Deel 3: Wie is de vijand? - WordPress.com...de social media, omdat het te lang duurt als het via de...
1
9 28 augustus 2012 EXPERTISE Het contract Het resultaat was een document met een contract- waarde van meer dan 1 miljard dollar dat was op- gebouwd uit een stapel papier met een dikte van 40 centimeter aan boeteclausules. Dit document noemden ze het contract. Op het moment dat ze het contract tekenden, wisten beide partijen dat één van hen hier op ging verliezen. In de jaren daarna vochten ze onderling uit wie dat ging worden en dat noemden ze samenwerken. Een paar jaar later was de trotse strategische pijler van de onderne- ming verworden tot het grootste zorgenkindje. Wantrouwen Het was natuurlijk geen wonder dat die samenwer- king niet goed ging. Het contract creëerde concur- rentie en wantrouwen. Wantrouwen is de slechtst denkbare basis voor samenwerking en voor part- nerschap. Een huwelijk ontspoort zodra wantrouwen zijn intrede doet. Een voetbalteam, waarin de spelers elkaar wantrouwen, zal niet veel wedstrijden winnen. Met zijn tweeën op een onbewoond eiland en elkaar wantrouwen: Dodelijk. Als je vraagt “Wie is de vijand?”, is het antwoord waarschijnlijk: “Die ander, mijn teamgenoot”. Ook voor samenwerking binnen een IT-organisatie is wantrouwen fataal. Als we willen dat informatie en IT optimaal bijdragen aan het succes van de on- derneming, dan moeten business, IT en partners goed en wendbaar met elkaar samenwerken. Wantrouwen leidt tot het vastleggen en daarmee vastzetten van afspraken in contracten, SLA’s, procedures, intakes en controles. Dat gaat allemaal ten koste van die o zo belangrijke wendbaarheid. Met de on- derneming als belangrijkste slachtoffer. Niet wendbaar genoeg. Altijd te laat. Nooit eens onderscheidend. Wij zijn een team Als IT daadwerkelijk op een onder- scheidende manier wil bijdragen aan het succes van de onderneming, dan heeſt IT geen keus. Dan moet het samenwerken als in een team. Business, de ver- schillende IT-afdelingen en zelfs de belangrijkste partners vormen samen één team. Er moet een dui- delijke rolverdeling zijn en vertrouwen in elkaar. Vertrouwen dat die ander ook echt goed is in zijn rol. Natuurlijk moet je elkaar aanspreken op de dingen die niet goed gaan, daar wordt het team beter van. Maar de basis is: wij zijn een team. Wie is de vijand? Nou, dat zijn in ieder geval partijen buiten het team. De markt of de concurrenten. Of zoiets. Maar nooit: mijn teamgenoot, die afdeling of de outsourcingspartij. Het valt nog niet mee om een team samen te stellen waarin je iedereen kunt vertrouwen, maar dat is wel nodig. Een goed team met ambities kan en mag zich geen brekebenen ver- oorloven. Sorry voor de middelmaat. Dat kan niet meer. Het is erop of eronder, alleen de allerbesten passen in het team. Want we moeten elkaar kun- nen vertrouwen, vanaf de eerste dag. Natuurlijk moet je sommige tussenresultaten goed beoorde- len (we blijven wel testen bijvoorbeeld), en na- tuurlijk wil je in de buurt van sommige applicaties een scherp changeproces hebben, maar er is geen tijd meer voor eindeloze onderlinge intakes. We kunnen ons geen vastgetimmerde contracten, SLA’s en projectplannen meer veroorloven. Pro- jects in Controlled Environments bestaan niet meer. Onze wereld verandert elke dag en ook nog eens ingrijpend. Wat vandaag waar is, is morgen onwaar. De zekerheid die we ontleenden aan af- spraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we onze teamgenoten kunnen vertrouwen. Hei- neken heeſt alle medewerkers gevraagd om na- mens de onderneming te reageren op berichten in de social media, omdat het te lang duurt als het via de communicatieafdeling loopt. Heineken moet zijn medewerkers wel vertrouwen, maar het durſt dat ook te doen. Dat getuigt van kracht. Precies die kracht is nodig in bijna elke organisatie. Het beste verhaal Stel je voor dat we het eens zo zouden doen: opdrachtgever B gaat naar de leverancier die hij het meest vertrouwt en vraagt hem hoeveel marge hij normaal maakt. Leverancier zegt: “10 procent”. “Ok,” zegt opdrachtgever B, “bij mij krijg je 12 procent gegarandeerd. Ik wil alleen dat je me laat zien dat het ook niet meer is dan 12 procent en dat je uit- stekende kwaliteit levert. Als ik ontevreden ben, ga ik naar een ander, dan ben je je beste klant kwijt. En als je me één keer belazert, is het meteen voor- bij. Dan is het vertrouwen geschonden.” Zou de leverancier één keer oneerlijk durven zijn? Vergelijk de samenwerking van opdrachtgever B nou eens met de samenwerking van multinational A. Wie van de twee hierboven geschetste leveranciers zal als het nodig is zijn beste mensen inzetten? Wie zal, als de klant dat wil, ineens en meteen een andere dienst leveren, of meewerken aan een groot veran- derproject? En omgekeerd, hoeveel geld zou mul- tinational A kwijt zijn aan controle? En opdracht- gever B? Welke opdrachtgever zou het meest wendbaar zijn? Welke opdrachtgever zou straks het beste verhaal kunnen vertellen aan zijn aan- deelhouders? Nou dan. Wie durſt? Bart Stofberg is organisatieveranderaar bij Quint Wellington Redwood. Twitter: @BartStofberg De toekomst van de IT-organisatie Deel 3: Wie is de vijand? Serie over dilemma’s We leven in tijden van grote veranderingen. De economische crises en de opkomst van de BRIC landen (Brazilië, Rusland, Indië en China) veranderen de spelregels. Internet verandert alles, onder meer door de opkomst van social media. De dynamiek in de omgeving van ondernemingen neemt toe, evenals de complexiteit. Die omgeving stelt heel andere eisen aan ondernemingen. En die ondernemingen gaan heel andere eisen stellen aan hun it-organisaties. Steeds vaker worden aan it-organisaties tegenstrijdige eisen gesteld: voorspelbaar èn wendbaar, stabiel èn vernieuwend, goedkoop èn innovatief. In een serie artikelen beschrijft Bart Stofberg een aantal dilemma’s. Vandaag deel 3: Wantrouwen of vertrouwen. Door: Bart Stoerg Er was eens een grote Nederlandse multinational A met een heldere strategie. Eén be- drijfsonderdeel was heel erg strategisch en daarvan werd, wereldwijd, de IT uitbesteed. Dat gingen ze eerst tenderen, alle aanbieders tegen elkaar uitspelen, en toen bleef de goedkoopste over. Daarna lieten ze het in Amerika uitonderhandelen, want, ik citeer: “daar zijn ze daar beter in” . De zekerheid die we ontleenden aan afspraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we onze teamgenoten kunnen vertrouwen
Transcript of Deel 3: Wie is de vijand? - WordPress.com...de social media, omdat het te lang duurt als het via de...
928 augustus 2012
www.ictmagazine.nl
EXPERTISE
DE METAMORFOSE IN OUTPUT MANAGEMENT
Voor meer informatie:WWW.EDMOND.NL of + 31 (0)24 352 16 66 weaver
Edmond Channel
• Geniet van gemakkelijke formaat conversie tussen AFP, PS, PDF, TIFF en line printer data• Betreed het digitale tijdperk met e-mail, html en sms output
• Bespaar tot 40% op uw verzendkosten ....zonder wijzigingen in uw bestaande IT-systemen!
Verbeter de levenscyclus van uw documenten met Eddoc Weaver en...
Heel modern. Werken waar en wanneer u wilt. Uw informatiealtijd en overal beschikbaar. Medewerkers maken zelf keuzesom professioneel en erg efficiënt hun taak te volbrengen.Daarmee wordt werken weer zo leuk dat apparatuur bijnaniet meer nodig is. Het enige wat u nodig heeft is een eigen-tijdse automatiseringspartner die zorgt voor beschikbaarheiden continuïteit van de ICT services. Waar dan ook. ICT Spirit isdie partner.
Wilt u ook 100% leuk werken? Bel ons dan voor een afspraak.
ICT Spirit BVICT Infrastructuur, IP telefonie,Consultancy, Cloud Services
www.ictspirit.nl053 852 77 77 100% Leuk
Het contractHet resultaat was een document met een contract-waarde van meer dan 1 miljard dollar dat was op-gebouwd uit een stapel papier met een dikte van 40 centimeter aan boeteclausules. Dit document noemden ze het contract. Op het moment dat ze het contract tekenden, wisten beide partijen dat één van hen hier op ging verliezen. In de jaren daarna vochten ze onderling uit wie dat ging worden en dat noemden ze samenwerken. Een paar jaar later was de trotse strategische pijler van de onderne-ming verworden tot het grootste zorgenkindje.
WantrouwenHet was natuurlijk geen wonder dat die samenwer-king niet goed ging. Het contract creëerde concur-rentie en wantrouwen. Wantrouwen is de slechtst denkbare basis voor samenwerking en voor part-nerschap. Een huwelijk ontspoort zodra wantrouwen zijn intrede doet. Een voetbalteam, waarin de spelers elkaar wantrouwen, zal niet veel wedstrijden winnen. Met zijn tweeën op een onbewoond eiland en elkaar wantrouwen: Dodelijk. Als je vraagt “Wie is de vijand?”, is het antwoord waarschijnlijk: “Die ander, mijn teamgenoot”.Ook voor samenwerking binnen een IT-organisatie is wantrouwen fataal. Als we willen dat informatie en IT optimaal bijdragen aan het succes van de on-derneming, dan moeten business, IT en partners goed en wendbaar met elkaar samenwerken. Wantrouwen leidt tot het vastleggen en daarmee vastzetten van afspraken in contracten, SLA’s, procedures, intakes en controles. Dat gaat allemaal ten koste van die o
zo belangrijke wendbaarheid. Met de on-derneming als belangrijkste slachtoffer. Niet wendbaar genoeg. Altijd te laat. Nooit eens onderscheidend.
Wij zijn een teamAls IT daadwerkelijk op een onder-scheidende manier wil bijdragen aan het succes van de onderneming, dan heeft IT geen keus. Dan moet het samenwerken als in een team. Business, de ver-schillende IT-afdelingen en zelfs de belangrijkste partners vormen samen één team. Er moet een dui-delijke rolverdeling zijn en vertrouwen in elkaar. Vertrouwen dat die ander ook echt goed is in zijn rol. Natuurlijk moet je elkaar aanspreken op de dingen die niet goed gaan, daar wordt het team beter van. Maar de basis is: wij zijn een team. Wie is de vijand? Nou, dat zijn in ieder geval partijen
buiten het team. De markt of de concurrenten. Of zoiets. Maar nooit: mijn teamgenoot, die afdeling of de outsourcingspartij. Het valt nog niet mee om een team samen te stellen waarin je iedereen kunt vertrouwen, maar dat is wel nodig. Een goed team met ambities kan en mag zich geen brekebenen ver-oorloven. Sorry voor de middelmaat. Dat kan niet
meer. Het is erop of eronder, alleen de allerbesten passen in het team. Want we moeten elkaar kun-nen vertrouwen, vanaf de eerste dag. Natuurlijk moet je sommige tussenresultaten goed beoorde-len (we blijven wel testen bijvoorbeeld), en na-tuurlijk wil je in de buurt van sommige applicaties een scherp changeproces hebben, maar er is geen tijd meer voor eindeloze onderlinge intakes. We kunnen ons geen vastgetimmerde contracten,
SLA’s en projectplannen meer veroorloven. Pro-jects in Controlled Environ ments bestaan niet meer. Onze wereld verandert elke dag en ook nog eens ingrijpend. Wat vandaag waar is, is morgen onwaar. De zekerheid die we ontleenden aan af-spraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we onze teamgenoten kunnen vertrouwen. Hei-neken heeft alle medewerkers gevraagd om na-mens de onderneming te reageren op berichten in de social media, omdat het te lang duurt als het via de communicatieafdeling loopt. Heineken moet zijn medewerkers wel vertrouwen, maar het durft dat ook te doen. Dat getuigt van kracht. Precies die kracht is nodig in bijna elke organisatie.
Het beste verhaalStel je voor dat we het eens zo zouden doen: opdracht gever B gaat naar de leverancier die hij het meest vertrouwt en vraagt hem hoeveel marge
hij normaal maakt. Leverancier zegt: “10 procent”. “Ok,” zegt opdrachtgever B, “bij mij krijg je 12 procent gegarandeerd. Ik wil alleen dat je me laat zien dat het ook niet meer is dan 12 procent en dat je uit-stekende kwaliteit levert. Als ik ontevreden ben, ga ik naar een ander, dan ben je je beste klant kwijt. En als je me één keer belazert, is het meteen voor-bij. Dan is het vertrouwen geschonden.” Zou de leverancier één keer oneerlijk durven zijn? Vergelijk de samenwerking van opdrachtgever B nou eens met de samenwerking van multinational A. Wie van de twee hierboven geschetste leveranciers zal als het nodig is zijn beste mensen inzetten? Wie zal, als de klant dat wil, ineens en meteen een andere dienst leveren, of meewerken aan een groot veran-derproject? En omgekeerd, hoeveel geld zou mul-tinational A kwijt zijn aan controle? En opdracht-gever B? Welke opdrachtgever zou het meest wendbaar zijn? Welke opdrachtgever zou straks het beste verhaal kunnen vertellen aan zijn aan-deelhouders? Nou dan. Wie durft?
bart stofberg is
organisatieveranderaar bij
Quint Wellington redwood.
Twitter:
@bartstofberg
De toekomst van de IT-organisatie Deel 3: Wie is de vijand?
serie over dilemma’sWe leven in tijden van grote veranderingen. De economische crises en de opkomst van de BRIC landen (Brazilië, Rusland, Indië en China) veranderen de spelregels. Internet verandert alles, onder meer door de opkomst van social media. De dynamiek in de omgeving van ondernemingen neemt toe, evenals de complexiteit. Die omgeving stelt heel andere eisen aan ondernemingen. En die ondernemingen gaan heel andere eisen stellen aan hun it-organisaties. Steeds vaker worden aan it-organisaties tegenstrijdige eisen gesteld: voorspelbaar èn wendbaar, stabiel èn vernieuwend, goedkoop èn innovatief. In een serie artikelen beschrijft Bart Stofberg een aantal dilemma’s. Vandaag deel 3: Wantrouwen of vertrouwen.
Door: Bart Stofberg
er was eens een grote nederlandse multinational a met een heldere strategie. eén be-drijfsonderdeel was heel erg strategisch en daarvan werd, wereldwijd, de IT uitbesteed. dat gingen ze eerst tenderen, alle aanbieders tegen elkaar uitspelen, en toen bleef de goedkoopste over. daarna lieten ze het in amerika uitonderhandelen, want, ik citeer: “daar zijn ze daar beter in”.
De zekerheid die we ontleenden aan afspraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we
onze teamgenoten kunnen vertrouwen
