Eerst vertragen en verbinden alvorens te versnellen!

’SlowBanking’

I n t e r v i e w

n i e u w e l e i d e r s2 8

012033 Magazine NL.indd 28012033 Magazine NL.indd 28 17-02-12 14:3517-02-12 14:35

De afgelopen 18 jaar is hij werkzaam geweest binnen het bankwezen, de laatste 10 jaar in diverse leiding-gevende rollen en vanaf 2008 als zelfstandig interim professional en organisatieadviseur. Hans Kwakman is gefascineerd door de ‘botsing’ tussen controle en vertrouwen binnen fi nanciële instellingen.

Controle en vertrouwen zijn toch contradicties, een botsing lijkt onvermijdelijk. Hoe maakte je dat zelf mee ?Ja, het lijken inderdaad tegenstellingen, maar volgens mij is het iets complexer dan dat. In de afgelopen jaren ben ik betrokken geweest bij diverse veranderprogramma’s. Deze veranderingen werden geintroduceerd met statements als: meer ruimte voor ondernemerschap en vertrouwen, de klant centraal door operational excellence, betere resultaten door ‘in control’ etc. Uitspraken waar eigenlijk niemand tegen kon zijn en die vooral een beroep deden op het ondernemer-schap van mensen.

Toch ervaarde ik steeds meer een worsteling tussen het krij-gen en geven van ruimte (fl exibiliteit) en het standaardiseren en procesmatig werken (beheersing). Discussies gingen meer en meer over hoe we onze activiteiten meetbaar (SMART) en reproduceerbaar konden maken, niet alleen op proces- en risicogebied maar ook op het gebied van klantwaarde, com-mercie, HR etc.. Uitspraken als ‘meten is weten’ en ‘niet ge-schreven is niet gedaan’ werden gemeengoed. Uiteraard ging dit gepaard met nieuwe controle- en meetinstrumenten.

In de aansturing riepen leidinggevenden dat zij meer ruimte en verantwoordelijkheid gingen geven aan medewerkers zodat er sneller en daadkrachtiger kon worden geopereerd. Aan medewerkers werd daarom meer ondernemerschap, fl exibiliteit, meer persoonlijke ontwikkeling en verantwoor-delijkheid gevraagd, echter gelijktijdig volgden zwaardere toezichtsprotocollen, gedetailleerdere procedures en verdere standaardisatie.

Maar er was ook nog zoiets als een kredietcrisis. Ban-ken staan er niet best op!Ja, toen werd het 2008. Al die risicomodellen en procedures werkten toch niet zoals we graag gewild hadden. Vertrou-wen in de fi nanciële sector gleed af naar een dieptepunt. Het negatieve beeld is versterkt door verhalen over woekerpolis-sen en bonuscultuur (de bankier als graaier).

Diverse onderzoekers tonen aan dat de fraudes van de af-gelopen tijd niet hun oorzaak kennen in gebrekkige regels en wetten, maar o.a. zijn ontstaan door excessieve variabele beloningen, zonnekoninggedrag van CEO’s en het afgeven van irrationele targets. Kijkende naar alle rapporten die ver-schenen zijn over het bankwezen, dan lees ik dat er meer moet worden gekeken naar gedrag, cultuur, ethiek. Gedrag en acties van individuen en leidinggevenden lijken meer be-palend dan structuren en procedures. Blijkbaar werkt toezicht op basis van meer regels niet vol-doende. En toch neemt de maatschappelijke druk om nog

meer toezicht toe. Met als gevolg een veelheid aan interne veranderingen, nieuwe regels en natuurlijk controles op die regels. Die maatregelen lijken vaak (rationeel) logisch, maar leiden er vooral toe dat er nauwelijks tijd is om adem te ha-len of om aandacht te geven aan elkaar of aan jezelf.

Als je ziet hoeveel tijd en energie er wordt gestoken in re-produceerbaarheid, processen en procedures, wat resulteert in stapels papier met vele handtekeningen voor een hypo-theekaanvraag, bedrijfsfi nanciering of gewoon voor het ope-nen van een rekening (ken je klant principe), dan vraag ik me af of het doel, namelijk “de klant centraal” nog wel wordt gerealiseerd. Doen we dit nu voor de klant, doen we dit voor onszelf of de toezichthouder? Wat ervaart de klant? Hebben medewerkers nog tijd voor een echt gesprek met klanten, met hun leidinggevenden?

Ik vind het fascinerend om te zien dat dit fenomeen, die wor-steling tussen controle en vertrouwen, volgens mij binnen onze maatschappij, organisaties maar ook in een mens is terug te zien.

Wat betekent controle en vertrouwen voor jou?“Control” staat voor beheersing en dit is iets waar mensen al eeuwen door gedreven worden. Enerzijds zijn we nieuwsgie-rig en creatief, anderzijds kennen wij een mate van onzeker-heid en die proberen wij te verminderen door beheersing van onszelf en onze omgeving. Ook binnen organisaties zien we deze paradox. Organisatie-theorieën worden veelal ingedeeld in drie groepen. 1. De klassieke theorie: de interne organisatie, sturing op

effi ciency, tweedeling kapitaal en arbeid staat centraal. 2. De moderne theorie: omgevingsfactoren, menselijke be-

hoeften, management control, hiërarchie, effectiviteit/effi ciency, ratio, feiten en voorspellen zijn belangrijk.

3. De postmoderne theorie: de werkelijkheid is hoe mensen deze met elkaar zien., horizontaal organiseren, kennis wordt opgedaan door te experimenteren en van elkaar te leren. Mensen bepalen hun eigen route, waardegedreven, vertrouwen en begrip i.p.v. voorspellen en control.

De modernistische gedachte is sterk verankerd in de fi nan-ciele sector. Er is een groot geloof in feiten, ratio, in maak-baarheid en voorspelbaarheid middels control en complian-ceinstrumenten. Management control, toezicht en strakke procedures zijn belangrijke begrippen in de bancaire wereld, die we overigens niet zomaar overboord moeten zetten. Vol-gens mij is het ook in onze eigen belang dat er goed met onze centen wordt omgegaan! En daar horen strakke procedures, een uitstekend risicomanagement en goed toezicht bij.

Ik ken tevens geen enkele leidinggevende die het niet be-langrijk vindt om mensen ruimte te geven, te ontwikkelen en er te zijn voor zijn mensen als het nodig is. Blijkbaar is de wil voor het geven van ruimte en vertrouwen er wel, maar iets houdt ons tegen. Vaak wordt de schuld gelegd bij het ‘systeem’ of die ander. Maar is dat wel zo?

I n t e r v i e w

n i e u w e l e i d e r s 2 9

012033 Magazine NL.indd 29012033 Magazine NL.indd 29 17-02-12 14:3517-02-12 14:35

Wat zou het dan kunnen zijn?Leidinggevenden zijn groot geworden met het gedachtegoed ‘vertrouwen is goed, controle is beter’. Controle en beheer-sing zijn voor een groot gedeelte hun machtsbasis, datgene waar zij hun autoriteit aan ontlenen. Op persoonlijk niveau zegt de leidinggevende de ruimte aan zijn medewerker te wil-len geven, maar tevens is zijn/haar roep om controle groot. Daarnaast is mijn ervaring dat leidinggevenden in het bank-wezen ook vaak ‘willers’ en ‘doeners’ zijn. Kortom, gericht op actie en handelen (zoals hij of zij dat wil). En in een situatie met veel verandering, spanning en weinig tijd ontstaat het ‘foie gras’ management, leidinggevenden drukken door, vaak ten koste van het echte contact met medewerkers.

Hier zit volgens mij een belangrijke crux. Het willen beheer-sen van situaties is iets wat in ons menselijk (overlevings)-systeem zit. Als het spannend wordt, activeren we vaak onze automatische piloot, welke is ingesteld op het behouden van controle. En de bancaire omgeving versterkt deze behoefte om controle! Waar het volgens mij om draait is dat leiding-gevenden in hun gedrag opschuiven van controle naar ver-trouwen. Van willen en actie, vooral gericht op ‘snel’, naar meer luisteren en dialoog, oftewel ‘slow’. Deze verschuiving raakt m.i. diepe overtuigingen van mensen en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat iemand gaat begrijpen dat zijn/haar waarheid niet de waarheid hoeft te zijn van anderen? En dat hij/zij ook nog eens durft te vertrouwen op die andere waar-heid? Dat stilstaan bij wat je doet en waarom, misschien wel de grootste vooruitgang is?

Welke rol heeft vertrouwen hierbij?Vertrouwen is een groot en soms beladen woord. Iemand aanspreken op vertrouwen is dermate persoonlijk dat het vaak voelt als een aanval op iemand’s integriteit. Uit onder-zoek blijkt dat de leider een cruciale rol speelt bij het verho-gen van het vertrouwen in de organisatie. Niet alleen heeft hij een taak naar anderen om het vertrouwen zo goed moge-lijk vorm te geven. Covey stelt dat vertrouwen betekent dat de leider eerst sterk naar zichzelf moet kijken. Pas als de leider zichzelf goed kent en weet waar hij voor staat, kan hij vorm geven aan een juist organisatievertrouwen.

Al langer wordt ervoor gepleit dat binnen management control en risicomanagement meer aandacht moet komen voor aspecten als leiderschap en vertrouwen. Let wel, bo-venstaande betekent niet dat er geen aandacht meer moet zijn voor procedures, controles etc. maar m.i. dienen deze instrumenten vooral gebruikt te worden vanuit een lerende, positieve instelling i.p.v. een kritisch afrekenende. Dat be-tekent niet top-down maar vooral een kritische horizontale houding. En dat kan, als je als leidinggevende deze instru-menten ook hanteert vanuit de overtuiging dat de ‘kracht van mensen’ leidt tot de mooiste resultaten!

Voor mij onstaat vertrouwen vanuit een tweetal invalshoe-ken, namelijk:• “vertrouwen op of door” (betrouwbaarheid door protocol-

len, rapporten, codes en toezicht)• “vertrouwen in” (gedrag, normen, waarden).

Tussen deze begrippen is een wisselwerking nodig. Het één kan niet zonder het ander.

Je geeft aan dat binnen de fi nanciële dienstverlening veel geïnvesteerd wordt in het ‘in control’ zijn. Daar-mee moet de fi nanciele sector het vertrouwen weer te-rugwinnen, maar dit lijkt nog niet zo goed te lukken. Waar zit dit volgens jou in? Een mooie uitspraak die ik gelezen heb is:Vertrouwen groeit als controles uitwijzen dat beslissingen van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toever-trouwd goed zijn. Maar: vertrouwen groeit vooral als degene aan wie het vertrouwen wordt geschonken, niet behept is met de drijfveer van de hebzucht, zijnde rijkdom, reputatie, roem. (Eric van der Loo e.a.)

Hierin komt m.i. de ‘achilleshiel’ van de sector naar voren. De fi nanciële sector tracht vooral haar betrouwbaarheid en deskundigheid aan te tonen middels rapporten en codes. Een bestuurder van een fi nanciele instelling gaf onlangs aan dat “het vertrouwen niet meer voldoende is, het moet ook op pa-pier blijken”. En hoewel dat rationeel gezien waar is, zeker vanuit de control en compliancehoek gezien, merk ik bij me-

de leider eerst sterk naar zichzelf moet kijken. Pas als de leider zichzelf goed kent en weet waar hij voor staat, kan hij vorm ggeven aan een jjuist orgganisatievertrouwen.

“het vertrouwen niet meer voldoende is, het moet ook op pa-pier blijken”. En hoewel dat rationeel gezien waar is, zeker vanuit de control en complp iancehoek geg zien, merk ik bij j me-

n i e u w e l e i d e r s3 0

I n t e r v i e w

012033 Magazine NL.indd 30012033 Magazine NL.indd 30 17-02-12 14:3517-02-12 14:35

zelf weerstand bij zo’n uitspraak. De maatschappij vraagt m.i. niet (alleen) om dit soort betrouwbaarheid, maar ageert vooral tegen ‘de drijfveer van de rijkdom, reputatie, roem’ binnen de bancaire sector. Dit gaat over gedrag, normen, waarden, over contact, over mensen!

En als het over mensen gaat, dan is het m.i. van groot belang om vooral te praten over het vertrouwen en betrouwbaar-heid binnen de organisatie. Hoe ervaren medewerkers en lei-dinggevenden het vertrouwen in elkaar? Hoe betrouwbaar en transparant is de organisatie richting medewerkers? Is de leidinggevende nog echt ‘in contact’ met zijn medewerkers? Durft die leidinggevende zichzelf te laten zien? Wie hij is, wat hij denkt?

Maar wat betekent dat dan precies?“Er is nog nooit een directeur ontslagen vanwege slechte commerciële resultaten, er zijn er vele gesneuveld omdat men niet ‘in control’ was”, is een veelgehoorde uitspraak in mijn wereld. Dit geeft de spanning aan voor de leidingge-vende en geeft ook de belangrijkheid aan van het thema ‘in control’.

Ik denk dat leidinggevenden in situaties waarin men denkt niet meer ‘in control’ te zijn, in een ‘controlespasme’ terecht komen. Zij voeren nieuwe controles en procedures in, rennen van het ene overleg in het andere, schrijven rapportages en vergeten (of hebben er gewoonweg geen tijd meer voor) om het contact te onderhouden met hun collega’s. En hebben, gezien bovenstaande uitspraak, hier ook goede redenen voor.

Dit gedrag leidt ertoe dat wat de leidinggevende zegt (ver-trouwen, ondernemerschap) niet meer overeenkomt met wat hij/zij doet en laat zien (meer controle, minder gevoel van vertrouwen). Medewerkers ervaren minder aandacht en zien dat er steeds minder ruimte komt voor het maken van fouten. Er ontstaat een gevoel van afrekenen, men wordt terughoudend (juist minder ondernemerschap, initiatief en verantwoordelijkheid). Daarmee worden de resultaten eer-der slechter dan beter en ontstaat er nog meer behoefte aan controle, wat leidt tot meer wantrouwen en de cirkel is rond (het muizenrad waarin we rennen)!De balans tussen ‘vertrouwen op’ en ‘vertrouwen in’ is weg en verslechterd door dit muizenrad. Ik denk dat het publiek, maar ook medewerkers binnen de fi nanciele sector meer op zoek zijn naar ‘vertrouwen in’, het vertrouwen in de mens, in elkaar.

En wat betekent dit voor je eigen rol als leidinggeven-de? Hoe organiseer je dit ‘vertrouwen in’?Oei, dat is een moeilijke vraag. Eigenlijk zou je dat aan mijn collega’s moeten vragen. Ik denk dat dit vooral begint bij mijn eigen veronderstellingen. Ik ben er van overtuigd dat medewerkers iets constructief willen bijdragen en vooral op zoek zijn naar waardering, aansluiting en ontwikkeling. Ik geloof dat ‘de kracht van mensen’ een organisatie maakt of breekt. Ik krijg energie van het bijdragen aan die ontwikke-ling van mensen en van daaruit volgt m.i. ook het organisa-

tieresultaat. Ik probeer er altijd te zijn voor mijn collega’s (letterlijk en fi guurlijk) als het nodig is. Ik spreek de taal van zowel de controlekant als die van de menskant en ik denk dat ik deze met elkaar kan verbinden.

Daarnaast tracht ik vooral veel te vragen en te luisteren. Niet alleen over ‘hoe’ iets moet, maar vooral ‘waarom’. Mis-schien nog wel het belangrijkste, ik probeer consistent te zijn in wat ik zeg en doe. Bovenstaande klinkt allemaal mooi, maar is niet altijd eenvoudig, zeker niet gezien het span-ningsveld tussen fl exibiliteit en beheersing in organisaties. Voor vragen en luisteren is tijd nodig en vaak is tijd het eer-ste wat er niet is, gezien alle dingen die ‘moeten’. En welke keuze maak je dan als leidinggevende?

Daarom denk ik dat die spanning tussen controle en ver-trouwen vooral een spanning is in mijzelf. Als het spannend wordt, durf ik dan ‘in mijn onzekerheid’ te blijven en niet meteen over te gaan op meer controle? Durf ik te blijven staan voor mijn beslissing, ondanks de (persoonlijke) gevol-gen die dat met zich mee kan brengen? Durf ik dan ook echt mensen die ruimte te geven om fouten te maken en als dat gebeurt, blijf ik dan ook in die medewerker geloven en geef ik hem/haar ruimte om ervan te leren? Als ik dat niet doe, durf ik dan ook echte kritiek te accepteren, om van te leren en waar nodig sorry te zeggen? Allemaal vragen waar ik niet alleen zelf het antwoord op kan geven, maar waar voor mij ook het ‘in contact’ met mijn collega’s over gaat. En allemaal zaken die wel steeds beter gaan, maar waar ik ook met val-len en opstaan mee aan het oefenen ben.

Het jezelf kennen betekent voor mij inzicht hebben in mijn eigen overtuigingen, de wijze waarop mijn eigen gedrag overkomt bij anderen, inzicht hebben in mijn eigen defen-sieve strategieën en primaire reacties, maar vooral ook om deze bespreekbaar te durven maken. Vanuit dit bespreek-baar maken kan herkadering van overtuigingen ontstaan. Het ‘in contact’ zijn met mijzelf en mijn collega’s is dus voor mij de basis van het ‘in control’ zijn.

Kortom, in een wereld waar m.i. toezicht, compliance en con-trole belangrijke begrippen zijn, waar willen en doen hoog in het vaandel staan, probeer ik vooral interactie, dialoog en refl ectie te faciliteren. Eerst maar eens vertragen en verbin-den alvorens te versnellen!

Hans Kwakman is 42 jaar en werkte binnen het

retailbankieren in diverse leidinggevende func-

ties. Sinds 2008 werkt hij als zelfstandig interim

professional en organisatieadviseur. Zijn fascina-

tie ligt op het gebied van leiderschap, vertrouwen

en controle en het verbinden van deze factoren. Hoe organiseer je betrouwbaar-

heid? Waar laat je de controle los en begint het vertrouwen in jezelf en in de

anderen? Zijn vakexpertise ligt op het terrein van bankieren en op het gebied van

strategie,control en compliance, leiderschap en verandervraagstukken.

n i e u w e l e i d e r s 3 1

I n t e r v i e w

012033 Magazine NL.indd 31012033 Magazine NL.indd 31 17-02-12 14:3517-02-12 14:35