De waarde van een PMOOnderzoek heeft uitgewezen dat zes van de tien organisaties, die per jaar meer dan 25 projecten draaien met een gemiddeld budget groter dan € 200.000, gebruik maken van een PMO, dit kan zowel een project management office als een programma of portfolio management office zijn, maar ook een combinatie van deze 3. Het aantal organisaties dat hier gebruik van maakt neemt nog steeds toe, logisch want met een PMO moeten projecten efficienter gemanaged worden en krijgt management een beter basis om beslissingen te nemen . Tegelijkertijd zien we dat 50-55% van PMO binnen anderhalf tot twee jaar na de start wordt opgeheven en dat meer dan 50% van de bedrijven twijfelt aan de toegevoegde waarde van een PMO. De twijfel komt voort uit het falen, maar ook uit het niet hebben van voldoende inzicht in de toegevoegde waarde van een PMO. In dit artikel wil ik duidelijkheid geven over het verkrijgen van inzicht in de toegevoegde waarde van een PMO en daarbij tevens een beeld geven hoe het falen kan worden voorkomen.

Elke organisatie die gebruik maakt, of gebruik wil maken, van een PMO wil graag inzicht hebben in wat een PMO toevoegt of bespaart. Er zijn bekende voordelen voor PMO’s die altijd als argumentatie worden gebruikt bij het opzetten van een PMO (hier links genoemd). Een snelle zoektocht op internet levert heel veel informatie over de voordelen van een Project Management Office (PMO) zoals gemeenschappelijke processen, verbeterde selectie van projecten en toezicht, en best practices. Er is ook veel materiaal over goede begeleiding en wat u moet doen om te beginnen.

Maar voordat u uw business case en de presentatie materialen gaat creëren, kunt u beter eerst overwegen of uw organisatie eigenlijk wel klaar is voor een PMO, dit vereist organisatorische bereidheid en gereedheid.

Organisatorische bereidheid is de combinatie van omstandigheden en voorwaarden die de initiële vorming van het PMO mogelijk maken en de nodige voedingsbodem om het volledig potentieel te bereiken. De organisatorische bereidheid betekent dus dat de 'juiste dingen' gedaan worden om ervoor te zorgen dat het PMO in staat zal zijn tijd door te brengen een bijdrage te leveren aan het succes van de organisatie in plaats van alleen te moeten vechten om te overleven.

Na het starten van meerdere PMO’s, kan ik u vertellen dat de beste voorwaarde voor de bereidheid 'nodig hebben’ is. Ieder van ons weet dat willen iets anders is dan behoefte.

Als grote voordelen van PMO wordt vooraf gezien:

• verlagen kosten project overhead;

• vergroten zichtbaarheid projecten en tegelijkertijd reduceren van project risico en onzekerheid;

• PMO zorgt er voor dat scope en kwaliteitscriteria niet kunnen wijzigen zonder management zichtbaarheid en traceerbaarheid;

• een op leveren gerichte cultuur die kleinere onderdelen van de projectscope verzorgt, elk met een eigen scope beschrijving en kwaliteitscriteria;

• verkorten van de opstarttijd van projecten;

• assistentie van project managers bij resource allocatie;

• eenduidige templates en processen voor alle projecten;

• verzamelen van issues die gemanaged moeten worden, inclusief de issues die ontstaan tijdens ontwerp, bouw en implementatie;

• verzamelen van lessons learned van eerdere successen en mislukkingen;

• juiste focus op project portfolio; de juiste dingen doen en niet alleen de dingen goed doen;

• verkleinen kans op falen van projecten.

Als iedereen zijn of haar schouders ophaalt en zucht met teksten als , 'Ja, we kunnen een PMO waarschijnlijk gebruiken voor het verbeteren van onze projectprestaties’, of ‘Misschien kan het starten van een PMO nuttig zijn, maar ...’, is het zeer waarschijnlijk dat de organisatie nog niet klaar is. Aan de andere kant, wanneer projecten verworden tot een reeks van uitdagingen die op passende wijze moeten worden aangepakt door deskundige toepassing van disciplines of processen die doorgaans te vinden zijn in een PMO, dan ben je er wel klaar voor.

Iets anders is nadenken over de breedte en het niveau van organisatorische ondersteuning. Echte ondersteuning betekent de PMO betrokkenen erkennen en de waarde van PMO verdedigen. Het betekent ook dat de belanghebbenden in de organisatie bereid zijn om deel te nemen aan de vorming van het PMO, bij te dragen tot het ontwerpen van PMO processen en normen, en ondersteunen van de toepassing en de naleving van deze normen in de tijd.

Last but not least, organisatorische gereedheid voor een PMO is gekoppeld aan de bereidheid van de organisatie: Als uw organisatie een PMO heeft ingericht, gaan de besluitvormers dit dan gebruiken om beslissingen te nemen, zodat de voordelen van het PMO ook gerealiseerd worden?Als een project onvoldoende gerechtvaardigd, slecht gedefinieerd of slecht beheerd is, is er dan iemand die bereid is “Stop” te zeggen? Als informatie duidelijk laat zien dat we onvoldoende capaciteit hebben om alle projecten die we willen doen uit te voeren, is er dan iemand die beslist wat we niet gaan doen? De beste PMO’s in de wereld kunnen niet succesvol zijn als besluitvormers niet kunnen of niet willen beslissen.

Indien uw organisatie klaar en bereid is PMO in te richten kunnen we pas weer terugkeren naar de voordelen van PMO, tenslotte wil elke organisatie weten wat een PMO toevoegt of bespaart.

Deze voordelen zijn zaken, die gericht zijn op verhogen van de kwaliteit, verlagen van de projectkosten en verminderen van projectonzekerheid. Een PMO moet dan ook leiden tot verbetering van het project management, het programma management, het portfolio management en de productiviteit, resulterend in een kortere time-to-market, hogere kwaliteit van gerealiseerde producten en diensten en lagere kosten.

Alles bij elkaar klinkt dit als zeer goede argumenten om een PMO in te richten dan wel te professionaliseren. Vooral het kostenaspect zal vele CEO’s en CFO’s aanspreken, maar we lopen in deze wel aan tegen een moeilijkheid. Hoe kun je deze kostenbesparing hard maken. Om dit te kunnen doen moet PMO tot een zeker volwassenheidniveau worden gebracht. Er is namelijk een directe relatie tussen de volwassenheid van een PMO binnen een organisatie en de waarde die PMO toevoegt. Een volwassen PMO is beter instaat om te voldoen aan kritische succes factoren, daarnaast zorgt een volwassen PMO voor minder project falen en beduidend grotere verbeteringen op het gebied van kostenbesparingen per project, prestaties op het gebied van planning en budget en productiviteit. Een PMO scan zou je organisatie inzicht kunnen verschaffen in de volwassenheid van PM en PMO, maar wat zijn de stappen die je daarna moet maken?

Bij het opzetten of verbeteren van een PMO moet er, zoals bij elk op te starten project, met een business case worden voorzien in het rekensommetje van de te behalen besparing. De business case is van belang bij elke investering, dus ook als je een P3O model opzet of de eerste stappen in die richting gaat zetten door een portfolio office, centre of excellence of programma office op te tuigen.