Cathy van den Berg

De uitdaging van

II

De uitdaging van

III

Scriptie van Cathy van den Berg, richting Master of Design Management aan het EURIB.

Begeleider: R. Riezebos

De uitdaging van design thinking

© Cathy van den Berg, 2013cathy@friscat.nlwww.friscat.nlfacebook.com/Friscat.Communications

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande toestemming van de auteur.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, without the prior permission of the author.

IV

V

Voorwoord

Na mijn opleiding aan de Willem de Kooning Academie in Rotterdam heb ik een tijd gezocht naar een verbreding en verdieping in mijn vakgebied. Ik was op zoek naar een manier om creativiteit breder inzetbaar te maken ten goede van mensen, werkprocessen en merken. Die verdieping heb ik gevonden in de vorm van de opleiding Master of Design Management (MDM) aan het European Institute for Brand Management (EURIB). Vanaf het moment dat ik ben gestart met deze studie in 2010 heb ik genoten van alle inspiratie, nieuwe inzichten en ontwikkelingen op het gebied van merk, design en reputatie.

‘Bij het starten van deze studie zal je ook voor dichte deuren komen te staan, je wordt pionier in dit gebied’, werd mij op de open dag verteld. En dat heb ik zeker ervaren. Met meer kennis groeit ook onzekerheid. Voor mij werd duidelijk dat creativiteit van grote toegevoegde waarde kan zijn voor mensen en merken. Maar wat voor de één duidelijk is, is voor de ander helemaal niet direct zichtbaar of zo vanzelfsprekend. Ik heb regelmatig tegen deze deuren geschopt en vroeg mij af wat ik kon doen om ze misschien een beetje te openen.

Mijn onderwerp was daarom een logisch gevolg van mijn ervaring. Als design thinking veel kan betekenen voor merkwaarde en daarmee ervaringen van mensen, waarom doen zo weinig merken er dan iets mee? Hoe kan ik de weg voor design thinking of meer creativiteit vrijmaken? Dit is de uitdaging van design thinking.

Ik wil de mensen die ik heb mogen interviewen ontzettend bedanken voor het delen van hun inzichten en ervaringen. Met name Erik Roscam Abbing, Gregory Millen en Ingo Rauth bedankt voor jullie waardevolle inzichten. Mijn begeleider, Rik Riezebos, die mij kritisch en rationeel liet kijken naar mijn ‘superman-taal’ over design thinking en samen met mij een artikel schreef, geïnspireerd op mijn theorie. Sander, ik wil je enorm bedanken voor je steun en begrip, het was niet altijd even makkelijk. En verder iedereen die me heeft gesteund en geholpen in dit proces.

Cathy van den Berg

Rotterdam, augustus 2013

VI

Samenvatting

VII

Sinds de industriële revolutie zijn de mogelijkheden voor het vervaardigen en verkopen van producten explosief gestegen. Waar vroeger een organisatie nog een geheel eigen identiteit en unieke eigenschappen had, is dat tegenwoordig niet meer vanzelfsprekend. De markt met haar concurrenten en behoeftes veranderen razendsnel. Er zijn problemen in de wereld ontstaan die niet zomaar zijn op te lossen. Deze staan bekend als wicked problems.

Het management is op zoek naar manieren om te innoveren, naar hogere kwaliteit en toegevoegde waarde. Hoe ku nnen zij zich onderscheiden en het beste uit het bedrijf halen in deze moeilijke tijd? Door deze vraag naar toenemende innovatie is design thinking als managementconcept ontstaan.

Sinds een jaar of zes is design thinking een veelbesproken onderwerp. Een mogelijke reden is dat er vanaf dat moment onzekerheid en discussie is ontstaan rondom het traditionele managementproces en de MBA opleidingen waar deze manier van management wordt aangeleerd. Bij het traditionele management ligt de focus voornamelijk op een outside-in visie, korte termijn oplossingen en fixatie op aandeelhouderswaarde. Daarbij zouden MBA-ers een bepaalde stijl van denken aanleren waarbij het draait om rationaliteit, analyse en individualisme.

Design thinking kan een passend tegenwicht bieden op traditioneel management. Eén van de basisprincipes van design thinking is het centraal stellen van de mens. Het doel is om consumenten, designers en zakenmensen te betrekken bij een integratief proces, dat ten goede komt aan een product, service of bedrijfsproces. Een design thinker schakelt tussen rationeel, gestructureerd en meer emotioneel, intuïtief denken. Design thinkers hebben een holistische kijk op een probleem zodat het van meerdere kanten bekeken wordt alvorens er een conclusie of oplossing wordt bedacht. Dit zorgt voor een brede beschouwing van een probleem. Op die manier wordt het probleem meer dynamisch, wat leidt tot creatieve ideeën die nieuwe kansen bieden.

Maar als design thinking een passende aanvulling biedt voor organisaties, wat weerhoudt het management om design thinking te implementeren en te borgen binnen alle niveaus van de organisatie? Hierbij is er aandacht voor de wijze waarop design thinking wordt toegepast, wat een

VIII

creatieve organisatie is en welke problematiek zich voordoet. Voor het kwalitatieve onderzoek zijn er elf professionals geïnterviewd. Bij de geïnterviewden zijn de voordelen van design thinking bekend. Zij zijn de pioniers bij grote organisaties waar de focus op de mens en immateriële meerwaarde nog relatief nieuw is en ruimte dient te krijgen. Uit de gesprekken komen onder andere twee belangrijke obstakels naar voren. Zo is de verandering naar een andere manier van denken of mindset, een obstakel voor het (top)management, die vaak een voorkeur geeft aan analytisch en rationeel denken. Het tweede obstakel is de zogenaamde administration of business (Martin 2009). Als een bedrijf een bepaalde grootte krijgt lijkt het haast onvermijdelijk dat het een bedrijfscultuur creëert waar de werknemers zich in verliezen. Het bedrijf werkt enkel aan de administration of business; het huidige algoritme wordt uitgeput. Werknemers doen hun werk omdat het eenmaal zo gaat en dit van ze verwacht wordt. Ze verliezen zich in processen en structuren, worden blind voor eigen product en daarmee voor nieuwe ideeën.

Er spelen complexe problemen die organisaties weerhouden om design thinking volledig op te nemen en door te voeren. Er is een grote behoefte naar de wijze waarop er een bijdrage geleverd kan worden aan het beter verspreiden en overbrengen van design thinking. Deze scriptie dient als manifest om organisaties te enthousiasmeren voor design thinking.

Er worden vier hoofdaanbevelingen gegeven die als instrumentarium dienen voor de manager zodat hij/zij design thinking beter kan toepassen en verspreiden. In deze aanbevelingen o.a. het advies hoe er met de term als zodanig omgegaan moet worden en de manier waarop er officieel ruimte wordt gecreëerd voor design thinking op strategisch niveau. Daarbij wordt de rol van de design thinker besproken.

Ten slotte volgt er advies voor het (top) management van organisaties en de manager die met design thinking aan de slag gaat.

IX

Inhoud

1 Probleemstelling 1

1.1 Inleiding: waarom design thinking? 1

1.2 Probleem- en doelstelling 3

1.2.1 Doelstelling 3

1.2.2 Onderzoeksvragen 3

1.3 Theoretisch kader 4

1.4 Opbouw van de thesis 4

2 Literatuuronderzoek 5

2.1 Inleiding 5

2.2 De uitdaging van design thinking 6

2.2.1 Traditioneel management 6

2.2.2 Administration of business 6

2.2.3 De voorkeur voor betrouwbaarheid 8

2.2.4 Wicked problems 9

2.3 De invulling van design thinking 10

2.3.1 Wat is design thinking? 11

2.3.2 Het design thinking proces 12

2.3.3 Design thinker 12

2.3.4 Service design thinking 13

2.4 Een creatieve organisatie 14

2.4.1 Design thinking op strategisch niveau 15

2.4.2 ‘Diep’ design voor meer merkwaarde 16

2.4.3 Design meten 19

X

2.5 Voorbeelden van design thinking 20

2.5.1 Case: Henry Ford West Bloomfield Hospital, services 20

2.5.2 Case: Decathlon, product en services 21

2.6 Conceptueel model 23

2.7 Onderzoeksmodel 25

2.8 Hypothesen 26

3 Praktijkonderzoek 27

3.1 Inleiding 27

3.2 Methodologie 28

3.2.1 Meetinstrument 28

3.2.2 Design 28

3.2.3 Procedure 28

3.2.4 Beschrijving respondenten 29

3.3 Analyse 29

3.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit 29

3.3.2 Data analyse 30

3.4 Resultaten 31

3.4.1 Definitie design thinking 31

3.4.2 Negatieve factoren managementopvatting t.a.v. creativiteit 31

3.4.3 Positieve factoren managementopvatting t.a.v. creativiteit 33

3.4.4 Advies rondom invoering en uitvoering design thinking 35

3.5 Discussie 35

3.5.1 Samenstelling subjectgroep 35

3.5.2 Connectie onderzoeksmodel en vragenlijst 35

XI

3.5.3 Opzet interviews 36

3.5.4 Strategisch niveau 36

3.5.5 Design thinking als middel 36

4 Conclusies,aanbevelingenenimplicaties 37

4.1 Inleiding 37

4.2 Conclusies 38

4.2.1 Samenvatting 40

4.3 Aanbevelingen 40

4.3.1 Gebruik van de term design thinking 40

4.3.2 Design thinking direct invoeren 41

4.3.3 Betrekken van het management 41

4.3.4 De rol van de design thinker 41

4.4 Implicaties 42

4.4.1 Beleidslijnen 42

4.4.2 Toekomstig onderzoek 43

5 Bronnen 45

6 Bijlagen 49

6.1 Uitnodiging 49

6.1 Vragenlijst 50

6.1 Definities 51

XII

1

1 Probleemstelling1.1 Inleiding: waarom design thinking?

Sinds de industriële revolutie zijn de mogelijkheden voor het vervaardigen en verkopen van producten explosief gestegen. Waar vroeger een organisatie een geheel eigen identiteit en uniekheid had, is dat tegenwoordig niet meer vanzelfsprekend. De markt met haar concurrenten en behoeftes verandert razendsnel. Er zijn problemen in de wereld ontstaan die niet zomaar zijn op te lossen. Deze zogenaamde wicked problems zijn moeilijk of onmogelijk op te lossen omdat ze te maken hebben met onvoldoende, tegenstrijdige en veranderlijke informatie die lastig te herkennen is. Dit maakt de oplossingen van deze wicked problems niet een kwestie van goed of fout, alleen beter of slechter. Bekende voorbeelden zijn de problemen die te maken hebben met het milieu (vervuiling, broeikaseffect), de economie en politiek.

Het bedrijfsleven heeft ook te maken met deze wicked problems. Er rust veel druk op de schouders van managers. Ze moeten innoveren, de klanten, shareholders en werknemers tevreden houden, de markten bedienen en de prijzen laag houden om concurrenten voor te blijven.

Uit een onderzoek van 2008 door Neutron en Stanford University (zie tabel 2) werd het topmanagement gevraagd wat hun zorgen zijn. Hieruit bleek dat bedrijven zich niet enkel meer druk maken over winst en groei. Er zijn ook andere problemen naar boven gekomen, zoals de strategie uitlijnen met de klantervaring, verantwoord en duurzaam ondernemen, de communicatie tussen verschillende afdelingen en vestigingen en sociale verantwoordelijkheid (Neumeier 2009).

Het management is op zoek naar manieren om te innoveren, naar hogere kwaliteit en toegevoegde waarden. Hoe kunnen zij zich onderscheiden en het beste uit het bedrijf halen in deze moeilijke tijd? Door deze vraag naar toenemende innovatie zijn er verschillende nieuwe managementconcepten ontstaan. Zo is er bijvoorbeeld het nieuwe werken, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, total-quality, lean en brand management. Maar er is ook design thinking.

Sinds een jaar of zes is design thinking een veelbesproken onderwerp. Een mogelijke reden is dat er vanaf dat moment ophef is ontstaan rondom het traditionele managementproces en de MBA opleidingen waar deze manier van management wordt aangeleerd. Bij het traditionele of Angelsaksische management ligt de focus voornamelijk op een outside-in visie, korte termijn oplossingen en fixatie op aandeelhouderswaarde. Daarbij leren MBA-ers een bepaalde stijl van denken, die krachtig aangevochten wordt door Mintzberg (2004). Volgens hem zijn deze opleidingen de basis van analyses, waarbij de factor ‘mens’ er nauwelijks toe doet en zijn deze

2

MBA-programma’s verantwoordelijk voor tal van problemen in de maatschappij. Daaronder valt ook de economische crisis (Kalff 2004). Het lijkt erop dat sinds de industriële revolutie er in het bedrijfsleven een verharding gaande is, waardoor empathie naar de achtergrond is gedrukt.

Deze voorbeelden geven duidelijk weer dat de maatschappij opnieuw op zoek is naar een bepaalde uniekheid, naar empathie, naar innovatie, waarin klanten in samenwerking met (netwerken van) bedrijven, een steeds meer persoonlijke ervaring kunnen creëren. Het is niet meer zo dat consumenten een passieve doelgroep zijn. Netwerken van bedrijven werken steeds meer samen aan passende, persoonlijke ervaringen. De afstand tussen bedrijf en consument wordt steeds kleiner. Design thinking kan een mogelijk antwoord zijn op deze zoektocht.

Eén van de basisprincipes van design thinking is het centraal stellen van de mens. Het doel is om consumenten, designers en zakenmensen te betrekken bij een integratief proces, dat ten goede komt aan een product, service of bedrijfsproces. Het design thinking proces draait om creatief en intuïtief denken, het anders kunnen benaderen, of het van meerdere kanten kunnen bekijken van een probleem. ‘The term design thinking is generally referred to as applying a designer’s sensibility and methods to problem solving, no matter what the problem is’ (Lockwood 2010 p. xi).

Door deze eigenschappen zou design thinking een brug kunnen slaan tussen het zogenaamde business thinking - het MBA-denken (rationeel en analyserend) en creative thinking – intuïtief en out-of-the-box denken, zoals veel designers kunnen. Roscam Abbing (2010) plaatst design thinking tussen deze twee manieren van denken. Design thinkers kunnen de verbinding maken met de corporate organisatie omdat zij schakelen tussen analyse en synthese en tussen een rationeel, gestructureerde aanpak en een emotioneel, intuïtieve aanpak. Dit zorgt er voor dat zij met complexe ideeën om kunnen gaan en dit kunnen vertalen naar concrete bedrijfsprocessen, iets wat voor creative thinkers lastig is, omdat zij op het emotionele en intuïtieve denken gefocust zijn.

Bij het vervaardigen van producten in de productindustrie is het voordeel van design thinking bekend. Voorbeelden zijn Apple en BMW. Buiten de productindustrie zijn er voorbeelden zoals Décathlon, Google en Procter & Gamble die design thinking toepassen op diensten en bedrijfsprocessen. Oud-CEO Lafley heeft bij Procter & Gamble de methodologie van design thinking bekeken en deze aangepast en toegepast op hun organisatiestructuur.

Design thinking lijkt een toegevoegde waarde te hebben voor het huidige bedrijfsleven en haar managementprocessen, gezien de problematiek die zich nu voordoet. Toch lijkt design thinking te blijven steken bij het idee en krijgt het (nog) geen voet aan de grond bij het merendeel van het management.

In deze scriptie wordt onderzocht of design thinking een kans heeft om uit te groeien tot algemeen gedachtengoed voor veel bedrijven.

3

1.2 Probleem- en doelstelling

Er is veel geschreven over design thinking. Over de ‘wat’ en ‘hoe’ vraag is voldoende literatuur te vinden. Design thinking blijkt een passende aanvulling te zijn op de tekortkomingen bij het traditionele managementdenken. Daar waar er bij de Angelsaksische visie nadruk ligt op een outside-in wijze van werken, waarbij de focus ligt op het creëren van aandeelhouderswaarde, gaat design thinking meer uit van eigen kracht. Veel managers wordt de MBA-stijl van denken aangeleerd die voornamelijk draait om analyse en rationaliteit, een denkwijze waarin de factor ‘mens’ er niet toe doet. Bij design thinking draait alles om empathie en een intuïtieve aanpak. Tussen deze traditionele manager en de design thinker bevindt zich een kloof. Ondanks de eigenschappen van design thinking en het slaan van een brug naar het strategisch management gaan veel bedrijven niet volledig ‘om’, terwijl dat wel noodzakelijk lijkt in een steeds sneller veranderende omgeving. Daarom wordt er in deze scriptie aandacht gegeven aan de waarom vraag.

Er zijn meerdere praktijkvoorbeelden te noemen waarin design thinking tot succes heeft geleid bij bedrijven in de productindustrie. Design thinking komt oorspronkelijk uit de product- en technologiemarkt, dit in navolging van ‘human centered design’. Met het design thinking proces worden producten bedacht, uitgewerkt en getest, tot het product de juiste kwaliteit heeft om het in de markt te zetten (Inspiration, Ideation en Implementation, Brown 2008). Van daaruit is het verder ontwikkeld tot een managementconcept dat staat voor algemene innovatie, dus niet enkel toepasbaar bij het productontwikkelingsproces. Bij producten horen vaak ook diensten en daarnaast zijn er bedrijven die enkel diensten verlenen. Bij design thinking staat de mens centraal, en bij services draait het alleen om de mens. De mens, de consument, doet mee in het integratieve proces van design thinking. Zij verlangen een emotionele, intuïtieve aanpak. Dit betekent dat design thinking voor services van grote waarde kan zijn. Toch zijn er weinig bedrijven te noemen die design thinking toepassen op strategisch niveau. (H)erkennen deze bedrijven de toegevoegde waarde van empathie en het centraal stellen van

de mens bij design thinking als een kritieke factor bij innovatie? Wat is hun visie hierop en wat voor problematiek doet zich voor? Dit vormt daarom de centrale vraag van deze scriptie.

Centrale vraag: Wat weerhoudt het management van eenbedrijfomdesignthinkingteimplementerenenteborgenbinnenalleniveausvandeorganisatie?

1.2.1 Doelstelling

Deze scriptie dient als eerste als manifest om organisaties te enthousiasmeren voor design thinking. Om deze reden wordt design thinking positief benaderd. Daarop volgend is het doel de manager, die zich bezighoudt in dit vakgebied, een instrumentarium aan te reiken waarmee hij/zij design thinking beter kan toepassen en verspreiden.

Het onderzoek zal, gezien de populariteit en de hoeveelheid literatuur vooral explorerend en inventariserend zijn. Naast literatuuronderzoek worden er interviews gehouden met professionals die in dit gebied werkzaam zijn. Waar geven organisaties op dit moment aandacht aan? Welke waarde van design thinking speelt een rol in het huidige bedrijfsleven? Deze professionals kunnen inzicht geven in de huidige discussie rondom design thinking.

1.2.2 Onderzoeksvragen

Ondanks dat er voldoende literatuur te vinden is over wát design thinking is en de wijze waarop het toegepast dient te worden, heerst er onduidelijkheid over het voordeel van design thinking en de term als zodanig. De ‘wat’ en ‘hoe’ vraag worden om deze reden behandeld in dit onderzoek. Deze theorie vormt de basis van design thinking die communiceert naar het management van organisaties.

4

Het onderzoek wordt in tweeën opgedeeld. In het literatuuronderzoek wordt voornamelijk gekeken naar het ‘wat’:

• Wat is design thinking en waarin verschilt dit met andere manieren van denken?

• Wat zijn de toepassingen van design thinking?

• Wat levert design thinking op, wat is de toegevoegde waarde voor een organisatie?

In het praktijkonderzoek ligt de focus op het ‘hoe’:

• Hoe werkt design thinking in de praktijk, hoe wordt het toegepast?

• Welke problematiek vormt zich rondom het uitvoeren en uitbreiden van design thinking?

• Is er in de problematiek een patroon of een terugkomende factor te ontdekken?

1.3 Theoretisch kader

Ten eerste wordt de reden voor de interesse in design thinking behandeld. Waarom wordt er nú naar andere manieren van managen gekeken, zoals design thinking? Er is bijvoorbeeld kritiek ontstaan op het traditionele managementproces, de MBA stijl van denken. Deze managementstijl zou niet afdoende zijn bij de huidige problematiek en wicked problems, waar organisaties mee kampen. In het boek ‘The Design of Business’ (Martin 2009) wordt er inzicht gegeven in de wijze waarop bedrijven werken en waarom ze zo werken. Martin spreekt over de ‘reliability bias’ en de voorkeur voor analytisch denken.

Daarna wordt er gekeken naar wát design thinking precies is. De term design thinking wordt van meerdere kanten

bekeken. Zo ontstaat er een omschrijving waarbij de positie van design thinking in verschillende situaties wordt bepaald. De theorie van Lockwood uit zowel ‘Building Design Strategy’ (2008) en ‘Design Thinking’ (2010) omschrijft de term design thinking in de breedste zin van het woord voor deze verschillende situaties. Lockwood noemt het algemene doel van design thinking als volgt: ‘The objective is to involve consumers, designers, and business people in an integrative process, which can be applied to product, service, or even business design‘ (Lockwood 2010 p.xi).

Ten slotte volgt het ‘hoe’ in het theorieonderzoek. Hóe wordt design thinking in de praktijk toegepast. Lockwood (2010) heeft de terminologie en de verschillende ‘levels’, ‘scopes’ en ‘roles’ van design thinking, designmanagement en strategie in kaart gebracht. Wat wordt er verstaan onder een creatieve organisatie of een ‘designful company’, zoals Neumeier (2009) dit noemt. Design dient zo hoog (of diep) mogelijk in de bedrijfsvoering aanwezig te zijn om een positief effect te hebben (Lockwood 2010) (Neumeier 2009). Daarbij worden de modellen ‘Designing in depth’ (Neumeier 2009), ‘Ways to Grow’ (Jacoby, Rodriguez 2008) en de Balanced Score Card (Kaplan en Norton 1996) gebruikt waarin de factoren worden behandeld die nodig zijn voor een creatieve, innovatieve organisatie.

1.4 Opbouw van de thesis

Deze thesis bestaat uit vier hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de probleem- en doelstelling en de centrale vraag gesteld. In hoofdstuk twee volgt het literatuuronderzoek. Hierin wordt onder andere beschreven wat design thinking is en hoe het toegepast dient te worden. Het derde hoofdstuk is de empirie waarin het onderzoeksmodel en hypothesen worden onderzocht en resultaten worden behandeld. Het vierde en laatste hoofdstuk bevat conclusies, aanbevelingen en implicaties.

5

2.1 Inleiding

Er is veel geschreven over design thinking, omdat er gezocht wordt naar nieuwe, creatievere manieren van managen. We hebben te maken met grote, nieuwe maatschappelijke problemen, zoals de economische crisis, milieu (o.a. vervuiling en broeikaseffect), ziektes en politiek. In het bedrijfsleven wordt een model gehanteerd dat altijd op welvaart en groei gericht is geweest. Maar nu blijkt hetzelfde bedrijfsmodel met de huidige problemen niet meer toereikend te zijn. Het is niet meer een kwestie van ‘een goed product verkoopt zichzelf’. De concurrentie is moordend, de markt bomvol. Hoe zorgt een organisatie ervoor dat het opvalt in deze massa, het maatschappelijk verantwoord opereert en het haar doelgroep bereikt én bevredigt? Er wordt gezocht naar andere manieren, andere managementconcepten zodat het bedrijf kan innoveren en profileren.

Design thinking is een van de managementconcepten die een mogelijke bijdrage kan leveren aan organisaties. Bij design thinking draait het om empathie en het meer intuïtief en abductief denken en handelen tijdens bedrijfsprocessen. Het is een managementconcept dat een antwoord vormt op de complexe problemen van vandaag de dag.

Dit hoofdstuk begint met het behandelen van de vraag waarom design thinking een veelbesproken onderwerp is. Welke problematiek heeft er voor gezorgd dat er naar andere managementconcepten voor innovatie wordt gekeken, waaronder design thinking? Er worden een paar tekortkomingen en problemen in de huidige markt belicht, welke in verbinding staan met het ontstaan van design thinking. Daarna wordt de term design thinking verduidelijkt. Wat is design thinking precies en waar komt het vandaan? Op welke manieren kan design thinking zich manifesteren bij de productindustrie en dienstverlenende bedrijven?

Vervolgens wordt gekeken naar wat een creatieve organisatie precies is. Hoe passen zij design thinking toe en halen daar een positief resultaat uit? Hoe vormt design thinking een antwoord op complexe problemen? Deze paragraaf wordt ondersteund met twee praktijkcases.

Als laatste volgt het conceptueel- en onderzoeksmodel. Hierin zijn de verschillende factoren die van invloed zijn op design thinking vertaald naar variabelen. Deze variabelen worden verder onderzocht in het praktijkonderzoek.

2 Literatuuronderzoek

6

2.2 De uitdaging van design thinking

2.2.1 Traditioneel management

Bij het traditionele of Angelsaksische management, ligt de focus voornamelijk op een outside-in visie, korte termijn oplossingen en fixatie op aandeelhouderswaarde. Het Angelsaksische denken komt voort uit de Anglo- Amerikaanse cultuur. Kenmerken van deze cultuur zijn onder andere de dwang die van bovenaf wordt opgelegd (autoriteit), de zogenaamde ‘Befehlstaktik1’, vakdeskundigheid is de verantwoordelijkheid van de medewerker, centraal stellen van geld, macht en heldendom, coördinatie door regels en oriëntatie op de VS (Mestrum 2004). Nu hoeft dat niet meteen een probleem te zijn, maar deze eigenschappen kunnen zorgen voor een te sterk accent op controle en betrouwbaarheid. Bedrijven kunnen daardoor rigide worden en hun visie raakt snel verouderd in een markt die ontzettend versnelt en groeit door bijvoorbeeld nieuwe media. Met de huidige problematiek in de markt, zoals het balanceren van lange tegenover korte termijn doelen en het constant blijven innoveren (zie wicked problems par. 2.2.4), graven ze als het ware hun eigen graf.

Bij een te sterke outside-in focus laat het bedrijf zich volledig leiden door wat er in de markt gebeurt en wat de concurrenten doen. De concurrentiestrijd binnen de business units en managers onderling zorgt voor individualisme. Er worden rationele, analytische keuzes gemaakt die snelle, korte termijn oplossingen geven om snel op de markt te reageren. Er wordt eerder gekozen voor het maken van snel geld i.p.v. een investering die op de lange termijn meer oplevert. Dit is vooral een nadeel bij nieuwe technologieën. Deze zijn op heel korte termijn economisch interessant, maar op de langere termijn verdwijnt het concurrentievoordeel van zulke technologieën. Dit is ook waar het Kalff (2004) om gaat, hij stelt het Angelsaksische businessmodel verantwoordelijk voor de economische crisis waar we ons nu al jaren in

1 Managementconcept voortkomende uit Duitse leger in de 19e eeuw. Zij gebruikten de ‘Befehlstaktik’ als een soort missie tactiek. Bij deze tactiek ligt de focus op het uitvoeren van orders, en niet op het voltooien van de taak/missie zoals bij de ‘Auftragstaktik’.

bevinden. Hij pleit voor het feit dat we van eigen kracht uit moeten gaan en daarmee zorgen voor waardecreatie.

Bij MBA opleidingen wordt analytisch en rationeel denken gestimuleerd. MBA’ers wordt niet geleerd hoe ze grote, lastige business problemen dienen op te lossen. Mintzberg is een aanvechter van MBA programma’s. De MBA programma’s staan volgens hem voor het nemen van besluiten op basis van analyses waarbij de factor ‘mens’ er nauwelijks toe doet en zijn deze programma’s verantwoordelijk voor tal van problemen in de maatschappij. Als alternatief voor een op de aandeelhouderswaarde gerichte managementstijl pleit Mintzberg (2004) voor een stijl die menselijker is en meer in balans.

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het functioneren van afgestudeerde MBA’ers. Zo is er onlangs de Rotman Design Challenge geweest. Deze wedstrijd is een initiatief van de afdeling Business Design Club om MBA’ers aan de University of Toronto’s Rotman School of Management kennis te laten maken met de waarde van designmethodes in het oplossen van business problemen. Er waren verschillende teams met MBA’ers óf designers van verschillende scholen. Allemaal kregen ze dezelfde case voorgeschoteld; namelijk dat TD Bank een levenslange relatie behoudt met zijn klanten, studenten en recent afgestudeerden en tegelijkertijd gezond financieel gedrag bevordert. Van de twaalf Rotman MBA teams heeft geen één de laatste ronde behaald. Zeven van de 23 teams waren designteams. Zij vormden de top drie van de wedstrijd (Quinn 2012).

Om als organisatie te overleven dient het te blijven innoveren. Martin draagt in zijn boek ‘The Design of Business’ (2009) meerdere redenen aan waarom organisaties moeite hebben met innovatie. In de volgende paragraven worden twee van deze redenen verder toegelicht.

2.2.2 Administration of business

In deze paragraaf wordt de zogenaamde administration en de invention of business beschreven. Volgens Martin (2009) draait

7

het om balans tussen exploiteren en exploreren van kennis.

Er moet beweging blijven in de zogenaamde knowledge funnel (zie figuur 1). De knowledge funnel is een model dat drie stadia van denken behandeld. Het eerste stadium is het mysterie waar elke vorm nog mogelijk is. Daarna volgt het heuristische stadium waar het onderwerp dat is gekozen beheersbaar wordt gemaakt. Het laatste stadium is het algoritme. Hierin wordt het onderwerp vertaald naar een systematiek. Deze systematiek kan een werkproces zijn of een softwareprogramma. Als er geen beweging is door de verschillende stadia, loopt het bedrijf kans om rigide te worden en kan het niet of moeilijk innoveren.

In het begin doorlopen organisaties de knowledge funnel; er is een idee, dit idee wordt verder uitgewerkt en er ontstaat een bedrijfsproces, het algoritme. In dit algoritme blijft het bedrijf als het ware ‘hangen’. Het bedrijf doorloopt dit proces niet snel voor de tweede keer. Op het moment dat het bedrijf niet in staat is te schakelen tussen de verschillende stadia

van de knowledge funnel en de concurrent wel, verliest het bedrijf zijn voorsprong. Bij deze stilstaande bedrijven regeert de administration of business (Martin 2009).

In tabel 1 zijn de twee activiteiten weergegeven; het bewegen door de knowledge funnel en het opereren in elk stadium van de knowledge funnel, vertaald naar de termen exploreren – de zoektocht naar nieuwe kennis, en het exploiteren – het maximaliseren van de huidige kennis. Beide activiteiten en hun eigenschappen zijn van enorme waarde voor de organisatie, maar het is moeilijk om beide optimaal te betrekken bij het bedrijfsproces. Meestal kiezen organisaties voor één activiteit, waardoor de andere wordt uitgesloten, dit ten nadele van het bedrijf. Enkel exploratie zorgt ervoor dat een idee bij een idee blijft. Het idee moet verder ‘bedacht’ worden om bestaansrecht te krijgen en gebeurt dat niet, dan is het snel afgelopen. Dit heet de invention of business. Enkel het exploiteren van de huidige kennis, zoals het heuristische gedeelte blijven aanpassen en verbeteren, zonder naar een algoritme te

Mystery

Heuristic

Algorithm

Fig. 1 - Knowledge funnel, Martin (2009)

8

gaan, of een algoritme blijven uitvoeren zonder een nieuw mysterie te ontdekken is de administration of business.

De markt is altijd in beweging. Geen kansen zien en niet innoveren is funest, maar de huidige kennis niet uitbuiten is net zo erg. Het draait om een balans tussen exploreren en exploiteren, het blijven bewegen tussen deze activiteiten. Veel bedrijven vallen, naarmate ze groter worden, voor de administration of business. Managers voelen zich prettig bij analytisch denken. Ze worden als het ware getraind en beloond voor het kijken naar het verleden. Dit is wat ze kennen. ‘It is no wonder that organizations slowly but surely shift their structures, processes, and cultures to be friendly to only analytical thinking and, without realizing it, to only exploitation of existing knowledge. Their goal is not to drive out innovation but rather to protect the organization against the randomness of intuitive thinking’(Martin 2009 p. 24).

2.2.3 De voorkeur voor betrouwbaarheid

In deze paragraaf wordt nog een belangrijk obstakel voor innovatie behandeld, de zogenaamde reliability bias – de ‘voorkeur voor betrouwbaarheid’.

Martin (2009) noemt de reliability bias, de ‘voorkeur voor betrouwbaarheid’, als een belangrijke reden waarom veel bedrijven niet kunnen innoveren. Deze bedrijven zouden een sterke hang naar controle en betrouwbaarheid hebben. Ze vertrouwen op algoritmisch gebaseerde besluitvormingssoftware; software die uitkomsten produceert die betrouwbaar, consistent en voorspelbaar zijn. Organisaties (en haar managers) vertrouwen volledig op deze manier van werken, die ervoor zorgt dat er teveel rationeel en analytisch wordt nagedacht. De basis van dit dilemma ligt in de onbalans tussen het genereren van oplossingen met gebruik van betrouwbaarheid (reliability) en validiteit (validity).

Grote bedrijven gebruiken algorithmic decision-making systemen en decision-support software (zoals CRM, Six Sigma en andere kennis management systemen) om tijd en geld te besparen. Deze systemen of software worden steeds beter in het uitvoeren van algoritmes en het produceren van uitkomsten die betrouwbaar zijn. Dit is de manier voor bedrijven om alle kennis van een organisatie te clusteren en de toekomst te voorspellen. Maar door deze focus is er geen ruimte voor validity, activiteiten die onderzoek doen in het mystery stadium van de knowledge funnel, een mogelijkheid om fantasierijke, geniale ideeën te bedenken en uit te voeren. Hieruit kunnen vernieuwingen ontstaan die innovatieve business ontwerpen

Characteristicsofexplorationandexploitation

Exploration ExploitationOrganizational focus The invention of business The administration of businessOverriding goal Dynamically moving from the current

knowledge stage to the nextSystematically honing and refining within the current knowledge stage

Driving forces Intuition, feeling, hypotheses about the future, originality

Analysis, reasoning, data from the past, mastery

Future orientation Long-term Short-termProgress Uneven, scattered, characterized by false

starts and significant leaps forwardAccomplished by measured, careful incremental steps

Risk and reward High risk, uncertain but potentially high reward

Minimal risk, predictable but smaller rewards

Challenge Failure to consolidate and exploit returns Exhaustion and obsolescence

Tabel 1 – Characteristics of exploration and exploitation, Martin (2009)

9

kunnen leiden. Validiteit geeft de indruk dat een idee goed is. Validiteit vertrouwt op het vermogen van mensen om intuïtief aan te voelen of een idee wel of niet succesvol kan zijn.

Een van de oorzaken voor de voorkeur van reliability is de sterke drang naar proof, bewijs, bewijs wat reliability geeft. ‘In corporations, to prove something means to look at the past and apply one of two forms of logic –inductive or deductive– to produce a declaration that something is or is not true’ (Martin 2009 p. 44). Inductive en deductive logic staan voor het toepassen van een algemene regel die is afgeleid uit het verleden. ’If a system has produced a consistent result over time – either over such a long period and so universally that it becomes a deductive rule, or over enough repetitions to support a statistically significant induction – it is by definition reliable, and past data can be adduced to prove its reliability’ (Martin 2009 p. 45). Bedrijven werken meestal enkel met deze twee soorten logica waarin de intuïtieve benadering ontbreekt, omdat deze logica niet direct de betrouwbaarheid geeft waar ze naar op zoek zijn.

De voorkeur voor betrouwbaarheid heeft alles te maken met het ontbreken van een duidelijk beeld van de middelen, tijd en waardebepaling bij validity. Deze dynamiek is niet aantrekkelijk voor veel bedrijven en wordt er reliability boven validity gekozen.

Bedrijven die de focus hebben op het uitvoeren van algoritmes richten zich voornamelijk op het reduceren van risico’s en daarmee op kleine veranderingen in hun markt. Daarmee vergroten ze juist het risico op een catastrofe omdat het verleden niet meer de toekomst representeert en het algoritme dus nutteloos wordt. Voor de organisatie wordt het steeds moeilijker om mysteries aan te pakken en beweging te creëren in de knowledge funnel. Juist omdat de wereld en haar behoeftes steeds sneller verandert moeten de nieuwe vragen met behulp van validiteit beantwoord worden. Er is een visie nodig om op lange termijn succes te behalen.

Het draait om de balans van reliability en validity, het werken in het huidige kennis stadium en het verder bewegen in de knowledge funnel. ‘The goal of reliability is to produce

consistent, predictable outcomes. ... The goal of validity, on the other hand, is to produce outcomes that meet a desired objective’ (Martin 2009 p. 37). Om dit te bewerkstelligen zal de organisatie open moeten staan voor nieuwe definities van proof, een vorm van subjectiviteit (en dan niet als iets onvermijdelijks maar als iets waardevols) en accepteren dat het waardevol is om meer tijd te investeren om het juiste antwoord te vinden.

2.2.4 Wicked problems

Een wicked problem is een complex probleem dat moeilijk of onmogelijk op te lossen is. Dit door onvoldoende, tegenstrijdige en veranderlijke informatie die ook moeilijk te herkennen is. Bekende voorbeelden zijn de problemen die te maken hebben met het milieu, o.a. vervuiling en broeikaseffect, de economie en de politiek. In het bedrijfsleven rust er veel druk op de schouders van managers; ze moeten innoveren, de klanten, shareholders en werknemers tevreden houden, de markten bedienen en prijzen laag houden om concurrenten voor te blijven.

In tabel 2 staan de uitkomsten van een onderzoek uit 2008, uitgevoerd door Neutron in samenwerking met de Stanford University. Er werd aan 1500 top Amerikaanse leidinggevenden gevraagd wat voor wicked problems hun bedrijven moesten doorstaan. Uiteraard staan winst en groei in deze lijst, maar minder voor de hand waren de veelgenoemde problemen als customer experience, ecologisch en duurzaam ondernemen, samenwerking binnen de verschillende afdelingen van het bedrijf en sociale verantwoordelijkheid. Problemen die voorheen nog niet eerder in beeld waren gekomen.

De term wicked problem is ontstaan tijdens de industriële revolutie, toen het draaide om snel en veel productie. Deze massaproductie met nieuwe oneindige mogelijkheden bracht ook nieuwe zorgen met zich mee. Churchman gebruikte de term wicked problem voor het eerst in 1967 en later is deze term verder uitgewerkt door Rittel (1973). In de twintigste eeuw hebben bedrijven deze zorgen willen wegnemen met algoritmische processen, waaronder software, om zo een betrouwbaar resultaat te behalen.

10

Kwaliteit was een vanzelfsprekend iets geworden berekend door de software. Klanten verwachtten dat ieder product van welk bedrijf dan ook betrouwbaar was. Dit heeft er voor gezorgd dat er een mechanische manier van werken is ontstaan. Een manier van werken waarbij moraliteit, emotie en menselijk streven er niet toe doen. Het bedrijf wint, de klanten en concurrenten verliezen (Neumeier 2010).

Deze lijst uit 2008 van wicked problems laat zien dat dit juist is wat nu dient te veranderen. We willen meer emotie, een merk dat ergens voor staat, een product dat er mooi uit ziet en een bedrijfsleven dat rekening houdt met de maatschappij. Consumenten zijn niet langer een passieve doelgroep. De samenwerking tussen bedrijven en de maatschappij kunnen zorgen voor meer persoonlijke ervaringen. Organisaties pikken dit op. De Triodos Bank heeft onlangs de reclame uitgebracht ‘Klein. Het nieuwe groot.’ waarin het duidelijk op deze behoefte probeert in te spelen. ‘We leven in een geweldige tijd. Een tijd waarin iedereen bij kan dragen aan een andere economie. Eerlijker. Menselijker. Groener. Innovatiever. … Want samen maken we van klein het nieuwe groot’ (YouTube, TriodosBankNL 2012).

Het traditioneel management lijkt niet de juiste eigenschappen te hebben om hiermee aan de slag te gaan. Deze problemen hebben een nieuw managementconcept nodig, een andere manier van denken.

2.3 De invulling van design thinking

Design thinking is ontstaan bij bedrijven in de product- en technologiemarkt. De term dook voor het eerst op in 1980, in relatie met de opkomst van human centered design. De concurrentie en snelheid in de product- en technologiemarkt is erg groot. Daarbij kost de ontwikkeling van een product veel tijd en geld. Blijkt de ontwikkeling van dit product een verkeerde keuze te zijn geweest, dan kan dit grote gevolgen hebben voor de succes van het bedrijf. Daarom is het productontwikkelingstraject bij deze bedrijven veelal anders ingericht. Zij werken volgens het design thinking proces, waarin er meer aandacht wordt gegeven aan de klant en meer wordt getest alvorens het product op de markt wordt gezet. Vanuit deze industrie is design thinking verder uitgegroeid tot een begrip dat niet zozeer alleen invloed heeft op productinnovatie, maar op innovatie in de breedste zin van het woord.

2008 Survey of Wicked Problems*(Sponsored by Neutron and Stanford University)

1. Balancing long-term goals with short-term demands

2. Predicting returns on innovative concepts

3. Innovating at the increasing speed of change

4. Winning the war for world-class talent

5. Combining profitability with social responsibility

6. Protecting margins in a commoditizing industry

7. Multiplying success by collaborating across silos

8. Finding unclaimed yet profitable market space

9. Addressing the challenge of eco-sustainability

10. Aligning strategy with customer experience

* A wicked problem is a puzzle so persistent, pervasive, and slippery that it can seem insoluble.

Tabel 2 – Survey results Wicked Problems, Neumeier (2010)

11

2.3.1 Wat is design thinking?

Design heeft vele betekenissen. In deze scriptie betekent design zowel een uitkomst als een proces. Communicatie, informatie, omgeving, product en service design leveren een voorwerp of service op, en zijn daarom een uitkomst. Bij design thinking gaat het om het proces naar een uitkomst toe. Design thinking is daarom een innovatieproces. Lockwood omschrijft design thinking als volgt; ‘Design thinking is essentially a human-centered innovation process that emphasizes observation, collaboration, fast learning, visualization of ideas, rapid concept prototyping, and concurrent business analysis, which ultimately influences innovation and business strategy’(Lockwood 2010 p. xi).

In tabel 3 (Roscam Abbing 2010) staan de eigenschappen van business, design en creative thinking. Business en creative thinking worden als uitersten tegenover elkaar gezet, uiteraard is dit wat meer genuanceerd. De belangrijkste eigenschappen van business thinking zijn de analytische, rationele aanpak en het vermijden van moeilijke problemen. Bij creatief denken draait het vooral om de emotioneel, intuïtieve aanpak en de holistische focus op een onderwerp, wat niet per se een probleem hoeft te zijn. Een design thinker neemt een

tussenpositie in. De belangrijkste eigenschappen zijn dat de design thinker schakelt tussen rationeel, gestructureerd en meer emotioneel, intuïtief denken. Design thinkers hebben een holistische focus op een probleem zodat van meerdere kanten gekeken wordt alvorens er een conclusie of oplossing (‘decide’) wordt bedacht. Dit zorgt voor een brede blik op een probleem. Op die manier wordt het probleem meer dynamisch, wat leidt tot creatieve ideeën die nieuwe kansen bieden. Design thinking vult daarmee de ruimte op tussen de twee contrasterende manieren van denken, business thinking – de MBA-stijl van denken en creative thinking – de creatieve denker, een eigenschap waar veel designers doorgaans over beschikken. Design thinkers kunnen de verbinding maken met de corporate organisatie doordat zij meer schakelen tussen analyse en synthese en een rationele en een intuïtieve aanpak. Martin noemt deze eigenschap abductive reasoning, dat toegevoegd dient te worden aan de twee andere twee vormen van logica, inductive en deductive. ‘It is not declarative reasoning; its goal is not to declare a conclusion to be true or false. It is modal reasoning; its goal is to posit what could possibly be true’ (Martin 2009 p 64-65).

Met design thinking is het de bedoeling dat er buiten vastgelegde paden gekeken wordt en er wordt gezocht

Tabel 3 – Design thinking, Roscam Abbing (2010)

Business thinking Design thinking Creative thinkingLeft brain Using both sides of the brain to solve

problemsRight brain

Rational and structured The ability to switch at will between a rational and structured approach to a more emotional, intuitive approach

Emotional and intuitive

Focused on analysis Iterating between analysis and synthesis

Focused on synthesis

Dealing with well-defined problems Dealing with ill-defined problems Dealing with undefined problemsA problem is something to get out of the way

A problem is the start of the process There is no problem

Analyse > decide Analyse > ideate > prototype > evaluate > decide

Perceive > ideate > decide

Focused on parts of the problem Zooming in and out, taking the problem apart to reassemble it in a different way

Hollistic focus

12

naar een oplossing voor een probleem in een gebied waar men niet als eerste aan denkt. Martin omschrijft design thinking als een balans en samenspel tussen analytisch meesterschap en intuïtieve originaliteit. Design thinking is een manier van denken die ervoor zorgt dat er beweging is in de eerder genoemde knowledge funnel.

Onlangs heeft Stompff (2012) onderzoek gedaan naar de toegevoegde waarde van designers bij multidisciplinaire teams. Hij kwam tot de ontdekking dat designers als lid van multidisciplinaire teams een belangrijke rol spelen bij de samenwerking en communicatie van deze teams. Designers kunnen schakelen tussen de teamleden en de uiteindelijke gebruiker. Ze kunnen zich concentreren op de gebruiker en weten dit te vertalen naar hun collega’s en vice versa. Dit is een mooi voorbeeld van hoe design thinkers een brug slaan tussen verschillende disciplines en boven het probleem uitstijgen om het doel te bereiken; het creëren van een innovatief product of service.

2.3.2 Het design thinking proces

Het doel van design thinking is om consumenten, designers en zakenmensen te betrekken bij een integratief proces, dat ten goede komt aan een product, service of bedrijfsstructuur. Het draait om een benadering waarin de mens centraal staat.

Design thinking kent in de meeste gevallen drie hoofdprincipes, Brown (2008) heeft deze drie hoofdprincipes verwerkt in drie stadia die het design thinking proces doorloopt.

Het eerste principe is het ontwikkelen van een zeer duidelijk beeld wie de klant is. Deze informatie wordt door intensief veldwerk verkregen. Medewerkers van de organisatie hebben direct contact met hun doelgroep en behandelen vraagstukken waarmee zij geconfronteerd worden. Door klanten empatisch te benaderen wordt er vaak verassende, nieuwe informatie verkregen (Lockwood 2010). Brown noemt deze fase de inspiration space. Er is een probleem en/of kans die vraagt om een oplossing.

Het tweede principe is die van uitwerking en samenwerking. Lockwood geeft twee belangrijke onderdelen aan; de betrokkenheid van de gebruikers en het vormen van multidisciplinaire teams. Alleen door een samenwerking tussen deze partijen kan er radicale innovatie ontstaan. Brown noemt de tweede fase ideation, het proces voor genereren, ontwikkelen en testen. Hierin is het erg belangrijk om snel te weten of de ideeën uitvoerbaar zijn. Dit kan bereikt worden door hands-on te werken, te experimenteren en snel te schakelen. Feedback wordt meteen verwerkt, waardoor er een goed beeld ontstaat wat de definitieve vorm moet zijn. Dit scheelt kosten omdat een idee niet direct volledig wordt uitgewerkt.

Brown noemt het derde principe het implementation moment. Hierin wordt het product of de dienst uiteindelijk verwezenlijkt. Er wordt daarbij nagedacht over de weg naar de markt, de manier van aandacht en de communicatiestrategie. Het is belangrijk dat er na het implementeren wordt geëvalueerd en geleerd wat er beter had gekund. Deze informatie dient getoetst en gedocumenteerd te worden (Wikipedia 2012 Punt 7 learn).

Deze drie principes dienen opgevat te worden als drie ruimtes die staan voor verschillende gerelateerde activiteiten, welke samen een innovatieproces vormen. Een project verloopt dus niet volgens een voorbedachte serie van stappen, zoals vaak het geval is bij lineaire bedrijfsprocessen, maar schuift heen en weer tussen de verschillende stadia.

2.3.3 Design thinker

Een design thinker heeft bepaalde eigenschappen nodig om design thinking goed uit te voeren. Naast talent en ervaring met de eigenschappen die zijn genoemd voor design thinking heeft Martin (2009) een aanvulling hierop, het zogenaamde personal knowledge system. Martin pleit voor de bewustwording van je eigen personal knowledge system. In dit systeem dient de design thinker zich bewust te zijn van drie componenten: stance, tools & experiences. Deze begrippen staan voor; stance – wie ben ik en wat wil ik bereiken, tools – met welke handvatten en modellen organiseer ik mijn doelen en mijn

13

visie op de wereld, experiences – welke ervaringen zorgen ervoor dat ik mijn repertoire en vaardigheden kan laten groeien. De reden waarom een design thinker een personal knowledge system dient te hebben is dat als een organisatie haar focus heeft op betrouwbaarheid en exploitatie, de design thinker zich langzaam maar zeker aanpast aan deze focus. Enkel door de bewustwording van het personal knowledge system zal de design thinker de balans kunnen vinden tussen betrouwbaarheid en validiteit, de balans van design thinking.

2.3.4 Service design thinking

Sinds kort is de term service design thinking vaker te horen. Shostack (1982) was één van de eersten die over service design schreef, wat destijds werd gezien als onderdeel van marketing en management. ‘Shostack proposed the integrated design of material components (products) and immaterial components (services). This design process, according to Shostack, can be documented and codified using a “service blueprint” to map the sequence of events in a

service and its essential functions in an objective and explicit manner’ (Wikipedia 2012 1 .History of service design).

Lockwood (2010) noemt service design een uitkomst. In de term service design thinking wordt service design samengevoegd met design thinking. Service design thinking is een innovatieproces, toegespitst op de uitkomst service design. Service design thinking is een verbreding of een aanvulling op de term design thinking. Design thinking houdt zich bezig met het interne proces van het ontstaan van een uitkomst: een product of dienst. Service design thinking gaat specifiek in op het in kaart brengen en ontwerpen van de gehele ‘reis’ van een product en met name op de uitkomst dienst. Er wordt nagedacht over alle touchpoints van een klant met een product of dienst. In figuur 2 zijn een aantal touchpoints grafisch weergegeven. In het midden van deze touchpoints staat de mens en daaromheen voorbeelden van een product, een website of van het contact met mensen.

Gekeken naar het design thinking proces zijn de principes één en twee vergelijkbaar met service design thinking. Principe één

Fig. 2 – Touchpoints, Løvlie, Downs en Reason (2010)

14

(inspiration) is de benadering waarin de klant centraal staat; er wordt gekeken vanuit het oogpunt van de klant. Principe twee (ideation) is het vormen van multidisciplinaire teams, waarin de klant of gebruiker wordt betrokken. De drie daaropvolgende principes worden omschreven door Stickdorn in het boek ‘This is Service Design Thinking’ (2010) als sequencing, evidencing en holistic. Bij sequencing wordt de gehele reis van een product en/of dienst in kaart gebracht d.m.v. contactopnames; touchpoints. Dit proces is onder te verdelen in drie transities, de ‘pre- service period (getting in touch with the service), the actual service period (when the customers actually experience a service) and the subsequent post-service period’ (Stickdorn 2010 p. 40). Evidencing staat voor het meegeven van artefacten tijdens de touchpoints waardoor er een ‘bewijs’ is van een goed moment dat de klant heeft ervaren. Als laatste wordt er bij holistic aangestipt dat men het grote geheel in beeld dient te houden, wat betekent dat de organisatie de blik open houdt en de verschillende perspectieven in gedachten houdt om samen het doel te bereiken. ‘…service design thinking supports the co-operation of different disciplines towards the goal of corporate success through enhanced customer experiences, employee satisfaction, and integration of sophisticated technological processes in pursuing corporate objectives’ (Stickdorn 2010 p 45).

Tegenwoordig verdwijnt steeds meer de grens tussen product en service, zoals bij een smartphone. Je hebt het product, maar ook de software op het apparaat en de algehele service bij aanschaffing is onderdeel van deze ervaring. Service design thinking is meer een focus die naar het geheel kijkt: de totale ervaring. ‘The key to the design of services is the attention to how an experience flows across touchpoints rather than the quality of an interface in isolation’(Løvlie, Downs en Reason 2010 p. 175). Dit maakt service design thinking een uitbreiding op de term design thinking. Grenzen vervagen, producten zijn er niet zonder diensten. Service design thinking vereist een nog bredere kijk op alles wat een merk naar buiten draagt.

2.4 Een creatieve organisatie

In voorgaande paragraven zijn de tekortkomingen en problemen besproken waardoor design thinking als nieuw managementconcept is ontstaan en is beschreven wat design thinking is. In deze paragraaf wordt omschreven hoe design thinking een mogelijk antwoord kan geven op deze tekortkomingen en deze problematiek namelijk het vormen van een zogenaamde creatieve organisatie.

Fig. 3 – The Predilection Gap, Martin (2009)

Analytical thinking

100% reliability 50/50 mix 100% validity

Design thinking

Intuitivethinking

15

Figuur 3 laat zien dat design thinking de brug kan slaan tussen analytisch en intuïtief denken. Alles draait het om vinden van de juiste balans. De juiste balans zal per organisatie en situatie verschillen. De bedrijven die deze balans kunnen vinden zijn creatieve organisaties.

Een creatieve organisatie vormt een (beter) antwoord op wicked problems. Deze zeer moeilijk op te lossen problemen vereisen een denkwijze die niet over vastgelegde paden gaat. Door te schakelen tussen analyse en synthese, rationeel en emotioneel en het inzetten van het design thinking proces (analyse, ideate, prototype, evaluate, decide) is er een grotere kans op een oplossing voor een moeilijk probleem. Het ontdekkingsgebied is groter bij design thinking omdat het probleem van verschillende kanten wordt bekeken. Het probleem wordt ontleed, verdeeld en weer op een andere wijze in elkaar gezet. Het is geen gestructureerde manier van denken; het springt van de ene in de andere fase.

Een creatieve organisatie kent de toegevoegde waarde van design en zal hier ruimte en tijd voor vrij maken. Zij werken actief met de hierboven genoemde factoren en kunnen daarin een balans vinden. Deze organisaties innoveren door middel van design thinking.

De factoren, die van belang zijn voor een creatieve organisatie, worden in de volgende paragraven omschreven. Zo dient design thinking ingevoerd en geborgd te worden in de organisatie door het op strategisch niveau en in de kern van de organisatie op te nemen.

2.4.1 Design thinking op strategisch niveau

Uit de literatuur en verschillende onderzoeken wordt duidelijk dat het succes en effect van design thinking bepaald wordt door de manier waarop het in een organisatie gedragen wordt. Design thinking kan in verschillende niveaus van een organisatie voorkomen omdat het een innovatieproces is. ‘As an innovation process, design thinking crosses all of these three levels. Integrating design into corporate culture also, of course, includes embedding design thinking into business processes’

(Lockwood 2010 p. 86). Het kan bijvoorbeeld alleen op het operationeel niveau voorkomen, waar het design thinking proces wordt ingezet bij designprojecten. Maar het kan ook een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie op strategisch niveau.

De strategische hiërarchie van bedrijven bestaat uit drie hoofdniveaus; corporate, business en operational. In tabel 4 ‘Levels of Design Management Integration’ (Lockwood 2010 p. 85) wordt de rol van design beschreven voor deze drie niveaus. Het hoogst haalbare is dat design een onderdeel wordt van het corporate niveau en het in de corporate strategy wordt opgenomen.

Op projectniveau of op het operationele niveau worden projecten gemanaged en uitgevoerd. Hier wordt de visie van het bedrijf zichtbaar en draait het om een goede uitvoering. Het designproces wordt uitgevoerd door middel van het design thinking proces. Het product wordt gemonitord en verbeterd. De uiting van talent en creativiteit vormen een voordeel voor het bedrijf. Op het business-unit niveau, oftewel het tactische niveau, wordt het designbeleid bepaald. De designstrategie en managementprocessen worden geïmplementeerd, gemonitord en geëvalueerd. De processen draaien om de klant en het gebruikersvoordeel. Op het corporate of strategische niveau van de organisatie vormt design een onderdeel van het beleid. Er is een visie, strategie, planning en doelstelling voor design. Design wordt ingezet als een strategisch voordeel.

Er zijn weinig voorbeelden te noemen van het laatste niveau, daar waar design thinking is doorgevoerd in de gehele organisatie en het wordt ingezet als strategisch voordeel. Dit komt onder andere door de eerder genoemde tekortkomingen en problematiek rondom traditioneel management en daarbij de hang naar logica. In ‘This is Service Design Thinking’(2010) wijt Beuker de ontbrekende ruimte voor service design thinking in de strategische hiërarchie aan Porter (zie toelichting in box 1).

Beuker stelt dat als een organisatie werkt volgens de concurrentiestrategieën en de modellen van Porter, service design thinking een bijkomstigheid is van een product of een transactie. Volgens deze modellen kan daarom het voordeel van service design thinking nooit

16

worden aangetoond en dat zou ervoor zorgen dat service design thinking niet op strategisch niveau wordt ingezet. Service design thinking zal daardoor niet als een factor worden gezien die een organisatie kan vormgeven.

2.4.2 ‘Diep’ design voor meer merkwaarde

Naast het invoeren van design op de verschillende niveaus van de strategische hiërarchie, wordt er ook gesproken over het ‘diep’ invoeren van design bij een organisatie. Volgens Neumeier (2009) draait het om ‘designing in depth’. Om de merkwaarde te verhogen door middel van design thinking dient het zo ‘diep’ mogelijk in de organisatie te worden verankerd. Met ’diep’ wordt de kern van een organisatie bedoeld; de reden

van het bestaan. We spreken dan over de missie en visie, de kernwaarden en strategieën. Hoe ‘dieper’ de designvisie, hoe meer kans op merkwaarde. Pas als design een centrale rol speelt en het door de hele organisatie is verweven, kun je spreken van een ‘designful company’ (Neumeier 2009). Een designful company is een organisatie die design als bedrijfscompetentie inzet. In figuur 4 (Neumeier 2009 p. 81) worden er verschillende lagen van de organisatie genoemd, van de interne visie tot het externe merk. Hieronder wordt het model verder toegelicht.

Ringen vanuit de kern naar buitenste laag: Vision – De kernelementen van de organisatie, het doel, de missie, de visie en bedrijfsstrategie. Identity – Symbolen die de visie van de organisatie naar buiten dragen, zoals communicatie, visuele presentatie,

Tabel 4 – Levels of Design Management Integration, Lockwood (2010)

Levels of Design Management Integration

Corporate Level Business-Unit Level Project LevelDesign as part of corporate strategy

Design for new products and services

Design organizations and operations

Strategic advantage Secure new markets and new customers

Design resources

Can influence the focus and direction of the organization

Competitive advantage Effectiveness and efficiency of the design process

Hollistic customer experience User benefit Project levelCorporate strategy Process for product and service

developmentOperational and creative advantage

Design vision Implementing and monitoring design strategy

Design activities

Strategic direction Creating management structures

Managing projects

Creating supportive environment

Developing projects Improving skills

Evaluating outcomes Implementing, monitoring and evaluating design work

Having and intent and a plan for design

Design process Physical outcomes of design

Strategic Strategic and operational OperationalEmbedding Design

Planning Design • Organizing Design • Implementing and Monitoring • Evaluating

17

persoonlijkheid en karakter. Culture – De cultuur van het bedrijf, hoe werken zij, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en relaties. Products – De producten, diensten en ervaringen die het bedrijf een concurrentievoordeel geven. Brands – Het gedrag en de communicatie die de visie, identiteit, cultuur en producten vertalen naar klantwaarde.

Niveaus van de cilinder, van boven naar beneden: Perception – Dat wat we meteen waarnemen, zoals zien, horen, voelen, ruiken en proeven. Reason – De logica waarmee we het nut inzien van producten, services, organisaties en communicatie. Emotion – De emoties die ervoor zorgen dat we bepaalde keuzes maken, ook in ons onderbewuste. Resonance – Het gevoel of de intuïtie dat een bepaalde relatie

Porter ontwikkelde de typologie over generieke concurrentiestrategieën. Hierin ligt de focus op het handelen naar de markt, de outside-in visie en concurrentiestrijd (het traditionele management). Zijn 5-Forces model (1979), Generic Strategies model (1980) en Value Chain Analysis (1985) hebben een grote invloed op de strategische hiërarchie en processen van een organisatie. Design thinking is een managementconcept dat een plek dient te krijgen in deze strategische hiërarchie om effect te hebben voor de organisatie.

Op het strategische niveau geeft het 5-Forces model weer dat de strategie van een bedrijf wordt bepaald door externe factoren van industrieën en markten. Strategische beslissingen worden genomen aan de hand van de overall aantrekkelijkheid van een industrie. Een service blijft dus vooral een bijkomstigheid van een product of transactie, en wordt niet gezien als een factor die een industrie kan vormgeven. Het tweede niveau wordt gevormd door een van de drie algemene strategieën; cost leadership, differentiation of focus. Een bedrijf zou één van deze strategieën moeten nastreven. Volgens dit model is service meer een vorm van differentiation en niet van cost leadership. Dat resulteert in boven gemiddelde kosten. ‘Potential mid-to longterm benefits resulting from higher customer satisfaction are usually neglected since it is an input-dominated model’ (Beuker 2010 p.96). Het derde, operationele niveau wordt ondersteund met de value chain. Deze value chain illustreert de belangrijke zakelijke functies die waarde toevoegen aan de producten en services van organisaties. Deze functies zijn research en development, product design, manufacturing, marketing, distributie en klantservice. Het verschil van de beoogde kosten van deze functies en de uiteindelijke verkoopprijs is de ‘marge’. Dit betekent dus als de kosten voor deze functies worden gereduceerd dit winst oplevert voor het bedrijf. Wat niet wordt genoemd is dat zolang de klantservice wordt gemeten aan het einde van deze value chain, kostenbesparingen hier worden gerealiseerd, en niet bijvoorbeeld bij research en development. Dit betekent dat er hoe dan ook gekort wordt op service design en er geen officieel ruimte voor wordt gecreëerd.

Box 1 – Toelichting modellen Porter

Fig. 4 – Designing in Depth, Neumeier 2009

Perception

Reason

Emotion

Resonance

Ideology

DEEP DESIGN

Vision

Identity

Culture

Products

Brands

18

met een organisatie, product of aanbieding bij ons past. Ideology – De culturele connectie die we voelen met een merk, het gevoel hebben ‘ergens bij te horen’.

Als al deze elementen bij een organisatie aanwezig zijn kun je spreken van deep design. Hier is design in de visie opgenomen. Er is een design thinking cultuur en de organisatie kan haar visie, identiteit, cultuur en producten vertalen naar merkwaarde voor de klant.

Om design thinking succesvol in een organisatie te implementeren, adviseren Jacoby en Rodriguez (2008) om het innovatieproces te structureren. Zij hebben het ‘ways to grow’ model ontwikkeld om managers te helpen met het invoeren en goed uitvoeren van innovatieprocessen bij organisaties. Als eerste wordt in dit innovatieproces de vraag gesteld wat de ‘innovation bias’- innovatie voorkeur -, is van het bedrijf of team. Zij constateren de volgende drie typen ‘biases’ (Jacoby, Rodriguez 2008 p.44):

• ‘Human: “How might we become more relevant to people outside our existing markets?”

• Technology: “How might we leverage this new technology in the marketplace?”

• Business: “How might innovation allow us to grab share from our competitors in this growing new market?”’

Het belangrijkste voordeel van innovatie is groei. Maar iedere organisatie heeft een eigen, uniek startpunt en daarom een eigen manier van groeien. Bij het ‘ways to grow’ model draait het om de bewustwording van de relatie tussen de groei intentie en de innovatie uitkomst van een organisatie. Figuren 5 en 6 laten de verschillende basismanieren van groei en uitkomsten zien. Door middel van figuur 5 wordt er a) geïdentificeerd wat voor soort groei het bedrijf wil creëren, b) de doelstelling in kaart gebracht en een opzet gemaakt van een passend innovatieproces en c) de inspanning en uitkomst van het innovatieproces beoordeeld. Volgens Jacoby en Rodriguez zijn er drie basistypes van innovatie-uitkomsten (zie figuur 6): ‘1) Incremental innovation: existing users and existing offerings, 2) Evolutionary innovation: existing users and new offerings or new users and existing offerings en 3) Revolutionary innovation: new users and new offerings’ (Jacoby, Rodriguez 2008 p.48).

De design leaders of de creatieve organisatie, bevinden zich rechtsboven in figuur 6. ‘Revolutionary’ is de hoogst haalbare innovatie-uitkomst. Met design thinking wordt er gezocht naar revolutionaire innovatie, geen incrementele veranderingen. Dit vereist explorerende processen en mensen die durven

Fig. 5 – Ways to grow, Jacoby & Rodriguez (2008)

Extend• Extending brands

• Share of wallet• Leveraging users

Existing users

Existing offerings

Newofferings

New users

Create • Creating markets

• Disrupting markets

Manage• Raising price• Raising usage• Winning share

Adapt• Expanding footprint

• Winning share

Fig. 6 – Innovation outcomes, Jacoby & Rodriguez (2008)

Existing users

Existing offerings

Newofferings

New users

Revolutionary

Incremental

Evolutionary

19

het risico te nemen de grenzen op te zoeken van het bedrijf. Dit proces vereist een duidelijke visie en commitment.

2.4.3 Design meten

Wanneer managers en designers het eens zijn over de toegevoegde waarde die design kan brengen dient de impact van design ook te worden gemeten. Dit kan een belangrijke factor zijn om een designstrategie succesvol over te brengen bij een organisatie. De ‘Balanced Score Card’ (BSC) van Kaplan en Norton (1996) is een model wat doelgericht is en een holistische aanpak heeft (zie figuur 7). De vier perspectieven van het BSC model werken samen met de door Borja de Mozota (2002) gestelde vier krachten van design:

• Design as differentiator; voordeel door bijv. merkwaarde en customer loyalty

• Design as integrator; voordeel door het verbeteren van het productontwikkelingsproces en het gebruiken van design voor werkprocessen (o.a. multidisciplinaire teams en gebruikers georiënteerde modellen)

• Design as transformer; het vinden en creëren van nieuwe business kansen

• Design as good business; het verhogen van de verkoop en het verbeteren van marges; verhogen van merkmeerwaarde en ROI.

De vier perspectieven van het BSC model zijn de customer perspective (design as differentiator), process perspective (design as coordinator), learning perspective (design as transformer) en finance perspective (design as good business). Het model fungeert als een brug tussen designer en manager, het spreekt beide talen. Daarbij heeft het een lange termijn focus en zijn de vier perspectieven verbonden; de één heeft invloed op de ander. ‘This value model gives a conceptual framework to the emerging trend toward design leadership and explains the potential of design thinking for analyzing the challenges faced by managers (such as, sense building, complexity, user-oriented innovation, building a socially responsible organization, and so on). In this way, it facilitates the convergence of design and management’ (Borja de Mozota 2010 p.71). Het BSC model werd ook gebruikt bij Decathlon (zie de case).

Fig. 7 – Linking the Balanced Scorecard to Strategy, Kaplan & Norton (1996)

How should we appear, through design, to our customers in order to achieve our vision?

1. DESIGN AS DIFFERENCE. DESIGN MANAGEMENT AS PERCEPTION & BRAND Market value Customer value Brand Consumer research

How will we sustain, through design, our ability to change and improve?

3. DESIGN AS VISION. BEYOND “ADVANCED DESIGN” MANAGEMENT Strategic value Vision Prospective Change management Empowerment Knowledge learning proces Imagination

To succeed financially, how should design appear to our shareholders?

4. “GOOD DESIGN IS GOOD BUSINESS”. THE HISTORIC DM ECONOMIC MODEL Financial & accounting value ROI Value for society Stock market value Socially responsible enterprise

To satisfy our stakeholders, how can design help in the business processes we excel in?

2. DESIGN AS PERFORMANCE. DESIGN MANAGEMENT AS “A” INNOVATION PROCESS Innovation Modular achitecture Time to market TQM R&D Technology

VISION VISION

VISI

ON

VISI

ON

20

2.5 Voorbeelden van design thinking

2.5.1 Case:HenryFordWestBloomfieldHospital,services

Gerard van Grinsven is CEO bij het Henry Ford West Bloomfield Hospital in de VS. Met zijn visie heeft hij een ziekenhuis neergezet als geen andere. Van Grinsven heeft daarvoor internationaal carrière gemaakt bij het Ritz Carlton. Het Ritz Carlton heeft eerder awards ontvangen voor de totale gastbeleving, waarbij elementen als design, sfeer, gastronomie, ervaring, belevenis en service worden beoordeeld (Saco, Goncalves 2010). Volgens Van Grinsven is er geen verschil tussen een ziekenhuis en een hotel. De gasten komen overnachten, lekker eten en verwachten goede service. Bij een ziekenhuis moet daarnaast ook top medische zorg geboden worden. Van Grinsven wil de focus leggen op een ‘Community Center for Wellbeing’ en niet op ziekte en narigheid.

Enkele voorbeelden die in dit ziekenhuis anders zijn dan bij een traditioneel ziekenhuis: de keuken is 24/7 geopend (inclusief roomservice) en er wordt gekookt met dagverse en biologisch geteelde producten. Het ziekenhuis heeft een uitgebreide lunch- en dinerkaart die dagelijks 250 mensen van buiten naar het restaurant trekt. In het speciale kooktheater leer je gezond te koken of rekening te houden met beperkingen door ziektes zoals diabetes of kanker. Hier

kunnen zowel belangstellenden als patiënten terecht. Het Culinary Institute for Healthcare leidt ook chefkoks uit andere ziekenhuizen op om gezond en vers te koken. Wekelijks is er een boerenmarkt met biologisch geteelde groenten. Er is een eigen tuinbouwkas met educatietuin. Het ziekenhuis kent uitsluitend eenpersoonskamers. Privacy staat hoog in het vaandel. De kamers zijn comfortabel en stijlvol ingericht en van alle luxe voorzien waaronder gratis WiFi. Er is een volledig wellness instituut, compleet met sauna´s, overdekt zwembad en massages. Vanwege de helende kracht die van muziek uitgaat, worden er klassieke concerten gegeven. Een leenhond staat ter beschikking voor wie daar behoefte aan heeft.

Van Grinsven heeft, om de wensen en behoeften van de patiënten en gasten te begrijpen, intensief veldwerk gedaan gedurende een halfjaar, vijf dagen per week. Hij ging iedere dag bij een ander gezin in de buurt van het ziekenhuis op visite. Hij ging bij ze eten, op de koffie of gewoon even een praatje maken. Zo wist hij te achterhalen wat deze mensen – zijn doelgroep – bezighoudt. Het resultaat: een ziekenhuis dat met recht midden in de samenleving staat (Koenders 2012).

Dit totaal nieuwe concept is een goed voorbeeld van het doorlopen van het design thinking proces. Van Grinsven heeft de mens centraal gezet in zijn strategie en direct contact gehad met zijn doelgroep. Daarbij heeft hij een wicked problem, het ontwikkelen van een concept dat naast goede medische zorg ook goede service en gastvrijheid biedt, aangepakt. Hij heeft dit

21

probleem van meerdere, onverwachte invalspunten bekeken en daardoor zijn er creatieve, innovatieve ideeën ontstaan. Zo is er bijvoorbeeld een link gelegd naar wellbeing en wellness. Het gaat niet meer alleen om het verhelpen van ziektes en lichamelijke klachten door middel van medicatie of operatie; het is een geheel nieuwe ‘way of life’ geworden. Daarbij is het ziekenhuis met alle faciliteiten en services een voorziening die naast patiënten ook een andere doelgroep aantrekt. Hierdoor heeft het ook een inkomstenbron waardoor het een rendabel en blijvend project is. Dit project is een goed voorbeeld van een totale innovatie in een zich verhardende, starre zorgmarkt.

2.5.2 Case:Decathlon,productenservices

Decathlon is in 1976 opgericht door Michel LeClercq. Hij had oorspronkelijk het idee om distributeur te worden van sportartikelen zodat deze voor iedereen toegankelijk waren. In 1986 lanceerde de Decathlon groep hun eigen in-house sportmerken. Vanaf 1996 zijn zij zich meer bezig gaan houden met het design van de verschillende artikelen van hun merken en werd designmanagement een belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategie. ‘Without design, the company would not have been able to develop from being a distributor to having its own brands. Today, it could be said that design has played a fundamental part in implementing the company’s strategic focus, which was to move from the distribution model to a product conception model’ vertelt de toenmalige Design Director Philippe Picaud (2007).

De designafdeling van Decathlon (Oxylane Design) heeft zich vanaf 1996 gefocust op hun eigen in-house merken, genaamd ‘passion brands’. Deze richt zich per merk op één sport in het bijzonder. Deze focus hebben zij later uitgebreid naar hun andere twee groepen, de ‘component brands’ (metal, plastic, schoenen & textile, Novadry, Equarea and Stratermic) en ‘retail brands’ (Décathlon, Toboggan, Décat, Cabesto en Chullanka, etc.). Picaud legt uit: ‘We are in the course of putting a design structure into place in the brands that will make the link between the finished goods brands, the component brands and their manufacturing facility. This is in order to create closer ties between the development section and the design section’ (2007).

22

De multidisciplinaire designafdeling is gegroeid naar zo’n 100 man. De ontwerpers zijn verspreid over de verschillende merken en er is één centrale unit. Er zijn verschillende teams die zich specialiseren in bijvoorbeeld schoenen of kleding. Boven deze teams staat een design manager die de bedrijfsidentiteit, taal en continuïteit bewaakt. Vaak beoefent de designer ook de sport waarvoor hij of zij ontwerpt. De designafdeling bevindt zich in een glazen ruimte midden in de winkel; hierdoor kunnen de ontwerpers direct de winkel inlopen en hebben zij contact met hun klanten. Er zijn tools ontwikkeld om de communicatie en processen optimaal te houden bijv. voor support en een eigen intranet. Daarnaast beheert Décathlon zijn eigen distributienetwerk om ook alle feedback en verbetering in eigen hand te kunnen houden.

Negen Decathlon producten zijn in 2006 beloond met een award tijdens het International Forum Design Awards. Twee daarvan zijn de Tribord Inergy wetsuit voor vrouwen en de Quechua 2 Seconds tent. Deze richten zich allebei op vier perspectieven waarin design wordt gebruikt om waarde te creëren, (de ‘Balanced Score Card Method’ van Kaplan en Norton 1996). In dit model worden er vier perspectieven voor waardecreatie d.m.v. design omschreven. Deze perspectieven

zijn ‘Value for the client’, ‘Value for the employee and knowledge management’, ‘Value for the process’ en ‘Value for the shareholders and society’ (Borja de Mozota 2010 p. 75)).

Het mag duidelijk zijn dat Decathlon in alles wat het doet design heeft verweven. Door alles zelf te doen, zich te specialiseren en constant te blijven innoveren zijn zij een goed voorbeeld van design thinking op alle niveaus van de organisatie. De designers hebben direct contact met de productie en klanten, waardoor zij producten kunnen ontwikkelen die naadloos aansluit op de behoeftes van hun doelgroep. Door al hun werkprocessen kritisch te bekijken kunnen ze kosten verlagen waardoor de producten tegen een goede prijs kunnen worden aangeboden. ‘Design is a fertile discipline because it conceives projects, products and services that improve everyday life. The company takes a different approach from that of traditional marketing, which is to ask the customer to pay the perceived value of the product. We do not ask the customer to pay the perceived added value of the product, but rather we ask them to pay its actual value plus the margin that we require to ensure that the company continues to grow’ (Picaud 2007).

Tribord Inergy wetsuit Quechua 2 Seconds tent

23

2.6 Conceptueel model

In dit hoofdstuk is gekeken naar de verschillende uitdagingen voor design thinking, wat het is en hoe het bij een creatieve organisatie wordt toegepast. Tevens is kort uitgelegd wat er van een design thinker wordt gevraagd om succesvol met design thinking aan de slag te gaan.

In het model vormt de variabele ‘managementopvattingtenaanzienvanlogicaversuscreativiteit’ het middelpunt van dit onderzoek, met aan weerszijden de twee tegenovergestelden: het traditionele management en de creatieve organisatie. De managementopvatting ten aanzien van creativiteit wordt negatief beïnvloedt door het traditioneel management. Dit zijn de factoren die de managementopvatting t.a.v. creativiteit afremmen:

• Traditioneelmanagement, met focus op - outside-in en korte termijn visie, aandeelhouderswaarde, ‘MBA’ denken (analytisch), autoriteit boven kwaliteit en individualisme (‘ik’- cultuur).

• Administrationofbusiness - focus op het uitvoeren van het huidige algoritme van een organisatie, het regeren van exploitatie.

• Focus op betrouwbaarheid – er is een voorkeur voor betrouwbaarheid, reliability boven validiteit.

De managementopvatting ten aanzien van creativiteit wordt aan de andere kant beïnvloedt door drie positieve factoren. Deze factoren zijn onderdeel van de creatieve organisatie. Dit zijn de factoren die de managementopvatting t.a.v. creativiteit stimuleren:

• Creatieveorganisatie, met focus op – inside-out en lange termijn visie, empathie (de mens wordt centraal gezet), creatief denken (intuitief), kwaliteit boven autoriteit en holistisch (‘wij’- cultuur).

• Inventionofbusiness – focus op beweging in de knowledge funnel voor innovatie en exploratie.

• Focus op validiteit – Validiteit vertrouwt op het vermogen van mensen om intuïtief aan te voelen of een idee wel of niet succesvol kan zijn. Hierbij wordt er minder gelet op de aantoonbare cijfers.

Een creatieve organisatie wordt gevormd door de drie bovenstaande factoren, welke tegengesteld zijn aan de drie factoren van het traditionele management. Daarnaast zijn de volgende drie factoren van invloed die een creatieve organisatie positief beinvloeden:

• Design thinking op strategisch niveau – design wordt erkend en ingezet op strategisch niveau, het hoogste niveau van een organisatie.

• ‘Diep’ design – design is tot in de kern opgenomen en vormt de centrale hub in de organisatie.

• Design meten – design wordt actief ingezet en er worden manieren gezocht om resultaten te meten.

De managementopvatting t.a.v. logica of creativiteit heeft invloed op de manier waarop wickedproblems worden aangepakt.

Rechts in het model staan de eigenschappen waar een design thinker over zou moeten beschikken (Martin 2009). Een design thinker heeft een personalknowledgesystem waarin hij zich bewust is van de drie componenten stance, tools & experiences.

24

Fig. 8 – Conceptueel model

MANAGEMENTOPVATTINGT.A.V. LOGICA

VS. CREATIVITEIT

- outside-in visie- korte termijn visie- aandeelhouderswaarde

- autoriteit boven kwaliteit- individualisme (‘ik’- cultuur)

ADMINISTRATION OF BUSINESS INVENTION OF BUSINESS

FOCUS OP BETROUWBAARHEID FOCUS OP VALIDITEIT

- inside-out visie- lange termijn visie- empathie, mens centraal

intuïtief)- kwaliteit boven autoriteit

WIJZE VAN OPLOSSEN WICKED PROBLEMS

STANCE

PERSONAL KNOWLEDGE SYSTEM

TOOLS

EXPERIENCES

DESIGN THINKING OP STRATEGISCH NIVEAU

TRADITIONEEL MANAGEMENT

CREATIEVE ORGANISATIE

‘DIEP’ DESIGN

DESIGN METEN

25

2.7 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel geeft weer welke variabelen onderzocht worden in het praktijkonderzoek. De variabelen die worden onderzocht zijn; de drie negatieve variabelen van de managementopvattingtenaanzienvanlogicaversuscreativiteit: het traditioneelmanagement, administrationofbusiness en defocusopbetrouwbaarheid. Daar tegenover de positieve variabelen van de managementopvattingtenaanzienvanlogicaversuscreativiteit: decreatieveorganisatie, de inventionofbusiness en validiteit. Daarnaast wordt de factor design thinking op strategisch niveau onderzocht.

Fig. 9 – Onderzoeksmodel

MANAGEMENTOPVATTINGT.A.V. LOGICA

VS. CREATIVITEIT

- outside-in visie- korte termijn visie- aandeelhouderswaarde

- autoriteit boven kwaliteit- individualisme (‘ik’- cultuur)

ADMINISTRATION OF BUSINESS INVENTION OF BUSINESS

FOCUS OP BETROUWBAARHEID FOCUS OP VALIDITEIT

- inside-out visie- lange termijn visie- empathie, mens centraal

)- kwaliteit boven autoriteit

WIJZE VAN OPLOSSEN WICKED PROBLEMS

STANCE

PERSONAL KNOWLEDGE SYSTEM

TOOLS

EXPERIENCES

DESIGN THINKING OP STRATEGISCH NIVEAU

TRADITIONEEL MANAGEMENT

CREATIEVE ORGANISATIE

‘DIEP’ DESIGN

DESIGN METEN

intuïtief

26

2.8 Hypothesen

Onderstaand staan de vier hoofdverwachtingen van dit onderzoek:

H1 –Traditioneelmanagement remt creativiteit in organisaties af.

Door traditioneel management is het niet mogelijk om te veranderen naar een creatieve organisatie. Dit met als hoofdoorzaak het te sterk analytisch denken (‘MBA’denken).

H2 – Het topmanagement ziet de toegevoegde waarde van creativiteit maar weet niet hoe design thinking op strategisch niveau ingevoerd en geborgd kan worden.

Het management ziet de voordelen van design thinking. Er ontbreekt kennis hoe design thinking in de praktijk moet worden gebracht; het doorvoeren en borgen van design thinking in de hele organisatie. Deze organisatieverandering wordt als een te groot risico ervaren.

H3 – Defocusopbetrouwbaarheidbelemmert de integratie van design thinking op strategisch niveau.

De focus op betrouwbaarheid zorgt ervoor dat design thinking alleen als een uitkomst op tactisch/operationeel niveau wordt aanschouwd. Om design thinking te integreren op het strategisch niveau van de organisatie zal validiteit dienen te worden aanvaard als een manier dat tot innovatieve ideeën kan leiden.

H4 – Het worden van een creatieveorganisatie is moeilijker als de organisatie diensten verleent.

Steeds meer wordt er bij een organisatie die producten maakt nagedacht over de gehele customer journey. Hierbij wordt er vanuit het product nagedacht over de verschillende touchpoints met de mens. Bij een dienstenorganisatie wordt er nog niet vanzelfsprekend over de dienst nagedacht als een object dat ontworpen kan worden. Het ontwerpen van diensten (service design thinking), al dan niet als bijzaak van een product, is een relatief nieuw onderwerp.

Daarnaast is bij het uitvoeren van diensten de gehele organisatie betrokken. Meer werknemers hebben direct contact met de klant en dit vereist een duidelijke design visie welke geborgd is in het bedrijf. Service design thinking vereist een nog bredere kijk op alles wat een merk naar buiten draagt. Hier dient het hele bedrijf aan mee te dragen en dat vraagt om een sterk holistische cultuur.

27

3.1 Inleiding

Na het literatuuronderzoek is een kwalitatief, explorerend praktijkonderzoek verricht. Voorafgaand zijn er twee pilotgesprekken geweest om het onderzoeksgebied af te tasten. Eén pilotgesprek was met Ingo Rauth, onderzoeker innovatiemanagement en design. We hebben gesproken over de benadering van design thinking als managementconcept. Daarna is samen met Erik Roscam Abbing, eigenaar van en brand/design consultant bij Zilver Innovation, de onderzoeksgroep bepaald en een structuur bedacht voor het praktijkonderzoek en de vragenlijst. Voor het praktijkonderzoek is gesproken met een aantal personen die in loondienst en/of als consultant voor verschillende organisaties werken.

In dit hoofdstuk wordt eerst toegelicht wat de methodologie van het onderzoek is, wordt de procedure beschreven, gevolgd door een korte omschrijving van de respondenten. In de daarop volgende paragraaf wordt de data analyse, validiteit en betrouwbaarheid beschreven. Daarna volgen alle resultaten, beginnend met de definitie van design thinking, de variabelen rondom de managementopvatting t.a.v. logica vs. creativiteit en aanvullende informatie. De laatste paragraaf betreft een discussie over de gebruikte methodologie.

3 Praktijkonderzoek

28

3.2 Methodologie

3.2.1 Meetinstrument

Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er weinig voorbeelden zijn van creatieve organisaties die design thinking tot in de top van de organisatie hebben geborgd. Daarom is er gekozen voor explorerend kwalitatief onderzoek, waarbij interviews gehouden worden met personen, die in loondienst en/of als consultant voor verschillende organisaties werken en open staan voor design thinking. Deze personen erkennen het nut van een verandering naar een meer creatieve organisatie of zijn er reeds mee bezig. Zij weten wat design thinking is en implementeren dit in de organisatie waar hij/zij voor werkt. Door naar de inzichten te vragen van deze respondenten wordt het onderzoeksgebied afgetast.

De hypotheses voortkomende uit het literatuuronderzoek worden getoetst. Uit de interviews zal moeten blijken of de aannames kloppen, waarom dit zo is en wat de respondenten zelf als mogelijke oplossingen aandragen.

De interviews zijn semigestructureerd afgenomen. Er zijn diepte-interviews gevoerd waarbij een filosoferende dialoog werd gehouden over het onderzoeksgebied aan de hand van praktijkvoorbeelden door de geïnterviewde. De interviews zijn face-to-face of via Skype afgenomen. De vragenlijst bestond uit open vragen over de persoonlijke situatie (loopbaan), de organisatie (cultuur, bedrijfsprocessen, hiërarchie, projecten enz.), de visie op design thinking, de werkwijze voor design thinking en de doelen. Als laatste is gevraagd hoe zij de toekomst voor design thinking zien en wat er verbeterd kan worden in de communicatie rondom design thinking. De vragenlijst is opgenomen in de bijlagen.

3.2.2 Design

Als eerste is een selectie gemaakt van de personen die een bijdrage kunnen leveren aan het onderzoek. Als profiel van deze personen is er gekeken naar de bekendheid met

design thinking, invloed en inzicht op de organisatie vanuit strategisch niveau, connectie tussen design en business, inzicht in hedendaagse problematiek en veranderingen en ervaring met middelgrote tot grote organisaties. Daarna zijn er twee categorieën gevormd; personen in loondienst bij commerciële middelgrote tot grote organisaties en consultants werkend voor verschillende commerciële middelgrote tot grote organisaties. Non-profit organisaties en overheid worden niet meegenomen in het onderzoek. Bij de selectie van personen en bijbehorende organisaties is bewust gekozen voor een focus op organisaties die diensten leveren. Deze diensten kunnen een bijkomstigheid zijn van een product.

Er is gekozen voor commerciële organisaties omdat er bij deze organisaties actief gezocht wordt naar nieuwe manieren om te kunnen verbeteren en daarmee groei en winst te behalen. Er ligt een focus op organisaties die producten én diensten of alleen diensten leveren omdat het inzetten van design thinking voor diensten een strategische design visie verlangt. Organisaties die de bijdrage van service design thinking erkennen kunnen inzicht geven in dit onderzoek.

De vragen zijn zo opgezet om een beeld te vormen rondom het verleden, heden en toekomst voor design thinking bij de desbetreffende organisatie of zelfstandige. Er wordt gevraagd naar ervaringen en visie, cases en werkwijze. Op deze manier wordt er een beeld geschapen hoe de situatie rondom design thinking is. De vragen hebben zoveel mogelijk een persoonlijke benadering en er wordt naar eigen inzicht gevraagd. Daarom zijn er respondenten benaderd die actief deelnemen aan de discussie en ontwikkeling rondom design thinking.

3.2.3 Procedure

De benadering van personen is altijd verlopen via email of een bericht in LinkedIn (zie bijlagen). Er is gebruik gemaakt van mijn eigen netwerk, het netwerk van Erik Roscam Abbing, doorverwijzing van geïnterviewden en er zijn personen met het juiste profiel benaderd via LinkedIn. Bij contacten uit het netwerk van een ander is er in de uitnodiging naar hem/haar gerefereerd. Bij het ontbreken van een reactie is na ongeveer

29

een week een herinneringsemail verstuurd en na weer een week nog een herinnering. Na de eerste herinneringsmail heeft iedereen gereageerd op twee personen na. Er is door een respondent tijdens het mailcontact gevraagd om een korte omschrijving van de gebruikte termen. Dit zoals de respondent zei: om de conversatie duidelijk en productief te laten zijn. Naar aanleiding hiervan is een korte omschrijving samen met de vragenlijst naar alle respondenten voorafgaand aan het interview gestuurd (zie bijlagen). Bij Engels sprekende contacten is de uitnodigingsemail, vragenlijst en omschrijving na eigen vertaling geredigeerd door een ‘native’ Engelse copywriter. Na het leggen van het eerste contact en toezeggen van medewerking is een afspraak ingepland. Van de 14 benaderde personen zijn er uiteindelijk 11 geïnterviewd (zie overzicht respondenten tabel 6). Degenen die zijn afgevallen hebben niet gereageerd of hadden geen tijd.

Na overleg is besloten om het interview via Skype of op locatie af te nemen. De gesprekken namen gemiddeld 75 minuten in beslag. Bij aanvang van het interview is er een introductie gegeven door de onderzoeker, met een korte omschrijving van achtergrond en carrière en de reden voor dit onderzoek. Mocht het gesprek wat dieper ingaan op bepaalde materie of afdwalen in het bespreken van verschillende cases, dan is er door de onderzoeker tussendoor gereflecteerd, doorgevraagd en na afloop samengevat. Als er bijvoorbeeld een case werd verteld, is tussendoor gevraagd ‘bedoelt u dat …’ en ‘mag ik zeggen dat u het dan eens bent met …’ enz.. Na afloop van het interview is gekeken of genoeg informatie is verkregen en of er nog vragen onbeantwoord zijn gebleven. De gesprekken met respondenten van een andere nationaliteit zijn in het Engels gevoerd. Tijdens het interview zijn er aantekeningen gemaakt en bijna altijd binnen een week uitgewerkt en verwerkt tot een digitaal verslag.

Veel respondenten reageerden erg enthousiast en wilden graag meewerken. Er werd aangegeven dat ze graag het eindresultaat willen horen. Er is vaak na afloop gevraagd hoe de informatie verwerkt wordt, dit vanwege privacy redenen. Er is aangegeven dat de thesis bij afronding wordt opgestuurd naar de geïnterviewde (thesis wordt in geheel vertaald naar het Engels) en tevens dat het gespreksverslag

niet openbaar wordt gemaakt. In de thesis wordt er anoniem gerefereerd naar gedane uitspraken en visies.

3.2.4 Beschrijving respondenten

De interviews zijn afgenomen in de periode november 2012 t/m februari 2013. In tabellen 5 en 6 is een overzicht van de respondenten vermeld. In de eerste tabel staan de personen van de pilotgesprekken (deze pilotgesprekken zijn zonder richtlijn of vragenlijst verlopen, er is daarom ook geen gespreksverslag van gemaakt). In dit overzicht is onder andere aangegeven of de persoon intern bij een organisatie of voor meerdere organisaties werkt, bij een bureau of als zelfstandige, wat de nationaliteit is van de organisatie en hoe het interview is afgenomen.

Van de elf personen werken er negen in loondienst, waarvan één tevens voor verschillende organisaties werkt. Eén persoon werkt als zelfstandig consultant en één persoon heeft een eigen bureau met zes werknemers. Van de elf organisaties leveren er twee alleen producten, vijf zowel producten als diensten en vier alleen diensten. Zes organisaties zijn Nederlands, vijf van een andere nationaliteit.

De gespreksverslagen en respondentenomschrijvingen zijn aangevuld met data uit secundaire bronnen, zoals bedrijfswebsite, LinkedIn profiel, communicatie van de organisatie (intern en extern), communicatiemiddelen, merkuitingen en commercials.

3.3 Analyse

3.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit

Bij kwalitatief onderzoek draait het om interviews. De kwaliteit van het onderzoek wordt o.a. bepaald door de samenstelling van de respondenten, hun inzicht en hun antwoorden. Er is bewust gezocht naar personen die zich bezighouden met het onderzoeksonderwerp en zicht hebben op de uitvoering. Zij kunnen daardoor een waardevolle,

30

betrouwbare bijdrage leveren aan de doelstelling van dit onderzoek. De uitnodiging en de vragenlijst zijn besproken met Roscam Abbing. Bij de interviews kunnen meerdere factoren van invloed zijn geweest, zoals de taalbarrière, de interpretatie van antwoorden, het ontbreken van beeld bij Skype gesprekken, onvolledigheid bij het notuleren en de uitwerking van het gespreksverslag na afloop. Mede door het korte gesprek (30 min.) en ontbrekend breed inzicht in het onderzoeksonderwerp wordt het gespreksverslag van Oskar Bolhuis niet meegenomen in alle resultaten.

3.3.2 Data analyse

De kwalitatieve gegevens zijn geanalyseerd door middel van het labelen van tekstfragmenten in de gespreksverslagen (Baarda, De Goede en Teunissen, 2009). Om de centrale vraag te beantwoorden dienen de kwalitatieve gegevens te worden verdeeld onder de variabelen die genoemd zijn in het onderzoeksmodel.

Tabel 5 – Overzicht personen pilotgesprekken

Tabel 6 – Overzicht geïnterviewden

Organisatie Loondienst / Vers.organisaties

Origine nationaliteit org.

Naam Functie Afname interview

Ingo Rauth Vers. organisaties Duitsland Ingo Rauth Researcher in Innovation Management & Design

Skype

Zilver Innovation Vers. organisaties Nederland Erik Roscam Abbing Founder Face-to-face

Organisatie Loondienst / Vers. organisaties

Origine nationaliteit org.

Naam Functie Afname interview

Océ (Canon Group) Loondienst Japan Willem Boijens Strategy & Business SkypeBrandfighters Vers. organisaties Nederland Oskar Bolhuis Co-founder SkypeNokia Loondienst Finland Michael Davis Burchat Portfolio Roadmap

Manager - Mobile PhonesSkype

SAP Loondienst Duitsland Tobias Haug User Interface Manager SkypeTU Delft Loondienst /

Vers. organisatiesNederland Maaike Kleinsmann Project leader and senior

researcherFace-to-face

Priva Loondienst Nederland Anneke van de Langkruis

User experience Strategist Face-to-face

Gregory Millen Vers. organisaties Nieuw Zeeland Gregory Millen Brand, Digital, Marketing and Design Consultant

Skype

Ohra (Delta Lloyd) Loondienst Nederland Wim Rampen Manager Customer Intelligence and Brand Management

Skype

Volkswagen Loondienst Duitsland Marianna Recchia Business designer SkypeNationale Nederlanden

Loondienst Nederland Ted Schappert Senior design manager Face-to-face

Rabobank Loondienst Nederland Edwin Wibbelink Design manager Face-to-face

31

3.4 Resultaten

In de komende paragrafen worden de kwalitatieve resultaten besproken. Als eerste de definitie van design thinking volgens de respondenten. Daarna volgen de twee hoofdgroepen van variabelen (negatief of positief t.a.v. design thinking) en de situatie rondom design thinking op strategisch niveau. Als laatste worden aanbevelingen rondom design thinking behandeld.

3.4.1Definitiedesignthinking

Bij de definitie van design thinking vindt er een tweedeling plaats bij de respondenten. Bij het opsturen van de vragenlijst is er een korte omschrijving van de term meegestuurd. Bij het vragen naar zijn/haar invulling volgt er een splitsing in hoe breed en filosofisch design thinking wordt opgevat.

Bij de ene helft wordt aangegeven dat het vooral om de methodiek te doen is en er minder gekeken wordt naar de holistische kant – als in de meerwaarde voor het bedrijf voor mens en maatschappij. De design thinking methodiek wordt ingezet voor bedrijfs-, product- of dienstinnovatie of er wordt nog gezocht naar een aangepaste methodiek die werkt voor de organisatie.

Bij de andere helft respondenten draait het vooral om het overbrengen van een mindset, de diepe gedachte achter design thinking. Zij zien design thinking als een principe waarbij er wordt nagedacht over de toegevoegde waarde van de organisatie in de wereld ‘being meaningful to humanity’ zoals een respondent dat noemt. Daarbij is het opvallend dat er drie personen geen eigen omschrijving aan de term design thinking wilden geven. Design thinking is een principe, geen doel op zich. Zij brengen liever hoofdzakelijk de mindset over dan de methodiek.

3.4.2 Negatieve factoren managementopvatting t.a.v. creativiteit

Meerdere observaties, meningen en praktijkvoorbeelden aangedragen als negatieve factoren voor creativiteit, worden regelmatig door verschillende respondenten genoemd. Hieronder worden de negatieve variabelen die het meest genoemd zijn vermeld.

Traditioneelmanagement

Traditioneel management wordt door alle geïnterviewden van middelgrote tot grote negatieve invloed op design thinking gezien. Bij traditioneel management is er gekeken naar de factoren zoals aangegeven in het onderzoeksmodel. De punten die bij de meeste respondenten naar voren komen zijn het ‘MBA’ denken, individualisme en de korte termijn visie. Deze punten komen in onderstaande volgorde naar voren. Aandeelhouderswaarde wordt als minste genoemd, maar dat hoeft niet te betekenen dat dit niet aan de orde is. Dit onderwerp wordt snel als vertrouwelijk beschouwd.

Het ‘MBA’ denken:

Meest genoemd als teken van het ‘MBA’ denken is dat de respondent graag een meer open mentaliteit zou willen in de huidige cultuur. Er wordt vaak niet creatief gedacht, alles wordt vastgelegd in structuren en processen om het controleerbaar te maken. En hoe kan de organisatie veranderen als managers niet weten wat grote verandering is? Het grote geheel wordt niet overzien. Designers worden in het hokje ‘ambacht’ gezet aan het einde van een project zonder eerdere inspraak en betrokkenheid bij de strategie.

Individualismeof‘ik’–cultuur:

Het merendeel van de geïnterviewden geeft aan dat er zeker angst heerst bij het management om hun verantwoordelijkheid kwijt te raken als design thinking wordt ingezet op grotere

32

schaal. Er heersen microculturen in afdelingen en silo’s waar de focus ligt op eigen doelen. Wat voor de ene afdeling een groot project is, kan voor de ander niks betekenen. De objectieve blik is er niet. Er wordt niet verder gekeken dan de eigen neus lang is. Het gaat eerder om ‘ik’ dan om ‘wij’.

Kortetermijnvisie:

De personen bevestigen dat het bij de meeste organisaties draait om een snel resultaat en zoveel mogelijk ‘liever vandaag dan morgen’ verkopen. Het is niet zozeer dat het nut niet wordt gezien van lange termijn investeringen, maar het risico wordt als te groot ervaren. Daardoor wordt het veranderen van de cultuur als een zeer groot obstakel gezien, mede door de tijdsduur. Men durft het niet aan om radicale innovatie te starten. Dit betekent dat er meestal niet geïnvesteerd wordt in onderzoek en ruimte voor design thinking. Het ontwerpen en ontwikkelen van (betere) diensten wordt vermeden, omdat deze een langer proces vereisen en om een grote investering vraagt qua inzet van mensen.

Heersen van administrationofbusiness

De administration of business wordt door de geïnterviewden onder andere genoemd als het ’blind worden voor eigen product’ of ‘het geen besef meer hebben hoeveel en wat voor invloed bedrijfsprocessen hebben. We zien het niet meer.’ Het blijkt dat de administration of business wordt ervaren als een soort ‘gevoel’ of sfeer in de organisatie waar hij of zij (voor) werkt. Het komt naar voren bij bijna alle respondenten. Hierin zijn de belangrijkste punten, dat design en design thinking niet als toegevoegde waarde wordt gezien en er enkel minimale aanpassingen worden gedaan aan een product of dienst; van een camera een iets betere camera maken. Iets relatief nieuws als service design thinking is nog niet aangekomen, een dienst of service wordt niet gezien als iets wat ook vormgegeven kan worden. Als de optie zich voordoet om een verandering vorm te geven is dat vaak moeilijk. Veel mensen houden nou eenmaal niet van verandering en daarbij worden veranderingen steeds moeilijker en complexer. Het

meer design thinking gericht denken deed zich voor in een situatie die een respondent vertelde: in een vergadering werd er gesproken over ‘rendement óf klanttevredenheid’, dat het beide kan zijn is nog totaal niet aangekomen. Werknemers doen dingen omdat het eenmaal zo gaat en het omgaan met verandering wordt als moeilijk ervaren (‘dat is toch niet echt nodig?’), dus gaat men het uit de weg. Een (top) manager krijgt ontzettend veel data te beoordelen, misschien wel te veel data, de achterliggende gedachte raakt daardoor kwijt. Als ‘lastige’ vraagstukken zoals design thinking daar ook bij komen wordt het sneller geschrapt, het werk moet gedaan worden.

De helft van de respondenten zoekt actief naar de balans tussen de administration en de invention of business, maar de juiste manier is (nog) niet gevonden. Dit is ook waarom een aantal geïnterviewden zichtbaar frustratie tonen en dit als een zeer groot probleem ervaren. De individualistische cultuur van de administration of business wordt als een groot probleem ervaren door bijna alle respondenten.

Voorkeur betrouwbaarheid boven validiteit

Het feit dat de respondenten (al dan niet in een speciaal innovatieteam) werkend in loondienst of voor verschillende organisaties, geen één officiële verantwoordelijkheid en ruimte van het besluitvormingsorgaan krijgt om design thinking uit te voeren en toe te passen zegt genoeg. Er is van validiteit geen sprake. Validiteit vertrouwt op het vermogen van mensen om intuïtief aan te voelen of een idee wel of niet succesvol kan zijn zonder te letten op cijfers. De respondenten voeren op eigen initiatief design thinking uit. Voor iedere strategische verandering dient krediet opgebouwd te worden alvorens er goedkeuring wordt gegeven. Op deze manier wordt er per project om goedkeuring gevraagd en van daaruit verder ontwikkeld. Doelen worden gesteld; dit zijn enkel persoonlijke doelen. Eén respondent gaf aan dat hij niet was aangenomen om een organisatie drastisch te veranderen. Door een divers team te mobiliseren die door de hiërarchie en structuren heen brak en alle wensen en eisen van de verschillende afdelingen in kaart bracht, deed de kans zich voor om een grote verandering door te voeren. Zonder dit op eigen initiatief verkregen

33

‘bewijs’ te leveren aan het topmanagement had hij nooit aan deze verandering mogen beginnen. Daarnaast worden alle processen en structuren vastgelegd om consistentie en duidelijkheid te creëren en is er de eis van het bestuur om resultaten vroegtijdig te tonen. Daarbij verkiezen managers zekerheid boven validiteit bij het maken van beslissingen.

Noemenswaardig is dat er bij software genererende bedrijven wordt aangegeven dat de softwareontwikkelingskant, de technici van het bedrijf, als een obstakel wordt gezien. Deze afdeling staat erg sceptisch tegenover design thinking. Door een respondent wordt aangegeven dat het misschien komt omdat ze al met managementconcepten werken zoals LEAN, Agile en Scrum. Deze managementconcepten draaien om iteratieve processen in korte, overzichtelijke stappen om zo risico’s en kosten te verminderen. Rationaliteit en analyse worden hierbij bevorderd. Bij het ontwikkelen van software wordt er immers naar een manier gezocht om met een algoritme processen en structuren te kunnen beheersen en controleren. Dit zou een belangrijke reden kunnen zijn voor de hoge factor van weerstand bij deze groep.

Aanvullendenegatievevariabelen

Naast de negatieve variabelen die voortgekomen zijn uit het literatuuronderzoek zijn er twee nieuwe factoren ontdekt die van negatieve invloed zijn op de managementopvatting tegenover creativiteit.

De eerste factor heeft te maken met de houding en positie die designers hebben in organisaties. Daarbij wordt aangegeven dat design opleidingen/academies te kort schieten in de link naar het bedrijfsleven. Er wordt geen les in bedrijfskunde of bedrijfsstrategie gegeven. Designers weten niet in welk opzicht zij anders zijn of denken en kunnen dit dan ook niet overbrengen. Zij worden daarom soms echt als ‘aliens’ door organisaties ervaren, zoals een geïnterviewde aangeeft. Daarbij zijn sommige designers pas sinds kort meer geïnteresseerd in het verkrijgen van meer inzicht voor commercieel en business gericht denken. Een designafdeling is doorgaans mild geïnteresseerd in een human centred approach, een paar zijn echt geïnteresseerd en slechts enkelen die het ook goed

weten uit te voeren. Dit versterkt het beeld dat organisaties hebben van designers; het (nog) niet capabel genoeg zijn om het vakgebied ‘ambacht’ kunnen ontstijgen. Maar daarentegen is het moeilijk voor de designer om uit dit beeld te komen, omdat zij niet als een creatieve geest gezien worden die inzetbaar is bij bedrijfsprocessen. Dit betekent dat de design thinkers vaak met een handicap zullen starten en zullen moeten bewijzen dat zij meer kunnen betekenen voor de organisatie.

De tweede factor is de onduidelijkheid en onvatbaarheid van de term. Design thinking wordt als doel op zich gezien. Er wordt gezocht naar een manier om design thinking te vormen naar het idee dat organisaties er van hebben, zodat het past in de structuren en processen die er al zijn. De onduidelijkheid en onvatbaarheid van de term en het niet direct passend zijn in een organisatie bepaalt juist waarom organisaties het moeilijk vinden om het te omarmen. Er is daarom een te sterke focus op enkel terminologie om grip te krijgen op de materie en het in een hokje te kunnen plaatsen. Design thinking wordt gezien als een doel op zich en niet enkel als middel.

3.4.3 Positieve factoren managementopvatting t.a.v. creativiteit

Met het kwalitatieve onderzoek is onderzocht of bedrijven het belang van de factoren, nodig om een (meer) creatieve organisatie te zijn, kunnen herkennen en hoe zij (respondenten) de verandering naar een meer creatieve organisatie denken te maken. Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat er weinig voorbeelden zijn waarbij design thinking is doorgevoerd in de gehele organisatie en het wordt ingezet als strategisch voordeel. De creatieve organisatie zoals genoemd in deze scriptie is niet in het praktijkonderzoek naar voren gekomen. Wel is een variatie in erkenning, onderzoek en uitwerking van dit onderwerp vastgesteld.

Als eerste dient er een vorm van interesse te zijn voor design thinking. Het bedrijf staat open voor nieuwe kennis. In dit onderzoek is er gesproken met personen, die werken bij en voor organisaties, die allen open lijken te staan voor de verandering naar een meer creatieve organisatie. Er wordt door alle respondenten gezocht naar nieuwe kennis en

34

middelen om innovatie te bewerkstelligen. De respondenten bevinden zich in verschillende stadia van deze verandering.

De factor die duidt op een mogelijke interesse voor of aanwezigheid van een design (thinking) visie bij de organisatie is de inside-out visie. Deze organisaties halen nieuwe kennis binnen en er wordt tijd en ruimte vrij gemaakt om eigen kwaliteiten te ontdekken en te verbeteren. Daarnaast komt het vaak voor dat er iemand in de top van de organisatie zit die ‘iets’ met design of design thinking heeft en er daarom wel iets in ziet.

Er is een interesse voor het creëren van een ‘wij’-cultuur, daar waar er (meer) bewust wordt stil gestaan voor het behalen van een prettige interne cultuur. Er wordt meer nagedacht over wat de klant en werknemer willen en er is focus op meer empathie (intern en extern). De respondenten die werken aan deze verandering proberen zoveel mogelijk het (top) management te betrekken bij projecten en processen rondom het invoeren van design thinking. Belangrijk is dat dit bij veel respondenten wordt gedaan door mensen met zicht op design thinking door de hele organisatie op te zoeken en te mobiliseren (creëren van subcultuur). Nadat er successen worden behaald wordt dit in de hele organisatie gedeeld.

Bij enige vorm van een design (thinking) visie wordt er door de respondenten nagedacht over de verdere uitwerking hiervan. De meeste respondenten zijn aangesloten bij een netwerk om over de aanpak van design thinking te praten en ervaringen te delen.

Onder een strategie voor design thinking valt het creëren van een innovatieteam. Daarnaast wordt het management betrokken bij projecten waarbij design thinking wordt ingezet en mensen met gevoel voor design thinking worden gemobiliseerd. Eén respondent gaf aan dat zij werken met speciale design thinking coaches die verspreid worden ingezet in de gehele organisatie. Deze coaches proberen andere werknemers meer design thinking ‘minded’ te maken om op die manier draagvlak te creëren voor design thinking. Het innovatieteam breekt door de lagen en de hiërarchie van de organisatie heen en creëert daarmee een eigen methode en aanpak van design

thinking. Dit betekent niet dat design thinking wordt gegoten in een vorm die past bij de huidige processen en structuren van het bedrijf, maar dat de elementen van design thinking die werken voor deze organisatie optimaal worden ingezet.

Bij de creatie van een design thinking strategie wordt het besluitvormingsorgaan niet betrokken. Het besluitvormingsorgaan krijgt succesvolle cases te zien nadat een strategie is gevormd en ingezet.

Design thinking op strategisch niveau

Bij design thinking op strategisch niveau wordt design erkend en ingezet vanuit de top van de organisatie, het besluitvormingsorgaan. Uit de voorgaande resultaten en de werkomschrijving en situatie van de respondenten wordt duidelijk dat deze hoogste vorm van een creatieve organisatie niet voorkomt. Alle respondenten zijn werkzaam op of met het strategische niveau. Zes van de personen in loondienst werken in een speciaal team aangesteld voor bedrijfs-, product- en dienstinnovatie. Twee respondenten werken aan design thinking maar niet vanuit een speciaal innovatieteam. De zes innovatieteams variëren in aantal van 4 tot 30 personen. Deze teams en respondenten moeten zelf ruimte eisen om hun werk te kunnen doen, alles gaat op eigen initiatief. Geen enkele heeft op dit moment erkende, officiële, volledige verantwoordelijkheid voor hun doelstellingen in de organisatie.

Enkel bij de hoogst haalbare vorm van een creatieve organisatie wordt design thinking als strategisch voordeel ingezet en wordt er verantwoordelijkheid aangegeven (dus niet per project).

De rol van een design thinker

Door de respondenten wordt geconstateerd dat de rol en eigenschappen van een design thinker op strategisch niveau van invloed zijn op de uitwerking ervan. De belangrijkste eigenschappen zijn: het nemen van initiatief en claimen van ruimte voor design thinking, het aannemen van een ambassadeursrol in het verspreiden van de mindset

35

en positivisme en enthousiasme overbrengen.

3.4.4 Advies rondom invoering en uitvoering design thinking

Tenslotte zijn de volgende vier adviezen gegeven door de respondenten.

Als eerste en belangrijkste advies wordt gegeven dat het raadzaam is om zo min mogelijk terminologie te gebruiken. De term design thinking dient niet als zodanig in de organisatie verspreid te worden.

Het tweede advies luidt dat de design thinker de verspreiding van design thinking zijn natuurlijke weg moet laten gaan. De werknemers zullen de methodiek overnemen en toepassen op hun manier. Misschien niet op de manier als de design thinker het bedacht had, maar dit draagt evengoed bij aan de groei en verspreiding van design thinking.

Het derde advies draait om het belang van deelname aan een netwerk om vragen te stellen en ervaringen te delen omtrent design thinking . Eén respondent heeft daarbij aangegeven dat het nog mist aan gemeenschappen in Europa waar grote organisaties een open dialoog kunnen voeren over design thinking.

Als laatste advies wordt gegeven dat er misschien een splitsing moet komen in de designopleiding. Bij de huidige designopleidingen mist er een klik met het bedrijfsleven. Daarnaast zien organisaties designers vaak als een creatief persoon die alleen een ambacht beheerst. Eén respondent heeft aangegeven dat een mogelijke oplossing is als er een splitsing komt in de designopleiding. Er dient een opleiding te komen voor design als ambacht en een opleiding voor design als een proces en manier van denken.

3.5 Discussie

In deze paragraaf worden de discussiepunten van de opzet en uitvoering van het kwalitatieve onderzoek besproken.

3.5.1 Samenstelling subjectgroep

Zoals eerder genoemd in de paragraaf betrouwbaarheid en validiteit, kan er een vraag worden gesteld bij de samenstelling van de subjectgroep. De groep van geïnterviewden is grotendeels tot stand gekomen door het netwerk van Roscam Abbing te gebruiken. Het kan zijn dat deze groep een gedeelde interesse, visie of werkwijze hanteert. Daar tegenover valt te stellen dat er een relatief kleine groep personen zich actief bezighoudt met het onderzoeksonderwerp. Het managementconcept design thinking en de uitvoering daarvan, staat nog in de kinderschoenen. Er zijn weinig, of geen organisaties die design thinking reeds als strategisch voordeel inzetten. De personen die mee hebben gewerkt met dit onderzoek staan aan de top van de discussie rondom design thinking en zijn werkzaam voor bekende, grote merken. Zij bieden m.i. een reëel beeld van de huidige situatie rondom de vraagstelling.

3.5.2 Connectie onderzoeksmodel en vragenlijst

Er is explorerend onderzoek gedaan op basis van interviews, aangevuld met desk research. De vragenlijst is breed opgezet, dit om de respondenten ruimte te geven om zijn/haar mening over te brengen. Eventuele informatie die op het eerste gezicht niet relevant wordt geacht, kan alsnog van toegevoegde waarde zijn. Dit heeft ervoor gezorgd dat het onderzoeksonderwerp vrij complex werd en er veel gegevens waren die in verband dienden te worden gebracht met het vooraf gestelde onderzoeksmodel. Om die reden was er een beter afgestelde connectie tussen het onderzoeksgebied en vragenlijst nodig. De vragen hadden meer in het kader gezet kunnen worden om beter grip te krijgen op het gestelde onderzoeksgebied.

36

3.5.3 Opzet interviews

Er is door één respondent gevraagd om definities te geven van de gebruikte termen; om tijdens het interview geen verwarring te laten ontstaan over de gebruikte termen zoals ‘innovatie’ (onder innovatie bestaan verschillende gradaties, in de vragenlijst wordt er gesproken over innovatie in de vorm van uitvindingen/radicale innovatie). Deze definitielijst is bij de rest van de respondenten meegestuurd naast de vragenlijst. Dit heeft, samen met het ruim opzetten van de vragenlijst en daarmee het gesprek, misschien gezorgd voor beïnvloeding van de gegeven antwoorden. Daarentegen zijn er meerdere gesprekken zeer openhartig geweest, waarin (huidige en daarmee misschien vertrouwelijke) negatieve situaties zijn besproken. Daarbij zijn de respondenten uitgekozen op hun inzicht en ervaring omtrent het onderzoeksonderwerp, waardoor zij een eigen mening en werkwijze hebben gevormd.

3.5.4 Strategisch niveau

Het onderzoeksmodel spreekt over ‘design thinking op strategisch niveau’ en daarbij het strategisch niveau als geheel. Uit het praktijkonderzoek bleek dat er uiteraard meerdere lagen zijn. Zo is er het strategisch management (onder directie), besluitvormingsorgaan en directie (deze laatste twee vormen niet altijd één geheel). Deze informatie is nu los van het onderzoeksmodel in de resultaten aangegeven.

3.5.5 Design thinking als middel

Halverwege het praktijkonderzoek werd ontdekt dat in de vragenlijst over design thinking als doel wordt gesproken. Er werd gevraagd; ‘Heeft u een doel gezet voor design thinking waar u naar toe wilt groeien binnen de organisatie?’. Dit moet zijn; ‘Heeft u een doel gezet voor de organisatie waar u naar toe wilt groeien met behulp van design thinking?’ Dit is vanaf het moment dat dit gesignaleerd is, aangepast voor de resterende gesprekken.

37

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de conclusies behandeld en volgen er aanbevelingen en implicaties. Er wordt antwoord gegeven op de centrale vraag van deze scriptie; ‘wat weerhoudt het management van een bedrijf om design thinking te implementeren en te borgen binnen alle niveaus van de organisatie?’. De aanbevelingen vormen het antwoord op de doelstelling van dit onderzoek; het aanreiken van handvatten voor de manager die met design thinking aan de slag gaat. Ten slotte volgen de implicaties waarbij beleidslijnen worden gesteld in een bredere context.

4 Conclusies, aanbevelingen en implicaties

38

4.2 Conclusies

In de conclusies wordt antwoord gegeven op de probleemstelling en hypothesen. Hierin wordt de theorie van hoofdstuk twee en de resultaten van hoofdstuk drie meegenomen. De twee kanten van de managementopvatting t.a.v. logica versus creativiteit zoals beschreven in het onderzoeksmodel worden aangehouden. Tevens is er aandacht voor de rol van de design thinker bij het implementeren en borgen van design thinking in de organisatie.

Dedefinitievandesignthinking

De term is vanuit human-centred design uitgegroeid tot een begrip dat invloed heeft op het ontwikkelen van producten, diensten, bedrijfsprocessen, bedrijfsstrategie en service design thinking. Design thinking is niet alleen toe te passen voor het behalen van productinnovatie, maar ook voor totale bedrijfsinnovatie.

Uit de interviews blijkt dat de visie op design thinking verschilt. Bij de ene helft van de respondenten wordt aangegeven dat het vooral om de methodiek te doen is en er minder gekeken wordt naar de holistische kant. Bij de andere helft van de respondenten draait het vooral om het overbrengen van een mindset, de diepe gedachte achter design thinking. Geconcludeerd kan worden dat de term design thinking bij de basis al verwarring met zich meebrengt. Er heerst onduidelijkheid over de wijze waarop design thinking het beste ingezet en verspreid kan worden. Het is daarom (nog) niet volledig uitgegroeid tot een managementconcept dat invloed heeft op de hele organisatie. Om een meer creatieve organisatie te worden is het van belang dat design thinking wordt overwogen als een managementconcept dat strategisch voordeel kan behalen. Gezien de huidige problematiek (o.a. traditioneel management, MBA denken) draait het juist om het overbrengen van de mindset van design thinking. Om design thinking op strategisch niveau in te voeren is het van belang dat de mentaliteit bij het topmanagement verandert.

Negatievefactorenmanagementopvattingt.a.v.creativiteit

Traditioneelmanagement

De negatieve factoren t.a.v. creativiteit worden door alle respondenten erkend. Daarmee wordt de eerste hypothese (H1) – traditioneel management remt creativiteit in organisaties af – bevestigd.

Traditioneel management zorgt ervoor dat creativiteit niet wordt opgenomen bij het merendeel van de organisatie, ten gevolge van het te sterk analytisch denken. Het te sterk rationaliseren zorgt ervoor dat creativiteit, met daarbij het belangrijkste; de mindset van design thinking, niet wordt aangenomen als een managementconcept dat voordeel op kan leveren.

Heersen van administrationofbusiness

Met het traditionele management als basis is de administration of business onvermijdelijk voor middelgrote tot grote organisaties. Het traditionele management vormt de oorsprong voor de problematiek. De administration of business is een sfeer die door alle respondenten wordt ervaren. Het draait bij de respondenten om de vraag; hóe kan er verandering worden gebracht in hang naar de administration of business. Hoe de balans tussen de administration en de invention of business wordt bereikt is niet duidelijk. Er mag daarom gesproken worden over een wicked problem. Het aanpassen van deze cultuur en daarmee mindset wordt als het hoogste haalbare doel gesteld.

Betrouwbaarheid boven validiteit

Van alle respondenten krijgt er geen een officiële verantwoordelijkheid en ruimte van het besluitvormingsorgaan om design thinking uit te voeren en toe te passen. Met andere woorden; er is geen sprake van design thinking op strategisch niveau zoals ervaren door de respondenten.

39

Daarmee wordt de derde hypothese (H3) – De focus op betrouwbaarheid belemmert de integratie van design thinking op strategisch niveau – bevestigd.

De drang om te beheersen, te controleren is menseigen. Misschien is er nu een nog sterkere hang naar betrouwbaarheid in deze onzekere tijd van recessie. Er is behoefte aan consistentie en duidelijkheid. De behoefte om ergens controle over te hebben is te sterk om ‘zomaar’ een vrij onbetrouwbaar en onvoorspelbaar iets als design thinking de ruimte te geven. Om design thinking ruimte te geven zal validiteit als een goede denk- of werkwijze gezien moeten worden dat naast betrouwbaarheid tot innovatieve ideeën kan leiden. Het inzetten van design thinking op strategisch niveau wordt als een te groot risico ervaren. Dit resulteert in afwezigheid van formele ruimte voor design thinking.

Positievefactorenmanagementopvattingt.a.v.creativiteit

Uit het praktijkonderzoek blijkt dat het design thinking proces voornamelijk wordt ingezet op het project en tactische niveau. Het wordt ingezet bij de ontwikkeling van product en dienst voor een inside-out visie, door kwaliteiten van de organisatie naar voren te brengen of te verbeteren. Zo wordt er gezocht naar nieuwe ideeën en zijn er speciaal aangestelde innovatieteams. Er is interesse voor het creëren van een ‘wij’-cultuur, daar waar er (meer) bewust wordt stil gestaan bij empathie en een prettige interne cultuur. Er wordt meer geluisterd naar wat de klant wil en er worden meerdere mensen betrokken bij het design thinking proces (multidisciplinair). Een objectieve visie is steeds duidelijker aanwezig en er wordt gedaan aan co-creatie.

Alle respondenten pleiten voor een meer creatieve organisatie en erkennen dat, om dat te bereiken, het nodig is om design thinking op strategisch niveau in te voeren. Het topmanagement/besluitvormingsorgaan ziet de toegevoegde waarde van creativiteit op deze schaal (nog) niet. De design thinking mindset op strategisch niveau is immers niet vastgesteld. Daarmee wordt de tweede hypothese (H2) – het topmanagement ziet de toegevoegde waarde van creativiteit

maar weet niet hoe design thinking op strategisch niveau ingevoerd en geborgd kan worden – deels verworpen. Het topmanagement ziet de toegevoegde waarde van creativiteit nog niet als zodanig belangrijk dat het wil onderzoeken hoe design thinking ingezet en geborgd kan worden op strategisch niveau. Dit is waarom het hier aan kennis ontbreekt.

Uit het literatuuronderzoek is duidelijk geworden dat er weinig tot geen voorbeelden te noemen zijn van organisaties die design thinking inzetten en borgen op het strategische niveau. De ‘hoe’ vraag blijft vrij mager. En dit is zichtbaar geworden in het praktijkonderzoek. De respondenten zijn nog maar net bezig met het ontdekken en onderzoeken van dit gegeven. Er wordt door de respondenten nagedacht over de uitbreiding en doorvoering van design thinking in de gehele organisatie en design thinking op strategisch niveau. De belangrijkste manieren die worden aangedragen zijn: 1) het management betrekken bij projecten en het proces van het invoeren van design thinking, 2) mensen met zicht op design thinking door de hele organisatie opzoeken en mobiliseren (ongeacht de lagen en hiërarchie van organisatie), 3) besluitvormingsorgaan/top organisatie succesvolle cases laten zien en ten slotte 4) het creëren van een passende methode en aanpak van design thinking. Door de juiste mensen op te zoeken, te laten weten hoe design thinking werkt en succesvolle cases te presenteren, ruimte en acceptatie op strategisch niveau wordt bewerkstelligd.

Service design thinking

Een deel van de respondenten met de focus op diensten is bezig met het ontwikkelen van een aangepaste methode en aanpak rondom design thinking. Het toepassen van design thinking bij diensten (service design thinking) is nog vrij nieuw en er is nog weinig of geen kennis over de vormgeving hiervan. Wat geconcludeerd kan worden is dat design thinking voor organisaties die diensten leveren (al dan niet als bijzaak van een product) moeilijker in en uit te voeren is. Design thinking is dan vooral, mede door de term, (nog) gelinkt aan design als resultaat en product.

40

Daarmee is de vierde hypothese (H4) – het worden van een creatieve organisatie is moeilijker als de organisatie diensten verleent – bevestigd.

Een empatisch en holistisch focus is nodig bij service design thinking. De ontwikkeling van design thinking staat nog in de kinderschoenen. Zonder een basis die is gelegd door design thinking heeft service design thinking nog geen enkele kans van slagen. De brede blik die nodig is voor service design thinking dient binnen de gehele organisatie te worden geborgd.

4.2.1 Samenvatting

In deze scriptie staat de vraag centraal wat het management van een bedrijf weerhoudt om design thinking te implementeren en te borgen binnen alle niveaus van de organisatie.

Het antwoord op de centrale vraag is; analytisch en rationeel denken. Analytisch en rationeel denken; het zogenaamde ‘business denken’ (Roscam Abbing 2010). De verschillende problemen: de opvatting van de term, traditioneel management, het heersen van de administration of business en de voorkeur voor betrouwbaarheid boven validiteit hebben allemaal als basis het te sterk business denken.

Voor de geïnterviewden zijn de voordelen van design thinking bekend. Zij zijn de pioniers bij grote organisaties waar de focus op de mens en immateriële meerwaarde nog heel nieuw is en ruimte dient te krijgen. Er spelen complexe problemen die organisaties weerhouden om design thinking volledig op te nemen en door te voeren. Er is een grote behoefte naar de wijze waarop er een bijdrage geleverd kan worden aan het beter verspreiden en overbrengen van design thinking.

De basis voor het openstaan en veranderen naar een nieuwe werkwijze zoals design thinking begint met het veranderen van denken. Daarvoor dient er een behoefte te zijn om nieuwe ideeën te ontdekken en aan te pakken.

4.3 Aanbevelingen

De aanbevelingen vormen het antwoord op de doelstelling van dit onderzoek; de manager die zich bezighoudt in dit vakgebied inzicht en handvatten geven in de problematiek rondom design thinking waardoor hij/zij design thinking beter kan toepassen en verspreiden.

Er volgen vier handvatten: het gebruik van de term design thinking, directe invoering van design thinking, het betrekken van het management en de rol van de design thinker.

4.3.1 Gebruik van de term design thinking

In dit onderzoek is duidelijk geworden dat de term design thinking nog steeds verwarring oplevert. De term schept een te beperkte opvatting over design thinking. Het draait bij design thinking niet enkel om een managementconcept in de vorm van een methodiek maar ook om een verandering in mindset. Daarnaast draagt de term niet bij aan de opvatting die organisaties nog vaak hebben over creatieve medewerkers. Creativiteit en daarmee design thinking worden gelinkt aan een ambacht of resultaat en niet zozeer een innovatieproces dat organisaties kan vormen. De opvatting van de term design thinking zit als ware gevangen in een vicieuze cirkel, om het te begrijpen is er een andere manier van denken nodig, maar om een andere manier van denken te hebben is er design thinking nodig. Moet het om deze reden wel gebruikt worden?

Aanbeveling 1.) De term niet als zodanig presenterenbijorganisaties.

Er wordt door meerdere respondenten het advies gegeven om de term design thinking niet letterlijk te noemen. Dit wekt vragen en weerstand op. Niet door uitleggen ontstaat er begrip en ruimte, maar door doen en vooral successen te delen.

Projecten en verandertrajecten worden direct gepresenteerd als oplossing met behulp van het design thinking proces. Het invoeren van de eigenschappen en daarmee mindset van

41

design thinking naast traditioneel management wordt als doel gesteld. Deze twee manieren van management dienen elkaar te accepteren en te versterken. Design thinking is de ‘enabler’ om dit proces in gang te zetten. Mensen moeten geïnspireerd zijn om te veranderen en terminologie helpt daar niet bij.

4.3.2 Design thinking direct invoeren

Dient het topmanagement betrokken te worden bij een design thinking strategie om het op strategisch niveau te borgen? Omdat business denken de basis vormt bij het topmanagement wordt onderstaand advies gegeven.

Aanbeveling 2) Design thinking direct invoeren; er wordt een design thinking strategie uitgevoerd zonder degoedkeuringvanhetbesluitvormingsorgaan.

Om officieel ruimte te krijgen en cultuurverandering te bereiken is er bewijs nodig om te laten zien dat design thinking werkt. Het topmanagement/besluitvormingsorgaan betrekken bij een algehele strategie voor het design thinking proces, dat een langdurig en explorerend karakter heeft, kan juist door het business denken weerstand opwekken. Door een eigen, lange termijn veranderstrategie te maken en gaandeweg redelijke, kleine stappen (lees; projectresultaten) te presenteren wordt er een weg vrijgemaakt voor design thinking. Het is dus beter om design thinking direct te doen en de successen uitvoerig te delen. Het tonen van projecten, tot stand gekomen met behulp van design thinking, zorgt voor begrip en acceptatie.

4.3.3 Betrekken van het management

In het verlengde van aanbeveling twee volgt het advies dat successen uitvoerig dienen te worden gedeeld in de hele organisatie.

Aanbeveling 3) Successen worden uitvoerig gedeeld methetmanagementenderestvandeorganisatie.

Om het management en de rest van de organisatie enthousiast te maken voor design thinking dienen succesvolle (en ook voorbeelden van minder succesvolle) projecten te worden gedeeld. Het is belangrijk dat ook de minder succesvolle projecten worden gedeeld. Hierin kunnen fouten worden toegegeven om zo een betere aanpak voor het volgende project of proces te creëren. Op deze manier groeit er begrip voor de realistische, eerlijke aanpak van verspreiding voor design thinking. Als andere managers enthousiast worden kunnen zij een belangrijke rol spelen bij de verspreiding in de organisatie. Het is belangrijk dat er met multidisciplinaire teams wordt gewerkt bij projecten waar design thinking wordt toegepast. Zo komen werknemers met verschillende disciplines in aanraking met design thinking. Het inzetten van speciaal aangestelde design thinking coaches (verborgen leiderschap voor design thinking) op deze projecten kunnen een belangrijke rol spelen.

4.3.4 De rol van de design thinker

De design thinker die de verandering start en begeleidt, heeft een belangrijke rol. Zonder zicht op de genoemde problematiek wordt het moeilijk om resultaten te behalen. De design thinker is een pionier die zijn eigen functieomschrijving en ruimte moet creëren; dit is iets wat niet onderschat moet worden. Daarom is dit ook niet voor iedereen weggelegd. Belangrijk is dat deze persoon een ambassadeursrol kan aannemen en ook in zijn of haar denken en doen design thinking heeft verweven.

Aanbeveling 4) De design thinker dient een ambassadeursrol te hebben met als eigenschappen uithoudingsvermogen,positivismeenenthousiasme.

De rol, houding en ervaring van de design thinker is van groot belang. Deze persoon heeft een lange termijn strategie ontwikkeld en is proactief in het onderzoeken van dit onderwerp. Uithoudingsvermogen, positivisme en enthousiasme zijn eigenschappen die deze pionier in zijn toolkit moet hebben.

42

4.4 Implicaties

Hier volgt een vertaling van de conclusies naar een bredere context. De beleidslijnen zijn een extrapolatie van de eerder genoemde aanbevelingen. Als laatste volgen ideeën voor toekomstig onderzoek.

4.4.1 Beleidslijnen

In de eerste aanbeveling wordt genoemd dat het beter is om de term design thinking niet als zodanig te presenteren bij organisaties. Het is belangrijk dat de mindset van design thinking wordt overgebracht. Daarom volgt er rondom deze aanbeveling de volgende beleidslijn:

Het (top) management/besluitvormingsorgaan heeft een open, objectieve blik nodig voor (creatieve) oplossingen vanuit een onverwachte hoek. Zij zullen de werknemers meer vrijheid moeten durven geven en minder vanuit rationaliteit, autoriteit en hokjesgeest handelen. Het (top) management geeft werknemers de ruimte voor eigen inbreng, stimuleert het creëren van multidisciplinaire teams en contact met de klant. Het zorgt voor een cultuur waar een open discussie kan worden gehouden en iedereen zich onderdeel voelt van het merk. Er dient een focus te komen op immateriële merkmeerwaarde en empathie.

Als tweede en derde aanbeveling wordt genoemd dat design thinking direct dient te worden uitgevoerd zonder officiële toestemming. Pas achteraf worden succesvolle project resultaten gepresenteerd aan het besluitvormingsorgaan en de rest van de organisatie. Voor de manager die aan de slag gaat met design thinking volgt deze beleidslijn:

De manager die aan de slag gaat met design thinking dient na te denken over de beste manier om design thinking toe te passen bij de organisatie waar hij/zij (of voor) werkt. Hij/zij haalt de eigenschappen en methodes uit design thinking die voor hem/haar werken. Er zal een lange termijn veranderstrategie opgesteld worden met als doelstelling de mindset en methodiek te verspreiden in de organisatie. Door

de denkwijze zelf toe te passen in multidisciplinaire teams, beginnende bij kleine projecten, zullen anderen dit oppikken. Werknemers zullen ermee aan de slag gaan, er ontstaan verschillende plekken in de organisatie waar dit onderwerp van discussie wordt. De manager moet design thinking zijn natuurlijke weg laten gaan, ook al wordt het niet overal opgepakt als hij/zij zal willen. De successen worden gedeeld met de hele organisatie. De projecten worden geëvalueerd, onverwachte (of mindere) uitkomsten kunnen interessante informatie opleveren. Eventuele fouten worden open en eerlijk gecommuniceerd, waardoor er meer begrip gecreëerd wordt.

De vierde aanbeveling behandelt de belangrijke rol die een design thinker moet durven aan te nemen. Hieronder wordt de beleidslijn van de design thinker vanuit het business perspectief, met daarop aanvullend vanuit het design perspectief gegeven.

De rol van de design thinker vanuit business perspectief:

De visie van het management op deze rol (en daarmee de creatieven) is nog niet waar het dient te zijn. De design thinker fungeert als een ambassadeur die met enthousiasme en uithoudingsvermogen de mindset van design thinking in de organisatie verspreidt. Deze manager kan zijn/haar creatieve eigenschappen vertalen naar business gericht denken en zo de visie van het management op deze rol veranderen. Hij/zij heeft inzicht in traditioneel management en zal daar naar moeten handelen. Design thinking is een aanvulling op de kwaliteiten van de organisatie die er al zijn. Deze design thinker kan deze kwaliteiten naar boven brengen en optimaliseren.

De rol van de design thinker vanuit design perspectief:

Het commerciële inzicht van de design thinker en de kansen voor creativiteit in business zijn nog maar net zichtbaar. De design thinker die vanuit de creatieve kant komt, kan zich afvragen hoe hij/zij een meerwaarde kan leveren aan business. Mocht die persoon deze stap maken, dan wordt er inzicht in traditioneel management verwacht. Door in deze nieuwe rol te stappen kunnen zij het bedrijfsleven veranderen. Het gaat erom dat deze persoon zichzelf als over-all creatief kan zien, als een innovator van producten, diensten en processen. Creativiteit

43

betekent veel meer dan een ambacht of een resultaat.

4.4.2 Toekomstig onderzoek

Dit onderzoek is ontstaan vanuit het designers perspectief, de respondenten zijn (design) managers die inzicht en ervaring hebben met de gestelde probleemstelling. De manier van denken en organisatieverandering bleek een zeer complexe materie. Vraagstukken over de wijze waarop mensen en organisaties dingen doen zoals ze gewend zijn omvatten een heel brede context.

Toekomstig onderzoek kan deze materie in stukken opdelen en richten vanuit de andere perspectieven rond dit onderwerp; het (top) management, MBA en design opleidingen en de creatieve organisatie.

(Top)management

In dit onderzoek is niet het (top) management meegenomen dat volgens traditioneel management werkt. Juist voor het ontwikkelen van een instrumentarium voor de manager kan hun aanpak en inzicht van waarde zijn. Hoe zien zij de toekomst omtrent dit onderwerp? Hoe zien zij de toegevoegde waarde van nieuwe functies zoals de design thinker en de mogelijkheden voor creatieven in business? Hoe denken zij deze connectie te kunnen verbeteren? Juist door hun rationele en analytische aanpak kan design thinking goed toepasbaar zijn in grote organisaties.

MBAopleidingen

Ook hier geldt dat zij waardevol inzicht kunnen geven rondom dit onderwerp. Hoe zien zij de toekomst voor hun opleidingen, passend voor de praktijk. Daarbij wordt er in deze scriptie met informatie gewerkt over MBA opleidingen die een paar jaar oud is. Misschien vinden er al veranderingen plaats in MBA opleidingen of hebben zij oplossingen voor het creëren van immateriële meerwaarde.

Designopleidingen

Ditzelfde geldt voor design opleidingen. Wat is hun visie op de toekomst voor de designer en business? Vinden zij dat designers van toegevoegde waarde zijn in het bedrijfsleven? Zien zij de connectie van de (meer) commerciële design thinker met een focus op processen met business?

Creatieveorganisatie

En natuurlijk de creatieve organisatie. Middelgrote tot grote organisaties die het anders willen doen zijn in opkomst. Voor toekomstig onderzoek dienen deze onderzocht te worden. Wat doen zij anders? Maar vooral de vraag; hoe doen zij het? Kunnen de sterk traditioneel gefocuste organisaties wel veranderen? Of is het tijd voor de totaal nieuwe generatie?

44

45

Abbing E.R. (2010) Brand Driven Innovation. Lausanne: AVA Publishing SA

Brown T. (2008) “Design Thinking”, Harvard Business Review, pp. 1-9

DME Case Study, “DME Award 2007 Selection, Honourable mention Large companies, Decathlon”, database.designmanagementeurope.com, maart 2012

Encyclo, Online Encyclopedie, http://www.encyclo.nl/

Eurib (2009) “De kracht van ‘design thinking’”, Eurib bibliotheek

Graafland H. (2004) “Henry Mintzberg zoekt echte leiders”, Management Scope, http://managementscope.nl/magazine/artikel/155-leiderschap-mba-mintzberg

Gromark J.,Astvik T.B. en Melin F.(2010) “Model: Brand Orientation Index”, Eurib bibliotheek, domein Strategisch merkenbeleid

Gromark J., Melin F.(2010) “The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance”, Journal of Brand Management, pp.1-17

Hamel G. (2007) “The Future of Management”, Slideshare, http://www.slideshare.net/sniukas/the-future-of-management-presentation

Hollands Glorie (blog), “Rijnlands tegenoffensief” (2006), http://hollandsglorie.wordpress.com/2006/05/10/rijnlands-tegenoffensief/

Howard Z. (2012) “Developing design thinking practice in complex organisations”, Slideshare, http://www.slideshare.net/zaana/developing-design-thinking-practice-in-complex-organisations

Kalff D. (2004) Onafhankelijkheid voor Europa Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact

Kootstra G. (2006) Designmanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux

5 Bronnen

46

Koenders S. (2012) “Parels in de zorg, not your usual hospital” Food Inspiration 44 Knasse Knarren, januari 2012, pp. 3

Kuiken B. (2009) “Het Rijnlandse Model: uitleg voor beginners”, Management Scope, http://managementscope.nl/magazine/artikel/406-rijnlands-model-angelsaksisch-model

Lockwood T., Walton T. (2008) Building Design Strategy: Using Design to Achieve Key Business Objective. New York: Allworth Press

Lockwood T. (2010) Design Thinking, Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value. New York: Allworth Press

Martin R. (2009) The Design of Business, Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press

Nussbaum B. (2011) “Design Thinking is A Failed Experiment. So What’s Next?”, Fast Company Design, http://www.fastcodesign.com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next

Neumeier M. (2009) The Designful Company. Berkeley: New Riders

Made in Amsterdam Region KvK Amsterdam (2011) “Maakindustrie in de schijnwerpers”, MIAR, http://www.kvk.nl/download/BrochureMaakindustrie_tcm14-223672.pdf

Mestrum H. (2004) model ‘Anglo-Amerikaanse cultuur’, http://www.hansonexperience.com/blog/files/Anglo-amerikaans.pdf

Quinn M. (2012) “What Both MBAs And MFAs Get Wrong About Solving Business Problems”, Fast Company Design, http://www.fastcodesign.com/1669544/need-to-solve-a-tough-business-problem-dont-hire-an-mba

Stickdorn M., Schneider J. (2010) This is Service Design Thinking. Amsterdam: BIS Publishers

Stompff, G. (2012) “Facilitating team cognition; how designers mirror what NPD teams do”, Proefschrift Technische Universiteit Delft.

47

Wit de B., Meyer R. (2010) Strategy Synthesis. United Kingdom: Cengage Learning EMEA

Van Dale, 13e uitgave (1999)

Walters H. (2010) “The 7 Biggest Challenges in Merging Design and Business”, Fast Company Design, http://www.fastcodesign.com/1662706/the-7-biggest-challenges-in-merging-design-and-business

Walters H. (2011) ““Design Thinking” Isn’t a Miracle Cure, but Here’s How It Helps”, Fast Company Design, http://www.fastcodesign.com/1663480/design-thinking-isnt-a-miracle-cure-but-heres-how-it-helps

Wikipedia, The Free Encyclopedia, gebruikt voor o.a. ‘Dienstverlening’, ‘Design thinking’, ‘Innovatie’, ‘Mission-type tactics’, ‘Service Design’, ‘Sociale economie’, ‘Strategic Management’ en ‘Validiteit’, http://www.wikipedia.org

48

49

6.1 Uitnodiging

(e-mail) (NL)

Ik heb uw emailadres gekregen van [RELATIE], dit omdat ik bezig ben met een onderzoek voor mijn scriptie waarbij u mij misschien kan helpen;

Mijn naam is Cathy van den Berg en ik ben bezig met de studie Master of Design Management aan het EURIB (European Institute for Brand Management).

In mijn scriptie doe ik onderzoek naar de uitwerking van design thinking bij organisaties. De centrale vraag van mijn onderzoek is: wat weerhoudt organisaties ervan om design thinking volledig op te nemen en door te voeren?

Er is veel geschreven over design thinking. Over de ‘wat’ (wat is het) en ‘hoe’ (hoe kan je het toepassen) vraag is genoeg literatuur te vinden. Design thinking blijkt een passende aanvulling te zijn op bepaalde tekortkomingen bij het traditionele managementdenken. Ondanks de eigenschappen van design thinking en het slaan van een brug naar het strategisch management gaan veel bedrijven desondanks niet volledig ‘om’, terwijl dat wel noodzakelijk lijkt in een steeds sneller veranderende omgeving. Wat is de drempel die er voor zorgt dat design thinking niet verder groeit vanuit het operationele en tactische niveau naar het strategisch management van de organisatie? Het lijkt erop dat de ‘waarom’ vraag (waarom is DT noodzakelijk voor organisaties) onvoldoende duidelijk beantwoord wordt.

Het doel van het onderzoek is de manager die zich bezighoudt in dit vakgebied (design manager) een

instrumentarium aan te reiken waarmee hij/zij design thinking beter kan toepassen en verspreiden.

Ik wil u vragen of u mee wilt werken door middel van een interview. Graag hoor ik van u of u bereid bent mijn vragen te beantwoorden. Als u wilt meewerken hoor ik graag op welke dagen en tijden u beschikbaar bent. Ik kan bij u langskomen (als het mogelijk is) of ik neem het interview via Skype af. U krijgt van tevoren een voorbeeld van mijn vragenlijst zodat u zich kunt voorbereiden.

Ik hoor graag van u!

(e-mail) (EN)

[RELATIE] gave me your emailadres, this because i’m working on my master thesis and maybe you can help me with my research;

My name is Cathy van den Berg and i’m working on my Master of Design Management at EURIB (European Institute for Brand Management).

In my thesis I’m researching the effects of design thinking in organizations. The central question of my research is: what keeps organizations from fully incorporating and implementing design thinking?

A lot is written about design thinking. About the ‘what’ (what is design thinking) question and the ‘how’ (how do you practice design thinking)question enough is found. Design thinking appears to be an appropriate complement to certain deficiencies in traditional business thinking (MBA). Despite the characteristics of design thinking and bridging the gap to strategic management, many

6 Bijlagen

50

companies still do not fully commit or change to the ways of design thinking, while it appears necessary in a rapidly changing environment. Why is it that design thinking does not grow from the operational and tactical level to the strategic management level of the organization? It seems that the ‘why’ question (why design thinking is necessary for organizations) still is not clearly answered.

The aim of the research is to present the manager engaged in this field (design manager) a toolbox which he/she can apply to better execute and spread design thinking.

I want to ask you if you want to do an interview. I like to hear from you if you are willing to answer my questions. If you would like to participate, please send me the dates that you’re available. I can come visit you (if possible) or I will do the interview via Skype. You will receive an example of my questionnaire in advance so you can prepare.

I would like to hear from you!

(LinkedIn) (NL)

Hoi [NAAM], mijn naam is Cathy van den Berg en ik ben bezig met de studie Master of Design Management. Ik wil je vragen of je mee wilt werken aan mijn onderzoek door middel van een interview. Ik zag je profiel op LinkedIn, en ik denk dat je een goede bijdrage kan leveren aan mijn onderzoek. V G Cathy

(LinkedIn) (EN)

Hi [NAAM], my name is Cathy van den Berg and i’m working on my Master of Design Management at EURIB (European Institute for Brand Management). In my thesis I’m researching the effects of design thinking in organizations. I think you can give me valuable info about this subject. Can you help me?

Hi [NAAM], i spoke to [RELATIE] for my research and she said i could also contact you. After we are connected i will send you some more information concerning my research. Thanks! Cathy van den Berg

6.2 Vragenlijst

(NL)

Verleden Vragen die i.i.g. aan bod komen: Hoe bent u in de positie gekomen die u nu heeft, wat is in het kort uw loopbaan? Hoe bent u met design thinking in aanraking gekomen? Kunt u een paar interessante cases delen?

Heden Vragen die i.i.g. aan bod komen: Wat betekent design thinking voor u? Hoe past u dit toe in het werk wat u nu doet? Loopt u tegen dingen aan bij het uitvoeren van design thinking in de organisatie? Heeft u uw werkwijze moeten aanpassen om design thinking goed uit te voeren? Dit in de vorm van uw eigen mindset of naar aanleiding van de organisatiecultuur? Past u design thinking toe bij services (service design thinking)? Zo ja, hoe? Wat zijn de rollen en taken van de verschillende afdelingen van de organisatie betreffende design thinking? Wat voor soort cultuur en leiderschap heerst er bij de organisatie?

Toekomst Vragen die i.i.g. aan bod komen: Heeft u een doel gezet voor de organisatie waar u naar toe wilt groeien met behulp van design thinking? Zo ja, hoe ziet u dit voor u? Hoe ziet u de algemene toekomst voor design thinking? Hoe zou u de toekomst voor de denkwijze van design thinking kunnen verbeteren, denkt u? Heeft u verder nog informatie die u wilt delen?

(EN)

Introduction Introduce yourself: name, age, company, position, job description.

51

Give a short introduction of the company you work for (product, services, history, vision, mission etc.).

Past Questions that will be addressed: How did you come into the position you currently hold? In short, could you describe your career? Can you please share a few interesting cases you worked on?

Present Questions that will be addressed: What does design thinking mean to you? In what way do you include design thinking in the work you do now? Do you come across obstacles when performing design thinking in the organization? (This also for design consultants working for various organizations) If yes, what obstacles? Do you adjust your approach to design thinking in order to properly execute it? For example, by adjusting your own mindset or following the organizational culture? Do you apply design thinking to services (service design thinking)? If so, how? What are the roles and responsibilities of the various departments of the organization on design thinking? What kind of culture and leadership prevails in the organization (or different organizations you work with)?

Future Questions that will be addressed: Have you set a goal for the organization with the use of design thinking (or for the organizations you work for)? If yes, please describe this goal How do you see the future of design thinking in general? How would you improve the future of design thinking? Do you have more information you want to share?

6.3 Definities

(NL)

Design thinking

Het basisprincipe van design thinking is het centraal stellen van de mens. Het doel is om consumenten, designers en zakenmensen te betrekken bij een integratief proces, dat ten goede komt aan een product, service of bedrijfsproces. Het design thinking proces draait om creatief en intuïtief denken, het anders kunnen benaderen of het van meerdere kanten kunnen bekijken van een probleem. Design thinkers kunnen itereren tussen rationeel en intuïtief, analyse en synthese.

Business thinking Bij het business thinking wordt voornamelijk het linkerhelft van de hersenen gebruikt; die van rationaliteit en analyse. Business thinking wordt in mijn scriptie geplaatst bij het zogenaamde ‘MBA-denken’ en traditioneel management. Er wordt gekozen voor analyse, individualisme, en betrouwbaarheid (boven validiteit). Er ligt vaak een focus op een outside-in en korte termijn visie, aandeelhouderswaarde en autoriteit.

Innovatie Er zijn verschillende gradaties van innovatie: Aanpassingen – beperken zich tot de reeds aanwezige systeemeigenschappen (zoals kleur, vorm, toepassing). Er zijn stilistische aanpassingen en gebruiksaanpassingen. Innovaties – realiseert veranderingen in het systeem door (bv) toevoegingen van nieuwe eigenschappen en functies, door een andere realisatie van bestaande functies. Er zijn marginale, incrementele innovaties en radicale, basis innovaties. Uitvindingen – grensoverschrijdend en systeem ontwerpend, creatie van een nieuw concept. Er zijn doorbraak uitvindingen en fundamentele uitvindingen.

Bij de laatste, hoogste gradatie wordt er gestreefd naar innovatie waarin klanten, in samenwerking met (netwerken van) bedrijven, een steeds persoonlijkere ervaring kunnen creëren. Het is niet meer dat consumenten een passieve doelgroep zijn, (netwerken van) bedrijven werken steeds meer samen aan passende, persoonlijkere ervaringen. De afstand tussen bedrijf en consument wordt steeds kleiner.

(EN)

Design thinking

52

The basic principle of design thinking is the human-centered approach. The goal is to involve consumers, designers and business people in an integrative process that benefits a product, service or business. The design thinking process revolves around creative and intuitive thinking and approaching the subject or issue in multiple ways. Design thinkers can iterate between analysis and synthesis, rational and intuitive thinking.

Business thinking With business thinking, the left side of the brain is used: the part that houses rationality and analysis. Business thinking is placed (in my thesis) next to the so-called ‘MBA thinking’ and traditional management. With business thinking, the focus lies on analysis, individualism, and reliability (above validity). There is often a preference for outside-in and short-term vision, shareholder value and authority.

Innovation There are different degrees of innovation: Adjustments - are limited to the existing system properties (such as color, shape, application). There are stylistic and modification changes. Innovations - realizes changes in the system by (eg) adding new features and functions, by another actualization of existing functions. There are marginal, incremental innovations and radical, basic innovations. Inventions – breaking all current systems, the creation of a new concept. There are breakthrough inventions and fundamental inventions.

The final and highest degree of innovation focuses on innovation where customers, together with (networks of) companies in a collaboration, can create an increasingly personalized experience. Consumers are no longer a passive audience, (networks of) companies are increasingly working together to create adequate, personalized experiences. The gap between company and consumer is being bridged.

53

© Cathy van den Berg, 2013cathy@friscat.nlwww.friscat.nl facebook.com/Friscat.Communications

© 2013