ChannelConnect 2 | APRIL 2011

De Nieuwe Verkoper I Pim Hilferink

ChannelConnect 2 | APRIL 2011

De Nieuwe Verkoper P11

De Nieuwe VerkoperEr zijn steeds meer organisaties die – met uiteenlopende motieven - Het Nieuwe Werken willen invoeren. Dat schept zowel uitdagingen als kansen voor resellers. Ze krijgen te maken met De Nieuwe Klant, die meer en andere dingen vraagt dan voorheen, en die op een andere manier bediend en tevreden gehouden moet worden. Om succesvol te zijn zal hij, voordat hij De Nieuwe Klant kan binnenhalen, eerst zichzelf en zijn organisatie moeten aanpassen. ‘Practise what you preach’ is een absolute voorwaarde, maar niet iets dat je in een paar maanden voor elkaar kunt krijgen.

P10 De Nieuwe Verkoper

Die veranderingen hebben ook hun weerslag op het verkoopproces. “Het spreekt vanzelf, dat wanneer je veel dichter op de huid van je prospects en klanten kruipt, je ook goed moet weten waar hij zich mee bezighoudt,” vertelt Babs Sturkenboom, marketing manager bij QUBE. “Om die reden hebben we ervoor gekozen om ons te focussen op die terreinen waarin we in de afgelopen jaren bijzondere ervaring hebben opgedaan: urenschrijvende organisaties en hospitality. Waar we vroeger met folders en powerpoint presen-taties een verkoopgesprek met de it-manager aangingen om het ‘ijzer’ en pakketsoftware aan de man te brengen, beginnen we nu met het delen van kennis met prospects en relaties, via seminars, microblogs of twitter. Daaruit komen vragen die we met diverse middelen, zoals de procesinnovatietool Engage, een ict-scan, een social-media analyse of een Factor-4- index onderzoek, in kaart brengen en beantwoorden. Onze functie is inmiddels veel breder dan in het verleden, we leveren niet meer alleen meer tools en technische support, we adviseren de klant organisatiebreed over de impact van (proces)veranderingen waarmee hij bij vernieuwing, aanpassing of uitbreiding van zijn it-systeem te maken krijgt. Onze omzet komt voor een steeds belangrijker deel uit organisatieadvies en trainingen in het gebruik van social media zoals LinkedIn of twitter. Voordat ze eraan beginnen staan mensen daar vaak sceptisch tegenover, totdat je ze kunt laten zien hoeveel waardevolle informatie je uit profielen en activiteiten kunt halen. Zo weet je nauwkeurig wie waarin geïnteresseerd is en kun je ze heel doelgericht en met minimale waste benaderen met de (commerciële) voorstellen die je voor ze hebt,” zo besluit Sturkenboom.

Voordat je als reseller succesvol kunt zijn in de wereld van HNW zul je precies moeten weten waar het allemaal om draait en voor welke veranderingsprocessen je organisatie komt te staan. In die zin ben je als reseller je eerste klant, want je hebt je eigen ervaringen nodig om als Nieuwe Verkoper je klant te kunnen adviseren en te overtuigen.“Een aantal jaren geleden was je als reseller vooral bezig met ‘eiland-gerichte’ verkoop: je leverde tools voor hrm, financiën, logistiek, sales of erp. De dmu was top-down, de beslissing lag voornamelijk bij directie en management,” vertelt Albert Kooijman, directeur van ict-dienstverlener QUBE ICT Solutions uit Hoofddorp. “Maar flexibel werken en HNW hebben het landschap voorgoed veranderd. Als je nu een goed werkend systeem wilt opleveren en onderhouden moet je de werkwijze van het bedrijf en de organisatie meenemen in de adviezen. In de oude bedrijfssituatie was het vooral de baas die alles wist, tegenwoordig kun je niet meer voorbij gaan aan de opleiding en het kennisniveau van je medewerkers, voor wie het voor hun werkbeleving doorslaggevend is om daadwerkelijk invloed

Babs Sturkenboom, marketing manager QUBE

te hebben op de gang van zaken en de koers van de organisatie waarvoor ze werken. Dat betekent voor een leverancier, dat hij met veel meer stakeholders te maken krijgt,” aldus Kooijman.

HNW gaat niet om geldHNW is voor veel mensen vooral ‘cost driven’ - minder kantoor-ruimte, minder reiskilometers, hogere productiviteit per medewerker – maar de echte winst op langere termijn zit in de organisatieveran-dering die HNW teweeg brengt. Kooijman: “En daar zit meteen de crux: het aanschaffen van de spullen die HNW moeten faciliteren is zo gebeurd, maar de noodzakelijke gedragsverandering van het management vergt veel meer inspanning en tijd. Medewerkers kunnen niet langer op aanwezigheid worden gemanaged, het gaat om de toegevoegde waarde voor de organisatie. De generatie-Y lost een probleem heel anders op dan de oudere garde. Die laatste ging vooral zitten nadenken, de jongere generatie schakelt zijn sociale netwerken in en heeft binnen no-time een aantal suggesties voor

Albert Kooijman, QUBE: De Nieuwe Verkooppraktijk

Albert Kooijman, directeur QUBE

Babs Sturkenboom, QUBE : Eerst geven, dan ontvangen

een oplossing binnen. Ze vormen een netwerk van individuen die ervoor hebben gekozen om onder de vlag van een bedrijf samen te werken. Dat is heel anders dan ouderwets ‘bij een bedrijf in dienst te zijn.’ Wil je die individuen, die het kapitaal van je bedrijf zijn, blijven boeien en binden dan kom je niet onder een vorm van HNW uit.”

Zelfonderzoek als basisQUBE is daarom een aantal jaren geleden op zoek gegaan naar een nieuwe manier van werken en organiseren. “Ik kwam in aanraking met het door Microsoft en organisatieadviesbureau Boer & Croon ontwikkelde ‘Factor4 index’ onderzoek, waarmee je op basis van (anonieme) medewerkerenquêtes de sterke en zwakke punten van je organisatie in kaart brengt,” vertelt Kooijman. “De verbeterpunten pak je vervolgens met z’n allen of in projectteams aan. Dat klinkt eenvoudig, maar is het in de praktijk natuurlijk niet. Zo moet je de ‘waarom-vraag’ beantwoorden, medewerkers vertrouwen geven in plaats van te controleren en de angst en onzekerheid die reorga-nisatie meebrengt proberen weg te nemen. Dat, en het cultiveren van echte medewerkerbetrokkenheid, kost tijd. En dan praat ik niet in maanden, maar in jaren. En het proces heeft een open einde, je moet blijven veranderen, omdat de markt continu verandert. De grens tussen B2B en B2C vervaagt.”

In steeds meer organisaties bepaalt de ‘business’, de gebruikers, welke functionali-teiten ze van het ict-systeem verwachten, waar en wanneer ze werken, en met welke middelen. De it-afdeling dient dat te faciliteren, in plaats van, zoals in het verleden, te bepalen wat wel en niet mogelijk was met het systeem. Dat betekent niet alleen voor de it-afdeling of it-manager een flinke verandering. De verkoper of account manager heeft niet langer alleen te maken met technische en financiële aspecten, voordat die aan bod komen speelt zich een analyse- en adviestraject af, waarin hij samen met zijn collega’s de rol van vertrouwd adviseur op zich moet nemen. De marge uit verkoop van hard- en software wordt steeds meer ondergeschikt aan de inkomsten uit onderzoek, advies, begeleiding en implementatie.

ChannelConnect 2 | APRIL 2011

P12 De Nieuwe Verkoper

De Nieuwe Verkoper I Pim Hilferink

ChannelConnect 2 | APRIL 2011

De Nieuwe Verkoper P13

HNW en ArboDe ontwikkeling van HNW verloopt volgens Jan-Willem Jansen, innovatie-adviseur bij dienstverlener Arboz uit Baarn, veel trager dan je op grond van het ‘winstpotentieel’ zou mogen verwachten. In veel bedrijven zijn controledrang van het management en het ‘sturen op Excel-sheets’, zoals hij dat noemt een belemmering om van ‘urenschrijverij’ over te gaan naar het leveren van echt werk. Maar als dan eenmaal de kogel door de kerk is, heeft HNW tot gevolg dat de werkzaamheden in steeds mindere mate op kantoor zijn geconcentreerd.Maar waar dan vaak niet of onvoldoende aan wordt gedacht zijn de verplichtingen van de werkgever op het gebied van arbeidsomstandigheden. Die betreffen de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers, waarvoor hij ook bij werken buiten kantoor verantwoordelijk is. Bij kenniswerkers zijn de veiligheidsrisico’s meestal niet erg groot, maar op het gebied van beeldschermwerk stelt de wet eisen aan onderwerpen als zitpositie, zithoogte, lichtinval en klimaat. Op het gebied van welzijn gaat het om de psychosociale risico’s: hoe leuk is HNW, hoe zit het met sociale contacten?“Om de Arbo-risico’s te minimaliseren adviseren wij werkgevers om hun medewerkers maximaal 40 procent van hun werktijd met thuiswerk te laten invullen. Zo krijgen ze behalve een betere werk/privébalans ook nog voldoende collegiaal contact,” stelt Jansen. “Voor de praktische kant is een controle van de thuiswerkplek en het beschikbaar stellen van de juiste hulpmid-delen een goed preventiemiddel om lichamelijke klachten te voorkomen.Resellers en it-dienstverleners moeten deze aspecten in hun relatie met de klanten beslist meenemen. Het biedt bovendien nog upsell-mogelijkheden ook,” zo besluit Jansen. <<

“Als je je als reseller of dienstverlener wilt richten op HNW zijn er een paar dingen belangrijk”, zegt Jan Martijn Broekhof, commercieel directeur en mede-eigenaar van it-dienstverlener Computication uit Zeist. Het bedrijf is pas vijf jaar jong en heeft dus geen ‘last’ van een managementcultuur die moet veranderen, HNW zit in de genen. “Maar dat neemt niet weg dat je een helder en duidelijk concept moet hebben waarmee je je in de markt profileert. Wij zijn gestart onder het motto ‘fixed price, full service’ waarmee we ondernemers ontzorgen op het gebied van hun it-omgeving, zodat ze zich volledig op hun core-business kunnen richten. Maar daarvoor moet je wel weten wat die core-business inhoudt, zodat je pro-actief kunt adviseren en daarmee de klanttevredenheid – en dus de continuïteit van je contracten – veilig stelt,” aldus Broekhof. Computication is binnen de sector zakelijke dienstverlening gespe-cialiseerd op organisatie-adviesbureaus, brancheorganisaties en retailers. Het bedrijf heeft meer dan honderd opdrachtgevers, voor wie het over de 500 servers en enkele duizenden werkplekken beheert. “Met ons ‘fixed price, full service’ concept zetten we daar een goed systeem, dat mobiel, vast en thuiswerken omvat tegen een vast maandelijks bedrag tegenover. Als verlengstuk van de organisatie kunnen we dan ook een bijdrage leveren aan de omschakeling naar cloud-diensten en HNW, daar werken we tenslotte zelf ook mee,” zo besluit Broekhof. <<

“HNW is geen eenduidig begrip, mensen geven er soms een draai aan die hen het best uitkomt,” zegt Roland Hameeteman, directeur van e-office uit Houten. Hij startte samen met zijn toenmalige compagnon Rutger Stekelenburg twintig jaar geleden één van de eerste ‘HNW-bedrijven’ in ons land. “We zagen veranderingen in de maatschappij, die ook hun weerslag zouden hebben in het bedrijfsleven. De doorbraak van internet, gevolgd door die van sociale media, zorgde ervoor dat hoog opgeleide kenniswerkers de contactbehoefte, het delen van kennis en ervaring, die ze in hun studietijd waren gaan waarderen, ook terug wilden zien in hun werkomgeving. De bestaande organisaties waren indertijd ‘bastions van de industrie’, waar procesbesturing en controle moesten zorgen voor optimale productie. Managers werden opgeleid in deze logische proces-besturing, het gebruik van de ‘linker hersen-helft’. Maar een procesgerichte organisatie kan slecht omgaan met veranderingen, met flexibiliteit die medewerkers en klanten in toenemende mate van ze verlangen,” vertelt Hameeteman.

‘Corporate brain’Maar de meeste organisaties bestaan niet uit louter kenniswerkers, voor wie HNW in principe gesneden koek is. Bedrijven hebben te maken met zowel procesmatige als creatieve aspecten. De procesmatige kanten vragen om een strakke, gecontroleerde aanpak, terwijl de creatieve aspecten, de uitzonderingen op de regel, een flexibele, faciliterende benadering vergen. Hameeteman: “En dat vergt wat wij noemen het ontwikkelen van een ‘corporate brain’, waarbij de crux is dat de bedrijfsleiding een balans ontwikkelt tussen de linker- en rechter hersenhelft, tussen gestructureerd en tijd- en plaats ongebonden. Productie, logistiek en boekhouding gedijen het best binnen strakke kaders. Aan de andere kant hebben hrm, r&d, marketing en verkoop juist flexibiliteit en ruimte nodig om tot optimale resultaten te komen. Die les zullen ‘ouderwets’ geschoolde managers moeten leren: loslaten, vertrouwen geven en aansturen op basis van resultaat, niet op aanwezigheid.

Ze moeten zich realiseren dat het ‘proces’ relatief eenvoudig te koop is, en dat het onderscheidend vermogen, de in verkoop-land veel genoemde differentiatie, afhankelijk is van de ideeën en colla-boratieve instelling van de nieuwe werkers. Zo gezien is HNW de kraamkamer voor de toekomst van het bedrijf. Maar die kan alleen succesvol zijn wanneer de nieuwe werker tegenover de ruimte die het management biedt eigen verantwoordelijkheid, of zo je wilt, entrepreneurship zet,” zo besluit Hameeteman.

Roland Hameeteman, directeur e-office Jan Martijn Broekhof, mede-eigenaar Computication Jan-Willem Jansen, innovatie-adviseur Arboz

Roland Hameeteman, e-office: Een kwestie van de juiste balans

Jan Martijn Broekhof, Computication: Bewuste keuze