Xtra versterkt de samenleving Strategisch plan

2012-2016 Maart 2012

1

Inhoudsopgave 1. Inleiding en leeswijzer ............................................................................................ 3

2. Welzijnswerk waarom en voor wie ......................................................................... 4

3. Van de verzorgingsstaat naar participatie-samenleving .......................................... 5

4. Omgevingsanalyse ................................................................................................. 7

5. Welzijn verandert en vernieuwt .............................................................................. 9

6. De Xtra kracht van welzijn .................................................................................... 11

7. SWOT-analyse Xtra ............................................................................................. 13

8. Xtra-Visie ............................................................................................................. 14

9. Xtra-Missie ........................................................................................................... 15

10. Xtra-Waarden ....................................................................................................... 16

11. Xtra Positionering ................................................................................................. 17

12. Onze Xtra-Ambities .............................................................................................. 20

13. Xtra inzet .............................................................................................................. 22

14. Organisatorische randvoorwaarden...................................................................... 25

2

Een visie op 20401 'In 2040 verbinden mensen zich in communities en bedenken zij samen oplossingen voor problemen. Gelijkgestemden organiseren zich op deze manier snel en goedkoop rondom specifieke thema’s. Ouderen en gehandicapten wonen in appartementen bij elkaar en hebben zelf hun thuiszorg geregeld. Velen hebben een eigen zorgnetwerk van vrienden, familieleden, buren en vrijwilligers opgebouwd. Anderen hebben een inwonende thuishulp.' Iris Meerts, directeur Stichting Zelforganisatie 'In 2040 dragen ouderen hun steentje bij in buurthuizen, ze helpen de buurvrouw, organiseren uitstapjes. Dankzij vooral de Aziatische cultuur, met zijn nadruk op rituelen en processen, raakt het ‘tijd nemen voor’ meer ingebed in Nederland. We ontdekken dat we het onszelf moeilijk maken als we teveel op de klok letten.' Anne-Rose Abendanon,

programmamanager diversiteit Cordaan

'Er zal veel meer een beroep worden gedaan op mensen die we nu afdanken. We zijn heel erg slordig met ons menselijk kapitaal, omdat we het ons nog kunnen veroorloven. Maar als de overheid minder te verdelen heeft, dan moet er wel slimmer gebruik worden gemaakt van mensen. Ik heb in Engeland meegemaakt hoe mensen uit achterstandswijken op spraakles zaten om de telefoon aan te kunnen nemen. Daar gaan wij ook naartoe.' Maarten Hajer, directeur Planbureau voor de Leefomgeving

'Voor de mensen die echt niet anders kunnen, zijn en blijven we een beschaafd land. Zij moeten te allen tijde geholpen worden.' Alexander Rinnooy Kan, voorzitter SER 'Alles is al eens verteld. Er is niks dat we nog moeten ontdekken. Het komt nu aan op de uitvoering, op het doen. En daar hebben we leiderschap voor nodig.' Stefano Marzano,

voormalig hoofd Philips Design

1 Speciale uitgave ter gelegenheid van 5 jaar WMO van Movisie, februari 2012.

3

1. Inleiding en leeswijzer Voor u ligt het strategisch plan 2012-2016 van stichting Xtra. Xtra is het samenwerkingsverband van de zelfstandige welzijnsorganisaties Zebra, VÓÓR Welzijn en MOOI. Xtra vormt het bestuur van die organisaties en levert daarnaast tbv van deze organisaties de diensten op het gebied van p&o, faza, ict, fz en marketing en communicatie. Het strategisch plan van Xtra, in nauwe samenspraak met directies van de werkmaatschappijen tot stand gekomen is daarmee tevens de basis voor de tactische uitvoering in de werkmaatschappijen. Het inhoudelijke beleid komt tot stand in de stuurgroepen die per domein zijn vorm gegeven: Opvoeden en Opgroeien, Participatie en Gezond en Wel. Aan de stuurgroepen nemen directeuren vanuit de organisaties en de portefeuillehouder vanuit de RvB deel. Op deze wijze wordt eenheid van beleid gerealiseerd. en blijven de werkmaatschappijen, binnen de gezamenlijk opgestelde kaders, primair verantwoordelijk voor de uitvoering van dat beleid in de verschillende werkgebieden. In dit plan wordt op basis van een verkenning van de omgeving van Xtra een strategische visie neergelegd voor de komende jaren. In dit plan wordt allereerst stil gestaan bij het doel en de functie van het welzijnswerk (hoofdstuk 2) en daarna bij de overgang van de verzorgingstaat naar de participatiesamenleving (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 wordt op hoofdlijnen een analyse gemaakt van de omgeving van Xtra en haar werkmaatschappijen. Hoofdstuk 5 staat stil bij wat dit betekent voor het welzijnswerk in het algemeen, waarna in hoofdstuk 6 dit wordt toegespitst op Xtra gevolgd door een SWOT-analyse in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8, 9 en 10 omvatten de visie, de missie en de waarden van Xtra. In hoofdstuk 11 staan de keuzes die Xtra maakt op basis van de voorgaande analyses centraal en wordt ingegaan op de positionering. Hoofdstuk 12 is gewijd aan de ambities voor komende jaren. In hoofdstuk 13 en 14 wordt op hoofdlijnen aangeduid welke inhoudelijke en organisatorische doelen er voor de komende jaren worden gemaakt. Deze worden zoals hierboven gesteld in de inhoudelijke portefeuilles en in de werkmaatschappijen nader geconcretiseerd tot jaardoelen en acties.

4

2. Welzijnswerk waarom en voor wie Daar waar vanuit de samenleving en het individu behoefte is aan ondersteuning bij het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken heeft het welzijnswerk de opdracht om te activeren, te faciliteren en te ondersteunen. Het welzijnswerk levert aldus een essentiële bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Ze ondersteunt participatie van burgers, informele netwerken en de vorming van sociale verbanden op lokaal niveau. Bovendien draagt welzijnswerk bij aan het voorkomen van sociale uitsluiting en uitval binnen de arbeidsmarkt en het onderwijs. Maar ook van (sociale) overlast en spanningen die daadwerkelijk kunnen leiden tot botsingen in de samenleving en geweld in gezinnen en buurten. Welzijnswerk voorkomt dat mensen in dure zorg belanden. Welzijnswerk staat voor:

Presentie: De welzijnswerkers staan dicht bij mensen en zijn, net als hun organisatie, een begrip in buurten, wijken en dorpen. Welzijn functioneert als schakel tussen die burgers onderling of tussen hen en instanties, organisaties en overheden. Voor de mensen die dat nodig hebben, blijft welzijnswerk in de buurt om steun en hulp te bieden.

Participatie: Welzijnswerk stimuleert actief burgerschap. Maatschappelijke participatie en contacten met anderen zijn essentieel voor alle burgers. Welzijnswerk is in staat de zelfredzaamheid onder individuen en gemeenschappen te vergroten en helpt ook kwetsbaren te participeren. Welzijnswerk faciliteert en stimuleert (initiatieven van) burgers en vrijwilligers. Welzijn beheert basisvoorzieningen als Haagse hopjes, Sportplekken, Voorscholen en Buurtcentra, waar buurtbinding ontstaat en ontmoetingen tussen burgers tot stand komen.

Preventie: Welzijnswerk zorgt ervoor dat in een vroegtijdig stadium risico’s en risicofactoren worden onderkend en daarop actie wordt ondernomen. Daarmee wordt bewerkstelligd dat dure curatieve maatregelen genomenmoeten worden.

5

3. Van de verzorgingsstaat naar participatie-samenleving De verzorgingsstaat maakt momenteel plaats voor een vitale samenleving waarin participatie tot norm is verheven. Het belangrijkste kenmerk van de participatie-samenleving is dat er een appèl gedaan wordt op de kracht van de burger waardoor zowel uit burger als uit samenleving het beste naar boven wordt gehaald. Dit doet een groot appel op burgers en biedt kansen aan hen om (als (zorg)vrijwilliger, mantelzorger of anderszins) een bijdrage te leveren aan de eigen omgeving en de samenleving. De participatiesamenleving is van betekenis voor de burger zelf (eigenwaarde, beroep op kennis, ervaring, van betekenis zijn) en voor de maatschappij als geheel. Op deze wijze wordt vorm en inhoud gegeven aan wederkerigheid. Vanaf na de tweede wereldoorlog tot rond 2005 ontwikkelde zich in Nederland en breder in de wereld het concept van de verzorgingstaat, dit mede onder invloed van de naoorlogse economische groei. Kenmerkende elementen daarvan zijn dat voor de burger steeds meer wordt geregeld m.b.t. gezondheidszorg, onderwijs, werkgelegenheid en sociale zekerheid. Al vanaf de jaren tachtig is helder dat deze vorm niet het eeuwige leven heeft. De verzorgingsstaat blijkt steeds minder levensvatbaar door problemen in de financiering vanwege de grenzen aan de economische groei en door de demografische ontwikkelingen en daarin met name de toename van het aantal ouderen. In de periode 2010-2020 gaat de baby-boom-generatie met pensioen, terwijl de bevolking niet of nauwelijks groeit. Het voortzetten van de eerder ingeslagen weg betekent dat er een steeds groter deel van het Nederlandse inkomen gebruikt zal moeten worden voor het voortzetten van AOW-aanspraken en het leveren van zorg aan de groeiende groep ouderen. Dit maakt een heroriëntatie onontkoombaar. De financiële crisis van dit moment versterkt deze noodzaak verder. Ingezet wordt daarom op oplossingen als het verhogen van de AOW- en pensioenleeftijd en het verminderen van de aanspraken op professionele zorg en ondersteuning. Een ontwikkeling die parallel loopt aan de opkomst van de verzorgingsstaat is de individualisering van de samenleving. Gesteld kan worden dat de toenemende complexiteit van de samenleving en de grenzen aan de verzorgingstaat ook een verdere groei van het individualisme in de weg staan. Van de vier v’s van de verzorgingstaat staan voor de komende periode Verheffen én Verbinden voorop en worden Verzorgen en Verzekeren minder belangrijk dan in de voorgaande periode. Verheffen staat voor aan mensen kansen bieden om vooruit te komen door mensen weerbaar te maken Verbinden is de maatschappelijke opdracht om vormen van onderlinge verbondenheid tussen verschillende individuen en groepen tot stand te brengen of te bevorderen. Voor de komende jaren liggen de uitdagingen in het handen en voeten geven aan de participatiesamenleving:

Het kantelen van de wet en regelgeving, zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, de wet op de Jeugdzorg en de Wet Werken naar Vermogen. De insteek wordt: nagaan wat een burger en zijn omgeving zelf kan en wat daaraan moet worden toegevoegd (hetzij vrijwillig hetzij professioneel) om volwaardig mee te kunnen doen in de samenleving.

6

Het kantelen van de ondersteuning van burgers gericht op het activeren en verbinden van burgers waardoor de eigen kracht van mensen versterkt wordt.

Het meer doen met minder financiële middelen, omdat de bezuinigingen van rijk en gemeenten waarschijnlijk nog tot minstens 2016 zullen aanhouden

7

4. Omgevingsanalyse Nederland staat in de komende jaren voor de volgende uitdagingen:

Vergrijzing en ontgroening: Het aandeel ouderen neemt in Nederland met name toe door de komende pensionering van de babyboom generatie. In de grote steden zoals Den Haag is het effect daarvan beperkter door een afwijkende bevolkingsamenstelling. In de stad Den Haag zien we naast een beperkte toename van de vergrijzing met name een vergroening door een grotere groei van de jeugd dan elders in Nederland. Voor de stad Zoetermeer geldt de Nederlandse trend van vergrijzing en ontgroening wel in de volle mate.

Sociaal-culturele differentiatie: De stad Den Haag kent ook nu al een multiculturele samenstelling van de bevolking, waarbij bijna de helft van de bewoners van niet Nederlandse origine is. Deze trend zet zich verder door evenals in Zoetermeer waar momenteel het aandeel allochtonen iets meer dan een kwart van de bevolking uitmaakt. In 2020 is de situatie zowel in Den Haag als in Zoetermeer een paar procenten veranderd richting een verdere (geringe) toename van het aandeel allochtone bewoners. In 2040 is de verwachting voor Den Haag een 49-51 verdeling en in Zoetermeer een 70-30 verdeling autochtoon-allochtoon2.

Bezien vanuit de positie van het welzijnswerk zijn daarnaast de volgende ontwikkelingen van belang:

De gevolgen van de economische crisis hebben betekenis voor de burger en zetten de voorzieningen onder druk

De integratie van migranten zet steeds verder door, daarnaast blijft de sociale afstand tussen autochtonen en allochtonen voor een belangrijk deel in stand.

De sociale participatie verandert. Er is een groot beroep op zelfredzaamheid en onderlinge solidariteit. Niet iedereen kan echter sociaal participeren vanwege financiële, psychische of andere barrières. De verwachting is dat deze groep gaat groeien mede vanwege de veranderende economische omstandigheden.

Thema’s zoals stille armoede, huiselijk geweld en sociaal isolement zullen in de stedelijke omgeving actueel blijven.

Nieuwe, snelle en permanente communicatiemiddelen zoals mobiele telefonie, internet en de sociale media leiden tot andere verbindingen tussen mensen

De toename van eenoudergezinnen en eenpersoonshuishoudens maakt de sociale netwerken van mensen kleiner en kwetsbaarder

Er wordt meer verantwoordelijkheid gelegd bij de burger zelf. Daar waar de overheid een rol houdt is er meer aandacht voor doelmatigheid. Als opdrachtgever, financier en regisseur willen de gemeenten van de organisaties prestaties en kwaliteit zien.

De concurrentie neemt toe onder meer door aanbestedingen, hetgeen anderzijds de kansen ook doet toenemen. Ook komen er steeds meer kleinere organisaties en zelfstandigen die zich als ondernemers op de welzijnsmarkt richten. Denk hierbij aan de opkomst van de straatcoaches. Ook oriënteren zich steeds meer zorgorganisaties, woningcorporaties en scholen op onderdelen van het welzijnswerk. Dit omdat met de komst van de WMO en de afbouw van de AWBZ de grenzen tussen zorg en welzijn veranderen. Welzijnsorganisaties ontwikkelen zich dan ook

2 Cijfers Nidi

8

steeds meer als maatschappelijke ondernemers, waarbij het steeds belangrijker wordt om als organisatie duidelijk te zijn in wat hen onderscheidt van partners én concurrenten

Burgers en financiers vragen een integraal antwoord op de geschetste problemen i.p.v. de versnipperde werkelijkheid van nu

Voor de komende jaren zijn de volgende decentralisatiebewegingen van belang:

AWBZ: decentralisatie van de begeleiding vanuit de AWBZ3 naar de WMO. Bij de overgang van de begeleiding staat versterking van de participatie van de doelgroepen voorop. Daarnaast de voortgaande scheiding tussen wonen en zorg4, waardoor in de komende jaren de verzorgingshuizen in de huidige vorm zullen verdwijnen.

Jeugdzorg5: gaat van de provincies naar de gemeenten. Dit maakt een sterkere focus op preventie en integratie (Centra voor Jeugd en Gezin) mogelijk, waardoor de nu sterke groei van de tweedelijns jeugdzorg wordt omgebogen.

Wet Werken naar vermogen: Om te stimuleren dat zo veel mogelijk mensen door werk in hun eigen onderhoud voorzien, is een nieuwe wet ontworpen: de Wet werken naar vermogen (WWNV). Voor wie (gedeeltelijk) kan werken, geldt per 1 januari 2013 de WWNV in plaats van de Wet investeren in jongeren (WIJ), de Wet Sociale werkvoorziening (WSW) of de Werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wet Wajong). De WWNV is nog in voorbereiding. Er lopen momenteel enkele pilots om de werking van de toekomstige wet in beeld te brengen6.

Het welzijnswerk staat voor de opgave om de ontwikkelingen zoals omschreven met elkaar te verbinden tot een integrale benadering. Welzijnswerk wordt via subsidies, opdrachten of aanbestedingen voor een belangrijk deel gestuurd door de gemeenten. Daarmee is het gemeentelijk beleid voor het welzijnswerk, zowel qua beleid als uitvoering van groot belang. Een analyse van de college-akkoorden en WMO-meerjarenplannen in de Haagse regio geeft aan dat het gemeentelijk beleid op hoofdlijnen in de komende jaren koerst op:

Het stimuleren van participatie van burgers en het meer inzetten op vrijwilligerswerk en informele en collectieve vormen van zorg en welzijn

Inzetten op meedoen van alle bewoners met de nadruk op bewoners die een beroep doen op voorzieningen

Integrale oplossingen voor de vaak complexe problemen van mensen

Inzetten op inclusief beleid: beleid dat zich richt op alle groepen met en zonder beperkingen

Cultuursensitief werken: rekening houden met de culturele verschillen tussen de diverse bevolkingsgroepen én tegelijkertijd oplossingen zoeken om te komen tot integratie

Inzetten op buurt- en wijkgericht werken in buurtnetwerken

Doorvoeren van bezuinigingen omdat de gemeentelijke inkomsten teruglopen.

3 Kamerbrief VWS Decentralisatie taken naar en groei in de WMO, 23-9-2011, Ministerie VWS

4 Voortgangsrapportage Hervorming Langdurige Zorg, 31-10-2011, Ministerie VWS

5 Brief over het toekomstig en huidig beleid voor de jeugdzorg, 7-7-2011, Ministerie VWS

6 Kamerbrief pilots werken naar vermogen, 30-11-2011, Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid

9

5. Welzijn verandert en vernieuwt De opdracht van welzijn om sociale ondersteuning en sociale ontwikkeling te versterken richt zich in de komende periode met name op het versterken van de eigen kracht van mensen en samenlevingsverbanden, waarbij door de professionele ondersteuning van burgers en verbanden een meerwaarde wordt gerealiseerd. De grote (systeem) veranderingen, van AWBZ naar WMO, de decentralisatie van de Jeugdzorg, de wet ‘Werken naar Vermogen’ maken het mogelijk en wenselijk om de bestaande verbindingen te versterken en nieuwe verbindingen aan te gaan tussen onderwijs en jongerenwerk, tussen werk- en inkomen en jongerenwerk; tussen voorscholen en CJG; tussen maatschappelijk werk en opbouwwerk; tussen participatiewerker en zorg. Nieuwe verbindingen die soms dwars door institutionele scheidslijnen heen lopen. Het is voor Xtra belangrijk deze nieuwe verbindingen te gaan leggen. Daardoor wordt samen met anderen een meerwaarde gecreëerd zowel voor de burger individueel als voor de maatschappij in het algemeen. Een belangrijk achterliggend motief voor deze veranderingen is de wens om veel meer preventief te werk te gaan en veel meer de samenhang tussen de verschillende aanpakken te zoeken. Het is een manier om zorg enigszins betaalbaar te houden maar vooral ook om de kwaliteit van leven zo hoog mogelijk te houden. Juist vanuit deze preventieve insteek is er voor het welzijnswerk veel te doen, zowel in de aanbodzijde als ook in de poortwachtersfunctie. Dit laatste omvat enerzijds de uitdaging om voorzieningen zo laag mogelijk toegankelijk te maken voor alle groepen mensen én tegelijkertijd deze mensen uit te dagen hun eigen kracht eerst in te zetten, daar waar dat kan. Deze veranderingen vragen om een ‘nieuwe’ welzijnswerker, maar ook om verandering van de welzijnsorganisaties als zodanig. ‘Nieuw’ in de betekenis van verder doorontwikkelen. Voor de welzijnsprofessionals betekent dit dat zij burgers aanspreken op hun eigen kracht, verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Sociale betrokkenheid, participatie en informele steun zijn –met steun van (zorg) vrijwilligers en mantelzorgers- taken van burgers zelf. Daar waar dit niet vanzelf gaat, wordt dit zo nodig gestimuleerd door interventies vanuit de overheid en maatschappelijke organisaties. Welzijnsprofessionals ondersteunen mensen en gemeenschappen –waar nodig- bij het sociaal functioneren. Ze werken in de frontlinie (eerstelijn) in de buurten en wijken. Welzijnsprofessionals hebben een breed handelingsspectrum, kennen de relevante methodieken, ondersteunen en helpen en zijn altijd gericht op het versterken van de eigen kracht en talenten van burgers en in buurten. De professionals signaleren, schakelen en verbinden met de diverse voorzieningen in de wijk. Ze stimuleren en activeren mensen en groepen om zelf initiatieven te nemen en elkaar te helpen. Zij gaan er op af als mensen problemen hebben of het (even) niet zelf kunnen. De welzijnsprofessionals werken vanuit een aanpak die de mogelijkheden van mensen centraal stelt en die een antwoord biedt op de verschillende problemen waarvoor mensen vaak tegelijkertijd staan. Zij roepen -zo nodig in overleg met betrokkenen- de hulp in van collega’s en specialisten in de eerste of tweede lijn, zoals sociaal raadslieden, schuldhulpverleners, opvoedingsondersteuners, buurtzorgwerkers, woningcorporaties, politie, maatschappelijk werk, jeugdzorg, verslavingszorg of GGZ.

10

Voor de welzijnsorganisaties betekent dit dat zij mee moeten veranderen door meer ruimte te geven aan de vrijwilligers en beroepskrachten om gebruik te maken van hun eigen kracht. Tevens betekent dit dat welzijnsorganisaties de bestaande samenwerking met zorg- en/of onderwijsorganisaties dienen te intensiveren en te formaliseren. Jos van der Lans7 stelt dat de huidige tijd vraagt om een nieuw welzijnswerk. In Welzijn Nieuwe Stijl wordt dat vertaald naar de acht bakens van welzijn. Concreet leidt dit tot de volgende gewenste veranderingen: :

• Andere professionaliteit – meer mandaat, sturender, dwingender (er op af), persoonlijker, present

zijn, gericht op de vraag achter de vraag, uitgaan van de eigen kracht van mensen, integraal werken, coachen i.p.v. uitvoeren

• Andere organisaties – het uitvoerend werk is leidend, waarbij deze direct aansluit op de

leefwereld van mensen, – leveren van een balans tussen formele en informele inzet, – netwerkorganisatie op wijk- en buurtniveau, – toevoegen van ontbrekende schakels aan informele steunsystemen,

zoals respijtzorg • Ander management

– Informatie en verantwoording: • sturen op resultaat • ruimte geven aan professionaliteit, • aanspreken en afspreken, • sturen op maatschappelijk rendement en coalitievorming

• Andere kennisverzameling – Uitgaan van levende kennis naast statistieken, waarbij namen en

rugnummers van de doelgroepen bekend zijn én de doelgroepen ons ook van gezicht kennen,

– Actiegericht: we doen wat met we weten • Andere bestuurlijke sturing

– Frontliniesturing (beste mensen in de uitvoering, present zijn), duurzaam vertrouwen, professionals als partners, leefwereld als spreekkamer, herkenbaar zijn

7 Van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving, CMO lezing Jos van der Lans 11-12-2009

11

6. De Xtra kracht van welzijn De kracht van Xtra is erin gelegen burgers te kunnen activeren, laten meedoen, schakelen en verbinden. De werkmaatschappijen Vóór Welzijn, Zebra en MOOI voeren dit uit op basis van een gezamenlijk binnen Xtra vastgestelde koers. Xtra richt zich primair op het versterken van de netwerken van de burger door de burger zelf te activeren en te ondersteunen. Waar er netwerken ontbreken, leren wij aan groepen van burgers en organisaties hoe die netwerken zijn op te bouwen en te onderhouden. Xtra voorkomt dat problemen van mensen groter worden waardoor de negatieve spiraal wordt doorbroken. Dit door vroegtijdige signalering, activering van mensen en het bieden van hulp en steun aan kwetsbare burgers. Wij richten ons niet alleen op de burgers maar ook op de netwerken en organisaties waarmee burgers te maken hebben. Xtra legt verbindingen tussen en gaat coalities aan met andere maatschappelijke organisaties in wonen, zorg, onderwijs en welzijn. Xtra verlegt de focus van ‘problemen’ naar ‘kansen’. Niet vanuit een opportunistische grondhouding, maar vanuit de opvatting dat het leven eruit bestaat om jezelf te ontwikkelen ongeacht geloof, achtergrond, beperkingen etc. Xtra versterkt de zelfredzaamheid en de sociale omgeving van burgers en buurten en stimuleert burgers om zich ook in te zetten voor anderen. Concreet is onze Xtra-kracht gelegen in:

we hebben kennis van de doelgroepen en bereiken hen, want we zijn laagdrempelig, dichtbij en geworteld in de wijken. We hebben het vertrouwen van onze doelgroepen;

we zitten altijd in de 1e lijn en werken preventief;

we leveren een aanbod voor 0 – 100+ jaar en zorgen er voor dat we mensen ons gedurende hun leven weten te vinden als ze dat nodig hebben (life-events) of als ze bijdragen willen en kunnen leveren aan de maatschappij

we beschikken over voldoende faciliteiten;

we gaan erop af;

we starten vanuit de mens en zijn flexibel binnen onze kaders. We worden niet gestuurd door strakke wet- en regelgeving;

we signaleren knelpunten vroegtijdig;

we beschikken over sterke lokale netwerken en werken nauw samen met andere partners;

we werken multidisciplinair en hebben zelf een groot deel van de keten in huis. Xtra verandert en vernieuwt:

• Professionaliteit: – Concreet invullen van de eerste drie bakens van welzijn nieuwe stijl:

vraag achter de vraag, uitgaan van eigen kracht burgers en als attitude direct er op af.

• Organisatie: – De organisatie inrichten vanuit het primaat van de uitvoering, zodat de

cliënt centraal staat en de uitvoerend werkers en de vrijwilligers werken vanuit het gezichtspunt van de cliënt.

12

• Management: – Helder aangeven van de koers en het uitdagen van mensen

(professionals, vrijwilligers en burgers) om samen invulling te geven. • Kennis:

– Gebruik maken van praktijkkennis van dat wat leeft in wijken en buurten en die vertalen in concrete methodieken

• Bestuurlijke sturing: – Uitgaan van vertrouwen: invullen van Contact, Contract, Commitment

13

7. SWOT-analyse Xtra Globaal gaat het voor de positie van welzijn in de komende periode om de volgende kansen en bedreigingen en sterktes en zwaktes: Kansen

• Behoefte aan samenhangend aanbod op het gebied van wonen, werk, zorg, onderwijs en participatiel

• Grote stelselwijziging van AWBZ naar WMO, Jeugdzorg en Wet werk naar vermogen

Bedreiging

• Bezuinigingen • Veel nieuwe toetreders, ook uit niet reguliere hoek • Imago van welzijnswerk • Korte termijn benadering politiek

Sterktes:

• Benutten van elkaars kracht (slagvaardige organisatie) • Uniforme bedrijfsvoering • Goede toegang tot overheid (ambtelijke publiek) • Diversiteit aan diensten, aanbod en mensen • In staat afspraken op grote schaal te maken • Veel ervaring in de begeleiding van vrijwilligers/stageairs

Zwaktes

• Niet flexibel • Kloof tussen strategische en operationele doelen • Bureaucratie/overlegcultuur • Interne gerichtheid • Afhankelijkheid van enkele subsidiegever • baten moeilijk te duiden

14

8. Xtra-Visie Mensen zijn duurzaam in staat de eigen regie te voeren. Zij nemen verantwoordelijkheid om van waarde te zijn voor de samenleving. Dit is waar als mensen beschikken over voldoende eigen kracht en de samenleving voldoende vitaliteit kent. Zowel de individuele mensen als de samenleving hebben op momenten stimulans en/of steun nodig. We kiezen hierbij primair voor de eenvoudige en gezamenlijke oplossingen boven individuele en complexe oplossingen. Onze interventies worden zo afgestemd op de behoefte. We hanteren het principe ‘iets voor iets’, waardoor de waarde van onze interventie stijgt in de ogen van de burgers. Tevens voelt de burger zich van waarde omdat deze niet alleen steun ontvangt, maar ook zelf van betekenis is voor de samenleving. Inzet van Xtra voorkomt dat mensen in dure zorg belanden.

15

9. Xtra-Missie Xtra zet zich in om de eigen kracht van mensen te versterken en om de vitaliteit van de samenleving te vergroten. Het gaat om advies en ondersteuning om eigen keuzes mogelijk te maken en deze te realiseren. Xtra maakt het mogelijk dat mensen mee vorm geven aan de participatiesamenleving en van waarde zijn voor zichzelf en de samenleving. Dat doen wij vanuit vertrouwen en bij voorkeur in collectief verband en op basis van het principe van wederkerigheid.

16

10. Xtra-Waarden De kernwaarden van Xtra zijn:

Betrouwbaar: we zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen, en zijn daarop aanspreekbaar. We zijn realistisch.

Transparant: we focussen en kiezen voor een gericht beleid met een duidelijk

imago en een heldere identiteit. De klant of partner merkt de kernwaarden waar we voor staan. We maken duidelijke keuzes. Zo zijn we zichtbaar, herkenbaar, toegankelijk en aanspreekbaar. Onze medewerkers stimuleren elkaar daarbij.

Positief: we zijn geïnspireerd en optimistisch. We stellen de mogelijkheden en

kansen centraal, geven onze mogelijkheden duidelijk aan en bieden een reëel perspectief.

17

11. Xtra Positionering Met de komst van de WMO (2008) heeft welzijn als werksoort haar exclusiviteit verloren voor het bieden van welzijnsarrangementen en is er ruimte voor andere aanbieders, zoals zorg-organisaties en ook meer commerciële aanbieders van sociaal werk. Specifiek voor ons werk betekent deze toetreding van andere aanbieders op onze martkten: Voorscholen: We moeten rekening houden met de instellingen en bedrijven die kinderopvang bieden. Deze bieden in toenemende mate ook voorschoolactiviteiten en in beperkte mate ook al peuterspeelzaalwerk. Landelijk wordt gestuurd op harmonisering van de voorzieningen peuterspeelzaalwerk en kinderopvang, waarbij de inhoudelijke en praktische samenwerking met scholen van steeds groot belang wordt. Lichte zorg en dienstverlening: De functies dagbesteding, kortdurend verblijf en begeleiding worden vanuit de AWBZ overgeheveld. Gemeenten zullen steeds meer sturen op het realiseren van maatschappelijke resultaten voor een concurrerende prijs en deze insteek gebruiken bij de inkoop van welzijnsdiensten. Het gebruik maken van aanbestedingen, het opvragen van meerdere offertes en/of het vastleggen van resultaten in plaats van inspanningen zal steeds meer als instrument worden ingezet. Ook staan gemeenten gezien de bezuinigingen op het eigen apparaat steeds meer voor de keuze tussen zelf uitvoeren en/of inhuren/inkopen/subsidiëren. M.b.t. informatie en advies kiest de gemeente Den Haag bijvoorbeeld steeds meer voor het zelf uitvoeren van deze functie. Jeugd: M.b.t schoolmaatschappelijk werk is er steeds meer concurrentie van andere aanbieders als MEE en Jeugdformaat. Door de veranderingen in de jeugdzorg (gaat naar de gemeenten) en het verschuiven van de financiering van MEE van de AWBZ naar de gemeenten komen er zowel kansen voor welzijn om ook op deze markten te acteren als bedreigingen omdat deze andere aanbieders ook op onze velden kunnen meedoen. Participatie: de gemeenten gaan er steeds meer van uit dat volwassenen grotendeels voor zichzelf of anderen kunnen zorgen. De opdracht van welzijn richt zich hier in toenemende mate op activering richting vrijwilligerswerk en van daar uit naar werk. De middelen die gemeenten hiervoor willen en kunnen inzetten krimpen door afnemende rijksbijdragen. Gemeenten leggen steeds vaker een relatie tussen de algemene opdrachten van participatie en inburgering en trajecten richting werk. De Wet Werken naar Vermogen stimuleert dit. In het algemeen kiezen gemeenten steeds meer voor een integrale benadering en bijbehorend integraal aanbod.

18

De inzet van Xtra kan als volgt over de prestatievelden van de WMO worden gerangschikt8:

Prestatievelden WMO Voorbeelden van inzet

leefbaarheid en sociale samenhang Ondersteunen van de samenlevingsopbouw in de wijken Faciliteren van de participatie van burgers in de wijken

preventieve ondersteuning jeugd Brede Buurtschool School maatschappelijk werk Centrum voor Jeugd en Gezin Voorscholen

informatie, advies en cliëntondersteuning i-Shops Ouderenconsulenten Opvoedspreekpunten Maatschappelijk werk

mantelzorg en vrijwilligers Ondersteuning en Respijtzorg voor Mantelzorgers Toeleiding naar en uitvoering van vrijwilligerswerk 500 bijstandcliënten per jaar begeleiden naar vrijwilligerswerk

participatie van - en individuele voorzieningen voor mensen met een beperking, een chronisch psychisch probleem of psychosociaal probleem

Ondersteuning mensen in probleemsituaties Ouderen zo lang mogelijk thuis d.m.v. informatie, advies en ondersteuning

maatschappelijke opvang, openbare geestelijke gezondheidszorg, verslavingsbeleid (ook wel samengevat als 'maatschappelijke zorg') en de aanpak van huiselijk geweld

Crisisdienst huiselijk geweld Maatschappelijk werk

Er zijn drie keuzes te maken voor de wijze waarop Xtra producten en diensten wil ontwikkelen. Kiezen we voor product leadership, customer intimacy of operational excellence? Deze drie noemt men wel value disciplines, waarde disciplines of klantwaardeprofielen.

Bij product leadership staat de continue ontwikkeling van state-of-the-art producten en diensten centraal. De focus ligt op het stimuleren van de innovatiekracht en de verkorting van de ontwikkeltijd.

Bij operational excellence gaat het om het bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen. De organisatie focust op een beperkte productportfolio die zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk aangeboden wordt, tegen minimale kosten.

8 De WMO is niet het enige wettelijke kader waarvan Xtra gebruik maakt. De WMO omvat wel in

haar prestatievelden de breedste

19

Bij customer intimacy tenslotte tracht de organisatie de specifieke problematiek van de klant zo goed mogelijk te kennen. Producten en diensten worden tot diep in de haarvaten van de klant zo goed mogelijk afgestemd. De nadruk ligt op het optimaliseren van de “life time value” van de klant en minder op de omzet van één enkele transactie.

Vanuit onze visie en missie geredeneerd is het een logisch gevolg om te kiezen voor customer intimacy. Tevens zijn er globaal drie mogelijke omzetstrategieën die Xtra kan inzetten:

Afzetstrategie: verminderen van afhankelijkheid van de bestaande subsidiegevers door het afzetgebied te vergroten voor de bestaande diensten, door deze ook in andere gemeenten te gaan bieden al dan niet in combinatie met aldaar aanwezige aanbieders

Innovatiestrategie: In het bestaande werkgebied investeren in innovatie en het in dat kader aangaan van strategische allianties met een aantal kernpartners uit de kinderopvang, onderwijs, jeugdzorg veiligheid en zorg.

Intersectorale concentratiestrategie: Xtra zoekt exclusieve verbinding met een sterke partner op een vergelijkbaar breed gebied, waarbij de vorm nader uitgewerkt kan worden.

De afzetstrategie is gericht op groei door het overnemen van cq het samenwerken met andere welzijnsaanbieders in andere gemeenten aangevuld met het meedoen met aanbestedingen in andere gemeenten in de regio. De innovatiestrategie is gericht op behoud van de markt in de eigen werkgebieden aangevuld met groei in de eigen werkgebieden door marktaandeel te pakken bij de nieuwe ontwikkelingen zoals de jeugdzorg en de begeleiding. De intersectorale concentratiestrategie betekent dat Xtra een exclusieve alliantie aangaat met partners in aanpalende gebieden (wonen, zorg, jeugd) of een alliantie met een brede welzijnspartner in een andere grote stad. We kiezen primair voor de innovatiestrategie om hiermee de bestaande én nieuwe mogelijkheden op gebied van ondermeer jeugd en participatie in onze eigen werkgebieden optimaal te benutten en inhoud te geven aan vraaggericht werken. De kracht van Xtra wordt ingezet om optimale verbindingen te realiseren tussen de verschillende werksoorten én om vernieuwing te realiseren binnen en tussen onze werksoorten en onze partners. Tevens wordt ingespeeld op concrete mogelijkheden in de omgeving zoals opdrachten van omliggende gemeenten of woningcorporaties en het aangaan van verbindingen met sterke partners. Xtra kiest daarnaast voor de customer intimacy aanpak om de eerder genoemde uitgangspunten (leveren van diensten die klanten gedurende hun gehele leven van dienst zijn, leveren van diensten die zijn afgestemd op de behoeften van de klanten) waar te kunnen maken. Innovatie is dan ook niet gericht op ‘state of the art’ producten of diensten, maar op diensten die meegroeien met onze klanten.

20

12. Onze Xtra-Ambities A. Alle partijen in ons werkgebied zien ons als een betrouwbare organisatie die bereid

is over institutionele scheidslijnen heen nieuwe samenwerkingsrelaties aan te gaan om steeds wisselende vragenstukken adequaat tegemoet te treden:

men weet ons te vinden en waardeert ons;

we zijn een financieel sterk bedrijf en onmisbaar in de schakels met onze partners;

Onze omzet stijgt in de periode 2012-2016 gemiddeld tenminste met 1,5 á 2% per jaar boven het inflatieniveau;

De verhouding tussen subsidie en overige inkomsten verandert in de periode 2012-2016 met tenminste 15% ten gunste van de overige inkomsten.

B. Burgers ervaren geen drempels om bij ons terecht te komen:

outreachend en er op af: we gaan naar de mensen toe als dat nodig is

preventief: we zijn er vroeg bij doordat we al in de buurt aanwezig zijn

we hebben een belangrijke signalerende functie

we voeren een inclusief beleid

we maken gebruik van de mogelijkheden op het gebied van de nieuwe media

Hiermee bereiken we in 2016 belangrijk meer burgers, waaronder ook de moeilijk bereikbare groepen en mensen met beperkingen in onze werkgebieden

C. Xtra draagt bij aan een vitale samenleving:

we versterken de participatie van burgers.

we ondersteunen en stimuleren burgers om als vrijwilliger actief te zijn en te blijven

de inzet van vrijwilligers in onze werkgebieden neemt in de periode 2012-2016 toe met tenminste 15%

we zetten in op de inzet van stagiaires van MBO en HBO-niveau. D. Wij mobiliseren en versterken sociale systemen rondom kwetsbare burgers

we leveren regie op wijkniveau op het gebied van zorg en welzijn;

we werken samen met onderwijs, wonen en zorg aan een integrale aanpak en in integrale wijkteams

uiterlijk 2016 is er in onze werkgebieden sprake van stevige coalities en netwerken waarin, welzijn, zorg, wonen, onderwijs en sport samenwerken

E. Onze klanten, partners en opdrachtgevers zijn tevreden over onze dienstverlening:

we zijn goed in ons werk en leveren hoogwaardige dienstverlening;

we hebben werkmethoden geïmplementeerd, die concreet resultaat opleveren;

we onderzoeken gedegen wat we kunnen en willen meten en werken daarbij samen met HBO- en universitaire opleidingen;

onze klanten waarderen ons in 2016 met tenminste een rapportcijfer 7,7.

21

F. We zijn een gewilde werkgever en opdrachtgever:

we leveren goed werkgeverschap ondermeer door te investeren in kwaliteit en in continuïteit

we geven onze werknemers, vrijwilligers en flexibele krachten de ruimte om zich optimaal te ontwikkelen

we maken zichtbaar wat we doen en welk verschil onze mensen maken

in 2016 kennen we een mix van inzet waarin op uitvoerend niveau er een verhouding is van 2 werknemers in vaste dienst staat tot 1 flexibele kracht staat tot 10 vrijwilligers.

22

13. Xtra inzet Xtra kent drie inhoudelijke portefeuilles:

Gezond en Wel

Participatie

Opvoeden en Opgroeien Per portefeuille schetsen we hieronder onze inzet en beoogde resultaten. Gezond en Wel: De kanteling van zorg en welzijn staat in deze portefeuille centraal. In de zorg betekent dit een ontwikkeling van curatie naar preventie (gezonde leefstijl) en van medische zorg en medicalisering naar zelfregie, welzijn en ondersteuning. Zorg en welzijn hebben zich tot nu toe relatief gescheiden ontwikkeld. De uitdaging ligt vanaf nu op het leggen van vitale verbindingen tussen welzijn en zorg vanuit het perspectief van degenen die dat nodig hebben. In welzijn wordt de nadruk op risicogroepen gelegd en komt professioneel welzijnswerk in beeld indien de steunsystemen van de burger ontbreken of onvoldoende functioneren. De primaire focus ligt op versterking van zelfredzaamheid, aandacht voor elkaar en zorgzaamheid. In de zorg staat de versterking van preventie, het zelfmanagement van de eigen gezondheid van burgers en een verschuiving naar buurtgerichte zorg centraal. We koersen op:

Het realiseren van een actieve en alerte frontlijn voor degenen met een gebrek aan regie en ook regieverlies. Deze frontlijn signaleert en gaat er op af.

Buurtgericht netwerken en samenwerken, waardoor er een laagdrempelig buurtgericht netwerk van welzijn en zorg ontstaat.

Onze Xtra-speerpunten 2012-2016:

Realiseren van laagdrempelige, activerende en participatie gerichte begeleiding van risicogroepen. Dit anticiperend op de overgang van de begeleidingsfunctie vanuit de AWBZ naar de WMO. Dit is samenwerking met zorgorganisaties die ook bereid zijn deze omslag te maken.

Het realiseren van een actieve en alerte frontlijn voor degenen met een gebrek aan regie en ook regieverlies. Deze frontlijn signaleert en gaat er op af. Dit in de vorm van een buurtnetwerk van welzijn en zorg.

Het bieden van nieuw perspectief aan de bewoners van onze wijken door het realiseren van een nieuwe instroom in de zorg van zorgprofessionals via de wijken en buurten door het leggen van een stevige verbinding tussen welzijn en de praktijkopleidingen, waardoor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt worden toe geleid naar de zorg.

23

Participatie: De ambitie is om de rol van Xtra op het terrein van ontwikkelen, leren, participatie en arbeid te versterken. Onze inzet op het gebied van participatie is gestoeld op:

Eigen verantwoordelijkheid: o Burgers hebben allereerst een eigen verantwoordelijkheid en inzet waar

het gaat om participatie en zelfredzaamheid

Participatie: o Iedereen telt mee en iedereen doet mee. Elke burger moet dezelfde

kansen hebben om deel te nemen aan de samenleving

Zelfredzaamheid: o Elke burger moet in staat worden gesteld zo lang mogelijk zelfstandig te

functioneren in de samenleving. Onze Inzet is gericht op:

Stimuleren van het vrijwilligerswerk in buurt en wijk.

Waar nodig burgers te ondersteunen en te stimuleren bij hun eigen initiatieven en ambities.

Realiseren van goede informatievoorziening en bewegwijzering voor burgers op wijk- en buurtniveau.

Indien nodig voorwaarden realiseren (ruimte) voor burgerinitiatieven. Onze Xtra-speerpunten 2012-2016:

Realiseren van ParticipatieCentra.

Versterken van de samenwerking welzijn, sport, cultuur, onderwijs en bedrijfsleven om hiermee ontmoeting en contact te borgen, door buurtbewoners zelf verantwoordelijk te maken en zo het ‘buurthuis van de toekomst’ vorm en inhoud te geven.

Opvoeden en Opgroeien: De talentontwikkeling, participatie en zorg voor de Haagse jeugd zijn speerpunten van deze portefeuille. De ambitie is om een duurzame samenwerking met het onderwijsveld op te bouwen omdat elk kind nagenoeg onderwijs volgt en welzijn en onderwijs zo sterker staan in het nemen van hun gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat start bij onze voorscholen, waarvan de onderwijsinhoudelijke kwaliteit wordt versterkt en ruim aandacht is voor zorg voor de peuters. Wij zijn actief op het PO en VO, waar ons team van welzijnsprofessionals op basis van het concept Brede Buurtschool een samenhangend pakket aan diensten inzet. Een pakket gericht op ondersteuning van leerlingen, ouders en de scholen zelf. Onze interventies zijn gericht op maatschappelijke participatie, verbinding en vermindering van schooluitval. Scholen worden zo in staat gesteld om zich primair te richten op hun onderwijstaken en hun bijpassende maatschappelijke verantwoordelijkheid.

24

Preventie is een kernbegrip als het gaat om zorg voor de jeugd. Voorkomen dat jeugdigen of een gezin op het verkeerde spoor raakt. Dat start bij optimale signalering, waarvoor onze netwerken in de buurten worden benut. Preventie is vervolgens het versterken van de pedagogische civil society, de rol van ouders en buurtbewoners bij het opgroeien van de jeugd. Van voorscholen tot basisonderwijs loopt een doorgaande lijn van ouderparticipatie. Op plekken waar veel ouders te vinden zijn, vinden veel opvoedsteun plaats. De kanteling van de jeugdzorg maakt het mogelijk om via het CJG taken rond preventie en zorg opnieuw te ordenen en centraal te coördineren. Waar grote opvoedproblemen bestaan, wordt door alle ketenpartners gewerkt met één plan voor één gezin. Het kinder- en jongerenwerk staan voor een doorlopende aanpak van jeugd van 6 – 21 jaar en vormen samen het nieuwe jeugdwerk, dat jongeren veilig begeleidt naar volwassenheid. Drie profielen bepalen de nieuwe aanpak: outreachend werken, begeleiding en activering. Op deze terreinen worden goed onderbouwde aanpakken geformuleerd, worden best-practices uitgezet en wordt een registratiesysteem ingevoerd, welke uitmonden in een kwaliteitsverbetering van het jeugdwerk. In dit kader past tevens het stedelijk convenant met de politie en een eenduidige, stedelijke aansturing van het jeugdwerk. Dit zal leiden tot een positieve beeldvorming van het nieuwe jeugdwerk. We koersen op:

Het uitbreiden en regie van welzijnsinzet op scholen waar onze brede school-teams actief zijn.

Het samenstellen van kwalitatief hoogwaardige jeugdteams per wijk, die eenduidige aangestuurd worden en flexibel inzetbaar zijn. Die actief en wijkbreed jeugd met problemen signaleren en preventieve vormen van hulp inzetten.

Het versterken van het CJG met een accent op een krachtige pedagogische civil society op basis van een preventief aanbod op allerlei plekken in de wijk.

Onze Xtra-speerpunten 2012-2016:

Realiseren van een preventieve en effectieve inzet van onze welzijns-professionals ten behoeve van de jeugd, waardoor er beduidend minder inzet nodig is van de (dure) tweedelijns jeugdzorg. Hiervoor realiseren we een buurtgerichte netwerkbenadering. Dit aansluitend op de kanteling van jeugdzorg.

Realiseren van een stevige verbinding tussen welzijn en onderwijs, waarbij ouderparticipatie wordt versterkt en het concept Bredebuurtschool wordt gevoed met een welzijnsinbreng gericht op participatie, verbinding en vermindering van schooluitval.

Inzet van de nieuwe jeugdwerkers, die op basis van hoogwaardige aanpakken en een stedelijke aansturing een kwaliteitsslag maken, welke zal leiden tot minder overlast, meer zorg voor de jeugd en meer talentontwikkeling van de jeugd.

25

14. Organisatorische randvoorwaarden Om de bovenstaande ontwikkeling uit te voeren en te borgen is sturing op minimaal onderstaande punten noodzakelijk.

Medewerkers en organisatie. Hierbij dient minimaal aandacht te zijn voor: o Flexibilisering personele inzet o Inzetten op persoonlijke groei medewerkers o Inzetten op behoud en groei van vakbekwaamheid van medewerkers o Automatisering en vereenvoudiging personele processen

Financiën. Hierbij aandacht voor: o Ruimte voor investeringen o Concurrerende prijsstelling o Vermindering overhead door efficiëntie en automatisering

Markteting, communicatie en innovatie zoals: o Gestructureerde systematische innovatie- en markteting-aanpak o Investeren op ontwikkelen van nieuwe diensten o Effectieve (in- en externe)communicatie oa door gebruik maken van

social media

Besturing: o Concreet toepassen besturingsfilosofie: contact, commitment, contract o Sturen op gedrag én resultaat o Sturen op basis van een beperkte set KPI’s (Key Performance Indicator) o Accent op het nemen van verantwoordelijkheid en afleggen van

verantwoording o Decentraal wat kan en centraal wat moet.