De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie

Peter M. Senge

Onderstaande tekst is geen samenvatting van het boek. Het zet enkele belangrijke inzichten uit het boek bij elkaar, meestal gebundeld maar soms bijna letterlijk overgenomen. Laat dit een uitnodiging zijn om dit beeldrijke en vlot leesbare boek zelf ter hand te nemen …

Disciplines van de lerende organisatie hoofdstuk 1 p.11

1. Systeemdenken

Systemen laten zich pas doorgronden wanneer men het geheel bestudeert en niet alleen losse onderdelen. Gebeurtenissen liggen in tijd en ruimte soms erg ver uit elkaar maar toch zijn ze met elkaar verbonden volgens bepaalde patronen. Bij alle menselijke activiteiten, dus ook in organisaties, zijn deze systemen erg complex. Het duurt soms jaren om de onderlinge vaak onzichtbare invloed op elkaar in kaart te brengen. We maken immers zelf deel uit van het systeem waardoor de patronen en systemen moeilijk te vatten zijn. Bovendien hebben we hierdoor de neiging naar momentopnamen te kijken en niet naar de processen. Systeemdenken is een geheel van kennis en instrumenten dat ons in helpt de grote patronen duidelijk te zien en effectiever te veranderen.

2. Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap gaat over de hoge graad van beheersing en overstijgt het vakmanschap. Mensen met een sterk persoonlijk meesterschap werken hun ideeën uit en pakken hun leven aan als een kunstenaar een kunstwerk. In deze discipline staan het voortdurend (levenslang) verhelderen en verdiepen van de persoonlijke visie, de inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en een objectieve kijk op de werkelijkheid houden centraal. Zowel de oosterse als westerse, de wereldlijke en geestelijke tradities zijn de fundamenten van dit meesterschap.

Het persoonlijk meesterschap is de hoeksteen van een lerende organisatie. De inzet en het vermogen van een organisatie kan nooit groter zijn dan die van zijn leden. Organisaties die willen uitgroeien tot lerende organisaties investeren in hun leden. Ze zien een sterk verband tussen de lerende organisatie en het lerende individu.

3. Mentale modellen

Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties, opvattingen, … waarmee we de complexe werkelijkheid trachten te herleiden en te vereenvoudigen. Eigen ervaringen, cultuur, opvoeding, … geven mee vorm aan deze mentale modellen die meestal onbewust onze perceptie, ons

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 1

denken en ons handelen beïnvloeden. Ook organisaties kennen mentale modellen die even hardnekkig zijn. Soms beseffen de leden van een organisatie dat de overheersende werkvormen niet meer passen bij de veranderde situatie maar wordt hier niets mee gedaan. Men tracht de nieuwe werkelijkheid in de oude modellen te persen en de nieuwe inzichten krijgen daarin geen plaats.

De discipline om te werken met mentale modellen start met het kritisch onderzoeken van de eigen modellen. Op zoek gaan naar onze onbewuste beelden en deze kritisch bekijken is essentieel. Daarnaast moeten we gespreksvormen oefenen en hanteren om het eigen denken en het denken van de anderen te onderzoeken. Tenslotte kunnen we dan dit denken ontvankelijk maken voor elkaars invloed, de oorsprong van echt leren.

4. Een gemeenschappelijke visie opbouwen

Scheppen van een aanlokkelijk toekomstbeeld dat door alle leden van de organisatie wordt gedeeld is een sterk en goed gekend idee. Al te dikwijls hebben leiders wel een persoonlijke visie die echter nooit gemeenschappelijk en inspirerend wordt. Wanneer een leider deze visie dan tracht door te drukken, bereikt hij alleen maar een averechts effect. Wanneer er echt een gemeenschappelijke visie wordt ontwikkeld, presteren en leren mensen omdat ze dit zelf willen en niet omdat het wordt opgelegd. Mensen verkiezen een hoger doel, echt engagement en echte inzet boven volgzaamheid en plicht.

5. Teamleren

Hoe kan een team goedbedoelende managers met individuele IQ’s boven de 120 een collectief IQ van 63 hebben?

Wanneer een team door echte samenwerking de individuele mogelijkheden overstijgt, kan het buitengewone prestaties leveren. Bovendien zullen de leden van dit team ook veel sneller groeien en leren dan zonder het team mogelijk was geweest.

De discipline van het teamleren begint met de dialoog, samen denken zonder te vertrekken van de eigen vooroordelen. Door dialogos, de vrije doorstroom van gedachten door een groep, raakt de groep tot inzichten waartoe men individueel nooit zou komen. Dialoog betekent ook het leren herkennen van interactiepatronen die het leerproces van een team kunnen ondermijnen. Weerstand is vaak cruciaal in de teamwerking. Wanneer deze weerstand wordt onderkend en op een creatieve manier door het team wordt aan het licht gebracht, kan dit het leerproces juist stimuleren in plaats van te ondermijnen.

In de moderne organisatie vormen de teams de leerkernen en niet langer de individuen. Pas als die teams kunnen leren, kan de organisatie leren.

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 2

6. De vijfde discipline

De vijf disciplines zijn paden die gevolgd worden om bepaalde vaardigheden en bekwaamheden te bereiken. Elke discipline is een leer van theorieën en technieken die voortdurend en levenslang bestudeerd, beheerst en aangewend moeten worden. Iedereen kan zich hierin bekwamen door veel te oefenen.

Het is essentieel om de vijf disciplines als een geheel te ontwikkelen. Systeemdenken is hierin de vijfde discipline. Systeemdenken integreert de vier andere tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Door systeemdenken ontdekken we hoe de andere disciplines op elkaar inwerken. De vijfde discipline versterkt de kracht van de vier andere disciplines en herinnert ons eraan dat het geheel groter kan zijn dan de som van de delen.

Tegelijk heeft systeemdenken de andere disciplines nodig. Zonder de kracht van het teamleren, zonder de inzet en engagement die voortkomt uit een gemeenschappelijke visie, zonder de openheid om mentale modellen te doorgronden en zonder een sterk persoonlijk meesterschap dat het accent legt op de eigen verantwoordelijkheid, komt men niet tot systeemdenken.

Tenslotte laat systeemdenken ons het meest subtiele aspect van de lerende organisatie begrijpen – de nieuwe manier waarop mensen zichzelf en hun wereld zien. Aan de oorsprong van een lerende organisatie ligt een geestesverandering – we zien onszelf niet meer als losstaand van de wereld maar als ermee verbonden. We zien problemen niet als veroorzaakt door iemand of iets “daarbuiten” maar we zien hoe onze eigen daden de problemen die we ervaren, creëren. Een lerende organisatie is een plaats waar mensen voortdurend ontdekken hoe ze de werkelijkheid creëren, en hoe ze die kunnen veranderen. Zoals Archimedes zei: “Geef me een hefboom die lang genoeg is en ik kan met één hand de hele wereld in beweging brengen.”

2 De wetten van de vijfde discipline hoofdstuk 4 p.59

1. De problemen van vandaag komen voort uit de “oplossingen” van gisteren.

Er was een koopman in tapijten die zag dat er in het midden van zijn mooiste tapijt een grote bult zat. Hij trapte met zijn voet op de bult om hem weg te krijgen – en met succes. Maar de bult kwam weer tevoorschijn even verderop. Hij sprong weer op de bult en die verdween – voor eventjes, tot hij alweer ergens anders opdook. Steeds maar weer sprong hij, het kleed vertrappelend en verfrommelend van ergernis; totdat hij tenslotte een hoek van het kleed oplichtte en er een woedende slang uit tevoorschijn gleed.

Vaak begrijpen we niet waar problemen vandaan komen omdat niemand het hele systeem in een organisatie begrijpt. Wat op de ene plaats als een probleem wordt beschouwd, wordt ad hoc aangepakt en verholpen. Hierbij houdt men te weinig rekening met de effecten van de “oplossing” zodat men op andere plaatsen onverwacht geconfronteerd wordt met negatieve effecten. Men verschuift problemen van de ene zijde van het systeem naar de andere zijde zonder dat iemand het door heeft. Diegenen die

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 3

het eerste probleem “oplosten” zijn niet dezelfde als degenen die met het nieuwe probleem te maken krijgen.

2. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt.

Binnen systeemdenken bestaat het begrip “compenserende terugkoppeling”. Goed bedoelde ingrepen in een systeem ontlokken op termijn effecten die de oorspronkelijke voordelen teniet doen. Bedrijven worden vb. geconfronteerd met verlies van aandeel van hun markt. Ze reageren door een agressieve marketing, meer uitgaven voor publiciteit, verlaagde prijzen. Er is meestal wel een positief effect merkbaar maar de gemaakte kosten moeten elders worden bespaard. Men beknibbelt op kwaliteit en service. Op termijn begint zich dit te wreken. Hoe fanatieker een bedrijf de markt tracht te bewerken, hoe meer klanten zich afkeren van het bedrijf. De vaste overtuiging dat harder werken alle moeilijkheden overwint, maakt mensen blind voor het gegeven dat ze zelf bijdragen aan de steeds toenemende problemen waar men tegenaan kijkt.

3. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter.

De compenserende terugkoppeling uit de vorige paragraaf houdt vaak een uitstel in. Er gaat tijd overheen voor het voordeel van de korte termijn plaats ruimt voor nadelen op langere termijn. In complexe systemen kan men hier handig “politiek” op inspelen. Factoren als het vestigen van de eigen macht, de baas tevreden houden of een goede indruk maken, zijn gediend met dit soort ingrepen. Vaak duurt het vrij lang voor het probleem opnieuw opduikt of er een ander nog groter probleem zichtbaar wordt. Systeemproblemen zijn moeilijk te herkennen. Op termijn gaat de organisatie er op achteruit, maar wie het handig speelt, zit dan door promotie al lang op een andere stoel en laat zijn opvolgers achter met een vergiftigde situatie.

4. De makkelijkste manier om eruit te komen, brengt je meestal er weer in.

We grijpen dikwijls en graag terug naar vertrouwde oplossingen voor onze problemen. Harder en harder vertrouwde oplossingen willen doordrukken, terwijl de fundamentele problemen blijven of erger worden, is een indicator van niet-systeemgericht denken. Oplossingen liggen niet altijd voor de hand, anders waren de meeste problemen al lang opgelost. Het verhaal van de dronken man die zijn sleutels ’s nachts voor zijn deur laat vallen en ze op straat onder de lantaarn gaat zoeken omdat er daar licht is, is sprekend voor dit principe.

5. Het middel kan erger zijn dan de kwaal

De vertrouwde en gemakkelijke oplossingen zijn niet alleen ineffectief maar vaak ook verslavend en gevaarlijk. Het bedrieglijkste gevolg op de lange duur van het toepassen van niet-systeemgerichte

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 4

oplossingen is de steeds groter wordende behoefte aan meer van die oplossingen. Het verschijnsel van kortetermijnoplossingen die tot langetermijnafhankelijkheid leiden is zo algemeen dat er een term voor bestaat, “De last afschuiven op de helper”. Van zakrekenmachine tot voedselhulpprogramma’s, allemaal “helpen” ze op zulke manier dat het systeem uiteindelijk verzwakt en nog meer behoeftig achterblijft.

Afschuiven-van-de-last-structuren maken ons duidelijk dat iedere langetermijnoplossing het vermogen van het systeem moet versterken om de eigen lasten te dragen.

6. Sneller is langzamer

Dit is het verhaal van de schilpad die trager is en uiteindelijk de wedstrijd wint. Alle systemen hebben hun specifieke optimale groeitempo. Uit winstbejag of onwetendheid maakt men de groei excessief. Het systeem tracht te compenseren door te vertragen. Er zijn veel voorbeelden van schitterende bedrijven die na een snelle en succesrijke groei plots vertragen of ten onder gaan.

Het is teleurstellend en ontmoedigend te beseffen dat je niet snel en eenvoudig kan ingrijpen om bepaalde aspecten van een systeem te veranderen. De tijd nemen om de systeemprincipes te ontdekken en op basis van deze principes te handelen, is uiteindelijk meer succesvol en sneller.

7. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte

Met gevolg wordt bedoeld de duidelijk aanwijsbare symptomen die aangeven dat er problemen zijn. De oorzaak is de werking van het onderliggende systeem die bijdraagt tot de ontwikkeling van de symptomen die we gevolg noemen.

Mensen veronderstellen meestal dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte. In complexe menselijke systemen is dit een illusie. Alle voorgaande problemen hebben te maken met deze denkfout. Problemen worden vaak aangepakt op het niveau dat ze zich voordoen. Met deze manier van denken en handelen verergert men meestal de problemen. Door zo naar de werkelijkheid te kijken, ontdekt men zelden de complexe structuur van die werkelijkheid. Men meent te kampen met een hardnekkige problematiek of kwaadaardige vijand maar ziet niet dat de eigen ziens- en denkwijze aan de oorspong van het probleem ligt. De eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg in tijd en ruimte dicht bij elkaar liggen.

8. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren – maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de minst voor de hand liggende plaats.

Systeemdenkers kennen het principe van de hefboomwerking. Kleine, juist gerichte acties op het juiste moment en de juiste plaats hebben soms belangrijke en blijvende effecten. Deze veranderingen zijn spijtig genoeg het minst duidelijk te zien voor de mensen die zelf in het systeem zitten. Je kan pas de werking van grote hefboomsystemen zien en vatten als je begrijpt welke krachten in het systeem werken. Dat is niet eenvoudig maar het leren zien van structuren in plaats van gebeurtenissen is al een

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 5

eerste belangrijke stap. Denken in termen van proces in plaats van momentopname is een andere goed vertrekpunt.

9. Je kunt wel van twee walletjes eten – maar niet tegelijk.

Mensen denken vaak in ‘momentopnamen’ en dat levert soms dilemma’s op. In statisch denken lijken twee doelen niet te combineren. Wanneer je meer systeemgericht kijkt en denkt in termen van ‘processen’, zie je soms meer kansen dan problemen. Soms moet je inderdaad echt kiezen, maar soms lukt het om je op één doel te concentreren en rustig te wachten op de goede omstandigheden om het andere doel later te realiseren. Dat is de echte hefboomwerking, op termijn twee ogenschijnlijk tegenstrijdige doelen realiseren.

10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten.

Systemen zijn organisch en vormen één geheel. Dat geldt ook voor organisaties. Mensen zien meestal slechts delen van het systeem en niet het geheel. Soms is het ook moeilijk of onmogelijk om het geheel te bestuderen. Het is trouwens niet nodig om bij elke kwestie de gehele organisatie te beschouwen. Cruciaal is wel de wisselwerking tussen de verschillende delen te vatten. Het principe van de systeemgrens - een sleutelprincipe - is dat dié interacties moeten worden bekeken, die het belangrijkst zijn voor de onderhavige kwestie, ongeacht de geijkte grenzen die de organisatie zelf hanteert. Dit principe is soms erg moeilijk toe te passen om dat organisaties zich zo structuren dat er een soms strikte scheiding tussen de verschillende afdelingen bestaat. Informatie uitwisselen en interactie in kaart brengen wordt dan onmogelijk. De grote olifant wordt in tweeën gesneden in de valse hoop de zaken minder complex en beheersbaar of winstgevender te maken. Het resultaat is niet twee kleine olifanten maar een knoeiboel. De essentiële gegevens over de wisselwerking tussen de verschillende delen en hiermee de hoop om de fundamentele problemen te begrijpen en aan te pakken, is voor altijd verloren.

11. Schuld bestaat niet.

We hebben de neiging omstandigheden van buitenaf de schuld te geven van onze problemen. “Iemand anders – de concurrentie, de pers, veranderde stemming van de markt, de regering – heeft het ons aangedaan. Systeemdenken leert dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel uitmaken van eenzelfde systeem. De remedie ligt in de verhouding tussen jou en je “vijand”.

De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 6