Disruptive identity - Manage the gap

Disruptive identityManage the gapOver het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit

Saskia Dijkstra TOTAL IDENTITY

Over de auteur

Saskia Dijkstra (1971) adviseert opdrachtgevers over toekomst-

verkenningen en scenario-ontwikkeling met als doel organisaties

bewust te maken van hun veranderingsopgave.

Ontwikkeling is voor haar het kernpunt. Eerst vanuit onderzoek

onder consumenten bij internationale reclamebureaus Leo Burnett

en Young & Rubicam. Vervolgens vanuit het merk bij Scan Manage-

ment Consultants en bij Total Identity als senior advisor vanuit de

ontwikkeling van organisaties. Saskia studeerde Communicatie-

wetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en heeft diverse

artikelen over het vak gepubliceerd in vak- en dagbladen.

Disruptive identity; Manage the gapOver het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit

Saskia Dijkstra

2010 TOTAL IDENTITY Amsterdam

5

Disruptive identity; Manage the gap

Over het belang van een duaal beleid ten aanzien van merk en identiteit

en de voorwaarden hiertoe te komen.

Identiteit en merk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een merk zon-

der identiteit koerst aan op het uithollen van zijn ’wezen’. Een identiteit

zonder merk krijgt geen volume. Belangrijk is het verschil te kennen en

de noodzakelijkheid van beide begrippen in kaart te brengen. Ze zijn beide

nodig. Het merk presteert op de actuele vraag van doelgroepen. Het richt

zich op het onderscheidend vermogen en communiceert unique selling

points. In het verlengde hiervan spreekt het merk een belofte uit waar-

mee verleiding of activatie tot stand komt. Daarmee is het een strategisch

instrument om marketingdoelstellingen te bereiken. Tegenovergesteld

aan het merk, soms op gelijke hoogte of met een variërende afstand brengt

identiteit de veranderingsopgave in kaart. Identiteit loopt in de tijd voor-

uit en raakt het volgende paradigma aan. Identiteit streeft naar relevantie

en zoekt aansluiting bij de volgende strategische opgave van organisa-

ties. Tussen het merk en identiteit ligt een afstand die, zoals gezegd, kan

variëren. Beide zijn noodzakelijk voor de continuering van organisaties.

De onderlinge afstand wordt helder als de actualiteit vergeleken wordt

met de volgende stap. Hoe actueel zijn we nu, en in hoeverre bereiden we

ons voor om de volgende stap in onze omgeving te zetten?

Ontwikkelingen – identiteit en merk

De geschiedenis van het merk en de ontwikkeling in merkdenken maakt

ons ervan bewust dat een duaal beleid onontbeerlijk is voor de conti-

nuïteit van organisaties.

6

Tot aan de jaren vijftig: het merk als garantiezegel

De oorspronkelijke functie van een merk was eenvoudig: de merknaam op

het product moest de consument het vertrouwen geven dat ze te maken

had met constante kwaliteit en goede verkrijgbaarheid (marktpenetratie).

Waar grondstoffen, lees: natuurproducten, in het begin vaak verschillende

kwaliteitsniveaus haalden, bijvoorbeeld koffiebonen, zorgde het merk ervoor

dat er één kwaliteitsniveau kwam. Douwe Egberts was in Groningen precies

hetzelfde als in Zeeland. Het merk was een garantiezegel dat intrinsieke

waarde vertegenwoordigde en daarmee vertrouwen gaf bij de koper.

Tussen de jaren 50 en eind jaren 60: het merk als welvaartsbrenger

Met name in Amerika zien we een enorme aantrekkingskracht van het

merk ontstaan. De massa-industrie komt op gang en een bright new future

ligt in het verschiet, met dank aan de technologische groei. Het zijn de

jaren van opkomende vrijetijdsbesteding en verandering van levensstijl.

De auto wordt gemeengoed, net als de stofzuiger. Merken lopen voorop in

deze vooruitgang en geven invulling aan de (Amerikaanse) droom. Dit is de

start van de consumptiemaatschappij zoals we die nog steeds kennen.

Bedrijven als General Motors, Ford, General Electric, Philips waren des-

tijds zeer succesvol. De identiteitsontwikkeling van deze organisaties

leek bijna vanzelf te gaan. Er was nog zoveel meer te ontdekken en struc-

tureel te verbeteren in het leven van de consument. Gebruiksgemak en

comfort vierden hoogtij en zagen zich gemanifesteerd in nieuwe produc-

ten binnen bekende merken. De actualiteit van het merk als best prac-

tise en de identiteitsontwikkeling als next practise zaten in een flow en

heeft eigenlijk hierna nooit meer zo’n vanzelfsprekendheid gekend. Het

managen ervan ging bijna op natuurlijke wijze.

7

Vanaf eind jaren zestig tot de jaren negentig: het merk ontwikkelt zich

als identity provider

Eind jaren zestig veranderde de markt. Er ontstond meer concurrentie.

Het merk moest meer dan een welvaartsbrenger zijn omdat de structu-

rele innovatiecurve langzamerhand verdween. Er moest gezocht worden

naar een andere manier om het merk onder de aandacht te krijgen. In de

jaren tachtig uitte zich dit het meest explosief door letterlijk merknamen

op T-shirts te printen en hier trots mee te paraderen. De yuppentijd. Dit is

de periode waarin de typische statusverlenende functie van het merk het

sterkst was. Innovaties waren minder evident dan in voorgaande jaren.

De CD werd in de jaren tachtig uitgevonden door Philips. Dit was een

structurele verandering zoals we die kenden uit de jaren daarvoor. Maar

echt veel structurele veranderingen bleven achterwege, of waren niet

zichtbaar. De best practise bleef lang actueel bij de gratie van de innova-

tiecurve die hieraan was voorafgegaan.

Merken konden zeer succesvol inspelen op de behoefte bij consumenten

om zich te identificeren met ’Winner Brands’. Er ontstonden complete life

style segmenten met hierin een omschrijving van je gedrag en je behoefte-

patronen. Tegelijkertijd moeten we hebben gevoeld dat er iets mis aan

het gaan was begin jaren negentig. We zien dat de afstand tussen merk

en identiteit het verst uiteen lag. Een nieuw paradigma trad aan nadat

we eerst een crisis nodig hadden.

Vanaf de jaren negentig tot aan 2009: het merk verkeert in crisis

In de jaren negentig trad een nieuw fenomeen in. Consumenten leken

genoeg te krijgen van de keuzemogelijkheden. Wat we zagen was een te

grote keuze met te veel smaken. Het merk was een moneymaker en werd

8

gestretched totdat het niet verder kon. De overheid was inmiddels een

merk geworden (VROM), en zelfs mensen profileerden zich als merken

(A brand called You). In deze tijd ontstond dan ook de kritiek op het merk.

Er was slechts nog sprake van cosmetische innovaties en micro segmen-

tatie zonder gebruikersgroep. Kortom: het merk draaide teveel om winst-

maximalisatie en ontbeerde maatschappelijke relevantie. Je zou bijna kun-

nen stellen dat de internetbubbel het tij deed keren en het bedrijfsleven

deed realiseren dat een merk altijd betekenis moet hebben om relevant

te zijn. De prijzenoorlog in 2004 is een start geweest van het bewuster

worden van merk en identiteit. Merken vertegenwoordigen waarde, maar

er zijn sterkere krachten die deze waarde beïnvloeden. Actualiteit alleen

is niet langer voldoende voor het creëren van waarde. Het tijdig anticipe-

ren op veranderingen en nieuwe ontwikkelingen, lees: nieuwe paradig-

ma’s, faciliteren en deze vervolgens te introduceren in een nieuwe actua-

liteit, bleken nodig te zijn om te overleven. Het goed managen van deze

twee invloedrijke instrumenten voor de continuïteit is de opgave voor

organisaties en instellingen in de 21ste eeuw.

Identiteit en merk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

In tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd, vinden wij het dus belangrijk

dat merk en identiteit daarom niet met elkaar in overeenstemming moeten

zijn, sterker nog; het gat ertussen dient zorgvuldig gemanaged te worden.

Ideeën komen en gaan

Of we nu leven in een kapitalistische wereld of een communistisch

systeem, het is de mens eigen om ideeën te vormen en deze tot leven te

brengen. De geschiedenis heeft ons geleerd dat sommige systemen er

beter in slagen de snelheid van ideeën te faciliteren. In een kapitalistisch

9

systeem waar de marktwerking het adagium is, is het belang van idee-

vorming en de werkbaarheid ervan het bewijs van een goed functionerend

systeem. Een idee wordt een product of een dienst, en daarmee is het een

bewijs van vooruitgang. Nieuwe producten of diensten worden in test-

markten gebracht en bij voldoende identificatie opgepikt. Eerst nog door

een kleine groep, al snel gevolgd door de grotere massa. Door het succes

ontstaan concurrenten die een soortgelijk product of dienst op de markt

brengen. Hoe meer succes, hoe groter de concurrentie (uitgezonderd de

monopoliepositie die een enkeling afdwingt). Een product of een dienst

heeft een levensduur, die schematisch de vorm kent van een parabool.

Naarmate de markt meer verzadiging kent, des te meer concurrentie

en prijsconcurrentie zijn intrede doet. In een hypercompetitieve markt,

ontstaan langzamerhand prijsaanbiedingen en kortingen om toch nog

een bepaald volume te bereiken. Het product of de dienst zijn niet langer

leidend genoeg noch uniek genoeg.

De werking van de markt is te komen met de introductie van een nieuw

idee dat wederom zijn weg vindt naar de consumenten. We spreken dan

ook wel over een nieuw paradigma dat opnieuw een levensloop kent.

Hierin nemen we een bepaald ritme waar dat we ook wel de metronoom

van de markt noemen. Sommige markten hebben een laag ritme, andere

markten kennen een hoog ritme (FMCG). Het kennen en bespelen van

de markt is een kwaliteit die succesvolle organisaties goed beheersen.

Zij brengen op tijd een nieuw product of een nieuwe dienst op de markt,

en bouwen producten en diensten af die niet langer rendabel zijn. We

kennen allemaal de steeds snellere productlevenscycli van software

Experimenteren

Stabiele innovatie

Onbeperkte groei

Beperkte groei

Prijs-competitie

Hyper-competitie

Structuur werken

Bemensing ontw

ikkelen

Structuur organiserenBem

ensing selecteren

Systeem im

plementeren

Vaardigheid profileren

Systeem ontw

erpenVaardigheid defi

niëren

Strategie internaliserenCultuur adopteren

Strategie formulieren

Cultuur begrijpen

Bemensing ontw

ikkelen

Bemensing selecteren


Vaardigheid definiëren

Cultuur adopteren

Cultuur begrijpen

Waarden en normen

PioniersfasePioniersfase

Professionaliseringsfase

BusinessRole Playing

Branding

LandscapingCorporate

Identity

Wen

s om

inno

vati

e

‘Actuelecultuur’

‘Actuelevaardigheden’

‘Actuelebemensing’

Definitiestrategie

Definitiemethoden

‘Nieuwe cultuur’

‘Nieuwe vaardigheden’

‘Nieuwe bemensing’

Definitiestructuur

Juiste/ ongeschikte

mensen

Wen

s om

vol

ume


Story telling

the gap

Verzadigingsfase

Nieuwe waarden en normen

Decentralisatiefase

merklijnidentiteitslijn

figuur 1. De dynamiek van identiteit en het merk. (Hans P Brandt, Total Identity)

Experimenteren

Stabiele innovatie

Onbeperkte groei

Beperkte groei

Prijs-competitie

Hyper-competitie

Structuur werken

Bemensing ontw

ikkelen

Structuur organiserenBem

ensing selecteren

Systeem im

plementeren


Systeem ontw

erpenVaardigheid defi

niëren

Strategie internaliserenCultuur adopteren

Strategie formulieren

Cultuur begrijpen

Bemensing ontw

ikkelen

Bemensing selecteren


Vaardigheid definiëren

Cultuur adopteren

Cultuur begrijpen

Waarden en normen

PioniersfasePioniersfase


BusinessRole Playing

Branding

LandscapingCorporate

Identity

Wen

s om

inno

vati

e

‘Actuelecultuur’

‘Actuelevaardigheden’

‘Actuelebemensing’

Definitiestrategie

Definitiemethoden

‘Nieuwe cultuur’

‘Nieuwe vaardigheden’

‘Nieuwe bemensing’

Definitiestructuur

Juiste/ ongeschikte

mensen

Wen

s om

vol

ume


Story telling

the gap

Verzadigingsfase

Nieuwe waarden en normen

Decentralisatiefase

merklijnidentiteitslijn

12

systemen wel. Konden we eerder vijf jaar rekenen op service, nu wordt

na een jaar of twee de service afgebroken vanwege te hoge kosten voor

het onderhouden van inmiddels sterk verouderde systemen.

Op grotere schaal speelt dit zich niet alleen af tussen producten en

diensten maar ook tussen organisaties onderling. Fusies en overnames

kennen een bepaalde economische argumentatie die verwantschap

heeft met de cycli in de economie. Het is het kenmerk van de westerse

maatschappij waarin we leven. Interessant is nu te kijken welke onder-

stromen er te onderkennen zijn, die, mits benoemt, ingebed en tijdig erop

geanticipeerd, organisaties in staat stellen het ritme scherper te bespelen

en optimaal de markt te bedienen.

Duaal beleid realiseren: twee essentiële voorwaarden

Wat zich in de onderstromen van de metronomen plaatsvindt, laat zich

benoemen als het meest stabiele inzicht c.q. het merk en de wens tot

innovatie, de identiteit.

Het merk vereenvoudigt de actualiteit en is op zoek naar identificatie,

naar een ervaring en transformatie van consumenten. De identiteit is op

zoek naar het nieuwe perspectief en de essentie die gaat leiden tot de

gewenste transitie van de organisatie. De identiteit wakkert het merk aan

en vice versa. Ze zijn gerelateerd aan elkaar en van elkaar afhankelijk:

zonder een (sterk) merk is identiteitsontwikkeling niet van de grond te

krijgen, en zonder identiteitsontwikkeling zal het merk op den duur zijn

actualiteit verliezen. We spreken over het bewerkstellingen van een

duaal beleid binnen een organisatie.

13

De kunst is nu om beide werkelijkheden te incorporeren in de organisatie

door de werking van beide te doorgronden en op de juiste wijze toe te

passen. Daarnaast is essentieel inzicht te krijgen in de mate van afstand

tussen de identiteit en het merk. Dit noemen we ‘the gap’ tussen merk en

identiteit die later wordt behandeld.

Voorwaarde één: Bewustwording

Bewustwording over het verschil in oriëntatie en werking is daartoe

essentieel. Een merk is nodig om percepties te managen bij een (kern)doel-

groep ten einde verleiding te maximaliseren aan de hand van een belofte.

Drijfveren van consumenten geven het merk de identificatie. Apple’s

iPhone is bijvoorbeeld niet de – in technologische zin – meest geavan-

ceerde mobiele telefoon, maar verleidt ons door het gebruikersgemak en

zintuiglijk design. We kiezen voor het merk, niet voor het beste product.

De iPhone manifesteert zich als de best practise op dit moment.

Identiteit Merk

Doel Relevantie ontwikkelen Percepties managen

Voor wie Stakeholders (kern)Doelgroep

Waarvoor Bewustzijnsontwikkeling Verleiding maximaliseren

Kern Essentie Belofte

Resultaat Perspectief v.d. essentie Werking van de belofte

Kader Lerend vermogen Programma’s

Uitgangspunt Context Drijfveren

Identiteit wil relevantie ontwikkelen en richt zich op stakeholders om

bewustzijn te ontwikkelen aan de hand van de essentie. Het lerend

14

Cultuur adopterenVaardigheid definiëren

Cultuur begrijpen

Bemensing selecterenBemensing ontwikkelen


Strategie internaliserenSysteem ontwerpen

Strategie formuleren

Structuur organiserenStructuur verlaten

Systeem implementeren

Verwachtingenvoor deorganisatie-ontwikkeling

Waar ligt de focusin het beleid?

innoveren

professionaliseren

decentraliseren

afbouwen

hoog

laag

Start met de vraag of uw verwachtingen van de organisatie hoog dan wel

laag zijn. Als uw verwachtingen bijvoorbeeld hoog zijn, dan kunt u vervolgens

bepalen waar de focus in het beleid ligt: innoveren of professionaliseren? Is de

focus bijvoorbeeld professionaliseren, dan zal uw organisatie bezig zijn met

vaardigheden te profileren, bemensing te selecteren of bemensing te ontwik-

kelen. Als blijkt dat uw organisatie bezig is met het selecteren van bemen-

sing dan zien we in figuur 1 dat de organisatie bezig is zichzelf opnieuw uit

te vinden, de weg naar de nieuwe transitie al in heeft geslagen en bezig is

het merk ten volle te gaan laden om volume te maximaliseren.

15

vermogen van de organisatie is het kader om te komen tot een nieuwe

relevante context. Concreter gezegd houdt dit in dat identiteit zich bezig

houdt met de volgende stap, de next practise, het nieuwe paradigma

dat in het teken staat van nieuwe waarden en normen. Het merk is de

best practice, het actuele paradigma, de huidige waarden en normen.

Als we het model nog eens nader beschouwen, dan wordt een bepaalde

afstand zichtbaar tussen het merk en de identiteit. Deze afstand is er,

ze bestaat, of we ons er nu van bewust zijn of niet. Zoals eerder gezegd:

een organisatie die deze afstand goed managed zal op tijd de markt blij-

ven bespelen en een groter lerend vermogen ontwikkelen. Organisaties

die zich hier niet bewust van zijn of dit onvoldoende managen, raken

stuurloos. Gevolg: er dienen voortdurend ad hoc beslissingen genomen te

worden en kansen worden onvoldoende benut. Er is onvoldoende inzicht

in de actualiteit (de marktvraag) en in de relevantie van de organisatie

(het bestaansrecht, de legitimatie).

Voorwaarde twee: Inzicht in de mate van afstand tussen merk en identiteit

Zoals zichtbaar wordt, is er een variatie in afstand tussen merk en iden-

titeit. Als we ten eerste goed inzicht hebben in het verschil in de oriën-

tatie van merk en identiteit, dan is de volgende stap hun afstand in kaart

te brengen. Op deze manier kunnen we zowel het merk als de identi-

teit tot ontwikkeling brengen, zodat ze van elkaar gaan profiteren. Een

werkelijkheidsanalyse die twee eenvoudige vragen stelt, biedt uitkomst.

De grootste vraag die we moeten stellen is: Zijn uw verwachtingen over

uw organisatieontwikkeling hoog of laag?

16

Bij een lage verwachting stellen we vervolgens de vraag waar de focus

van het beleid ligt. Is dit op decentralisatie of op het afbouwen? Bij een

keuze voor bijvoorbeeld decentralisatie zien we vervolgens waar de orga-

nisatie zich het meest mee bezighoudt: met het formuleren van de stra-

tegie, met het internaliseren van de strategie of met het ontwerpen van

het systeem. De focus op het formuleren van de strategie bijvoorbeeld,

houdt in dat we als organisatie bezig zijn met het (her)definiëren van de

strategie. Het merk is niet langer actueel genoeg in deze fase, en de orga-

nisatie zoekt tegelijkertijd naar een nieuwe rol (Business role playing)

en brengt deze in kaart (Landscaping), zie figuur 1 op de middenpagina’s.

De kunst is nu deze twee krachten in organisaties gelijktijdig te erken-

nen en te managen. Marketing vraagt om nieuwe relevantie. De organi-

satie verhoogt de druk op marketing om te komen tot betere verkoop bin-

nen de huidige context. Dit zal niet succesvol zijn als beide krachten niet

tijdig worden erkend en gemanaged.

Identiteit en merk in de 21ste eeuw

Maar er is nog iets anders aan de hand. Het binnen de eigen kaders blijven

denken zal onvoldoende zijn voor bedrijven om in de 21ste eeuw succes-

vol te blijven. Het realiseren van een duaal beleid zal helpen efficiënter

en effectiever te werken. Echter, de dynamiek tussen identiteit en merk

zal steeds sterker worden en elkaar meer en meer nodig gaan hebben.

Een merk is steeds vaker actueel binnen een bepaalde context, en de

identiteit krijgt steeds vaker een bepaalde drang tot manifesteren. Ook

hierbinnen vervagen de grenzen en worden organisaties gedwongen

zich midden in dit krachtenveld te gaan begeven. De huidige recessie

dwingt ons om versneld nieuwe paradigma’s te presenteren, bestaande

17

structuren los te laten en deze vervolgens en versneld manifest te

maken.

De verwachting is dat hier een structurele verandering heeft plaats-

gevonden. Organisaties die duaal beleid gaan realiseren, dienen daarom

samenhangen te begrijpen, stakeholders te betrekken, energieën te

verbinden en (nieuwe) markten te bespelen.

Dit leidt tot een kenmerkend en onderscheidend resonerend service

systeem, dat in staat is om gepersonifieerde dienstverlening te leveren

aan al haar klanten, en in staat is om zichzelf continu te verbeteren.

Over de eigen grenzen en schaduw heen.

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamPostbus 124801100 AL AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

[email protected]

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Taiwan [email protected]

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943

Zuid [email protected]

CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470

Disruptive identity - Manage the gap

Documents

Transcript of Disruptive identity - Manage the gap