155

9. De politieorganisatie als flexibele organisatieAnneke Goudswaard, Peter Oeij, Steven Dhondt en Klaas ten Have, TNO Innovation for Life

Inleiding

De deelkwartiermaker HRM van de Nationale Politie heeft de opdracht

gegeven een strategische personeelsprognose 2020 – 2024 te ontwikkelen,

die inzicht geeft in de verwachte kwalitatieve en kwantitatieve behoefte

aan politiemedewerkers. Ter voorbereiding hiervan is kennis nodig van de

maatschappelijke ontwikkelingen, de ontwikkelingen in het vak en op de

arbeidsmarkt. Om inzicht te verwerven in de maatschappelijke ontwikkelin-

gen is de vraag aan een aantal wetenschappers om een paper te schrijven

over een maatschappelijk vraagstuk dat van betekenis is voor het politievak

in de toekomst en de wijze waarop dit wordt uitgeoefend. Welke eisen stel-

len deze ontwikkelingen aan de toekomstig politiemedewerker? Dit essay is

een van deze papers met als onderwerp ‘de politieorganisatie als flexibele

organisatie’.

Flexibiliteit is een belangrijke voorwaarde van veel organisaties, of het

nu om productiebedrijven gaat of om publieke instellingen. Een flexibele

organisatie is in staat om snel en adequaat in te kunnen spelen op verande-

ringen in de omgeving, zowel op de korte termijn als op de lange termijn.

De politieorganisatie moet snel en adequaat in kunnen spelen op ontwik-

kelingen in de samenleving en in de politiek bestuurlijke context, maar ook

op technologische ontwikkelingen. Flexibilisering bij de politie is in de eerste

plaats een competentievraagstuk, het beschikken over kennis en kunde op

het juiste moment op de juiste plaats. De maatschappelijke ontwikkelingen

gaan snel en dus ook de wisselingen in de behoefte aan kennis. De politie-

organisatie moet proactief in kunnen spelen op telkens nieuwe criminali-

teitsvraagstukken en tegelijkertijd de ontwikkeling van nieuwe opsporings-

methodieken. Een flexibele organisatie is niet alleen in staat om proactief

156

op deze ontwikkelingen in te spelen, maar is tevens in staat om zich nieuwe

kennis en technieken snel eigen te maken. Een belangrijke vraag is derhalve

hoe de politie zich in de toekomst wil organiseren om telkens over de juiste

up-to-date-kennis te kunnen beschikken.

Flexibilisering bij de politie is daarnaast ook een capaciteitsvraagstuk. De

aard van het werkproces bij de politie kenmerkt zich per definitie door pie-

ken en dalen, die voor een deel voorspelbaar zijn, maar voor een belangrijk

deel ook onvoorspelbaar in aard en omvang. Dit betekent dat de organisatie

de beschikbare capaciteit flexibel in moet kunnen zetten, zowel wat betreft

gevraagde kennis, als wat betreft omvang, maar ook wat betreft locatie

waar de situatie zich voordoet. Een flexibele organisatie is in staat om snel

op te kunnen schalen, indien nodig. Vanuit kostenoogpunt is het belangrijk

dat een flexibele organisatie de beschikbare capaciteit daarbij zo efficiënt

mogelijk inzet en dus voorkomt dat er op rustige momenten te veel capaci-

teit aanwezig is.

Model 1. Naar maximale flexibiliteit in de organisatie en de

arbeidsrelaties

De ultieme flexibele organisatie van 2020-2024 kan verschillende gedaantes

aannemen. Een eerste model is die van de organisatie die nog slechts bestaat

uit een zeer kleine kern van vast personeel, die vooral een regiefunctie

vervult en/of de strategie bepaalt. Dit model staat nu nog ver af van de

politieorganisatie. De politie kent van immers oudsher een bijzonder laag

percentage werknemers in flexibele contracten. Indien de definitie van werk-

nemers met flexibele contracten wordt beperkt tot tijdelijke contracten voor

bepaalde tijd, uitzendwerkers en oproep/afroepkrachten, en alleen wordt

gelet op de jaren 2008 en 2009, kent de politie het laagste percentage van

alle sectoren wat betreft het aandeel van flexibele contracten: 2,7%. Maar

stel nu dat de politieorganisatie in de toekomst wordt omgetoverd van hek-

kensluiter tot pionier: hoe ziet de ultieme flexibele organisatie er dan uit?

Voor alle uitvoerende en ondersteunende taken wordt dan samengewerkt in

157

een (internationaal) netwerk met andere organisaties en/of worden externe

en/of tijdelijke medewerkers ingehuurd. Bestaande voorbeelden hiervan zijn

internationale samenwerking in de opsporing, een shared service centrum

over de organisatiegrenzen heen of de inzet van medewerkers van defen-

sie of van beveiligingsbedrijven voor specifieke taken. Ook kunnen taken

volledig worden uitbesteed, waardoor hierover zelfs geen regie meer wordt

gevoerd. Denk bijvoorbeeld aan de beveiliging van grote evenementen.

Informatietechnologie speelt in dit model een belangrijke rol in de samen-

werking tussen alle partijen en bij de dagelijkse uitvoering. Overigens kan

ook een deel van de regie worden uitbesteed aan een intermediaire organi-

satie. Een voorbeeld is een productiebedrijf dat gebruik maakt van een uit-

zendbureau voor niet alleen de werving en selectie van productiepersoneel,

maar ook voor de complete planning van de productie en voor de ontwik-

keling van het personeel. Het uitzendbureau wordt op output beoordeeld.

Een ander voorbeeld is dat van een grote bank, die alle vacatures via een

intermediair uitzet onder een groot aantal toeleveranciers van arbeid.

In de situatie van een flexibele politieorganisatie vormt de regie groep de

schakel tussen de minister, de burgemeester en de officier van justitie aan de

ene kant en de operatie aan de andere kant. Alle taken die niet tot de kern

van de politietaak (hoeven te) behoren zijn uitbesteed en behoeven geen

aandacht van de regiegroep, waardoor deze zich kan focussen op zaken die

er echt toe doen. Op ieder moment in de tijd en voor iedere specifieke vraag

kan de regiegroep beschikken over de juiste hoeveelheid uitvoerenden en

over de nieuwste kennis en methoden. De netwerkpartners en onderaanne-

mers zijn verantwoordelijk voor het up-to-date houden van deze kennis en

voor voldoende capaciteit en zullen daarvoor – in onderlinge concurrentie –

een voor de politieorganisatie aantrekkelijke prijs blijven rekenen.

In de toekomstige flexibele politieorganisatie zullen er toeleveranciers ont-

staan die zich specialiseren op specifieke deskundigheden (niche spelers) en

daarom de meest up-to-date kennis in huis kunnen hebben (bijvoorbeeld

158

forensisch onderzoek). Zij zullen vooral investeren in kennis en nieuwe

technologieën.

Er zullen ook toeleveranciers zijn die zich richten op het leveren van

voldoende capaciteit, die de beschikking hebben over breed inzetbare en

geografisch flexibel inzetbare medewerkers. Te denken valt bijvoorbeeld

aan een partnerschap met vier grote beveiligingsbedrijven, waardoor piek-

behoefte relatief goedkoop ingezet kan worden. Zij zullen vooral moeten

investeren in voldoende instroom van personeel, in een optimale mix aan

contracten, waardoor ze hun (flex)krachten optimaal in kunnen zetten. Zij

zullen investeren in goed functionerende capaciteitsplanningsystemen.

Vanwege de omvang van de politieorganisatie, zal het voor de regiegroep

niet mogelijk zijn om op grote schaal zelf ‘losse’ individuen, zoals zzp’ers,

in te huren. Daarvoor zullen deze groepen zich organiseren via intermedi-

airs of detacheringsorganisaties. Met alle onderaannemers zullen resul-

taatafspraken worden gemaakt die passen bij de functie of rol die wordt

overgenomen.

We gaan er hierbij vanuit dat in ieder geval aan één voorwaarde is voldaan,

namelijk de beschikbaarheid op de markt van de gewenste specialismen en

capaciteit. Op een kleine kern personeel na wordt het werkgeverschap in dit

scenario overgedragen op derden, die verantwoordelijk zijn voor het werven

en de inzet en ontwikkeling van het personeel.

Bovenstaand model klinkt aantrekkelijk voor veel organisaties en bestuur-

ders. Het kan een lonkend perspectief zijn om zelf vooral aandacht te

kunnen besteden aan de strategie van de organisatie en het behalen van de

organisatiedoelen en de praktische uitvoering aan anderen overlaten, die op

hun resultaten kunnen worden beoordeeld (en zo nodig vervangen). Geen

energie hoeven steken in starre arbeidsverhoudingen, maar kunnen beschik-

ken over flexibele (ingehuurde) medewerkers. Geen energie hoeve steken in

plannen en organiseren, maar sturen op output en kwaliteit.

159

Toch is er een aantal redenen waarom de politie dit model niet zou moeten

nastreven, maar zou moeten opteren voor een ander model van een flexi-

bele organisatie. Een model dat beter past bij de opdracht van de politieor-

ganisatie en de bedrijfsfilosofie die ten grondslag ligt aan het ontwerp voor

de Nationale Politie.

• Indeeersteplaatsisernatuurlijkde juridisch bestuurlijke context waar-

binnen de politie opereert; het geweldsmonopolie waarover de politie

beschikt en de democratische controle waaraan de politie blootstaat.

Dit vraagt om een hoge mate van integriteit en het zorgvuldig volgen

van de juiste procedures, protocollen en regels. Dit is niet een functie

die je eenvoudig kunt of wilt uitbesteden aan derden of waarvoor je

afhankelijk wilt zijn van tijdelijke inhuur. Deze context legt een rem op

het uitbesteden van veel van de politietaken. En, hoewel er wel degelijk

taken zijn die zich kunnen lenen voor uitbesteding, blijven de politietop

en de minister eindverantwoordelijk.

• Erzijnookpraktische bezwaren. Aan een dergelijke organisatie kunnen

hoge kosten zitten op het terrein van personeelsverloop, wervings- en

trainingskosten, maar ook hoge beheerskosten. En hoe stuur je een der-

gelijke organisatie aan? De politieorganisatie lijkt te complex om afhan-

kelijk te zijn van (al te veel) afstemmingsmomenten en IT-ondersteuning.

Overigens zal ook de weerstand binnen de organisatie groot zijn. De

hierboven geschetste flexibele organisatie heeft alle risico’s in zich voor

polarisatie van de arbeidsverhoudingen en segmentering tussen groepen

werkenden. Een dergelijk model past niet goed bij de positie van een

ordehandhaver en de gevraagde integriteit. De complexiteit van de poli-

tietaak vraagt ook om verantwoordelijke medewerkers die snel de juiste

beslissingen moeten kunnen nemen in crisissituaties. Ook hier passen

geen flexibele arbeidsrelaties.

• Belangrijkerdanpraktischebezwarenzijndemeerfundamentele

bezwaren, die samenhangen met de bedrijfsfilosofie. Namelijk de vraag

wat voor organisatie je wilt zijn en wat voor type werkgever hierbij past.

160

In het inrichtingsplan voor de Nationale Politie (2012) staat een aantal

kernbegrippen beschreven en is een daarmee samenhangende visie op

personeelsbeleid neergelegd, met aandacht voor het vergroten van het

zelfsturend en probleemoplossend vermogen van politiemedewerkers; ze

moeten in staat zijn en in staat worden gesteld om in bijzondere situaties

af te wijken van protocollen om een veiligheidsprobleem op te lossen.

Zulk probleemoplossend vermogen gaat over de professionele ruimte

van politiemensen en hun sociale binding. De nieuwe inrichting beoogt

professionele ruimte en sociale binding te herstellen door overbodige

bureaucratie weg te nemen en te sturen op kernwaarden (integriteit,

betrouwbaarheid, moed en verbinding), en door overzichtelijke samen-

werkingsverbanden te bouwen (teams, afdelingen). In het document

‘Werkgeversvisie Politie. Een inspirerend fundament’ (2008) van het lan-

delijk programma HRM Politie, wordt een aantal maatschappelijke trends

geschetst, die hierbij aansluiten. We noemen in het bijzonder individua-

lisering, duurzaamheid, diversiteit en verwevenheid. Aansluitend bij een

alternatief model voor een flexibele organisatie, betekenen individuali-

sering en diversiteit wel ruimte bieden voor individuele ontplooiing en

individuele verschillen, wel het individu verantwoordelijkheid geven voor

de eigen loopbaan, maar niet het loslaten van werkgeversverantwoor-

delijkheid en het individu op zichzelf terug laten vallen. Duurzaamheid

en verwevenheid betekenen in deze context dat er behoefte is aan duur-

zame arbeidsrelaties bij het werken in verschillende newerken / samen-

werkingsverbanden, dat de verschillende partijen niet los van elkaar hun

taken uitvoeren, maar dat er sprake is van co-creatie en kennisdelen.

De uitdaging is enerzijds het bieden van stabiliteit en gezamenlijkheid

en tegelijkertijd individuele ruimte en flexibiliteit. De vraag is wat dit

betekent voor de arbeidsrelaties? Wil je het werkgeverschap overdragen

aan derden, wil je losse tijdelijke arbeidsrelaties, of wil je betrokken en

meedenkende medewerkers, die vanuit een stabiele context flexibel kun-

nen opereren?

161

Model 2. Een goede mix van organisatorische en personele

flexibiliteit

Onze visie is dat een alternatief model van de flexibele organisatie beter

aansluit bij de context en de filosofie van de politie, een model dat uitgaat

van het vergroten van het innovatieve en zelfsturende vermogen van de

politiemedewerker en een goede kwaliteit van de arbeid waarborgt, in

termen van werkinhoud, ontwikkelmogelijkheden, maar ook in termen van

werkzekerheid. Een model dat de interne flexibiliteit versterkt.

Bij het inrichten van een flexibele organisatie komt in eerste instantie de

vraag naar de organisatiestructuur aan de orde. Hoe moet de organisatie

worden ingericht, zodanig dat de taak van de organisatie optimaal kan wor-

den uitgevoerd, er snel kan worden geschakeld en voldoende kan worden

geïnnoveerd? Hierbij staat overigens wel degelijk ook de vraag centraal over

welke taken de organisatie zelf de regie wil/moet blijven voeren en welke

taken kunnen worden uitbesteed aan derden of op welke taken kan worden

samengewerkt met derden. Een overweging voor uitbesteding kan liggen

in de noodzaak om kosten te besparen: doe je alles zelf of kun je taken

voordeliger bij anderen neerleggen en mogelijk schaalvoordelen behalen.

Een overweging kan echter ook te maken hebben met het feit dat de betref-

fende kennis en expertise bij de andere organisatie beter onderhouden kan

worden. Bij samenwerking in de keten wordt gebruik gemaakt van deskun-

digheden in meerdere organisaties en worden netwerken of samenwerkings-

verbanden opgezet om deze kennis zo goed mogelijk te bundelen.

De hierboven geschetste filosofie van de nationale politie vraagt om een

structuur, waarbij de basis van de flexibiliteit op het laagste niveau in de

organisatie wordt gelegd. Dit vraagt om voldoende regelcapaciteit in de

basisteams; het vraagt om het reduceren van complexiteit en bureaucrati-

sche regels, waardoor het individu in de basisteams de mogelijkheid krijgt

om regelproblemen snel en adequaat op te kunnen lossen en het biedt de

basisteams de ruimte om snel te kunnen schakelen, om nieuwe methoden en

technieken door te voeren en om – indien nodig – op te schalen.

162

Er kan worden overwogen de ‘evaluatieve regelkring’ op het niveau van

politieprofessionals steviger in te bedden (Ten Have, 2009, Ten Have et

al, 2010). Professionals doorlopen net als in elk vak een regelkring bij het

uitvoeren van hun werk: bij deze werkuitvoering – het doen van je taken

– observeer je wat het resultaat is (waarnemen); je vergelijkt het resul-

taat met de norm waaraan het werk moet voldoen (beoordelen); indien

het werk niet voldoet aan de norm, kan men een oplossing toepassen

door het anders te doen (ingrijpen) en zo de uitvoering in overeenstem-

ming te brengen met het gewenste resultaat. Bij het herhaald doorlopen

van de regelkring bij de taken – hetgeen niet altijd heel bewust gebeurt

uiteraard – ontstaat inzicht in de wijze waarop het werk steeds goed kan

worden verricht (inzicht in het ‘gedrag van het bestuurde systeem’). Je

bouwt routine op. De evaluatieve kring gaat echter een stap verder. Deze

komt in beeld als het herhaaldelijk niet lukt aan de normen te voldoen. In

dat geval worden de normen bijgesteld door de doelen (targets, outputs)

aan te passen of de ingreepmogelijkheden te veranderen. Doelen hebben

te maken met kwantitatieve en kwalitatieve resultaten en ingreepmogelijk-

heden verwijzen naar beslissingsbevoegdheid. Een professional is iemand

die zijn of haar werk zo goed mogelijk wil doen (soms steeds beter) en die

de professionele autonomie heeft om de normen te beïnvloeden, rekening

houdend met de omstandigheden (zoals externe eisen die worden gesteld

aan resultaten).

Ten Have (2009) betoogt dat in de publieke sector op de professionele

autonomie inbreuk wordt gedaan op drie manieren. Ten eerste door col-

legiale toetsing, intervisie, feedback en samen leren.

Maar dit is een goede vorm van inbreuk, want het is een vorm van zelfre-

flectie die de professionaliteit (van de beroepsgroep) alleen maar ver-

sterkt. De tweede inbreuk komt van ‘het bestuurde systeem’ zelf, doordat

burgers en samenleving (nieuwe en extra) normen opleggen aan de politie

hoe deze zijn werk moet doen. De derde inbreuk komt van managers en

bestuurders, en van de politiek. Deze inbreuk heeft een sterk financieel

163

karakter, omdat hierbij de grenzen van het politiesysteem in het geding

zijn, in termen van de kosten-baten afweging waarbinnen de politie dient

te functioneren. De politieprofessional heeft daarom te maken met externe

autonomie-claims van collega’s (wederkerig), cliënten (horizontaal) en

beslissers (verticaal) die een confrontatie met tegengestelde eisen kunnen

impliceren, voornamelijk tussen kwaliteit versus kosten. Ten Have bena-

drukt dat de horizontale en verticale autonomie-claims legitiem zijn en

dat de professional van een ‘geïsoleerde’ een ‘heteronome’ professional is

geworden, bestuurd door tal van actoren en factoren buiten zichzelf. Hij

bepleit dat professionals ruimere zeggenschap krijgen over de evaluatieve

regelkring wil waarachtig sprake kunnen zijn van professionele ruimte.

Het gedachtengoed van de sterke brede basisteams sluit hier in principe

goed op aan. Het is dan ook van belang dat dit uitgangspunt goed wordt

uitgewerkt en dat het spanningsveld tussen centrale aansturing en decen-

trale ruimte en tussen standaardisatie en zelfsturing wordt geadresseerd en

opgelost: management op basis van vertrouwen.

In aanvulling op dit organisatieontwerp, komt de vraag naar de personele

flexibiliteit aan de orde (De Leede en Goudswaard, 2008). Bij een flexibele

inzet van personeel gaat het ook om tactische vragen, zoals naar de juiste

aantal medewerkers met bepaalde competenties, en om meer operationele

vragen, waaronder die van het capaciteitsmanagement. Tevens gaat het hier

om de strategische visie van de organisatie ten aanzien van het personeels-

beleid. Hoe zorg je dat je je personele flexibiliteit zo inricht dat het niet

alleen de organisatie flexibiliteit biedt, maar ook het personeel en dat het

bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid van het personeel?

Het inrichtingsplan Nationale Politie kent in essentie een aantal goede uit-

gangspunten voor het vergroten van de interne personele flexibiliteit. In de

eerste plaats de brede basisteams, met een integratie van taken en functio-

neel flexibele medewerkers die breed inzetbaar zijn en worden uitgedaagd

164

in hun professionele autonomie. Organisaties die investeren in de functio-

nele flexibiliteit van het personeel zijn over het algemeen in staat om snel en

efficiënt te kunnen schakelen bij een veranderende vraag vanuit de markt en

kunnen snel schakelen bij onvoorziene situaties. Deze vorm van flexibiliteit

past bij uitstek bij werkprocessen die niet gestandaardiseerd zijn, met een

variatie aan producten en diensten. Dergelijke bedrijven investeren over het

algemeen ook meer in de ontwikkelmogelijkheden van het personeel en zijn

beter toegerust om nieuwe methoden en technieken in te voeren. In het

bijzonder de combinatie van het vergroten van de functionele flexibiliteit

én het versterken van de autonomie van het personeel bij de uitvoering van

hun werk, biedt ruimte voor het vergroten van het innovatievermogen én

een goede kwaliteit van de arbeid. Een van de uitdagingen van functionele

flexibiliteit is wel de vraag hoe breed inzetbaar personeel kan zijn.

Een voordeel van functionele flexibiliteit voor het individu zit vooral in de

kwaliteit van de arbeid, de afwisseling en uitdaging in het werk. Een risico

voor het individu zit in een mogelijke toename van de werkdruk (Gouds-

waard, 2003).

In de praktijk lopen organisaties, die ernaar streven om hun personeel

breder inzetbaar te krijgen, echter ook tegen een aantal uitdagingen aan.

In de eerste plaats de vraag hoeveel variatie in taken een medewerker

aankan. Dit hangt enerzijds af van de competenties en vaardigheden van

het individu. Maar anderzijds ook van de complexiteit van de taak en de

inleertijd. Bij een grote inleertijd is het belangrijk dat een medewerker de

aangeleerde vaardigheden regelmatig onderhoudt. De kunst is dan om

net zoveel mensen breed op taken inzetbaar te hebben dat ze deze ook

inderdaad regelmatig uitoefenen. Ook bij functies, waar veel impliciete

kennis in het hoofd van de medewerker aanwezig is, is het belangrijk dat

deze kennis ook voldoende wordt geborgd en overgedragen op anderen.

Als dat niet goed gebeurt, dan kan het individu onzeker worden als hem/

haar gevraagd wordt om breed inzetbaar te zijn en kan het ten koste gaan

van de kwaliteit van de taakuitvoering.

165

Een andere uitdaging is om medewerkers breder inzetbaar te krijgen over de

grenzen van de teams heen. Veel organisaties zullen het wij-zij verhaal ken-

nen, wanneer men probeert om mensen op taken in andere afdelingen in te

zetten. Het is dan ook zaak om deze muren regelmatig te slechten, als is het

maar door structureel in projecten samen te werken.

Een andere uitdaging is de cultuurverandering naar bredere inzetbaarheid

en het vergroten van het zelfsturend vermogen van het zittend personeel. In

tijden van crisis is men ook in de huidige organisatie tot veel bereid, maar in

rustige perioden valt men toch al snel terug in oude manieren van werken.

Hoe krijg je personeel en management mee in een nieuwe manier van wer-

ken?

In het inrichtingsplan Nationale Politie vormen de basisteams in principe de

kern van de flexibele organisatie. Aanvullende interne personele flexibili-

teit wordt op twee manieren geregeld. Taken die specifieke hoogwaardige

kennis, vaardigheden en middelen vergen, worden vanuit het oogpunt van

efficiency landelijk belegd. De (schaarse) specialisten die hierbij horen zijn

vervolgens geografisch flexibel inzetbaar. Belangrijk hierbij is de afstem-

ming tussen deze specialisten en de basisteams. Een belangrijke uitdaging

is het vinden van een juiste verdeling van taken en overdracht van (nieuwe)

kennis. In theorie leent deze constructie zich voor een tweezijdig mobiliteits-

beleid van personeel tussen de basisteams en de landelijke eenheid, gericht

op individuele ontwikkeling en kennisoverdracht en innovatie. Het zal een

aanzienlijke uitdaging zijn om dit ook in de praktijk vorm te geven.

De samenhang en wisselwerking tussen de landelijke specialisten en de

basisteams kan op verschillende manieren worden aangepakt. Beide

groepen medewerkers kunnen via afzonderlijke kanalen worden gewor-

ven en ook als afzonderlijke eenheden worden ingezet. Een alternatief

is dat de landelijke teams direct worden geworven vanuit de basisteams,

in het kader van de loopbaan en ontwikkeling van individuen. In de

praktijk gebeurt dit momenteel ook bijvoorbeeld met onderdelen van de

166

KLPD. Daarbij moet dan wel worden opgemerkt dat onderdelen van deze

specialistische functies dermate belastend zijn – fysiek, mentaal en kwa

werktijden – dat een dergelijke loopbaanstap niet ‘voor het leven’ is en de

betrokken medewerkers na verloop van tijd terugvloeien naar de basis. In

de praktijk komt dit slecht lastig van de grond.

In een nieuwe flexibele politie organisatie zou veel meer gebruik gemaakt

kunnen worden van de ervaring opgedaan door het individu in de lande-

lijke eenheid en kan een vervolgstap in de individuele ontwikkeling (na de

stap van medewerker in het basisteam naar specialist) liggen in kennis-

overdracht naar de basisteams. Medewerkers die een poos in de landelijke

eenheid hebben gewerkt kunnen vervolgens de ervaring die ze hebben in

de verschillende regio’s inzetten ten behoeve van innovatie van de proces-

sen en taakuitvoering binnen de basisteams. Daar moet dan wel structureel

ruimte voor vrij worden gemaakt.

Een andere uitdaging is het vinden van de juiste verhouding tussen de

benodigde specialistische kennis en ervaring en brede inzetbaarheid en het

vinden van de juiste omvang en de inzet van de landelijke specialisten over

de regio’s. De politieorganisatie kenmerkt zich immers door een oneindige

vraag vanuit de markt en vraagt om het maken van belangrijke keuzes en

prioritering bij de inzet.

Een tweede aanvullende maatregel in het inrichtingsplan Nationale Politie

betreft het opzetten van de zogenaamde flexteams. Om flexibel in te spelen

op incidentele capaciteitswensen die het basisteam overstijgen is op districts-

niveau voorzien in flexibele capaciteit in de vorm van flexteams, ter grootte

van ten minste 3% van de omvang van het district en met een ondergrens

van 20 medewerkers. Kerntaak van het flexteam is het probleemgericht

inzetten van capaciteit bij het ondersteunen van de basisteams, zowel bij

de opsporing als de handhaving. Of deze 3% een juist getal is zal moeten

blijken. Het is zal nog een flinke uitdaging zijn om de juiste omvang voor de

167

flexteams te vinden, zodanig dat de basisteams inderdaad over extra capaci-

teit kunnen beschikken wanneer zij dat nodig hebben en de flexteams niet

overvraagd worden (of juist te weinig werk hebben). Voor de politieorgani-

satie is het belangrijk dat er een heldere keuze wordt gemaakt ten aanzien

van de uitgangspunten van de flexteams.

Ervaringen met flexteams of arbeidspools in andere organisaties laten zien

hoe belangrijk het is dat de doelstellingen voor de pool duidelijk worden

geformuleerd en helder worden gecommuniceerd. Een miscommunicatie

over doelen en uitgangspunten kan leiden tot het falen van de arbeidspool

(Koppens en Goudswaard, 1997).

Gaat het bijvoorbeeld om een mobiliteitspool, waarin medewerkers

worden geplaatst waarvoor binnen hun oude team geen plek meer is.

Het risico van een dergelijke pool kan (terecht of onterecht) zijn dat er

een bepaalde beeldvorming ontstaat, waardoor er geen vraag naar is (de

‘kneuzenpool’). Of gaat het om een loopbaanpool, waarin medewerkers

de ruimte krijgen om een buiten de muren van hun oude afdeling kunnen

kijken naar een volgende loopbaanstap.

Gaat het om een interne pool van medewerkers van de politie die breed

binnen verschillende teams inzetbaar zijn, of gaat het om een externe pool

met medewerkers die ook in andere organisaties inzetbaar zijn. Het voor-

deel van een externe pool kan zijn dat de medewerkers ook werk hebben

als er bij de politie (tijdelijk) geen werk is. De pool kan groter zijn. Nadeel

kan zijn dat de medewerkers wellicht niet op korte termijn bij die andere

organisaties losgeweekt kunnen worden als het nodig is.

Gaat het om breed inzetbare medewerkers die op alle taken kunnen inval-

len, of gaat het om medewerkers die alleen op specifieke taken inzetbaar

zijn.

Gaat het om een doorgroei mogelijkheid voor politiemedewerkers die

meer uitdaging en flexibiliteit zoeken en wordt deze medewerkers hier

168

dan ook extra voor beloond? Als het gaat om een doorgroeimogelijkheid,

hoe zorg je er dan voor dat teammanagers hun beste mensen voordragen

voor het flexteam? Die willen ze immers liever niet kwijt.

Het optimaal inzetten van de flexteams vraagt ook om een nieuwe kijk op

capaciteitsmanagement binnen de politie, waarbij de inzet van deze flex-

teams in samenhang wordt bekeken met de organisatie van de werktijden

binnen de basisteams. Hoe zorg je ervoor dat de flexteams in staat zijn om

hun inzet nog enigszins vooruit te plannen? Een belangrijke vraag is hoe

werktijden meer flexibel kunnen worden georganiseerd, zodanig dat er een

betere aansluiting is met de vraag naar werk en hoe je er voor zorgt dat de

werktijden tevens aansluiten bij de wensen van het personeel (bijvoorbeeld

voor een goede balans werk-privé). In het hier geschetste model van de flexi-

bele organisatie passen vormen van individueel (of zelf) roosteren, waarbij

personeel (individueel of als team) verantwoordelijk wordt gemaakt voor

het invullen van de roosters (NCSI, 2009). Om dit te kunnen doen, zal vanuit

de organisatie heel duidelijk moeten worden gemaakt wat de capaciteitsbe-

hoefte is en is een goede vertaalslag nodig tussen de strategische planning

en de capaciteitsbehoefte. Gezien de ervaringen met capaciteitsmanagement

binnen de huidige politieorganisatie zijn er op dit punt vele uitdagingen (zie

ook Dhondt et al, 2011; Oeij et al, 2010). In de eerste plaats ten aanzien van

de strategische planning: hoe maak je het onvoorspelbare voorspelbaar en

hoe vertaal je dit naar een duidelijke capaciteitsbehoefte? En welke ruimte

krijgen medewerkers om niet alleen hun roosters aan te laten sluiten op

deze capaciteitsbehoefte, maar ook (binnen zekere marges) inspraak te heb-

ben in wanneer bepaalde taken worden uitgevoerd? Verdere uitdagingen

zitten onder meer in het vinden van een evenwicht tussen flexibiliteit en

regelmaat voor het individu, tussen individuele belangen en behoeften en

collectieve afspraken. Overigens zien we een samenhang tussen de verschil-

lende vormen van interne flexibiliteit die in de basisteams zullen worden

gevraagd. We verwachten dat medewerkers die meer zelfsturend worden

gemaakt in de uitvoering, die zelf meer regie kunnen nemen over hun inzet

169

op taken, zich ook flexibeler zullen opstellen voor wat betreft hun inzet op

werktijden.

Enkele voorbeelden uit de praktijk van de politieorganisatie laten zien dat

een gesprek over meer flexibiliteit in de werktijden snel kan ontaarden in

een patstelling op basis van verworven rechten en belemmerende regels.

Zo wordt al snel geschermd met de vaste vrije dagen waar een individu

recht op heeft en wordt een efficiënte werkplanning afhankelijk gemaakt

van alle individuele wensen, maar ook van opgelegde grenzen vanuit de

arbeidstijdenwet en cao.

In gesprek over de mogelijkheden tot zelfroosteren binnen de politie

wordt duidelijk dat de ruimte tot verandering sterk afhankelijk is van de

huidige verhoudingen binnen een team, de stijl van leidinggeven en de

wijze waarop medewerkers nu al worden betrokken bij de planning van

hun werk.

Een voorbeeld is een team, waarin voor iedereen zichtbaar aan de muur

een overzicht hangt van acties en taken die in de komende periode zouden

moeten worden opgepakt. Deze acties zijn ook op het teamoverleg bespro-

ken en nut en noodzaak is helder voor alle teamleden. Op het moment dat

de leidinggevende het vervolgens aan het zelfsturende vermogen van de

teamleden overlaat wie welke taak oppakt, ontstaan vanuit het team ook

voorstellen over het tijdstip waarop deze taken het best kunnen worden

uitgevoerd. Het gesprek gaat dan niet meer over de modaliteiten maar

over de kwaliteit van het werk. En individuen blijken ineens veel flexibeler

om te kunnen gaan met hun werktijden.

Tenslotte komt dan de vraag van de flexibele contracten aan de orde: wan-

neer en onder welke condities is de inhuur van extra personeel noodzakelijk

of gewenst. Bij flexibele contracten kan het gaan om de inhuur van externe

arbeidskrachten, zoals uitzendkrachten, zzp’ers of gedetacheerden, maar

ook om het gebruik van (interne) tijdelijke contracten. Argumenten waarom

bedrijven (meer) flexibele contracten inzetten zijn divers. Zo worden flexi-

170

bele contracten ingezet vanuit het oogpunt van risicobeheersing (is er op

termijn wel voldoende werk, onzekerheid over de toekomst van de organisa-

tie), vanuit het oogpunt van werving en selectie (uitbesteden van werving en

selectie aan een uitzendbureau of bij wijze van een verlengde proefperiode

gebruik van tijdelijke contracten), opvangen van pieken in de vraag (die niet

intern opgevangen kunnen worden) en voor de inzet van specialisten (die je

niet zelf in dienst kunt/wilt hebben). Een antwoord op de vraag of flexibele

contracten voor de politieorganisatie een toevoeging kunnen bieden op de

overige flexibiliteitmaatregelen, hangt af van de wijze waarop en de mate

waarin de overige maatregelen voldoende tegemoet komen aan de flexibi-

liteitbehoefte van de organisatie. Voor welke taken en functies wil/kan de

politie geen eigen deskundigheid in huis hebben, voor welke situaties vraagt

opschalen te veel extra capaciteit en is aanvulling nodig? Indien inderdaad

behoefte bestaat aan extra inhuur of inzet van flexibele contracten, dan

past het aangaan van meer duurzame samenwerkingsrelaties met flexleve-

ranciers beter bij het hier geschetste model van de flexibele organisatie, dan

het ad hoc inzetten van flexkrachten. Vanuit de uitgangspunten van goed

werkgeverschap zou de politie hierbij dan ook invulling moeten geven aan

ketenverantwoordelijkheid bij de personeelsvoorziening.

Uit onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid voor flexkrachten blijkt

onder meer dat werknemers met een flexibel contract minder mogelijk-

heden hebben om zich te ontwikkelen en minder uitdagend werk hebben

(Smulders en Goudswaard, 2010).

Uit case studies in de flexbranche wordt duidelijk dat het aangaan van

langere termijn relaties tussen inleners van flexibele arbeid en flexleveran-

ciers kan bijdragen aan het vergroten van de flexibiliteit van het inlenende

bedrijf enerzijds en aan een betere kwaliteit van de arbeid voor flexkrach-

ten anderzijds (Goudswaard et al, 2009; De Leede en Goudswaard, 2010).

In een dergelijke samenwerkingsrelatie kunnen lange termijn afspraken

worden gemaakt over de gewenste inzet van personeel, maar kan ook aan-

dacht worden besteed aan de noodzakelijke investering in ontwikkelmoge-

lijkheden en het bieden van meer werkzekerheid voor flexkrachten.

171

Tot slot

In dit essay hebben we twee modellen voor een flexibele organisatie

geschetst, waarbij duidelijk zal zijn dat het tweede model zowel onze

voorkeur geniet als – naar ons idee – het beste aansluit bij de visie van de

politie. De basis van het tweede model sluit aan bij het inrichtingsplan

voor de Nationale Politie. Tegelijkertijd staat dit model ook nog ver af van

de huidige praktijk en de noodzakelijke randvoorwaarden zijn nog zeker

geen gemeengoed. Er zijn hierboven ook heel wat uitdagingen geformu-

leerd voor de verdere praktische uitwerking van een flexibele organisatie

en voor het bereiken van de gewenste omslag in werkwijze en cultuur. Een

omslag naar een flexibele politieorganisatie, zoals hierboven beschreven

vraagt om in ieder geval om een meer strategische capaciteitsplanning: dat

wil zeggen het stellen van de juiste prioriteiten in de oneindige vraag, het

voorspelbaar maken van onvoorspelbaarheden in de vraag en een heldere

vertaling van deze vraag naar benodigde capaciteit en competenties. De

geschetste omslag vraagt daarnaast om een open samenwerking binnen de

organisatie en met andere organisaties: een optimale samenwerking tussen

teams, tussen niveaus en met externe partners. En tenslotte wordt de basis

van het model gevormd door interne flexibiliteit en berust het succes op de

uitwerking van de professionele autonomie en op management op basis van

vertrouwen.

172

Bronnen

- Dhondt, S., Leede, J. de, Oeij, P.R.A., Phillipson, F., Vergeer, R., Ellens, W.,

Emmerik, M.L. van, Roijers, F., Smit-Rietveld, C.J.C. & Goudswaard, A. (juli

2011). Ruimte voor flexibilisering van arbeid? Onderzoek naar belemme-

rende effecten van sectorspecifieke arbeidstijdenregelingen op de bedrijfs-

voering en inzet van de politie. Hoofddorp: TNO.

- Goudswaard A, Brugman T, Leede J de (2008). Onderzoeksnotitie: Stra-

tegische samenwerking tussen uitzenders en inleners. In: Tijdschrift voor

Arbeidsvraagstukken 24 (4): 449-459.

- Goudswaard, A. (2003). Flexibele arbeid – duurzame arbeid? De stand van

zaken na twintig jaar flexibilisering. Proefschrift ter verkrijging van de

graad van doctor aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Hoofddorp:

TNO Arbeid.

- Have, K. ten (2009). Werk als al het andere? Een bedrijfskundig essay over

de productiviteit van professionals in de publieke dienstverlening. In: T.

Jansen, G. van den Brink & J. Kole (red.), Beroepstrots. Een ongekende

kracht (pp. 336-352). Amsterdam: Boom.

- Have, K. ten, Dorenbosch, L., Moonen, H. & Oeij, P. (2010). Management

door vertrouwen: Naar zelfmanagement en innovatief gedrag. Hoofddorp:

TNO Innovationfor Life.

- Inrichtingsplan Nationale Politie (2012). Concept, 25 juni 2012, versie

1.3. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rappor-

ten/2012/06/25/inrichtingsplan-natinale-politie.html.

- Koppens, J., Goudswaard, A. (1997). Arbeidspools in Nederland: een

imago-probleem? Van kaartenbak tot structurele oplossing. In: Gids voor

Personeelsmanagement, december 1997.

- Leede, J. de & Goudswaard, A. (2008). Flexibele organisatie. Nieuwe

inzichten over de afstemming tussen strategie, personeel en proces. In: S.

Dhondt & F. Vaas (red.), Waardevol werk (pp. 215-230). Den Haag: Lemma.

- Leede J. de, Goudswaard A. Innovatie van de samenwerking tussen inle-

ners en flexleveranciers (2010). In: Vaas F, Oeij P, red. Innovatie die werkt.

Praktijkvoorbeelden van netwerk-innoveren. Hoofddorp: TNO Kwaliteit

van Leven:35-55.

173

- NCSI (2009). Individueel roosteren. Kansen voor werkgevers en werkne-

mers.

- Oeij, P.R.A, Goudswaard, A., Brugman, A., Kooij-de Bode, J.M., Kwantes,

J.H. (Februari 2010). Het proces van plannen en roosteren binnen Bijzon-

dere Politiediensten. Achtergronddocument bij het onderzoek naar Bijzon-

dere Politiediensten en de Arbeidstijdenwet. Hoofddorp: TNO Kwaliteit

van Leven.

- Smulders, P. & Goudswaard, A. (2010). Werk en arbeidsvoorwaarden van

flexwerkers. ESB Economisch-Statistische Berichten, 95 (4595), 618-620.

- Werkgeversvisie Politie. Een inspirerend fundament (2008). Landelijk

Programma HRM Politie (S. Görtz, E. Schenkelaars). De Bilt: Landelijk Pro-

gramma HRM Politie.