De toegevoegde waardevan een faeililalorSteeds meer bedriiven wordenzich bewust van de toege-voegde rol van de facilitator,biivoorbeeld in de functie vanreliability engineer. Deze kandan ook als het gaat om hetoplossen van lastige vraagstuk-ken, veel toegevoegde waardeleveren.

Het is een herkenbare situatie in menig

bedrijf. Er wordt al geruime tijd gezocht

naar de oorzaak van die complexe

storing of die ogenschijnlijk willekeurig

optredende productiefout. Maar de indruk

bestaat dat er ondanks de goede wil van

alle betrokkenen geen vooruitgang wordt

geboekt. De bijeenkomst die er speciaal

voor was georganiseerd, heeft ook al wei-

nig opgeleverd. Veel 'haantjesgedrag' van

enkele deelnemers die het allemaal beter

wisten, door elkaar en langs elkaar heen

praten, beschuldigingen over en weer en

oplopende emoties. Resultaat: toegeno-

men frustraties en nauwelijks voortgang.

Zie daar de situatie waarbij een facilitator

veel toegevoegde waarde kan leveren.

Ron Vonk

InhoudSamenvatten of herformuleren wat zojuist gezegd is

Vragen stellen over het onderwerp

Om nadere uitleg of meer gegevens vragenToetsen of het antwoord ook door anderen wordt begrepen

Voorstellen voor vervolgacties doen

Interactie- Je waarneming/perceptie geven van hoe deelnemers op elkaar reageren

Vragen om commentaar op eigen gedrag

Een opmerking maken over sfeer in de bijeenkomst

Een patroon in de discussie beschrijven

Evalueren wat in wederzijdse bijdragen is gewaardeerd

ProcedureToetsen wat de gewenste uitkomst van de discussie is

Tijdsafspraken maken

De agenda voorstellen

De aanpak van het agendapunt bespreken

Deelnemers terugbrengen naar het oorspronkelijke punt in de discussie

GevoelensUitspreken wat je op dat moment voelt (bijvoorbeeld over verloop discussie)

Vragen hoe de ander zich voelt naar aanleiding van wat zojuist gebeurde

Vertellen over hoe je je voelt over de bijeenkomst

Toetsen of de ander zich voldoende veilig voelt ofwel jou voldoende vertrouwt

om het punt te bespreken

24 INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008

FocusBij het oplossen van vraagstukken, onge-

acht de aard van het vraagstuk, is een

onderscheid te maken tussen inhoud en

proces. Met inhoud bedoelen we het

onderwerp dat besproken wordt: de

details van de technische storing die moet

worden opgelost, de eigenschappen van

de installatie waarvoor een onderhouds-

concept moet worden ontwikkeld of bij-

voorbeeld de gegevens van leveranciers

waartussen gekozen moet worden voor

de procesautomatisering die moet worden

vervangen. Proces zou kort kunnen wor-

den samengevat als de manier waarop

het vraagstuk wordt opgelost. Met andere

woorden: inhoud zegt iets over het wat,

terwijl proces iets zegt over het hoe.

In de praktijk wordt dit onderscheid

helaas te weinig gemaakt. Veelal ligt

de focus vooral op de inhoud (er wordt

een inhoudelijke discussie gevoerd). Dit

brengt diverse risico's met zich mee. Erg

herkenbaar is bijvoorbeeld het jumping

to conclusions: bij een storing weet men

bijvoorbeeld uit ervaring direct wat

de oorzaak moet zijn. Ofwel jumping

to solutions: op basis van persoonlijke

voorkeuren of 'omdat we dat altijd

zo doen' worden er bepaalde keuzes

gemaakt.

Maar er schuilen veel meer gevaren in

een te dominante focus op de inhoud,

zoals het onvoldoende duidelijk samen-

vatten van conclusies en het definiëren

van vervolgacties, het onvoldoende aan

het woord laten zijn van bepaalde wat

minder extraverte experts aan tafel of het

oplopen van emoties en daardoor moge-

lijk uit de hand lopen van discussies.

Kortom, aandacht voor proces naast

aandacht voor inhoud is minstens zo

belangrijk. Dat geldt in toenemende mate

wanneer de vraagstukken complexer of

meer emotioneel beladen zijn, of wanneer

belangen meer uiteenlopen. De vraag die

dan opkomt, is: wie van de gesprekspart-

ners gaat zich op het proces richten?

RollenNaast een onderscheid tussen het wat en

hoe zijn er voor de betrokkenen drie typi-

sche rollen te onderscheiden, ook wel de

trias problemica genoemd. De probleemei-

genaar betreft de persoon die uiteindelijk

verantwoordelijk is, de persoon die de

behoefte, de invloed en het budget heeft

om het vraagstuk op te lossen. Experts

zijn personen die veel kennis en ervaring

hebben met het type vraagstuk dat aan de

orde is, personen die expert zijn op het

gebied van de inhoud van het vraagstuk.

Een facilitator ten slotte is de persoon die

het (groeps)proces begeleidt: de discussie-

leider, ook wel moderator genoemd.

De term 'facilitator' komt van het werk-

woord 'faciliteren' hetgeen door Van

Dale wordt vertaald als vergemak-

kelijken. Een facilitator is dan kort

samengevat de persoon die de discus-

sie vergemakkelijkt. Belangrijk is om te

(h)erkennen dat hij dit doet door zich

vooral te richten op het proces in plaats

van de inhoud.

ExplicietIn het dagelijkse werk zullen bij het oplos-

sen van de meeste vraagstukken twee of

alle hiervoor genoemde rollen worden

gecombineerd. Een monteur die alleen

een storing oplost, zal dat bijvoorbeeld

doen door een combinatie van kennis

en ervaring en het gebruik van een (al

dan niet bewuste) bepaalde methode of

manier van werken.

Bij lastige vraagstukken is het een grote

valkuil om deze rollen te combineren.

Als één van de experts zich bijvoorbeeld

opwerpt als facilitator, is de kans groot

dat hij zich alsnog te veel met de inhoud

gaat bemoeien; hij heeft er immers ook

veel verstand van en zal dan ook zijn

mening willen geven. Met alle risico's van

jumping to conclusions of jumping to solu-

tions van dien. Veelvoorkomend is ook de

situatie waarbij een manager van de afde-

ling de leiding in de discussie neemt. Ook

hierin schuilt gevaor, omdat deze persoon

immers een belang heeft in de uitkomst

van de discussie. Dat maakt hem potenti-

eel minder objectief als procesbegeleider.

Bewust of onbewust kan dat leiden tot het

ongewenst sturen van de discussie, met

alle risico's die daarbij te bedenken zijn.

Bij complexe, lastige of gevoelige vraag-

stukken is het dus zinvol om de rol van

INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 25

facilitator expliciet te maken en deze door

een specifieke persoon te laten vervullen.

Deze facilitotor zal zich dominant kunnen

richten op het proces, terwijl de overige

aanwezigen zich volledig op hun eigen

rol kunnen concentreren.

FaciliterenInhoud versus proces in communicatie kan

worden vergeleken met de befaamde ijs-

berg, waarbij inhoud slechts het bekende

puntje vertegenwoordigt.

Proces kan verder worden onderverdeeld

in drie niveaus. Het niveau van de proce-

dure staat voor de aanpak of gebruikte

volgorde in de discussie. Dit is het niveau

waarbij bij uitstek methoden een belang-

rijk hulpmiddel zijn, bijvoorbeeld Root

Cause Analyse (RCA) methoden als het

gaat om het vinden van de oorzaak van

een storing. De methode geeft structuur

aan de discussie, en maakt het mogelijk

deze te visualiseren en transparant te

maken. Aan het gebruik van een goede

methode kan een facilitator in grote mate

zijn zekerheid over de goede afloop van

een discussie ontlenen.

Het niveau van interactie betreft de wis-

selwerking of relatie tussen de gespreks-

partners, terwijl het onderste niveau staat

voor de gevoelens tijdens de discussie,

van zowel de facilitator als de deel ne-

mers.

Inclusief het niveau van 'inhoud', het

onderwerp waarover wordt gesproken,

zijn er dus vier niveaus in communicatie te

onderscheiden. Bij het oplossen van een

vraagstuk zal een facilitator zich bewust

moeten zijn en zich bezig (moeten) hou-

den met al deze niveaus en zal hij continu

op deze verschillende niveaus interventies

doen in de discussie.

Eerder is ol aangegeven dat de facilita-

tor zich vooral dient te focussen op het

proces. Dat betekent echter niet dat hij

helemaal niet met de inhoud bezig is. Hij

zal de context van het vraagstuk moeten

begrijpen en de (inhoudelijke) discussie

moeten kunnen volgen. Zijn interventies

op dit niveau zijn echter gericht op het

scherp krijgen van de juiste en meest com-

plete antwoorden door het stellen van de

juiste vragen. Hij zal geen (inhoudelijke)antwoorden geven. .

Door continu te interveniëren op de vier

niveaus zorgt de facilitator bijvoorbeeld

voor voortgang in de discussie, oplossen

van obstakels, houden van overzicht, par-

ticipatie en betrokkenheid van deelnemers

en uiteindelijk een zo efficiënt en effectief

mogelijke wijze van oplossen van het

voorliggende vraagstuk.

ProfielEr wordt wel eens gekscherend gezegd

dat een goede facilitator geen verstand

van de inhoud hoeft te hebben of zelfs

moet hebben. Daar zit een kern van

waarheid in. Hoe meer de facilitator

verstand van het onderwerp heeft, des te

groter het gevaar dat hij zich toch laat

verleiden tot participatie in de inhou-

delijke discussie ofwel zelf voorbarige

conclusies trekt. Maar affiniteit met het

onderwerp en de context is wel degelijk

een pre. De facilitator moet de taal spre-

ken van de overige deelnemers aan de

discussie. Is dat niet het geval, dan is de

kans groot dat het misgaat in de interac-

tie met de groep.

Voordelen interne facilitatorIs veelal veel sneller beschikbaar

Kent reeds de context van het vraagstuk en de deelnemers aan de discussie

Kan gemakkelijker opvolging geven aan groepsdiscussies

Brengt geen (externe) kosten met zich mee

Voordelen externe facilitator

Heeft geen last van valkuil van inhoudelijk denken

Heeft geen emotionele betrokkenheid of belang in uitkomst

Onafhankelijk persoon in ogen van derden

Kan gevoelige kwesties gemakkelijker bespreekbaar maken

Wordt gemakkelijker in rol van facilitator geaccepteerd (daarvoor is hij immers

binnengehaald ... )

Een aantal andere vaardigheden is echter

voor een facilitator zeker belangrijker dan

inhoudelijke kennis en ervaring. Hiervoor

werd al duidelijk dat de facilitator in staat

moet zijn interventies uit te voeren op alle

niveaus van communiceren. Meer concreet

gaat het dan om vaardigheden als het

kunnen stellen van de juiste vragen, hante-

ren van conflicten, creëren van betrokken-

heid en enthousiasmeren.

Intern/externHet is uiteraard prettig als er binnen de

eigen organisatie één of meerdere mede-

werkers zijn die de rol van facilitator bij

het oplossen van lastige vraagstukken

kunnen vervullen. Al is het maar omdat er

dan gekozen kan worden tussen een inter-

ne en externe facilitator. In veel situaties

zal het gebruik van een interne facilitator

de voorkeur genieten.

Belangrijk nadeel van een interne foeilito-

tor is vaak de toch te grote inhoudelijke

of emotionele betrokkenheid bij bepaalde

vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan

een incident of calamiteit met een (bijna)

ongeval of grote financiële consequenties.

Dat kan deels ondervangen worden door

in die situaties gebruik te maken van een

interne facilitator van een andere afde-

ling. Mocht die niet voorhanden zijn, dan

kan beter een beroep worden gedaan op

een externe facilitator.

Ook in situaties waarbij derden betrok-

ken zijn, is het vaak zinvol om toch een

externe facilitator in te schakelen. Denk

bijvoorbeeld aan een grote klacht over een

product of dienst waarvoor een organisatie

verantwoordelijk wordt gesteld door de

klant en waarvoor wellicht zelfs al een

claim is ingediend, terwijl het nog volstreki

onduidelijk is wat de oorzaak is. Ofwel

een vergelijkbare situatie tussen een orga-

nisatie en één van haar leveranciers.

RendementHoewel met het verloop van kennis (brain

drain) een toenemend gebrek aan goede

technici zeker niet mag worden gebaga-

telliseerd, is inhoudelijke kennis veelal

wel aanwezig ofwel bij toeleveranciers te

verkrijgen. Er wordt alleen niet altijd even

goed gebruik van gemaakt. Een goede

interne of externe facilitator kan hierbij het

verschil maken en zorgen dat de aanwe-

zige kennis en ervaring maximaal worden

gemobiliseerd en daardoor het rendement

hierop veel groter is. •

INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 27