kunnen ze gelijk vertegen-woordigd worden in de aandelenstructuur.“De interne opvolging kan twee vormenaannemen: via een gift of via een verkoop.In beide gevallen kan dit met een of meer familieleden gedaan worden, maarde rechten van allen moeten altijdgerespecteerd blijven”, aldus Guy deMarnix.

Een verkoop aan een derde partij kan vol-ledig of gedeeltelijk zijn. In beide gevallenis er een keuze om in zee te gaan met eenfinanciële investeerder of een strategischekoper die al dan niet actief is in dezelfdesector. “De consequenties zullen verschil-lend zijn voor het bedrijf en voor de fami-lie”, besluit Guy de Marnix.

7

Met onze kennis en ervaring kunnen we het

opvolgingsproces bespreekbaar maken, versnellen en

faciliteren. We zijn goed geplaatst om die rol op ons te

nemen. We kennen immers zowel de aandeelhouder, het

bedrijf als de familie en vaak ook de opvolgers.

(Luc Truyens)

“”

Grootvader Frans Huygens startte in 1928in de ouderlijke boerderij in Melsbroekzijn activiteiten als zelfstandig frame-bouwer. Begin jaren vijftig schakelde hijover op de bouw van complete fietsen. Hijnoemde de fietsen Ludo, naar de naamvan zijn enige zoon. In 1967 was het debeurt aan de tweede generatie; ZoonLudo nam het bedrijf over. “Het wasnochtans niet mijn bedoeling om in hetfamiliebedrijf te komen”, zegt LudoHuygens. “Ik had gezien hoe zwaar hetvoor mijn ouders geweest was. Ik had veelin het onderwijs gestaan. Maar uiteinde-lijk heb ik toch het familiebedrijf overge-nomen uit respect en erkentelijkheid voorwat mijn ouders al die jaren verwezenlijkthebben.”

De activiteiten van het familiebedrijfwaren toen nog vrij streekgebonden.Ludo Huygens slaagde erin de regionale

groothandel uit te bouwen tot een natio-naal bedrijf. Acht jaar later was hetfamiliebedrijf verplicht om te verhuizen,

8

G E T U I G E N I SLUDO FIETSEN

TWEE GENERATIES AAN HOOFDVAN FAMILIEBEDRIJF

fietsenproducent Ludo Fietsen

uit Kortenberg viert volgend

jaar zijn tachtigjarig bestaan.

Vijftien jaar geleden kwam de

derde generatie in het bedrijf.

De opvolging verliep zonder al

te veel problemen. Momenteel

zijn in het familiebedrijf twee

generaties aanwezig: vader

Ludo en zoon Johan Huygens.

“Een van de struikelblokken bij

de overdracht is dat de vorige

generatie zich bemoeit met de

dagelijkse leiding, maar dat was

bij ons niet het geval”, aldus

Johan Huygens. “Vader heeft

het bedrijf los kunnen laten en

vervult nu een adviserende rol.”

Ludo Huygens © Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

omdat de gebouwen veel te klein gewor-den waren. Ludo Fietsen verhuisde vanMelsbroek naar een bedrijfsgebouw van6.000 vierkante meter in Kortenberg.

Zoon Ludo laat het bedrijf ondertussenverder groeien en vormt het begin jarentachtig officieel om tot de nv Ludo. Enkelejaren later wordt het bedrijf in tweeverschillende juridische en commerciëleentiteiten gesplitst: Ludo Fietsen en ScottBenelux, een importbedrijf van Scott fiet-sen en accessoires. “We hebben dat toengedaan uit commerciële redenen”, aldusLudo Huygens. “Er is wel nog samen-werking op het vlak van administratie enlogistiek.”

NIEUWE DYNAMIEKLudo Huygens krijgt twee kinderen: eenzoon en een dochter. Johan Huygensgroeide als kind op tussen de fietsen. Netzoals bij zijn vader Ludo zag het er nietnaar uit dat hij onmiddellijk in het familie-bedrijf aan de slag zou gaan. JohanHuygens wou eerst ervaring opdoen ineen ander bedrijf. “Ik had economie enmarketing gestudeerd en kreeg de kansom bij De Persgroep te werken, in een marketingfunctie,” vertelt JohanHuygens. Door de opsplitsing van debedrijven, zag hij zich verplicht om tochnaar het familiebedrijf te trekken. “LudoFietsen kreeg te weinig aandacht, alleinspanningen gingen naar Scott Benelux.Ik wilde het opgebouwde familiebedrijfniet teloor laten gaan en keek er naar uitom nieuw dynamisme in het familiebedrijfsteken. Ik ben er vanzelf in gerold, uit eensoort fierheid.”

De opvolging was vrij snel geregeld.Dochter Huygens had geen interesse inhet familiebedrijf en ging naar het onder-wijs. “Bij de opvolging moet je ervoor zor-

gen dat elk kind zich er goed bij voelt.Mijn dochter heeft nooit de ambitiegehad om in het familiebedrijf te werken.Het is ook een proces dat zich ontwikkelt.De opvolging is niet iets dat je oplost vanvandaag op morgen. Je moet toetsen watde gevoeligheden van de kinderen zijn,eerlijk bij jezelf zijn en zorgen dat ze ereen goed gevoel bij hebben. Het is vaakeen moeilijke evenwichtsoefening. Ookde familiale situaties van je kinderen evo-lueren doorheen de jaren. Je moet deoverdracht van de onderneming daaraanaanpassen.”

In 1993 kwam Johan Huygens, de derdegeneratie, in het bedrijf. Hij groeide doortot het algemene management. Een nieu-we generatie pakt het soms anders aan endat was ook het geval bij Ludo Fietsen.Johan Huygens bouwde het familiebedrijfgeleidelijk uit tot een moderne onder-neming. Het jaar 2000 was een belang-rijke mijlpaal. De Ludo fietsen werden nietmeer geproduceerd. In plaats daarvanwerd het merk Granville gelanceerd.Johan Huygens veranderde de naam LudoFietsen in Granville.

“Voor mij was dit op emotioneel vlak eengrote stap”, zegt Ludo Huygens. “Ik hebaltijd een hart voor de fiets gehad. Denaam Ludo heb ik ook met fierheid gedra-gen. Dat moet je van je kunnen afzetten.Het was een gedurfd initiatief, maarJohan is wel in zijn opzet geslaagd.”

Het niet kunnen loslaten of afstandnemen van het familiebedrijf is één van degrootste struikelblokken bij een genera-tiewissel. “Wanneer de vorige generatieaanspraak blijft maken op het dagelijksebeleid en zich met alles bemoeit, dan isdat geen goed teken”, zegt JohanHuygens. “Bij ons was dat gelukkig niethet geval.” Vader Ludo neemt de admini-

stratieve en financiële verantwoordelijk-heden op zich, terwijl zoon Johan zichbezighoudt met de commerciële leiding,de productie en het personeelsbeleid. “Ikheb de volledige vrijheid gegeven aanJohan”, aldus Ludo Huygens. “Ik geefregelmatig feedback en Johan vult het opzijn eigen manier in. Je wilt je eigenmanier van leidinggeven doorgeven, maardat lukt niet.”

SCHOKGOLFHoewel Ludo Fietsen voor een langzaamopvolgingsproces koos, waren er somsspanningen toen Johan Huygens de lei-ding nam.

In heel wat familiebedrijven komt hetvoor dat de opvolgers niet automatischsamenwerken met de medewerkers diehet vertrouwen van de voorganger geno-ten. Medewerkers die de ambities van deopvolger niet delen, verlaten het familie-bedrijf al dan niet vrijwillig. Ook bij LudoFietsen was dat het geval. De generatie-wissel bracht een personeelsverloop metzich mee. “Ik denk dat dit iets typisch isvoor een familiebedrijf. In een gewoneonderneming zal dat veel minder voorko-men. Medewerkers hebben vaak een per-soonlijke binding met het bedrijf”, ver-klaart Ludo Huygens.

Ook Johan Huygens schrok niet van hetpersoneelsverloop. “Het is logisch dat ereen schokgolf door het bedrijf gaat.Opeens wordt iemand die jaren jonger is,je baas. Sommige medewerkers kondendat moeilijk aanvaarden.”

“Mijn zoon heeft ook een andere maniervan leidinggeven”, besluit Ludo Huygens.“Johan verwacht meer zelfstandigheid eninitiatief van de medewerkers. Ik wasmeer voor de horizontale structuur.”

9

Ik had gezien hoe zwaar het voor mijn ouders

geweest was. Ik had veel in het onderwijs gestaan.

Maar uiteindelijk heb ik toch het familiebedrijf

overgenomen uit respect en erkentelijkheid voor wat mijn

ouders al die jaren verwezenlijkt hebben.

(Ludo Huygens)

“”

© F

oto

Van

de C

raen

bvb

a,He

mik

sem

ING speelt daarop in door de departemen-ten ondernemingen en private bankingmeer met elkaar te laten samenwerken.“Het departement ondernemingen richtzich vooral op het bedrijf, terwijl privatebanking zich meer concentreert op hetprivévermogen van de bedrijfsleider”, zegtXavier Bocquet, directeur Wealth Analysis& Planning ING Private Banking. “We ont-fermen ons over het geheel van hetvermogen van de klant, zowel zijn bezittin-gen als zijn schulden. De moderne privatebanker is minder productgedreven enmeer oplossinggericht. De perceptie in demarkt is vaak die van loutere vermogens-beheerder. Dat zijn we ook, maar op eenveel hoger niveau dan alleen de roerendeportefeuille. We bestuderen alle aspectenvan zijn vermogen, inclusief het klassiekeonroerende patrimonium en de beroeps-activiteiten.”

De private banker is een klankbord dieheel wat ideeën kan geven over de finan-ciële structuren. De specialisten van debank zullen vaak ook een ‘second opinion’geven. “Wanneer de klant laat vallen dat

hij aan de overdracht van zijn bedrijfdenkt, dan zullen we hem op de mogelijkedenkpistes, opportuniteiten en belangrijk-ste valkuilen wijzen”, zegt Xavier Bocquet.Het initiatief kan zowel van de klant alsvan de bank komen. “Het is niet de bedoe-ling om die regeling alleen uit te werken.Voor een aantal aspecten zullen we debedrijfsleider doorverwijzen naar externespecialisten. Ik denk bijvoorbeeld aanadvocaten, notarissen of bedrijfsrevisoren.We willen zeker hun plaats niet innemen.”

DEMATERIALISATIE Dat de departementen ondernemingen enprivate banking steeds meer heil zien ineen samenwerking, wordt gedreven doortwee factoren. Allereerst is er in België enzeker in industrieel Vlaanderen een uitver-koop aan de gang. De babyboomgeneratiegaat op pensioen, het moment vanoverdracht is aan de orde. “Het is de indus-triële generatie die de gloriejaren meege-maakt hebben, maar vandaag zien ze aller-lei bedreigingen uit Azië en Oost-Europakomen”, vertelt Dirk Adriaenssens, com-

mercieel directeur ING Private Banking. “Zevragen zich af waarmee ze hun kinderenhet meest plezier kunnen doen. Sommigenwensen dat de onderneming wordt over-gelaten aan de kinderen. Anderen menendat ze hun zoon of dochter geen dienstzullen bewijzen door hen in de industriëlesector te laten evolueren. In dat gevalverkopen ze liever het bedrijf om hen eenstartkapitaal te geven, liever dan hen meteen zware erfenis te beladen.” Een tweede factor is de dematerialisatievan effecten. Heel wat bedrijfsleidersdachten hun successieplanning te regelenmet aandelen aan toonder, maar dieworden vanaf 1 januari 2008 afgeschaft.Belgische bedrijven zullen alleen nogbeleggingen op naam kunnen uitgeven.“Bewaren in een kluis en in stilte door-schuiven naar het nageslacht is er nietmeer bij”, aldus Dirk Adriaenssens. Heelwat eigenaars van familiebedrijven halenhun aandelen uit de kluizen, om te vermij-den dat de erfgenamen later problemenondervinden met de fiscus. “De demateri-alisatie van effecten hoeft geen hinderniste zijn”, zegt Xavier Bocquet. “We moetenalleen rekening houden met dewijzigingen in de juridische omgeving.Dematerialisatie is geen fiscale maatregel.Een onrechtstreekse schenking kan nogaltijd, voor de effecten die gedemateriali-seerd zullen worden. Langs de andere kantzijn er nog traditionele schenkings-technieken die mogelijk zijn voor nomina-tieve aandelen. Ik denk dat veel KMO’s diekeuze zullen maken.”

SUCCESSIERECHTENXavier Bocquet onderscheidt drie verschil-lende fases in het denkpatroon bij de over-dracht van het familiebedrijf. “In de eersteplaats zal de bedrijfsleider kijken of er eenoplossing is binnen de familie. Het gaat erniet alleen om dat er een zoon/dochter,

10

I N T E R V I E WMET

DIRK ADRIAENSSENSEN XAVIER BOCQUET

PRIVÉ- VERSUS BEDRIJFSBELANG

in een familiebedrijf zijn de privé- en bedrijfsbelangen heel vaak

met elkaar verweven. De onderneming is immers in veel gevallen

het belangrijkste vermogen. Voor familiebedrijven is het daarom

niet alleen belangrijk om advies te krijgen over de geplande

familiale opvolging, maar ook over het optimale beheer van

het privé-vermogen.

Wanneer de klant laat vallen dat hij aan de

overdracht van zijn bedrijf denkt, dan zullen we hem

op de mogelijke denkpistes, opportuniteiten en

belangrijkste valkuilen wijzen.

(Xavier Bocquet)

“”

neef/nicht of schoonzoon/-dochter aanwe-zig is. De persoon in kwestie moet ookbekwaam zijn om het te doen. Het istrouwens niet alleen een kwestie van capa-citeiten, maar ook: kan de bedrijfsleider dezaak overdragen en zich terugtrekken?”

Een tweede mogelijkheid is een geschikteopvolger vinden binnen het bedrijf, bij hetbestaande managementteam. Voor eengroot aantal mensen is dat echter nietevident. “Er hangt immers een groot risicoaan vast”, legt Xavier Bocquet uit. “Als de

onderhandelingen met betrekking tot deoverdracht niet goed verlopen, dan zullende kaderleden die geïnteresseerd warenmisschien weggaan. De bedrijfsleider heeftdan niet alleen zorgen rond het verkopenvan de zaak, maar zijn sleutelkaderledenzijn weg of niet mee. Dat moet zorgvuldigbekeken worden.”

Ten slotte is er de mogelijkheid om hetbedrijf te verkopen aan een derde partij.“De koper en de verkoper moeten degevoeligheden van de tegenpartij ken-nen”, aldus Xavier Bocquet.

Een van de grote bezorgdheden van debedrijfsleider is hoe hij alles moet verdelen,zodat er een perfecte gelijkheid is tussen dekinderen. “Misschien heeft de familialeondernemer een huis en geld opzij liggen,maar wanneer hij meerdere kinderen heeftis dat vaak niet voldoende om gelijke delente creëren. Daar kunnen we begeleidinggeven.”

Een belangrijk aandachtspunt zijn desuccessierechten, vindt Xavier Bocquet.“Stel je de vraag: wat zijn de gevolgen als de bedrijfsleider plots overlijdt? Inbepaalde gevallen is er geen liquiditeitbeschikbaar om een successietarief van 27 procent te betalen in Vlaanderen of 30 procent in rechte lijn voor de anderegewesten. Nochtans hebben zowelVlaanderen, Brussel als Wallonië een zeergunstig fiscaal kader voor successie-rechten. Veel mensen weten echter nietaltijd wat de voorwaarden zijn om van hetnultarief te genieten. Een klassiek voor-beeld is een gebrek aan transparantie overhet aandeelhouderschap. Dat kan danbijvoorbeeld een hindernis zijn om van deverlaagde tarieven te genieten. Daarom ishet belangrijk dat de voorwaarden voorafvervuld zijn. Dat hoeft niet veel tijd tevragen.”

11

Nochtans hebben zowel Vlaanderen, Brussel

als Wallonië een zeer gunstig fiscaal kader voor

successierechten. Veel mensen weten echter

niet altijd wat de voorwaarden zijn om van

het nultarief te genieten.

(Xavier Bocquet)

“”

Freddy Vanmeenen startte zijn loopbaan op14-jarige leeftijd in de automobielsector.Tijdens zijn carrière stelde hij vast dat desystemen voor continue goederen-behandeling beter zouden kunnen werkendoor de geluidsintensiteit te beperken. In1989 besloot hij zijn eigen bedrijf, Cersa,op te richten. “Elk intern transportsysteemmoet beantwoorden aan specifieke eigen-schappen zoals snelheid, last, geluid,smering, ruimtegebruik en omgeving”,zegt Freddy Vanmeenen. “In samenwer-

king met automobielconstructeurs zoalsPeugeot en Citroën, werkte ik verbeterin-gen en vernieuwingen uit voor transport-systemen in de lucht en op de grond.” Hijverving de stalen onderdelen ook doorcomposietmaterialen die zorgden voor eenbeperking van het lawaai, het gewicht, deslijtage van de rails en de onderhouds- eninvesteringskosten. “In die tijd was hetgebruik van composietmaterialen revolutio-nair en dat is het nu nog altijd”, verteltFreddy Vanmeenen. De producten van

Cersa zitten in de uitrusting van auto-mobielconstructeurs (Peugeot, Citroën,VW, Renault, Nissan, Jaguar, BMW, Volvo,DaimlerChrysler) en bedrijven in de agro-alimentaire sector, textiel, landbouw-materiaal. “We doen alleen die zaken waarwe goed in zijn”, zegt Freddy Vanmeenen.“We willen niet per se alles doen.” Cersaomringt zich daarom met een netwerk vangoede leveranciers, die ze als partner be-schouwen.

De eerste jaren van Cersa waren moeilijk.Voor Freddy Vanmeenen was het nietevident om een bedrijf op te starten in deautomobielsector, waar procedures enhomologaties troef zijn. “Ik zat vol ideeën,maar dat is niet altijd eenvoudig te verko-pen, ook niet aan de banken. Je hebt in het begin immers geen werknemers ofproducten, alleen ideeën. Vertrouwen in de persoon is op dat moment het belang-rijkste. Dat heb ik ook gekregen van deBBL. Zonder de bank was ik niet geraaktwaar ik nu sta.”

ONMIDDELLIJK AAN DE SLAG IN FAMILIEBEDRIJFToen vader Freddy Cersa in 1989 oprichtte,begon zijn enige zoon Laurent net aan zijnuniversitaire studies economie. Toen hij diebeëindigd had, twijfelde hij wat hij zoudoen: eerst in een ander bedrijf werken omdaar externe ervaring op te doen of onmid-dellijk aan de slag gaan bij het familie-bedrijf. Hij klopte aan bij enkele professo-ren, die zelf bij de toenmalige Big Six werk-ten. “Je hoort heel vaak zeggen dat je betereerst ergens anders kan werken om na eenpaar jaar naar het familiebedrijf te keren”,zegt Laurent Vanmeenen. “Dat heb ik voor-gelegd aan mijn professoren, maar zegaven me een heel ander advies. Ze dach-ten dat het beter zou zijn om onmiddellijkbij mijn vader te werken.”

12

G E T U I G E N I SCERSA

SUCCES VAN DE OPVOLGINGZIT IN COMPLEMENTARITEIT

het Moeskroense familiebedrijf Cersa werd in 1989 door

Freddy Vanmeenen opgericht, na jarenlang gewerkt te

hebben in de automobielsector. De familiale onderneming

evolueerde van een starterbedrijf naar een KMO van vijf

werknemers die 2,5 miljoen euro omzet realiseren.

Zijn enige zoon Laurent maakte begin jaren negentig zijn

intrede in het familiebedrijf en zal binnen enkele jaren de

onderneming volledig overnemen. “Ik wil niet wachten tot

ik sterf om de zaak over te dragen,” zegt Freddy Vanmeenen.

Door Melanie De Vrieze

Freddy en Laurent Vanmeenen

© F

oto

Van

de C

raen

bvb

a,He

mik

sem

De reden? Cersa is actief in een heelspecifieke sector. “Alles wat ik moet ken-nen, kan ik eigenlijk alleen in het familiebe-drijf leren omdat het zo eigen is aan hetvak. De kennis die ik in een extern bedrijfzou opdoen, had ik waarschijnlijk niet kun-nen toepassen op het familiebedrijf. Datzou alleen maar tijdverspilling geweestzijn.”

Laurent Vanmeenen kwam in 1993 bijCersa werken. “Ik ben in een bedrijfgestapt dat toen in volle groei was. Ik hebvan dichtbij beleefd hoe Cersa het de eerstejaren heel moeilijk had, maar daarna uit-groeide tot een sterk bedrijf dat nu in eenfase van consolidatie gekomen is.” Freddy Vanmeenen koos voor de zachteopvolging. Die is zonder al te veel proble-men verlopen, zeggen zowel vader alszoon. Dat is volgens hen te danken aan huncomplementariteit. “Ik hou me vooral bezigmet de technische en commerciële zaken”,zegt vader Freddy. “Laurent wijdt zich toeaan het management en de financiën. Hijpraat bijvoorbeeld met de banken en doetde administratie. We hebben elk ons eigendomein. Laurent doet wat hij het liefstedoet en tegelijk is er een serieuze last vanmijn schouders weggevallen.”

Freddy Vanmeenen heeft ooit overwogenom iemand extern aan te werven, maar dathad hij nooit kunnen betalen. “Laurentheeft, net zoals ik in de beginperiode, deeerste jaren geen salaris ontvangen.”

COMPLEMENTAIREen opvolgingsproces gaat vaak gepaard methindernissen. “Bij ons was er niet echt sprakevan knelpunten,” zegt Laurent Vanmeenen.“Dat zou wel zo geweest zijn, indien mijnvader en ik meer op elkaar leken. Was ik eeningenieur, dan zou het er veel meer boven-arms op gezeten hebben. Nu hebben we noggeen enkele discussie gehad over het familie-bedrijf. We vullen elkaar perfect aan.” Om van een goede opvolging te spreken,vindt Freddy Vanmeenen het belangrijk datzijn zoon het relatienetwerk even goedonderhoudt. “Ik heb 35 jaar ervaring in deautomobielwereld”, aldus vader Freddy.“Laurent kwam van in het begin in contactmet de leveranciers, zodat hij het milieueven goed leerde kennen. Op die manierweet ik dat de continuïteit van het bedrijfgewaarborgd is.”

Een ander knelpunt bij de overdracht vanhet familiebedrijf is wanneer alles verdeeld

moet worden over verschillende kinderen.“Dat was gelukkig bij ons niet het geval”,zegt Freddy Vanmeenen. “Laurent is mijnenige zoon. Er waren evenmin anderefamilieleden die bij Cersa wilden werken.Het regelen van de fiscale en financiëlezaken was dus vrij beperkt. Tot voor enkelejaren waren de successierechten wel mijngrootste angst. Dat zou het voortbestaanvan ons familiebedrijf zeker in gevaargebracht hebben. Gelukkig heeft de over-heid dat ingezien en geldt er nu eennultarief voor de successierechten.”

Eind april is Freddy Vanmeenen 60 jaargeworden. Hij weet nog niet precies hoe-veel jaar hij blijft werken. “Waarschijnlijkzal ik Laurent nog vijf jaar met adviesbijstaan. Wanneer ik 65 jaar ben, krijgt hijalles in handen. We hebben voor de zachtemanier van opvolgen gekozen, omdat ikhet familiebedrijf niet op mijn sterfbed wiloverdragen aan hem.”

13

Je hoort heel vaak zeggen dat je beter eerst

ergens anders kan werken om na een paar jaar naar het

familiebedrijf te keren. Dat heb ik voorgelegd aan

mijn professoren, maar ze gaven me een heel ander advies.

Ze dachten dat het beter zou zijn om onmiddellijk

bij mijn vader te werken.

(Laurent Vanmeenen)

“”

© F

oto

Van

de C

raen

bvb

a,He

mik

sem

GROEIFINANCIERING VOOR JONGE ONDERNEMINGENSinds enkele jaren is er het ING ActivatorFund, de Arkimedes Investeringsvennoot-schap van ING België, die risicokapitaal ver-schaft tot een miljoen euro aan kleine KMO’suit zowel innovatieve als traditionele dien-sten- of industriële sectoren. Ook in Walloniëen Brussel ondersteunen we een analoog ini-tiatief met name BAMS Angels Fund enSherpa Invest.“We begeleiden geen startende onderne-mingen, tenzij de starters door de wolgeverfde ervaring hebben in het domein”,zegt Ivan Trangez, binnen ING België verant-woordelijk voor het ING Activator Fund. “Werichten ons vooral naar jonge beloftevolle engevestigde KMO’s die snelle groeiplannenhebben. In ruil voor een stuk van het kapitaalfungeren we als een actieve tijdelijkeminderheidsaandeelhouder.”

Dat de KMO steeds meer op zoek gaat naarextern kapitaal, heeft volgens Ivan Trangeztwee oorzaken. “In de KMO’s is er vaak veelmanagementtalent en voluntarisme aanwe-zig, maar het ontbreekt hen aan geld omhun doelstellingen te realiseren. Traditioneelrichten die KMO’s zich naar banken, maar erzijn echter limieten. Tegelijk zien we dat hetgesloten karakter van familiebedrijvenafneemt en ze externe kapitaalverschaffersmakkelijker toelaten.” Het verschaffen van risicokapitaal is een opmaat onderhandelingsproces met het bedrijf,de aandeelhouders en kandidaat-investeer-ders om tot een transactie te komen.Gemiddeld neemt dit negen maanden toteen jaar tijd in beslag. “Er zijn twee heikelepunten in die onderhandeling”, legt IvanTrangez uit. “Een eerste is de waardering:hoeveel procent van de aandelen voor hoe-veel geld. Maar dat is minder dan de helft

van de inspanningen. Er gaat veel meer aan-dacht naar de houding van de financiële part-ner: na welke termijn trekt hij zich terug? Datis vaak voorwerp van lange discussies. Erbestaan daar geen standaardoplossingenvoor.” Tevens maken de banken ook gebruik vanspecifieke waarborgregelingen die door deoverheid in Vlaanderen, Brussel en Walloniëter beschikking worden gesteld.

INNOVERENDEFINANCIERINGSVORMKMO’s beschikken over verschillende finan-cieringsmethodes, alnaargelang hun grootte.Ofwel doen ze beroep op bankkredieten oftrekken ze extern kapitaal aan. Daartussenzit bijvoorbeeld ook mezzaninefinanciering(een tussenvorm tussen eigen vermogen envreemd vermogen), maar de kostprijsbedraagt 15 tot 20 procent. “Dat is een duremanier om zelf geld op te halen”, zegt HenkCottenie. “Er is echter nog een anderemanier, namelijk via PREPS.”PREPS staat voor Preferred Pooled Shares enis een pan-Europees emissieplatform datachtergestelde leningen van Europese KMO’sbundelt en deze financiert door uitgifte vanwaardepapieren aan institutionele investeer-ders. PREPS zijn achtergestelde leningen vooreen bedrag vanaf 3 miljoen euro en voor eenlooptijd van 7 jaar, aan een aantrekkelijkerentevoet (tussen 6 en 8 procent). Tot op van-daag werden al een tiental Belgische onder-nemingen gefinancierd via PREPS.Het achtergestelde karakter van de leningenwordt gezien als quasi eigen vermogen, watimpliceert dat de financiële structuur van de KMO hierdoor verbetert. “De eigenvermogensbasis wordt hierdoor verbreed

14

I N T E R V I E WMET

HENK COTTENIE,IVAN TRANGEZ

EN DENIS BIJU-DUVAL

DE GROEI VAN HETFAMILIEBEDRIJF FINANCIEELONDERSTEUNEN

We richten ons vooral naar jonge beloftevolle

en gevestigde KMO’s die snelle groeiplannen hebben.

In ruil voor een stuk van het kapitaal fungeren we als een

actieve tijdelijke minderheidsaandeelhouder.

(Ivan Trangez)

“”

familiebedrijven die in handen komen van een volgende

generatie hebben vaak heel ambitieuze plannen: ze willen

uitbreiden of investeren in de verdere groei. Het ontbreekt hen

echter dikwijls aan financiële middelen. Gelukkig bestaan er

verschillende financieringsvormen voor zowel kleine, middelgrote

als grote familiebedrijven.

waardoor de interne ING rating kan stijgen”,aldus Henk Cottenie. “De balansstructuurziet er opeens veel gezonder uit. Dat kan opzijn beurt een hefboom zijn om aanvullen-den kredieten bij de banken te verkrijgen.” "Een ander voordeel is de veel lagere kost-prijs dan de traditionele mezzanine. Er isgeen potentiële verwatering van de bestaan-de aandeelhouders, geen inmenging in hetaandeelhouderschap en quasi geen duediligence proces”, legt Henk Cottenie uit.“Het is een snelle vorm om eigen middelenop te halen.”Alle sectoren kunnen in aanmerking komenvoor PREPS, met uitzondering van de investe-ringsmaatschappijen. PREPS richt zich vooralnaar bedrijven met een zakencijfer van meerdan 25 miljoen euro en een eigen vermogenvan meer dan 3 miljoen euro. “Naast eengunstig ING risicoprofiel moet het ook de‘investment grade’ van het Moody’s RiskCalcRating model bezitten. Als aan die voorwaar-den voldaan is, kan het bedrijf deelnemen.” Een of twee keer per jaar worden KMO’s dekans gegeven om PREPS uit te geven. “Het iseen gestandaardiseerd proces. Er zit dus eenzekere wachtperiode bij voor de onder-nemingen. Heeft het bedrijf onmiddellijkgeld nodig, dan zal er eerst een brugfinancie-ring voorzien moeten worden. Bedrijvenkunnen ook opeenvolgende financieringendoen met PREPS.”

PRIVATE EQUITYFamiliale bedrijven kunnen ook terecht bij deprivate equity-afdeling van ING, die investeertin kleine en middelgrote bedrijven met eenomzet die kleiner is dan 150 miljoen euro.“We zijn vooral op zoek naar bedrijven metgroeipotentieel”, zegt Denis Biju-Duval, headof corporate investments. “Het belangrijkstecriterium is echter het aanwezige manage-ment. “We investeren in de mensen. Zijzullen het uiteindelijk moeten doen.” Ook derendabiliteit en het groeipotentieel zijn tweebelangrijke voorwaarden. “We laten onsminder leiden door de intrinsieke kwaliteitvan een sector. Zo hebben we onlangsgeïnvesteerd in een toeleverancier van deautomobielsector die het heel goed doet.” In de portefeuille van de private equity-afdeling steekt meer dan 100 miljoen euro.Per bedrijf wordt gemiddeld 2 tot 10 miljoeneuro geïnvesteerd. “Vaak gaat het om definanciering van een groeifase”, zegt DenisBiju-Duval. “Ik denk bijvoorbeeld aan eenacquisitie, de uitbreiding van de productie ofinvesteringen in het buitenland. In een aantalgevallen worden de financiële middelen ookgebruikt om de familiale opvolging te rege-len. Met het geld worden dan een of meerbestaande aandeelhouders uitgekocht.” “We helpen de bedrijven op tweemanieren”, aldus Denis Biju-Duval. “Weverschaffen hen niet alleen geld, maar zijn

daarnaast ook actieve minderheidsaandeel-houder naast het management. We zetelenin de raad van bestuur en helpen hetmanagement met het uittekenen van destrategie, het opvolgen van de sterke puntenen het verbeteren van de zwakke punten.”Een van de zwakke punten van kleine enmiddelgrote familiale ondernemingen is datze vaak minder goed gestructureerd zijn,zowel financieel, strategisch als op het niveauvan de raad van bestuur. “Het eerste wat wedoen, is een professioneel gestructureerderaad van bestuur installeren. We stellen zelfonafhankelijke bestuurders voor of bespre-ken dit samen met het management.” Familiale ondernemingen denken ook weinigaan de strategie op middellange termijn enhebben dikwijls geen businessplan. “De raadvan bestuur kan hen verplichten om daaroverna te denken en een businessplan op temaken als discussiebasis”, aldus Denis Biju-Duval. “Wat veel verbeterd is, maar nogbijgeschaafd kan worden is de financiëlerapportering.”Afhankelijk van het project, blijft ING vier totzes jaar in het bedrijf. Op het einde van dieperiode zullen ze de waarde materialiseren,bijvoorbeeld door een beursintroductie.“Soms beslissen we ook om langer in deonderneming te blijven, bijvoorbeeld als erzich een nieuwe groeifase voordoet”, besluitDenis Biju-Duval.

15

[ ]

18

G E T U I G E N I SSARENS

SNOEIEN VAN DEFAMILIEBOOM TOT VIJF AANDEELHOUDERS

Sarens nv werd een halve eeuw geledenopgericht. De geschiedenis van het familie-bedrijf gaat echter verder terug. GrootvaderFrans Sarens was landbouwer. Als bij-verdienste deed hij bosontginning en hettransport van bomen. Hij gebruikte eerst

paard en kar om de bomen te vervoeren,maar schakelde later over op vrachtwagens.Om de bomen uit die vrachtwagens te hijsen,had hij kranen nodig. Dat werd later dehoofdactiviteit van Sarens. Grootvader Sarenshad twaalf kinderen. Er was helemaal geen

sprake van een opvolgingsprobleem. Groot-vader Sarens richtte het huidige Sarens nv op.In het begin verhuurde het familiebedrijfenkel kranen met gespecialiseerde machinis-ten, maar onder invloed van de markt evolu-eerde het familiebedrijf naar het aanbiedenvan totaaloplossingen. In een halve eeuw tijdevolueerde Sarens van een traditioneelfamiliebedrijf naar een internationale groepmet projecten en klanten uit de hele wereld. De activiteiten situeren zich vandaag vooralop het gebied van kranen, kraanverhuur enwerken waar de inzet van kranen belangrijkis. Sarens is zowel binnen als buiten Europaactief. De klanten bevinden zich vooral in deolie- en gassector, de energiesector en groteinfrastructuurprojecten. Bedrijven doen ech-ter ook beroep op Sarens om heel zware enomvangrijke constructies te verplaatsen.

Sarens heeft in een halve eeuw tijd mooie prestaties geleverd.

Het bedrijf aan de A12 evolueerde van een traditioneel

familiebedrijf naar een internationale groep, gespecialiseerd

in kranen, kraanverhuur en grote infrastructuurprojecten in de

hele wereld. De derde generatie kwam in 1988 aan de leiding.

Vijftien jaar later werd de familieboom gesnoeid tot vijf aandeel-

houders, om de continuïteit van het familiebedrijf te waarborgen.

De volgende generatie zal bijgestaan worden door nog meer

externe managers.

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

SNOEIEN VAN FAMILIEBOOMSinds 1988 staat de derde generatie aan hethoofd van het bedrijf. “We hebben de kennisvan kranen met de paplepel meegekregen”,vertelt Ludo Sarens. “Al van toen ik zes jaaroud was, zat ik regelmatig in een kraan.”

Tot 2003 was ongeveer de hele familieSarens eigenaar van het bedrijf. Van de 32 familieleden werkten er negen in hetbedrijf, op verschillende niveaus. “Het helefamilievermogen stak in het bedrijf,” zegtLudo Sarens. “Ondernemen is en blijftnatuurlijk een risico. We wilden niet met decenten van onze broers en zusters, neven ennichten spelen.”

Om de continuïteit van het familiebedrijf teoptimaliseren en de aandelenstructuur tevereenvoudigen, werd het aandeel-houderschap teruggebracht tot 5 familie-leden van de derde generatie: twee broeder-paren en een neef. “Ieder familielid heeftandere doelstellingen en verwachtingen.Sommige familieleden willen bijvoorbeeldbouwen. Ze bezitten wel aandelen, maarkunnen die niet liquide maken. Het spreektvoor zich dat ze liever geld hebben in plaatsvan papier.”

De vijf aandeelhouders kochten de 27 ande-re familieleden uit. “We hebben de ontwik-keling van Sarens moeten aanpassen”, aldusLudo Sarens. “Het geld van investeringspro-gramma’s hebben we toen moeten aanwen-den om de andere familieleden uit te kopen.De groei gebeurde toen tijdelijk langzamer.

Gelukkig hebben we geen beroep moetendoen op venture capital, maar kon de heleoperatie via de bank gebeuren.”

Het uitkopen van aandeelhouders gaatgepaard met emotie. “Niets is des mensenvreemd, dus ja, er traden wel eens moeilijk-heden of hindernissen op. Het is echter nietonoverkomelijk geweest bij ons, we hebbenvoor alles een oplossing gevonden. Het komterop aan om veel te praten, de mensen allesgoed uit te leggen en heel eerlijk te zijn. Hetis belangrijk om iedereen op dezelfde lijn tekrijgen.”

EXTERN MANAGEMENTDe vijf aandeelhouders zijn nu tussen 50 en56 jaar oud. Het spreekt voor zich dat dederde generatie zelf ook al aan de opvolginggedacht heeft. “Toen we een viertal jaargeleden het aandeelhouderschap naar bene-den brachten, hebben we enkele belangrijkebeslissingen genomen”, zegt Ludo Sarens.Een ervan was het aantrekken van externmanagement. “We hebben enkele bekwa-me mensen van buitenaf aangeworven.”

Sarens is ook al bezig met de kennis-overdracht aan de volgende generatie. Driefamilieleden van de vierde generatie werkenal in het bedrijf, in heel technische functies.Ze zijn echter geen kandidaat-opvolger voorde CEO. “Bij een overdracht moet het fami-liebedrijf vooral letten op kwaliteit en deopleiding van de mensen die het daarna zul-len moeten waarmaken.”

Zelf deed Ludo Sarens twee jaar externeervaring op in een Amerikaans bedrijf. “Ikzou het iedereen aanraden om eerst ergensanders te werken. Je leert wat een organi-satie is, hoe de structuur in elkaar steekt,hoe je naar de mensen boven je moet luis-teren en hoe je kunt samenwerken met enopdrachten geven aan de mensen onderje.” Na die periode kreeg Ludo Sarens detijd om langzaam in te lopen bij zijn vader.Hij werkte negen jaar met hem samen.“Een perfecte termijn om daarna verder te kunnen”, aldus Ludo Sarens. “Nu gaat dat niet meer. Het bedrijf is te complexgeworden.”

Bij Sarens werken nu 1600 mensen, over dehele wereld. “Toen ik bij het familiebedrijfbegon, realiseerde Sarens een omzet van 3miljoen euro. Nu bedraagt de omzet 180miljoen euro. Het bedrijf is te complexgeworden. Het heeft een dergelijkeomvang aangenomen dat we niet volledigde ene generatie op de andere kunnenlaten aansluiten, zonder hulp van derden.Door de leeftijdsopbouw van de vierdegeneratie en de beschikbare kwaliteitenbinnen de familie, zullen we externenmoeten betrekken”, zegt Ludo Sarens.

Nadelen om met vijf aandeelhouders aanhet hoofd van het familiebedrijf te staan,ziet Ludo Sarens niet echt. “De directieraadviel tot voor kort samen met de aandeel-houders, maar daar is nu verandering ingekomen. In de directieraad zal niet veelmeer familie zitten, maar we zijn wel deraad van bestuur aan het uitbouwen. Die willen we zijn rol laten spelen. Je moetook het externe management voldoenderuimte geven om hun opdracht uit tevoeren. Langs de andere kant wil de familieer niet in één keer uit. We willen eenbepaalde betrokkenheid en zeggenschapblijven houden. De structuren zijn daaropvoorzien.”

19

Toen we een viertal jaar geleden het

aandeelhouderschap naar beneden brachten,

hebben we enkele belangrijke beslissingen

genomen. Een ervan was het aantrekken van

extern management.

(Ludo Sarens)

“”

Ondernemen is en blijft natuurlijk een risico.

We wilden niet met de centen van onze broers en zusters,

neven en nichten spelen.

(Ludo Sarens)“ ”

Ludo Sarens

© F

oto

Van

de C

raen

bvb

a,He

mik

sem

Zelfs wanneer er een valabele opvolger is,beslist de bedrijfsleider soms om hetfamiliebedrijf te verkopen. “We zien somsdat ouders hun kinderen niet met de lastvan een overname willen opzadelen. Zekerin het geval van middelgrote bedrijven,wanneer de overnameprijs hoog ligt”, zegtRené Rosiers, Head M&A MidCorp. Hij isactief in de markt van de doorsnee familia-le ondernemingen waarin de bedrijfsleidervaak enige aandeelhouder is.

René Rosiers wijst op enkele kritischesuccesfactoren bij de verkoop van hetfamiliebedrijf. Een van de meest voorko-mende valkuilen is immers de verkoopbe-reidheid van de familie. De bedrijfsleider-

eigenaar en zijn/haar familie moeten echtovertuigd zijn van de beslissing om teverkopen. “Een familiale ondernemer heefthet vaak moeilijk om zijn bedrijf los telaten”, legt René Rosiers uit. “De onder-nemers zijn in veel gevallen de stichters vanhet bedrijf, hebben met hart en ziel envaak letterlijk dag en nacht gewerkt in envoor dat bedrijf en reageren in de contextvan een mogelijke verkoop van hun ‘baby’vaak emotioneel.

VERKOOPBAARHEIDEen andere belangrijke succesfactor is demate waarin een bedrijf verkoopbaar is.Het rendement is een cruciaal criterium.

“Ondernemingen die slecht presteren, lig-gen niet goed in de markt”, aldus RenéRosiers. “Hoe rendabeler het bedrijf, hoegroter de kans op haar voortbestaan.” Alleaspecten van de bedrijfsactiviteit zullenonder de loep genomen worden.Mogelijke “overwaarderingen van de acti-va en onderwaarderingen van de passivaworden door kandidaat-kopers met eenkritisch oog bekeken”, meent RenéRosiers.

Een andere factor is vanzelfsprekend delevensfase waarin het bedrijf zich bevindt.De runners-up hebben nog veel te bewij-zen, maar beschikken wel al over een trackrecord waaruit blijkt dat ze snel vooruit-gaan. “Mature bedrijven zijn het meestgegeerd”, merkt René Rosiers op. “Het zijnbedrijven die substantiële omzetten draai-en, aantrekkelijke cash flows hebben engevestigde waarden als klanten hebben.”Bedrijven op hun retour zijn moeilijkerverkoopbaar. “Vraag is natuurlijk waaromze het niet beter doen. Ligt het aan deeconomische sector of aan de bedrijfs-voering zelf? Voor de overnemer zal heteen uitdaging zijn om een turn around terealiseren. In de overnameprijs zal bijgevolgeen risicopremie vervat zitten.”

GUNSTIG MOMENT Ook het moment waarop een bedrijf ver-kocht wordt, is belangrijk. Vandaag is deovernamemarkt – door een samenspel vandiverse factoren – gunstig geöriënteerd: dealgemene economische context is positief,er is een fors ondernemersvertrouwen en een nog altijd historisch lage rentegecombineerd met hoge beurskoersen,financiële investeerders zijn constant opzoek naar potentiële overnamedoelwitten,heel wat grotere ondernemingen hebbeneen flinke cashpositie, en zijn actief op hetovernamepad”, aldus René Rosiers. De

20

I N T E R V I E WMET

RENÉ ROSIERS,JEAN-PHILIPPE BONTE

EN PHILIP WIETENDAELE

DO’S EN DON’TS BIJ VERKOOP

De ondernemers zijn in veel gevallen de stichters

van het bedrijf, hebben met hart en ziel en vaak letterlijk

dag en nacht gewerkt in en voor dat bedrijf en reageren

in de context van een mogelijke verkoop

van hun ‘baby’ vaak emotioneel.

(René Rosiers)

“”

de meeste bedrijfsleiders dromen ervan dat hun kind het

bedrijf overneemt. Een interne opvolging behoort echter

niet altijd tot de mogelijkheden. De kinderen hebben geen

zin om in het familiebedrijf te stappen, ze beschikken niet

noodzakelijk over de nodige kwalificaties, of de waardering van

het bedrijf is aan de hoge kant waardoor één van de kinderen

zware financiële verplichtingen zou moeten aangaan.

De verkoop aan een externe partij kan in die gevallen een

alternatieve oplossing bieden. René Rosiers, Head M&A MidCorp,

en Jean-Philippe Bonte, directeur Corporate Finance, geven enkele

vuistregels bij het verkoopproces.

oprukkende globalisering en toenemendespecialisatie in de economie vereisenbedrijven met een zekere kritische massa,wat de belangstelling voor overnames inde hand werkt.

Jean-Philippe Bonte, Directeur CorporateFinance houdt zich bezig met de verkoopvan grote ondernemingen, op internatio-naal niveau. Hij ziet twee belangrijkeverschillen tussen de verkoop van gewoneondernemingen en familiebedrijven. “Ineen familiale onderneming is het emotio-nele aspect veel groter. Een bank kandaarin een objectieve rol spelen eniedereen rond tafel houden.” Een anderverschil is dat familiebedrijven vaak niet zogoed georganiseerd zijn als multinationalsdie een strakke rapportering en groteretransparantie hebben. “Wanneer bepaaldezaken niet op punt staan, kan dat de ver-koop bemoeilijken. Een typisch voorbeeldis het familiebedrijf dat uit verschillendevennootschappen bestaat, maar geengeconsolideerde cijfers heeft. Hoewel ditjuridisch niet verplicht is, is het vaak de eer-ste vraag van de overnemer.”

Bij de verkoop van het bedrijf aan eenfamilielid kunnen bepaalde stappen over-geslagen worden, meent Jean-PhilippeBonte. “Dat maakt de zaken eenvoudiger,maar het emotionele aspect zal wel zwaar-der doorwegen. De waardering van hetfamiliebedrijf is bijvoorbeeld geen evidentediscussie.” Hij vindt een informatie-memorandum meestal niet nodig, als dekinderen in het bedrijf werken. Ook eenselectie maken van de kopers is overbodig,wanneer het bedrijf binnen de familie blijft.“Aan de familiale opvolger zou ik zekereen bodbrief vragen om te zien wat hij ofzij gaat doen”, aldus Bonte. "De audit kanje overslaan als de kinderen in het bedrijfwerken, tenzij de financier het wil. Eenovernameovereenkomst moet er zeker zijn,want er zijn vaak afbetalingstermijnen metkinderen. Dat moet zeker op papier staan.”Natuurlijk speelt ING ook een rol in deconcrete uitwerking van de financiering.

Philip Wietendaele, head of leveragedfinance, is gespecialiseerd in het opzettenvan financieringsstructuren voor de over-names van grotere ondernemingen.“Vroeger waren het vooral “industriële”kopers die op zoek gingen naar aantrekke-

lijke bedrijven, maar nu zijn er heel watfamiliale aandeelhouders die hun onder-neming verkopen aan het management,gesteund door een financiële investeer-der.”

De financiering van de grotere transacties(bijvoorbeeld boven 100 miljoen euro)speelt zich af op een pan-Europees niveauwaarin, naast nationaal aanwezige, meer-dere internationale banken concurreren.

22

I N T E R V I E W

Jean-Philippe Bonte onderscheidt in het verkoopproces tien verschillende stappen.

01 Begeleiding: De bedrijfsleider heeft per definitie geen ervaring met de verkoop,want hij verkoopt zijn bedrijf slechts één keer. De tussenkomst van eenprofessionele adviseur, zoals een bank, wordt sterk aanbevolen.

02 Waardering: De waardering is niet gelijk aan de prijs. Het businessplan van de onderneming speelt bij de waardering een grote rol. De bank hanteertverschillende rendementswaarderingen. Die waardering geeft een indicatie overeen mogelijke prijs, die niet altijd zal gehaald worden op de markt; het is bedoeldals toetssteen.

03 Informatiememorandum: De adviseur stelt een informatiememorandum op dat een beschrijving bevat van het bedrijf, recente cijfers, informatie over destructuur, cultuur en strategie. Die basisinformatie wordt door de bedrijfsleider-aandeelhouder aangeleverd en stelt potentiële kopers in staat om zich een idee tevormen van de voorgestelde overname.

04 Selecteren: Samen met de verkopers zal de adviseur een of meerdere potentiëlekopers selecteren. Er wordt een keuze gemaakt wie aangesproken wordt:concurrenten, financiële spelers of beiden.

05 Beschrijving: De adviseur overhandigt aan de geselecteerden een anoniemebeschrijving (teaser of blind profile) om te zien of er interesse bestaat.

06 Vertrouwelijkheidsovereenkomst: De potentiële kopers moeten alle informatieals vertrouwelijk behandelen. De kandidaat moet terzake een contract onder-tekenen.

07 Verbintenis: Indien een kandidaat zijn interesse bevestigt, vraagt de adviseur een geschreven engagement tegenover de verkoper. Wat bied je voor het bedrijf,wat ga je daarmee doen, hoe ga je dat financieren, hoe integreren? Het is eenvoorwaardelijke bodbrief. Met de familie wordt afgesproken welke criteria zezullen in aanmerking nemen: alleen de prijs of de voorwaarde dat de kinderen erblijven werken? Er kunnen uiteraard nog andere criteria weerhouden worden voorde evaluatie van de biedingen.

08 Boekenonderzoek: In een familiebedrijf is een audit vaak een probleem omdat zeniet willen dat specialisten over de vloer komen tijdens de werkuren. Daaromwordt vaak een data room voorzien, een afgescheiden ruimte buiten het bedrijf,waar bepaalde informatie wordt verzameld ter inzage van de kandidaten.

09 Overnameovereenkomst: De prijs en de garanties zijn hierin heel belangrijk. Dat ligt veel minder gevoelig als je binnen de familie verkoopt. In een gewoneverkoop aan een externe derde moet je garanties geven voor het verleden. De koper koopt immers de toekomst en neemt het verleden niet mee.

10 Ondertekening: De overeenkomst wordt getekend en betaald. De overname isrond.

“Bij de kleinere transacties (en dan spre-ken we toch nog over zeer belangrijkebedragen tot circa 100 miljoen euro) krijgje meer te maken met een Belgisch ban-kenlandschap”, zegt Philip Wietendaele.“Het blijft een competitief proces, metverschillende gevoeligheden. Dat is inbelangrijke mate de “aggressiviteit” vande structuur (vereenvoudigd uitgelegd, deebitda-multiple die je financiert), die ener-zijds van belang is in een competitief bied-proces gezien het kredietpakket eenbelangrijke factor is in de biedprijs die dekopers kunnen naar voor brengen.Anderzijds is deze ook bepalend voor hetrendement van die kopers. Belangrijk,maar in mindere mate blijven natuurlijkook de marges, fees en de zekerheden die

genomen worden. Het is eigenlijk hetomgekeerde van een on going verhaal,waar je als bankier bij een bedrijf in meergevallen discussies zult hebben over demarges en de zekerheden.en de groottevan het financieringspakket eerder eenvast gegeven is”

“Hoe helpen wij nu onze klanten? Klantenkan je zien op 2 niveaus, de (financiële)kopers en de verkopende eigenaren. Bijbedrijven waarvan je de huisbankier bent,ben je goed geplaatst om de verkoop vanhet familiebedrijf mee te financierengezien je de historiek van de ondernemingkent, het management, etc. Op die manierkan je bij deze belangrijke fase in eenonderneming helpen om dit zo efficient

mogelijk te laten gebeuren. Het is echtersowieso van groot belang dat de(financiële) koper van topkwaliteit is, want uiteindelijk zal hij naar de toekomsttoe de strategie in meer of mindere matesturen. Uit het standpunt van de(financiële) koper als klant is de toege-voegde waarde als (huis)bankier natuurlijkook belangrijk gezien je de kennis die jevan de onderneming en managementhebt opgebouwd kan aanwenden om de koper een optimale cijfermatigestructurering aan te bieden.”

Gezien het belang van de familiale onder-nemingen in het Belgische ondernemers-landschap (en als klant voor ING!) werdbegin 2006 ook een team opgezet diedezelfde dienstverlening levert voor detransacties die anders net onder de scopevan het Leveraged Finance departementvielen. Het was een echte ‘running start’waarbij in het (gedeeltelijke) startjaar 27transacties werden gerealiseerd. Het teamis het vaste aanspreekpunt zowel voor definanciële koper die een financieringsstruc-tuur wenst op te zetten voor een familialeovername als voor de relatiebeheerders terondersteuning van hun behandeling vanovernamefinancieringsvragen.

23

Vroeger waren het vooral “industriële” kopers

die op zoek gingen naar aantrekkelijke bedrijven,

maar nu zijn er heel wat familiale aandeelhouders

die hun onderneming verkopen aan het management,

gesteund door een financiële investeerder.

(Philip Wietendale)

“”

Op de familieboerderij Assonleville, gelegenin de provincie Namen, dacht Michel Petitruim twintig jaar geleden aan diversificatie.

Hij startte eerst met een fruitbomen-plantage, daarna begon hij eenden te kwe-ken voor de Belgische dochteronderneming

van het Franse foie grasbedrijf Les Ducs deGascogne. Het bedrijf ging failliet, maarMichel Petit besloot verder te doen. Samenmet zijn vrouw richtte hij Upignac op. “Denaam is een combinatie van het dorpUpigny met de uitgang -ac die typisch isvoor plaatsnamen in het zuidwesten vanFrankrijk, de oorsprong van de foie gras vaneenden”, legt Michel Petit uit.

Aanvankelijk bracht hij de eenden nog naarFrankrijk, tot hij in 1993 zelf een productie-eenheid liet bouwen, waar de eendengeslacht, versneden en verwerkt werden.Drie jaar later trok Michel Petit naar de

24

G E T U I G E N I SUPIGNAC

LEVEN VOOR HET FAMILIEBEDRIJF

het Naamse familiebedrijf Upignac is vooral bekend om de

productie van foie gras van eenden en ganzen. Aan het

hoofd van het familiebedrijf staat de oprichter Michel Petit.

Bij het twintigjarige bestaan van het familiebedrijf kocht hij Les

Foies Gras de Strasbourg, een familiebedrijf dat complementair is

aan Upignac. “Wanneer de tweede generatie aantreedt, hoeft dat

niet per se iemand van de familie te zijn”, vindt Michel Petit.

© Foto Van de Craen bvba, Hemiksem

Ik vind het belangrijk dat de familie in het kapitaal

blijft en zetelt in de raad van bestuur, maar er is absoluut

geen verplichting dat de tweede generatie iemand

van de familie is. Hoewel we over competente mensen

binnen de familie beschikken, is het soms makkelijker

dat iemand anders het bedrijf leidt.

(Michel Petit)

“”

Tsjechische Republiek, waar hij een fruit-boomplantage opstart, met kersen,appelen en peren. “Onze activiteit van foiegras konden we daar niet verder uitbreiden.Vetmesten is daar bij wet verboden”, aldusMichel Petit.

Enkele jaren later, in 1997, sloot Upignaceen overeenkomst met Delhaize voor deverkoop van zijn foie gras in de groot-distributie. In 2000 lanceert Upignac heteerste restaurant onder de naam La tabled’Upignac. Het netwerk van restaurantsheeft momenteel 5 vestigingen.

Twee jaar geleden in 2005 vierde Upignaczijn twintigjarig bestaan met de overnamevan het familiebedrijf Les Foies Gras deStrasbourg in Schaarbeek. “Het bedrijf iscomplementair aan Upignac”, zegt MichelPetit. “Les Foies Gras de Strasbourg is voor-al gespecialiseerd in de verwerking van foiegras van ganzen en levert voornamelijk aande restaurants. We kunnen perfect onzekennis en ervaring uitwisselen.” De over-name legde Upignac geen windeieren.Twee jaar geleden realiseerde het familie-bedrijf nog een omzet van 4 miljoen euro.Vorig jaar overschreden beide bedrijven dekaap van 10 miljoen euro.

STAGE VOOR FAMILIELEDENUpignac is een 100 procent familiaalbedrijf. Samen met zijn vrouw heeft MichelPetit de dagelijkse leiding in handen. Desterke troef van Upignac is volgens MichelPetit de passie. “De medewerkers zijngepassioneerd door de gastronomie, hetkwaliteitsproduct, de groei van het bedrijf,de sfeer van de onderneming waar ieder-een elkaar kent,..“

Michel Petit behoort tot de eerste generatie,maar toch heeft hij al aan de opvolgingspro-blematiek gedacht. “Gelukkig is de over-

dracht nog niet voor onmiddellijk. We heb-ben kinderen, maar het is nog niet zeker ofzij het bedrijf zullen overnemen. We hebbennog geen definitieve beslissing genomen.”Upignac staat voor twee keuzes: ofwelneemt iemand van de familie de dagelijkseleiding in handen of er wordt beroepgedaan op een externe partij. “Ik vind hetbelangrijk dat de familie in het kapitaalblijft en zetelt in de raad van bestuur, maarer is absoluut geen verplichting dat detweede generatie iemand van de familie is.Hoewel we over competente mensen bin-nen de familie beschikken, is het somsmakkelijker dat iemand anders het bedrijfleidt.”Een cruciale voorwaarde is volgens MichelPetit de betrokkenheid bij het bedrijf.“Wanneer de familieleden hun universitairestudies beëindigd hebben, stellen we heneen stage in het familiebedrijf voor diegemiddeld tussen zes maanden en tweejaar kan duren”, legt Michel Petit uit. “Opdie manier begrijpen ze wat voor bedrijf wezijn en wat we doen. Dat vergroot hunbetrokkenheid. Als ze in het familiebedrijfkomen werken, hoeft het daarom niet vooreen lange termijn te zijn.”

Om de ondernemersgeest nog meer aan tewakkeren, organiseert Upignac een keerper jaar voor de familieleden een bezoekaan het bedrijf in Upigny en in Tsjechië. Ookbij de overname van Les Foies Gras deStrasbourg gebeurde dit. “We willen ver-mijden dat het familiebedrijf anoniem is,maar integendeel zichtbaar maken. Zowelde aandeelhouders, de managers als dewerknemers moeten gepassioneerd zijn.Dat creëert een collectieve trots.”

Upignac laat zich leiden door extern advies.“Een klein bedrijf heeft nood aan consul-tants die met een afstand kunnen kijkennaar de activiteiten en strategische beslis-singen.”

SNEL EN OP TIJD OPVOLGINGREGELEN

In 2000 nam Upignac het familiebedrijf LesFoies Gras de Strasbourg over. Vanuit dieervaring en zijn voorzitterschap vanL’Institut de l’Entreprises Familiales (IEF),heeft Michel Petit een goed beeld van devalkuilen bij de overdracht van een familie-bedrijf. “Verschillende theorieën zeggendat je er twee tot vijf jaar op voorhandbezig mee moet zijn”, aldus Michel Petit.Hoe lang en hoe snel het juist moet gebeu-ren, hangt af van de grootte van het bedrijfen de dagelijkse leiding. “Zijn het alleen deaandelen die overgedragen worden, dedirectie of de bedrijfscultuur?”De overdracht van Les Foies Gras deStrasbourg gebeurde heel snel. “Wekenden de sector ook heel goed. Als ergekozen wordt voor een externe manager,dan raad ik aan dat het familiebedrijf kiestvoor een competente man of vrouw die desector heel goed kent”, legt Michel Petituit. Michel Petit ziet ook een gevaar wanneerde vroegere zaakvoerder nog in het bedrijfaanwezig is. “Heel vaak zie je dat de vorige generatie nog vijf jaar in het bedrijfblijft om de opvolger te vormen. Maar datis niet altijd even makkelijk. Wanneer devroegere zaakvoerder zich met de dagelijk-se activiteiten bemoeit, zonder veel ver-trouwen te hebben in de opvolger, zal datvoor problemen zorgen. Hij zal proberenzijn persoonlijkheid over te dragen.Daarom moeten er duidelijke afsprakengemaakt worden. Het doel kan hetzelfdezijn, maar de manier waarop anders.”

In sommige familiebedrijven wordt de lei-ding verdeeld onder verschillende familie-leden. Michel Petit raadt aan om met nietteveel aandeelhouders te werken. “Een oftwee familieleden is meer dan voldoende”,besluit hij.

25

Michel Petit

© F

oto

Van

de C

raen

bvb

a,He

mik

sem

Familiebedrijven in Vlaanderen en Walloniëverschillen in se niet zoveel van elkaar. Zeworden geconfronteerd met ongeveerdezelfde uitdagingen en problemen.“Vooral de opvolging en overdracht zorgenbij veel familiale ondernemers voor kopzor-gen”, zegt Laurent Weerts van L’Institut de

l’Entreprise Familiale (IEF). “De opvolging iseen lang proces, dat verschillend is voorieder familiebedrijf. Gemiddeld mag jerekenen op vijf tot tien jaar.”

Maar waarom verloopt die opvolging nu zomoeilijk? “De familiale ondernemer heeft inveel gevallen het bedrijf zelf opgericht,”verklaart Charles Sasse van L’Institut del’Entreprise Familiale (IEF). “Dat maakt hetvoor hem zo moeilijk om die onderneminglos te laten.” Daarbij komt dat de familiale ondernemereen waardige opvolger moet vinden, die hijeerst zal zoeken binnen de familie. Deopvolger moet over heel wat eigenschap-

pen beschikken. “De opleiding, de leider-schapskwaliteiten, de emotionele intelli-gentie, het vertrouwen van de familie en deaandeelhouders en het respect van demedewerkers spelen hierin een belangrijkerol.”

L’Institut de l’Entreprise Familiale (IEF)adviseert de opvolgers om eerst in eenander bedrijf externe ervaring op te doen.“Daar kan hij zijn eerste ‘fouten’ maken”,aldus Charles Sasse. “Het voordeel is dat deopvolger veel geloofwaardiger is, eenmaalhij terugkeert naar het familiebedrijf.”

REGELS OPSTELLEN“Vooral de overdracht van de eerstegeneratie op de tweede generatie verlooptmoeilijk”, weet Laurent Weerts. “Bij de eer-ste generatie is de familiale ondernemervaak een sterke persoonlijkheid, een selfmade man. De overdracht is hier hetmoeilijkst omdat hij zijn baby moet afstaan.Het is een emotioneel proces.”

26

I N T E R V I E WMET

LAURENT WEERTS,CHARLES SASSE

EN JOZEF LIEVENS

OPVOLGING IS COMPLEX EN INTENSIEF PROCES

heel wat familiebedrijven in

Vlaanderen en Wallonië wor-

den vandaag geconfronteerd

met de opvolgingsproblematiek,

nu de babyboomgeneratie op

pensioen gaat. De opvolging

is vaak een complex en

emotioneel proces.

“De overdracht van de eerste op

de tweede generatie is misschien

wel de moeilijkste”, weet Laurent

Weerts van L’Institut de

l’Entreprise Familiale (IEF). “De

bedrijfsleider neemt immers afs-

tand van zijn baby. Jozef Lievens

van Instituut voor het

Familiebedrijf (IFB) somt enkele

factoren op voor een succesvolle

opvolging.

De familiale ondernemer heeft in veel gevallen

het bedrijf zelf opgericht. Dat maakt het voor hem zo

moeilijk om die onderneming los te laten.

(Charles Sasse) “ ”

Jozef Lievens

Er zijn verschillende scenario’s mogelijk. Deoverdracht van het familiebedrijf aan eenenig kind kan eenvoudig zijn, op voorwaar-de dat de opvolger competent is. “Het pro-bleem is dat de familiale ondernemer nietmet dezelfde ogen naar zijn zoon of doch-ter kijkt als een buitenstaander. Mijn kind,schoon kind”, aldus Laurent Weerts. “Metmeerdere kinderen, wordt het nog com-plexer. Vraag is ook welke rol de vaderkrijgt. Wordt hij voorzitter van de raad vanbestuur of blijft hij zich moeien? In hetlaatste geval, is de tweede generatie eenverloren generatie.” Laurent Weerts raadtdaarom aan om regels op te stellen wie debaas is, welke richting het bedrijf moet uit-gaan enzovoort.

De overgang van de tweede naar de derdegeneratie is vooral een technische zaak.“Vanaf de derde generatie zijn er twee keu-zes”, zegt Charles Sasse. “De opvolgingwordt ingevuld door neven en nichten dievaak andere waarden of financiële behoef-ten hebben. Je kunt die complexiteit aan-vaarden en een familiecharter opstellen. Ofje vereenvoudigt het proces door bepaaldetakken af te snoeien en de familieleden uitte kopen.”

SCORECARD OPVOLGINGOok Jozef Lievens, oprichter van hetInstituut voor het Familiebedrijf, wijst op decomplexiteit. “Het is eigen aan een familie-bedrijf om te evolueren van eenvoud naarcomplexiteit. De start-up breidt uit enwordt een volwassen bedrijf. Maar ook defamilie groeit. Na enkele generaties zijn ersoms tientallen familieleden die verbondenzijn met het bedrijf.” Om de opvolging in goede banen te leiden,ontwikkelde Jozef Lievens de ScorecardOpvolging. Hiermee kan de familiale onder-

nemer nagaan welke factoren leiden toteen succesvolle opvolging. Een eerste succesfactor is de nieuwe rol vande overdrager. “Een opvolging kan nietslagen als de familiale ondernemer hetbedrijf niet kan loslaten”, legt Jozef Lievensuit. “De overdrager moet een nieuwe rolspelen en mag zich niet meer moeien metde dagelijkse leiding van het familiebedrijf.Ideaal is wanneer de overdrager voorzittervan de raad van bestuur wordt of coachvan de opvolger.” Een bekwame en gemotiveerde opvolgerverhoogt eveneens de kans op succes. De kandidaat-opvolgers moeten over ver-schillende eigenschappen beschikken, zoalsengagement, besluitvaardigheid, kennis enemotionele intelligentie. “Minstens evenbelangrijk is de motivatie van de opvolger”,meent Jozef Lievens. "Opvolgingen verlo-pen beter wanneer de kandidaat-opvolgereen sterk verlangen heeft om het familiebe-drijf te leiden en dit ook een boeiende uit-daging vindt.” Ook de relatie tussen deoverdrager en de opvolger moet goed zijn.Wederzijds respect en begrip zijn debelangrijkste kenmerken van een goederelatie.Een vierde succesfactor zijn de goedefamiliale relaties. “Het opvolgingsproceswordt al gekenmerkt door een klimaat vanangst en onzekerheid. Daarom is hetbelangrijk dat er vertrouwen is tussen defamilieleden”, aldus Jozef Lievens.

GOVERNANCEWanneer zowel de familie als het bedrijfgoed scoren op governance, vergemakke-lijkt dit het opvolgingsproces. Een actieve

raad van bestuur is heel belangrijk bij degovernance van het bedrijf. Wat de familiebetreft, zijn een gedeelde eigenaarsvisie,een familiale structuur en afsprakencruciaal. “De eigenaarsvisie gaat terug opde diepste overtuigingen van de stichter”,legt Jozef Lievens uit. “De familie is hetonder meer eens over de waarden, debasisfilosofie, de manier waarop de leidinguitgeoefend wordt en de financiëlereturn.” De opvolging heeft meer kans op slagenwanneer de opvolger een team vormt metde niet-familieleden. Vooraleer tot familialeopvolging beslist wordt, moeten alle alter-natieven naast elkaar geplaatst worden. “Inbepaalde omstandigheden zal de verkoopvan het familiebedrijf een alternatief zijn”,zegt Jozef Lievens. “Wanneer familialeopvolging niet mogelijk is en de familie hetbedrijf niet wil verkopen, kan beroepgedaan worden op een externe managerom, al dan niet tijdelijk, de onderneming teleiden. De familie behoudt de controle overhet familiebedrijf, maar lost op die manierde leemte op managementvlak op.” Het spreekt voor zich dat het familiebedrijfprofessioneel gerund moet worden om vaneen succesvolle opvolging te spreken. Ook het eigendom moet correct geregeldworden. “De bank kan hierbij eenbelangrijke rol spelen”, aldus Jozef Lievens.Een planmatige aanpak ten slotte geeft deopvolging meer kans op slagen. IFB en IEF zijn onafhankelijke centra diepraktische kennis in huis hebben overmanagement- en eigendomsaspecten. Hundoel is efficiënt bij te dragen tot de profes-sionalisering, de continuïteit en de verdereontwikkeling van de familiebedrijven.

27

WHOLESALE BANKING

ENERGIE BESPARENTien praktische tips om minder uit te geven

TRADE FINANCE SERVICESVeilig zakendoen met onbekenden

BEDRIJFSWAGENSMinder vervuilend, altijd fiscaal interessant

PETER VAN DEN EYNDEWIJNGAARD NATIE

«Onze overdekte terminal is de

eerste in de Antwerpse haven!»

HET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

# 177INGOndernemingOnderneming

www.ing-onderneming.be

APRIL MEI 2007

2/04/07 17:40:09

GRATIS ABONNEMENTwww.ing-onderneming.be

Schoenen Torfs groeide de voorbije jaren uittot een gezonde KMO met 400 mede-werkers die een omzet van 52 miljoen eurorealiseren. De schoenenketen telt 44 win-

kels. Het verhaal van het familiebedrijfbegint in de jaren twintig. De grootoudersvan Wouter Torfs startten toen eenschoenenwinkel in Lier. Net na de oorlog, in

1948, richtten ze de nv op. De grootoudersbreidden het familiebedrijf uit tot driewinkels. Eind jaren vijftig kwam de tweedegeneratie aan boord. “Van de vierkinderen, twee zonen en twee dochters,kwamen mijn vader, zijn broer en de manvan een van hun zussen aan de top van hetfamiliebedrijf”, zegt Wouter Torfs. “Zij heb-ben een zware stap gezet door het bedrijfuit te breiden van drie winkels naar eenketen van 25 winkels.”

Het zag er niet naar uit dat Wouter Torfs inhet familiebedrijf zou werken. Hij oefendeal enkele jaren zijn job als advocaat uit.Midden de jaren tachtig was de tijd aange-

29

G E T U I G E N I SSCHOENEN TORFS

FAMILIEGEVOEL BLIJFTOVEREIND, ONDANKS EXTERNMANAGEMENT

bij Schoenen Torfs staat de derde generatie aan het roer.

Samen met zijn twee nichten en vier niet-familiale managers

stippelt Wouter Torfs al 20 jaar lang de strategische koers van

de schoenenketen uit. De overdracht aan de volgende generatie

wordt af en toe al eens besproken. “Een open communicatiebeleid

en een familiaal charter met duidelijke afspraken, moeten een

succesvolle opvolging mogelijk maken.”

Wouter Torfs

30

Van de vier kinderen, twee zonen en twee dochters,

kwamen mijn vader, zijn broer en de man van een van

hun zussen aan de top van het familiebedrijf. Zij hebben

een zware stap gezet door het bedrijf uit te breiden van

drie winkels naar een keten van 25 winkels.

(Wouter Torfs)

“”

broken voor de nieuwe generatie. “Mijnvader, die toen vooraan in de zestig was,heeft me toen gevraagd wat ik zou doen. Ikkende helemaal niets van de schoenen-sector, maar ik heb toen toch ja gezegd. Ikdenk dat ik het uit een soort verant-woordelijkheidsgevoel gedaan heb. Enomdat ik het wel een boeiende uitdagingvond.” Samen met zijn zus en nicht namWouter Torfs de fakkel over. De overgangvan de tweede naar derde generatie verliepvrij eenvoudig. “De vier takken hadden elfkleinkinderen, maar er is nooit sprakegeweest van een strijd,” aldus WouterTorfs.

TIJD OM TE RIJPENHet aantreden van de derde generatiebracht enkele grootse veranderingen meevoor het familiebedrijf. Voor het eerst in degeschiedenis werden externe managersaangetrokken. “We wilden het drieman-schap van de vorige generatie doorbre-ken”, legt Wouter Torfs uit. Het familie-bedrijf koos voor vier externe managers.Samen met de drie familieleden vormden zijde top van het bedrijf. “Iedereen in hetmanagementteam heeft evenveel inspraak.Een managementteam van zeven mensen isveel, maar het is wel werkbaar. Het voor-deel daarvan is dat we een vlakke hiërarchiehebben en een managementlaag kondenuitsparen.”

De jaren negentig waren moeilijk voor hetfamiliebedrijf, met minder goede resultatenals gevolg. Het managementteam vanzeven mensen was vrij jong en moest nogveel leren. “Maar dat is het grote voordeelvan een familiebedrijf”, zegt Wouter Torfs.“De familiale aandeelhouders hebbengeduld en geven je voldoende uitstel. Zeeisen niet dat de onderneming het jaardaarop rendeert. We hadden ook het gelukdat er een stevige kapitaalstructuur voor-

handen was. Daardoor was de langeinlooptijd niet onmiddellijk problematisch.”

De managementploeg kreeg tijd om te rij-pen tussen 1990 en 2000. Het bedrijf vondna tien jaar een tweede adem. De derdegeneratie nam nog een andere ingrijpendebeslissing. “We merkten dat ons publiekvoor een nieuw paar schoenen niet meernaar de binnenstad kwam, maar wel naarde shoppingcentra en de winkels aan deperiferie. We hebben toen de strategischebeslissing genomen om onze klant te vol-gen. En dat heeft zijn vruchten afgewor-pen. Tussen 2001 en 2006 verdubbelde deomzet van 24 naar 52 miljoen euro.Vandaag telt Schoenen Torfs 18 winkels inde binnenstad, 17 aan de rand van de staden 7 in shoppingcentra.

COMMUNICATIEEen belangrijke struikelblok bij de overgangtussen twee generaties is een gebrek aanopen communicatie, meent Wouter Torfs.“Tussen de tweede en derde generatie is erniet zoveel over de overdracht gesproken.Er was geen opvolgingsplan en mijn vaderwas ook snel weg. Ik heb maar twee jaarmet hem samengewerkt. Er was te weinigtijd om de kennis door te geven. Er is nooitgesproken over wie onder welke voorwaar-den het bedrijf mocht binnenkomen entegen welke prijs.” Het is een les die hijgeleerd heeft voor de volgende generatie.“Ook al zijn het moeilijke gesprekken, wemoeten het over de opvolging hebben. Hetis beter dan het gewoon zijn beloop telaten gaan.”

Een ander struikelblok vindt Wouter Torfshet gebrek aan duidelijke afspraken. Dederde generatie maakte daar vorig jaarwerk van door een familiaal charter op testellen, met duidelijke afspraken voor devierde generatie. “Daarin staat onder meer

hoe lang het inlooptraject duurt, welkeopleidingen gevolgd moeten worden, wiewat te zeggen heeft, wanneer het bedrijflosgelaten wordt enzovoort.” Een van devoorwaarden is bijvoorbeeld dat deopvolgers eerst drie jaar externe ervaringmoeten opdoen in een ander bedrijf. “Wehebben daar wel een segmentatie ingemaakt”, zegt Wouter Torfs. “Familie-leden die willen werken als verkoops-medewerker of gerante hebben die driejaar externe ervaring natuurlijk niet nodig.Het gaat vooral over de management-functies.”

De vorige generatie bij Torfs had beslist datvan de elf kleinkinderen, verspreid over vierverschillende takken, er slechts één klein-kind per tak in het bedrijf mochten komen.De derde generatie maakte daar komafmee. “Met die regel onttrek je immerspotentieel talent aan het bedrijf. Het zouspijtig zijn om competente en gemotiveer-de familieleden niet toe te laten, gewoonomdat ze van een bepaalde familietakafkomstig zijn.” Schoenen Torfs streeft wel naar een even-wichtige verdeling tussen de verschillendefamilietakken. “We zorgen er ook voor dat50 procent van het management in handenis van externe medewerkers. Het mag geeninteelt worden van neven en nichten.Anders geef je een verkeerd signaal aan demedewerkers. Niet-familiale medewerkershebben evenzeer ambitie, we willen nietdat ze tegen een glazen plafond aanbotsenomdat een familielid toevallig dezelfdefunctie wil.”

Voor een familiebedrijf dat nu voor eenoverdracht staat, wil hij nog de volgende tipmeegeven. “Zoek professionele hulp enprobeer het niet allemaal zelf op te lossen.Het Instituut voor het Familiebedrijf heeftons bijvoorbeeld op een heel professioneleen competente manier begeleid.”

Als we vragen wat hen drijft, is het antwoord klaar en dui-delijk: “De passie voor de klanten. We zijn er trots op het verlengstuk te zijn van ING binnen de ondernemingen. Door onze ervaring maken we deel uit van een dicht net-

werk van zakenrelaties. Voor ons zijn klantenrelaties meer dan het praten over de pure rentevoet. Het draait om relationeel bankieren. De klant is geen nummer, we willen hem een persoonlijke aanpak bieden en tegelijk zo accuraat mogelijk een oplossing uitwerken. Daarin schuilt de ware meerwaarde”.

HEIKELE PUNTENDoor de hechte band hebben de relatiebeheerders een bevoor-rechte positie bij het aankaarten van onderwerpen zoals successie of opvolging. “De overdracht van een bedrijf is meestal de belang-rijkste transactie in het leven van de bedrijfsleider-aandeelhouder en wordt ook dikwijls ervaren als een complex geheel. De inbreng van een relatiebeheerder kan hier duidelijk voor een meerwaarde zorgen. Het is ook onze taak om dit onderwerp be-spreekbaar te maken. Zo vragen wij bij informele gelegenheden, zoals evenementen waar we met klanten aanwezig zijn, wel eens hoe het met de kinderen gaat, ook wanneer de opvolging nog lang niet in zicht is. Ooit vertelde een klant ons dat zijn dochter dierge-neeskunde studeerde wat niet meteen in de lijn van de bedrijfsac-tiviteit lag, maar hij verzekerde ons toen al dat ze in de zaak zou stappen. Twee jaar later lag dat dossier op tafel en de informele achtergrond maakte het zeer gemakkelijk om het onderwerp aan te snijden.”

RELATIES EN FAMILIEBEDRIJVEN:

meer dande pure rentevoet

RELATIES OPBOUWEN, IS EEN ZAAK VAN LANGE TERMIJN EN DAT WETEN JAN WAUTERS ENMARTINE VANHECKE ALS GEEN ANDER. BEIDEN ZIJN ZE RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGENIN OOST-VLAANDEREN EN BEIDEN HEBBEN ZE EEN STAAT VAN DIENST VAN VIJFTIEN JAAR INDEZE FUNCTIE.

Jan Wauters RELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGEN

ING BUSINESS CENTRE GENT

45 JAAR

REGENT WISKUNDE

BIJ ING SINDS 1985 HOBBY’S: TUINIEREN EN JOGGEN

Martine VanheckeRELATIEBEHEERDER ONDERNEMINGEN

ING BUSINESS CENTRE GENT

46 JAAR

REGENTE WISKUNDE-FYSICA-ECONOMIE

BIJ ING SINDS 1983HOBBY’S: ROEIEN, SURFEN, ZEILEN

EN TENNISSEN

DE ROL VAN KATALYSATORMaar hoe vullen relatiebeheerders in een opvolgingsproces de rol van katalysator in? Eerst en vooral dient de ING-relatiebeheerder de cliënt bewust te maken van het belang van een goede voorbe-reiding van de opvolging. Een opvolging die niet wordt voorbereid kan invloed hebben op de reputatie en de prestaties van het be-drijf. De opvolgers kunnen gefrustreerd geraken of er kunnen zich breuken in de familiale relaties voordoen waardoor het behoud van het familiale karakter in gevaar komt. Daarnaast biedt er zich voor iedere specialisatie in het proces van de bedrijfsoverdracht een ge-specialiseerde adviseur aan. De relatiebeheerder kan hier dan de rol innemen van coördinator zodat de juiste adviseur op het juiste tijdstip wordt ingezet.

BETER GEÏNFORMEERDE KLANTENIn de vijftien jaar dat ze relatiebeheerder zijn, hebben Jan en Marti-ne de aard van hun job duidelijk zien veranderen. Klanten zijn mon-diger geworden, of meer precies: beter geïnformeerd. “We merken dat de klanten beter ingelicht zijn, door hun opleiding of door het internet. Daar moeten we als beheerders pro-actief op inspelen, door altijd eerlijk met de klant om te springen. Wij luisteren en dur-ven toegeven dat we iets niet weten, maar als dit het geval zou zijn kunnen wij ook steeds terugvallen op de specialisten waarover wij intern beschikken. Verder leggen we op een menselijke manier, in de taal van de klant, de visie van de bank uit. Zo slagen we erin een win-winsituatie te creëren. Als dat lukt, geeft het ons een kick, en dat is de uitdaging waarvoor we het doen!”

WHOLESALE BANKING

ING België nv-Bank – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – Rekening: 310-9156027-89 (IBAN: BE45 3109 1560 2789)

Verantwoordelijk uitgever: P. Wallez – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel

Hebt u vragen of opmerkingen? Wilt u in contact komen met een van de

geïnterviewden? info.familybusiness@ing.be

Met dank aan:

Johan Huygens en Ludo Huygens - NV Ludo

Freddy Vanmeenen en Laurent Vanmeenen - Cersa NV

Ludo Sarens - Sarens NV

Michel Petit - Upignac NV

Wouter Torfs - Torfs NV

Laurent Weerts en Charles Sasse - L'Institut de l'Entreprise Familiale

Jozef Lievens - Instituut voor het Familiebedrijf

lls Juchtmans - ING Family Business Coordinator

Guy de Marnix - General Manager ING Private Banking Belgium

Dirk Adriaenssens - commercieel directeur ING private Banking

Xavier Bocquet - directeur Wealth Analysis & Planning ING Private Banking

Henk Cottenie - PREPS

Ivan Trangez - Arkimedes Fund, Sherpa Invest & BAMS Angels Fund

Denis Biju-Duval - head of corporate Investments

René Rosiers - head M&A MidCorp

Jean-Philippe Bonte - directeur Corporate Finance

Philip Wietendaele - head of Leveraged Finance

Luc Truyens - General Manager Enterprises & Institutionals ING Belgium