Samenvatting Organiseren en managen

Hoofdstuk 1 Hoofdpunten van organiseren en managen

1.1 Organiseren

Organisatie zijn mensen die zich als eenheid naar de buitenwereld presenteren. Organiseren is een activiteit op het begrip organisatie.

Als een organisatie een feit is, moet het worden georganiseerd, om het succesvol te maken. Deze fase heet managen. (managen = het gesmeerd laten lopen van processen in de organisatie.)

Er moeten doelen worden gesteld.

Taakverdeling op verticaal niveau: wie heeft meer te vertellen dan een ander en wie moet doen wat een ander zegt. Er zijn uitvoerende en besturende taken, de taakverdeling heet dan hiërarchie. Er is vrijwel altijd behoefte aan duidelijkheid wie waarover beslist.

Om een organisatie op poten te krijgen moeten er afspraken gemaakt worden over een beloningsysteem. Wie het meeste werkt heeft recht op de grootste beloning.

In de organisatie moet ook geregeld worden hoe de communicatie verloopt.

Er moet ook worden nagedacht over de rechtsvorm van de organisatie, starten ze als vennootschap, stichting…?

Bouwstenen van de organisatie:- Een aantal mensen- Met gemeenschappelijke doelen- Die bereikt worden d.m.v. taakverdeling en coördinatie- In een cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie vorm

wordt gegeven.

1.2 Managen

Managers managen niet altijd alleen, het is goed dat er in een bedrijf nauw samen wordt gewerkt tussen de managers en het uitvoerend personeel. Van het uitvoerend personeel wordt dan zelfsturing verwacht.

De manager heeft overzicht over de hele afdeling en kan individuele werknemers coördineren. De manager moet toezien op een goede aanpak van het werk om zo tot een goed totaalresultaat uit te komen van zijn afdeling, dit heet interne afstemming. (komt tot uiting in zijn sturingstaak)

De afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving wordt externe afstemming genoemd.

De externe partijen van een organisatie bestaan uit: klanten, leveranciers, concurrenten, de overheid en belangengroepen. Zij kunnen elk op hun eigen manier invloed hebben op de organisatie.

Voor alle organisaties gelden de DESTEP-factoren: demografische, economische, sociaal culturele, ecologische en politieke ontwikkelingen. Denk hierbij aan vergrijzing, de recessie, criminaliteit, milieu en de wetgeving.

De uitdaging van topmanagers is om hun organisaties te laten overleven door het nemen van maatregelen die effecten van de crisis kunnen verlichten.

De externe afstemmingsfunctie van een manager is belangrijk in tijden van crisis, maar ook in tijden dat het goed gaat met het bedrijf. Hij moet blijven nadenken over de best mogelijke aansluiting met de omgeving. (zowel met de externe partijen als met de algemene factoren, dit is zijn strategische taak gericht op het bereiken van continuïteit.)

De structureringstaak van de manager houdt in, dat hij moet voortdurend nagaan of het geheel van taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interne afstemming optimaal is.

Hoofdtaken van de managers in een organisatie:- Bewaken van de externe afstemming (strategie)- Bewaken van de interne afstemming (sturing)- Bewaken van het bouwwerk (structuur)

Deze hoofdtaken hangen samen met drie niveaus van management:

1 top management2 midden management3 operationeel management

Operationeel management: het gaat hier om de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. (werkplanningen, inzet personeel, kwaliteitscontroles, ziektemeldingen, functioneringsgesprekken)

Midden management: de middenmanager houdt zich bezig met het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden waarin het werk wordt gedaan. (bedrijfscultuur = hoe gaan we met elkaar om?, hij stuurt meerdere operationele managers aan – het accent ligt op de coördinatie)

De middenmanager is een schakel tussen het topmanagement en het operationeel management en hun medewerkers. Het beleid dat aan de top wordt bepaald moet worden omgezet in activiteiten.

De derde hoofdtaak van de middenmanager is het coördineren op horizontaal niveau. Afstemmen onder de gelijken.

De taak van de topmanager is het bepalen van de strategische doelen. (wat willen we als onderneming bereiken, waarmee hebben we dan in de omgeving rekening te houden, hoe kunnen we ons optimaal presenteren aan de omgeving?)

1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen

Organisatiekundige stromingen:- de klassieke organisatiekunde, het scientific management en de algemene

managementtheorie. (oorsprong rond 1900)- De gedragskundige benadering, human relations. (oorsprong rond 1930)- Het revisionisme. (oorsprong rond1950)- De systeembenadering. (oorsprong rond 1950)- De contingentiebenadering. (oorsprong rond 1960)

Klassieke organisatie kunde

De klassieke organisatiekunde belichte zich vooral op de rol van de manager in de hiërarchie. De verdeling van gezag en autoriteit in een organisatie. Bekende theorieën hiervan zijn het scientific management van Taylor en algemene management van Fayol.

Amerikaan Frederick Taylor ontwikkelde het scientific management om problemen te voorkomen of om ze zo goed mogelijk op te lossen. Deze theorie houdt het volgende in:1 Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider.2 Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider.3 Stimuleer de arbeider met prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste manier uit te voeren.4 Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de arbeiders.

Vaak lees je dat dit onmenselijk was, maar Taylor had juist de bedoeling om het welzijn van de arbeider te bewaken. Als deze efficiënt kon werken, verdiende hij ook meer. De focus ligt op het effectief en efficiënt werken.

Veel fabrikanten zagen de arbeiders niet meer als verlengstuk, ze waren van mening dat de arbeiders goed in de gaten gehouden moesten worden. Zo werd het systeem van Taylor om zeep geholpen. (zijn management visie wordt nu nog steeds bij verschillende bedrijven gebruikt.)

Henri Fayol was de eerste Europeaan die een complete, samenhangende visie op de organisatiekunde heeft ontwikkeld. Zijn visie gaat over algemeen management en de kerntaken van management zijn volgens hem:

- Plannen: de toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan een actieplan generen.

- Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en middelen.- Bevelen: het personeel aan het werk houden- Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en inspanningen in

de organisatie. - Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgende de vastgestelde

regels en gegeven bevelen.

Fayol gaf veertien managementprincipes aan, waarvan eenheid van bevel de belangrijkste was.Deze regel houdt in dat iedereen maar een directe baas boven zich zou moeten hebben. Ook Fayols ideeën vormen tegenwoordig de bouwstenen van het management bij tal van grote, wereldwijde opererende ondernemingen.

Gedragskundige benaderingDe belangrijkste aanzet tot de gedragskundige aanpak van de organisatiekunde vormden de Hawthorne-onderzoeken. Deze zijn voornamelijk uitgevoerd door de Australiër Elton Mayo. De algemene conclusie die je hieruit kan trekken, is dat menselijke verhoudingen en sociale behoeftes van de werknemers net zoals de technische aspecten van belang zijn voor een onderneming.

Managers zouden het sociale verband van de arbeiders zoveel mogelijk moeten bevorderen en hiervan gebruik moeten maken. Dit zou een zekere gelijkwaardigheid tussen arbeiders en managers betekenen. Deze benadering wordt human relations genoemd.

Tegenwoordig zal geen enkele manager het belang ontkennen van het hebben van een goede relatie met de medewerkers.

Mayo ging praten met de mensen van de fabriek praten over een stijging van de productiviteit. Het bleek dat de belangstelling die zij toonden voor de medewerkers zorgde voor de stijging van de productiviteit. Aandacht bleek het sleutelbegrip.

Maslow bood een psychologische verklaring aan die aangaf dat de motivatie van de mens bepaald wordt door opeenvolgende behoeftefasen:

- Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak)- Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)- Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep)- Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, goed oordeel)- Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven, je in de gewenste richting

kunnen ontwikkelen)

Je komt pas aan een hogere behoefte toe als een lagere is vervuld. Managers moeten rekening houden met deze behoeftefasen in de aansturing van hun medewerkers. Aandacht voor de medewerker als mens is van belang.

De mens op de eerste plaatsZes tips om het personeel te behouden1 Zorg ervoor dat werknemers in balans zijn2 Geef speciale doelgroepen in uw bedrijf extra aandacht3 Zorg voor wederzijds vertrouwen4 Toon waardering5 Leef u in in de mens achter de werknemer6 Wees goed voor uw omgeving (hier wordt bedoeld Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen)

Revisionisme Op de eenzijdige nadruk op de mens in de organisatie kwam rond 1950 kritiek wat uitgroeide tot een nieuwe stroming in de organisatiekunde, het revisionisme.

De revisionisten zagen in de organisatie meer dan alleen een complex van sociale aspecten. De revisionistische stroming is een samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatie theorie. Visies van bekende revisionisten:

- Likert en zijn linking pin principe.- McGregors X en Y theorie- Blake en Moutons managerial grid

Likert en zijn linking pin principe

Rensis Lekert was de eerste organisatiekundige denker die streefde naar een samenvoeging van de klassieke en de gedragskundige stroming.Linking pin: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel functioneren.Deze verbinding is zowel op vakinhoudelijk (taken die uitgevoerd moeten worden) als op rationeel (de onderlinge sfeer) gebied.

McGregors X en Y theorie

Er zijn twee manieren hoe je naar mensen kunt kijken: Theorie X – mensen waren van nature lui, alleen tot werken te krijgen door dwang en dreiging met sancties. Iemand zonder ambitie of initiatief die alleen voor het geld kwam werken. Theorie Y – mensen wilde van nature graag werken, ze kunnen zichzelf onder controle houden, zoeken verantwoordelijkheid. Ze zijn creatief en proberen behoeften van een hoog niveau te bereiken op het werk.

De taak van de manager is om rekening te houden met de manier waarop hij de medewerkers aanstuurt. X persoon of Y persoon.

Blake en Moutons managerial grid

Robert Blake en Jane Moutons ontwikkelden het managerial grid, die aangaf dat de beste managementaanpak het zogenoemde teammanagement is. Hierbij hebben de managers zowel aandacht voor de productiviteit als voor de werknemers.

Alle aandacht voor medewerkers en productie is dus punt 9.99x9=81 stijlen, waarvan eentje optimaal.Slechte stijlen zijn: mensen wat is het hier gezellig, 1.9 en koppen dicht en werken puntje 9.1. Hoe meer het punt rechts naar boven ligt, hoe beter de aanpak van de manager.

Frederick Herzberg kwam na uitgebreid onderzoek tot de conclusie dat er factoren zijn die de werknemers motiveren en dat er factoren zijn die bijna geenmotivatie opleveren maar dat ze bij ontbreken toch gemist worden. (dissatisfiers)

Systeembenadering Dit is een verdere uitwerking van de visie dat er meerdere elementen zijn die het succes van een organisatie bepalen. Het gaat niet alleen om bedrijfskundige en sociaal psychologische elementen maar ook om de relatie tussen organisatie en omgeving. De organisatie en omgeving moeten als een geheel van samenhangende onderdelen worden gezien en gemanaged.

9

De hoofdtaak van het topmanagement is de externe afstemming, via strategie een optimale relatie te bereiken met externe partijen en het rekening houden met de algemene ontwikkelingen (DESTEP)

ContingentiebenaderingDe contingentiebenadering is de visie die managers in deze tijd in de praktijk brengen. Wat goed is voor een organisatie en wat managers moeten doen is afhankelijk van de situatie waarin de organisatie verkeert. Dit geldt voor zowel de interne afstemming als voor de externe afstemming. Kenmerken van de organisatie (sterke en zwakke punten) worden afgezet tegen de kernmerken van de omgeving (kansen en bedreigingen). Met het beeld van deze SWOT analyse moet de manager creatief omgaan en oplossingen bedenken voor de externe en interne problemen. ER BESTAAT GEEN STANDAARDRECEPT, ALLES IS SITUATIEAFHANKELIJK.

Hoofdstuk 2 Kennismaking met het 7s-model

2.1 Het 7s-model

De werkelijkheid wordt gemodelleerd. Zo kan men patronen en samenhangen ontdekken en analyseren. 7s model:

1. Strategy (strategie)2. Structure (structuur)3. Systems (systemen)4. Staff (personeel)5. Style (managementstijl)6. Shared values (gemeenschappelijke waarden)7. Skills (sleutelvaardigheden)

Alle dimensies zijn met elkaar verbonden, dit betekent dat elke inhoud van een S van belang is voor de overige S’en. Een verandering in een S brengt ook verandering in d andere S’en. Strategie, structuur en systemen worden harde SEN genoemd. Sleutelvaardigheden, personeel en managementstijl zachte SEN. Een harde s is tastbaar, te beschrijven of in een schema te zetten.

De strategy van een organisatie is ‘hard’ en beschreven in een document. Hierin zijn afspraken gemaakt waaraan men zich moeten houden en de doelen die het bedrijf wil bereiken. Die doelen zijn

HARD

ZACHT

SMART geformuleerd. (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.) Ze zijn keihard.

De structure van een organisatie is weer te geven in een organigram. In een keer is alles duidelijk te zien, de structuur is duidelijk.

Systems zijn sowieso hard, ze zijn objectief zichtbaar. Werkwijzen, procedures, schema’s, blauwdrukken en geautomatiseerde verwerking van gegevens.

De andere s’en zijn zacht en laten de menselijke kant van de organisatie zien. Zoals de manier waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt of met andere overlegt (STYLE), punten waarop de organisatie uitblinkt en zich positief onderscheidt van de concurrentie (SKILLS). De menselijke kant van de organisatie is vooral te zien bij het personeel, oftewel human resources (STAFF) en wat al deze mensen bindt zijn de gemeenschappelijke waarden (SHARED VALUES).

Het onderscheid is maar relatief, want de menselijke kant heeft een zeer grote invloed op de manier waarop de harde S’en worden vastgesteld.

2.2 Strategy

Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. Deze bevat de doelen en de manier waarop we die doelen kunnen bereiken.

Hoofdvraag: Hoe kunnen we ons als organisatie handhaven? Afgeleide vraag: Hoe zorgen we ervoor dat klanten onze producten (blijven) kopen?

Een SWOT-analyse biedt aanknopingspunten, deze analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten (strenghts en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats). De analyse kan aanleiding geven tot een rigoureuze strategische ingreep.

De strategie van een organisatie is nauw verbonden met de structuur. Soms moet een decentrale structuur worden opgezet omdat niet alles vanuit een punt te overzien is. Hieraan gekoppeld zitten systemen om niet de wilde weg de markt in te gaan.

Het gaat bij strategy dus om de vraag in welke rixchting de organisatie zich wil begeven.

Vragen om tot een goede analyse te komen1. Welke doelen hebben wij als organisatie 2. Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in3. Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie4. Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons af komen5. Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden (klanten, leveranciers) van

ons verwachten

2.3 Structure

De structuur is de vormgeving van de organisatie. Deze is het makkelijkste te bekijken in een organigram. Het kan horizontaal, verticaal, stijl of plat zijn. Het organigram is de formele structuur, de informele structuur zou de invloed van een persoon kunnen zijn. Bij structuur kun je ook kijken

naar de vastgestelde processen van een organisatie. Bij structure gaat het om de vraag hoe een organisatie in elkaar zit.

1. Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd2. Wie rapporteert aan wie3. Wie is voor welke zaken verantwoordelijk4. Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er5. Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen

2.4 Systems

Een systeem is een geheel van elementen die samen in relatie tot elkaar een resultaat opleveren. De output van de organisatie is dus het resultaat van de samenwerking. Samenwerking wordt geregeld zodat de output optimaal is. Alles wat binnen het 7s model geregeld is is een systeem.

1. Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders, de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en promotie

2. Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren

3. Op welke wijze worden besluiten genomen4. Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig5. Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en flexibel functioneren

2.5 Staff

Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor in een organisatie, zonder medewerkers kan een organisatie niet bestaan. Het op peil houden van de kennis en vaardigheden van de medewerkers is cruciaal. Maatschappelijk betrokkenheid helpt de werknemers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, het stimuleert hun motivatie en kan leiden tot meer innovativiteit en creativiteit. Om te kunnen beoordelen hoe de stand van zaken bij staf is, deze vragen:

1. Hoe is de persoonsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring2. Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers3. Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief en flexibel4. Is er voldoende gekwalificeerd personeel5. Wordt aandacht besteed aan training en opleiding

2.6 Style

Managers zijn belangrijk, ze hanteren PLOC: plannen organiseren leidinggeven en controleren.Op wat voor manier gedraagt de manager zich? Vriendelijk? Waardering naar anderen? Betrekt hij medewerkers bij beslissingen? Vragen om te zien welke stijl wordt gehanteerd:

1. Hoe gaan de managers om met kritiek en conflicten2. Vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar3. Durven managers te delegeren4. Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers5. Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij

jarig zijn, hun hobbys?

2.7 Shared Values

Shared values zijn een onderdeel van de cultuur, een patroon van denken en doen van de mensen gebaseerd op overtuigingen van goed en fout. De bedrijfscultuur, waaronder de gedeelde waarden, reguleert het gedrag binnen de organisatie en ook het gedrag naar buiten voor de omgeving.

Het zijn idealen die mensen in een organisatie als verbindend ervaren. Vragen:1. Waar zijn mensen in de organisatie trots op2. Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen3. Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers4. Welke slogan past bij het doel van de organisatie5. Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden

2.8 Skills

Skills spelen op medewerker niveau (competenties) en op organisatieniveau (strategische sterke punten als geheel) een belangrijke rol. Bij de medewerker gaat het om de goede telefonische vaardigheden. Bij de organisatie gaat het om klantvriendelijkheid en het probleemoplossend vermogen. Leverbetrouwbaarheid en innovatief vermogen bepalen de kracht van een organisatie. Skills kunnen zo worden weergegeven:

GEBIEDEN STERK ZWAKStrategieStructuurSystemenPersoneelStijl van managenGedeelde waardenProducten / dienstenTechnologie

Hoofdstuk 3 Strategie

3.1 Strategie Strategie is het vaststellen van doelen en de manier waarop die doelen worden bereikt. Mintzberg geef 5 betekenissen aan het begrip strategie:

- Plan: samenhangend geheel van doelen en richtlijnen- Patroon: consistentie in het bereiken van de doelen- Positie: de plaats van de organisatie in de omgeving- Perspectief: de richting waarin de organisatie zicht beweegt (visie)- Politiek: activiteiten die op korte termijn worden uitgevoerd om de concurrentie te

verslaanStrategie heeft altijd betrekking op de plannen om de doelen te bereiken.

Missie Voordat de strategie wordt bepaald, moet de missie duidelijk zijn. Hoofdvraag: Waarom bestaan we? Missie geeft antwoord op: wat is onze primaire functie? Voor wie bestaan we? Wat is onze identiteit? Missie geeft in eerste plaats bestaansrecht weer en in de tweede plaats wie de afnemers zijn, waar het bedrijf voor staat en wat ze doen: What business are we in?

Behoeften worden altijd in algemene termen beschreven. Een onderneming moet kiezen voor wie ze wat kan doen. De missie wordt beschreven in het missionstatement, hierin staan ook de argumenten voor bepaalde keuzes, normen en waarden en overtuigingen.

VisieHoofdvraag: waar gaan we samen naar toe? Het gaat om een gezamenlijk toekomstbeeld, een collectief beeld gedeeld voor alle betrokkenen, een verwachting voor de organisatie in de toekomst.Visie geeft antwoord op deze vragen:

1. Hoe ziet ge omgeving er voor het bedrijf in de toekomst uit?2. Waar willen we staan?3. Wat willen we bereikt hebben?4. Hoe bereiken we deze doelen?

3.4 Kernbekwaamheden en kerngebieden als pijlers om de doelen te bereikenEen kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren.

Core compentence (designcreativiteit) core products final products

Schaalvoordeel: hele organisatie is bezig met het benutten van de kernbekwaamheden, waardoor je een voorsprong krijgt op de concurrentie.

Offensive strategy: kennis en kunde worden zo ‘mooi’ mogelijk gebracht.

Verbetering en aanpassing aan de omgeving en versterking aan de interne kant.

Kerngebieden Ten aanzien van elk kerngebied worden doelen vastgesteld en middelen ter beschikkings gesteld. Hiervoor kan een bedrijf kiezen in plaats van kerncompetenties.

Hoofdstuk 4 Structuur

4.1 Aanbrengen van structuur1. Het samenvatten van te verrichten werkzaamheden in functies van personen,

werkgroepen en afdelingen. 2. Het vaststellen van bevoegdheden tussen personen, werkgroepen en afdelingen bij de

uitvoering van hun werkzaamheden.3. Het vaststellen van de manier waarop de communicatie verloopt tussen ten behoeve van

het geven en opvolgend van aanwijzingen, alsmede ten behoeve van de coördinatie van werkzaamheden.

Structuur is de opbouw van de organisatie in functies, afdelingen en communicatiestromingen oftewel de vormgeving en de werking van een organisatie.

Het biedt duidelijkheid aan alle partijen over het verrichten van werkzaamheden, machtsverdeling, communicatie en coördinatie.

We onderscheiden 1 taak en functie en 2 bevoegdheden en relaties.

Taak en functie: een taak is een geheel van concrete werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd, een functie is het geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Bevoegdheden en relaties: bevoegdheden, binnen de grenzen eigen indeling. Hiërarchische relatie: de een staat boven de ander directeur en werknemer. Functionele relatie: mensen(directeur medewerker, wie dan ook) hebben te maken met beslissingen van de stafafdelingen. Deze twee relaties zijn beide van formele aard.

Informele structuur: afdelingshoofden staan formeel op de organigram, maar de een kan informeel meer te zeggen hebben dan de ander.

Hoofdstuk 5 Systemen5.1 Het systeemperspectief

Organisaties worden gezien als systemen. Als het een gesloten systeem betreft, is er geen sprake van wisselwerking tussen organisatie en haar omgeving. Een open systeem betreft wel wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving.

Een systeem is het geheel van formele en informele producers en werkinstructies die een bepaald resultaat moeten opleveren.

De ondernemer is verantwoordelijk voor de koppeling van onderdelen die ervoor zorgen dat de organisatie als geheel functioneert. Dit wordt organisatievermogen genoemd.

5.6 Systemen voor de beheersing van kwaliteitElk bedrijf zal zijn producten aanprijzen met de kwaliteit in die branche (een computerfabrikant met technologische kwaliteit)

Als het specifiek over kenmerken van het product gaat spreken we van productkwaliteit.Gaat het om kwaliteiten van bijvoorbeeld een instelling, dan heet het proceskwaliteit.

Voor het behalen van kwaliteit moet er systematisch worden gewerkt. Dit is het proces in vier stappen:

1. Plannen van kwaliteitsdoelen en opstellen van normen2. Uitvoeren van activiteiten3. Resultaten controleren op eventuele afwijkingen van de gestelde normen4. Opstellen van kwaliteitsdoelen op een hoger niveau met bijbehorende normen

ISO : International Organization for Strandardization, dit betreft de internationale normen voor kwaliteit. De nederlandse variant heet NEN ISO. Om de twee jaar wordt een bedrijf voorgelicht ovder de gestelde iso-normen. De normen zijn een middel om de kwaliteit te verhogen. EFQM : European Foudation of Quility Management. Aandachtsgebieden – leiderschap, beleid, strategie, personeelsmanagement, middelenmanagement, management van processen, waardering door klanten, waardering door personeel, waardering door de maatschappij en eindresultaten. Deze deelgebieden hebben weer 5 deelgebieden van 1 tot en met 5. 1 is minimaal, 5 is optimale werking.

Hoofdstuk 6 Personeel6.1 Demografische factoren

Leeftijdsopbouw (leeftijdsbeleid)Verhouding man/vrouwAllochtone medewerkers (cultuurverschillen)Plaats van werken (via internet inloggen)

6.2 Relatie tussen individu en organisatieWerknemers hebben persoonlijke doelen. In een bedrijf vind ruilrelatie plaats.Er ontstaat wederzijdse afhankelijkheid.

6.3 Zeven algemene eisen aan de individu1. Flexibiliteit: zij moeten zich aan kunnen passen aan veranderingen binnen de organisatie.2. Prestatiemotivatie: Grote persoonlijke verantwoordelijkheid en zelfstandig beslissen.3. Analytisch inzicht: Relevante informatie kunnen selecteren, ook weten waar hij moet zoeken.4. Vaardigheid in het omgaan met diverse besluitvormingstechnieken: verschillende problemen vereisen verschillende aanpakken.5. Vaardigheid in sociaalcommunicatief functioneren: Gaat niet alleen om de kennis die medewerkers met elkaar delen, maar ook op de manier waarop.6. Kennis en begrip van andere culturen: Weten wat wel en niet kan in andere culturen. Accepteren dat wanneer je werknemers nodig hebt, dit ook buitenlanders kunnen zijn.7. Ondernemerschap: Werknemer op zoek naar kansen voor organisatie.

6.4 Competenties 1. Competenties: essentiële kennis en vaardigheden worden gekoppeld aan bepaalde beroepstaken. De persoon die over een competentie beschikt, doet bepaalde dingen die zichtbaar zijn in het ‘product’. Om alle competenties van een persoon aan te geven, wordt een competentieprofiel gemaakt.2. Om de geschikte persoon te zijn voor een baan, moet je de juiste mix van competenties hebben

Hoofdstuk 7 Managementstijlen7.1 Klassieke benadering van managementstijlen

7.1 Klassieke benadering van managementstijlen1. Managementstijl is de manier waarop de manager ondergeschikten beïnvloedt en zijn macht

aanwendt om bepaalde doelen te bereiken

Leiderschap op basis van inspraak1. 7 niveaus van inspraak

a. De manager neemt zelfstandig beslissingen en deelt die mee

Denken

Willen Zijn

Doen

Houding en persoonskenmerken

Kennis eninzicht

Motivatie

Vaardigheden

b. De manager ‘verkoopt’ zijn beslissing; hij slaagt erin zijn ondergeschikten te overtuigen.

c. De manager presenteert zijn ideeën en vraagt reacties

d. De manager presenteert een voorlopige beslissing; verandering is nog mogelijk naar aanleiding van reacties

e. De manager presenteert het probleem, vraagt om suggesties en beslist dan zelf

f. De manager stelt randvoorwaarden waarbinnen het probleem moet worden opgelost en vraagt aan ondergeschikten om het op te lossen

g. Ondergeschikten kennen de randvoorwaarden waarbinnen problemen moeten worden opgelost en nemen zelf beslissingen.

2. Autocratische stijl: Leider neemt zelf beslissingen, maar heeft geen sterke behoefte aan macht, het overheersen van anderen of het doordrukken van eigen wil met harde middelen. Punten 1 en 2.

3. Autoritaire stijl: Egocentrisch persoon, iemand die zichzelf veel beter vind, die geen tegenspraak duldt en een hekel heeft aan inspraak. Ondergeschikten zijn om uit te voeren.

a. De overeenkomst tussen deze stijlen is dat ze directief zijn; ze gaan uit van het geven van orders en aanwijzingen, zonder de ondergeschikten raad te plegen/in te lichten.

4. Participatieve stijl: de leider nodigt zijn ondergeschikten bewust uit om zelf met probleemoplossing te komen. Groot vertrouwen van de leider in zijn medewerkers. Positief werkklimaat. Punten 6, 7

5. Consulterende stijl: Leider raadpleegt zijn medewerkers, vraagt om reacties op zijn voorgenomen beslissingen in de vorm van aanvullingen. Hij neemt deze beslissing echter zelfstandig. Punten 3, 4 en 5

Taakgericht en relatiegericht leiderschap1. Taakgericht: optimaal bereik van doelen. Medewerkers voeren taken uit die de leiders

gemaakt hebben. Grote waarde gehecht aan instructie, procedures, regels en kwaliteitsnormen. Hard werken én goede prestaties! Kan ten koste gaan van menselijke kant van het werk.

2. Relatiegericht: Aandacht voor mensen. Kweken en in stand houden van goede relaties. Tweerichtingscommunicatie. Via de goede relatie met personeel verwacht de manager gemotiveerd personeel dat de gestelde doelen bereikt.

Risicovolle stijlen van leiderschap1. Leidinggevende loop het risico onvoldoende bijdrage te leveren aan de twee essentiële

functies van leiderschap: het bereiken van doelen en het in stand houden van persoonlijke relaties.

2. Manager op afstand: zet geen stap teveel, doet het hoogst noodzakelijke, zowel wat betreft relatie als wat betreft taken. Doel: behouden van positie als leidinggevende. Medewerkers hebben geen band met hem.

3. Autoritaire stijl: Leider heeft maling aan sfeer of onderlinge verhoudingen. Kan zich alleen handhaven vanwege machtsmiddelen.

Situationeel leiderschap1. Leider past stijl aan situatie aan. 2. Taakvolwassenheid:

a. Bekwaam, bereid en veel zelfvertrouwen ; veel sturing, weinig ondersteuningb. Bekwaam, niet bereid of onzeker ; veel sturing, veel ondersteuningc. Niet bekwaam en bereid of onvoldoende zelfvertrouwen ; weinig sturing, veel

ondersteuningd. Niet bekwaam, bereid of onzeker ; weinig sturing, weinig ondersteuning

i. Sturing: leider stelt vast wat moet worden gedaan, op welke manier en binnen welke tijd. Controleert de geleverde prestatie en corrigeert zo nodig.

ii. Ondersteuning: leider geeft feedback over aanpak en vordering van medewerker.

7.3 Managementstijl met denken en doen als uitgangspunt

1. Twee soorten zuivere typen:

a. Doener

i. Daadkracht, snelheid en zichtbaarheid vormen zijn manier van inzet tonen. Dit zijn de maatstaven voor effectiviteit. Hij is altijd bezig, ook wanneer het nodig is op de werkvloer. Hierdoor weet hij wat er gaande is. Kan wel eens te veel hooi op zijn vork nemen. Leert van vallen en opstaan.

b. Denker

i. Rationele besluitvorming. Preventief denker. Heeft alles gepland. Veel vastgelegd in documentatie. Vertaald problemen graag in feiten, cijfers en statistieken. Veel en vaak overleggen. Kan moeilijk improviseren.

ii. Vertoond instrumenteel leiderschap

1. Structuur: creëren van structuren die duidelijk maken welke typen gedrag nodig zijn.

2. Controle: creëren van structuren om resultaten en gedrag te meten, controleren of in te schatten.

3. Beloning: belonen en straffen van gedrag dat tegenstrijdig is met de doelen.

2. Daarvan zijn twee mengvormen

a. Diplomaat

i. Kan zich inleven in het standpunt van anderen. Verkent de mogelijkheden tot samenwerking en compromis, en toetst zijn ideeën aan de meningen van anderen voordat hij beslist. Investeert veel in persoonlijke contacten, praat veel met individuen en teams.

b. Filosoof

i. Leert uit verhalen van grotere, succesvolle bedrijven. Spiegelt zich aan goede managers en wil alle managementgoeroes gehoord hebben. Hecht alleen waarde aan structurele problemen, geen kleine problemen. Hecht veel waarde aan symboliek, imago en charisma.

7.4 Transformerend en transactioneel leiderschap

1. Transformerend leiderschap: veranderend leiderschap. Plannen met de organisatie, een visie op doelen, structuur en op de mensen die met elkaar samenwerken. Grote inspirator, het boegbeeld van de organisatie. Hij heeft de volgende eigenschappen.

a. Charisma: Medewerkers kijken tegen hem op, hebben vertrouwen in hem. Willen onder hem werken

b. Visie: Ideale beeld van de toekomst staat voorop bij alles wat manager en medewerkers doen.

c. Persoonlijke aandacht: spreekt regelmatig met al z’n medewerkers. Informeert en laat zich informeren. Geeft zelfvertrouwen aan personeel

d. Uitdaging: uitdagende doelen vaststellen voor personeel en hemzelf. Voorbeeld voor iedereen en laat zien dat je anders tegen dingen aan kunt kijken dan normaal.

e. Nadeel: kan de oorzaak zijn van doffe ellende. Wanneer zijn oordeel niet goed is, leidt de organisatie daaronder.

2. Transactioneel leiderschap: ruilrelatie tussen individu en organisatie komt duidelijk naar voren. Wanneer het werk goed gedaan wordt, ontvangen de medewerkers hun beloning.

a. Nadelen: afstandelijkheid, koelheid en het zakelijke dat alles beheerst.

Hoofdstuk 8 Sleutelvaardigheden

8.2 Omvang van bedrijven en hun sleutelvaardigheden

De grote van het bedrijf wil niet altijd iets zeggen over dat het bedrijf succesvol is. Als je beter wil zijn dan je concurrenten moet je op de volgende punten letten: Alle activiteiten moeten bijdragen aan het scheppen van waarde voor de klant. Daarnaast moet gekeken worden of de primaire of de secundaire bedrijfsactiviteit het meest waardevol is.

Bedrijven moeten zich telkens afvragen of een activiteit bijdraagt aan het product. Wanneer dit niet het geval is moet de activiteit gestopt worden door het bijvoorbeeld door andere bedrijven te laten doen.

8.4 Acht kenmerken van excellente organisaties

Peters en Waterman zochten in 1982 verschillende kenmerken voor een excellente organisatie.

1. Actie: snel en in één keer goed. Geen overbodige bureaucratie, rapporten en vergaderingen.

2. Klantgericht: Luister altijd naar wensen van klanten en lever snelle en goede service

3. Innovatie: Steeds zoeken naar iets nieuws.

4. Inzet van mensen: Het zijn de mensen die het doen, beloon ze voor het werk.

5. Waarden: Als iets van grote waarde is, wordt dat geaccepteerd door iedereen.

6. Core business: Geen activiteiten die niet passen bij de activiteiten waar het bedrijf mee is begonnen.

7. Eenvoud: Klein is fijn. Meer kansen voor ondernemers in kleine organisaties.

8. Strak én los: Spelregels van de organisatie zijn helder en niemand kan daar van afwijken.

Hoofdstuk 9 Gedeelde waarden

9.1 Inhoud van bedrijfscultuur

1. Cultuur is een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigen wat goed en fout is.

9.1.1 Waarden en opvattingen

2. Waarden: idealen waaraan het feitelijke gedrag wordt afgemeten. Ze zijn niet concreet. De meningen over deze waarden kunnen verschillen.

3. Lebow en Simon hadden acht universele waarden die overal ter wereld gelden

a. Objectief zijn

b. Vertrouwen

c. Adviseren in de ander zijn belangen

d. Openstaan voor ideeën

e. Risico durven nemen

f. Complimenten kunnen geven

g. Eerlijk zijn

h. Om anderen geven

9.1.2 Normen en verwachtingen

1. Normen: geschreven en ongeschreven regels en bepalen de manier waarop mensen zich gedragen.

2. Veel normen en verwachtingen staan in de functieomschrijving. Hierdoor weet hij wat hij moet doen om geaccepteerd te worden als lid van de organisatie.

9.1.3 Corporate Identity

Bedrijfslogo, kleuren van de vloerbedekking, inrichting van kantoren vallen allemaal onder corporate identity. Sanders en Neuijen hebben dit weergegeven in een ui-model. Hoe dichter een laag bij het binnenste, hoe moeilijker deze te veranderen is.

1. Symbolen: taalgebruik, kleding, kantoorinrichting, bedrijfsauto’s, vlaggen, logo

2. Helden: grondlegger van het bedrijf, belangrijke leidinggevende, uitblinkers

3. Rituelen: vergaderingen, overwerk, communicatievormen, nieuwjaarsbijeenkomst

4. Waarden: zorg voor het milieu, bescherming van de zwakkeren in de maatschappij, maatschappelijk verantwoord ondernemen

5. Normen: autogebruik beperken, chloorvrij papier gebruiken, aandacht voor productveiligheid, raadspersoon ongewenste intimiteiten aanstellen, geen producten inkopen die vervaardigd zijn door kinderarbeid.

9.2 Betekenis van bedrijfscultuur

1. Bedrijfscultuur werkt als bindmiddel: het familiegevoel waaraan vele werknemers de voorkeur geven boven werkinhoud, salaris, arbeidsvoorwaarden etc.

2. Bedrijfscultuur geeft richting aan; wat is belangrijk en wat niet?

3. Bedrijfscultuur werkt als coördinatiemechanisme: de individuele gedragen van organisatieleden worden op elkaar afgestemd door de normen die dat handelen reguleren.

4. Bedrijfscultuur is een teken aan de omgeving: dit willen wij zijn.

Het wij-gevoel van een onderneming heeft intern en extern effect. Naar binnen toe geeft dat een gevoel van verbondenheid. Dit resulteert in vertrouwen. Naar buiten toe vormen ze één blok tegenover de rest van de onderneming.