DienstenmarketingHet verhuisbedrijf

9-1-2009V1BO1Donald Kooiker 530754 & Thom Nooij 208254

1

InhoudOpdracht:...............................................................................................................................................3

Het basismodel: De facetten van dienstverlening..................................................................................4

Het facet: Dienst.................................................................................................................................4

Het facet: De consument, afnemer en doelgroep..............................................................................4

Het facet: Dienstverleningsproces......................................................................................................5

Aangeboden diensten:...................................................................................................................5

Kantoor- en bedrijfsverhuizing.......................................................................................................5

Bibliotheek -en Archiefverhuizing..................................................................................................5

Magazijnverhuizing.........................................................................................................................5

Interne verhuizingen......................................................................................................................5

Personele verhuizingen..................................................................................................................5

Handyman......................................................................................................................................5

Opslagruimte..................................................................................................................................5

ICT-verhuizing.................................................................................................................................6

Impactanalyse aan de hand van De. S.T.E.R:......................................................................................6

Onderzoek:.........................................................................................................................................6

Bedrijfsmigratie..................................................................................................................................7

Saldo binnen Amsterdam verhuisde werkgelegendheid....................................................................7

Gemiddelde bedrijfsgrootte van in 2005 verhuisde bedrijven...........................................................8

Amsterdamse bedrijfsmigratie naar bedrijfstak.................................................................................8

Vestigingslocaties bedrijven die Amsterdam verlaten........................................................................9

Meest genoemde pullfactoren om naar Amsterdam te verhuizen.....................................................9

Overige statistieken............................................................................................................................9

Het Facet: Dienstverlener.....................................................................................................................10

Facet Dienstverlener:.......................................................................................................................10

Groeimatrix van Ansoff:....................................................................................................................11

Waardeposities van Treacy & Wiersema..........................................................................................12

Het facet: Dienst...................................................................................................................................14

BCG-matrix.......................................................................................................................................15

1

Strategie:..........................................................................................................................................16

Ontastbaarheidscontinuum van Shostack........................................................................................17

Het facet: De consument, afnemer en doelgroep................................................................................18

Desiscion making unit (DMU)...........................................................................................................18

Klanttevredenheid van Zeithaml & Bitner........................................................................................20

Servqual:.......................................................................................................................................20

Het facet: Dienstverleningsproces........................................................................................................22

Het prosumerschap van Lovelock.....................................................................................................23

Blueprinting NS kaartjes verkoop.....................................................................................................24

Blueprint ticketservice..................................................................................................................25

Blueprint kaartjesmachine...........................................................................................................26

Failpoints:.....................................................................................................................................27

Kwaliteitsperceptie van Grönroos....................................................................................................28

Relatielevenscyclus (RLC).................................................................................................................29

1

Opdracht:

Het doel van de opdracht is de strategie en marketing van een bedrijf in de dienstverlenende sector te bepalen. Dit doe je in tweetallen. Het gaat hier niet om een bestaand bedrijf maar wel om bestaande dienst. Je kunt kiezen uit een transport onderneming, een privé kliniek en een online reisbureau. De uitdaging van de opdracht is het vertegenwoordigen van ontastbare zaken binnen een bedrijf. Dit gebeurt doormiddel van verschillende modellen waar je je bedrijf aan toetst. Langzaam maar zeker ontstaat er zo een duidelijke strategie voor het bedrijf en is het de bedoeling dat je bedrijf zowel van binnen als van buiten ijzersterk in de markt staat.Al deze modellen staan in het boek Strategie voor dienstverleners van De Vries jr. en Dekker en is dus ook verplichte literatuur

Een paar voorbeelden van de modellen zijn het basismodel, de groeimatrix van Ansoff en het model van Treacy & Wiersema.

Door deze opdracht leer je de basis kenmerken van een dienst te onderkennen en te beschrijven. Verder vergaar je kennis en leer je de modellen en theorieën die handig zijn bij het vormen en beargumenteren van een bedrijf in de dienstverlenende sector.

1

Het basismodel: De facetten van dienstverlening

Het basismodel van de facetten van dienstverlening staat in dit document centraal. Elk facet behandelt een ander element van dienstverlening. Bij de facetten horen ook verschillende modellen die we gebruiken ons bedrijf helder te definiëren en strategieën te bepalen. In dit document is elk hoofdstuk één van de facetten en zal de inhoud van dat hoofdstuk daar op gericht zijn.

Facet Dienstverlener:

Binnen dit facet zijn de interne structuur en cultuur de belangrijkste focuspunten; je hebt als bedrijf namelijk altijd een moment voordat je jouw dienst kunt leveren. Belangrijke vragen die moeten beantwoord binnen dit facet zijn o.a. : hoe groot is de organisatie? Welke strategie gebruikt de organisatie om te groeien? Waar is het bedrijf goed in en misschien nog belangrijker waarin niet? Wat is binnen het bedrijf de leidende cultuur? Als deze vragen uitgebreid en goed beantwoord zijn kun je als bedrijf verder kijken

Het facet: DienstIn het facet dienst staan natuurlijk de diensten die je als bedrijf aanbied centraal. Hier wordt bepaald wat de belangrijkste diensten zijn uit het totale pakket van het bedrijf. De waarde van de diensten worden ook vastgesteld in dit facet. Het sleutelwoord van het facet dienst is innovatie en het is belangrijk dat er een strategisch groeialternatief word ontwikkeld los van de hoofdzakelijke diensten.

Het facet: De consument, afnemer en doelgroep.Dit is een van de belangrijkste facetten, binnen dit hoofdstuk laten wij zien wie onze doelgroep is waarvoor wij ons dienstenpakket hebben samengesteld. We hebben al in het begin van dit proces besloten dat wij ons gaan richten op bedrijven, onze diensten zijn hierop aangepast.

Figuur 1.1

1

Het facet: DienstverleningsprocesIn dit facet staat het dienstverleningproces centraal maar in dit geval gaat het niet om wat er geleverd wordt maar hoe. Van de vier basis kenmerken van dienstverlening: ontastbaarheid, vergankelijkheid, interactieve consumptie en heterogeniteit. Het gaat in dit facet dus vooral dieper in op interactieve consumptie oftewel hoe je omgaat met je klant voor, tijdens en na het leveringsproces. Belangrijk om rekening mee te houden is dat de klant deel uit maakt van het productieproces.

Aangeboden diensten:

Bedrijf: Zakelijk verhuizen

Kantoor- en bedrijfsverhuizingOmdat verhuizen voor een bedrijf een stressvol gebeuren kan zijn, bieden wij u onze uitgebreide verhuisservices aan. Wij maken van uw verhuizing een gestroomlijnd geheel dat zonder al teveel pijntjes verloopt.

Bibliotheek -en ArchiefverhuizingBij deze dienst word door onze medewerkers allereerst een inventaris opgemaakt van de te verhuizengoederen. Daarna word met de grootst mogelijke zorg en precisie de hele boel ingepakt, verhuist en opnieuw ingedeeld. Precisie en zorg staan voorop bij deze dienst.

MagazijnverhuizingVoor het verhuizen van een magazijn kan het zijn dat er zwaarder transport moet worden geregeld. Wij hebben alle mogelijke vormen van transport tot onze beschikking en daar profiteert u weer van.

Interne verhuizingen.De transportkosten zijn bij deze vorm van verhuizen erg laag, maar de logistiek is een heel ander verhaal. De interne workflow van het bedrijf mag immers niet worden onderbroken. Wij bieden u onze logistieke-expertise op dit gebied.

Personele verhuizingenVerhuizen van een bedrijf naar een andere regio is al lastig genoeg zonder dat uw personeel u verlaat, wij helpen uw personeel door deze hectische tijd en hebben voor iedereen een verhuisoplossing op maat.

1

HandymanHet kan zijn dat na de verhuizing blijkt dat er dingen in het nieuwe pand niet helemaal functioneren zoals ze dat van oudsher deden. Stopcontacten zitten op plekken die niet logisch zijn of een muur heeft schade opgelopen door het verplaatsen van meubilair. Onze handyman regelt het allemaal en zorgt ervoor dat u zich snel thuis voelt op uw nieuwe werkplek.

OpslagruimteHet kan zijn dat er tussen het verlaten van het oude pand en betreden van het nieuwe, een tijd moet worden overbrugd. Wij bieden tegen gunstige tarieven een opslagruimte voor uw goederen.

ICT-verhuizingSteeds meer informatie wordt digitaal opgeslagen, tijdens uw verhuizing moet deze informatie natuurlijk ook worden verhuisd. Of het nu gaat om kleine netwerken of hele serverhubkamers. Wij hebben het personeel en de know-how in huis om voor elk probleem een passende oplossing te vinden.

Impactanalyse aan de hand van De. S.T.E.R:Het analyseren van trends kan een moeilijk karwei zijn daarom is het wenselijk zoveel mogelijk onderscheid aan te brengen in de trends, dit onderscheid kan men het makkelijkst maken door trends te categoriseren aan de hand van De. S.T.E.R. methode (beter bekend als DRETS). Hierin vind je vijf categorieën:

Demografische factoren (D)Bijv. bevolkingsgroei

Sociale factoren (S)Bijv. emancipatie van vrouwen

Technologische factoren (T)Bijv. ontwikkelingen op het gebied van computers

Economische factoren (E)Bijv. de koers van de euro.

Regulerende factoren (R)Bijv. wetten die van toepassing zijn.

Voor ons bedrijf zijn vooral demografische trends belangrijk hieronder de uitwerking:

Demografisch trend: Bedrijfsmigratie Impact: Als de trend van bedrijfsmigratie naar de grote steden zo doorzet ontstaat er een nieuwe markt voor verhuizingsbedrijven. Doormiddel van veel B to B marketing is het mogelijk een grote en unieke groep te bereiken.

Onderzoek:Bron: Gemeente Amsterdam: Dienst Onderzoek en StatistiekBedrijfsverhuizing 2005

1

Bedrijfsmigratie

Saldo binnen Amsterdam verhuisde werkgelegendheid (vanaf 80 arbeidsplaatsen)

Figuur 1.2

Figuur 1.3

1

Gemiddelde bedrijfsgrootte van in 2005 verhuisde bedrijven

Amsterdamse bedrijfsmigratie naar bedrijfstak

Figuur 1.4

Figuur 1.5

1

Vestigingslocaties bedrijven die Amsterdam verlaten

Meest genoemde pullfactoren om naar Amsterdam te verhuizen

Overige statistieken- Aantal Vervoer, opslag en communicatie totaal - Aantal Vervoer, opslag en communicatie bedrijven - Aantal Vervoer, opslag en communicatie bedrijven per gemeente

Figuur 1.6

Figuur 1.7

1

Het Facet: Dienstverlener

Facet Dienstverlener: Binnen dit facet zijn de interne structuur en cultuur de belangrijkste focuspunten, je hebt als bedrijf namelijk altijd een moment voordat je jouw dienst kan leveren. Belangrijke vragen die moeten beantwoord binnen dit facet zijn o.a. : hoe groot is de organisatie? Welke strategie gebruikt de organisatie om te groeien? Waar is het bedrijf goed in en misschien nog belangrijker waarin niet? Wat is binnen het bedrijf de leidende cultuur? Als deze vragen uitgebreid en goed beantwoord zijn kun je als bedrijf verder kijken

In het facet en hoofdstuk “Dienstverlener” behandelen we het volgende:

De groeimatrix van Ansoff: Dit model helpt bij het inzien van de groei van de markt waar je je in bevindt en of er mogelijkheid is tot uitbreiding van je diensten/producten in je huidige markt.

Het model van Treacy & Wiersema: In dit model moet je als organisatie je prioriteiten vaststellen. Kies uit: klant, dienst of het process.

Figuur 2.1

1

Groeimatrix van Ansoff:De groeimatrix zorgt ervoor dat marketers kunnen zien of er nog ruimte is te groeien via bestaande en/of nieuwe producten. Of dat het misschien mogelijk is een nieuwe markt te bereiken. Hier zijn vier mogelijke product/markt combinaties voor. Deze matrix helpt bedrijven te kiezen welke actie ze moeten ondernemen gezien hun eerdere presestaties.

1. Markpenetratie: Meer verkopen van dezelfde producten of diensten in de huidige markt. Zorg ervoor dat incidentele cliënten in regelmatige cliënten veranderen. Bijvoorbeeld: korting, bonuskaarten en Customer Relationship Management: Efficiëntere productie, distributie, meer inkoopkracht.

2. Marktontwikkeling: Verkoop meer van dezelfde producten of diensten in nieuwe markten. Hoofdstrategie om cliënten weg te lokken bij concurrenten of bestaande markten introduceren in het buitenland of met nieuwe merknamen op de markt brengen.

3. Productieontwikkeling: Verkoop nieuwe producten of diensten in huidige markten. Vaak de strategie om andere producten aan regelmatige cliënten te verkopen.

4. Diversificatie: Verkoop nieuwe producten of diensten in nieuwe markten. Deze strategie is het meest risicovol. Er zit veel tijd en geld in het geloofwaardig maken van deze producten of diensten.

Omdat wij een verhuisbedrijf zijn en opereren binnen een kleine markt kiezen wij voor een penetratie strategie. Het ontwikkelen en implementeren van nieuwe methode en technieken zou teveel van ons R&D budget vergen. Het geld dat wij hiermee besparen kunnen we beter inzetten voor goede B2B campagnes die ons nieuwe cliënten opleveren, of om onze bestaande diensten verder uit te bouwen om zo onze concurrentiepositie te consolideren.

Figuur 2.2

1

Waardeposities van Treacy & Wiersema

De waardeposities van Treacy & Wiersema helpen je bij het bepalen van de kernvaardighied van uw organisatie. Een belangrijk verschil van dit model en de kernvaardigheden van Hamel & Prahalad is dat Treacy & Wiersema zorgt voor een wat beperkter keuzekader. Het feit dat je minder keuze hebt als organisatie zorgt ervoor dat het gehele bedrijf dezelfde visie en missie hanteert. Je kiest uiteindelijk één van de drie dimensies om in uit te blinken.

Operational Excellence: Prijs, kwaliteit en koopgemak. Niet of nauwlijks innoveren.Kosten minimaliseren door intern en extern de processen te optimaliseren. (Efficiënt)

Product leadership:Streven naar verbazing. (innovatie)Losse ad-hoc organisatiestructuur.Stimuleert fantasie en prestatie van de individu.

Customer Intimacy:Nauwe band/langdurige relatieSpecifieke wensen van de klant (Flexibel).Klant is koning.

Operational excellence Product Leadership Cutomer IntimacyPrijs, kwaliteit en koopgemak. Streven naar verbazing. Nauwe band/langdurige relatieNiet of nauwelijks innoveren. adhoc organisatiestructuur Specifieke wensen van de klant Kosten minimaliseren door intern en extern de processen te optimaliseren. (Efficiënt)

Stimuleert fantasie en prestatie van het individu(Innovatie)

Klant is koning(Flexibel)

Voorbeeld: Aldi Voorbeeld: Nintendo Voorbeeld: Bol.com

1

Wij kiezen voor operational excellence, deze keuze is eigenlijk heel logisch als je kijkt naar onze groeistrategie. Wij moeten ervoor zorgen dat er intern zo min mogelijk tijd verloren gaat, zodat er zo’n klein mogelijk budget beschikbaar moet worden gesteld voor interne bedrijfsvoering. Dit zorgt uiteindelijk voor een lagere prijs voor de cliënten. De interne workflow gaan wij geheel standariseren zodat er voor elke opdracht van cliënten verschillende procedures ingang kunnen worden gezet. Diegene die binnen ons bedrijf de protocollen verder verbeteren en versnellen krijgen hiervoor een passende beloning.

Figuur 2.4

1

Het facet: Dienst

In het facet dienst staan natuurlijk de diensten die je als bedrijf aanbied centraal. Hier wordt bepaald wat de belangrijkste diensten zijn uit het totale pakket van het bedrijf. De waarde van de diensten worden ook vastgesteld in dit facet. Het sleutelwoord van het facet dienst is innovatie en het is belangrijk dat er een strategisch groeialternatief word ontwikkeld los van de hoofdzakelijke diensten.

Figuur 3.1

1

BCG-matrixDe BCG-matrix is ontwikkeld door de Boston Consulting Group. In de BCG-matrix worden producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld op een tweetal kenmerken:

1. Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt.

2. Het groeipotentieel van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid.

Op basis van de BCG-matrix kan een product of haar bedrijfseenheid zich in één van de vier volgende categorieën bevinden:

- Cash cow: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. Deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren.

- Star: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt.

- Question mark: een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden.

- Sleeping Dog: kleine marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij haar af te stoten.

Dienst Strategie Dienst Strategie1 Kantoor/ bedrijfsverhuizing Handhaven 6 Handyman service Groei2 Bibliotheek/archiefverhuizing Uitmelken 7 Opslag ruimte Handhaven3 Magazijnverhuizing Handhaven 8 ICT verhuizing Groei4 Interne verhuizing Handhaven 9 Laboratoriumverhuizing Liquidatie

Figuur 3.2

1

5 Personele verhuizing Liquidatie

Strategie:Ons bedrijf heeft twee echte cashcows, deze hebben een groot marktaandeel en zijn zeer stabiel. Toch hebben we meer diensten die we handhaven, namelijk magazijnverhuizing en opslag ruimte. Dit zijn geen cashcows omdat ze niet een heel groot marktaandeel hebben maar horen wel bij onze stabiele en vaste inkomsten. Van de winst die we behalen met alle gehandhaafde diensten gaat er veel geld in onze question marks. Dit zijn de handyman service en ICT verhuizing. ICT verhuizing is opzichzelfstaand geen nieuwe unieke dienst maar het samenvoegen met onze normale bedrijfsverhuizing maakt het een question mark. De handyman maakt deel uit van de “na-verhuizing” en zorgt ervoor dat alles ook na de verhuizing op rolletjes loopt.De personele verhuizing zal geliquideerd gaan worden, net als de laboratoriumverhuizing. Met deze diensten is een te kleine markt te bereiken en dat sluit niet aan op onze visie. Bibliotheek verhuizing gaan we uitmelken omdat er een te klein aantal verhuizingen is en het aantal bibliotheken zal ook niet toenemen vooral door de komst van het internet.

1

Ontastbaarheidscontinuum van ShostackEr zijn diensten die nauwlijks tastbare elementen bevatten: voor, tijdens en na de aanschaf. De kans op een teleurstellende aankoop is bij deze diensten groter dan bij fysieke producten. Daarom is het voor dienstverleners belangrijk stil te staan bij de positie van hun diensten, het ontastbaarheidscontinuum van Shostack helpt hier bij.Als je als onderneming je meest ontastbare diensten hebt gevonden is het de bedoeling deze tastbaarder te gaan maken. Bijvoorbeeld doormiddel van papier bewijs, zoals een diploma of bijvoorbeeld de witte jas van de dokter. Dit zijn allemaal kleine elementen in diensten die het net wat tastbaarder en vertrouwelijker maken.

1. ICT verhuizing2. Kantoor- en bedrijfsverhuizing

1. ICT verhuizingenDeze dienst is zeer ontastbaar dit komt omdat het gaat om het verhuizen van digitale data. Wij willen deze dienst tastbaarder maken door aan de klant een portfolio te laten zien waarin hij kan zien welke ICT verhuizingen wij al gedaan hebben. In het portfolio word ook het ICT verhuisteam aan de klant voorgesteld zodat deze een goed beeld krijgt wie er straks over de vloer komen.

2. Kantoor- en bedrijfsverhuizingOok deze dienst is kenmerkend voor zijn ontastbaarheid. Dit willen wij oplossen door aan de klant wederom een portfolio te presenteren waarin succesvolle verhuizingen worden gepresenteerd en het verhuisteam wordt voorgesteld. Ook nemen wij de klant mee naar ons wagenpark waar wij onze verschillende verhuiswagens en opties aan de klant presenteren. Wij geven bij een aanvraag voor verhuizing een aantal Secure W3© verhuisdozen mee.

1

Het facet: De consument, afnemer en doelgroep.

Dit is een van de belangrijkste facetten, binnen dit hoofdstuk laten wij zien wie onze doelgroep is waarvoor wij ons dienstenpakket hebben samengesteld. We hebben al in het begin van dit proces besloten dat wij ons gaan richten op bedrijven, onze diensten zijn hierop aangepast.

Desiscion making unit (DMU)Dit model is uitsluitend van toepassing bij B2B transacties, de bezetting is per beslissing verschillend zo is de DMU bij grote veranderingen, bijv. het aanboren van een nieuw distributiekanaal, volledig bezet maar zal de DMU voor het plaatsen van een herhalingsorder maar uit 2 of 3 rollen bestaan. Het is overigens niet uitgesloten dat elke rol die de DMU weergeeft gespeeld word door een enkele persoon, sommige rollen kunnen door meerdere mensen gespeeld worden.

Voor elke beslissing die binnen een bedrijf wordt genomen is een DMU aanwezig. Bij herhalingsaankopen zal de bezetting van de DMU minimaal zijn. In ons geval is de DMU volledig bezet, omdat het over een eenmalige levering van diensten gaat.

1

De gebruikerBinnen ons bedrijf hebben wij het hier over het personeel dat werkt op de locatie die verhuist moet worden. Het is niet uitgesloten dat de koper/beslisser tevens een gebruiker is.

De koperVoor ons bedrijf is dit een persoon die,binnen het te verhuizen bedrijf, een belangrijke rol speelt. Denk aan locatiemanagers directieleden of anderzijds verantwoordelijke. Voor ons bedrijf kan de koper ook de beslisser en of gebruiker zijn

De beïnvloederEr zijn voor het te verhuizen bedrijf meerdere beïnvloeders zowel interne als externe.

o Externe beïnvloeders:AmbtenarenStedenbouwkundigeAandeelhoudersMilieuorganisaties VakbondenJuristen

o Interne beïnvloeders:PersoneelJuristenAdviseursAfdelingshoofden

De beslisserVoor het te verhuizen bedrijf geld dat de beslisser hoog in de hiërarchie staat, de beslissing om te verhuizen is voor een bedrijf een grote keuze, die op het hoogste niveau genomen dient te worden. De beslisser is dan ook lid van de directie of heeft een hoge management functie.

De coördinatorHet te verhuizen bedrijf heeft altijd een coördinator, dit is de persoon die de informatie in

1

ontvangst neemt en beslist welke informatie er word gegeven aan de rest van de DMU. Dit hoeft niet iemand te zijn die hoog in de hiërarchie van een bedrijf zit, een secretaresse kan al beslissen dat ons verhuisbedrijf niet aan de voorwaarde voldoet en de rest van het proces overbodig verklaren. Het is voor ons bedrijf dan ook belangrijk om de coördinator te overtuigen van onze kwaliteit. “Control the gates, control the city.”

1

Klanttevredenheid van Zeithaml & Bitner

Zeithaml & Bitner stellen dat klanttevredenheid wordt bepaald door verschillende factoren. Bijvoorbeeld situationele factoren (locatie, weer en geur) en persoonlijke factoren (emoties, humeur, haast). Deze factoren zijn moeilijk voor dienstverleners om te beinvloeden maar er kan wel rekening mee gehouden worden. Ziethaml & Biter hebben vijf determinanten gedefinieerd die de service quality (Servqual) bepalen. De vijf verklarende variabelen zijn:

- Betrouwbaarheid: de mate waarin de aanbieder zijn beloften nakomt.- Responsiviteit: de bereidheid van de aanbieder om te luisteren naar de klant en te doen wat

hij wil.- Zekerheid: Hoe zeker een klant is dat zijn verwachtingen uitkomen (vertrouwen).- Inlevingsvermogen: De mate waarin de aanbieder zich verplaats in de positie van de klant.- Tastbaarheden: Alle tastbaarheden van de dienst, zoals folders, sfeer en een bank.

Servqual:

Betrouwbaarheid:Het is voor ons bedrijf van het grootste belang dat de afgesproken deadline voor een verhuizing ook daadwerkelijk word gehaald. Er is maar een kleine marge voor fouten, bij fouten kost het ons en het te verhuizen bedrijf tijd, wat zich direct laat vertalen naar geld.

1

De dag na de deadline dient de klant en zijn personeel weer aan het werk te kunnen, dit wordt telefonisch geconfirmeerd door de projectleider.

Responsiviteit: Wij moeten altijd bereikbaar zijn voor onze klanten, een goede vraagafhandeling zorgt voor een betere kwaliteitservaring. Wij willen dit bereiken door per verhuizing een hoofdverantwoordelijke aan te stellen, die zich volledig op de hoogte houdt van alle ins en outs wat betreft de verhuizing. Het personeel moet ook een actieve houding hebben als ze op locatie aan het werk zijn. Omdat onze activiteiten precies volgens schema moeten verlopen dienen er ook goed afspraken met de klant te worden gemaakt over wanneer en hoe wij te werk gaan.Wij stellen een rooster op waaraan wij ons moeten houden en vragen de klant dit goed te keuren.

Zekerheid:Om op dit facet hoog te scoren dienen wij ons personeel te trainen, hoe gaan ze om met klanten die vragen stellen en hoe stellen ze de klant gerust als deze bezorgd is over de afloop van de verhuizing. Wij willen dat ons personeel wat betreft sociale vaardigheid goed scoort bij de klant. Goed en duidelijk Nederlands spreken is dan ook een vereiste voor ons personeel. Het personeel dient zichzelf ook te houden aan een hygiënenorm die wij als bedrijf hanteren.Wij geven de klant een portfolio mee met alle informatie over ons bedrijf. Hierin staat tevens vermeld wat de eisen zijn, waaraan ons personeel moet voldoen.

1

Het facet: Dienstverleningsproces

In dit facet staat het dienstverleningproces centraal maar in dit geval gaat het niet om wat er geleverd word maar hoe. Van de vier basis kenmerken van dienstverlening: ontastbaarheid, vergankelijkheid, interactieve consumptie en heterogeniteit. Het gaat in dit facet dus vooral dieper in op interactieve consumptie oftewel hoe je omgaat met je klant voor, tijdens en na het leveringsproces. Belangrijk om rekening mee te houden is dat de klant deel uit maakt van het productieproces.

1

Het prosumerschap van LovelockIn tegenstelling tot producten worden diensten vaak gemaakt in het bijzijn van de klant. Het gaat bij diensten dus niet alleen om het eindresultaat maar ook het proces. Dit staat ook wel bekend als servuctieproces of prosumerschap. Om inzicht te krijgen in het prosumerschap te verkrijgen helpt het model van Lovelock. Bij elk van de vakken in Lovelocks matrix zit duidelijk verschil van de processen die invloed hebben op managementstijlen. Zo staat vrachttransport rechtsboven onder: tastbaar en bezitting. En een taxi linksboven bij: tastbaar en mens.De vier catagoriën die in de matrix van Lovelock naar voren komen zijn:

1. People processing2. Possessions processing3. Mental stimulus processing4. Information processing

Onze diensten die onder possession processing vallen:

Kantoor- en bedrijfsverhuizing Bibliotheek- en archiefverhuizing Magazijnverhuizing Interne verhuizing Personele verhuizing Handyman service Opslag ruimte ICT verhuizing Laboratoriumverhuizing

Elke dienst die wij als bedrijf aanbieden is gericht op het verplaatsen van tastbare bezittingen van een persoon of onderneming. Bij onze diensten is het ook vaak het geval dat de klant zelf niet aanwezig hoeft te zijn en vaak loopt de klant alleen maar in de weg. De diensten hebben dus niet direct iets met personen te maken. Zelf bij de personele verhuizing gaat het hier om possession verhuizing , aangezien wij de persoon zelf niet vervoeren. De handyman is een kleine uitzondering omdat de handyman samen met de klant werkt, en dus tegelijkertijd op de werkvloer is. Maar alsnog is het de taak van de handyman om bezittingen te verplaatsen van een klant. De handyman service is goed te vergelijken met een loodgieter.

1

Blueprinting NS kaartjes verkoop

Om de werking van een service goed in kaart te brengen word de blueprinting methode gebruikt. Deze methode verschaft inzicht in de werking van de service en verschaft de serviceleverancier met kostbare informatie over mogelijke zwakke plekken (zgn. failpoints) in het serviceverloop. Na aanleiding van een blueprint kunnen eventuele veranderingen in het serviceverloop worden aangebracht om de service op een hoger niveau te brengen, hiervoor zijn twee mogelijkheden.

1. Zichtbaarheidslijn2. Failpoints

Zichtbaarheidslijn:Deze lijn verdeeld een service in een zichtbaar gedeelte en een onzichtbaar gedeelte voor de klant. De klant kan het onzichtbare gedeelte niet zien, dat wilt niet zeggen dat hij hiervan geen hinder kan ondervinden het onzichtbare gedeelte moet dus zo gestroomlijnd mogelijk verlopen wil de service als goed ervaren worden.

Failpoints:Dit zijn de kwetsbare plekken in een serviceverloop, mochten deze kwetsbare plekken voor de klant duidelijk worden dan heeft dat grote invloed op de service-ervaring van de klant. Failpoints moeten dan ook zoveel als mogelijk uit het serviceproces gehaald worden.

De vijf fases van blueprinting: Physical evidence Customer actions Onstage/visible contact employee actions Backstage/visible contact employee actions Support processes

1

Blueprint ticketservice

1

Blueprint kaartjesmachine

1

Failpoints:

Ticketservice: Locatie van het loket is niet voldoende aangegeven. Rij te lang, wachten staat gelijk aan trein missen. Taalbarrière Onbekendheid van klant met de regelgeving van NS Wisselgeld op Menselijke fouten van de kant van de medewerker

Kaartjesmachine: Onderhoud word niet goed verricht Taalbarrière Contant geld niet mogelijk Rij te lang, wachten staat gelijk aan trein missen. Onbekendheid van klant met de regelgeving van NS Oneerlijke klant

1

Kwaliteitsperceptie van Grönroos

Met dit model stelt Grönroos dat de waargenomen kwaliteit (total perceived quality) wordt bepaald door twee verschillende soorten elementen. Dit zijn de:

- Verwachte kwaliteit (expected quality)- Ervaren kwaliteit (experienced quality)

Deze twee componenten vormen volgens Grönroos samen de waargenomen kwaliteit van de klant.

De verwachte kwaliteit wordt bepaald door vier factoren. Twee van deze factoren zijn redelijk te beinvloeden door de dienstverlener, dit zijn de Communicatie en Image. Mond-tot-mond reclame en de Behoeften van de consument vallen buiten het bereik van de dienstverlener.

De ervaren kwaliteit word pas bepaald tijdens en na het dienstverleningsproces. Ervaren kwaliteit bestaat uit de technische kwaliteit (wat), de functionele kwaliteit(hoe) en de relationele kwaliteit (wie).

Onze onderneming heeft als kernvaardigheid van Treacy en Wiersema operational exellence. Oftewel we moeten streven naar een juiste prijs / kwaliteit verhouding. Door deze keuze is onze marketing boodschap naar de consument toe dus niet dat we de beste kwaliteit hebben. De verwachting van de dienst is dus expres niet zo hoog. De prijs van de diensten is hier natuurlijk op aangepast.Hoewel mond-tot-mond erg moelijk te beinvloeden is willen wij dit proberen door de ervaren kwaliteit net ietsje hoger te laten uitkomen dan de verwachte kwaliteit. Op deze manier verras je de

1

cliënt en zal hij/zij waarschijnlijk ons bedrijf eerder aanraden aan andere potentiele klanten.

Relatielevenscyclus (RLC)

De relatielevenscyclus is een model die in principe erg lijkt op de Adoptie Curve van Rogers, beide bestaan namelijk uit vier fases en hebben een bepaald hoogtepunt in de grafiek. De vier fases van de relatie zijn:

- Aftasten- Groei- Volwassenheid- Neergang

Volgens het model is er een een punt waar gekozen moet worden of de relatie moet worden afgebouwd of dat de relatie nieuw leven in geblazen moet worden. Dit heet de Go/No go beslissing en bevindt zich voor de Neergang fase. Bij een No go beslissing dient er gewerkt te worden aan een goede afbouw van de relatie, want dit kan een hoop antireclame schelen.

Binnen ons bedrijf gaat het eigenlijk alleen om B2B transacties. Hierdoor is ons totaal aantal klanten veel minder dan bij bedrijven die diensten voorzien voor consumenten. Hoewel wij niet gekozen hebben voor Customer Intimacy kunnen wij het wel veroorloven om een redelijk langdurige relatie aan te gaan met onze cliënten. Mocht onze relatie ten einde komen is het van hoogst belang dat de relatie goed wordt afgebouwd. Dit komt omdat negatieve publiciteit binnen een bepaalde sector ons imago flink kan aantasten.