Deelcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d02.pdfNa overleg met de directeur,...

Business marketing ISBN: 9789001797089

http://www.businessmarketing.noordhoff.nl © 2013 Noordhoff Uitgevers bv

Business market ing 1

Deelcases

Inhoud

1 Marketing en informatie 2

Case 1 De Technische Hogeschool Randstad 2 Bijlage Profielschetsen leveranciers computerapparatuur 5 Vragen 6 Case 2 De markt voor isolatiematerialen ISOLA B.V. 8 Vragen 10 Bijlage Nieuw onderzoek naar schadelijkheid 12 Case 3 Farmastar Nederland 14 Vragen 22

2 Marketingplanning 24

Case 4 Grintex B.V. 24 Bijlage 1 Enkele financiële kerngegevens 28 Bijlage 2 Lijst van gemeenten met dealer voor Grintdesign 29 Vragen 29 Case 5 High Precision Technology (1) 31 Bijlage 1 Balansen 41 Bijlage 2 Winst- en verliesrekeningen HTP 42 Vragen 43

3 Marketingmix 44

Case 6 Elektro-Kunststof bv 44 Vragen 47 Case 7 RIOSTA 48 Vragen 49 Case 8 High Precision Technology (2) 50 Vragen 52




1 Marketing en informatie

Case 1 De Technische Hogeschool Randstad

De Technische Hogeschool Randstad is een hbo-instituut dat opleidingen verzorgt

op hto-niveau in verschillende technische disciplines, zoals werktuigbouw,

elektrotechniek, informatica en technische bedrijfskunde. Het instituut is begin 1900

door enkele industriële notabelen, die niet tevreden waren met het toenmalige

onderwijsbeleid, opgericht. Tot medio deze eeuw was de Technische Hogeschool

Randstad een particuliere instelling, maar sindsdien valt het onder het regime van

het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen.

Voor het komende studiejaar verwacht men zeer veel nieuwe inschrijvingen voor de

opleidingen elektrotechniek, bedrijfskunde en informatica. Ook de invoering van

computerondersteund onderwijs (COO) en uitgebreidere toepassingen van CAD

(Computer Aided Design) en CAE (Computer Aided Engineering) staan voor de deur.

Charley Chip, de vroegere practicumassistent en sinds kort de coördinator voor de

computerlokalen, realiseert zich dat er niet alleen veel meer pc’s, maar ook

zwaardere configuraties moeten komen.

Tot nu toe beschikt de Technische Hogeschool Randstad over tien lokalen, waar in

elk lokaal vijftien pc’s staan. Elke pc is aangesloten op het interne Technische

Hogeschool Randstad-netwerk. Het is de verantwoordelijkheid van Charley ervoor te

zorgen dat alle aangesloten computers en randapparatuur operationeel zijn en dat

de software voor specifieke practica geladen is. Het netwerk biedt voldoende ruimte

voor meerdere pc’s en de response/turnaround time, Charley’s trots, zal bij

uitbreiding van het aantal computers niet noemenswaardig dalen.

Na overleg met de directeur, Bert van Boven, werd besloten het Nederlands Inkoop

Centrum te vragen om in de aanschaf van vijftig zware pc-systemen, waardoor men

het huidige aantal lokalen kan uitbreiden, te adviseren. De aankoop van de huidige

pc’s heeft jaren geleden plaatsgevonden. De nieuwe systemen moeten over veel

meer geheugencapaciteit beschikken en dienen vele malen sneller te zijn. Ook een

modernere vormgeving en kleurenmonitoren zijn essentiële wensen.

De Technische Hogeschool Randstad kent een hiërarchische structuur met

gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheden. De softwarepractica vallen in het

onderwijspakket onder de verantwoordelijkheid van de docenten Piet Pieterse en

Cindy Slim. De werkelijke begeleiding van de practica geschiedt door Bart van Beek

en Harm Hertog. Zij werken daartoe nauw samen met Charley Chip. Systeem- en

onderhoudstechnisch vallen alle computersystemen onder de afdeling

systeembeheer, welke geleid wordt door Dirk van Dalen. Bert van Boven, de

directeur, zal vanwege juridische aspecten elke opdracht voor investeringen van

meer dan een ton dienen te ondertekenen, terwijl de administratieve verwerking

van de order door de administratie, onder leiding van Peter Pen, plaatsvindt. Ten

behoeve van de aankoopbeslissing voor de nieuwe pc’s vormt Bert van Boven, de

directeur, een ad-hoc-inkoopcomité om in samenwerking met een

inkoopadviesbureau tot een afgewogen beslissing te komen.

Tijdens de eerste bijeenkomst bleek dat het inkoopcomité over te weinig informatie

beschikte om tot een heldere discussie te komen. In eerste instantie vroeg het

comité daarom informatie aan bij een technische adviesafdeling van het ministerie.

Ook namen zij contact op met een bevriende practicumdocent van een nabij

gelegen technische hogeschool te Rotterdam en brachten ze een bezoek aan een




computerbeurs te Amsterdam, waar veel brochures en folders over geavanceerde

pc’s en de benodigde randapparatuur ter bestudering werden meegenomen. Mede

naar aanleiding van deze informatieverzamelingsactiviteiten van het comité werden

verschillende leveranciers van pc-systemen actief. Office en CAD Design (CAD D)

bestookten het comité met folders en datasheets, terwijl anderen hun

vertegenwoordigers inschakelden en probeerden om met de leden van het comité

afspraken voor verkoopgesprekken te maken. Een bedrijf, TTA, stelde naar

aanleiding van het beursbezoek alvast een oriënterende offerte op. Weer een ander

bedrijf, met goede contacten met de Technische Hogeschool in Rotterdam, stuurde

alle leden van het comité een op naam gestelde uitnodiging voor een inhouse

seminar op het gebied van interactief ontwerpen met behulp van computers. Het

comité heeft van de uitnodiging geen gebruikgemaakt.

Het comité hoorde dat per 1 februari een gemiddelde prijsdaling van 10% werd

verwacht, terwijl het adviesbureau niet voor 1 april haar advies gereed kon hebben.

Besloten werd dat deze prijsdaling geen invloed zou hebben op de te nemen

beslissing. Het comité stelde een aantal specificaties op waaraan voldaan zou

moeten worden, onder andere dat de nieuwe computers ten minste vier keer zo

snel als de huidige pc’s moeten zijn. Daarnaast dient aflevering en installatie voor 1

augustus afgerond te zijn. Deze specificaties werden toegezonden aan leveranciers

die bij het comité bekend waren en werden tevens in het vakblad PC-Computer

gepubliceerd. De inschrijftermijn sloot op 5 mei.

Na een eerste selectie hield men vijf reacties over:

• twee reacties naar aanleiding van de publicatie in PC-Computer namelijk van

de bedrijven TTA en Kantor b.v.;

• drie reacties van leveranciers die de Technische Hogeschool Randstad

rechtstreeks naar aanleiding van onder andere het beurs- en

vertegenwoordigersbezoek kreeg, zijnde: Office, DATA en CAD D.

Het inkoopcomité vraagt het adviesbureau om een evaluatie te maken van de

aanbiedingen. Men kijkt daarbij met name naar levertijd en prijs, met inbegrip van

de installatiekosten. Aanbiedingen die niet aan de technische specificatie van

snelheid voldoen, worden niet meegenomen in de verdere selectie. Het

adviesbureau heeft ook gekeken naar de aangeboden garantie en de mogelijkheden

van jaarlijkse onderhoudscontracten. Omdat alle bedrijven een garantie van zes

maanden bieden – behalve DATA met twaalf maanden – en jaarlijkse

onderhoudscontracten afgesloten kunnen worden tegen een gemiddelde prijs van

4% van de geïnstalleerde waarde exclusief eventuele kortingen en installatiekosten,

heeft men dit aspect in de evaluatie buiten beschouwing gelaten.




Het adviesbureau rapporteert haar evaluatie met behulp van de volgende tabel.

Leverancier Merk pc Prijs per stuk* Totale isolatie- kosten

Levertijd

Office FAST 3.000 4.000 1 juli

CAD D SPEEDY 3.500 7.000 1 augustus

Kantor b.v. LASER 3.250 3.200 1 oktober

DATA SPEEDY 3.500 2.375 1 augustus

TTA DESIGN 3.550 7.500 1 juni

* Prijs per stuk, inclusief de prijsdaling van 10% per 1 februari en exclusief btw.

Het adviesbureau doet de aanbeveling om het merk FAST te kopen, te leveren

door de firma Office, omdat de totaalprijs hiervan het laagst is. Het comité zelf

deed de aanbeveling om het merk SPEEDY te kopen, te leveren door de firma

DATA, omdat de Technische Hogeschool Randstad bij rechtstreekse bestelling

een extra korting van 5% op de te leveren apparatuur van de firma DATA kan

krijgen.

50 computers merk SPEEDY à € 3.500 = € 175.000

5% korting - 8.750

Installatiekosten - 2.350

- 86.100

Btw 19% - 35.359

–––––––––– +

Totaal factuurbedrag € 221.459

De voorstellen van het adviesbureau en het comité stuitten op nogal wat bezwaren

van onder andere de systeembeheerders. Zij vonden dat te veel naar de prijs is

gekeken en te weinig rekening is gehouden met andere, voor de Technische

Hogeschool Randstad van belang zijnde zaken, bij een project van een dergelijke

omvang. In hun bezwaren memoreerden de systeembeheerders verder: gezien het

aantal computers, de nieuwe toepassingen en het belang van computerapplicaties

in de opleidingen, om maar een aantal aspecten te noemen, dient ook gekeken te

worden naar aspecten als service, onderhoud, garantie, opleiding van eventuele

nieuwe docenten en practicumassistenten, etc. Wat doen we in geval van storing?

Ook de redelijk goede ervaringen die men tot nu toe met de huidige pc’s (LASER)

heeft en de uitstekende reputatie van CAD Design, heeft men niet mee laten wegen

in het advies.

Op grond van de meerdere bezwaren heeft het comité haar voorstellen

teruggenomen en is het comité opgeheven. Het is aan u de taak om met behulp van

de vragen bij deze case het bestuur van de Technische Hogeschool Randstad te

adviseren.

In de bijlage zijn korte profielschetsen van de verschillende leveranciers en hun

pc’s opgenomen.




Bij lage Prof ielschetsen leveranciers computerapparatuur

1 Office

Office is een kleine onderneming die elektronische componenten en onderdelen uit

Taiwan importeert, om daaruit in eigen beheer computers samen te stellen. Zij

bestaat al vijf jaar en heeft een aantal grote pc-privéprojecten gerealiseerd. Pc-

privéprojecten zijn leveringen van grote aantallen pc’s aan bedrijven, die deze

vervolgens met een aantrekkelijke financiële regeling aan hun werknemers ter

beschikking stellen. Vaak horen bij dergelijke projecten ook softwarecursussen, al

dan niet in samenwerking met Office, die daarvoor trainingsmodules beschikbaar

stelt. Op de referentielijst van Office komen onder andere de namen van bedrijven

als Shell, Unilever en de ABN Amro voor. Office heeft twintig medewerkers,

waarvan vier in de verkoop en acht in de serviceafdeling. Tot nu toe hebben ze

ongeveer 2 800 pc’s voor vooral administratieve toepassingen geleverd. Het bedrijf

maakt winst. Office kan aan de eisen van de Technische Hogeschool Randstad op

het gebied van de gewenste levertijd voldoen. De aangeboden FAST-computer is

inderdaad vier keer sneller dan de huidige computers van de Technische Hogeschool

Randstad en wordt standaard aangeboden inclusief Windows en een muis.

2 CAD D

CAD D is recent de importeur van het gerenommeerd merk SPEEDY geworden.

Onlangs nog heeft de pc-onderneming SPEEDY in Amerika de prijs gewonnen

voor de snelst groeiende pc-onderneming. SPEEDY produceert al haar pc’s in

haar fabrieken in de USA en heeft een wereldwijd net van distributeurs. Om voor

het distributeurschap van SPEEDY in aanmerking te komen moeten leveranciers

aan strenge eisen voldoen ten aanzien van beschikbaarheid en kennis van software.

Dus hoe meer softwareprogramma’s men verkoopt, des te meer kans men

heeft om distributeur van SPEEDY te worden. De speedy computers staan bekend

om hun betrouwbaarheid. In Nederland zijn nog niet veel SPEEDY’s verkocht,

maar CAD D is vol vertrouwen dat daarin zeer snel verandering zal komen, temeer

daar men een uitstekende reputatie op de Nederlandse markt met de door haar

gevoerde pakketten heeft opgebouwd. CAD D heeft een zogenaamde telefonische

helpdeskservice voor al haar gebruikers, ook al heeft men geen servicecontract. In

dat geval wordt een uurtarief in rekening gebracht. Voor de SPEEDY-pc’s zal men

tevens een hardwareservice- en installatieafdeling oprichten.

3 Kantor b.v.

Kantor is een groothandel in kantoorbenodigdheden en levert diverse merken pc’s.

Ze beschikt over een uitgebreide serviceorganisatie en staat bekend als een

onderneming die de klant zelden in de steek laat. Ze installeren zelf, geven

producttraining en bieden ook een servicecontract aan. Het merk LASER, met een

geavanceerde Intel-microprocessor, is een kloon, die vaak storingen vertoont ten

gevolge van een minder solide toetsenbord. De kast oogt goedkoop, doch is van

een stevige constructie. Men vermoedt tevens dat de voeding aan de kleine kant is,

omdat de pc zichzelf, via haar ingebouwde beveiliging, soms uitschakelt. Kantor

overweegt om standaard een ander type toetsenbord met de LASERS te gaan

afleveren.




4 DATA

DATA is ook importeur van SPEEDY geworden. Ze beschikken over een uitgebreid

assortiment software op zowel administratief als technisch gebied. Data heeft een

uitgebreide serviceorganisatie en een trainings- en opleidingscentrum voor

gebruikers

van haar pakketten. Ook kunnen zij zogenaamde inhouse trainingen verzorgen.

Grote gebruikers maken hier graag gebruik van, vanwege de toespitsing op

de eigen toepassing van de pakketten. Naast de SPEEDY-lijn heeft DATA een

complete lijn randapparatuur met diverse soorten printers en monitoren, waardoor

zij systemen geheel op klantenspecificatie kunnen samenstellen. Als enige firma

hebben zij een 24-uurshelpdesk voor softwareondersteuning. De helpdeskfunctie is

het eerste jaar gratis, daarna zit het opgenomen in het servicecontract. DATA staat

niet bekend als een goedkope leverancier.

5 TTA

Deze onderneming is de grootste computerfabrikant en heeft een eigen vestiging

in Nederland. Groot geworden met mainframes en minicomputers, beheersen ze

nu ook de pc-markt. Voor de Technische Hogeschool Randstad heeft TTA haar

product DESIGN aangeboden. Een zeer betrouwbaar pc-systeem, waarvan er al

tienduizenden geleverd zijn. Het is modulair opgebouwd; door de relatief trage

microprocessors kan het niet als het meest geavanceerde systeem worden

beschouwd.

Met name bij complexe technische toepassing kan de snelheid van de

DESIGN storend werken. Hoewel ze dus duurder zijn dan de meeste andere

(vergelijkbare) computers, biedt TTA wel de zekerheid van een grote organisatie.

Het assortiment is zeer ruim op zowel hard- als softwaregebied. In feite leveren zij

alles op het gebied van kantoor- en werkplekautomatisering tot en met installatie

en opleiding voor verschillende soorten gebruikers. De onderneming heeft een

agressieve verkoopstaf en een uitgebreide serviceorganisatie met gespecialiseerde

hard- en softwaresupport. Zelfs een back-upservice kan in geval van calamiteiten

bij haar afnemers aangeboden worden. Ze zijn groot en daardoor bureaucratisch;

het is moeilijk iemand te pakken te krijgen. TTA heeft in Nederland enkele

honderden medewerkers in dienst. Het is een goed renderende onderneming.

Vragen

1 a Benoem de aankoopsituatie van de Technische Hogeschool Randstad.

Motiveer uw antwoord kort.

b Welke consequentie heeft deze aankoopsituatie voor de machtsverhouding van de

Technische Hogeschool Randstad ten opzichte van de leveranciers?

2 Uit de tekst van de case blijkt dat het inkoopcomité is opgeheven.

a Geef aan welke personen met hun respectievelijke rollen u minimaal in de nieuw

te vormen DMU van de Technische Hogeschool Randstad voor de aanschaf van pc’s

zou opnemen. Houd daarbij rekening met de situatie op de Technische Hogeschool

Randstad, haar organisatorische structuur en de omvang van het

investeringsproject.

Motiveer uw keuze.




b Wat zijn de consequenties van uw opzet van de DMU voor de bestaande en/of

potentiële nieuwe leveranciers en hun pc’s?

3 Het standpunt dat Charley Chip bij de keuze van de leveranciers en hun pc’s

inneemt, zal het resultaat zijn van zowel de behoeften van de organisatie als zijn

persoonlijke behoeften. Omschrijf de wijze waarop de leveranciers, zowel op

verkooptechnisch als marketingtechnisch gebied, kunnen inspelen op de behoeften

van de organisatie en op de persoonlijke behoeften van Charley Chip.

4 Om tot betere beoordeling van producten en leveranciers te komen past men

vaak een systeem van vendor rating toe.

a Bepaal aan de hand van de tekst van de case, de eisen die de Technische

Hogeschool Randstad voor dit project in feite had moeten stellen aan leveranciers

en hun pc’s.

b Stel zelf aan de hand van een rekenkundig model een systeem van vendor rating

samen voor de, in de case, genoemde leveranciers en hun pc’s en noem de redenen

voor de grondslagen van het door u gekozen model. Gebruik hiervoor uitsluitend

de in vraag 4a genoemde eisen.

c Trek uit het opgestelde model uw conclusies ten aanzien van de te kiezen

leverancier en zijn pc’s.

5 Vendor rating wordt niet alleen toegepast om tot een juiste keuze van

leveranciers en/of producten te komen, maar ook voor andere doeleinden.

a Noem ten minste vier doeleinden waarvoor vendor rating nog meer toegepast kan

worden.

b Hoe zou het realiseren van een van deze doeleinden binnen de Technische

Hogeschool Randstad inzake de aanschaf van de pc’s dienen te worden uitgewerkt?




Case 2 De markt voor isolatiematerialen ISOLA B.V.

De markt voor isolatiematerialen en -systemen kent twee soorten aanbieders:

leveranciers van minerale wollen en leveranciers van kunststof. Minerale wollen

worden gemaakt van natuurlijke producten, de bekendste soorten zijn steenwol en

glaswol. Kunststofmaterialen zijn in een grote variëteit beschikbaar, waarbij

gedacht kan worden aan materialen als polyethyleen, polyvinylchloride (PVC),

polystyreen en dergelijke.

Isola B.V. is veruit de belangrijkste aanbieder van minerale wol op deze markt en

levert isolatiematerialen en -systemen aan de bouwnijverheid en de industrie. Op

de markt voor minerale wollen opereert naast ISOLA B.V. alleen nog BOUWWOL

B.V. Op de markt voor kunststof isolatiematerialen is een aantal leveranciers actief,

de belangrijkste zijn: POLYFORT, UNIDEK en DOW.

Isolatiematerialen en -systemen worden aangeboden in de vorm van platen

(kunststoffen en minerale wollen), zogenaamde ‘dekens’ (minerale wollen) en in

vloeibare of korrelvorm (kunststoffen).

De belangrijkste toepassingsgebieden in de bouw zijn onder andere: onder de

begane-grondvloer, in de spouw (ruimte tussen de binnen- en buitenmuur), in

gevels, onder hellende daken en dergelijke.

Bij nieuwbouw wordt het isolatiemateriaal (voornamelijk platen en dekens) in de

betreffende bouwfase op de plaats aangebracht met behulp van speciale

bevestigingsmechanismen.

Bij renovatie kan worden gekozen tussen het aanbrengen van platen of dekens

(daarbij dient een groot deel van de bestaande constructie verwijderd te worden) of

het inspuiten van het isolatiemateriaal in vloeibare of korrelvorm (slechts op een

beperkt aantal plaatsen dient de bestaande constructie verwijderd te worden).

Op de markt van isolatiematerialen zijn grofweg de volgende segmenten te

onderscheiden:

• de bouwnijverheid;

• de industrie;

• de doe-het-zelfmarkt.

De industriële markt lijkt vrij stabiel te zijn. Het marktaandeel van ISOLA B.V. geeft

geen grote fluctuaties te zien. De industriële markt en het doe-het-zelfsegment

behoeven een geheel andere marktbenadering en kennen een andere

besluitvorming.

Gezien dit afwijkende karakter worden beide segmenten buiten deze case

gelaten.

Marktsegmenten in de bouwnijverheid

Binnen het segment van de bouwnijverheid kunnen de volgende deelsegmenten

worden onderscheiden:

• woningnieuwbouw;

• woningrenovatiebouw;

• utiliteitsbouw (kantoren, fabrieksruimten en dergelijke).




Woningnieuwbouw

Op dit moment is er nog sprake van een vrij volumineus aantal nieuwbouw-

woningen, de verwachting is echter dat dit over een aantal jaren zal afnemen. Een

ontwikkeling die tevens van invloed is op de omvang van het

woningnieuwbouwsegment is het feit dat de overheid zich meer en meer zal gaan

terugtrekken uit de (sociale/premie) woningbouw. Dit zou impliceren dat de

woningnieuwbouw kleinschaliger zal worden (met een verwachte toename in de

vrijesectorbouw).

Het is met name in dit segment waar ISOLA B.V. zich geconfronteerd ziet met een

afnemend marktaandeel. Was het aandeel zo’n vier jaar geleden nog circa 50%,

nu zou het nog slechts om 20% à 25% gaan. Het marktaandeel van de

kunststofleveranciers daarentegen is fors toegenomen, van circa 2% à 3% vier jaar

geleden, tot naar schatting 25% op dit moment.

Het grootste aandeel in dit segment heeft BOUWWOL B.V., die naar schatting

50% van de markt in handen heeft. De indruk bestaat dat de sterke opkomst van

de kunststofleveranciers in dit segment geen invloed heeft gehad op het aandeel

van BOUWWOL B.V.

Woningrenovatiebouw

De verwachting is dat dit segment de komende vijf à tien jaar de beste

marktkansen voor ISOLA B.V. zal bieden. De renovatiebouw is een groeiend

segment, waar ISOLA B.V. naar schatting zo’n 80% à 90% van de markt bedient.

Een belangrijk aspect hierbij is dat, in vergelijking met de woningnieuwbouw, de

eisen die gesteld worden aan isolatie van te renoveren woningen vier à vijf maal zo

streng zijn. Dit impliceert dat de afzetpotentie voor isolatiemateriaal in dit segment

relatief gezien groter is dan in het segment van de woningnieuwbouw.

Een ander aspect in het voordeel voor ISOLA B.V. is dat door de strengere eisen

met betrekking tot de renovatiewoningen, met name voor wat betreft brand- en

geluidwerendheid, kunststof isolatiemateriaal niet toegepast mag worden.

Utiliteitsbouw

In de eerste plaats is de omvang van dit segment nogal aan schommelingen

onderhevig, als gevolg van conjuncturele ontwikkelingen. In de tweede plaats is er

in tegenstelling tot de woningnieuwbouw geen sprake van enige standaardisatie in

deze bouw, zodat een nauwkeurige inschatting van de marktaandelen van de

verschillende aanbieders niet mogelijk is. Welke positie ISOLA B.V. heeft, is in dit

segment dan ook niet bekend. De verwachting is dat de situatie in dit segment

vergelijkbaar is met de woningnieuwbouw. Wel bekend is dat in dit segment

BOUWWOL B.V. een sterke positie heeft.

Doelgroepen en marktbewerking

Binnen het segment bouwnijverheid onderscheidt men de volgende doelgroepen:

• aannemers: dit is tevens de grootste en meest heterogene groep;

• bouwmaterialenhandel: doe-het-zelfmarkten, groothandel;

• architecten;

• opdrachtgevers: woningbouwverenigingen en -stichtingen, institutionele

beleggers.

In de huidige situatie is er voor ISOLA B.V. binnen het segment bouwnijverheid

nog sprake van een omzetstijging, echter bij een afnemend marktaandeel. Tot voor




kort richtte ISOLA B.V. zich uitsluitend op de bouwmaterialenhandel, daarbij

vasthoudend aan een strak prijsbeleid. Sinds kort echter worden daarnaast ook de

aannemers bezocht. Tot nu toe waren deze bezoeken alleen nog gericht op

algemene promotionele doeleinden. De verkoop vindt nog via de handel plaats.

Isolatiemateriaal lijkt een prijsgevoelig product te zijn. Kortingen van 50% à 60%

komen voor. Prijstechnisch gezien ligt kunststof op hetzelfde niveau als de minerale

wollen, met uitzondering van het kunststofproduct van DOW dat een stuk duurder

is.

Ten behoeve van een verdere optimalisering van de marktbewerking is er binnen

ISOLA B.V. behoefte aan een hernieuwde marktoriëntatie, als basis voor een

strategiebepaling naar de toekomst. Daarbij is het van belang nauwkeurig vast te

stellen hoe ISOLA B.V. door de verschillende doelgroepen in de bouw gepercipieerd

wordt, alsook wat de imageprofielen van de belangrijkste concurrenten zijn.

Daarnaast zullen verklaringen moeten worden gezocht voor de huidige

marktverschijnselen/-ontwikkelingen.

U bent marktonderzoeker bij een extern bureau. ISOLA B.V. vraagt u om een

voorstel te maken voor een marktonderzoek bij de respondenten

uit de vier beschreven doelgroepen. Naar aanleiding van uw voorstel wordt u door

de directie van ISOLA B.V. uitgenodigd voor een mondelinge presentatie.

Vragen

1 a Maak de directie van ISOLA B.V. duidelijk waarom extern marktonderzoek

gebruikt moet worden in plaats van secundaire bronnen en/of interne informatie.

b Geef aan of dit marktonderzoek kwalitatief of kwantitatief van aard zal zijn.

Motiveer uw antwoord.

2 Welke onderzoeksvragen zouden door middel van marktonderzoek beantwoord

moeten worden?

Opmerking: definieer de onderzoeksvragen in termen die operationaliseerbaar zijn.

3 Geef per onderzoeksvraag aan welke informatie bij welke doelgroep verkregen

kan worden.

Opmerking: de doelgroepen spelen een verschillende rol in het besluitvormings-

proces.

4 Uit kosten- en tijdoverwegingen komt men tot de beslissing om circa 200

respondenten te ondervragen. Hoe zou u de 200 respondenten verdelen over de

vier genoemde doelgroepen? Motiveer uw antwoord.

5 ISOLA B.V. besluit uw marktonderzoekbureau in de arm te nemen om het

onderzoek uit te voeren. Een van de elementen van dit onderzoek is het afnemen

van gestructureerde face-to-face-interviews met zowel functionarissen bij

aannemers als bij architectenbureaus. Bij beide doelgroepen is men geïnteresseerd

in de verschillen in imago van de aanbieders op de markt.

Ontwerp een vraag waarmee het imago van de verschillende leveranciers bepaald

kan worden. Deze vraag dient in een gestructureerde vragenlijst opgenomen te

kunnen worden.




6 In de vragenlijst is ook een vraag opgenomen naar de omvang van het gebruik

van isolatiematerialen teneinde de marktaandelen te kunnen achterhalen. Deze

vraag is opgesplitst in twee delen en luidt als volgt:

a Hoeveel van het door u gebruikte isolatiemateriaal is kunststof en hoeveel is

minerale wol?

b Geef binnen elk van de twee typen isolatiematerialen een rangorde aan van de

merken die u gebruikt. Geef het merk dat u het meest gebruikt een ‘1’, vervolgens

het merk dat daarna het meest gebruikt wordt een ‘2’ enzovoort. Totdat u alle door

u gebruikte merken heeft gerangschikt.

Denkt u dat met deze vraagstelling de noodzakelijke informatie verkregen kan

worden? Motiveer uw antwoord.

7 ISOLA B.V. eist dat medewerkers van haar bedrijf een uitgebreide mondelinge

instructie kunnen geven over de technische details van het isolatiemateriaal en

haar toepassingen. Wat vindt u daarvan?

8 Het marktonderzoekbureau stelt voor om de te interviewen functionarissen te

belonen met een kistje wijn van 25 euro. Noem de voor- en nadelen van deze

aanpak.

9 Hieronder vindt u een deel van de resultaten met betrekking tot de

marktaandelen zoals die door het marktonderzoekbureau zijn aangeleverd. Aan u

de taak om deze resultaten aan de directie van ISOLA B.V. te presenteren. Ga

daarbij in op de implicaties die de resultaten hebben en de te volgen strategie.

A Totale marktomvang

Het marktvolume is 8 miljoen m2 (± 5%) en vertegenwoordigt een waarde van

65 miljoen euro (± 15%), opgesplitst naar segmenten:

Dit jaar Verwachting komende 3 jaar

Woningnieuwbouw 42,73% –10%

Woningrenovatiebouw 31,12% +15%

Utiliteitsbouw 26,15% + 5%

B Huidige marktaandelen

Woningnieuwbouw Woningrenovatie- bouw

Utiliteitsbouw

BOUWWOL B.V. 50% 5% 38%

DOW 11% 11% 3% 11%

ISOLA B.V. 15% 80% 20%

OVERIGE 9% 5% 3%

POLYFORT 7% 3% 12%

UNIDEK 8% 1% 16%




10 In het onderzoek hebben de respondenten aangegeven hoe belangrijk zij

bepaalde materiaaleigenschappen vinden. Daarnaast hebben zij aangegeven hoe

goed minerale wollen en kunststoffen in hun ogen aan deze materiaaleigenschappen

voldoen.

De vragen zijn beantwoord door middel van een score op een 7-puntsschaal

waarbij een ‘1’ een lage score is en een ‘7’ een hoge score. Hieronder vindt u de

gemiddelde scores.

Belang Minerale wol Kunststof

Vochtbestendig 6 4 6

Brandwerend 7 7 2

Geluidsisolerend 5 6 4

Warmtegeleidingsfactor 6 5 5

Verwerkbaarheid 4 6 6

Materiaalsterkte 3 3 6

Vormvastheid 4 3 5

Huidirriterend 4 7 1

Poreusheid 2 2 6

Duurzaamheid 2 7 7

Milieuvriendelijkheid 6 6 1

Welke materiaaleigenschappen zou u in een reclamecampagne voor ISOLA B.V.

als USP’s willen gebruiken? (= Unique Selling Proposition: exclusief

verkoopargument dat de concurrentie niet kan of wil hanteren)

11 a Vorig jaar verschenen er allerlei publicaties waarin werd gesuggereerd dat

minerale wollen kanker zouden kunnen veroorzaken. Welke effecten kan dit hebben

voor ISOLA B.V. (zie ook het artikel in de bijlage)?

b Op welke wijze kan men hierop reageren?

Bij lage Nieuw onderzoek naar schadelijkheid

Glaswol lijdt onder angst voor asbest

De fabrikanten die ooit hun glaswol en steenwol aanprezen als asbestvervanger,

kunnen zich van spijt de haren wel uit het hoofd trekken. Zij moeten zich nu

miljoenen euro’s getroosten om duidelijk te maken dat hun vezels helemaal niet

lijken op asbest, vanzelf afgebroken worden en absoluut geen kanker veroorzaken.

Schuller, een grote producent van glaswol, trekt momenteel door de wereld om de

voorlopige resultaten van een omvangrijke wetenschappelijke studie aan de man

te brengen. Niet dat voorgaande studies slecht waren, maar ze waren kleiner en

bleven nog steeds enkele vragen oproepen. Voor het nieuwe onderzoek moesten

duizend ratten gedurende hun tweejarige leven flinke concentraties glaswol

inademen. Ze kregen daarvan geen kanker, dus het product is volgens de fabrikant

veilig.

Een commissie van Nederlandse deskundigen kwam ook zonder dit resultaat in

april tot de conclusie dat glaswol veilig is en dat het niet nodig is om maatregelen




te nemen. Hun rapport aan het ministerie van Sociale Zaken is echter nog niet af.

In afwachting van een volledige rapportage neemt de Nederlandse overheid een

voorzichtig standpunt in. De arbeidsinspectie beveelt voorzorgsmaatregelen aan,

die weliswaar soepeler zijn dan de regels voor asbest, maar nog steeds de indruk

wekken dat het materiaal niet helemaal veilig is.

Volledige zekerheid zullen wetenschappers nooit kunnen geven. Proefdieren zijn

nu eenmaal geen mensen, dus kritiek is altijd mogelijk. Ook op het bevolkings-

onderzoek onder 40 000 mensen die in aanraking zijn geweest met glaswol, valt

nog steeds iets af te dingen. Zo is het volgens critici nog te vroeg om

langetermijneffecten te kunnen zien. Vandaar dat de vakbond FNV het zekere voor

het onzekere wil nemen, en pleit voor het vermijden van gebruik van vezels die zo

klein zijn dat ze in de longen kunnen doordringen.

Zo staan de partijen nog steeds lijnrecht tegenover elkaar. De geruststellende

wetenschappelijke resultaten die fabrikant Schuller vorige maand presenteerde,

veranderden daar weinig aan. Hoe vaker wordt gezegd dat het allemaal wel

meevalt, des te meer zullen degenen die ermee moeten werken zich miskend

voelen in hun angst voor een onzichtbaar gevaar dat zich pas over vele jaren zal

openbaren. Fabrikanten versterken deze angst alleen maar door op geen enkel punt

in te gaan op wetenschappelijke onzekerheden, die er wel degelijk zijn.




Case 3 Farmastar Nederland

Farmastar Nederland is de Nederlandse vestiging van een groot Amerikaans

concern dat op recept verkrijgbare geneesmiddelen levert. Het bedrijf is sinds tien

jaar actief als zelfstandige vestiging in Nederland, maar valt qua

verantwoordelijkheden nog steeds onder het Benelux-hoofdkantoor in Mechelen

(België). Van daaruit wordt ook de Belgisch/Luxemburgse markt benaderd. De

afdelingen boekhouding, orderadministratie, personeelszaken en automatisering

bevinden zich nog steeds gecentraliseerd in Mechelen, terwijl distributie en

voorraadhouding voor de Nederlandse markt uitbesteed zijn aan een Nederlands

bedrijf dat tevens een groothandelsfunctie vervult binnen de Nederlandse markt van

geneesmiddelen.

De Nederlandse vestiging is zowel wat betreft omzet als wat betreft personeel

gedurende de laatste zeven jaren zeer sterk gegroeid. De omzet bedroeg zeven jaar

geleden 9 miljoen euro wat bereikt werd door elf buitendienstmensen (die in deze

branche artsenbezoekers genoemd worden). Het geheel werd toen

marketingtechnisch ondersteund door de verkoopbinnendienst vanuit Mechelen in

België. De omzet bedroeg het afgelopen jaar 36 miljoen euro. In Nederland waren

in dat jaar 63 personen werkzaam. De Nederlandse vestiging bestaat momenteel uit

vier afdelingen plus een secretariaatsunit. Vanuit de historie wordt het zwaartepunt

in de managementfilosofie nog steeds gelegd bij de verkoopafdeling.

Het organisatieschema ziet er nu als volgt uit.

De verkoopafdeling bestaat, zoals gezegd, al vanaf het begin. De medische afdeling

is vijf jaar geleden in het leven geroepen om de registratie van nieuwe

geneesmiddelen in Nederland te coördineren. De Nederlandse markt is, zowel qua

demografische als medisch-organisatorische kenmerken, voor buitenlandse

bedrijven aantrekkelijk om hoogwaardig klinisch onderzoek met geneesmiddelen te

doen. Dit soort onderzoeken zijn nodig om een middel geregistreerd te krijgen. De

medische afdeling van Farmastar is dan ook mede belast met de organisatie van

deze klinische onderzoeken. Ten slotte wordt de medische afdeling ingeschakeld

om postlaunch (na introductie), verkoopgerichte onderzoeken te coördineren.

De marketingafdeling is vier jaar geleden gestart. Aanvankelijk was deze als

stafafdeling bedoelde unit in het leven geroepen om de general- en




verkoopmanager te ontlasten op het gebied van planning, voorbereidingen van

nieuwe producten en ontwikkeling van communicatie- en promotieplannen. De

marketingmanager en zijn vier productmanagers worden thans echter even zo vaak

op verkoopresultaten aangesproken en beoordeeld als de verkoopafdeling.

De vierde afdeling houdt zich bezig met marktonderzoek en is sinds twee jaar een

zelfstandige stafafdeling. Destijds opgezet als subafdeling onder de

marketingmanager, opereert deze momenteel als stafafdeling direct onder de

general manager en verricht en verwerkt zowel onderzoeken voor de verkoop- als

voor de marketingafdeling.

Personeelsbeleid

Farmastar International hanteert twee basisprincipes waardoor het gehele

personeelsbeleid wordt bepaald.

1 Neem uitsluitend extern personeel aan voor de operationele functies

(artsenbezoekers) en vervul alle andere vacatures, indien maar enigszins mogelijk,

door middel van interne promotie.

2 Werk altijd met minder mensen dan voor de hoeveelheid werk nodig is, maar

beloon het personeel beter dan in vergelijkbare bedrijven binnen de branche.

Het beroep van artsenbezoeker verschilt op een groot aantal punten duidelijk van

dat van vertegenwoordiger. Een artsenbezoeker wordt, door 90% van de mensen

die het zijn of zijn geweest, gezien als een baan die men niet langer dan twee jaar

kan uitoefenen. Uit een onderzoek onder artsenbezoekers van verschillende

bedrijven kwam naar voren dat een artsenbezoeker inventief, brutaal en creatief

moet zijn, maar ook een plaat voor zijn hoofd moet hebben en een huid zo dik als

van een olifant. Dit komt, omdat artsen, tijdens hun drukke dagen in de praktijk,

naar hun mening overspoeld worden met artsenbezoekers. Dat is onder andere de

reden dat het imago van artsenbezoekers bij veel artsen zeer slecht is.

Een groot aantal artsen ontvangt artsenbezoekers tijdens de vrije spreekuren,

waarbij de artsenbezoeker moet aansluiten tussen de wachtende patiënten. Vaak

betekent dit lang wachten en daarna nog het risico lopen dat de arts zegt op dat

moment geen tijd te hebben. Al met al een veelal ondankbare job.

Het profiel van een gemiddelde artsenbezoeker binnen de farmaceutische industrie

is als volgt:

• jong (veelal tussen de 21 en de 26 jaar);

• pas afgestudeerd (medisch, pedagogisch enzovoort) of afgebroken studie;

• ambitieus;

• niet-bewust kiezend voor een loopbaan als artsenbezoeker.

Farmastar neemt artsenbezoekers aan met een relatief goed basissalaris en veel

schilderingen inzake carrièremogelijkheden op korte termijn, evenwel met veel

vaagheden en slagen om de arm.

Planningsproces en doelstellingen

Tweemaal per jaar wordt de organisatie van Farmastar International wereldwijd

doorgelicht op kosten en baten. Ieder jaar, omstreeks april, wordt de middellange

termijnplanning gemaakt voor de volgende drie jaren. Deze wordt vergezeld van

een geactualiseerde prognose voor het lopende jaar. Omstreeks september wordt




de kortetermijnplanning voor het volgende jaar gemaakt plus, opnieuw, een

geactualiseerde forecast voor het lopende jaar.

Hoewel beide sessies wat betreft scope verschillen – strategisch versus operationeel

– vraagt het internationale moederbedrijf in beide gevallen een zeer gedetailleerde

analyse van de te verwachten kosten en opbrengsten. Uiteindelijk zijn voor

International bepalend:

• de uiteindelijke omzet in de geografische markt;

• het marktaandeel dat daarbij hoort in vergelijking tot dat van de concurrenten;

• de ratio tussen operationele kosten en verkopen af fabriek.

Met name deze zogenaamde OPKO/VERKO-ratio (operationele kosten in verhouding

tot de verkopen) weegt zeer zwaar in de uiteindelijke beoordeling. In die

operationele kosten zitten de personeelskosten, kosten voor trainingen, reizen,

promotionele uitgaven, marktonderzoek, automatisering, kantoormaterialen en de

overheadkosten. In de afgelopen jaren ontwikkelde de OPKO/VERKO-ratio van

Farmastar Nederland zich als volgt:

5 jaar geleden

4 jaar

geleden 3 jaar

geleden 2 jaar

geleden Vorig

jaar Dit jaar

OPKO/VERKO-ratio 49% 36% 31% 30% 33% 41%

Nadat op topniveau (International + Benelux + lokaal management) tijdens de

kortetermijnplanning consensus is bereikt over de verkoopcijfers voor het komende

jaar, worden deze cijfers per product omgezet in verkoopdoelstellingen voor de

verkoopmanager die ze verdeelt over zijn districtmanagers. De districtmanagers

verdelen de hun toegewezen verkoopdoelstellingen over hun artsenbezoekers.

Doelstellingen verkoopapparaat

Naast de verkoopdoelstellingen per product dient iedere artsenbezoeker zich nog

te houden aan een aantal andere, minstens even belangrijke, doelstellingen.

Zij dienen:

a acht bezoeken per dag af te leggen, verdeeld over de van tevoren bepaalde

artsencategorieën;

b een aantal speciale activiteiten per jaar per product te organiseren (bijvoorbeeld

minisymposia, groepsbijeenkomsten enzovoort).

De artsenbezoekers die per kwartaal als team deze doelstellingen het verst

overschrijden of het dichtst benaderen verdienen daarmee een kleine beloning

in natura. Eens per half jaar wordt uit ieder team een artsenbezoeker gekozen

die, op basis van zijn prestaties, recht heeft op een week vakantie met partner

naar een exotisch oord. Verder heeft men in het afgelopen jaar voor het eerst

aan het behalen van de jaardoelstellingen per artsenbezoeker een bonus in

geld verbonden. En ten slotte, wanneer een heel team de totaaldoelstelling

haalt, gaan alle leden van het team gedurende een week naar een mooie

vakantiebestemming.

De farmaceutische markt

Onder Farmaceutica verstaat men: geneesmiddelen voor mens (humanitair) en

dier (veterinair). Humanitaire geneesmiddelen kunnen worden onderverdeeld in vrij

verkrijgbare middelen bij drogisten en dergelijke (OTC-middelen, over the counter)




en middelen die uitsluitend op recept verkrijgbaar zijn (UR-middelen, uitsluitend

recept). Farmastar Nederland richt zich uitsluitend op het UR-segment. Binnen dit

segment is de arts, in het overgrote deel der gevallen, de beslisser als het gaat om

de keuze tussen verschillende geneesmiddelen. We hebben hier dus te maken

met een markt waarbij de beslisser noch gebruiker noch koper is, zoals uit het

onderstaande distributieschema blijkt.

Een farmaceutisch bedrijf in Nederland levert geneesmiddelen aan de

farmaceutische groothandel en aan ziekenhuizen. Ziekenhuizen kunnen echter ook

hun geneesmiddelen kopen via de groothandel. De groothandel levert aan de

apothekers. Zowel groothandel als apothekers houden zich in principe niet bezig

met promotionele activiteiten in enigerlei richting, hoewel hierin de laatste jaren wel

beweging zit. De grootste groothandel, met ongeveer 50% van de totale UR-markt,

is een coöperatie die in het leven is geroepen door apothekers. Zeer recentelijk

heeft deze coöperatieve groothandel enkele kleine farmaceutische bedrijven

gekocht.

Iedere arts in Nederland is in principe vrij in de keuze van geneesmiddelen en de

apotheker heeft de verplichting de voorgeschreven middelen uit te leveren. In de

ziekenhuizen ligt de zaak veelal anders. Omdat een aantal ziekenhuizen ook voor

geneesmiddelen een vast jaarbudget heeft, komt het steeds vaker voor dat een

speciale commissie een keuze maakt uit alle voorhanden zijnde geneesmiddelen

en, gebaseerd op prijs en kwaliteit, bindend adviseert welke geneesmiddelen in het

ziekenhuis mogen worden voorgeschreven aan interne patiënten. Wat er aan de

poliklinische patiënten wordt voorgeschreven mag de arts zelf bepalen. Door deze

handelwijze is de farmaceutische industrie naar de ziekenhuizen toe gedwongen

om met scherpe prijsaanbiedingen te komen wanneer er gelijkwaardige producten

op de markt zijn. Dit grote verschil van benadering tussen huisartsen en

ziekenhuizen, heeft bij de meeste farmaceutische bedrijven geleid tot een

gescheiden bewerking van beide doelgroepen.

Farmaceutische bedrijven in Nederland dienen zich aan strikte regels te houden

als het gaat om promotionele activiteiten. Zo geldt bijvoorbeeld dat:




• geneesmiddelen pas besproken mogen worden nadat zij zijn getoetst en

goedgekeurd door de ‘registratiecommissie geneesmiddelen’ (een

overheidsorgaan);

• reclame-uitingen nooit op de patiënt gericht mogen zijn (geldt uitsluitend voor

UR-geneesmiddelen);

• artsen geen materiële vergoeding van de farmaceutische industrie mogen

ontvangen, die op enigerlei wijze relateerbaar is aan het voorschrijven van

geneesmiddelen van de desbetreffende firma;

• monsters slechts in beperkte mate mogen worden afgegeven. Deze monsters

dienen om in de praktijk ervaring met een geneesmiddel op te doen. Uit dien

hoofde mag een bedrijf slechts tot hooguit één jaar na introductie monsters afgeven

en nooit meer dan twee verpakkingen per artsenbezoek. De monsters

moeten duidelijk aan de verpakking herkenbaar zijn en mogen door arts of

apotheker nooit aan patiënten worden verkocht.

In Nederland zijn in totaal 10 400 artsen werkzaam. Zij zijn als volgt te verdelen:

Op de Nederlandse markt zijn zo'n 300 bedrijven actief op het UR-segment. De

marketingafdeling van een lokale dochtermaatschappij kan nauwelijks invloed

uitoefenen op het productbeleid, terwijl product en productontwikkeling uiterst

belangrijk zijn.

Als een product uit de R&D komt en marktklaar is, heeft men globaal gezien nog

tien jaar patent. Hoge investeringen moeten derhalve in relatief korte tijd worden

terugverdiend. Het moederbedrijf berekent de lokale farmaceutische maatschappij

per product een interne verrekenprijs, inclusief een bijdrage in de R&D-kosten.

Farmaceutische bedrijven concentreren deze activiteiten zo veel mogelijk op één

plaats. Farmastar International heeft haar R&D-faciliteiten in de Verenigde Staten

geconcentreerd.

Het moederbedrijf berekent de lokale farmaceutische maatschappij per product

een interne verrekenprijs die zowel de productie- en verzendkosten per eenheid

product als een deel van de overheadkosten van de moedermaatschappij moet

dekken. In die overheadkosten van de moedermaatschappij zijn mede begrepen

de kosten van R&D. De interne verrekenprijs is te zien als de inkoopprijs van het

product voor de lokale maatschappij. De eindprijs (excl. btw) voor de consument

wordt door de lokale maatschappij eenmalig bij introductie van het product

vastgesteld.

De apotheker ontvangt een brutomarge van omstreeks 18% van deze eindprijs.

Elke farmaceutische industrie met merkgeneesmiddelen heeft een of meerdere




artsenbezoekerteams. Deze artsenbezoekers hebben als taak de artsen (en

steeds vaker ook de apothekers) te overtuigen van de superioriteit van het

betreffende geneesmiddel. Dat betreft dan uiteraard alleen ‛promoted’ producten.

Zij kunnen dit doen door:

• individuele artsen te bezoeken;

• bijeenkomsten, congressen en symposia voor artsen en/of apothekers te

organiseren.

Verkooporganisatie Farmastar Nederland

Farmastar Nederland heeft het vertegenwoordigersapparaat verdeeld op basis van

een combinatie van producten afnemerscriteria. Dezelfde indeling is later ook

gebruikt voor de opsplitsing van de medische en marketingafdeling.

De vier ABP’s (artsenbezoekers bij psychiaters) vormen het psychiaterteam.

De twaalf ABH’s (huisartsenbezoekers) vormen tezamen het huisartsenteam.

De ABI’s (artsenbezoekers internisten) bezoeken internisten.

De ABS’s (artsenbezoekers specialisten) bezoeken alle relevante specialisten in

ziekenhuizen.

Het ziekenhuisteam bestaat uit vijf artsenbezoekers, een contractmanager en een

districtsmanager ziekenhuizen. De artsenbezoekers bezoeken alle relevante

specialisten in de ziekenhuizen die bepalend zijn voor wat betreft het gebruik van

de producten van Farmastar. De contractmanager bezoekt de inkopers, c.q.




apothekers van ziekenhuizen om de prijsonderhandelingen te voeren en contracten

af te sluiten.

Het hormoonteam bezoekt internisten, maag-/darmartsen enzovoort in

ziekenhuizen met het hormoonproduct en het maagmiddel. Het team bestaat uit zes

artsenbezoekers plus een districtmanager hormoonproducten. Naast het

artsenbezoekersteam opereert binnen dit team ook nog een speciale man als

special product/districtmanager voor een specifiek hormoonproduct dat in

Nederland slechts bij driehonderd patiënten wordt gebruikt.

Het huisartsenteam bestond tot 2000 uit twee teams van zes artsenbezoekers die

ieder een districtsmanager hadden. De verdeling over Nederland was Noord/Zuid.

De artsenbezoekers bezoeken huisartsen met antibiotica, maagmiddelen en, sinds

2001, ook met antidepressiva. Vanaf het moment dat het nieuwe antidepressivum

geïntroduceerd werd, had men ook behoefte aan artsenbezoekers die de

psychiaters konden bezoeken met dat product. Men heeft toen vier speciale

artsenbezoekers daarvoor aangetrokken en die, eveneens via de Noord/Zuid-

verdeling, ondergebracht bij het huisartsenteam. Deze speciale artsenbezoekers

rapporteren eveneens aan de betrokken districtsmanager van dit team.

Problematiek

Voor Farmastar International is Nederland, gedurende de afgelopen jaren een

‘star’ geweest. De verwachte groei is het afgelopen jaar echter uitgebleven. Het

productpakket van Farmastar Nederland is gespreid over een aantal subsegmenten

van de Nederlandse farmaceutische markt.

Omzetontwikkeling Nederlandse farmaceutische markt en Farmastar

Per marktsegment (× €1.000.000)

5 jaar

geleden 4 jaar

geleden 3 jaar

geleden 2 jaar

geleden Vorig

jaar Afgelo-

pen jaar

Totale markt 1.832 1.961 2.101 2.148 2.189 2.368

Farmastar 16 24 29 35 36 36

Ziekenhuissegment 732 768 783 779 764 771

Farmastar 7 11 13 12 12 11

Niet-

ziekenhuissegment 1.100 1.193 1.318 1.369 1.425 1.597

Farmastar 9 13 16 23 24 25




Naar productgroepen (× €1.000.000)

5 jaar

geleden 4 jaar

geleden 3 jaar

geleden 2 jaar

geleden Vorig

jaar Afgelo-

pen jaar

Hartmiddelen 8 9 8 10 9 10

Farmastar 5 5 5 6 6 6

Hormonen 25 26 26 27 28 29


Antibiotica 108 106 107 96 115 108


Maagmiddelen 93 96 102 108 110 112


Antidepressiva 30 26 30 33 40 48


Totaal 264 263 273 274 302 307

Farmastar 9 12 13 17 20 24

Het verschil tussen de omzet van Farmastar in beide tabellen wordt gevormd door

de omzet in een groot aantal kleine ‘non-promoted’ producten. U kunt daarbij

vaststellen dat deze ‘non-promoted’ in omzetaandeel teruglopen ten gunste van de

‘promoted’ producten.

Op productniveau heeft Farmastar drie ‘problem childs’, een ‘dog’ en een ‘cash

cow’. Dit zijn respectievelijk: de maagmiddelen, de hormonen en de antidepressiva,

de antibiotica en de hartmiddelen. Een niveau hoger, op businessunitniveau,

kan geconstateerd worden dat de totale ziekenhuisunit als ‘cash cow’ wordt

gebruikt, dit wil zeggen dat Farmastar hiervoor uitsluitend de voor het behoud van

de marktpositie benodigde gelden beschikbaar stelt.

Farmastar International heeft een zeer goed gevulde portefeuille met nieuwe

producten:

• drie nieuwe antibiotica voor de huisartsen;

• drie veelbelovende nieuwe indicaties voor het antidepressivum voor psychiater

en huisarts;

• vier nieuwe krakerproducten die specifiek voor ziekenhuisgebruik zijn.

Op aandringen van Farmastar International wordt door Farmastar Nederland een

adviesbureau binnengehaald. Aan dit bureau wordt gevraagd de Nederlandse

organisatie door te lichten en met adviezen voor verbetering te komen. Er vinden

gesprekken plaats met de managers van de afzonderlijke afdelingen.




Marketingmanager:

• vindt dat hij en zijn mensen veel teveel worden lastig gevallen met niet-

marketinggerelateerde futiliteiten;

• vindt dat zowel de verkoop- als de medische afdeling te weinig handelt naar,

door marketing ontwikkelde, plannen;

• vindt dat een gemiddelde leeftijd ‘on the job’ van acht maanden voor zijn mensen

veel te laag is.

Verkoopmanager:

• vindt dat zowel de marketingafdeling als de general manager zich veel te veel

bemoeien met operationele verkoopzaken;

• vindt dat zijn buitendienstteam veel te onervaren is (gemiddelde leeftijd ‘on the

job’ is negen maanden) om de te hoge verkoopdoelstellingen te halen;

• vindt dat hij te weinig informatie heeft om de buitendienst adequaat aan te

sturen.

General manager:

‘Hoezo zijn er problemen? Het was gewoon een moeilijk jaar voor ons. Veel verloop

en zo. We zijn in het ziekenhuissegment marktleider en blijven dat de komende

jaren zonder veel investeringen. We hebben bij de huisartsen een mislukte

introductie achter de rug, maar dat middel is wereldwijd geflopt. Het laatste nieuwe

middel kan niet floppen.’

Advies extern adviesbureau

Het externe bedrijfsadviesbureau komt, na constatering van een aantal oorzaken

en knelpunten, tot een advies waarin op een hoger niveau onderscheid wordt

aangebracht tussen twee duidelijk verschillende units: ziekenhuis en niet-

ziekenhuis.

Men stelt voor om te gaan werken met een unitmanager ziekenhuizen en een

unitmanager extramuraal die beide verantwoording schuldig zijn aan de ‘marketing

& sales-manager’. De unitmanager ziekenhuizen beschikt dan over een

contractmanager, een salesmanager ziekenhuizen en vijf artsenbezoekers. De

unitmanager extramuraal beschikt over een productgroepmanager (met vier

productmanagers) en een salesmanager (met drie districtsmanagers en 22

artsenbezoekers).

Vragen

1 In hoeverre heeft Farmastar Nederland te maken met businessmarketing en in

hoeverre met consumentenmarketing? Motiveer uw antwoord en betrek in uw

antwoord het DMU-concept.

2 Farmastar kampt met een aantal problemen die nauw met elkaar samenhangen.

Analyseer de problematiek van Farmastar voor wat betreft:

a De wrijving tussen de marketing- en verkoopafdeling.

b De Benelux-organisatie en de positie van Farmastar Nederland.




c De wijze van planning van de verkopen en de ontevredenheid in de

verkoopafdeling.

3 Farmastar werkt met een aparte productmanager voor de antidepressiva.

a Noem twee voordelen en twee nadelen van het in het leven roepen van een

aparte productmanager voor antidepressiva.

b Hoe beoordeelt u de keuze van Farmastar voor de huidige organisatie van de

marketingafdeling?

4 Het adviesbureau stelt voor te gaan werken met een unit ‘ziekenhuizen’ en een

unit ‘niet-ziekenhuizen’.

a Wat zijn de twee belangrijkste argumenten om de organisatie minder plat te

maken?

b Verklaar waarom het adviesbureau een scheiding aanbrengt tussen de beide

genoemde businessunits?

c Wat zal het gevolg zijn van die scheiding voor de portfoliosituatie tussen de beide

businessunits en voor de daarmee samenhangende gemotiveerdheid van de

betrokken personeelsleden?

d Wat zou, op korte en lange termijn, het effect zijn van de aanbeveling van het

adviesbureau om de OPKO/VERKO-ratio meer gespecificeerd te onderbouwen?

5 Farmaceutische bedrijven, en ook Farmastar Nederland, hebben een nogal

specifieke wijze van hanteren van de marktinstrumenten. Binnen de farmaceutische

industrie denkt men verschillend over het belang van de artsenbezoekers als

verkoopinstrument. Verklaar hoe het binnen deze branche mogelijk is dat hierover

twijfel bestaat.

6 Farmastar International heeft een goed gevulde portefeuille met nieuwe

producten waaronder drie nieuwe antibiotica voor de huisartsen, drie veelbelovende

nieuwe indicaties voor het antidepressivum voor de psychiater en huisarts plus vier

nieuwe kankerproducten die specifiek voor ziekenhuisgebruik zijn. Geef, met dit

gegeven in uw achterhoofd plus het feit dat Farmastar International geen

concessies wil doen op het gebied van de OPKO/VERKO-ratio, uw eigen,

onderbouwde advies.




2 Marketingplanning

Case 4 Grintex B.V.

Grintex B.V. is een bedrijf dat in 1988 werd opgericht door de heren Dapper en

Bravenboer. Het bedrijf produceert grindvloeren onder de merknamen Grintex

Professioneel en Grintdesign voor de professionele markt (bedrijfsleven)

respectievelijk de consumentenmarkt (woonhuizen). Grintex Professioneel wordt

rechtstreeks geleverd aan bedrijven. Aannemers treden daarbij soms op als

intermediair. Grintdesign wordt via een dealernet van interieurzaken geleverd aan

de particuliere markt. Op beide markten is Grintex marktleider. Het product

grindtapijt is een vloerbedekking die bestaat uit grindgranulaat en twee

componenten thermohoudend bindmiddel. Het granulaat wordt zowel in

naturelkleur, als in allerlei andere tinten (ongeveer achttien kleuren) geproduceerd.

Het product wordt geleverd door Grintex, welk bedrijf ook uitsluitend zelf de

applicatie ter plaatse verzorgt; het leggen van de vloer door opsmeren. Grintex

beschikt daartoe over een eigen applicatieafdeling.

Binnen deze unit is in de loop der jaren veel ervaring en knowhow opgebouwd met

betrekking tot het aanbrengen van grindtapijt. Het blijkt een tamelijk kritisch

proces, dat bij ondeskundige toepassing kan leiden tot klachten van gebruikers in

de loop van de levensduur van de grindvloer.

De omzet van Grintex heeft de afgelopen vier jaar een stabiel verloop gehad, maar

de groei is uitgebleven. Het resultaat was tot voor kort negatief. Toch heeft men uit

reacties vanuit de omgeving de indruk, dat Grintex een kwalitatief goed product

levert. Dit bleek uit een onderzoekje dat in de vorm van een telefonische enquête

bij particuliere afnemers werd gehouden. Ook vanuit de kring van bedrijfsmatige

klanten ontvangt men positieve reacties. Er zijn weliswaar enkele ontwikkelingen

geweest die een negatieve invloed hebben gehad op de voor het bedrijf

noodzakelijke doorgroei:

• Er zijn enkele wisselingen geweest bij de leiding: medeoprichter Bravenboer

heeft het bedrijf verlaten en is voor zichzelf begonnen in dezelfde markt.

• Zes jaar geleden zijn er bij enkele afnemers technische problemen geweest

door inkoop van een verkeerd (goedkoper) bindmiddel. Dit heeft geleid tot

garantieverplichtingen die tot eind volgend jaar moeten worden vervuld. De

problemen zijn onmiddellijk aangepakt en volledig opgelost.

Van de totale omzet van het afgelopen jaar ad 20 miljoen euro wordt 90% geleverd

aan de industriële markt en 10% aan de particuliere markt. Het resultaat was enige

tijd negatief en was pas afgelopen jaar weer positief (zie bijlage 1 voor enkele

financiële kerngegevens). De omzet is de afgelopen jaren achtergebleven bij de

planning, ondanks het feit dat uit de beperkte telefonische enquête die alweer drie

jaar geleden werd uitgevoerd was gebleken, dat gebruikers de vloer gunstig

beoordelen.

Men vraagt zich af wat de oorzaken kunnen zijn van het uitblijven van de verwachte

groei van de omzet. De directie heeft wel enkele vermoedens over de oorzaken.

• De dealers in het particuliere marktsegment doen veel te weinig om de omzet te

doen groeien. Nog niet zo lang geleden heeft men de marges die de dealers




ontvangen op door hen verkochte vloeren dan ook teruggebracht om deze in

redelijke verhouding te plaatsen tot de werkelijke inspanningen van de dealers.

Bijlage 2 omvat een lijst van gemeenten waar Grintex-dealers gevestigd zijn.

• Het zou beter zijn om de aandacht volledig te concentreren op de industriële

markt en de particuliere markt te laten schieten.

• Er is meer concurrentie van kleine, goedkoop leverende stukadoorsbedrijfjes.

Deze zouden echter mindere kwaliteit leveren. Een van hen is zeer actief in

verkoop en marketing op de particuliere markt. Dit laatste bedrijf is dat van

exdirecteur Bravenboer.

• Het huidige marketingbeleid is onvoldoende effectief en zou moeten worden

verbeterd.

Een marktonderzoekbureau voerde in opdracht van Grintex een onderzoek uit dat

de volgende opzet had:

• interne analyse van het marketingbeleid door gesprekken met verkoop-

functionarissen en analyse van gegevens;

• extern onderzoek bij elf dealers en negen industriële afnemers door middel van

mondelinge vraaggesprekken.

Het onderzoek droeg een oriënterend karakter. Onderstaand een beknopte

weergave van de bevindingen.

Resultaten intern en extern marktonderzoek

Hieronder worden achtereenvolgens de resultaten van het interne en externe

verkennend onderzoek weergegeven. Allereerst worden enkele waarnemingen en

constateringen ten aanzien van het huidige marketingbeleid gerapporteerd.

Vervolgens worden de ervaringen die tijdens het oriënterend veldonderzoek zijn

opgedaan met betrekking tot de dealers, de aannemers/projectontwikkelaars en de

industriële afnemers beknopt samengevat.

Het huidige marketingbeleid

Door middel van gesprekken met directie en verkoopfunctionarissen is nagegaan

hoe de huidige marketingorganisatie functioneert. De volgende bevindingen zijn

gedaan:

• De marketinginformatieverzorging kan op een aantal punten worden verbeterd.

Het is namelijk niet mogelijk om in voldoende mate omzetanalyses te maken.

Met name analyses van de omzet naar bedrijfstak en regio zijn slechts met de

hand mogelijk.

• Vanaf het offertemoment is het belangrijk dat coderingen voor latere

omzetanalyses worden ingebracht. Daarbij zou de SBI-code van het CBS moeten

worden gehanteerd.

• Het offerterendement is niet te bepalen, ofschoon dit uiterst essentieel is om de

effectiviteit van de verkoopinspanningen te bepalen en te verbeteren.

• Het relatiebestand zal moeten worden verbeterd ten dienste van een effectiever

marketingbeleid.

• Een periodiek marketing(actie)plan ontbreekt. Daardoor is ook de duidelijkheid

van het beleid voor de eigen verkoopstaf niet optimaal. Zo’n (bijvoorbeeld jaarlijks)

actieplan kan een handvat zijn voor een verbeterde interne communicatie

tussen directie en verkoop, maar ook met productie.




• Er wordt voor wat betreft de industriële markt weinig sectorgericht gewerkt.

Voor deze vorm van ‘verticale marketing’ is gerichte aandacht nodig.

• De huidige verzameling van ‘sales leads’ via diverse bronnen zoals ‘Bouwtips’

werkt goed maar kan wellicht nog wat effectiever worden gemaakt door

telefonische screening van binnenkomende reacties.

• Meer aandacht is nodig voor de relatiebewaking van belangrijke accounts, zoals

grote industriële afnemers, architecten, adviseurs van winkelinrichting,

inkoopcombinaties en dergelijke.

Bovengenoemde kritische kanttekeningen nemen niet weg dat een zeer

gemotiveerde verkoopstaf is aangetroffen, die in zijn product ‘gelooft’.

De meningen van dealers; aannemers en industriële afnemers

Bij de beoordeling van onderstaande waarnemingen dient de lezer zich wel te

realiseren dat slechts een beperkt aantal gesprekken zijn gevoerd. De selectie van

ondervraagden is weliswaar aselect en de diepgang van de gesprekken is vrij

groot. Evenwel kan van een echt kwantitatief onderzoek zeker niet worden

gesproken.

Product

Het is opvallend hoe positief men ten aanzien van het Grintex-product is gestemd.

Zowel dealers, afnemers, als aannemers zijn op een enkele uitzondering na vol lof

over de kwaliteiten van het product.

De enkele niettemin genoemde zwakke punten verdienen wel de aandacht, omdat

de vloer juist op die punten zeer kritisch is. Het gaat hier om de problemen die men

wel heeft met:

• bewerkelijkheid van schoonmaken, met name van ingelopen vuil;

• de veranderingen die optreden in de kleuren;

• loslaten van korrels;

• schoonmaken in veel belopen ruimten.

De zeer positieve geluiden over het product mogen de aandacht voor de mogelijk

optredende technische minpuntjes niet doen verslappen. Hier juist ligt de kracht

van Grintex als organisatie: aandacht voor nazorg, service en kwaliteit.

Relatie met Grintex als leverancier

Ook de relatie met de leverancier blijkt door alle groepen als uitstekend te worden

ervaren. Weliswaar zou een wat alerter commercieel optreden niet overdreven zijn.

Grintex wordt commercieel nogal eens wat aan de passieve kant gevonden. Dit

neemt niet weg dat kwalificaties als correct, punctueel en deskundig regelmatig

worden gebezigd.

Wat betreft de dealers kunnen we ten aanzien van de relatie met Grintex het

volgende constateren.

Men is positief voor wat betreft:

• technische ondersteuning;

• documentatie.




Men is negatief ten aanzien van:

• marketingondersteuning;

• de marges op het product;

• financiële ondersteuning.

Vooral de recente margeverlaging heeft in het dealernet zeer veel kwaad bloed

gezet. Er doet zich naar aanleiding van deze maatregel en het gevoerde prijsbeleid

een buitengewoon gevaarlijke ontwikkeling voor: verschillende dealers laten het er

hierdoor bijna bij zitten. De relatie Grintex-dealernetwerk verslechtert in hoog

tempo en we mogen wel spreken van een ‘vijf voor twaalf’-situatie.

Er is weliswaar bij sommigen tevredenheid over het feit, dat via de recente

prijsverlaging de concurrentie het hoofd wordt geboden, maar men heeft het nare

gevoel dat dit over de rug van de dealer is bereikt. Een ander deel van de dealers

vindt een prijsverlaging in het geheel niet nodig, omdat de kwaliteit van het product

en ook de aard van de Grintex-koper eventuele bezwaren van hoge prijzen

neutraliseren: het is een hoogwaardige vloer voor de bovenkant van de markt.

Dealers en aannemers zijn veelal van mening dat de bekendheid van het Grintex-

product te gering is. Hier zou de leverancier iets aan moeten doen.

Dealers willen graag op de hoogte blijven van allerlei zaken rond de ervaringen

met het product, ontwikkelingen in het dealernetwerk, promotieplannen en de

plaatsen waar referentieprojecten te vinden zijn. Een regelmatig communicatie-

patroon met dealers is noodzakelijk hoewel dit niet als een specifieke wens naar

voren wordt gebracht. Ook deze enquête werd gebruikt als een gelegenheid om lof

en kritiek met betrekking tot het product onder de aandacht van de fabrikant te

kunnen brengen. Het via andere kanalen, bijvoorbeeld aannemers, soms zelfs

tegen lagere prijzen in de regio van de dealer rechtstreeks leveren wordt door

dealers niet bepaald gewaardeerd en vormt een ander punt van irritatie naast de

problematiek van de lage marge.

De potentiële afnemer

Gevraagd naar het profiel van de particuliere Grintex-koper komen de dealers vrij

unaniem uit op het volgende beeld:

• niet leeftijdgebonden, maar vanaf dertig jaar;

• hogere welstandsgroepen;

• hoog inkomen;

• moderne smaak, trendsetter, modegevoelig, kwaliteitsbewust en servicegevoelig.

Overigens moet hierbij worden aangetekend, dat dit profiel vermoedelijk meer in

het algemeen bepaald is door de keuze van dit distributiekanaal van de betere

interieurzaak.

Voor wat betreft de industriële markt noemen aannemers en dealers de instellingen

(zoals bejaardencentra), winkelpanden, bankkantoren, showrooms, apotheken,

scholen en kantoren. Vooral die bedrijven, wier bedrijfsruimte een geleidelijke

en onopvallende overgang van straat naar gebouwinterieur vereisen vormen een

interessante markt, is onze eigen interpretatie. Veel belopen ruimten vormen

evenwel een risico en vereisen speciale serviceaandacht van de leverancier.




Toekomstperspectieven

Gevraagd naar de toekomstperspectieven van het Grintex-product kan opnieuw

een positieve stemming worden gesignaleerd. Men heeft vooral in de industriële

markt hoge verwachtingen, maar volgens de aannemers moet dan wel de

bekendheid bij architecten en adviseurs van winkelinrichtingen worden vergroot.

Verschillende industriële afnemers zien gunstige perspectieven in hun branche. De

invloed van adviseurs op het terrein van interieurs van bedrijfsruimten of winkels is

belangrijk. Ook de referentie van bestaande afnemers waar de vloer reeds ligt, is

van grote betekenis. Ondanks de ‘crisis’ in het dealernet hebben de dealers vrijwel

allemaal een hoge verwachting van de toekomst van het product.

Algemeen

De respons bij de industriële afnemers was beter dan bij de aannemers en ook de

beoordeling door industriële afnemers was in het algemeen wat positiever dan

door aannemers. De industriële afnemer identificeert zich kennelijk gemakkelijker

met ‘zijn’ vloer. Dealers zijn vrijwel allen van mening dat het product goed past in

hun assortiment, zo niet onmisbaar is. De margeproblematiek doet echter ernstige

afbreuk aan deze positieve identificatie van het product. In het algemeen is het

Grintex-product wel duidelijk aanwezig in de showrooms van dealers.

Bij lage 1 Enkele f inanciële kerngegevens

5 jaar geleden

4 jaar

geleden 3 jaar

geleden 2 jaar

geleden Vorig

jaar Afgelo-

pen jaar

Omzet × € 1.000 18.377 16.625 20.878 20.777 19.520 19.990

Grondstoffenhulp-

materialen 6.876 5.506 8.089 4.630 7.394 7.026

Toegevoegde

waarde 11.510 11.119 12.789 16.147 12.126 12.964

Loon- en overige

exploitatiekosten 10.263 11.081 13.053 15.718 12.030 12.110

Exploitatiesaldo 1.248 38 264 429 96 854

Rentekosten en

afschrijving 403 233 403 573 598 592

Bedrijfswinst voor

belasting 845 –195 –667 –144 –502 262

Afgelopen jaar

Eigen vermogen € 3.830.000

Eigen/totaal vermogen % 24,3

Vlottende middelen/vlottende schulden 1,6

Rendement op Eigen Vermogen (%) (voor belastingen) 6,8%

Aantal werknemers gemiddeld 150

Omzet per werknemer € 133.267




Bij lage 2 Lijst van gemeenten met dealer voor Grintdesign

Amstelveen

Amsterdam (vier dealers)

Arnhem

Assen

Bilthoven

Breda

Bussum

Dordrecht

Emmen

Enschede (twee dealers)

Gouda

Groningen (vier dealers)

Den Haag (twee dealers)

Haarlem

Helmond

Hoorn

Leeuwarden

Nijmegen (twee dealers)

Oisterwijk

Oldenzaal

Rotterdam

Stadskanaal

Uden

Utrecht

Valkenswaard

Venlo

Vlaardingen (twee dealers)

Vlissingen

Wageningen

Vragen

1 a Volgens Kotler kunnen organisaties op verschillende wijzen op de markt

georiënteerd zijn. Hij onderscheidt daarin onder andere: ‘production concept’,

‘product concept’, ‘selling concept’ en ‘marketing concept’. Welke van de genoemde

concepten is naar uw mening momenteel het beste van toepassing op Grintex

B.V.? Motiveer uw antwoord kort maar krachtig.

b Is er in de huidige situatie in het segment particulieren sprake van een push- of

een pullstrategie? Motiveer uw antwoord kort maar krachtig.

2 Maak een SWOT-analyse van Grintex B.V.

3 Aan u de beslissing om:

a niet meer te leveren aan de particuliere markt en alles te concentreren op de

industriële markt;




b om te blijven opereren in beide segmenten.

Wat is uw keuze? Motiveer uw antwoord.

4 a In de case wordt gesproken over een ‘vijf-voor-twaalf-situatie’ met betrekking

tot de dealers. Wat is daarvan de oorzaak?

b Noem drie mogelijke oplossingen om deze situatie te veranderen, ervan

uitgaande dat Grintex B.V. besluit om actief te blijven op de particuliere markt en

het marktaandeel zelfs uit te bouwen.

c Welke van deze alternatieven is naar uw mening de beste oplossing?

Motiveer uw antwoord.

5 Teneinde de marktpositie te verbeteren kan een onderneming denken aan

‘verticale integratie’. Het management van Grintex B.V. neemt dit serieus in

overweging. Men denkt daarbij aan ‘forward integration’ waarbij Grintex B.V. eigen

dealers installeert. Geef uw mening over eventuele voor- en/of nadelen met

betrekking tot deze vorm van verticale integratie.

6 De directie van Grintex B.V. acht het noodzakelijk aanvullend kwantitatief

marktonderzoek te laten doen naar de particuliere markt. Een van de doelen van

dit marktonderzoek is te komen tot een nadere segmentering op basis van

behoeften.

a Welke criteria kunnen worden gebruikt (en dienen dus in het marktonderzoek

betrokken te worden) om de eventuele segmenten (gebaseerd op verschillende

behoeften) te beschrijven?

b Welke twee criteria zijn daarvan naar uw mening de belangrijkste?

c Beschrijf de segmenten die ontstaan bij toepassing van de door u bij vraag 6b

gekozen segmenteringscriteria.




Case 5 High Precision Technology (1)

De tekst in deze case is ook van belang voor het beantwoorden van de vragen bij

het vervolg op deze case, High Precision Technology (2), zoals die na deel 3 is

opgenomen.

U wordt gevraagd om het management van High Precision Technology (HPT) te

adviseren over het te voeren beleid. Voordat u wordt geïnformeerd over HPT met

betrekking tot de marktpositie en de product-marktcombinaties waarin het bedrijf

actief is, krijgt u eerst nadere informatie over het product, de markt, de afnemers

en de aanbieders.

1 Het product

1.1 Bidur

Bidur is de naam van een synthetisch materiaal waarmee men vele verschillende

oppervlakken slijpt of graveert, van glas tot beton. Het materiaal is zeer hard en de

eigenschappen ervan zijn vergelijkbaar met die van diamant. Bidur kent veel

toepassingsgebieden.

In deze case komt echter alleen de verwerking in gereedschap aan de orde. De

belangrijkste toepassingsgebieden van bidur vormen enkele industrieën.

Vooral voor de graveerindustrie en de optische industrie wordt gereedschap

gemaakt waarin bidur is verwerkt.

1.2 Het gereedschap voor de graveerindustrie (het graveersegment)

Bidur is in het gereedschap voor de graveerindustrie gemonteerd in het gedeelte

waarmee gegraveerd kan worden. Met behulp van het bidur in graveerinstrumenten

is het mogelijk teksten en afbeeldingen aan te brengen in speciaal materiaal.

Na het graveren wordt het materiaal voorzien van inkt en in contact gebracht met

papier, karton of ander te bedrukken materiaal, waardoor een tekst of afbeelding

zichtbaar wordt.

Ondanks zijn buitengewone hardheidsgraad is bidur onderhevig aan slijtage. Het

bidur in het gehele graveerinstrument moet dan ook van tijd tot tijd worden

geslepen. Het graveerinstrument wordt dan teruggestuurd naar de leverancier, die

het slijpt en het vervolgens weer opstuurt naar de afnemer. De verzendkosten

maken een substantieel onderdeel uit van de totale kosten die het slijpen met zich

meebrengt. Door deze kosten zullen afnemers niet snel graveerinstrumenten kopen

van een producent op een ander continent. Met andere woorden: Japanse bedrijven

kiezen voor een Japanse producent, Amerikanen voor een Amerikaanse en

Europeanen voor een Europese producent.

1.3 Het gereedschap voor de optische industrie (het optisch segment)

Optische producten variëren van lenzen (onder andere voor lasers en microscopen)

tot brillenglazen. Ze zijn doorgaans vervaardigd uit glas. Voor de bewerking

hiervan is een speciaal soort gereedschap ontwikkeld, de monotool. Deze heeft als

belangrijkste functie het vormgeven van deze optische producten. Bidur vormt een

essentieel deel van de monotool.




1.4 Het gereedschap voor de glasindustrie

Het gereedschap dat wordt geproduceerd voor de glasindustrie vindt zijn toepassing

voornamelijk in de auto-industrie en wordt de grinder genoemd. Toeleveranciers

van autoruiten snijden de ramen exact op maat met behulp van deze grinder.

Vervolgens monteert de autofabrikant ze met lijm en rubberprofielen in de auto.

Het gereedschap voor de glasindustrie blijft in deze case verder buiten

beschouwing.

2 De markt

2.1 Het graveersegment

De omzet wereldwijd bedraagt €15 miljoen. De omzet is als volgt verdeeld: Europa

€13 miljoen, Amerika €5,5 miljoen en Azië €8 miljoen. De groei bedraagt 7% per

jaar en wordt geheel in Azië gerealiseerd.

Het aantal aanbieders van gereedschappen in dit segment is klein, het aantal

afnemers daarentegen is erg groot. In het graveersegment hebben drie

producenten een substantieel marktaandeel: Karanta, HPT en Precitool.

De marktaandelen in het graveersegment (in %) zijn:

• Karinta circa 47%;

• HPT circa 25%;

• Preticol circa 15%.

Daarnaast is er een aantal lokale producten met een gezamenlijk marktaandeel

van 13%. Er zijn maar zo weinig aanbieders, omdat het vervaardigen van

graveerinstrumenten met bidur een grote technische knowhow en hoge

investeringen vergt. De relatie die de verschillende aanbieders met hun klanten

hebben, is over het algemeen erg goed. In dit segment is dan ook sprake van een

hoge mate van trouw aan de leveranciers. Doordat de markt vrij doorzichtig is, zijn

de aanbieders meestal goed op de hoogte van elkaars doen en laten.

2.2 Het optisch segment

De omzet wereldwijd bedraagt €14 miljoen. De groei bedraagt circa 3% per jaar.

Als gevolg van een stijgende vraag naar meer geavanceerde en nauwkeurige

gereedschappen in het optisch segment, is de speciale monotool ontwikkeld. Deze

heeft bepaalde kenmerken, waardoor het mogelijk is de optische producten veel

nauwkeuriger vorm te geven. Dit komt de kwaliteit van de optische producten ten

goede.

In het optisch segment nemen standaardmonotools 71% van de omzet voor hun

rekening en speciale monotoo

Deelcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d02.pdfNa overleg met de directeur,...

Documents

Transcript of Deelcases - Noordhoffhoadd.noordhoff.nl/sites/7571/_assets/7571d02.pdfNa overleg met de directeur,...