Dienstenmarketing Heuvel 1 55268

DienstenmarketingDeel 1 van 2 : Hoofdstuk 1 t/m 7Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 8 tot en met 14

Bronvermelding:Titel: Dienstenmarketing Derde druk Auteur: Jan Heuvel Uitgever: Wolters-Noordhoff ISBN: 90-01-38421-8 Aantal paginas boek: 317 Aantal hoofdstukken boek: 14

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Diensten en marketing..... blz. 3 Hoofdstuk 2 Soorten diensten...... blz. 5 Hoofdstuk 3 Afnemersgedrag... Hoofdstuk 4 Strategische marketingmanagement... blz. 6 blz. 8

Hoofdstuk 5 Kwaliteit in dienstverlening..... blz. 10 Hoofdstuk 6 Product- en procesbeleid...... blz. 12 Hoofdstuk 7 Diensteninnovatie....... Cases, opdrachten en nog veel meer op www.dienstenmarketing.wolters.nl. blz. 14

Bron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

2

Hoofdstuk 1: Diensten en marketing 1.1 Betekenis van de dienstensector Diensten zijn er in principe om mensen te assisteren met iets wat zelf niet willen of kunnen doen. Zowel particulieren als ondernemingen maken dagelijks veel gebruik van verschillende diensten. De dienstensector is de laatste jaren alleen maar groter geworden. Het is zelfs belangrijker dan de industrile sector. Het is echter wel zo dat onder andere door die groei een aantal ingrijpende veranderingen hebben plaatsgevonden binnen de dienstensector. Dit komt in principe door drie oorzaken, te weten; De versnelde opkomst van veel service diensten De alleen maar toenemende (mondiale) concurrentie De automatisering die veel functies tegenwoordig overbodig maakt

Naast deze oorzaken voor veranderingen binnen de sector, kunnen de volgende oorzaken worden genoemd met betrekking tot de groei in de sector. Hoe komt dat? Vele zaken worden uitbesteed (goedkoper of beter) Mensen beschikken over meer welvaart en vrije tijd Toenemende complexiteit (dus gespecialiseerde mensen worden ingeschakeld) Steeds meer ondernemingen richten zich op de kernactiviteiten Lage entreebarrires voor dienstverleners en toenemende internationalisering

1.2 Commercile en niet commercile diensten Binnen de diensten kunnen een aantal indelingen gemaakt worden. Een belangrijke indeling is die in commercile en niet commercile diensten. De volgende groepen kunnen worden gerekend tot de commercile diensten; Handel, horeca en reparatiebedrijven Bank- en verzekeringswezen Bouwinstallatiebedrijven Transport-, opslag- en communicatie gerichte bedrijven Overige commercile dienstverlening

1.3 Verschillen tussen goederen en diensten Er zijn nogal wat misverstanden ontstaan rondom het begrip dienst. Het is nog steeds niet helemaal duidelijk wat nou precies de betekenis is en waar het geplaatst moet worden ten opzichte van producten. Hier is een oplossing voor verzonnen door gebruik te maken van het zogenaamde goederen/dienstencontinum. Deze is te zien in figuur 1.1 (Zie: hfst. 1; blz. 20; Dienstenmarketing - J. Heuvel). Het gaat daarbij om de verhouding tussen de materiele en immaterile componenten. Diensten hebben een aantal belangrijke kenmerken, waarmee ze zich weten te onderscheiden van producten. De volgende drie zijn de belangrijkste; De ontastbaarheid van de diensten Opslag en meerproductie is niet mogelijk vanwege de aanwezigheid van de klant Rechtstreeks contact met de klant/afnemer3


1.4 Het dienstverleningsproces Wanneer gekeken wordt naar de dienstverleningsprocessen, dan kan gezegd worden dat alle processen een soort van standaardstructuur hebben. Het kan per proces verschillen, maar in principe kunnen de volgende vijf fasen worden onderscheiden. Deze zijn ook terug te zien in figuur 1.3 (Zie: hfst. 1; blz. 22; Dienstenmarketing - J. Heuvel); Het eerste contact Analyse van het probleem Actieplanning Daadwerkelijke uitvoering Beindiging met een evaluatie en/of relatiemanagement


4

1.5 Het dienstverleningssysteem Het gehele proces van dienstverlening kan worden samengevat als een gezamenlijke activiteit van klant en het dienstverlenende bedrijf, met als doel in de behoeften van de klant te kunnen voorzien. Het gehele proces speelt zich af in het dienstverleningssysteem dat in tween uiteen valt. Dit is ook te zien in figuur 1.5 (Zie: hfst. 1; blz. 26; Dienstenmarketing - J. Heuvel). De twee delen zijn; Frontoffice (direct voor de klant waarneembaar) o Het personeel waar men contact mee heeft o De klant zelf o Andere klanten o De omgeving waarin alles zich afspeelt Backoffice (niet direct waarneembaar voor de klant) o De niet-waarneembare omgeving o Het overige personeel

1.6 Kenmerken van dienstenmarketing De eerder genoemde kenmerken van de diensten en de processtructuur kunnen van invloed zijn op de manier waarop het marketingbeleid wordt georganiseerd. Gelet daarop kunnen 9 problemen worden geformuleerd waar dienstenmarketeers tegenaan kunnen lopen; De steeds veranderende kwaliteit Het managen van de dienstverleningsprocessen De afstemming tussen marketing en de bedrijfsvoering Capaciteitsmanagement Innovatie Relatiemanagement De klant als factor van de productie Interne marketing De onzekerheid bij de klanten Al deze problemen kunnen in drie groepen worden ingedeeld, die tevens de kerntaken van de dienstenmarketeer weergeven. Deze zijn interne marketing, externe marketing en het managen van de klantcontacten. Dit is ook te zien in figuur 1.6 (Zie: hfst. 1; blz. 26; Dienstenmarketing - J. Heuvel).


5

Hoofdstuk 2: Soorten diensten 2.1 Indelingen van de dienstensector Dit hoofdstuk zal vooral in het teken staan van verschillende soorten diensten en de manier waarop verschillende diensten ingedeeld kunnen worden. In het boek worden acht verschillende manier van indelen genoemd. Dit zijn de volgende acht; 1. Indeling naar de aard van het dienstverleningsproces Zie figuur 2.1 (Zie: hfst. 2; blz. 35; Dienstenmarketing - J. Heuvel) voor de verschillende classificaties van het dienstverleningsproces. 2. Indeling naar de aard van de relatie met de afnemers Zie figuur 2.2 (Zie: hfst. 2; blz. 37; Dienstenmarketing - J. Heuvel) voor de vier verschillende soorten relaties die kunnen worden opgebouwd met de afnemers/klanten. 3. Indeling naar de mate van interactie met de klanten 4. Indeling naar functie en bedrijfsklassen 5. Indeling naar aard en functie van de verschillende diensten a. Uitbestedingsdiensten b. Kennisdiensten en kundediensten c. Facilitaire diensten 6. Indeling naar de verhouding tussen vraag en aanbod Zie figuur 2.3 (Zie: hfst. 2; blz. 39; Dienstenmarketing - J. Heuvel) voor de verhoudingen tussen vraag en aanbod. 7. Indeling naar het object van de dienstverlening 8. Indeling naar bedrijfsklassen (de meest gangbare manier van indelen) 2.2 Het gebruiken van indeling Alle indelingen hierboven hebben zo hun voordelen, nadelen en natuurlijk ook beperkingen. Daarentegen zegt wel elke indeling iets over bepaalde onderdelen van een marketinggericht beleid. Daarom is het belangrijk om als marketeer de meest waardevolle elementen eruit te pikken en toe te passen. 2.3 Productservice Wanneer bedrijven een bepaald product verkopen, verkopen ze ook meer. Bedrijven verlenen service in de vorm van bijvoorbeeld voorzorg (informeren) en nazorg (het geven van garantie binnen een bepaalde periode). Dit alles bij elkaar wordt service genoemd. Om het nog iets specifieker aan te duiden, ook wel productservice. Omdat de concurrentie alleen maar toeneemt is het voor bedrijven belangrijk dat ze zich weten te onderscheiden door middel van een zo goed mogelijke productservice. Klanten behouden is daarbij het doel. Productservice wordt om die reden dan ook wel eens gezien als een instrument voor relatiemanagement. Wanneer gesproken wordt over een product die het vooral moet hebben van zijn service, dan spreken we van systeemmerken. Tabel 2.2 (Zie: hfst. 2; blz. 42; Dienstenmarketing - J. Heuvel) laat hier een aantal voorbeelden van zien.


6

Hoofdstuk 3: Afnemersgedrag 3.1 Trends in consumentengedrag Het is van groot belang dat bedrijven weten wat mensen willen. Alleen dan kunnen deze mensen, die dan klanten worden, op de juiste manier worden geholpen en kunnen ze tevens in hun behoeften worden voorzien. Wat mensen willen en hoe ze zich gedragen wordt consumentengedrag genoemd. Dat consumentengedrag is de laatste jaren sterk aan het veranderen. Het is daarom belangrijk dat bedrijven dat ook doen. Alleen dan kan in de behoeften worden voorzien en kan de klant tevreden worden gehouden. Figuur 3.1 (Zie: hfst. 3; blz. 49; Dienstenmarketing - J. Heuvel) laat zien welke trends op het vlak van consumentengedrag zich voordoen. 3.2 Zelf doen of uitbesteden Bedrijven kunnen en willen vaak niet alles zelf doen. Om die reden staan ze vaak voor de keuze om dingen zelf te doen of juist uit te besteden. Dit wordt op zn engels ook wel de make or buy beslissing genoemd. Vaak is het zo dat bedrijven zich willen concentreren op de kernactiviteiten. Alles wat daar niet onder valt wordt dan uitbesteed. Toch gaat het uitbesteden zo ver dat men ook wel eens over gaat tot het uitbesteden van de kernactiviteiten. Wanneer dat gebeurt, is er sprake van het uitbesteden van primaire processen. Dit wordt ook wel business process outsourcing genoemd en wordt afgekort tot BPO. Wanneer BPO toegepast wordt, dan gaat het vooral om de kostenvoordelen die er dan bij komen kijken. De volgende drie zijn daarbij de belangrijkste; Economies of scale Economies of outsourcing Economies of skills De keuze tussen het wel of niet uitbesteden van bepaalde diensten wordt niet zo maar genomen. Men kijkt dan vaak naar de volgende drie motieven; Motieven met betrekking tot de technische kant o Heeft men de kennis en/of de ervaring wel in huis? Zo niet; uitbesteden Motieven met betrekking tot de emotionele kant (beperkt emotioneel handelen) Motieven met betrekking tot de economische kant o Geld/tijd o Continuteit o Flexibiliteit 3.3 De klant als medeproducent Zoals al eerder besproken is een belangrijk kenmerk van diensten dat de klant als het ware gezien kan worden als medeproducent. Hierin worden twee vormen onderscheiden, namelijk het passieve medeproduceren en het actieve medeproduceren. In hoeverre men actief is, heeft invloed op het aantal klachten. Als men erg actief medeproduceert is het aantal klachten lager, omdat mensen het probleem dan deels aan zichzelf wijten. Wanneer mensen moeten beslissen om wel of niet onderdeel te zijn van het dienstverleningsproces is afhankelijk van onder andere de volgende variabelen; Het kostenvoordeel dat er mee behaald kan worden Het vertrouwen in zichzelf dat mensen wel of niet hebben De interesses met betrekking tot de dienst en daaraan gerelateerde zakenBron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 7

De moeite die men moet doen Het aanzien dat men wel of niet krijgt met het uitvoeren van een dienst Het tijdsbeslag dat aan het medeproduceren vastzit

3.4 Onzekerheid bij dienstenafnemers Een klant heeft vaak dat hij of zij onzeker is over de prestaties van de dienst of de dienstverlener. Onzekerheid wordt in deze context gezien als; het niet voldoende ervan overtuigd zijn dat een bepaalde dienst naar verwachting verloopt. Onzekerheid ontstaat wanneer mensen ergens het risico van inzien. Deze risicoperceptie wordt gevoed door; Het niveau van betrokkenheid De perceptie van de te ontvangen kwaliteit o Onzekerheid met betrekking tot de verloop van het proces o Onzekerheid met betrekking tot de uitkomst van het proces Figuur 3.5 (Zie: hfst. 3; blz. 59; Dienstenmarketing - J. Heuvel) gaat wat dieper in op onzekerheid en laat zien wat andere oorzaken kunnen zijn bij dienstafnemers. Voor dienstverleners is het dan dus vanzelfsprekend dat ze de onzekerheid bij de afnemers zo veel mogelijk moeten zien te verminderen. Het verminderen van deze onzekerheid kan in hoofdlijnen op de volgende twee manieren; Het doen verminderen van de perceptie van het belang met betrekking tot een eventuele miskoop Het doen verminderen van de perceptie van de kans op zon miskoop 3.5 Relatiemarketing Het opbouwen van een relatie is ook een manier om onzekerheid te doen verminderen. Vele aanbieders van diensten trachten ook een duurzame relatie op te bouwen, zeker omdat er drie positieve gevolgen aanzitten. Deze zijn; De beperking van marketinginspanning (kosten) op trouwe klanten De hogere mate van efficintie in het gehele proces Grotere omvang en snellere herhalingsaankopen Deze drie effecten zorgen voor een hogere customer life time value (CLV). Figuur 3.6 (Zie: hfst. 3; blz. 62; Dienstenmarketing - J. Heuvel) laat ook zien wat de invloed van de relatie is. Hoe sterk een relatie en de binding met een dienstverlener is, hangt af van; De aantrekkelijkheid van alternatieven De tevredenheid met de huidige dienstverlener De kosten voor het eventuele overstappen Figuur 3.7 (Zie: hfst. 3; blz. 65; Dienstenmarketing - J. Heuvel) laat zien welke marketinginstrumenten kunnen worden ingezet om de klantenloyaliteit te doen vergroten. 3.6 Segmenteren Tenslotte iets of segmentatie. Vaak wordt gesegmenteerd op klantwaarde. Hierbij wordt vooral gekeken naar verschillende behoeften in de segmenten. Al deze segmenten dienen dus op een andere manier benaderd te worden. Het in acht nemen van de levensfase van de afnemer is daarbij van belang.Bron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 8

Hoofdstuk 4: Strategische marketingmanagement 4.1 Het strategisch managementproces Bijna altijd maakt men binnen een organisatie gebruik van een strategie. Dit is een middel om een bepaald doel of bepaalde doelstellingen te halen. Met strategische planning wordt getracht de toekomst van de organisatie zeker te stellen. Tussen producten en diensten zijn er een aantal kleine verschillen wanneer het aankomt op strategische planning. Dit is ook te zien in figuur 4.1 (Zie: hfst. 4; blz. 76; Dienstenmarketing - J. Heuvel). Wanneer we kijken naar bedrijven die diensten produceren, dan is het van belang dat ze gebruik maken van een overkoepelende strategie. Verder dient duidelijk te zijn dat het personeel binnen de dienstverlening een veel grotere rol speelt dan bij het vervaardigen van producten, dus ook wat betreft de strategische planning. 4.2 Formuleren van de ondernemingsmissie Een ondernemingsmissie wordt vaak geformuleerd aan de hand van drie dimensies opgesteld door Abell. Deze drie zijn te zien in figuur 4.2 (Zie: hfst. 4; blz. 77; Dienstenmarketing - J. Heuvel) en kunnen als volgt worden geformuleerd; Welke afnemersfuncties (kerndiensten) gaan vervuld worden? Welke afnemersgroepen gaan bediend worden (doelgroepen)? Hoe gaan we dat doen, dus met welke technologien (ICT)? 4.3 Situatieanalyse Wanneer de missie duidelijk is, kan men verder gaan met de zogenaamde situatieanalyse. Het doel van deze analyse is om te bepalen wat de huidige positie is en om vast te stellen wat de gewenste positie is. Wanneer de situatie wordt geschetst, dan wordt dat gedaan door de externe en interne analyse uit te voeren. Deze paragraaf gaat dieper in op de elementen van de externe analyse. Deze analyse heeft meestal de volgende componenten; Analyse van de omgeving resulterend in kansen en bedreigingen met specifieke aandacht voor de volgende punten, speciaal voor dienstenmarketing; o Analyse van het gedrag van afnemers/klanten o Analyse van de directe en indirecte concurrentie o Analyse van de wetgeving en de overheid o Analyse van de technologie en de ontwikkelingen 4.4 Business modellen (basisstrategien) Binnen de marketing wordt veel gebruik gemaakt van goede en handige basisstrategien. Een regelmatig gebruikt model is die van Treacy en Wiersema. Zij onderscheiden drie manieren van werken en positioneren; Operational excellence (aan de hand van prijs en gemak, waar voor je geld) Product leadership (aanbieden van beste product op basis van innovatie) Customer intimacy (bieden van totaal oplossing voor de klant) Andere bekende indelingen werden bijvoorbeeld gemaakt door het marketingadviesbureau VODW. Wat zij opgesteld hebben is te zien in de figuren 4.3 en 4.4 (Zie: hfst. 4; blz. 82; Dienstenmarketing - J. Heuvel).Bron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 9

4.5 Propositie en positionering Wanneer een business model eenmaal wordt gebruikt, dan dient het verder toegepast te worden tot een propositie. Met de propositie kan men een positionering creren. Een positionering kan worden omschreven als de manier waarop de klanten en afnemers de dienst zien en plaatsen ten opzichte van bijvoorbeeld concurrenten. Figuur 4.5 (Zie: hfst. 4; blz. 85; Dienstenmarketing - J. Heuvel) laat voor alle duidelijkheid een propositiecirkel zien. Hierin wordt het allemaal wat duidelijker. 4.6 Interne marketing Wanneer een strategie uitgevoerd gaat worden, is het van groot belang dat dit op een consistente manier gebeurt. Dat kan alleen als het hele bedrijf, dus alle medewerkers achter de strategie staan. Interne marketing kan hiervoor zorgen. Bij interne marketing kan het eigen personeel als doelgroep worden beschouwd. Daarnaast is er sprake van integratie van de bedrijfsvoering en marketing. Bij dienstverlenen is het van extra groot belang dat het personeel uitstraalt waar het bedrijf voor staat. Dit komt namelijk direct over op de klanten. Soms is het echter nodig dat een bedrijfscultuur moet worden veranderd. Hoe dat proces in zijn werk gaat is te zien in figuur 4.6 (Zie: hfst. 4; blz. 87; Dienstenmarketing - J. Heuvel). Het belangrijkste daarbij is dat men in het vizier houdt wat de klant wil, oftewel wat de verschillende klantwaarden zijn. 4.7 Groeistrategien Groeien is tegenwoordig het sleutelwoord. Wanneer men niet groeit, dus stilstaat gaat het bedrijf in principe achteruit gezien het feit dat de concurrentie wel in een groeiproces zit. In principe kunnen de volgende manieren van groeien worden onderscheiden; Groeien met de huidige klanten; basis is het behouden van huidige klanten, verder: o Door cross-selling o Door deep-selling en up-selling Groeien met nieuwe klanten o Marktontwikkeling o Marktpenetratie Groeien door innovatie o Competentieontwikkeling o Productontwikkeling 4.8 Verantwoorde marketing Verantwoord ondernemen (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen; MVO) is steeds meer een issue aan het worden. Wat daar natuurlijk nauw mee samenhangt, is verantwoord marketing bedrijven. Om dit in de juiste vorm te krijgen is het 5 Cs model ontwikkeld, ook te zien in figuur 4.9 (Zie: hfst. 4; blz. 95; Dienstenmarketing - J. Heuvel) en waarbij de Cs staan voor; Care (zorg en bescherming) Clear (vergelijkbaar en doorzichtig) Cost-efficient (waar voor het geld en geen verspilling) Continuable (productkwaliteit) Conscience (eerlijk en gewetensvol)Bron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 10

Hoofdstuk 5: Kwaliteit in dienstverlening 5.1 Definiring van kwaliteit Het woord kwaliteit wordt vaak gebruikt en daardoor wordt het in vele contexten toegepast en wordt onduidelijk wat nou de exacte definitie is. Binnen de dienstenmarketing draait kwaliteit om het feit of de verwachting van de dienst overeenkomt met de kosten die ervoor gemaakt worden. De laatste jaren gaat steeds meer de aandacht uit naar kwaliteit. Vanuit de klant en dus ook vanuit de dienstverlener. De dienstverlener zal bewust kiezen voor een bepaald kwaliteitsniveau. Dit zal ook vertaald worden naar het strategische plan. Deze is ook afhankelijk van de basiswaardepropositie. 5.2 Integrale kwaliteitszorg Om kwaliteit na te streven moet veel gedaan worden. Er zal zelfs een apart plan voor opgesteld moeten worden met een eigen beleid en regels.Dit wordt ook wel integrale kwaliteitszorg genoemd. Wanneer men wil komen tot een gentegreerd beleid met betrekking tot kwaliteit, kunnen de volgende stappen worden genomen; Het vaststellen van de verwachtingen Het vertalen in normen Het meten van de realisatie Het bepalen van de kosten en prioriteiten met betrekking tot de kwaliteit Het bepalen en analyseren van foutveroorzakers Het onderzoeken, uitwerken en uitvoeren van de juiste maatregelen Het terugkoppelen van de resultaten en opnieuw starten van de procedure

5.3 Kwaliteitsverwachtingen van consumenten De klanten die een bepaald niveau van kwaliteit verwachten, letten daarbij op de kerndiensten en de bijdiensten. Beide zijn van belang. Mensen letten daarop vooral op de prijs-kwaliteit verhouding en dat bepaald weer hun waardeperceptie, het totaalplaatje. Als bijdiensten kan men op pre en after sales activiteiten en service rekenen. Om vast te kunnen stellen wat consumenten willen, is marktonderzoek vaak noodzakelijk. Vaak wordt gebruik gemaakt van de vijf dimensies van het zogenaamde SERVQUAL model (meet de kwaliteit van diensten), welke de volgende bevatten; Betrouwbaarheid Tastbare zaken Zorgzaamheid Inlevingsvermogen Responsiviteit

5.4 Vertalen in normen Men heeft nooit normen gehanteerd met betrekking tot een kwaliteitsniveau. De normen van het bedrijf werden daar in principe altijd bij gebruikt. Die normen worden dan bepaald aan de hand van kritieke performance indicatoren (KPI). Dit wordt steeds vaker gebruikt binnen


11

bedrijven en die indicatoren zorgen ook voor een goed en getrouw beeld van de kwaliteit binnen een dienstverlenende organisatie. 5.5 Meting Om te kunnen bepalen of de verwachtingen kloppen met de daadwerkelijke prestaties die geleverd zijn, zal men metingen moeten verrichten. Dit kan gedaan worden met het SERVQUAL, ook wel GAP model genoemd. Deze is te zien in figuur 5.2 (Zie: hfst. 5; blz. 109; Dienstenmarketing - J. Heuvel). Binnen het model zijn 5 GAPs te onderscheiden. Om de GAPs zo goed mogelijk vast te stellen, dient men marktonderzoek te houden bij zowel klanten als de eigen managers en werknemers. 5.6 Maatregelen Wanneer men een gap (gat tussen verwachting en prestatie) ontdekt, dienen maatregelen genomen te worden. Deze maatregelen kunnen vanuit de volgende vijf invalswegen benaderd worden; De verwachtingen van de consument (benvloeden van die verwachtingen) De geleverde prestaties (personeel, procedures, producten en participatie) De perceptie van het eigen management De perceptie van de klanten De normen en richtlijnen die worden gehanteerd

5.7 Kwaliteitskosten Wanneer er maatregelen worden genomen om wat te doen aan de kwaliteit en/of de perceptie daarvan, zullen in de regel extra kosten worden gemaakt. Van belang is dat deze extra kosten goed in kaart worden gebracht. Duidelijk moet dus zijn wat het meer kost. Kosten zijn bijvoorbeeld faalkosten, preventiekosten en controlekosten. 5.8 Feedback Kwaliteitsperceptie wordt ook wel gedefinieerd als klanttevredenheid. Klanttevredenheid is uiteraard ontzettend belangrijk. Ontevreden klanten blijven immers weg. De klanttevredenheid kan grafisch worden weergegeven in een importance/performance matrix, welke is weergegeven in figuur 5.3 (Zie: hfst. 5; blz. 115; Dienstenmarketing - J. Heuvel). Aan de hand van die matrix kunnen weer maatregelen worden getroffen. Deze maatregelen zijn te zien in figuur 5.4 (Zie: hfst. 5; blz. 116; Dienstenmarketing - J. Heuvel). 5.9 Klachtenbehandeling Ondanks alle getroffen maatregelen zal ontevredenheid over dienstverlening onder klanten blijven bestaan. Daarom is het van belang de eventuele klachten goed te behandelen. Wanneer we kijken naar een klachtenprocedure, kunnen de volgende drie drempels worden bepaald; Entreedrempels Actiedrempels Communicatiedrempels12


Hoofdstuk 6: Product- en procesbeleid 6.1 Assortimentsbeleid Wanneer we diensten met producten vergelijken met betrekking tot het assortimentsbeleid, dan zijn niet erg grote verschillen te constateren. Het probleem bij diensten is alleen dat het assortiment niet tastbaar is. De kans op ondoorzichtigheid wordt hierdoor ook alleen maar groter en dat is een onprettige situatie. Belangrijk is dat bedrijven komen tot een dienstenpakket zonder de kerndiensten uit het oog te verliezen. Het clusteren van diensten kan daarvoor gebruikt worden. Daarbij moet men gebruiksverwante diensten met elkaar clusteren, zodat het one-stop service concept in de praktijk gebracht kan worden. Sommige dienstverleners geven garantie met betrekking tot hun dienst. Dit werkt onzekerheidvermindering in de hand en het geeft bedrijven een handvat constant hun kwaliteitsniveau in de gaten te houden. 6.2 Analyse van het dienstverleningsproces Het dienstverleningsproces is eerder besproken en bestaat uit meerdere fases. Van belang is dat deze fases allemaal gevalueerd worden. Veel dienstverleningsprocessen zijn anders, toch kan de structuur in de volgende vijf hoofdfasen worden onderscheiden, welke ook terug te vinden zijn in figuur 6.1 (Zie: hfst. 6; blz. 127; Dienstenmarketing - J. Heuvel); De entree (eerste contact klant met dienstverlener) Het analyseren van het probleem Het actieplan De uitvoering De beindiging of het begin van een relatie 6.3 Evaluatie van het dienstverleningsproces Nadat de analyse van het gehele proces plaats heeft gevonden, kan men beginnen met de evaluatie van het doorlopen van het proces. De evaluatie kan gericht zijn op twee specifieke punten. Deze twee punten zijn; Het verbeteren van de effectiviteit o Personeel o Procedures en systemen o Participatie van de klanten o Producten en fysieke omgeving Het verbeteren van de efficintie, met als doel kostenverlaging 6.4 Positionering door proceswijziging Concurrentie in de dienstverlening is groot, dus een duidelijke positionering is gewenst. Alleen dan kan een dienstverlener zich op een goede manier onderscheiden. Binnen een dienstverleningsproces kunnen de begrippen complexiteit en individualiteit worden onderscheiden. Wanneer men een positie wil gaan innemen door wijzing van het proces, zijn het juist deze twee begrippen die centraal komen te staan. Met die twee begrippen en hun inhoud kan men vier kanten op, te weten; Downgraden o Verminderen van de complexiteit o Verminderen van de individualiteitBron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 13

Upgraden o Verhogen van de complexiteit o Verhogen van de individualiteit

6.5 Toepassing van informatietechnologie in dienstverleningsprocessen Om zich te kunnen onderscheiden van de concurrent, maken steeds meer bedrijven gebruik van informatietechnologische (IT) mogelijkheden. Wanneer men IT toepast binnen het bedrijf, dan wordt dat vooral gedaan om de volgende voordelen; Verhogen van de interne efficintie Het verkrijgen van een gentegreerde afhandeling van de transacties Verschaffen van productinformatie Verkoopondersteuning Externe integratie 6.6 Personeel en fysieke omgeving Zoals al eerder vermeld, speelt het personeel een grote rol binnen het dienstverleningsproces. De klanten hebben vaak rechtstreeks met het personeel te maken, denk bijvoorbeeld aan de kapper. Dienstverleners stellen mede om die reden hoge eisen aan hun contactpersoneel. Daarbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld; Technische vaardigheden en kennis Kunnen werken in een team Klantgericht te werk kunnen gaan Naast het personeel, is de fysieke omgeving, dus de omgeving waar het verlenen van de dienst plaatsvindt, ook van groot belang. Belangrijk daarbij is dat de omgeving zowel esthetisch als functioneel is. 6.7 Capaciteitsmanagement Omdat diensten niet kunnen worden opgeslagen zoals producten, hebben dienstverleners te maken met capaciteitsmanagement. Binnen deze categorie van management kunnen (in grote lijnen) twee soorten worden onderscheiden; 1. Beheersing van de vraag 2. Beheersing van het eigen aanbod 6.8 Verminderen van wachttijden Onderdeel van capaciteitsmanagement is het verminderen van eventuele ontstane wachttijden. Mensen hebben tegenwoordig geen tijd meer om te wachten en zijn daarom ook vrij snel ongeduldig. Hieronder wat mogelijke oplossingen voor te lange wachttijden; Uitbreiden van de capaciteit Wachttijden nuttig/aangenaam maken Betere planning van de werkzaamheden Opvoeren van de verwerkingsfrequentie Invoeren van reserveringssystemen Processplitsing Vergroten van de participatie/efficintere werkwijzenBron : Dienstenmarketing Jan Heuvel www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels! 14

Hoofdstuk 7: Diensteninnovatie 7.1 Definitie van diensteninnovatie Innovatie is zowel binnen de producten- als dienstenindustrie van groot belang. Innovatie kan omschreven worden als iets dat door een groep of individu als nieuw beschouwd wordt. Naast nieuwe producten of diensten, kan innovatie ook toegepast worden met betrekking tot processen gericht op productie, management en distributie. Hoe groter de vernieuwing voor de klant, hoe meer marketinginspanningen er gedaan zullen moeten worden om mensen te overtuigen van het nut van de nieuwe dienst. 7.2 Verschillen tussen diensten- en productinnovaties Diensteninnovaties en productinnovaties zijn niet hetzelfde. De verschillen komen naar voren doordat diensten eigenlijk van een hele andere aard zijn dan producten. De volgende verschillen tussen deze twee groepen zijn het meest opvallend; Het verlenen van een dienst is een individuele aangelegenheid Het verlenen van een dienst is een geheel proces Een strategische verandering heeft een procesverandering tot gevolg Geen juridische bescherming

7.3 Ondoorzichtig assortiment door diensteninnovaties Het uitbreiden van een diensten assortiment gaat vaak ongemerkt en dat maakt dat diensteninnovaties vaak ondoorzichtig zijn. Dit is onduidelijk en niet prettig voor de klanten en de desbetreffende afnemers. Daarnaast kan een te groot assortiment van diensten er voor zorgen dat de positionering vervaagd en dat men op die manier dus geen duidelijke plek meer inneemt in de mindset van de potentile klanten (prospects). Om het assortiment van diensten toch doorzichtig en toegankelijk te maken zijn er een aantal mogelijkheden. De volgende worden in het boek genoemd; Het saneren van het aanbod van diensten Het verdelen van de beschikbare capaciteit Het duidelijker communiceren van de diensten

Wat je nogal eens bij producten tegenkomt is dat mensen gaan switchen van aanbieder als zaken niet meer toegankelijk of doorzichtig zijn. Dit switch gedrag wordt bij diensten wat meer tegengehouden door onder andere de volgende factoren; Bij diensten speelt het hebben van een relatie een grotere rol Vaak worden diensten routinematig afgenomen Soms is er sprake van dat men kosten moet maken om over te stappen (switching costs). Dit is dan vaak onvoordelig Sommige klanten verwachten dat hun vaste dienstenaanbieder ook met een dergelijke innovatie op de proppen gaat komen en wachten dus geduldig af. Over dit zogenaamde imiteren zal verder gesproken worden in paragraaf 7.4


15

7.4 Imiteren van diensteninnovaties Imitatie zal vooral plaatsvinden als het gaat om een innovatie die makkelijk en snel gemplementeerd is. Dienstverleners zijn er uiteraard op uit om imitatie zo lang mogelijk te voorkomen. Zo hebben zij de tijd om zelf de winst te vangen op hun gedachtegoed. Verder zijn er drie strategien die het imiteren van een dienst door een concurrent moeilijker maken. Deze drie zijn de volgende; Het toepassen van een zogenaamde prijspenetratiestrategie (gebruik makend van een lage introductieprijs om op die manier concurrenten af te schrikken) Het complexer (moeilijker te imiteren) maken van een dienst Een stille introductie

7.5 Bronnen voor diensteninnovaties Diensteninnovaties leiden regelmatig tot een geheel nieuwe dienst. Ook kan men het proces zo aanpassen dat alleen daardoor in de ogen van de klant een nieuwe dienst ontstaat, en dat terwijl de aanpassingen niet eens gigantisch zijn. Diensteninnovaties kunnen in een aantal categorien worden ingedeeld. Deze categorien vallen weer onder de volgende twee hoofdgroepen; Technology driven innovaties o Industrialiseren van het dienstverleningsproces o Verkorten van het dienstverleningsproces o Verlengen van het dienstverleningsproces o Toepassen van informatietechnologie o Bundelen van verwante diensten Market drive innovaties o Inspelen op de behoeften van bepaalde doelgroepen o De kwaliteit van de dienst doen verbeteren o Zoeken en inspelen op nieuwe behoeften


16

7.6 Dienstontwikkelingsproces Innoveren gaat niet van de 1 op de andere dag. Daar hangt een heel proces aanvast wat doorlopen moet worden om het goed en volledig aan te pakken. Dit proces heeft veel overeenkomsten met het innovatieproces voor producten. Het dienstontwikkelingsproces bestaat uit de volgende 6 stappen/fases; Genereren en verzinnen van ideen en plannen Ontwikkeling van ideen en evaluatie ervan Het uitvoeren van een business analyse Daadwerkelijk ontwikkelen en testen Testen in de markt Commercieel uitbaten


17

Dienstenmarketing Heuvel 1 55268

Documents

Transcript of Dienstenmarketing Heuvel 1 55268